il report del capitale intellettuale - aimag spa · 2017-11-21 · il capitale intellettuale è il...

IL REPORT DEL CAPITALE INTELLETTUALE

MRC21605 Bilancio Int Aimag int 5-09-2005 9:53 Pagina 1

IL GRUPPO AIMAG

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INDICE

IL REPORT DEL CAPITALE INTELLETTUALE

Presentazione del Presidente 5

La mission e la strategia di Aimag 8

Il capitale intellettuale e la strategia 10di knowledge management

Il capitale umano di Aimag

Le competenze 16

Il turnover aziendale 24

Il clima aziendale 25

Alcune azioni di knowledge 28management

Il capitale organizzativo di Aimag

Il sistema informativo 33

La struttura organizzativa 41

La cultura 44

Il capitale relazionale di Aimag

La relazione con gli utenti dei servizi 49

La relazione con i Comuni: 53il rapporto con la struttura tecnica

La relazione con la comunità locale 59


LETTERE

Massimo MicheliniPresidente Aimag

Nell’economia della conoscenza, laperformance delle aziende e il vantaggiocompetitivo sono sempre più legati afattori quali le competenze del personale,l’innovazione, le relazioni con glistakeholder, la capacità di alimentareincessantemente un circolo virtuoso dicreazione, sviluppo, condivisione ediffusione delle conoscenze.Gli elementi evidenziati costituiscono ilcapitale intellettuale aziendale, ossia il sistema delle risorse immateriali che sono alla base delvantaggio competitivo e della creazione di valore.Il settore dei servizi pubblici locali ha subito profondi cambiamenti in questi ultimi anni; si èassistito alla modifica delle forme di intervento comunale, all’introduzione di nuovi assettigestionali e di specifiche normative settoriali. A questi cambiamenti abbiamo risposto cercando di «evolvere nella continuità». In unambiente turbolento come quello attuale abbiamo garantito la continuità e la qualità deiservizi erogati e, nel contempo, abbiamo attuato cambiamenti strategici, organizzativi edoperativi facendo leva, soprattutto, sulle risorse immateriali, sulle conoscenze, sullecompetenze, sui meccanismi operativi, in altre parole, sugli aspetti «soft» della gestione.Riteniamo che il nostro capitale intellettuale sia una delle determinanti fondamentali dellaperformance attuale e, soprattutto, dello sviluppo futuro. Siccome le risorse immateriali, ancorché cruciali per la creazione di valore, vengono«trascurate» dal bilancio di esercizio, abbiamo scelto di «metterci in gioco» e di redigere unreport per «raccontare» una parte del nostro presente e che cosa stiamo facendo per costruireil nostro futuro. In questo report vogliamo «rendere conto» del nostro capitale intellettuale,dei suoi punti di forza e di debolezza, delle attività che poniamo in essere per migliorarlo e pergarantirci un futuro prospero.Consideriamo questo report il «culmine» e il «punto di partenza» di un processo di sviluppo eattenzione alle risorse immateriali che è cominciato alcuni anni or sono. Da sempre siamo abituati a una riflessione interna per soddisfare al meglio i nostristakeholder, in particolare gli utenti ed i Comuni. Un punto di svolta, in questo senso, è stata l’introduzione del sistema qualità, negli anniNovanta, che ci ha consentito di adempiere al meglio a quanto stabilito nei contratti di serviziocon i Comuni e di rispettare gli standard di prestazione verso gli utenti. L’implementazione di un sistema qualità non è stata vissuta dall’azienda come il sempliceottenimento di una certificazione, bensì come l’adozione di una filosofia del miglioramentocontinuo, volta alla ricerca della qualità non solo nell’erogazione dei servizi all’utente finalema anche nell’agire quotidiano e, quindi, nello svolgimento di ogni attività aziendale. La redazione del report di sostenibilità, lo scorso anno, ci ha consentito di esaminare con piùattenzione il rapporto con i nostri stakeholder e di comunicare come i buoni risultati economici

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aziendali siano conseguiti nella logica del rispetto dell’ambiente e di tutti i nostri interlocutori.Ecco perché riteniamo che il report del capitale intellettuale sia il «culmine» di un processo diattenzione alle risorse immateriali che è cominciato da alcuni anni.Allo stesso tempo, lo consideriamo un «punto di partenza». La redazione del report delcapitale intellettuale è stata un momento di crescita per l’azienda: ci siamo messi indiscussione, ci siamo interrogati su che cosa stiamo facendo per prenderci cura delle nostrerisorse intangibili. Questo report è stato lo stimolo per analizzare più approfonditamente i rapporti con gli utentie con i dipendenti, per comprendere come si crea, si sviluppa e si diffonde la conoscenza nellanostra azienda. La riflessione ha dato un contributo a chiarire alcuni aspetti della nostra strategia, adevidenziare non solo i nostri punti di forza ma anche di debolezza, ad identificare le attivitàche ci consentiranno di accrescere il capitale intellettuale e, attraverso esso, il valoredell’azienda.La redazione di un report del capitale intellettuale destinato non solo al management, marivolto anche all’esterno, si inquadra nella nostra idea che bisogna «fare bene, saper fare e farsapere». Le conoscenze, le competenze, la tecnologia sono cruciali per svolgere efficientemente edefficacemente le attività ed erogare servizi di qualità elevata. Allo stesso tempo, la trasparenzainformativa è un fermo valore per la nostra azienda, legato alla «cultura del rispetto» deglistakeholder che da sempre ci caratterizza. Per «collaborare» a costruire il futuro di Aimag, tutti coloro che si relazionano con noi,dipendenti, utenti, finanziatori, comunità locale, debbono riporre fiducia nel nostro operato e,per avere fiducia, è necessario che conoscano la nostra realtà, la nostra strategia, la nostraorganizzazione.

LETTERE

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La mission e la strategia di Aimag

Aimag è un’azienda che opera nell’Italiacentro-settentrionale, nel settore dei servizipubblici locali. La missione dell’azienda è

Azioni orientateal valore

quella di «creare valore per tutti glistakeholder». Ciò comporta un’azionefisiologicamente orientata al lungo termine,volta a potenziare le competenze distintivee a soddisfare le esigenze del cliente,offrendo servizi di qualità elevata e nontrascurando l’attenzione ai prezzi.

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LA MIGLIORE QUALITÀ AI

PREZZI SOSTENIBILISoddisfazione dei bisogni

del cliente con servizi di qualità al giusto prezzo

CRESCIAMO PER

QUANTO SAPPIAMOCrescita coerente

con le competenze distintive

GESTIONE DI SERVIZI PUBBLICI

LOCALI NELL’ITALIA CENTRO

SETTENTRIONALE

ORIENTAMENTO A

LUNGO TERMINE

CREIAMO VALORE

RISPETTO E COLLABORAZIONE

A CHI LAVORA CON NOI

> Rispetto delle normative ambientali> Investimenti per il territorio> collaborazione con gli stakeholder

PIÙ CLIENTI PER PIÙ SERVIZI

> Competizione per il mercato (partecipazione a gare per le concessioni) e nel mercato (clienti finali)> Ampliamento della gamma dei servizi> Miglioramento degli standard di servizio

FACCIAMO LE COSE PER BENE

> Attenzione alle competenze> Attenzione ai costi> Attenzione all’etica


Creare valore per tutti glistakeholder

La creazione di valore per tutte le partiinteressate si sostanzia in alcuni obiettiviprincipali:

> generare alta redditività;

> erogare servizi «tradizionali» di elevataqualità e con prezzi «sostenibili»;

> ampliare la gamma di servizi offertiattraverso l’innovazione continua efacendo leva sulle competenze delpersonale ed organizzative;

> effettuare investimenti per migliorare larete e, quindi, il territorio in cui si opera;

> valorizzare l’ambiente fisico e sociale.

A ben vedere, accanto agli obiettivi dicrescita della redditività, vi sono quellisociali ed ambientali. Tali obiettivipossono risultare talvolta contrastanti ecreare trade-off di difficile soluzione ma,considerando il ruolo istituzionalmentesvolto da Aimag, nessuno di essi puòessere considerato prioritario agli altri.Tutti sono egualmente importanti, tutticontribuiscono al progetto aziendale di«creare valore».Il miglioramento della redditivitàdell’azienda è perseguito attraverso laricerca di nuove fonti di profitto e facendoleva sulla strategia produttiva (es.:miglioramento della struttura dei costi edell’utilizzazione degli asset).In particolare, la ricerca di nuove fonti diprofitto è realizzata attraverso un«modello industriale di collaborazione»che garantisce sia l’indipendenza diciascuno dei partecipanti sia lacondivisione delle rispettive conoscenze.Ciò risponde ad una precisa scelta diAimag di creare prospettive di sviluppo

non solo attraverso l’acquisizione bensì,prevalentemente, mediante alleanze conaltre aziende, ad esempio favorendo lacostituzione di ATI.Inoltre, dato che il prezzo di erogazionedei servizi tradizionali (gas, acqua eambiente) è generalmente imposto econsiderando che le politiche di crossselling hanno ancora ad oggi dimensioniquantitative contenute, l’incremento dellaredditività è perseguito attraversostrategie di crescita finalizzate adallargare la quota di mercato dei servizitradizionali erogati a Comuni non soci,grazie alla vincita di gare per laconcessione dei servizi di distribuzione.Un’importante fonte di crescita, sullaquale si investe in maniera crescente, èl’innovazione dei servizi erogati. Aimag èconscia di aver sviluppato, negli anni,alcune competenze «eccellenti», nateall’interno del core business, che possonoessere vendute sul mercato ad altreaziende, multiutility e non.Inoltre, bisogna evidenziare che Aimagripone attenzione alla realizzazione diinvestimenti che consentano diaumentare il valore dell’azienda.La valorizzazione dell’ambiente fisico esociale si concretizza in una serie quantomai variegata di obiettivi strategici:

> mantenere un congruo livello diinvestimenti per garantirel’adeguatezza e la funzionalità delleinfrastrutture nel territorio;

> rispettare l’ambiente fisico circostantenello svolgimento dell’attività;

> minimizzare le cause dei conflitti sociali che conseguono da un negativo impatto ambientale o da comportamenti «scorretti» verso gli stakeholder.

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Per conseguire gli obiettivi economici esociali e soddisfare utenti e clienti, Aimagfa leva sullo svolgimento efficace edefficiente dei processi aziendali e sullacomponente umana, in particolare, sullecompetenze di cui è portatrice. Altrettantoimportanti sono i sistemi informativi, lastruttura organizzativa e i meccanismioperativi (es.: sistema di controllo digestione, sistema di gestione delpersonale, ecc.) che, nel tempo, sono statisviluppati e che permettono di ottimizzarelo svolgimento delle attività e di cambiarerapidamente a fronte di nuove esigenzestrategiche. Questi fattori sonoindissolubilmente legati alla realtàaziendale e rappresentano fonti divantaggi competitivi difficilmente imitabilie su cui si fa leva per creare valore.Le risorse immateriali rappresentano, perAimag, non tanto «alcune» tra le risorsecritiche, bensì «le risorse critiche». La lorooculata gestione influenza in manieradeterminante la performance aziendale.Questa è la riflessione che ha portatol’azienda a monitorare più attentamente ilcapitale intellettuale, a esplicitare lastrategia di creazione e sviluppo dellostesso e a misurarne la performance.

Le componenti immateriali come“risorse critiche”

Il capitale intellettuale e la strategia di knowledge management

Il capitale intellettuale è il sistemadelle risorse immateriali aziendali chesono alla base della creazione delvantaggio competitivo e che spieganouna parte del differenziale tra valoreeconomico (o di mercato) diun’azienda e valore che emerge dalbilancio di esercizio.Il capitale intellettuale può esserearticolato in tre categorie: capitaleumano, capitale organizzativo ecapitale relazionale.Il capitale umano è l’insieme delleconoscenze, capacità, competenze eabilità possedute dai dipendenti chepermettono di svolgere in manieraefficace ed efficiente le attivitàaziendali.Il capitale organizzativo è laconoscenza codificata, strutturata inqualche elemento «tangibile», che larenda condivisibile al personaleaziendale e, quindi, trasmissibile neltempo e nello spazio. Esempi di risorseimmateriali che compongono ilcapitale organizzativo possono essere:brevetti, database, procedure, strutturaorganizzativa, sistema informativo,sistema di controllo di gestione, ecc.Il capitale relazionale comprende tuttele relazioni che l’azienda instaura con iprincipali stakeholder, non soloclienti/utenti ma anche fornitori,comunità locale, finanziatori, ecc.Relazioni consolidate e forti con glistakeholder conferiscono valore adun’azienda in quanto sono espressionedi una redditività duratura.La gestione efficace ed efficiente del

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“Gestire la conoscenza”per creare valore

capitale intellettuale aziendale richiedeche vengano gestite singolarmente lemolteplici componenti dello stesso e,soprattutto, i legami tra di esse, inmodo tale che si possa instaurare uncircolo virtuoso che portaall’accrescimento del valore delcapitale intellettuale e, diconseguenza, del valore aziendale.Fondamentale, per l’azienda, ègenerare continui interscambi tracapitale umano, organizzativo erelazionale. Le conoscenze e le ideedei singoli possono diventarepatrimonio comune, sedimentatonell’organizzazione tramite lacreazione di database, software,procedure, ecc.Le conoscenze individuali, a loro volta,aumentano, si ampliano e siapprofondiscono se si ha la possibilitàdi «attingere» al patrimonioconoscitivo e alle esperienze di altrisoggetti. Inoltre, le conoscenze sonofondamentali per gestireadeguatamente il rapporto con i clientie, più in generale, con gli stakeholdersenza improvvisazione e facendo levasugli elementi fondamentali chegenerano soddisfazione. La capacitàdell’azienda di sviluppare il circolovirtuoso appena descritto è alla basedella creazione di valore.Il capitale intellettuale è, a ben vedere,«capitale di conoscenza». Lecompetenze sono basate sullaconoscenza tacita degli individui, idatabase altro non sono se nonconoscenza strutturata, i rapporti congli stakeholders dipendono dallaconoscenza che essi hannodell’azienda e dalla fiducia cheripongono nel suo operato nonchédalla conoscenza che l’azienda ha di

essi e dalla sua capacità direlazionarsi. I sistemi di gestione sonoflussi organizzati di informazioni che creano conoscenza.Ad esempio, il controllo di gestionecrea conoscenza sull’andamentoeconomico dei servizi, la gestione delpersonale sulle attività, sull’autonomiae sulle responsabilità delle singoleposizioni, ecc.Gestire il capitale intellettuale vuolquindi dire «gestire la conoscenza» e,in particolare, il suo processo dicreazione, sviluppo e diffusioneall’interno di un’organizzazione.Questo processo deve essereaccuratamente governato pergarantirne la fluidità e per assicurarsiche le azioni di sviluppo della stessasiano orientate al raggiungimentodegli obiettivi strategici, alla creazionedi valore per l’azienda, per gli utenti eper tutti gli stakeholder.Aimag ha, quindi, formulato unastrategia di knowledge management,coerente con le linee essenziali diquella aziendale e finalizzata asviluppare il capitale intellettuale e,pertanto, a creare valore.Gli obiettivi di knowledgemanagement individuati sono iseguenti:

> attrarre e fidelizzare risorse qualificatee sviluppare un ambiente di lavorosereno e stimolante, in cui ciascunindividuo si senta coinvolto in unprocesso di crescita personale eprofessionale;

> garantire un livello elevato dicompetenze e di commitment delpersonale per svolgere in manieraefficace ed efficiente l’attività;

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Valoreaziendale

Strategiaaziendale

Strategia e obiettivi di knowledge management

Risorse immaterialicritiche

Azioni di sviluppo del capitale intellettuale

Indicatori di performance del capitale intellettuale

> supportare la condivisione e ladiffusione della conoscenza attraversolo sviluppo di una cultura di teamworke promuovendone la strutturazionemediante la realizzazione di sistemi distorage, di procedure, ecc.;

> stimolare lo sviluppo della culturadell’innovazione e del cambiamento,della capacità di ascolto delle esigenzedegli stakeholder per comprenderne ibisogni e soddisfarne le esigenze,creando un rapporto di partnershipcon i Comuni serviti e innovando iservizi offerti.

Quelle appena esposte sono delle «sfide»che Aimag si è posta e che consentono disviluppare il capitale intellettuale.Nelle pagine che seguono si esamineràil valore del capitale intellettuale.Esso dipende dalla coerenza dellerisorse immateriali con la strategiaaziendale e dalla loro capacità diessere di supporto alla realizzazionedella stessa.Alla luce degli obiettivi aziendali e dellastrategia di knowledge managementverranno enucleati i criteri in base aiquali esprimere il valore del capitaleumano, di quello organizzativo e diquello relazionale. Attraverso degliindicatori verranno messe in evidenzale loro caratteristiche distintive e leazioni poste in essere per il loromiglioramento e la loro crescita.Infine, è opportuno sottolineare chequesto report si focalizza solo sualcune delle risorse immateriali diAimag, quelle maggiormente criticheper il miglioramento della performanceaziendale e su alcuni degli indicatoriche il management prende inconsiderazione per la loro gestione.

Le sfide diKnowledge

management

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??

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IL CAPITALE UMANO DI AIMAG


Il capitale umano comprende leconoscenze tacite, le competenze e ilknow how dei dipendenti di un’azienda,che sono alla base dello sviluppo delprocesso di creazione e diffusione dellaconoscenza.Aimag crede che le persone e lecompetenze di cui sono portatrici siano lesue risorse più importanti, gli elementi allabase della creazione di valore e dellosviluppo del vantaggio competitivo.Per aumentare il livello e la qualità dellecompetenze è necessario investire nellacrescita dei dipendenti, coinvolgendoli inprogetti di interesse aziendale in cuipossano migliorare le loro professionalità eacquisire nuovo know how, creare unambiente stimolante, in cui si possalavorare serenamente, in cui sia facilescambiare informazioni, idee e cooperareper il raggiungimento di obiettivi comuni econdivisi.Il capitale umano non è di proprietàaziendale, quindi, il suo valore dipende siadal livello e dalla qualità delle competenzesia dalle capacità di fidelizzare i dipendentiriducendo il più possibile il rischio diperdere essi e le loro conoscenze.Fondamentale è avere dipendenti «fedeli»


Personalepiù giovane

e qualificato

che, trovando soddisfazione nello svolgerei propri compiti e stimolati da un ambientesereno e dinamico, siano disposti a «dareil meglio», abbiano obiettivi individualicoerenti con quelli aziendali e siano inclinia condividere e diffondere le proprieconoscenze.Alla luce di queste brevi considerazioni,per misurare adeguatamente il capitaleumano è opportuno porre attenzione siaal livello delle competenze e delleconoscenze individuali sia a tutte quellecaratteristiche del rapporto azienda-dipendenti che sono espressive dellasolidità dello stesso (es.: clima aziendale,soddisfazione e motivazione deidipendenti). Verranno, inoltre, messe inevidenza alcune delle attività poste inessere per accrescere il capitale umano.

Le competenze

Negli ultimi anni il personale di Aimag ècresciuto costantemente arrivando aregistrare un incremento del 6,54% nel2004, con una percentuale di neo assuntipari al 13,07%. I giovani sonofondamentali per la strategia di crescita edi sviluppo aziendale, soprattutto perl’energia, l’entusiasmo e le nuoveconoscenze che essi apportano e perl’attitudine a «crescere» e ad imparare che,generalmente, li caratterizza. L’età mediadei dipendenti aziendali staprogressivamente diminuendo mentre staaumentando il livello di scolarizzazione.Infatti, crescono progressivamente sia lapercentuale di dipendenti laureati siaquella di dipendenti diplomati.L’aumento del livello di scolarizzazione èfrutto di una precisa politica aziendale inquanto, negli ultimi anni, hanno acquistatoun peso crescente le attività di supporto e,

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La crescita dellecompetenze migliorala performance economica

nel contempo, anche le attività operativeche, per essere eseguite adeguatamente,richiedono conoscenze specifiche semprepiù qualificate.

2002 2003 2004

Età media dei dipendenti 41,19 41,51 40,91

Distribuzione dei dipendenti per livello diistruzione

2002 2003 2004 var %‘04-’02

Scuola 42,72% 40,58% 36,62% - 14,28%dell'obbligo

Diploma 6,80% 6,82% 7,69% 13,09%di qualifica

Diploma 38,19% 39,94% 42,46% 11,18%di maturità

Laurea 12,29% 12,66% 13,23% 7,65%

La crescita delle competenze è unaricchezza per Aimag, in quanto influenza laqualità delle attività svolte e, quindi, laperformance economica; nel contempo, èuna ricchezza anche per gli individui chemigliorano la propria professionalità. Peranalizzare meglio il contributo che lecompetenze danno all’attività aziendale eal suo valore, esse sono state articolate inquattro tipologie principali a cuicorrispondono diverse strategie di crescita:

> competenze tecniche e operative di baseper attività standard: competenze che isoggetti debbono possedere per svolgerele attività che caratterizzano il lorolavoro;

> competenze eccellenti: competenze allabase dell’erogazione di servizi innovativirispetto al core business dell’azienda (es.:progettazione e realizzazione impianti ereti gas e acqua);

> competenze manageriali: competenzenecessarie per svolgere un ruolo digestione delle risorse umane, finanziarie,di coordinamento dei progetti, ecc.

> competenze ad hoc: competenzegeneralmente collegate a specificiobiettivi (es.: inserimento di un nuovosistema informatico gestionale,adeguamento normative, pianoqualità/ambiente/sicurezza) e focalizzatesu temi e progetti nuovi.

Per ciascun dipendente di Aimag sono stateindividuate le competenze da possedereper svolgere i compiti assegnati e, persvilupparle adeguatamente, vieneeffettuata attività formativa mirata.Nel report non si focalizzerà l’attenzionesulle competenze tecniche ed operative perattività standard, poiché si riferiscono aconoscenze ed abilità che tutto il personaledeve possedere per svolgere il propriolavoro e che sono costantemente oggettodi attività formativa. Gli individui che nonposseggono tali competenze sono,essenzialmente, solo i neo assunti che sonoancora in formazione.L’attenzione verrà centrata essenzialmentesulle competenze manageriali, di quadri edirettivi, e su quelle eccellenti. Infatti, icambiamenti intercorsi negli ultimi anni, alivello ambientale, strategico edorganizzativo hanno richiestoun’evoluzione del comportamento e dellecompetenze di quadri e dirigenti, chedebbono avere non solo conoscenzetecniche ma anche di tipo manageriale,tipicamente gestionali.Inoltre, l’attenzione verrà rivolta anche allecompetenze eccellenti proprio perl’importanza crescente che esse stannoacquisendo in ambito strategico, ai finidell’erogazione di servizi innovativi

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Economiche0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Informatiche Marketing Organizzazionee qualità

Progetti Risorse umanee gruppo

fondamentali per la crescita aziendale.

Le competenze manageriali

Le competenze manageriali sonoriferite a quadri e direttivi. Nellospecifico, sono state individuate 19competenze managerialisostanzialmente riconducibili alleseguenti categorie: gestione risorseeconomiche (es.: lettura del bilancio,elaborazione di business plan, ecc.),informatiche (es.: Power point), dimarketing (es.: abilità negoziali,offering, public speaking, pricing, ecc.),organizzative (es.: problem solving,gestione per processo e per commessa,ecc.), gestione progetti (es.: projectmanagement), gestione risorse umanee gruppi (es.: teamwork).Nel 2004 è stata condotta dall’arearisorse umane un’indagine finalizzata a


Le competenzemanageriali:

leva perevolvere nella

continuità

identificare, per ciascun dirigente,quadro e direttivo le competenzemanageriali necessarie per svolgere leattività assegnate, a misurare il livellodelle competenze stesse e adidentificare eventuali gap da colmareattraverso una specifica attività diformazione. Il livello delle competenzeè stato misurato utilizzando una scalada 1 a 3, dove 1 rappresenta il valoreminimo e 3 il più elevato.Dai risultati emersi dall’indagine sievince che il livello medio dellecompetenze è pari a 1,85 con valorimedi più elevati per quanto concerne lecompetenze cosiddette di marketing,riconducibili, in particolare, allacapacità di preparare offerte o progetti.Non destano particolarepreoccupazione i valori relativamentepiù bassi rilevati nell’ambito dellecompetenze informatiche e di

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Livello medio delle competenze manageriali



Le competenzeeccellenti in costanteevoluzione

organizzazione e qualità in quanto,all’interno delle competenzemanageriali, esse sono quelle piùtecniche e, quindi, più facilmenteinfluenzabili attraverso un’attività diformazione mirata, non riguardanoaspetti comportamentali o attitudinipersonali.In generale, il livello medio dellecompetenze raggiunge valori buoni manon molto elevati. Ciò deve essere lettoalla luce del cambiamento al quale èstata sottoposta Aimag e, inparticolare, i suoi quadri e direttivi(middle management). Essi, infatti,sono stati tra i primi soggetti a dovermutare per permettere all’azienda dicompetere in un ambiente turbolento ein concorrenza. I cambiamenti hannoriguardato aspetti tecnici e, soprattutto,comportamentali. Il punteggioottenuto, quindi, mostra che il processodi cambiamento è ancora in atto ed èstato il punto di partenza per definire,in maniera razionale e oggettiva, latipologia dei percorsi formativi daoffrire a ciascun soggetto coinvoltonell’indagine.

Le competenze eccellenti:fonte di innovazione

Una delle principali leve per la crescitafutura di Aimag è l’erogazione di serviziinnovativi ottenuti utilizzando lecompetenze «eccellenti» che, nel corsodel tempo, sono state sviluppate.La consapevolezza del possesso di talicompetenze e della possibilità di«sfruttarle» per differenziare i serviziofferti sul mercato è il frutto di unprocesso organizzativo di analisi dellecompetenze possedute e delle esigenze,espresse o latenti, del mercato nonché

della comprensione delle propriecapacità di soddisfare tali bisogni.L’individuazione delle competenzeeccellenti è, pertanto, un processo senzasoluzione di continuità, e l’elenco che siriporta è in continua evoluzione.Sebbene l’azienda abbia cominciatorecentemente a vendere le competenzeeccellenti, sovente, l’esperienza maturataè maggiore. Circa il 30% di talicompetenze è stato sviluppato a partiredal 2000, per le altre, l’esperienza risaleagli anni precedenti.Di seguito, si parlerà indifferentemente dicompetenze eccellenti e di attività/servizieccellenti proprio perché questi ultimisono erogati grazie allo sfruttamento dellecompetenze anzidette.

Le competenze eccellenti danno origine alleseguenti attività eccellenti:

1. Energia

1.1 Progettazione e realizzazione diimpianti e reti gas

1.2 Modellizzazione reti gas pergestione e ottimizzazione flussi

1.3 Progettazione e costruzione diimpianti di riduzione e misura delgas

1.4 Progetti di telecontrollo reti edimpianti gas

1.5 Protezione catodica reti in acciaio

1.6 Ricerca fughe gas

1.7 Ubicazione e rilievo reti gas

1.8 Servizio impianti domestici

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1.9 Attività di accertamento ai sensidella delibera n. 40/04 dell’AEEG

1.10 Fornitura e gestione di impianti perla misura oraria del gas etelelettura

1.11 Controllo grado di odorizzazionegas

1.12 Opere di urbanizzazione –lottizzazioni

1.13 Progettazione e realizzazione direti e impianti per ilteleriscaldamento

1.14 Progettazione e realizzazioneimpianti di cogenerazione

1.15 Sfruttamento biogas da discarica

2. Acqua

2.1 Progettazione e realizzazioneimpianti e reti acqua

2.2 Progettazione impiantistica acqua

2.3 Consulenza a progetti ditelecontrollo ed impianti idrici

2.4 Costruzione modelli matematici retiidriche

2.5 Monitoraggio reti idriche e ricercaperdite acqua

2.6 Ubicazione e rilievo reti acqua

2.7 Analisi acque potabili

2.8 Analisi acque superficiali esotterranee


Dalle competenzealle attività

eccellenti

2.9 Progettazione e realizzazione di retie sollevamento fognario

2.10 Costruzione modelli matematici retifognarie

2.11 Progettazione idraulica impianti didepurazione

2.12 Ubicazione e rilievo reti fognarie

2.13 Gestione impianti di depurazionepubblici

2.14 Gestione impianti di depurazioneprivati

2.15 Gestione impianti di sollevamentofognario

2.16 Consulenza a progetti ditelecontrollo

2.17 Istruttorie per autorizzazioni alloscarico

2.18 Analisi reflui fognari e industriali

2.19 Analisi rifiuti speciali liquidi

2.20 Trattamento rifiuti liquidi

3. Ambiente

3.1 Progettazione, realizzazione,gestione di stazioni ecologiche

3.2 Progettazione, realizzazione,gestione di discariche

3.3 Progettazione, realizzazione diimpianti di compostaggio dei rifiuti

3.4 Intermediazione rifiuti

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Si investenelle competenzeeccellenti

4. Impianti tecnologici

4.1 Progettazione e conduzioneimpianti pubblica illuminazione

4.2 Progettazione e realizzazione diimpianti di riscaldamento

4.3 Progettazione e realizzazione diimpianti di condizionamento

4.4 Gestione calore e/o conduzioneimpianti termici e dicondizionamento

4.5 Manutenzione straordinariaimpianti

4.6 Impianti di surpressione ad usoantincendio

4.7 Progettazione, realizzazione econduzione impianti a serviziodi locali ad atmosferacontrollata – camere bianche

4.8 Progettazione, realizzazione econduzione impianti tecnologicia servizio di strutture sportive enatatorie

5. Consulenze organizzative

5.1 Acquisizione e aggiornamentoreti ed impianti

5.2 Georeferenziazione reti

5.3 Progettazione sviluppo esupporto all’implementazionedi sistemi di qualità UNI EN ISO9001/2000

5.4 Progettazione sviluppo e supportoall’implementazione di sistemi digestione ambientale UNI EN ISO14001/2004

5.5 Elaborazione tariffe gasdistribuzione e vendita

5.6 Elaborazione tariffe rifiuti

5.7 Applicazione delibere AEEG perl’attività di distribuzione e venditagas

5.8 Applicazione CCNL Federgasacquae Federambiente

5.9 Analisi di clima organizzativo

5.10 Assessmet center

5.11 Consulenza a progetti di contactcenter

5.12 Indagini di customer satisfaction

5.13 Introduzione del sistema digestione per la qualitànell’organizzazione scolastica

Su queste competenze Aimag investeed ha intenzione di investire nel futuro,cercando, innanzitutto, di allargare labase di soggetti che le presidia inmodo da poter garantire continuitànell’erogazione dei servizi ad esseassociati.La politica di allargamento della basedi soggetti («esperti») che hannocompetenze eccellenti sta dando i suoifrutti: circa il 50% delle competenze è,infatti, posseduto da almeno duedipendenti.

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Aimag ritiene fondamentalestrutturare, per quanto possibile, leconoscenze che sono alla base dellecompetenze e dell’erogazione delleattività eccellenti attraverso ladefinizione di procedure operative(sistema qualità) e di istruzionitecniche.Ovviamente, ciò non vuol direimbrigliare la creatività che è alla basedelle competenze eccellenti, quantocercare di razionalizzare quegli elementie quella parte di know how che sonostrutturabili e facilmente trasferibiliattraverso una loro standardizzazione.In questo modo si garantisce che tali


Strutturare lecompetenze

e favorirne lasedimentazione

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10

10

20

30

40

50

60

2

Numero di esperti

% d

i att

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celle

nti

3 4

29,41 %

52,94 %

14,71 %

2,94 %

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80

90

100

Le competenze/attività eccellenti e il numero di esperti

competenze sedimentinonell’organizzazione, diventino una suaricchezza e non rimangano in formatacita nell’individuo. Si consideri che il41,18% di attività eccellenti è copertoda procedure qualità (PQ), il 20,59% daistruzioni tecniche (IT) e il 14,71% dadatabase (DB).Infine, per rendere sempre più efficaceed efficiente lo svolgimento di taliattività, Aimag investe nellarealizzazione di software specifici (SW) aloro supporto (il 61,76% di attivitàeccellenti è supportato da software).Ciò è finalizzato anche ad aumentarel’economicità delle attività ad esse collegate.



Il mercato premiale attività eccellenti

La politica di sviluppo delle competenzeeccellenti sta dando i suoi frutti.Infatti, dal 2003 al 2004 sono aumentatiquasi del 100% i ricavi ad esse correlati,segno evidente che anche il mercatoriconosce l’importanza e le capacitàdell’azienda nell’erogare questi servizi.

Fatturato attività eccellenti

var %2003 2004 2004-2003

€ 1.722.431 € 3.398.829 97,32%

Percentuale di strutturazione delle competenze/attività eccellenti

23

PQ0

10

20

30

40

50

60

IT

Tipo di supporto

% d

i att

ivit

à ec

celle

nti

SW DB

41,18 %

20,59 %

61,76 %

14,71 %

70

80

90

100


Il turnover aziendale

Le competenze, siano esse di base,manageriali, eccellenti o «ad hoc» sonofondamentali per creare valore. Tuttavia,non si può dimenticare come esse sianopatrimonio dei dipendenti, pertanto, èimportante analizzare la capacitàdell’azienda di fidelizzare i dipendenti,soddisfacendo le loro esigenze professionalie creando un ambiente sereno e chepromuova il loro sviluppo.Il turnover di Aimag è aumentatolievemente dal 2002 al 2004,attestandosi su valori pari al 6,86%.Si tratta, comunque, di una variazionesostanzialmente trascurabile la cui causaprincipale è dovuta al turnover«fisiologico» (pensionamenti), quindi nonsi evidenziano particolari criticità.

Andamento del turnover aziendale


Fidelizzazione eattrazione

di nuove risorse

Fondamentale è rilevare che sonodiminuiti coloro che si dimettono (sipassa dal 1,97% del 2002 al 1,63% del2004) per motivi diversi dalpensionamento (turnover «patologico»)mentre il turnover «imposto»(licenziamenti) risulta praticamente nulloin quanto solo nel 2004 ha un valorepari allo 0,33% attestandosi, di norma,sullo 0%.Dall’analisi congiunta del turnover edella variazione, positiva e crescente, delpersonale aziendale si evincono sia lacapacità di Aimag di fidelizzare idipendenti sia di attrarre nuove risorse.I risultati positivi possono esserericondotti anche alla politica di gestionedel personale che è orientata adaccrescerne le professionalità e a creareun ambiente di lavoro sereno e positivo.

24

2002

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004

Turnover70

80

Turnover fisiologico

Turnover patologico

Turnover imposto

6,23 %6,47 %

6,86 %

4,90 %

1,63 %

0,33 %0,00 %

2,59 %

3,88 %

4,26 %

1,97 %

0,00 %



Ascoltare,capire,decidere

Il clima aziendale

La creazione di un ambiente lavorativostimolante, piacevole, in cui vi siafiducia tra i lavoratori e verso isuperiori, dove la comunicazione siafluida è un elemento che influenza lacapacità dell’azienda di fidelizzare leproprie risorse umane, le lorocompetenze e ottenere prestazioni dilivello elevato.La qualità dell’ambiente di lavoro èoggetto di azioni specifiche e deliberatedi Aimag in quanto si ritienefondamentale, per garantire la crescitaprofessionale e personale degliindividui, la loro motivazione ed il lorocommitment.Nel 2004 l’azienda ha effettuatoun’analisi di clima organizzativo, al finedi «ascoltare» direttamente idipendenti per capire cosa si muovesotto le strutture organizzative e lestrategie aziendali e comprenderemeglio quella parte «taciuta»dell’azienda che ne determina irisultati. Sondando il clima all’internodell’organizzazione si possono ricavareimportanti informazioni sulle reazioni aicambiamenti e, di conseguenza,formulare chiari programmi ed obiettivi.L’obiettivo delle analisi di clima èdiminuire lo scarto tra quello chel’azienda è e vuole essere e come èvista dal personale che ci lavora.L’analisi di clima è stata svolta dall’arearisorse umane in collaborazione conesperti esterni all’azienda attraverso unquestionario anonimo, composto dauna batteria di risposte chiuse (circa 60voci), somministrato durante l’orario dilavoro e raccolto in un’urna in modo damantenere il più possibile l’anonimato.Le aree oggetto di indagine sono state

le seguenti:

> Ambiente: ambiente fisico e psicologico(AMB)

Rileva i vissuti relativi al contesto fisico epsicologico e comprende tutto ciò chepuò determinare la qualità della vita deidipendenti e generare sentimenti disicurezza e benessere psico-fisico.

> Comunicazione: disponibilità e chiarezzanella diffusione delle informazioni (COM)Valuta le percezioni relative alladiffusione dell’informazione, sia essaverso l’alto o verso il basso, se si effettuaapertamente, facilmente, liberamente, ose vengono posti ostacoli da partedell’organizzazione o di chi in essaoccupa posizioni nodali nelle retiinformative. Analizza se lacomunicazione si realizza fluidamente atutti i livelli, se tutti possono disporre delknow-how necessario per eseguire almeglio i propri compiti.

> Committment affettivo (APP)Il commitment affettivo è l’attaccamentodi tipo emotivo all’organizzazione cosìche l’individuo fortemente attaccato siidentifica, si sente coinvolto ed èsoddisfatto della propria appartenenzaall’organizzazione.

> Comportamenti di cittadinanzaorganizzativa (CCO)Con questo termine si vogliono indicarequei comportamenti discrezionali, nonriconosciuti né direttamente néesplicitamente, che favoriscono, in tutti iloro aspetti, il funzionamento efficientedell’organizzazione. Si vogliono valutareaspetti quali l’altruismo e la virtù civica(es.: fornire assistenza ai nuovi assunti).

25


> Equità: sensibilità sociale e sentimentod’imparzialità (EQ)Consente di valutare i vissuti relativiall’esistenza di una equanimità e di unsentimento di giustizia riguardante isistemi di valutazione (remunerazione,promozione, premi, gratificazioni) chesono ritenuti validi ed accettabili sebasati su criteri oggetti, senzafavoritismi.

> Fiducia (FID)Analizza le percezioni relative alla naturadelle relazioni all’internodell’organizzazione, in particolare quellenei confronti del diretto supervisore, delladirezione e dei colleghi.

> Incentivazione: riconoscimento deimeriti e stimolo allo sviluppoprofessionale (INC)Consente di indagare le percezionirelative a come, all’internodell’organizzazione, vengono valutate lepersone, sia dal punto di vista delriconoscimento dei meriti personali, siadello spazio e delle opportunità dicrescita lavorativa che vengono date adognuno.

> Job description (JD)Valuta le percezioni relative alla misurain cui ciascuno dei dipendenti conosce laportata del suo ruolo e le attesedell’organizzazione nei suoi confronti.

> Leadership (LEAD)Analizza le percezioni relative allo stile dicomando dei superiori. Alti puntegginella scala indicano che i responsabilimostrano una leadership di tipodemocratico, che si concretizza in unricco scambio di informazioni ecomunicazioni e che espletano la loro


Il dipendente Aimag èpartecipe ed

esigente

funzione in modo poco direttivo. Lasupervisione ed il controllo dell’operatodei collaboratori e del raggiungimentodegli obiettivi si svolge in modosostanzialmente partecipativo e noninquisitorio.

> Propensione al cambiamento (CM)Valuta le percezioni relative aicambiamenti, la disponibilità el’attenzione a percepire come positive leinnovazioni introdotte dalla direzione edai capi; i cambiamenti possono riferirsisia alla gestione strategica dell’aziendasia alla gestione operativa di unreparto/settore.

I risultati che sono emersi dall’analisi diclima sono stati espressi in una scala da1 a 5, dove 1 rappresenta il valoreminimo e 5 quello massimo.

I risultati dell’analisi di clima

Dall’analisi di clima, tra gli aspettipositivi, si evidenziano i valori profondidi cittadinanza organizzativa,ambiente, appartenenza, fiducia,disponibilità al cambiamento e quellipiù relazionali della leadership.Esaminando le singole domande,emerge il profilo di un dipendente cheha fiducia nell’azienda (FID), si sentepartecipe delle sue sorti (APP) e,quindi, ha elevate esigenze dicomunicazione, non completamentesoddisfatte quando riguardano le sortidell’azienda e la sua personale carriera(COM); gradisce il luogo in cui lavora(AMB) ed è ben disposto ad aiutare icolleghi (CCO); competente, ha benchiare la sue mansioni (JOB) ed è statoabituato ad affrontare situazioniprofessionali nuove (CM); ritiene che i

26


INC LEAD CCO FID APP COM

Valori medi

CM EQUI AMB JD1

2

3

4

5


In crescital’orgoglio d’impresae di mestiere

capi siano sostanzialmente equi (EQUI)ma non sempre abituati ad affrontarequestioni di leadership diverse daquelle tecniche. Nell’identikit si può«leggere», stratificata, la storiapassata e recente di Aimag. Infatti,appare chiaro lo sforzo della direzioneverso:

> una forte e condivisa eticità;

> un’intensa formazione;

> un’alta chiarezza organizzativa (fruttodell’impegno sulla qualità);

> un ampliamento del territorio servito edei servizi resi.

L’impegno sugli obiettivi precedenti haevidentemente prodotto:

> alta condivisione dei valori;

> intensa ed efficace relazionalità interna;

> conflitti interni limitati;

> forte orgoglio d’impresa e di mestiere,sostenuti entrambi da un trend dicrescita costante.

27


Una cultura e delle prassi così radicate,tuttavia, possono costituire un ostacoloal cambiamento, quando c’è il rischio cheesso venga percepito in contrasto con lestesse. Ciò può spiegare i risultati piùbassi ottenuti dall’item incentivazione.Infatti, negli ultimi anni, nei sistemiincentivanti si sono attuati interventi,basati sulla valutazione individuale e suirisultati. Questi, senz’altro coerenti con icambiamenti indotti dalla partecipazionea gare e dalla gestione delle commesseperché fondati soprattutto sulriconoscimento di meriti individuali edelle competenze manageriali, sono statiprobabilmente in anticipo rispetto allacomprensione di novità non riguardanti illavoro svolto, ma l’approccio ad esso,ovvero non sono stati sufficientementespiegati.I risultati più bassi ottenuti nell’itemcomunicazione possono essere ricondottial fatto che i dipendenti di Aimag sonoda sempre bravi tecnici, competenti edautonomi e i responsabili tendono alasciare che si auto-gestiscano. Ciò portaad una comunicazione scadente, chetratta principalmente temi extra-professionali; mentre leinformazioni di più ampio respiro,relative ad esempio all’orientamentofuturo dell’azienda o ai cambiamentiintrodotti, non vengono trasmesse.Dall’analisi è emerso che Aimag è unorganismo che ha un’elevataperformance economica e sociale.Tuttavia, può essere messa in crisi dacambiamenti che, anche se necessari,non tengano conto delle peculiaritàorganizzative dell’azienda, inparticolare di quelle soft. In altritermini, ogni cambiamentoorganizzativo, per essere efficace, nonsolo deve essere adeguatamente


Il fattore ”cambiamento”:un aspetto delicato

progettato, ma richiede tempo edenergie ingenti in termini dicommittment e di coinvolgimento.

Alcune azioni di KnowledgeManagement

In Aimag, molte sono le attivitàspecificamente poste in essere peraccrescere il livello quantitativo equalitativo delle competenze eaumentare la soddisfazione deidipendenti. Conscia dell’importanzadell’attività di formazione e del suoimpatto positivo in termini dimiglioramento del know how e delleconoscenze dei dipendenti e anche ditipo motivazionale, Aimag investecostantemente in questa attività. Dal2002 al 2004 sono aumentati sia ilnumero dei corsi tenuti, sia i costisostenuti. In particolare, le orecomplessive e pro capite di formazionepresentano una lieve flessione nel 2003ampiamente compensata dalla crescitanel 2004. La diminuzione è dovuta alfatto che, in seguito all’acquisizione nel2001 dell’azienda dell’area ambiente,per alcuni anni, si è continuato aeffettuare molta attività di formazioneriferita a tutto il personale dell’aziendaacquisita. Ciò ha causato un decrementodelle ore pro capite nel momento in cui èvenuta meno tale necessità. La crescitadelle ore e dei costi nel 2004 èriconducibile ad una precisa sceltaaziendale di orientare la formazionesoprattutto ad aspetti specifici e alleattività a valore aggiunto, alla diffusionedelle competenze eccellenti, ad altipotenziali, ecc. Questa tipologia diformazione, ovviamente, ha una qualitàpiù elevata, quindi è più costosa.

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2002

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004

Tirocinanti

70

80

90

100

Leg

Stagisti

11,54 % 18,42 %

42,11 %

31,58 %

26,32 %

42,11 %

39,47 %

57,69 %

30,77 %


L’attenzione ai giovani:più tirocini e stage

Ore e costi della formazione

2002 2003 2004 var %‘04-’02

N. ore totali 4.400 3.841 4.687 6,52%

Costo totale € 73.605 € 85.448 € 90.159 22,49%

Ore e costi pro capite della formazione

Anno 2002 2003 2004 var %‘04-’02

Costo pro capite € 250 € 277 € 291 16,40%

Ore pro capite 14,92 12,43 15 0,54%

Infine, è opportuno evidenziare comel’attenzione che Aimag riserva ai giovani sipossa evincere anche dal numero di tirociniofferti. L’azienda ritiene, infatti, che siaimportante farsi conoscere dando aigiovani l’opportunità di fare esperienzelavorative già durante il periodo di studio.Si consideri che il numero di stagistiaumenta, dal 2002 al 2004 del 46,15%.Questa politica è considerata vincente inquanto consente di conoscere lepotenzialità professionali e le caratteristichecomportamentali di soggetti che potrebbeessere interessante assumere nel futuro.

29


IL CAPITALE ORGANIZZATIVODI AIMAG


Il capitale organizzativo è costituito daqualsiasi forma di conoscenza cheviene strutturata in azienda: software,database, brevetti, meccanismioperativi e struttura organizzativa.Si tratta di un capitale di proprietàaziendale e «plasmato» sullepeculiarità dell’organizzazione, sullesue attività. Come tale, risultaindissolubilmente legato ad essa e,quindi, difficilmente imitabile. Ilcapitale organizzativo ha tre funzioniprincipali:

1. immagazzina la conoscenza checrea valore;

2. accelera la diffusione dellaconoscenza nell’organizzazione;

3. «regola» i comportamentiorganizzativi in modo da garantirnela coerenza con la strategiadell’azienda.

Ogni azienda deve cercare di instaurareun circolo virtuoso tra capitale umanoed organizzativo.Il capitale organizzativo, essendo

IL CAPITALE ORGANIZZATIVO DI AIMAG

L’importanzadi strutturare

la conoscenza

conoscenza strutturata, è «costruito»facendo leva sul capitale umano;quest’ultimo, a sua volta, migliora eaumenta in relazione all’efficacia eall’efficienza nella gestione del capitaleorganizzativo.Ciascun dipendente, infatti, traevantaggio, rafforza le proprie capacità eaumenta le sue competenze se puòsfruttare le conoscenze aziendalistrutturate in qualche forma«tangibile», diffuse e rese disponibili atutto il personale.L’esistenza e il miglioramento delcapitale organizzativo presuppongonola disponibilità di ogni individuo acondividere la propria conoscenza.Ciò non dipende esclusivamente dallesue attitudini (anche se, ovviamente,queste sono determinanti), ma ancheda scelte deliberate aziendali,finalizzate a diffondere una cultura diteamwork, a definire strumenti,meccanismi operativi e una strutturaorganizzativa che supportino questacondivisione.Aimag, negli ultimi anni, consciadell’importanza che questo capitaleriveste per il successo sul mercato, haprofuso molte energie e risorse per ilsuo sviluppo. In particolare,l’attenzione, in questo report, verràrivolta al sistema informativo aziendalee alla struttura organizzativa.Essi sono stati fondamentali pergarantire quel «cambiamento nellacontinuità» che è stato la chiave divolta del successo aziendale ecostituiscono gli strumentifondamentali per diffondere leconoscenze, nonché per estenderne edarricchirne le applicazioni al di là deiconfini, spesso individuali, in cui sonostate originate.

32


Il sistema informativo

Il sistema informativo, nella sua articolazionepiù completa di infrastrutture, database,applicativi è un elemento importante delcapitale organizzativo perché:

> garantisce l’efficienza alle scelte


Aumenta il rapporto tra investimenti in sistemi informativi e fatturato

organizzative grazie all’automazionedelle attività;

> promuove l’efficacia delle scelteorganizzative arricchendo e diffondendole competenze individuali.

33

Variazione e incidenza sul fatturato degli investimenti in sistemi informativi

2000 2001 2002 2003 2004

Investimenti in sistemi informativi € 680.550 € 863.983 € 1.396.000 € 851.628 € 876.759

Fatturato € 89.720.898 € 101.517.528 € 93.964.000 € 62.701.000 € 67.418.000

% di incidenza sul fatturato 0,76% 0,85% 1,49% 1,36% 1,30%

Aimag investe in maniera crescentenei sistemi informativi per svilupparesia la parte hardware che software.Il rapporto investimenti/fatturatoaumenta nel corso degli annipassando dallo 0,76% del 2000 a1,30% nel 2004.La diminuzione del valore degliinvestimenti nel 2003, in realtà,deve essere interpretata alla lucedello scorporo dell’attività didistribuzione del gas, attribuita allaSinergas. Il livello degli investimentirisente di questa scelta e non puòessere confrontato con quello deglianni precedenti.Pertanto, per un’adeguatainterpretazione delle decisioniaziendali in quest’area è opportunoprendere come riferimento lapercentuale di incidenza degliinvestimenti in sistemi informativisul fatturato e non il livello assoluto.Il valore di un sistema informativodipende dall’entità delle risorseeconomiche che vengono investite

in esso, dalla sua capacità di«coprire» in termini quantitativi equalitativi le esigenze conoscitivestrategiche, direzionali ed operativenonché dalla sua coerenza rispettoalla strategia, dal suo ciclo di vita edalla sua capacità di supportareadeguatamente lo svolgimento delleattività aziendali.Per quanto concerne la coerenzarispetto alla strategia, in Aimag, losviluppo e gli investimenti effettuatiin software e in database sono ilfrutto della scelta di «presidiare»,anche da un punto di vistainformatico, i fattori critici disuccesso aziendali e gli obiettivi adessi strettamente correlati. La figurasuccessiva mostra proprio come, losviluppo dei software e dei database(indicati all’interno delle ellissi) siastato mirato a supportarel’appropriata esecuzione delleattività che influenzano ilraggiungimento degli obiettivistrategici aziendali.


anzidetti, verrà effettuata con riferimento aiprincipali elementi che ne fanno parte:software applicativi e database.


I sistemi informativia supporto

degli obiettivistrategici

Sistemi informativi aziendali e impatto sui fattori critici di successo

34

L’analisi del valore del sistema informativoe della sua attitudine a supportare gliobiettivi strategici, secondo i criteri

CREAZIONE DI VALORE

Aumento delle concessioni

Ampliamento diservizi venduti Miglioramento

degli standard di servizio

Sviluppo dellecompetenze Attenzione

ai costi

Attenzioneall’etica

Investimentiper il territorio

Collaborazione con stakeholder

Rispetto delle normative ambientali

Fatturazione attiva

Elaborazione dati ambiente

> Knowledge management

> Groupware

> Workflow

> Budgeting e reporting

> Contabilità analitica

> Informatica territoriale

> Progettazione

> Manutenzione

Telematica e telefonia



Oltre il 50% del softwareaggiornato nel 2004

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I software applicativi

I software applicativi forniscono uncontributo cruciale per svolgereadeguatamente le attività più critiche aifini del raggiungimento degli obiettivistrategici.Per comprendere tale contributo e,quindi, il valore che hanno tali software,è necessario esaminarli sotto moltepliciaspetti: l’aggiornamento, legato al ciclodi vita, la capacità di supportare lemolteplici e differenziate attivitàaziendali (strategiche, direzionali eoperative), la soddisfazione dei soggettiche li utilizzano.Una delle condizioni essenziali affinchégli applicativi supportino adeguatamentel’attività aziendale è che essi sianofrequentemente aggiornati al fine digarantirne l’efficienza.In Aimag, una parte rilevante deisoftware (il 62,5% del totale) è stataacquisita prima del 2001 el’aggiornamento è costante, bastipensare che circa l’80% dei software èstata aggiornato dopo il 2001 e oltre il50% nel 2004.

Distribuzione dei software per anno diacquisizione/costruzione

Prima del 2001 2001 2002 2003 2004

% sw 62,5% 14,1% 17,2% 1,6% 4,7%sul totale

Distribuzione dei software per annodell’ultima release

Prima del 2001 2001 2002 2003 2004

% sw 20,31% 3,13% 9,38% 14,06% 53,13%sul totale

Diffusione nell’utilizzo di software

sw utilizzati sw utilizzati sw utilizzatida meno di 11 da 11 a 50 da più di 50

persone persone persone

% sw 64% 20% 15%sul totale

Aimag riserva particolare attenzione aisoftware «critici», ossia che supportanoattività fondamentali e il cui utilizzo ècruciale per presidiare i fattori di successoaziendali. Tali software rappresentano il27% del totale e sono destinati, per lo più,allo svolgimento di attività strategiche e distaff e che, generalmente, presentano unnumero limitato di utilizzatori. Ovviamente,si monitora attentamente l’anzianità el’aggiornamento di questi software nonchéla loro diffusione. I dati sono allineati aquelli medi aziendali, non lasciandopresagire particolari rischi concernenti illoro sviluppo ed utilizzo.

Distribuzione dei software critici per anno diacquisizione/costruzione

Prima del 2001 2001 2002 2003 2004

% sw 82,4% 11,8% 5,9%sul totale

Distribuzione dei software critici per annodell’ultima release

Prima del 2001 2001 2002 2003 2004

% sw 5,88% 11,76% 17,65% 11,76% 52,94%sul totale

Diffusione nell’utilizzo di software critici

sw utilizzati sw utilizzati sw utilizzatida meno di 11 da 11 a 50 da più di 50

persone persone persone

n. sw 10 4 3

% sw 58.82% 23.53% 17.65%sul totale


Una seconda condizione che determinal’efficacia e il valore dei software èl’attitudine a soddisfare le esigenzedell’organizzazione a supporto dellaquale operano. È stata, quindi, condottaun’indagine, dall’area sistemi informativi,che ha coinvolto tutte le funzioniaziendali, per mettere in rilievo se e inquale misura il sistema informativo sia diausilio allo svolgimento delle attivitàprimarie e di supporto che costituiscono


Un’indagine cheha coinvolto

tutte le funzioniaziendali

36

la catena del valore aziendale. Infatti,affinché un’azienda crei valore, ènecessario che siano svolte in manieraefficiente ed efficace sia le attività checreano direttamente valore per il cliente(primarie) sia quelle che sono disupporto alle stesse. Il sistemainformativo deve essere sviluppato inmaniera equilibrata e, quindi, garantire ilpresidio informatico di entrambe letipologie di attività.

0-1 1-2 2-3 3-4

Acquisti e gestione scorte

Affari generali e legali

Qualità e sicurezza

Amministrazione, finanza e controllo

Informatica territoriale - SIT

Progetti eCostruzioni

EsercizioImpianti di Produzione

Esercizioreti

Dep

uraz

ione

Tecnicocommerciale

Amministrazione clienti

Copertura informatica e soddisfazione degli utenti per attività primarie e disupporto dell’area gas-acqua



Uno sviluppoinformatico equilibrato

37

0-1 1-2 2-3 3-4

Acquisti e gestione scorte

Affari generali e legali

Qualità e sicurezza

Amministrazione, finanza e controllo

Informatica territoriale - SIT

Progetti eCostruzioni

Raccolta

Compostaggio

Impianti fissi

Amministrazione clienti

Copertura informatica e soddisfazione degli utenti per attività primarie e disupporto dell’area ambiente

Nelle due frecce sono illustrati irisultati dell’indagine condotta. In essesono rappresentate le principali attivitàprimarie e di supporto di Aimag,differenziate per le aree gas-acqua eambiente. La dimensione delle attivitàdipende da una serie di elementi qualila diretta riferibilità dei ricavi, il valoredegli investimenti, l’entità dei costi, ilnumero dei dipendenti, ecc.

La copertura informatica di ciascunaarea è data dal livello della zonacolorata ed è misurata utilizzando unascala percentuale, la soddisfazionedegli utenti si evince dall’intensità delcolore ed è misurata in una scala da 1a 4, dove 1 è il valore minimo e 4 ilvalore massimo.Dall’indagine è emerso che vi è statouno sviluppo informatico equilibrato



Un sistema che presidiai processi critici

38

nelle aree aziendali volto a presidiarela maggior parte delle attività svolte.Mediamente, la copertura informaticaper reparto si attesta su valori pari al82,64% con una soddisfazione mediadegli utilizzatori pari al 2,92.Inoltre, sono emersi i seguenti aspettidegni di rilievo, punti di forza su cuifar leva e punti di debolezza da tenerein considerazione per lo sviluppofuturo degli applicativi:

> le attività più prossime allacontabilizzazione del fatturato(utenza e fatturazione attiva) sonoben presidiate, il che è fruttodell’impegno costante e dellecompetenze dell’ufficio sistemiinformativi, nonché dellaspecializzazione del gestionaleutilizzato;

> le attività di contatto con l’esterno(gestione del contratto e assistenzaai clienti per mezzo di contactcenter) hanno trovato soluzioni che,ancorché soddisfacenti, non sonostate integrate con il gestionale.Infatti, l’adozione di strumentitecnologicamente avanzati digestione dei contatti con i clienti èstata valutata al momento nonindispensabile, in quanto si continuaa dare importanza al contattodiretto tramite lo sportello el’attuale applicativo supportaefficacemente le esigenze di callcenter;

> la gestione della manutenzione e, ingenere, gli applicativi a supportodelle attività operative presentanobassi livelli di copertura in quanto lalunga permanenza nel patrimonio

aziendale degli impianti gestiti e lastabilità dei tecnici ad essi prepostihanno prodotto un ricco know howdi competenze individuali, nonstrutturate in applicativi informatici;la situazione può diventare criticanella gestione di impianti di nuovaacquisizione.

In sintesi emerge un sistemainformatico che ben presidia i processipiù critici (la fatturazione attiva e laprogettazione) e più informatizzabili eappare migliorabile per il supporto alleattività operative (anche se ècompensato dalle competenzeindividuali).Per il futuro, ci si propone sia diaffinare le prestazioni dei software alfine di soddisfare meglio le esigenzedegli utilizzatori sia di dedicaremaggiore attenzione alla coperturainformatica delle aree in cui sisvolgono attività operative.È importante sottolineare che lepolitiche di sviluppo dell’informaticaaziendale si stanno sempre piùorientando verso la trasformazione deisistemi informatici «individuali», ossiasviluppati autonomamente dagliutilizzatori per rispondere a proprieesigenze conoscitive, in «ufficiali»,ossia sviluppati da personale esperto,al fine di depurarli da eventuali errori econdividere i criteri di costruzione eutilizzo degli stessi.Il sistema informativo di un’azienda,infatti, ha tanto più valore quanto piùle attività e le decisioni in qualchemodo strutturabili sono supportate dasistemi informativi ufficiali. In questomodo si fa sì che le informazionipermangano in azienda a prescinderedai loro utilizzatori e che sia condiviso



Risparmiare tempo eattivare azionidi marketing mirato

39

anche il processo che porta allacostruzione delle stesse e quindi allapresa di decisioni.In sintesi, dall’analisi congiunta delleinformazioni sui software emerge cheAimag sta investendo per il lorosviluppo. Il fatto che, in termini dinumero, l’investimento in software stialievemente diminuendo non deveessere interpretato in manieranegativa ma deve essere «letto»congiuntamente ai dati, più chesoddisfacenti, relativi alla copertura deifabbisogni informatici.Rallenta la crescita dei software«nuovi» in quanto molte esigenzesono state soddisfatte, nel contempo,si garantisce l’efficienza degliapplicativi grazie al loro frequenteaggiornamento.Questa tendenza emerge anche se siconsiderano le informazioni relative alnumero medio di utilizzatori deisoftware.Molti sono gli applicativi destinati adun numero limitato di persone, segnoevidente che si cerca di soddisfareesigenze sempre più specifiche, conparticolare riguardo a quellestrategiche e direzionali.

I database

I database rappresentano un elementofondamentale all’interno del processodi creazione, strutturazione, sviluppo ediffusione delle conoscenze. Infatti, laconoscenza individuale, sesedimentata in database, è disponibileanche per altre persone e può esseredepurata di errori o elementi soggettiviche potrebbero, in alcuni casi, inficiareil processo decisionale. Lastrutturazione delle conoscenze in

database comporta un risparmio ditempo per la soluzione diproblematiche già affrontate da altri inquanto ne può essere resa disponibilela soluzione.Aimag è conscia di questo e cercacostantemente di incentivare laproduzione e, soprattutto, l’utilizzo deidatabase. In particolare, l’azienda si èdotata di database di vario genere checonsentono, nella maggior parte dei casi,una interazione con l’utente non solocircoscritta alla lettura ma anche allacreazione di documenti/informazioni.Questo fa sì che ciascun utente cheutilizza il database possa usufruiredelle informazioni inserite in esso eabbia anche autonomia nellastrutturazione di conoscenze di cui è inpossesso e che ritiene siano utili dacondividere con altri.Con riferimento ai due applicativigestionali aziendali, i relativi databasesono aggiornati in tempo reale con leinformazioni riguardanti i clienti gas,acqua e ambiente, grazie all’attivitàquotidiana di gestione del rapportocontrattuale con l’utenza/clienti e allarelativa fatturazione dei servizi resi.Ciò è importante, ad esempio, inquanto la completezza delleinformazioni sulla clientela el’aggiornamento di esse sonoindispensabili per attuare politiche diofferte integrate fra i vari servizi (crossselling), perché consentono analisi dimarketing mirate su una base clientimolto ampia.Un punto di svolta per lastrutturazione e la diffusione delleconoscenze è stato compiuto, inazienda, con l’acquisizione e l’utilizzosistematico di Lotus Notes nellaseconda metà degli anni ‘90.



Lotus Notescome strumento di

flessibilità organizzativa

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Variazione accessi ai database

Variazione Variazione %N. DB per N. medio accessi N. medio accessi accessi accessitipologia mensili 2003 mensili 2004 medi mensili medi mensili

Knowledge management 8 68 49 -20 -27,94%

Archivio di dati 14 83 264 181 218,07%

Display 13 201 257 56 27,86%

Workflow 12 172 264 92 53,49%

A Lotus Notes è attribuitaun’importanza strategica crescente inquanto costituisce un fondamentalestrumento di flessibilità organizzativa,consentendo all’organizzazione dirispondere efficacemente allacrescente variabilità esterna. Per unamigliore analisi del valore deidatabase, essi sono stati articolati in:

> Display:permettono la partecipazione di unnumero elevato di utilizzatoriall’aggiornamento di informazionisu attività molto distribuitenell’organizzazione. Essi consentonola pianificazione e il controllooperativo delle attività fornendo, adesempio, la situazione sempreaggiornata dei cantieri aperti, deiprogetti in corso, dell’agenda deitecnici che effettuano i preventiviper gli allacciamenti alla clientela;

> Work flow:strutturano un flusso standardizzatodi attività che si snodano in diverseunità organizzative quali, adesempio, le risposte ai reclami, lenon conformità del sistema qualitàe, soprattutto, le richieste diintervento da parte dell’utenza;

> Archivio dati:costituiscono un «deposito» diconoscenze, partendo dainformazioni più strutturate qualinormative, procedure ed istruzioni oatti aziendali, fino a informazionivariabili, destrutturate e «delicate»,quali quelle sulla clientela.

> Knowledge management:servono per strutturare econdividere conoscenze aziendaliimportanti, quali la raccolta el’aggiornamento di schemi eprospetti interni riguardanti lemodalità operative seguite inAimag per elaborare le tariffe gase acqua.

Anno di creazione dei database

Data di creazione Numero % DBdei DB DB sul totale

Prima del 2001 16 32,65%

2001 9 18,37%

2002 8 16,33%

2003 7 14,29%

2004 9 18,37%

Totale 49 100,00%



Aumentano gli accessiai database

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A ben vedere, Aimag investecostantemente nello sviluppo deidatabase. Per monitorare l’utilitàpercepita dagli utilizzatori, puòessere usato, come proxy, il numeromedio di accessi ai database.Mediamente, gli accessi aumentanopassando dal 2002 al 2003.La diminuzione degli accessi aidatabase di knowledge management(-27,94%) può essere un segnaledella difficoltà di fare evolveremodalità di scambio e creazione diconoscenze verbali e sociali (incontrie telefonate), favorite dalle ridottedimensioni aziendali e dal climasenz’altro buono, a favore dimodalità più strutturate.Sebbene Aimag svolga unaincessante attività di strutturazionedelle conoscenze tramite procedure eistruzioni tecniche, creazione didatabase e manuali, molte delleconoscenze individuali e del knowhow non sono facilmente esplicitabilie codificabili, in quanto le originalicapacità di soluzione dei problemispesso restano una patrimonio deisingoli.Perciò è ritenuta importante l’attivitàdi diffusione delle conoscenzeattraverso la socializzazione dellestesse durante le riunioni di repartofinalizzate a questo scopo. In questeriunioni si ha l’opportunità dicondividere le problematiche, diapprendere e di effettuare attività dibrainstorming per trovare soluzioni aproblemi nuovi.In alcuni reparti le riunioni hannocadenza giornaliera (informaticaterritoriale e sistemi informativi), inaltre settimanale (area commerciale,qualità), in alcuni casi, invece, i lassi

di tempo sono più lunghi (repartocompostaggio).La frequenza delle riunioni e i buonirisultati raggiunti, nell’ambitodell’analisi di clima, dall’item«comportamenti di cittadinanzaorganizzativa» evidenziano come,per buona parte, il processo digenerazione delle conoscenze sisviluppi attraverso modalitàrelazionali, più che attraversostrumenti informatici di knowledgemanagement, che richiedono ancorauno sforzo di familiarizzazione.L’obiettivo resta comunqueimportante, in quanto applicativi diknowledge management consentonodi contemperare tempestività ediffusione del processo;caratteristiche che non riesce agarantire altrettanto bene laformalizzazione delle competenzeaziendali, costituita dalle procedure eistruzioni tecniche del sistema qualità.

La struttura organizzativadi Aimag

La struttura organizzativa e imeccanismi operativi di cuiun’azienda si dota sono un altroelemento fondamentale per garantirel’efficienza e, soprattutto, l’efficaciadelle azioni svolte. Le competenzedel personale, infatti, per poteressere «utili» ad un’organizzazionedebbono essere opportunamentecoordinate, indirizzate versoprestabiliti obiettivi, «canalizzate» inmodo tale che le attività venganosvolte con i livelli di efficacia edefficienza necessari.


Affinché l’organizzazione possacostituire un punto di forza e possacontribuire al conseguimento divantaggi competitivi sostenibili eduraturi è necessario che essa evolvain maniera coerente con la strategiae con l’ambiente di riferimento.Il suo valore, quindi, può essereanalizzato in relazione a molteplicielementi: coerenza rispetto allastrategia e all’evoluzionedell’ambiente e delle caratteristicheoperative aziendali, contributo allarealizzazione della strategia eattitudine a cogliere o anticipare isegnali deboli che provengonodall’ambiente.

L’adattamento della strutturaalla strategia

La struttura organizzativa di Aimag,negli anni più recenti, ha subito unaprofonda evoluzione proprio peradattarsi e rispondere prontamenteai cambiamenti del contestocompetitivo e sociale. A partire dal2000 la complessità dell’ambiente diriferimento è aumentata: è cresciutoil numero e l’eterogeneità deisoggetti che in esso operano e concui ci si deve interfacciare (si pensi,ad esempio, all’ATO); inoltre, sonointervenuti numerosi cambiamentinormativi che hanno modificato ilmodus operandi dell’azienda.Da un punto di vista strategico, le«tappe» compiute fondamentalipossono essere ricondotte alleseguenti:

> nel 2000 Aimag comincia aderogare anche servizi di igieneambientale (diversificazione);


Gli effetti dei cambiamentisulla struttura

> dal 2002 si sviluppa la vendita delgas, affidata ad un’aziendacontrollata (competizione «nel»mercato);

> dal 2002, si è cominciato aprendere parte a gare perl’acquisizione di concessioni gas(competizione «per» il mercato).

Questi cambiamenti del contesto diriferimento e della strategia hannocomportato anche profondicambiamenti nell’organizzazioneaziendale in quanto sono nate altreesigenze di coordinamento delleattività e di flessibilizzazione a cui siè cercato di dare una risposta.L’acquisizione dell’azienda che erogail servizio di igiene ambientale hacomportato problemi didecentramento del poteredecisionale, in particolare riferiti aiprocessi di supporto.Sono stati, quindi, istituiti degliorgani di collegamento volti agestire le interdipendenze. In talsenso va interpretata la creazionedella direzione SOIQ (Sviluppoorganizzativo, informatico, qualità)a presidio dell’organizzazione, dellagestione delle risorse umane e delsistema informativo aziendale.Inoltre, la maggiore complessitàdell’ambiente e la necessità dioperare in maniera flessibile hannoportato un’evoluzione dellastruttura organizzativa: da unaburocrazia professionale basata suuna struttura piramidale, centratasulle competenze tecniche,orientata alla soddisfazione«incondizionata» delle esigenzedegli stakeholder, mettendo a volte

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Aumentano i ruolitrasversaliper affrontarela complessità

in secondo piano l’efficienza, si èpassati ad una organizzazionediversa, a matrice, molto piùcomplessa, perché in essaconvivono anime diverse.L’organizzazione si fa più «piatta», lanecessità di adattarsi rapidamentealle esigenze del mercato e di essereflessibile sono garantiti dallosviluppo di ruoli di collegamento etrasversali, si fa leva suldecentramento dell’autorità.Il potere decisionale si diffondenell’organizzazione, la focalizzazioneè sulle competenze tecniche maanche su quelle organizzative,manageriali.Nel nucleo dei servizi tecnici, menoesposto alle variabilità ambientali,permangono, invece, lecaratteristiche della configurazioneprecedente.Merita precisare a questo propositoche, avendo l’obiettivo di «gestire ilcambiamento nella continuità», nonsi è voluto sottoporre tutta lastruttura a cambiamenti improvvisi eradicali, con rischio di shockorganizzativi, creando unitàorganizzative separate per lagestione dei servizi tradizionali e perla gestione delle nuove commesse odelle attività eccellenti.Consapevoli della difficoltà dellascelta, si è deciso che siano le stessepersone e le stesse unitàorganizzative a gestire le une e lealtre, ravvisando in ciòun’importantissima occasione dicrescita dell’intera organizzazione.La partecipazione alle gare ha resoancora più forte l’esigenza diconferire a posizioni trasversali e dilivello inferiore a quello dirigenziale il

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potere decisionale per gestire unprocesso complesso, intersettoriale etemporaneo quale quellodell’aggiudicazione della gara e dellagestione successiva della commessa.Alcuni dati supportano quantoappena osservato.L’attenzione dell’azienda arispondere tempestivamente allesollecitazioni interne ed esterne ètestimoniata dal fatto che, dal 2001ad oggi sono aumentate, in manieraesponenziale, le nuove job e che si èmantenuto un elevato tasso direvisione dei documenti diformalizzazione organizzativa(procedure e istruzioni tecniche).

Andamento delle nuove job

Anno 2000 2001 2002 2003 2004

Nuove job 2 1 4 8 7

Sono cresciuti i servizi da erogare, leproblematiche comuni da affrontaree la loro complessità, quindi, sonostate attenuate la centralitàdell’individuo «singolo» e la«rigidità» della struttura funzionaleper dare spazio ai gruppi e ai ruolitrasversali: 9, nel 2004, tra gruppi dilavoro, comitati e responsabili diattività interorganizzative.Anche nell’ottica di una migliorecreazione, diffusione e sviluppo dellaconoscenza, attraverso laproduzione di conoscenzastrutturata, in azienda si cerca direvisionare costantemente, quandoci sono cambiamenti, le istruzionitecniche e le procedure operative,così come di crearne di nuove e,quando necessario, di eliminarequelle obsolete.


Andamento delle istruzioni tecniche e procedureoperative

2001 2002 2003 2004

N. nuove 0 1 9 25istruzioni tecniche

N. istruzioni 36 3 4 8tecniche revisionate

N. nuove 3 9 2 1procedure operative

N. procedure 11 9 20 9operative revisionate

La creazione di nuove job e larevisione delle procedure vanno«lette» in parallelo: quando ènecessario garantire la flessibilità sisceglie di creare nuove job in mododa affidare ai soggetti laresponsabilità delle attività svoltesenza imbrigliarne la creatività.Quando le attività sonostandardizzate, vengono generate ocambiate le istruzioni tecniche e leprocedure qualità. Ciò rientrasempre nell’idea di «gestire ilcambiamento nella continuità».

L’influenza della struttura sullastrategia

Fondamentale per giudicare il valoredi un’organizzazione è anche la suacapacità di contribuire allarealizzazione della strategia.La presenza in azienda dicompetenze eccellenti eorganizzativamente strutturateunitamente alla competenzaorganizzativa di gestire commesseintersettoriali hanno modificato lastrategia.L’erogazione di servizi innovativi equella di servizi in Comuni non sociattraverso l’aggiudicazione di gare


Una cultura fortee ben radicata

sono, infatti, diventate fonti diprofitto essenziali per la crescitadell’azienda.L’organizzazione, quindi,contribuisce a migliorare l’efficaciadella gestione concorrendo adaumentare la varietà dei serviziofferti (competenze innovative) e laquota di mercato (gare).

La cultura

Gestire il cambiamento nellacontinuità è necessario anche perchéAimag presenta una cultura forte eprofondamente radicata.L’evoluzione organizzativa che vi èstata in questi anni e i recenticambiamenti strategici legati allavendita di competenze eccellenti ealla partecipazione a gare sonoall’origine di un forte cambiamentodella cultura aziendale.I valori fondamentali checaratterizzano la cultura di Aimagriguardano:

> la socialità:enfasi sul gruppo; cordialità dirapporti interni, premioall’impegno più che al risultato,trasparenza nei rapporti,imparzialità oggettivata danorme nei rapporti, forme diiniziazione per l’ingresso nelgruppo e l’avanzamento;

> importanza delle competenze di mestiere:tendenza all’analisi, ricerca dellamigliore tecnologia, formazionetecnica;

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Più attenzionealla valutazionee agli incentivi

> la soddisfazione dei Comuni e dei clienti:cordialità verso l’esterno,disponibilità, continuità diservizio, prevenzione lamentele;

> etica e rispetto delle normative e dei valori:rispetto assoluto di tutte lenorme, ossequio alla gerarchia,attenzione agli aspetti dellaresponsabilità individuale, eticità.

Questi valori, emersi in manieralampante dai risultati dell’analisidel clima aziendale, da un lato,presentano dei vantaggi quali ilrispetto della gerarchia, un fortesenso di appartenenza, un radicato«orgoglio» di mestiere, elevati livellidi servizio, consapevolezzadell’importanza del rispetto dellenorme, attenzione alla forma.D’altro canto, i valori anzidettipossono essere un ostacolo per ilcambiamento. Infatti, vi è un forterischio a focalizzarsieccessivamente su aspetti tecnici,trascurando quelli emotivi e questopuò creare disfunzioniorganizzative, soprattutto quandoassociato alla leadership aziendale.Allo stesso tempo, il radicamento diquesti valori può portare con sé ilrischio di trascurare costi e tempi avantaggio esclusivo dell’efficacia, ladifficoltà di definire priorità, dipianificare e di assumersiresponsabilità individuali.Aimag è conscia della necessità dimantenere ben saldi i propri valorima anche della necessità diintegrarli con una maggiorepropensione al cambiamento, alla

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finalizzazione verso obiettiviprestabiliti, all’attenzione versol’efficienza oltre che versol’efficacia, all’assunzione diresponsabilità.A tal fine, sono state intrapresealcune azioni quali, ad esempio, leattività sistematiche di valutazionedei risultati, di valutazioneindividuale, di formazionegestionale su aspetti dipianificazione e di controllo digestione. È stata promossa unapolitica di aumentodell’incentivazione variabile eindividuale e di programmazionedelle carriere per alti potenziali.È stato, inoltre, esteso a tutti iresponsabili di reparto e ufficio ilprocesso di elaborazione delbudget e di controllo dei risultatidei report.I dati esposti nella prima parte dellavoro, relativi all’analisi di climafanno però emergere unainsoddisfazione rispetto alla politicadi incentivazione e alla gestionedella comunicazione.Si ritiene che ciò segnali ladifficoltà di progettare ilcambiamento, in presenza dellascelta fatta di non separareorganizzativamente il nuovo dalvecchio, solo con strumenti ditecnica organizzativa e gestionale.In altri termini, una cultura cosìforte e orientata a valori diversi dainuovi, per evolvere nella continuità,richiede grande commitment delmanagement che spieghi lanecessità del cambiamento eassicuri la continuità, e quindi èdestinata a svilupparsi nel medioperiodo.


IL CAPITALE RELAZIONALE DI AIMAG


L’obiettivo di Aimag è creare valore pertutti gli stakeholder.Le relazioni che l’azienda deve gestiresono molteplici e con soggetti fra lorofortemente differenziati: fornitori dirisorse, mercato, ambiente sociale esistema delle amministrazionipubbliche.Anche all’interno di ciascun sistema, icomponenti presentano peculiaritàproprie e diverse per esigenze, istanzerivolte all’azienda, modalità dicollaborazione con la stessa.Aimag, quindi, deve rivolgere ad essi«offerte» attrattive e specifiche.In questo primo report del capitale


Utenti e Comunial centro

dell’attenzione

intellettuale l’attenzione è focalizzatasolamente su alcune delle relazioni piùcritiche, in particolare, quelle che sisviluppano con gli utenti dei servizi,con i Comuni, osservati conriferimento alla struttura tecnica, e conla comunità locale.La scelta di centrare l’attenzione suutenti e Comuni, in particolare sullaloro soddisfazione, è dovuta al fattoche si ritiene che la buonaperformance economica di Aimag siadovuta, principalmente, al valorecreato per gli utenti e alla cura che èriservata al rapporto con i Comuni,anche sotto l’aspetto tecnico.

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5° SISTEMA AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE

4° SISTEMA SOCIALE

3° SISTEMA MERCATO

2° SISTEMA FORNITORI DI RISORSE

1° SISTEMA AIMAG



Customer satisfaction:un trend dirisultati positivi

0

Orari di apertura dello sportello telefonico

Tempi di attesa al telefono

Preparazione e competenza di chi riceve le richieste

Disponibilità e gentilezza di chi riceve le richieste

Capacità di risoluzione dei problemi di chi riceve le richieste

Tempo intercorrente tra richiesta ed intervento

Efficacia dell’intervento

Preparazione e competenza di chi esegue l’intervento

Disponibilità e gentilezza di chi esegue l’intervento

Capacità di risoluzione dei problemi di chi esegue l’intervento

Comprensibilità

Completezza

Valutazione complessiva del servizio

2004

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

87,6

87

90,4

90,4

89

85,9

81

79,9

82,2

80,8

87,3

85,5

88,2

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La relazione con gli utenti dei servizi

Per monitorare le relazioni con gliutenti dei servizi gas-acqua eambiente, è stata analizzata lacapacità di Aimag di soddisfare le loroesigenze.A tal fine sono state condotte delleindagini di customer satisfaction di cuisi illustreranno i risultati.

Le indagini di customer satisfactionnell’area gas-acqua

Nel 2004 Aimag ha riproposto, dopo alcunianni dalla prima, un’indagine di qualitàpercepita nell’area gas-acqua, conriferimento a due processi di particolarerilevanza:

> gestione delle richieste di intervento;

> preventivazione ed esecuzioneallacciamenti

Gli obiettivi perseguiti sono stati inparticolare i seguenti:

> rilevazione del grado di soddisfazione deiclienti;

> rilevazione dell’importanza attribuita dalcliente ad alcuni, fondamentali, attributidel servizio;

> valutazione dello scostamento di percezione rispetto all’indagine precedente.

Sono stati interessati dall’indagine tutti iclienti che hanno richiesto il servizio tra il01.09.04 ed il 30.10.04, preventivamenteinformati mediante lettera personale. Leinterviste telefoniche sono state effettuatedal Call Center interno. La metrica utilizzataprevedeva tre livelli: scarso, buono, ottimo.I risultati ottenuti sono, per entrambi iprocessi, molto positivi e denotanocontinuità con gli esiti delle indaginiprecedenti, quando erano stati analizzatianaloghi attributi.

Risultati dell’indagine di customer satisfaction nell’area gas-acqua: richieste dipronto intervento

Percentuale di utenti che hanno risposto buono-ottimo


Risultati delle indagini di customer satisfaction nell’area gas-acqua: fase diesecuzione



Preventivazione edesecuzione

sotto la lente

50

0

Preparazione e competenza

83,9 82,3

Disponibilità e gentilezza

83,9 91,6

Tempo intercorrente da accettazionepreventivo ad esecuzione lavori 87,7

77,5

Corretta esecuzione dei lavori

87,1

Ordine e pulizia durantee dopo i lavori

93,4

Valutazione complessiva dellafase di esecuzione 85,7

87,1

2004

1999

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Risultati delle indagini di customer satisfaction nell’area gas-acqua: fase dipreventivazione


0

Orari di apertura degli ufficie dello sportello telefonico

Tempi di attesa presso l’ufficioo al telefono

88

Preparazione e competenzadel personale di contatto

Disponibilità e gentilezzadel personale di contatto

Tempo intercorrente tra richiesta e disponibilità del preventivo

Comprensibilità delle informazioni fornite da Aimag

Completezza delleinformazioni fornite da Aimag

Valutazione fasepreventivazione

2004

1999

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

96,5

89,1

94,6

96,1 95,7

94,6 90,2

94,6 96,8

94,6 96,7

93,1 94,5



Grande soddisfazioneper il serviziogas-acqua

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Confronto dei risultati sintetici delle indagini dicustomer satisfaction nell’area gas-acqua

Dati di sintesi

Variazione %1999 2004 04-99

Fase di preventivazione 94,92 93,20 -1,81%

Fase di esecuzione 86,83 85,48 -1,55%

In merito alle «richieste di prontointervento» il grado di soddisfazione,ottenuto sommando le valutazioni«buono» ed «ottimo», varia dal 79,9%dell’attributo «preparazione ecompetenza del personale che haeseguito l’intervento», al 90,4%relativo alla «preparazione ecompetenza», «disponibilità egentilezza» del personale che haricevuto la richiesta. Alla valutazionecomplessiva del servizio è statoattribuito un grado di soddisfazionepari all’88,2%.Oltre al gradimento del servizio è statochiesto al cliente di indicare il livello diimportanza per gli attributi relativi a:modalità di contatto, personale,esecuzione dell’intervento, informazionefornita. Quasi tutti gli attributi sonostati ritenuti «importanti» o «moltoimportanti», con ampia prevalenza del«molto importanti». La correlazione trail livello di soddisfazione e il livello diimportanza ha dato anch’essa risultatimolto positivi. Infatti, circa i 2/3 degliintervistati che hanno dato giudizipositivi sugli attributi indagati, hannoritenuto gli stessi «importanti» o«molto importanti». Per quantoriguarda la «preventivazione edesecuzione allacciamenti», sono statetenute distinte le due macrofasi«preventivazione» ed «esecuzione».

Per la fase di preventivazione, il gradodi soddisfazione, anche in tal casoottenuto dalla somma «buono» ed«ottimo», spazia da un 88% sui tempidi attesa presso l’ufficio o al telefono,ad un 96,8% riguardante lacomprensibilità dell’informazionefornita da Aimag. La valutazionecomplessiva della fase dipreventivazione si attesta su unragguardevole 94,5%. Il livello diimportanza è stato valutato in relazionea modalità di richiesta, personale, tempidi disponibilità del preventivo,informazione fornita da Aimag.Dalla correlazione risulta evidenteun’ampia convergenza tra il grado disoddisfazione ed il livello di importanzaattribuito. Per la fase di esecuzione ilgradimento varia da un 77,5% relativoai tempi intercorrenti tra accettazionepreventivo e realizzazione lavori ed il93,6% relativo all’ordine ed alla puliziamantenuti nel corso dei lavori.La valutazione complessiva della fasedenota un grado di soddisfazione parial 87,1%. La correlazione traimportanza attribuita e soddisfazione,in merito al personale e alle modalità diesecuzione lavori, ha dato buonirisultati. Il confronto tra le fasi dipreventivazione e di esecuzione lavori,eseguito in merito a «preparazione ecompetenza del personale»,«disponibilità e gentilezza delpersonale», «tempi di erogazione delservizio», «valutazione complessivadella fase», denota un gradimentonettamente a favore dellapreventivazione con differenze variabilitra il 7,4% ed il 12,7%. Quest’ultimodato può essere riconducibile all’utilizzodi imprese appaltatrici per la fase diesecuzione.


Le indagini di customersatisfaction nell’area ambiente

Nei mesi di ottobre e novembre 2003un campione di cittadini (1200 su 42.000 utenti), appartenentiai Comuni di Carpi, Concordia,Mirandola, S. Prospero, Cavezzo, èstato invitato ad esprimere unavalutazione sul servizio raccolta rifiuti,facendo seguito ad un’analogaindagine condotta nel 2001.Nei due anni intercorsi fra la prima ela seconda indagine era subentrataalla vecchia TARSU la tariffa rifiuti(calcolata secondo criteri diversi esoprattutto di piena copertura dei

costi): un elemento nuovo che potevamodificare i risultati in negativo opositivo.Gli obiettivi sono stati quelli di rilevareil grado di soddisfazione delle famigliesulla raccolta rifiuti con cassonetti esul servizio di raccolta differenziata,monitorare le variazioni delgradimento sulla qualità dei servizi,verificare la reale conoscenza dei costisostenuti e quindi giudicare il rapportoqualità/prezzo del servizio. Nel solocomune di Cavezzo è stato richiestoun parere sul sistema sperimentale disconto applicato alla tariffa in basealla quantità di rifiuti consegnati instazione ecologica.

Area ambiente: servizio di raccolta rifiuti


Raccolta rifiuti:il 96% è soddisfatto

52

0

Giudizio complessivo delservizio raccolta (soddisfatti) 96,5

Qualità del servizio di puliziastrade e piazze (soddisfatti)

81,6

96,5

Raccolta dei cassonetti (soddisfatti)

88,3

80,1

Rapporto qualità/prezzo del serviziodi raccolta differenziata (soddisfatti) 41,9

34,7

Servizio domiciliare di raccoltaingombranti (sono a conoscenza) 53,1

48,7

Stazioni ecologiche(sono a conoscenza) 89,7

86

2001

2004

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100



L’importanzadel giudiziodei tecnici comunali

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I risultati complessivi sono stati piùche soddisfacenti, con unmiglioramento rispetto all’indagineprecedente.Per quanto riguarda, per esempio, ilservizio di raccolta con cassonetti(quantità, ubicazione, pulizia dell’area,frequenza di svuotamento) l’83%degli interpellati si dichiarasoddisfatto, con un aumentodell’8,2%.Così pure sulla qualità complessiva delservizio raccolta il parere è quasiunanime, con il 96% di soddisfatti.Buono il livello di conoscenza delservizio di raccolta differenziata(82,9%), mentre è in aumento ilnumero di chi utilizza le stazioniecologiche attrezzate.Su quanto si paga per la raccolta deirifiuti, le idee non sono del tuttochiare: al 49% che dichiara di saperlo,è stato chiesto di indicare l’importo.Confrontando le risposte con quelloche effettivamente viene versato èemerso che solo il 36,46% haun’esatta conoscenza dei costisostenuti. Su 1004 utenti in 4 Comunisolo il 13,15% sa quanto paga per ilservizio rifiuti.Più che buona la percezione anchedella pulizia di strade e piazze neicentri urbani di Carpi e Mirandola, dicui si dichiara soddisfatto il 96,5%.Apprezzamento dunque su gran partedel servizio, con qualche punto critico:in particolare si dovrà incentivarel’informazione sulla raccolta dei rifiutiingombranti (la percentuale di chi laconosce e sa come funziona è del53%) e sulla presenza delle stazioniecologiche, non ancora abbastanzafrequentate.Così pure occorrerà informare in modo

ancora più dettagliato sullacomposizione della tariffa rifiuti, perfornire dati oggettivi su cui valutare laqualità del servizio in rapporto al suo costo.

La relazione con i Comuni:il rapporto con la strutturatecnica

La struttura tecnica dei Comuni rivesteuna posizione di rilievo in quanto traîtd’union tra Aimag e gli utenti finali.I tecnici comunali, infatti,mantengono un rapporto diretto ecostante con la collettività: grazie aquesto sono in grado di avvertirne ifabbisogni, registrarne problemi e,più in generale, il grado disoddisfazione per le prestazionierogate da Aimag.Questo, in particolare, in quanto gliutenti spesso rivolgono i proprireclami direttamente agli ufficicomunali. Contestualmente, nellosvolgimento dell’attività quotidiana, itecnici comunali intrattengonorapporti di stretta collaborazione coni responsabili afferenti alle diversestrutture di Aimag, quindi, sono ingrado di esprimere dei giudizi inmerito alle competenze tecnichedell’azienda e alla capacità disoddisfare le proprie esigenze eproblematiche.Questo duplice rapporto implica che igiudizi formulati dai tecnici comunalisiano in grado di esprimere unavalutazione attendibile sia delleattività svolte da Aimag al fine delsoddisfacimento dei bisognidell’utenza, sia della soddisfazione



Un’indagine strutturatain macro-aree

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dei Comuni per il servizio erogatodall’azienda.Ai fini di analizzare la caratteristicheed indagare il valore di questarelazione è stata condotta un’indaginesulla soddisfazione dei tecnicicomunali, con riferimento alle attivitàsvolte da Aimag (settori gas-acqua eambiente), attraverso lasomministrazione di un questionario elo svolgimento di un’intervistatelefonica. Le aree di indagine e laformulazione del questionario stessosono state definite congiuntamente daAimag e da esperti esterni all’azienda.Sono stati interessati dall’indagine itecnici di alcuni dei Comuni serviti.Nel dettaglio, i Comuni coinvolti, per ilservizio gas-acqua, sono stati iseguenti: Bastiglia, Bomporto, Carpi,Medolla, Novi di Modena, PoggioRusco, Quistello, San Felice sul Panaro,Possidonio, Soliera.Essi rappresentano il 55,5% deiComuni serviti per una percentuale dipopolazione corrispondente al 68,4%di quella totale.I Comuni interessati per l’indagine sulservizio ambiente sono stati i seguenti:Carpi, Cavezzo, Concordia, Medolla,Mirandola, Novi di Modena, San Felicesul Panaro, San Prospero, Soliera.Essi rappresentano l’81,8% deiComuni serviti per una percentuale dipopolazione corrispondente al 95,6%di quella totale.A ciascun tecnico comunale è statosottoposto un questionario strutturatoin macro aree; per ciascuna macroarea sono state previste una o piùaffermazioni alle quali è stato chiestodi rispondere utilizzando una scalaqualitativa (da «Quasi sempre vero» a«Quasi sempre falso»). A tale scala

qualitativa è stata altresì associata unascala numerica, per facilitare sia lacompilazione, sia la successivarielaborazione delle informazioni.Di seguito sono presentati i risultaticomplessivi dell’indagine condotta.

Risultati dell’indagine sullasoddisfazione dei tecnici comunaliper l’area gas-acqua

Media

Attitudine alla cooperazione di Aimag

Con i tecnici di Aimag 4,00

si collabora proficuamente

Attitudine al problem solving di Aimag

Al manifestarsi di un problema 4,40

è facile riuscire a parlare

con la persona giusta in Aimag

I tecnici di Aimag riescono 3,80

a trovare soluzioni appropriate

a problemi non standard

I tecnici di Aimag sono disponibili

Problemi alla rete fognaria 4,10

Interventi su chiamata dell'utente 4,11

Ripristini stradali 3,40

I tecnici di Aimag sono rapidi






Dall’affidabilitàalla comunicazione:un’indagine a tutto campo

Le soluzioni dei tecnici Aimag sono efficaci




Rispetto degli standard tecnici

Aimag sta svolgendo una buona attività

al fine del rispetto degli standard tecnici di:

Allacciamento utenze e preventivazione 4,22

Programmazione e gestione 3,90

delle sospensioni per manutenzioni

Controllo dello stato 3,56

della rete e degli impianti

Qualità dell'acqua erogata 4,44

Rilascio di pareri sulle 3,90

autorizzazioni allo scarico

Nuove urbanizzazioni 3,30

Ditte subappaltatrici

Aimag sovrintende 3,30

ai propri lavori dati in appalto

in modo efficace

Comunicazione

Le informazioni che Aimag 3,80

fornisce sono tempestive

Le informazioni che Aimag fornisce 3,60

sono soddisfacenti

Attività tecnica complessivamente svolta da Aimag

L’attività tecnica complessivamente 3,90

svolta da Aimag è molto buona

Risultati dell’indagine sullasoddisfazione dei tecnici comunaliper l’area ambiente

Media

Attitudine alla cooperazione di Aimag

Con i tecnici di Aimag 4,22

si collabora proficuamente

Attitudine al problem solving di Aimag

Al manifestarsi di un problema 4,55

è facile riuscire a parlare con

la persona giusta in Aimag

I tecnici di Aimag riescono 3,77

a trovare soluzioni appropriate

a problemi non standard

I tecnici di Aimag sono disponibili

Pulizia della città 4,28

Raccolta differenziata 4,33

Raccolta indifferenziata 4,44

Servizi richiesti ad hoc 4,22

Preventivazione e consuntivazione 4,11

I tecnici di Aimag sono rapidi






55


Attitudine alla cooperazionedi Aimag

4,22 4

Attitudine al problem solvingdi Aimag

4,17 4,1

Disponibilità dei tecnici 3,87

4,28

Rapidità dei tecnici 3,53

4,03

Efficacia delle soluzionidei tecnici 3,63

4,02

Rispetto deglistandard tecnici 3,89

3,98

Ditte subappaltatrici 3,3

3,5

Comunicazione

Attività complessivamentesvolta da Aimag

3,7

3,9

4

3,89

Area ambiente

Area gas-acqua

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


Risultatiomogenei e positivi

Ditte subappaltatrici

Aimag appalta i lavori ad aziende affidabili 3,50

Comunicazione


sono tempestive


sono complete


sono utili

Attività tecnica complessivamente svolta da Aimag

L'attività tecnica complessivamente

svolta da Aimag è eccellente 3,89

Confronto dei risultati dell’indagine sulla soddisfazione dei tecnici comunali per learee gas–acqua ed ambiente

Le soluzioni dei tecnici Aimag sono efficaci






Rispetto degli standard tecnici

Aimag sta svolgendo una buona attività al fine del

rispetto degli standard tecnici di:

Frequenza di svuotamento cassonetti 4,66

Freq. di lavaggio e sanificazione dei cassonetti 3,77

Frequenza della pulizia stradale 3,50

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Risultati positivi perla qualità dell’acquae la frequenzadi svuotamentodei cassonetti

In sintesi, i risultati sonocomplessivamente positivi: in una scalada 1 a 5 il punteggio più basso non èmai stato inferiore a 3.Inoltre, emerge una sostanzialeomogeneità fra i punteggi ricevuti dalservizio gas-acqua e quelli ricevuti daiservizi ambientali (la differenza mediatra i punteggi dei due servizi è di 0,27punti).

Aspetti relazionali

Le domande relative al rapporto direttoche i tecnici comunali hanno con Aimagsono quelle che hanno ottenuto ipunteggi più alti (superiori a 4,00).Infatti sono state valutate moltopositivamente, sia per l’ambiente cheper il gas-acqua, l’attitudine allacooperazione dei tecnici Aimag e lafacilità di comunicare con essi (da4,00 a 4,55).In particolare, alcuni tecnici comunalinel corso delle telefonate hannoapprezzato espressamente il rapportodi fiducia e collaborazione anchepersonale che si è instaurato con i lororeferenti in Aimag.Leggermente meno buona (macomunque sempre con punteggisoddisfacenti) è stata la valutazionesulla capacità di trovare soluzioniadeguate a problemi non standard(circa 3,80) riguardo alla quale forsehanno pesato attese elevate, chetrovano origine nel forte impatto sullapopolazione di eventi eccezionali onon ricorrenti.Analogie ai risultati sulle relazionipersonali si possono trovare nellavalutazione della comunicazione diAimag, in quanto ne è stataapprezzata più la tempestività

(ambiente 4,00 e gas-acqua 3,80) chei contenuti (ambiente 3,88 e 4,11 -gas-acqua 3,60); tuttavia i giudizisono stati soddisfacenti (superiori a3,50) anche se con risultati piùlusinghieri nell’ambiente.Emerge, in ogni caso, da questevalutazioni un’immagine di aziendapronta all’ascolto dei propri clienti e, aldi là delle soluzioni concretamenterealizzate, sinceramente impegnata asoddisfarli.

Aspetti organizzativi

Informazioni interessanti si ricavanodall’analisi delle risposte a contenutopiù organizzativo.Ad ogni tecnico infatti è stato chiesto divalutare:

> la disponibilità, rapidità ed efficaciadei tecnici di Aimag sui singoli servizierogati;

> il rispetto degli standard di servizio;

> l’attività delle imprese a cui Aimagappalta alcuni servizi.

Aspetti organizzativi dell’areaambiente

Le valutazioni sono in genere alte elivellate. Merita segnalare che risultaparticolarmente apprezzato l’impegnodei tecnici di Aimag nei servizi ad hocrichiesti dai Comuni (da 4,00 a 4,22).Considerato che questi ultimigenerano attività impegnative, inquanto di difficile pianificabilità, si puòritenere che il suddetto punteggio,confrontato con quello più basso sulproblem solving di problemi non

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standard (3,77), evidenzi chequest’ultimo possa essere statodeterminato da ragioni di oggettivadifficoltà, più che da difficoltà internedi affrontare imprevisti.La buona valutazione sui servizi adhoc accredita ancora una voltal’immagine di un’azienda attenta allemutevoli esigenze dei clienti, nonattardata su modelli organizzativistatici e burocratici.Per quanto riguarda il rispetto deglistandard, molto buona è la frequenzadi svuotamento dei cassonetti (4,66),confermata dalla valutazione sul puntoemersa nell’indagine di qualitàpercepita effettuata per i serviziambientali nel 2003 (attorno al 75%degli intervistati l’ha ritenuta più chesufficiente).Più critiche, invece, la frequenza dellapulizia delle strade (3,50 nonconfermata peraltro dalla valutazionedell’utenza che sul punto ha raggiuntoil 96,5 % di soddisfatti) e quella dilavaggio dei cassonetti (3,77).Valutazione meno positiva (3,50)hanno ottenuto le imprese utilizzateda Aimag.Analoga valutazione la si ritrova delresto anche nel gas-acqua.Il dato merita senza dubbioattenzione, anche se si può ritenereche sul giudizio pesi la mancanza diquel rapporto diretto con Aimag, che ècosì apprezzato dai tecnici comunali.

Aspetti organizzativi dell’area gas-acqua

Diversamente che nell’ambiente, nelgas-acqua sussistono maggioridifferenze nelle valutazioni date aisingoli servizi.


Emergela credibilità personale

dei tecnici Aimag

Hanno ottenuto valutazioni moltopositive la qualità dell’acqua erogata(4,44), allacciamenti e preventivazione(4,22) e interventi su chiamatadell’utente (da 4,00 a 4,11).I buoni risultati di questi ultimi dueservizi sono stati confermati daanaloghe positive valutazioni da partedegli stessi utenti durante l’indagine diqualità percepita sui servizi gas-acquaeffettuata nel 2004 (94,5% disoddisfatti e molto soddisfatti per lapreventivazione degli allacciamenti,87,1% per l’esecuzione degli stessi,88,20% per gli interventi su chiamatadell’utente).Criticità da non sottovalutare si sonoriscontrate invece su:

> rete fognaria (compensata però dallaalta disponibilità dei tecnici Aimag);

> ripristini del manto stradale dopointerventi sulle reti (da 3,10 a 3,5);

> nuove urbanizzazioni (3,30).

Per ciò che riguarda i ripristini, valeforse ricordare che i criteri divalutazione sono severi in quantocostituiscono l’attività nella qualel’impatto con la cittadinanza èmaggiore e, per di più, non ècompensata dalla percezione di undiretto vantaggio per l’utente.Come già per l’ambiente, la capacitàdi Aimag di sovrintendere alle impreseappaltatrici ha ricevuto un giudiziobasso (3,30).

Valutazione complessiva

Considerazioni interessanti si possonofare confrontando la media delle

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Aumentanogli investimentiin comunicazione

singole risposte con la valutazionefinale complessiva.Nell’area gas-acqua la mediacomplessiva è pari a 3,90 mentre lamedia delle singole risposte è pari a3,78. Nell’area ambiente la mediacomplessiva è pari a 3,89 e la mediadelle singole risposte a 4,06.Da ciò si nota che la mediacomplessiva risulta essere più altadella media delle singole risposte nelcaso del gas-acqua, più bassa nel casodell’ambiente. Un’interpretazionepotrebbe rinvenirsi nella percezionedel posizionamento di Aimag:

> più consolidato nel tempo, e intermini positivi, per il gas-acqua equindi in grado di produrre uneffetto «alone» sulla percezionecomplessiva;

> più recente per i servizi ambientalie, quindi, più severa la percezione.

Dall’indagine si conferma, pertanto,l’immagine di un’azienda che, purcon difficoltà legate a singoli servizi (in genere quelli non più gravi, ma apiù alta visibilità da partedell’utenza) cerca di essere semprepronta e disponibile a soddisfare leesigenze dei Comuni soci. Inparticolare emerge anche uninteressante patrimonio di credibilitàpersonale dei tecnici Aimag verso ireferenti comunali, costruito grazieall’impegno e alla professionalità diogni giorno.Merita infine evidenziare che ilgiudizio è tanto più soddisfacenteper il fatto che i tecnici comunali,perché competenti, finiscono peressere anche i giudici più severi.

La relazione con la comunitàlocale

Per monitorare la qualità della relazioneche Aimag ha con la comunità locale, èstata analizzata l’immagine dell’aziendache emerge esaminando gli articoli digiornale che la riguardano.A tal fine è stata condottaun’indagine sulla rassegna stampadal 2001 al 2004.Dato che gli articoli analizzati siriferiscono a vicende che coinvolgonol’azienda e soggetti quanto maidifferenziati, in primis cittadini,rappresentanze comunali e altreamministrazioni pubbliche, i risultatiottenuti da questa indagine possonoessere espressivi dell’immagine diAimag in senso lato, non solo riferitaalle percezioni di un soggetto specifico.L’indagine riguarda tutti gli articoli chetrattano di Aimag pubblicati suiquotidiani e su internet dall’anno 2001al 2004, quindi è stato fatto uncampionamento al 100%.Gli articoli sono stati classificati secondoil seguente criterio:

> un articolo si definisce POSITIVOquando esprime un buon giudiziosull’azienda o sul suo operato;

> un articolo si definisce NEGATIVO secritica l’azienda o il suo operato;

> gli articoli NEUTRI sono di solitocomunicati fatti direttamente daAimag o che ne parlano in modoneutrale;

> gli articoli A PAGAMENTO sono leinserzioni pubblicitarie, i bandi di garao gli annunci di lavoro.

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Analizzando i risultati dell’indagine, sipuò notare come negli ultimi dueanni la percentuale di articoli apagamento sia raddoppiata; ciòsignifica che Aimag ha deciso diinvestire sulla comunicazione per farsiconoscere maggiormente dai propriclienti sia effettivi che potenziali.Le altre tipologie di articoli sonorimaste pressoché costanti nel corsodegli anni, a parte un drasticoincremento degli articoli «negativi» nel 2002. Da una approfonditaindagine sulle ragioni alla base diquesto incremento, emerge che esso


Aimag sui quotidiani:risultati

incoraggianti

è dovuto agli articoli che riguardanole «voci» di avvio di un impianto ditermovalorizzazione dei rifiuti in reteadiacente gli impianti di Aimag aCarpi (discarica e compostaggio).Riguardo tale ipotesi, mai oggetto didecisioni da parte dell’azienda, eranostate sollevate molte proteste daicittadini. In questo senso, non si puòritenere che il giudizio sia espressivo diun peggioramento dell’immagine diAimag. L’analisi dei risultati sopraesposti è stata condotta anchedifferenziando gli articoli a seconda chesi riferissero alle relazioni con gli utenti

60

20010%

10%

2002 2003 2004

18%

18%

54 %

10 % 10 %

14%

14%

33%

43%

18%

48%

20 % 21 %

16%

13%

50%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

A pagamento

Neutro

Negativo

Positivo



gas, gli utenti servizio idrico, gli utentiigiene urbana, le associazioni deiconsumatori, le associazioni dellecategorie produttive, le associazioniambientaliste. In merito, non sono statiottenuti scostamenti di rilievo rispetto airisultati complessivi.Si ritiene, quindi, di poter fondatamenteosservare come di Aimag, in realtà, si«parli poco» il che è dimostrato dalfatto che gli articoli giudicati negativi(eccetto che nel 2002, per i motiviricordati) sono più che compensati daquelli positivi. Ciò è da consideraresoddisfacente anche perché per aziendecosì visibili come Aimag e cosìfacilmente coinvolgibili nel dibattitolocale, in genere, i risultati positividifficilmente sono oggetto di notizia suigiornali, al contrario di quanto avvieneper ogni problematica che dà adito acampagne polemiche. Questo è tantopiù vero se si osservano i risultati delleindagini condotte sui tecnici comunali esugli utenti. Solo se sollecitatidirettamente, vengono espressi giudizipositivi, altrimenti il fatto che di Aimagnon se ne parli deve essere inteso comeun buon risultato.

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Aimag S.p.A.Via Mario Merighi 3 - Mirandola (MO)Tel. 0535 28111 - Fax 0535 28217www.aimag.it

Coordinamento editoriale:MR & Associati Comunicazionewww.mrassociati.it

Progetto grafico e impaginazione:Firma - www.firma.itLoredana Giannini

Finito di stampare nel mese di luglio 2005


il report del capitale intellettuale - aimag spa · 2017-11-21 · il capitale intellettuale è il...

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