implementando una pmo con scrum
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La PMO es un fenómeno relativamente reciente, en el que se crea un organismo para apoyar la práctica de proyectos en una organización, nuestra empresa ha diseñado un proceso para implementarlas utilizando técnicas ágiles, en este caso ScrumTRANSCRIPT
Transformando tus proyectos en Resultados
Diseño e Implementación de una PMO con Scrum
David MartinezRicardo ToledoJorge Victoria
26 de Junio de 2014
¿Quiénes Somos?
Alpha Consultoría es una empresaespecializada en Consultoría yCapacitación en Administración deProyectos.
Hemos desarrollado metodologías yservicios enfocados a una sola cosa:
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INCREMENTAR RADICALMENTE
EL DESEMPEÑO DE LOS
PROYECTOS
¿Quiénes Somos?
Somos la única empresa latinoamericanaque ha sido premiada por el PMI en dosocasiones como reconocimiento a lacalidad de sus programas de capacitaciónde clase mundial.
Pertenecemos al programa ConsultantRegistry del PMI, que reúne a firmaslíderes de consultoría en Administración deProyectos, Programas y Portafolios.
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Algunos de Nuestros Clientes
Tecnología y TelecomunicacionesConsultoría y Servicios
4
Otras Industrias
Sector Financiero
Industria de Consumo
Sector Público
David Martínez, PMP, CSM
Profesional con más de 15 años trabajando como ProjectManager, Project Manager Officer, Service Manager yConsultor.
Experiencia en proyectos de desarrollo de software,servicios de Tecnologías de Información y dirección deproyectos.
Licenciado en Informática por la UNAM, una maestríapor parte del ITESM y una maestría por parte de laUniversidad Carnegie Mellon. Certificación PMP ycertificación Scrum Master
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Ricardo Toledo, PMP, CSM
12 años de experiencia como Project y ProgramManager. Experiencia en el diseño e implementación ymejora de distintas PMOs desde 2008 en organizacionesprivadas e instituciones gubernamentales.
Profesor para cursos de Dirección de Proyectos en elITAM, la Universidad Panamericana. Coordinadoracadémico del Diplomado de Administración Integral deProyectos para la Universidad Iberoamericana.
Arquitecto titulado por la Universidad Iberoamericana,Gerente en Alpha Consultoría, certificado como PMP yScrum Master
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Jorge Victoria, PMP, CSM
25+ años de experiencia como Director de Oficina deProyectos, Portfolio Manager, Project Manager Master yConsultor.
Conferencista en diversos foros del PMI y Universidadesdel país, así como profesor de diferentes Diplomados enel ITAM y la Universidad Iberoamericana.
Miembro del equipo de traducción del PMBoK© v4 alespañol.
Ingeniero Industrial egresado del IPN. PMP desde 1999,Certified Scrum Master, ITIL fundamentals y Six SigmaGreen Belt.
Director en Alpha Consultoría, empresa líder en serviciosde administración de proyectos.
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Mencionar: ‐ Nombre‐ Empresa‐ Puesto‐ Experiencia en proyectos‐ Experiencia en Scrum y proyectos Ágiles‐ Experiencia con PMOs
Objetivo
Brindar los conocimientos necesarios para que los participantes inicien elproceso de diseño e implementación de una PMO generada en un ambientedonde confluyen proyectos que usan el método Scrum y métodostradicionales.
Al final del taller, los participantes deberán tener los siguientes entregablesnecesarios para ejecución del proyecto de implementación:
• Visión del Proyecto
• Product Backlog priorizado
• Criterios de Aceptación
• Historias de Usuario
• Planeación de Sprints
Índice
Antecedentes
Los métodos Ágiles y SCRUM
Situación Actual y Tendencias de laAgilidad
Las PMOs
El Método tradicional ý el método Ágil
Principios: diferencias y similitudes
Roles y responsabilidades
Modelos de Gobierno yExtrapolación
La PMO con SCRUM
Características
Procesos
Herramientas
• Tableros y reportes
• Software
Diseño e Implementación
Estrategia de Implementación
Diseño de procesos y servicios
Diseño del portafolio deproyectos
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Logística
Receso 11:30 AM– 15 minutos
Comida 2:00 – 3:00 PM
No Laptops
Celulares en vibrador
Cualquier pregunta hacerla de manera inmediata
Antecedentes
Los Métodos Ágiles y SCRUM
¿Qué es Ágil?
Agile es una filosofía de desarrollo deproductos que utiliza modelosorganizacionales centrados en la gente, enla colaboración y que acepta el cambiocomo una realidad, por lo que hay quetratarla con un enfoque práctico.
El concepto "Agile" fue acuñado en febrerode 2001 con el Manifiesto Ágil, que detallasu filosofía de desarrollo de productos y losprincipios que rigen a los equipos ágiles.
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Manifiesto Ágil y sus Principios
VALORES
Individuos e Interacciones
Sobre procesos y herramientas
Software funcionando
Sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente
Sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio
Sobre seguir un plan
PRINCIPIOS
1. Satisfacer al cliente a través de la entrega devalor
2. Aceptamos que los requisitos cambien
3. Entregamos software funcional frecuentemente
4. La gente del negocio y los desarrolladorestrabajamos juntos diariamente
5. Los proyectos se hacen en torno de individuosmotivados
6. Comunicaciones cara a cara
7. El software funcionando es la medida principalde progreso
8. Promover un paso sostenido
9. Excelencia técnica y buen diseño
10. La simplicidad es esencial
11. Equipos auto-organizados
12. Inspeccionar y adaptar
14
www.agilemanifesto.org
¿Qué es Ágil?
En los últimos años el concepto"Agile" se ha estado ampliando parausarse ya no solo en productos desoftware, sino en cualquier tipo deproducto.
Esto es porque la filosofía del trabajocolaborativo en ambientes iterativosdonde los equipos continuamentereflejan y afinan también es adecuadapara su desarrollo.
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Qué NO es Ágil
Ágil NO ES una excusa para dejar de producir documentación – escuestionar la que no tiene valor.
Ágil NO ES una oportunidad para eliminar la planeación – es establecer unaplaneación gradual con el adecuado nivel de detalle.
Ágil NO ES una puerta abierta para modificar el alcance - Es una aperturapara que el cliente tenga una manera de cambiar sin dolor sus requerimientosy para que el equipo reaccione adecuadamente.
Ágil NO ES seguir ciegamente “mejores prácticas” – es hacer lo que hagasentido basado en la filosofía ágil y la situación.
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Enfoque Predictivo vs Adaptativo
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CascadaEnfoque predictivo
ÁgilEnfoque adaptativo
Orientado al plan
Orientado a visión/
valor
El plan estima el tiempo y costo
FIJO
VARIABLE
Características
Tiempo Costo Características
Tiempo Costo
La visión crea las características
Ciclo Incremental vs Iterativo
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Tasas de Adopción de Métodos Ágiles
19
Guía de Prácticas Ágiles http://guide.agilealliance.org/subway.html
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Scrum
Creada por Jeff Sutherland en 1993
Se compone de 3 roles, 5 actividades y 5 artefactos
21
Combinación de Diferentes Métodos en Proyectos
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Scrum Scrum
Agile ProjectManagement
XPLean
XPLean
XPLean
Agile ProjectManagement
Prácticas Ágiles de Ingeniería y Delivery
Prácticas Ágiles de Manejo de Equipos de
Trabajo
Prácticas Ágiles de Gestión de Proyectos
Prácticas Corporativas como Calidad , PMI,
ITIL, Lean
ANTECEDENTES
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Situación Actual y Tendencias de la Agilidad
Estado actual de los métodos Ágiles - State of Agile 2013
Estado actual de Scrum – The State of Scrum 2013
Retos y tendencias - 10 years retrospective of Agile
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State of Agile 2014www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-survey.pdf
Aplicada por VersionOne
3,500 encuestados
Empresas entre 100 y 1,000empleados
66% de encuestados de USA
20% de encuestados de Europa
14% de lugares varios
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Experiencia con Métodos Ágiles
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TIEMPO DE LA EMPRESA
PRACTICANDO MÉTODOS ÁGILES
CANTIDAD DE PROYECTOS
EN LOS QUE LA EMPRESA
USÓ METODOS ÁGILES
Métodos y Prácticas Ágiles
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USO DE AGILE
PORTFOLIO
MANAGEMENT
MÉTODO ÁGIL USADO
Métodos y Prácticas Ágiles
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CAUSA DE FALLA DE PROYECTOS
ÁGILES
Mejoras obtenidas por la adopción de Ágil
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Herramientas Ágiles usadas
30
The State of Scrum 2013www.scrumalliance.org/scrum/media/ScrumAllianceMedia/Files%20and%20PDFs/State%20of%20S
crum/2013-State-of-Scrum-Report_062713_final.pdf
Aplicada por Scrum Alliance
500 encuestados
70+ países
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Parte 1. Datos Demográficos
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MÉTODO ÁGIL USADO
USO DE SCRUM EN
LA ORGANIZACION
¿LA PMO MANEJA
LOS PROYECTOS
SCRUM?
Parte 2. Adopción de Scrum
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¿QUÉ TAN EFECTIVO
ES EL MANEJO?
Parte 2. Adopción de Scrum
34
DE TODOS LOS PROYECTOS
DE LA EMPRESA, ¿QUÉ %
FUERA DE IT USA SCRUM?
¿QUÉ ÁREAS FUERA DE
IT HAN HECHO
PROYECTOS CON
SCRUM?
Parte 3. Roles y Prácticas Scrum
35
¿CUÁNTO DURAN
TÍPICAMENTE SUS
SPRINTS?
¿DE CUÁNTA GENTE SE
FORMA TÍPICAMENTE SU
EQUIPO SCRUM?
36
SI SU EMPRESA USA UN
MÉTODO EN CASCADA,
¿CUÁL FUE SU
EXPERIENCIA
INTRODUCIENDO
SCRUM?
Parte 3. Roles y Prácticas Scrum
State of Scrum - Conclusiones
Scrum se ha vuelto muy popular, pero n0 siempre en estado“puro”
49% de los encuestados usaron Scrum en adición a un método decascada o la usaron para algunos proyectos mientras usaron Cascadapara el resto
Los roles y prácticas de Scrum son simples y bien definidos, perosu práctica puede ser difícil
El éxito a largo plazo de Scrum está en crear una cultura y hacerde sus principios y prácticas el ”nuevo normal”
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Taller de Análisis de Reflexión de los Movimiento Ágiles
38
www.slideshare.net/jcasal1/20120419-agile-businessconferencepptx
Modelos y Frameworks Ágiles¿Hay una respuesta simple? ¿Los modelos se integran?
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Implementaciones Ágiles¿Las implementaciones han sido ágiles o “frágiles”?
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Agilidad Empresarial¿Ha penetrado la Agilidad los espacios No-TI? ¿Se puede?
41
Agilidad en el sector Público¿Ya se ha dado? ¿Sucederá?
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Agilidad en Ambientes ReguladosAgilidad a precio fijo. Agilidad donde las cosas deben ser
legalmente implementadas
43
ANTECEDENTES
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Las PMOs
Hechos y tendencias actuales:• Cambio constante en las condiciones económico-sociales.
• Avance tecnológico vertiginoso.
• Intensa competencia.
• Información amplia y accesible.
• El fenómeno de la globalización.
Realidad de la administración de múltiples proyectos:• Proyectos que se desarrollan simultáneamente.
• Proyectos que compiten por los mismos recursos.
• Presiones para terminar los proyectos lo antes posible.
• Necesidad de generar más proyectos con los mismos recursos.
• Competencia creciente.
• Demandas cambiantes de cliente externos e internos.
• Gestionar múltiples restricciones, mayores conflictos.45
Entorno de Multi-Proyectos
Desafíos a Superar:
Equilibrar la complejidad de la gestiónde múltiples proyectos con la creaciónde estructuras en donde delegarautoridad y responsabilidad.
Mejorar la gestión de interesesopuestos generada por la diversidadde stakeholders.
Definición clara de misión, visión y delplan estratégico. Entendimiento deque los proyectos son el puente paraejecutar la estrategia.
La gestión exigirá una visión integral,identificación de interdependenciasde proyectos y maximización de laoportunidades.
Visión holística, la interdependenciade proyectos genera interdependenciade recursos.
Eficientar la comunicación entreproyectos, creación de un leguajecomún (metodología).
Entendimiento de la filosofía‘Enterprise Project Management’(EPM). Cambio Cultural.
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Entorno de Multi-Proyectos
¿Qué es una PMO?
Una Oficina de Proyectos(PMO) es un centro deexperiencia que provee foco ala Organización para la mejorade la gestión de los proyectos,programas y portafolios.
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El objetivo de la PMO
Optimizar las Inversiones de la Empresa
• Identificar los proyectos potenciales de la Organización
• Gestionar el portafolio de iniciativas propuestas evaluando constantemente el valor para elnegocio
Eficientar la Gestión de los proyectos
• Estandarizar procesos para establecer prácticas comunes
• Definir estructuras de gobierno para reforzar las responsabilidades y la rendición de cuentas
• Establecer un “sistema de alerta temprana” para proyectos con problemas
• Centralizar información de recursos para asignación de recursos críticos
Institucionalizar la Mejora Continua
• Establecer una Línea Base de Capacidades
• Capturar las Mejores Prácticas y fomentar su reutilización
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Existe una gran variedad de PMOs en diferentes organizaciones.
Hay falta de consenso y descripciones adecuadas en la literatura.
Este tema tiende a caracterizarse por diversidad de opiniones y confusión.
Algunos autores han concluido inadecuadamente que todas la PMOs sonsimilares.
La falta de consenso es entendible dado que la PMO es relativamente unfenómeno reciente.
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Tipos de PMOs
Tipos de PMO
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PMO Operativa
PMO Táctica
PMO Estratégica
• Foco en la coordinación diaria de proyectos, recursos y su desempeño
• Gestión reactiva del portafolio de proyectos
• PMO Operacional• Foco en procesos, metodologías
y herramientas• Priorización del Portafolio de
Proyectos
• PMO Operacional• PMO Táctica• Planeación de recursos críticos• Foco en la relación del Portafolio
con la Planeación Estratégica
Que tipo de PMO debe tener mi Empresa?
Dependerá de:
• Niveles de madurez en Dirección de Proyectos de la Organización
• Necesidades y características del Negocio
• Tipo de Organización (funcional, matricial, proyectizada)
• Cultura organizacional
• Presupuesto para la PMO
• Complejidad de los proyecto que ejecuta
Para definir el tipo de PMO requerida es necesario que se realice undiagnóstico de estos conceptos.
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El estado de la PMO www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_PMO_2014_Research_Repor
t_FINAL.pdf
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Resumen de Hallazgos
La mayoría de Empresas cuenta con una PMO (80%).
La PMO es un recurso estratégico. La mayoría reporta a niveles VP o mayor,el 43% reporta directamente a un C-level.
Hay una fuerte correlación entre la edad de la PMO y sus capacidades.
Las PMOs en Empresas de alto desempeño tienen significativamente másPMs reportándoles que en las Empresas de Bajo Desempeño.
Las PMOs están realizando mas funciones, especialmente de gestión delportafolio, per aun mantienen mucho foco a nivel administración deproyectos.
Más de la mitad de las PMOs (59%) usan recursos subcontratados para lagestión de sus proyectos y programas.
El 19% de las PMOs usan recursos subcontratados para manejar la propiaPMO 53
El Futuro de las PMOs
Mayor foco en estrategia, innovación, agilidad, gestión de stakeholders ysobre todo en manejo del cambio organizacional (PMO Disruptiva).
Mayor relación con los ejecutivos transformando la proposición de valor de laPMO y demostrando resultados estratégicos.
Adición de más funciones de gestión del portafolio, participando másactivamente en la planeación de las iniciativa estratégicas de la Organizacióny no solo en la ejecución.
Incremento en el porcentaje de PMs que reportan a la PMO, permitiendo unaaplicación mas efectiva y consistente de mejores prácticas de gestión deproyectos y programas.
La PMO seguirá enfrentando retos de gestión de recursos.
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El Método Tradicional y el Método Scrum
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¿Qué puedo obtener por mi dinero?
Un caso de desarrollo de nuevoproducto es excelente para empezar a explicar cómo funcionaScrum.
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¿Qué puedo obtener por mi dinero?
Necesito desarrollar una aplicación móvil con las siguientes características:
• Aplicación móvil para que los clientes encuentren restaurantes cercanos a su ubicación.• El mapa muestra con color rojo los restaurantes que sirven la comida favorita del cliente, en
azul otros restaurantes.• Al seleccionar uno de los restaurantes, aparece un formulario a través del cual el cliente
puede hacer una reservación para un máximo de 6 personas.• Al hacer la reservación el cliente debe ingresar su tarjeta de crédito y debe recibir un
mensaje con un código de confirmación.• Con el código de confirmación, el cliente puede entrar a otra pantalla en la aplicación, en la
cual puede anticipar la orden de cada comensal, eligiendo los platillos y bebidas del menú.• Para cada platillo, puedo consultar los ingredientes, contenido calórico y una reseña
histórica del mismo.• Mientras el cliente captura la orden, la aplicación muestra el monto total de la cuenta.• Al llegar al restaurante, el cliente muestra el código de barras al hostess para que le asigne
mesa y empiecen a preparar los alimentos que ordenó desde la aplicación.• La aplicación ofrece también una encuesta de satisfacción del servicio y calificación de cada
platillo.
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Restricciones
• Mis competidores ya están haciendo lo mismo, necesito tener al menos una parte de la aplicación en 30 días y seguir construyendo el resto en meses subsecuentes.
• Es posible que en los meses subsecuentes se definan más requerimientos.
• Puedo pagar una tarifa plana cada mes por los siguientes 6 meses. ¿Qué puedo obtener por mi dinero?
¿Qué puedo obtener por mi dinero?
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¿Qué puedo obtener por mi dinero?
Formemos equipos de 5 a 8 personas
Haremos un ejercicio para demostrar lo que empíricamente hacemos para resolver un problema.
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Cada equipo debe formular:
• Plan de trabajo del proyecto.• Precio a facturar por mes.• Roles y responsabilidades del equipo de trabajo.• Establecer un método de trabajo que asegure la
productividad del equipo durante el desarrollo.• NO QUIERO DOCUMENTACIÓN, QUIERO MI
APLICACIÓN.• Tenemos 20 minutos
¿Qué puedo obtener por mi dinero?
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¿Qué puedo obtener por mi dinero?
TIEMPO !!!
Veamos lo que hizo cada equipo
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Dirección Tradicional vs ScrumUna breve descripción de Scrum – Un método empírico
Grooming
SprintPlanning
SprintBacklog
ProductOwner
ProductVision
SprintExecution
DailyScrum
SprintRetrospective
Scrum Master
ProductBacklog
PotentiallyShippable
ProductIncrement
SprintReview
Imágenes disponibles en:http://www.innolution.com/resources
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¿Qué pasaría si trato de realizar una planeación detallada de este proyecto con un WBS, cronograma, análisis de riesgos y demás artefactos propios de un modelo tradicional de Dirección de Proyectos?
¿Qué puedo obtener por mi dinero?
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Dirección Tradicional vs ScrumDirección Ágil de Proyectos
http://agilemanifesto.org/
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Dirección Tradicional vs ScrumDirección Tradicional de Proyectos
Iniciación Planeación Ejecución Seguimiento y control
Cierre
Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
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Contextos de aplicación PM Tradicional VS Scrum
Costo Tiempo
Alcance
Scrum
Costo
Alcance
Tiempo
Tradicional
FIJOS
VARIABLES
Dirección Tradicional vs ScrumContrastes
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Tradicional
• Medición del Valor Ganado ($$).• Desempeño en función de la línea base.• Compromisos con base en el plan.
Scrum
• Medición de la “velocidad del equipo”.• Desempeño en función del “desgaste del
backlog”.• Compromisos de acuerdo a la
experiencia.
Dirección Tradicional vs ScrumContrastes
Enfoque Predictivo vs Enfoque Adaptativo
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Tiempo
$$$Costo de aplicar
cambios al alcance
Tradicional
Scrum / Ágil
Dirección Tradicional vs ScrumContrastes
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Paradigmas: El Director de Proyecto
• Con su equipo, define un plan de gestión del proyecto, manteniendo un “plan de vuelo” que busca en todo momento apegarse a la línea base.
• Mantiene control sobre las actividades y entregables del proyecto para asegurar el cumplimiento de objetivos.
• Es responsable del éxito o fracaso del proyecto.
Dirección Tradicional vs ScrumContrastes
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• Es responsable de asegurar que los involucrados se apeguen al proceso definido por Scrum y los guía para que cada quien asuma su rol.
• Ayuda al equipo Scrum para que este se auto-administre, eliminando las barreras que se presenten en el camino.
• Comparte la responsabilidad del proyecto con el Product Owner y el equipo Scrum.
Dirección Tradicional vs ScrumContrastes
El Scrum Master
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• Más aplicable en proyectos de alcance definido.
• Proyectos primordialmente secuenciales.
• Gestiona la incertidumbre a través del control de cambios.
• Carga toda la autoridad y responsabilidad en el Director del Proyecto.
• Más aplicable en proyectos con alcance variable.
• Proyectos donde el producto requiera ciclos rápidos de
• Abraza el cambio como factor de maximización del valor.
• Distribuye la responsabilidad entre el Scrum Master, el equipo Scrum y el Product Owner
Enfoque ScrumEnfoque Tradicional
Dirección Tradicional vs ScrumContrastes
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Roles y Responsabilidades de Directores de Proyecto y Scrum Masters
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Si bien no existe un estándar ampliamente aceptado de Scrum, las diferentes organizaciones y autores que lo soportan definen algunas habilidades que debe desarrollar un Scrum Master:
Mike Cohn: Responsable, humilde, colaborativo, comprometido, influyente, experto.
Scrum Study: Experto en Scrum, “servant leader”, moderador, resolver problemas, accesible, motivador, perceptivo, mentor, habilidades de coordinación, introspectivo.
Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
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PMCDF: Project Manager CompetencyDevelopment Framework.
Provee un marco de referencia para la definición, evaluación y desarrollo de competencias del Director de Proyectos.
Define los elementos esenciales de las competencias e identifica aquellas que pueden tener mayor impacto en el desempeño del Director de Proyectos.
Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
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Según el PMCDF, las competencias de un Director de Proyectos se agrupan en tres dimensiones: Conocimiento (PMBOK), Desempeño y Personales.
Desempeño
• Iniciando un proyecto
• Planeando un proyecto
• Ejecutando un proyecto
• Monitoreando y Controlando un proyecto
• Cerrando un proyecto
Personales
• Comunicando
• Liderando
• Administrando
• Habilidad Cognitiva
• Efectividad
• Profesionalismo
Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
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Roles y Responsabilidades de PMs y SMsIniciando un Proyecto
Competencias Iniciando un ProyectoProject
ManagerScrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
El proyecto está alineado con los objetivos organizacionales y las necesidades del cliente.
+++ + +++ ++
El enunciado preliminar de alcance incluyelas necesidades y expectativas de los interesados.
+++ + +++ ++
Están claramente entendidos los riesgos de alto nivel, supuestos y restricciones.
+++ ++ +++ ++
Los interesados han sido identificados y sus necesidades han sido entendidas.
+++ ++ +++ ++
El Acta de Constitución de Proyecto ha sido elaborada.
+++ ++ ++ +
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Roles y Responsabilidades de PMs y SMsPlaneando un Proyecto
Competencias Planeando un ProyectoProject Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
El alcance del proyecto ha sido acordado. +++
El cronograma del proyecto ha sido aprobado. +++
El presupuesto del proyecto ha sido aprobado. +++ ++ +++ ++
Se tienen definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.
+++ ++ + +++
Las actividades de comunicación están acordadas. +++ ++ ++ ++
El proceso de gestión de calidad está establecido. +++ ++ ++ ++
El proceso integrado de controles de cambio está definido.
+++
El plan de compras está aprobado. +++ +++ +
El plan de proyecto está aprobado. +++
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Roles y Responsabilidades de PMs y SMsEjecutando un Proyecto
Competencias Ejecutando un ProyectoProject Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
El alcance del proyecto ha sido logrado. +++ ++ +++ +++
Las expectativas de los interesados son gestionadas.
+++ + +++ ++
Los Recursos Humanos están gestionados. +++ ++ +++
La Calidad es gestionada de acuerdo al plan. +++ ++ + +++
Los recursos materiales están gestionados. ++ ++ +++ ++
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Roles y Responsabilidades de PMs y SMsMonitoreo y Control de un Proyecto
Competencias en el monitoreo y control de un Proyecto
Project Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
Se le da seguimiento al proyecto y se comunica el estatus a los interesados.
+++ ++ +++ ++
Los cambios al proyecto están gestionados. +++ ++ ++ ++
La calidad es monitoreada y controlada. +++ + + +++
El riesgo es monitoreado y controlado. +++ + ++ ++
El equipo del proyecto está gestionado. +++ ++ + ++
Los contratos están gestionados. +++ + ++ ++
80
Roles y Responsabilidades de PMs y SMsCerrando un Proyecto
Competencias en el cierre de un ProyectoProject Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
Los entregables del proyecto están aceptados. +++ + + +++
Los recursos del proyecto han sido liberados. +++ + + +++
Las percepciones de los Interesados han sido medidas y analizadas.
+++ + +++ +++
El proyecto ha sido formalmente cerrado. +++ + +++ +++
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Modelos de gobierno y extrapolación
82
Proyectos, Programas y PortafoliosEl modelo del PMBOK
El PMBOK define los tres elementos y sugiere algunos patrones de interrelación
83
Proyectos, Programas y PortafoliosAlgunos modelos Ágiles
1. Scaled Agile Framework – SAFe (www.scaledagileframework.com)
2. Disciplined Agile Delivery – DAD (www.disciplinedagiledelivery.com)
84
Proyectos, Programas y PortafoliosSAFe
Pro
yect
os,
Pro
gra
mas
y P
ort
afo
lios
Alg
unos
mod
elos
Ági
les
-SA
Fe
www.scaledagileframework.com
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Proyectos, Programas y PortafoliosDisciplined Agile Delivery - DAD
• Modelo Híbrido creado por Scott W. Ambler y Mark Lines en el que puedeencajar cualquier otra práctica ágil (Kanban, Scrum, XP, etc).
• Establece estrategias de escalación basadas en aspectos culturales, deprocesos y herramientas
• “We fully endorse the manifesto, but its original signatories were primarilysoftware developers, software development consultants, or both. It is littlewonder that the language of their manifesto shows a bias towards softwaredevelopment, which is one of many areas of expertise involved in the completesoftware delivery life cycle”.
• Explicitly address Architecture, DevOps, Governance, UX, business processes andmay others aspects not explicitly covered by scrum.
• https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/ambler/entry/why_disciplined_agile_delivery_dad?lang=en
La PMO con Scrum
Características
Procesos
Herramientas
• Tableros y reportes
• Software
Procesos
Consiste en el desarrollo de del o los procesos que el equipo deberá seguirpara la ejecución de los proyectos de su organización.
Cada organización deberá desarrollar su propio método de trabajo, adaptadoa sus necesidades y cultura propias. Basado en la marco metodológico quemejor se adapte a sus procesos: tradicional, ágil o híbrido.• Los procesos actuales de la organización NO se desechan, se adaptan y
reaprovechan.
¿Qué hay que desarrollar?• Diagramas de procesos• Manual de procesos• Guía rápida
Completamente documentados, autorizados y distribuidos en laorganización.
El personal debe ser capacitado en el modelo desarrollado.88
Procesos
Algunos Ejemplos
89
Diagramasde Procesos
Procesos
Algunos Ejemplos
90
Guía Rápida
Procesos
Algunos Ejemplos
91
Guía Rápidaen forma dediagrama deprocesos
Herramientas
La práctica se apoya con herramientas y técnicas.
Pueden ser manuales:• Formatos• Plantillas• Scrum board• War room• Manuales y guías
O tecnológicas:• Software de escritorio• Servidor de proyectos• Dashboards• Telecomunicaciones
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• Otras:•
•
•
•
• Otras:•
•
•
Herramientas
Algunos Ejemplos
93
www.axosoft.comwww.scrumwise.com
www.icescrum.org (opensource)
Herramientas
Algunos Ejemplos
94
MS Project Server
Herramientas
Algunos Ejemplos
95
War Room
Diseño e Implementación
Estrategia de Implementación
• Visión de producto
• Project Charter
Diseño de procesos y servicios
• Product Backlog
• Scope Statement
Diseño del portafolio de proyectos
• Portfolio Backlog
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Visión de Producto
AnálisisDe procesos, herramientas, capacidades y necesidades existentes
ImplementaciónDe proceso diseñado a través de pilotos, changemanagement y deployment
CapacitaciónEn metodologías, herramientas y el proceso diseñado
HerramientasDe comunicación, reporteo, automatización y soporte a la práctica
OrganizaciónDel modelo de gobierno, procesos y servicios de la PMO y plan de evolución
DiseñoDe procesos, herramientas, roles y responsabilidades
Product Backlog
Análisis deProcesos
12 USP
Prioridad 1
Análisis deHerramientas
16 USP
Prioridad 1
Análisis deCapacidades
12 USP
Prioridad 2
CapacitaciónScrum
8 USP
Prioridad 1
CapacitaciónProject Server
8 USP
Prioridad 3
CapacitaciónModelo Propio
8 USP
Prioridad 1
Diseño deProcesos
48 USP
Prioridad 1
Diseño deHerramientas
24 USP
Prioridad 1
Diseño deMaterial paraCapacitación12 USP
Prioridad 2
Prueba Piloto
24 USP
Prioridad 2
ChangeManagement
16 USP
Prioridad 1
Deployment
24 USP
Prioridad 1
SharepointServer
8 USP
Prioridad 1
Guía Rápida
8 USP
Prioridad 2
Project Server
8 USP
Prioridad 3
Modelo deGobierno
48 USP
Prioridad 1
Procesos dePMO
24 USP
Prioridad 1
Plan deEvolución
12 USP
Prioridad 2
Análisis
Procesos actuales relacionados con la gestión de proyectos• ¿Qué se puede aprovechar?• ¿Qué se tiene que modificar?
Herramientas• ¿De cuáles dispongo?• ¿Cuáles requiero• ¿Qué presupuesto tengo?
Capacidades• Habilidades y competencias del personal involucrado• Capacitación y coaching
Necesidades existentes• Apoyo directivo• ¿Otras?
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Capacitación
Metodologías y herramientas• PMI (REPs)• Scrum (Scrum Alliance)• Otros (Scrum Study, Prince 2, ISO 21500, etc.)
En el proceso diseñado• Desarrollar Manual de capacitación• Manual del instructor• Presencial• On-line• E-learning
100
Estrategia de Capacitación
DiseñoRequerimiento
Capacitación Ejecutiva, Rol y responsabilidad como Sponsor
Capacitación Avanzada,Coach de Dirección de
Proyectos
Capacitación Intermedia, Dirige los esfuerzos, enfoque a tareas y
personas
Capacitación Básica, principalmente
Táctica, enfocado a la tarea
Enfocado a generar Entendimiento del Proceso de Proyectos
Diseñados para crear Maestría en la Gestión de Proyectos
Orientados a generar Dominiode las herramientas de planeación y control
Estructurados a desarrollar Conocimiento Básico de la Ejecución de Proyectos
Sponsor/ Product Owner
Director de Proyectos Senior/
Scrum Professional
Director de Proyecto/ Scrum Master
Miembros de Equipos de Proyecto/
Product Developers
Audiencia Objetivo
Diseño
De procesos• Método de gestión de proyectos de la organización• Ciclos de vida estándar• Marco metodológico a utilizar según el proyecto
Herramientas• Tecnológicas
De escritorio Colaborativas
• No tecnológicas
Roles y responsabilidades• En función del método desarrollado• Actitudes vs Aptitudes
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Diseño
Roles y responsabilidades• Actitudes vs Aptitudes• Plan de desarrollo de competencias
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Actitudes
Aptitudes
http://www.psicotest.com.mx/competian.php
Implementación
Piloto• Objetivo: poner a prueba el método desarrollado y las herramientas
implementadas.• En uno o más proyectos, es necesario probar todos los procesos.
Change management• Implementar medidas para facilitar el cambio organizacional• Utilizar a expertos
Colaborar con áreas de Comunicación Interna y Recursos Humanos
Deployment
• Arrancar el uso del método desarrollado aplicado a todos los proyectos dela organización.
Puede ser para proyectos en curso o sólo para proyectos nuevos.
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Implementación
Change management
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Herramientas
Comunicación
Reporteo
Automatización
Soporte a la práctica
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Organización
Del modelo de gobierno• Diseñar la estructura orgánica, jerarquía, líneas de reporte directo e
indirecto y autoridad de los roles definidos.
Procesos y servicios de la PMO• Diseñar la orientación de la PMO
Operativa, Táctica o Estratégica
• Diseñar servicios y funciones
Plan de evolución• A corto, mediano y largo plazo
Dependiendo de las funciones y servicios Orientación Marco normativo
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Diseño de Procesos y Servicios
Estado ActualEstado DeseadoEstado Ideal
Diseño de Procesos y Servicios
Diseño de Funciones y Servicios
Operativas Tácticas Estratégicas
Reportar el estatus de proyectos a la alta dirección.
Desarrollar e implementar una metodología estándar
Aconsejar a la alta dirección
Monitorear y controlar el desempeño de los proyectos
Desarrollar las competencias del personal incluyendo capacitación
Coordinación entre proyectos
Tomar el papel de mentor con los administradores de proyectos
Implementar y operar un sistema de información de gestión de proyectos
Desarrollar y mantener un tablero de desempeño de proyectos
Administrar el archivo de documentación de proyectos
Actuar como interface entre la administración y el cliente
Promover la administración de proyectos al interior de la organización
Administrar uno o más programas Proveer herramientas de proyectos no estandarizadas
Monitorear y controlar el desempeño de la PMO
Llevar a cabo auditorías de proyectos Asignar recursos a los proyectos Participar en la Planeación Estratégica
Ejecutar tareas especializadas para los administradores de proyectos
Implementar y gestionar bases de datos de lecciones aprendidas
Administrar uno o más portafolios
Conducir revisiones post-proyecto Implementar y gestionar bases de datos de riesgos
Identificar, seleccionar y priorizar nuevos proyectos
Conducir Scrum de Scrums Reclutar, seleccionar, evaluar y determinar salarios de los administradores de proyectos
Gestionar los beneficios de los proyectos
Proveer relaciones laborales y ambientación en proyectos
Designar SM y Desarrolladores
Diseño del Portafolio de Proyectos
Utiliza la plantilla para diseñar tu portafolio de proyectos estratégicos
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PortfolioBacklog
Plan de Evolución
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A corto plazo A mediano plazo A largo plazo