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Ser mejor gerenteDesarrollo profesional

A U T O R A

Tora EstepEditora asociada de ASTD PressAmerican Society for Training & Development1640 King StreetAlexandria, VA 22313-2043Teléfono: 703.683.8138Correo electrónico: [email protected]

Be a Better Manager, 2006

© American Society for Training and Development

Ser mejor gerente, 2009

© Epise S.A.BarcelonaBuenos AiresMadridMéxico DF

Realización:Autoedició Colomé, S.L.Avda. 312, 1, 5.º, 1.ª08860 Castelldefels

Dep. Legal: B-5558-98ISSN 1138-6037ISBN 978-84-9817-207-2

Impreso en EspañaPrinted in Spain

Ser mejor gerenteC O L E C C I Ó N D E S A R R O L L O P R O F E S I O N A L

Info-line

Junio 2009 Núm. 142

S A B E R D I R I G I R ................................................................................... 3

Prepararse para el desarrollo ............................................................. 3

Desarrollar sus competencias gerenciales ......................................... 3

Avanzar................................................................................................ 16

B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N ............... 17

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 18

Reservados los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del propie-tario del copyright, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedi-miento, electrónico o mecánico, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

040-337-096

S U M A R I O

S A B E R D I R I G I R

3S E R M E J O R G E R E N T E

Los gerentes son una de las piezas clave en toda orga-nización. Mientras los directores diseñan estrategiasde futuro, los gerentes son quienes las ponen en prác-tica. Dadas las fuerzas que actúan sobre las organi-zaciones —como la globalización, la subcontratación(outsourcing), la inminente jubilación de los mayo-res de 65 años—, las empresas tienen que reinventarsecomo organizaciones flexibles que aprenden y que soncapaces de atraer y retener a los mejores y más bri-llantes empleados para mantener su competitividad.Los gerentes desempeñan una función muy importanteen esa reinvención.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el desarro-llo de los gerentes suele recibir menos atención queel desarrollo de los directivos. ¿Dónde quedan enton-ces los gerentes, especialmente aquellos nuevos o jóve-nes que han sido ascendidos gracias a sus habilida-des en sus áreas de desarrollo? Con frecuencia, esosgerentes permanecen aislados y sin las habilidadesnecesarias relacionadas con las técnicas gerenciales,navegando entre los excesos del gerente controlador,cuyos empleados se sienten cuestionados todo eltiempo, y del gerente pasivo y conformista, cuyosempleados batallan permanentemente y que tieneunos objetivos inalcanzables. En vista de los cambiosen el entorno de negocios y en la función del geren-te, incluso aquellos gerentes formados y experimen-tados podrían necesitar algún desarrollo adicional.

Si usted ocupa un puesto gerencial (o aspira a hacer-lo) y piensa que le convendría a aprender algunasprácticas y habilidades útiles de dirección, este núme-ro de Infoline es para usted. Aunque no es exhausti-vo, el presente ejemplar describe una selección de com-petencias consideradas por muchas personas comoelementos importantes para los gerentes, entre ellas:

■ Gestión de negocios.

■ Dirección de personas.

■ Gestión de procesos.

■ Comunicación.

■ Efectividad personal.

Tenga en cuenta que este ejemplar no pretende susti-tuir el desarrollo gerencial tradicional, sino que es unaguía que le ayudará a identificar las áreas de mejora,a planificar su desarrollo y a complementar cualquierprograma de aprendizaje que ofrezca su organiza-ción.

Prepararse para el desarrollo

Usted, como gerente, es una persona ocupada. Notiene tiempo que perder aprendiendo lo que en reali-dad ya sabe o adquiriendo competencias que no sereflejan en su trabajo. Sin embargo, el aprendizaje cons-tante es el sello distintivo de un gran gerente. Para equi-librar el aprendizaje y la falta de tiempo, usted debeempezar por identificar sus puntos fuertes y débiles.Si conoce sus fortalezas, podrá aprovecharlas mejor,y si conoce sus debilidades, podrá preparar un plande desarrollo individual (PDI) para superarlas. Paraprepararse para el desarrollo, deberá seguir estospasos:

1. Responda a la autoevaluación que aparece en el cua-dro titulado Autoevaluación de competencias geren-ciales.

2. Seleccione tres o cuatro de las competencias en lasque haya obtenido una puntuación menor y pien-se en alguna ocasión en la que la falta de habilida-des en esas áreas haya perjudicado a su organiza-ción. Describa los costes; pueden incluir los costespersonales y emocionales como el estrés, o los cos-tes organizacionales como la pérdida de un emple-ado de alto rendimiento, además de los costes finan-cieros. Ordene las competencias seleccionadas demayor a menor, basándose en sus costes.

3. Comenzando por la primera competencia de su listaordenada, prepare un PDI para abordarla, utili-zando la herramienta para el trabajo que apareceal final de este número de Infoline.

Desarrollar sus competenciasgerenciales

Cuando ya ha identificado las áreas en las que le con-viene mejorar y ha determinado las competencias quemás le han hecho sufrir en el pasado, el siguientepaso consiste en mejorar sus habilidades. En lassiguientes secciones se proporciona un breve resumende las competencias, así como algunas herramientas,prácticas y hábitos que pueden resultarle útiles paramejorar como gerente. Puede obviar algunas compe-tencias y centrarse en otras.

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Autoevaluación de competencias gerenciales

Analice las siguientes frases y evalúese según la siguiente escala: 5) Es un gran punto fuerte; 3) Poseo habilidades adecuadas en estaárea; 1) Me conviene mejorar en esta área. Posteriormente, sume sus puntuaciones de cada competencia. Marque las tres o cuatro com-petencias en las que haya obtenido menor puntuación para centrarse en ellas y asignarles un nivel de prioridad (A, B, C).

Prioridad Dirección de negocios 5 3 1 (A, B, C)

Soy capaz de describir los objetivos y el entorno competitivo de una organización.

Comprendo los principios de las finanzas, la creación de presupuestos y la contabilidad.

Soy hábil al preparar planes estratégicos que coinciden con los objetivos organizacionales

Comprendo las regulaciones y procedimientos de negocios importantes dentro de la industria a la que pertenece mi organización.

Puntuación total en dirección de negocios:

Dirección de personas

Utilizó un proceso efectivo para contratar a los empleados.

Trabajo con mis empleados para identificar objetivos de rendimiento que coincidan con los objetivos de la organización.

Me siento cómodo al delegar tareas a mis empleados.

Permito que mis empleados alcancen sus objetivos de rendimiento y otros mediante el uso de técnicas efectivas de coaching y motivación.

Puntuación total en dirección de personas:

Dirección de procesos

Dirijo reuniones efectivas que alcanzan los objetivos establecidos.

Comprendo cómo afecta el cambio a las personas y cómo puedo ayudarlas a adaptarse.

Sé planificar, organizar y controlar el trabajo.

Utilizó los recursos de manera efectiva.

Puntuación total en dirección de procesos:

■ Estado del negocioUsted, como gerente, debe comprender los siguien-tes elementos de su organización:

■ Modelo de negocios, que describe cómo se plan-tea la organización dar servicio a sus clientes yempleados, y comprende la estrategia y los planesde implementación.

■ Objetivos de negocios, en los que se describe lo quela organización pretende lograr. Por ejemplo, unobjetivo de negocios podría ser incrementar la ren-tabilidad en un 5 % el año próximo con el lanza-miento de un nuevo producto.

Gestión de negocios

Según lo que afirma Lisa Haneberg en su obra Rein-venting Middle Management (Reinventar a los man-dos intermedios), los gerentes de hoy “se ven a sí mis-mos como propietarios del negocio” y “saben queellos crean y representan a la organización; ellos sonquienes establecen el contexto de trabajo”. De acuer-do con esto, está clara la necesidad de conseguir unaamplia comprensión de la organización, así como unconocimiento específico de las regulaciones y proce-dimientos de negocios. Los siguientes son algunosejemplos del conocimiento sobre los negocios queusted debe adquirir.


Prioridad Comunicación 5 3 1 (A, B, C)

Tengo buenas habilidades de comunicación verbal.

Me abstengo de juzgar hasta haber escuchado completa y adecuadamente lo que la otra persona tiene que decir.

Regularmente, proporciono feedback constructivo y positivo, específico e inmediato.

Tengo buenas habilidades de comunicación escrita.

Puntuación total en comunicación:

Efectividad personal

Sé gestionar perfectamente el tiempo.

Cada día trabajo primero con aquellas tareas que tienen más prioridad tanto para la organización como para mí.

Mi espacio de trabajo está bien organizado y siempre sé dónde encontrar los documentos

que necesito.

Utilizo procesos efectivos de resolución de problemas y de toma de decisiones.

Puntuación total de efectividad personal

■ Factores que afectan al crecimiento organizacio-nal, entre ellos el entorno competitivo y la indus-tria, así como la cultura y los valores actuales dela organización.

■ Impulsores de negocios, es decir, las fuerzas inter-nas (por ejemplo, el desarrollo de productos) yexternas (el gobierno o la tecnología) que dirigenlas estrategias, objetivos, necesidades de negociosy de rendimiento de una organización.

Para completar el panorama del estado del negocio,usted también deberá comprender las medidas cor-porativas de éxito y cómo la organización lo define ylo mide. Todos los factores determinan cómo usted rela-cionará las metas y objetivos de su departamento conlas metas y objetivos del negocio en general.

Algunas de las formas de identificar estos elementosde su organización son las siguientes:

■ Revisar la misión y visión de la organización, asícomo su informe anual.

■ Revisar los planes estratégicos (que suelen ser con-fidenciales) y hablar con los ejecutivos acerca dela dirección estratégica de la organización.

■ Mantenerse informado sobre su sector mediante artí-culos especializados, conferencias, etcétera.

■ Preparación del presupuesto y contabilidadCrear un buen presupuesto es más que un hecho quese produce una vez al año para documentar los gas-tos; se trata de un plan de trabajo que establece las deci-siones fiscales. Un presupuesto bien diseñado y eje-cutado sirve para desarrollar el presupuesto delsiguiente año.

Aunque el presupuesto se suele considerar un proce-so, en realidad forma parte de un sistema contable másamplio (para ver algunos términos básicos de conta-bilidad, consulte el cuadro titulado Términos conta-bles básicos). Un sistema contable representativoincluye tres pasos:

1. Diseño y desarrollo del presupuesto (pronóstico).

2. Ejecución del presupuesto (seguimiento, supervi-sión y gestión de los gastos).

3. Presentación de informes y conciliación.

En un proceso de planificación óptimo, usted diseñaríaun presupuesto basado en el plan de negocios y no enotros factores, como los ingresos disponibles parafinanciar el plan o los niveles de gastos anteriores. Se

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Para trabajar eficazmente con su departamento de contabilidad o conlos directivos de la organización, debe comprender y aprender a usarla terminología contable básica.

■ Cuentas anuales: cinco documentos que, formando una unidad,deben mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situación finan-ciera y de los resultados de la empresa. Estos documentos son elbalance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado de cambiosen el patrimonio neto, el estado de flujos de efectivo y la memo-ria.

■ Balance: documento de las cuentas anuales ilustrativo de la posi-ción financiera de la empresa. Incluye el activo, el pasivo y el patri-monio neto (pasivo + patrimonio neto = activo).

■ Activo: recursos económicos —en otras palabras, lo que la empre-sa controla económicamente— que pueden expresarse en térmi-nos monetarios.

■ Pasivo: deudas u obligaciones de una empresa (incluidas las pro-visiones).

■ Patrimonio neto: valor de la porción del negocio pertenecientea los socios o propietarios, descontando los pasivos de los activos.

■ Cuenta de pérdidas y ganancias: documento de las cuentas anua-les que explica los ingresos y gastos en un periodo específico (ingre-sos – gastos = resultado).

■ Ingresos de explotación: ingresos que intervienen, en positivo,en la formación del resultado de explotación (no intervienen en laformación del resultado financiero).

■ Gastos: decrementos en el patrimonio neto de la empresa duran-te el ejercicio, siempre que no tengan su origen en distribucionesa los socios o propietarios (dichos decrementos son costes en losque se ha incurrido en el proceso de obtención de ingresos y derealización de negocios).

■ Ingresos: incrementos en el patrimonio neto de la empresa duran-te el ejercicio, siempre que no tengan su origen en aportacionesde los socios o propietarios.

■ Gastos de explotación: gastos que intervienen, en negativo, enla formación del resultado de explotación (no intervienen en la for-mación del resultado financiero).

■ Plan general de contabilidad: desarrollo reglamentario en mate-ria de cuentas anuales (aprobado por el Real Decreto 1514/2007).

■ Análisis coste-beneficio: comparación en la que se pondera elcoste de una actividad formativa y los resultados obtenidos, quese lleva a cabo para determinar el retorno de la inversión (ROI).

Términos contables básicos

■ Ley laboral y reglamento.

■ Legislación de derechos civiles.

■ Seguridad en el puesto de trabajo.

■ Presentación de informes financieros y valores.

■ Conformidad en relación con la tecnología de lainformación.

supone que los objetivos del presupuesto justifican losgastos. Observe que lo más adecuado es trabajar conel departamento de contabilidad de la organización paraaveriguar cuáles son sus preferencias en relación conlos procesos y la documentación; esto puede evitar quetenga que rehacer su trabajo.

■ Estructura organizacionalLa estructura organizacional hace referencia a lasestructuras de presentación de informes formales einformales, así como a la manera en que se comuni-ca la información a través de la organización y consi-gue que se realice el trabajo. Puede averiguar cuálesson las estructuras formales al consultar los organi-gramas, pero, para comprender las estructuras infor-males, deberá practicar la observación y mantener losoídos abiertos. Sin embargo, conocer cuáles son lasmaneras informales de lograr que se realice el traba-jo en una organización es un elemento muy podero-so. Por ejemplo, puede resultarle útil saber quién influ-ye en quién a la hora de poner en práctica un trabajo.

■ Planificación estratégicaLa planificación estratégica puede definirse como elproceso de organizar sistemáticamente el futuro, unproceso en el que los gerentes y otros profesionalesutilizan las experiencias pasadas como un filtro parasus decisiones futuras. Al crear un plan estratégico parasu departamento, deberá centrar su atención en losresultados del departamento que se relacionen con lamisión y el plan estratégico de la organización, y que,además, respondan a las siguientes preguntas:

■ ¿Dónde está ahora mi departamento?

■ ¿Dónde quiere llegar mi departamento?

■ ¿Cómo llegará allí mi departamento?

■ ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de midepartamento?

Puede desarrollar un plan estratégico mediante unproceso de cuatro fases (consulte el cuadro tituladoPlanificación estratégica). Utilice la planificaciónestratégica como una herramienta para lograr un mayornúmero de objetivos para su departamento y para laestrategia general de negocios. Así, no considere quela planificación estratégica es un caso aislado; debetratarse de un proceso constante.

■ Reglamento de los negociosOtro elemento importante de la competencia de direc-ción de negocios es el conocimiento del reglamentoy la ética de negocios. Estos elementos pueden incluir:


Como gerente, debe ser capaz de convertir los objetivos organizacio-nales en objetivos de departamento. La forma de hacerlo consiste enrealizar una planificación estratégica para su departamento. Utilice elsiguiente modelo de cuatro fases como una herramienta para conse-guirlo.

Fase Tarea

1. Preparación ■ Identificar la misión, la visión y losvalores organizacionales.

■ Desarrollar declaraciones demisión, visión y valores para eldepartamento, basadas en estarevisión de la organización.

2. Desarrollo ■ Realizar un análisis de debilida-des, amenazas, fortalezas y opor-tunidades (DAFO).

■ Establecer objetivos estratégicos(que deberán alcanzarse en dos otres años).

■ Identificar estrategias para lograrestos objetivos.

3. Ejecución ■ Establecer metas mensurables alargo plazo para alcanzar las estra-tegias.

■ Establecer objetivos a corto plazo(de seis meses a un año) para cadameta.

■ Crear planes de acción para logrardichos objetivos.

■ Asignar recursos para trabajar enla consecución de estos objetivos.

■ Motivar a los empleados paraalcanzar estos objetivos.

4. Evaluación ■ Revisar las estrategias.■ Comparar el rendimiento real con

las estrategias, objetivos y metas.Emprender acciones correctivas.

Planificación estratégica

Puede encontrar información sobre estas reglas a tra-vés de su departamento de Recursos Humanos, sitiosde Internet gubernamentales y cualquier asociaciónprofesional a la que usted pertenezca.


La capacidad de dirigir a las personas es una compe-tencia crucial para los gerentes, especialmente si setiene en cuenta que su trabajo consiste en alcanzar losobjetivos del departamento y de la organizaciónmediante el trabajo de otras personas. Además, unhecho destacable es que las personas no abandonanlas organizaciones, sino que abandonan a los geren-tes. La manera de dirigir a las personas es un factorcrucial para retener a los empleados.

Por estas razones, es importante desarrollar unas sóli-das habilidades de dirección de personas. Algunas deellas se explican en las siguientes secciones.

Contratación y retención

El buen rendimiento de sus empleados comienza conuna buena selección de los mismos, por lo que exis-ten procesos efectivos que puede aprender para entre-vistar a los candidatos y contratar a los empleados idó-neos (en el cuadro titulado Cuestionario decontratación aparece un resumen de un proceso de selección efectivo).

Para prepararse para entrevistar a los candidatos,deberá hacerse las siguientes preguntas:

1. ¿Qué hará que un candidato sea adecuado paraeste puesto?

2. ¿Qué me mostrará que estoy ante el candidatoadecuado para el puesto?

3. ¿Qué me indicará que un candidato podría no serel adecuado para el puesto?

Si prepara con antelación una respuesta a la primerapregunta, podrá responder las siguientes durante laentrevista. Aunque utilizará la descripción del pues-to como un recurso, observe que la primera pregun-ta no sólo se refiere a los requisitos del puesto, sinotambién a la cultura de su organización y de su depar-tamento. En otras palabras, ¿qué tipo de persona seadaptará mejor?

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La contratación de empleados excelentes es la culminación de un pro-ceso eficaz de selección, difusión, entrevista y elección. Las siguientescuatro áreas abarcan los elementos básicos del proceso.

Área 1: Requisitos� Centrarse en las cualidades mínimas exigibles que usted busca.

� Tener un plan. Debe ver cómo se relacionan las necesidades del em-pleado con el plan estratégico de la organización

� Buscar una adaptación organizacional, no únicamente una adap-tación al puesto de trabajo.

� Especificar el trabajo. Explique claramente lo que implica el pues-to de trabajo.

Área 2: Sistema de selección� Planificar y prepararse para las entrevistas. Elimine la duplicación

innecesaria de preguntas, practique su estrategia y ponga a prue-ba sus preguntas con anticipación.

� Desarrollar las mismas preguntas básicas en cada entrevista, de mane-ra que haya una base de comparación posterior.

� En la entrevista, hacer preguntas abiertas y cerradas. Planifiquehablar sobre un 25 % del tiempo, y escuchar un 75 %.

Área 3: Elementos básicos� Ser un buen anfitrión. Por ejemplo, haga que el entrevistado se sien-

ta bienvenido y ofrézcale un refresco.

� Asegúrese de que la entrevista y el proceso de selección queden cla-ros desde el principio.

� Perfeccione sus habilidades de entrevista y revise las normas esta-tales o de su comunidad autónoma relacionadas con este proceso.

Área 4: Sistema de valor añadido� Relacionar la entrevista con los valores y la visión, y no limitarse a

la experiencia laboral.

� Reunirse con las personas que trabajarán con el nuevo empleado.

� Idear una manera de comparar sus notas cuando concluya el pro-ceso.

Cuestionario de contratación

■ Relaciones con los sindicatos.

■ Propiedad intelectual.

■ Políticas y procedimientos corporativos.

■ Estándares éticos.

Tulgan describe las siguientes características de losgerentes exitosos y comprometidos:

1. Saben mucho acerca del trabajo de sus empleados,por ejemplo, cuanto, a qué velocidad y lo duro quedeben trabajar.

2. Se reúnen periódicamente con cada empleado, ide-almente una vez al día, una vez a la semana comomínimo, para hablar sobre cómo va el trabajo.

3. Lo escriben todo en un cuaderno, una bitácoraactiva de las reuniones con los empleados.

4. Hacen mucho por sus empleados —por ejemplo,proporcionan oportunidades de formación, reco-nocimiento, acuerdos en relación con el programade trabajo— pero también esperan mucho a cam-bio.

5. Relacionan las recompensas con ejemplos de altorendimiento.

6. Consideran que el alto rendimiento es la únicaopción y trabajan duro para lograrlo medianteexpectativas claras de rendimiento, feedback perió-dico, diálogos abiertos, planificación y cese, en casode ser necesario.

Delegar

El hecho de delegar se suele etiquetar como un meca-nismo para que el gerente pueda ahorrar tiempo, peroése no es su único beneficio. Una delegación exitosamaximiza el rendimiento de una organización, al tiem-po que produce empleados competentes, presupues-tos equilibrados y gerentes con posibilidades de serascendidos. “Los gerentes que delegan adecuada-mente siempre lograran más que los que nunca sealejan de los proyectos que deberían hacer sus sub-ordinados”, señala Eugene Raudsepp en su obra Howto Delegate Effectively (Cómo delegar de maneraefectiva). El hecho de delegar tiene dos objetivos: enprimer lugar, liberarle a usted de las tareas rutinarias,de manera que pueda centrarse en tareas relacionadascon la estrategia general y, en segundo lugar, desarrollarlas habilidades de los empleados de manera que apren-dan y se preparen para tareas y puestos futuros.

Cuando ya ha contratado a la persona adecuada, debe-rá trabajar para retenerla. La pérdida de empleados escostosa y altera el funcionamiento de su departa-mento. Una manera de lograr una buena retención con-siste en modelar su departamento según aquellas orga-nizaciones que tienen buenos índices de retención, quecomparten ciertas características. Dichas organiza-ciones:

■ Valoran a sus empleados.

■ Relacionan las iniciativas de los empleados con lasestrategias de la organización.

■ Comprenden la importancia del crecimiento y eldesarrollo de los empleados.

■ Relacionan la formación con las operaciones.

■ Proporcionan formación y desarrollo a todos losempleados.

■ Utilizan las competencias.

■ Dan seguimiento, miden y evalúan sus iniciativas.

Dirigir el rendimiento

Dirigir el rendimiento de los empleados es más querellenar un cuestionario del rendimiento una o dosveces al año. Aunque las revisiones de rendimientoson una herramienta importante para desarrollar obje-tivos individuales que permitan que el departamento—y, finalmente, la organización— alcance sus metas,la dirección del rendimiento de los empleados debepresentarse de manera mucho más frecuente, ideal-mente cada semana o incluso cada día.

Este alto nivel de participación es cada vez más esca-so, según lo que comenta Bruce Tulgan en su obra TheUnder-Management Epidemic (La epidemia de laescasa dirección). Tulgan señala que “estos gerentesimperfectos suelen pensar que son ‘buenas personas’al minimizar su autoridad, pero, al no proporcionarliderazgo, provocan tantos problemas que en realidadno están siendo buenas personas”.


tienen un gran efecto en la motivación de sus emplea-dos, por lo que deberá tenerlas en cuenta al integrarla motivación y la planificación del trabajo, el feed-back relacionado con el rendimiento y el estableci-miento de relaciones.

■ Reconocimiento por parte de la gerenciaEn lugar de provenir de algún oscuro comité ad hoco de una institución corporativa, el reconocimiento másvalioso proviene directamente del gerente. En el cua-dro titulado Recompensar a los empleados se ofrecensugerencias de cómo puede recompensar a sus em-pleados.

■ Incentivos Sus empleados quieren ser reconocidos por los trabajospara los que fueron contratados. Los incentivos máseficaces se basan en el rendimiento en el puesto detrabajo, no en factores no relacionados con el rendi-miento, como la asistencia.

Desarrollo de personas

Según Haneberg, los actuales gerentes efectivos creanentornos de trabajo en los que los empleados puedendar lo mejor de ellos mismos. Una forma de con-seguirlo consiste en proporcionar desafíos que les permitan aprender y crecer, así como proporcionar coaching y feedback.

Para ser un buen coach, usted debe mostrar ciertas con-ductas, como apoyar las necesidades de los emplea-dos, generar opciones, buscar el compromiso y pro-porcionar vías de comunicación. Deberá conseguir unequilibrio entre ofrecer apoyo y atención, y ser claroy directo respecto a lo que se espera de los emplea-dos. Existen dos categorías de conductas de coachingque son efectivas a la hora de desarrollar a los emplea-dos: apoyar conductas e iniciar conductas.

El hecho de apoyar conductas demuestra atención,preocupación y aceptación, reduce la tensión y gene-ra una comunicación más abierta. Algunos ejemplos son:

■ Colaboración en la solución de problemas.

■ Ayuda y asistencia cuando se necesita.

■ Preocupación por las necesidades y objetivos de lostrabajadores.

■ Empatía.

Veamos ahora un proceso efectivo para delegar tareas.

■ Decida qué es lo que va a delegar al identificar lastareas que otra persona puede hacer bien. (Sinembargo, recuerde que usted debe asumir las tare-as relacionadas con la planificación general, la cre-ación de políticas, el establecimiento de objetivos,la supervisión de presupuestos, la información con-fidencial y las relaciones con sus subordinados.)

■ Elija a la persona adecuada para la tarea. Parahacerlo, tenga en cuenta las características, habi-lidades e intereses de sus subordinados. La tareaperfecta será desafiante pero no abrumadora parasu empleado.

■ Planifique cuidadosamente y explíquese con cla-ridad. Comunique sus prioridades (velocidad ocalidad, por ejemplo), resultados esperados y cri-terios de rendimiento.

■ Delegue responsabilidad y autoridad. Asegúrese deque el empleado tiene lo necesario para realizar eltrabajo. En relación con la autoridad, ello puede sig-nificar ponerse en contacto con otras personas conlas que el empleado deberá trabajar, pidiéndoles sucooperación y haciéndoles saber que el empleadotiene plena autoridad para realizar la tarea.

■ Supervise regularmente el avance, especialmentecon los empleados que abordan tareas con las queestán poco familiarizados.

■ Delegue un proyecto completo. El empleado obten-drá más satisfacción y aprenderá más si realiza unproyecto completo que si se limita a algunas par-tes del mismo. Si no es posible, explique la impor-tancia de su aportación para el proyecto global.

■ Anime al empleado. Proporcione feedback cons-tructivo y coaching si es necesario.

■ Evalúe el proyecto con el empleado. Corrija los erro-res en privado y con mucho tacto, y recompensegenerosamente el éxito.

Motivación

La motivación se define como una fuerza psicológi-ca que determina lo que una persona decide hacer, loduro que trabaja y su nivel de motivación al enfren-tarse a un desafío. Conocer distintas teorías de moti-vación y las diversas formas de motivar a diferentespersonas es muy importante para que un gerente con-siga el éxito de su trabajo. Las siguientes influencias

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Al iniciar conductas, usted anima al empleado a ana-lizar su situación de trabajo. La iniciación de conductaspor parte de un gerente comprende:

■ Proporcionar feedback y analizar los problemas.

■ Aclarar los objetivos y las expectativas.

■ Planificar soluciones y cambios.

■ Prever las consecuencias de las acciones de losempleados.


La mayoría de los gerentes están familiarizados contres procesos: dirección de reuniones, gestión delcambio y gestión de proyectos. En las siguientes sec-ciones se describen algunos métodos y herramientaseficaces para poner en práctica estas tareas.

Dirección de reuniones

Las reuniones ineficaces que no logran sus objetivosson algunos de los factores que desperdician mástiempo y dinero en las organizaciones de hoy en día.Además, malgastan el compromiso y la energía de losempleados.

Para aprovechar al máximo el tiempo de reunión, ladebe planificar y preparar. Antes de la reunión, usteddebe:

■ Determinar qué quiere conseguir con la reunión.

■ Identificar quién debe asistir y qué necesita esa per-sona para preparar la reunión.

■ Preparar un programa.

■ Identificar las herramientas que podría necesitar(pizarras, marcadores, etcétera).

■ Invitar a los participantes, describiendo qué sedebe lograr en la reunión, así como cualquier tra-bajo previo que deberán realizar.

En la reunión, usted deberá:

■ Asegurarse de tener el espacio y las herramientasque necesita.

■ Empezar puntualmente.

■ Presentar a los participantes.

■ Explicar por qué se realiza la reunión.


La investigación acerca de por qué las personas con talento son fielesa las organizaciones constituye la base de las siguientes formas de mos-trar a sus empleados que usted les valora:

■ Pasar un tiempo con ustedAlmuerce con un empleado y pregunte: “¿Qué puedo hacer para quesiga formando parte de mi equipo?”, “¿Hay algo que pudiera facilitarsu vida laboral?”,“¿Que puedo hacer para darle más apoyo y ayuda?”.

■ Hablar francamente acerca del futuroMantenga una conversación relacionada con la carrera del empleadoen un lugar silencioso y privado —si es posible, fuera del lugar de tra-bajo—. Comience haciendo las siguientes preguntas: “¿Qué es lo quemás le gusta de su trabajo?”, “¿Qué es lo que menos?”, “¿Cuál de sushabilidades no ha podido utilizar de momento?”,“¿Qué trabajos se vehaciendo en el futuro?”.

■ Crecimiento potencialDeje que los empleados escojan de una lista un proyecto, asignación otarea que enriquezca su trabajo.

■ “Podar”Pídale a un empleado con quien nunca se pone de acuerdo que le seasincero y le diga cómo cree que ambos pueden trabajar juntos. Escu-che atentamente y no se defienda. Luego, cambie al menos una de susconductas.

■ Un talón de diversiónProporcione al empleado un cupón de “estímulo” que le permita gas-tar una cantidad de dinero para tomarse un descanso o divertirse enel trabajo. Puede participar todo el equipo.

■ Combinar el trabajo y la pasiónOrganice un “desayuno de pasión” para todos los empleados, para unequipo o para cada empleado individualmente. Pregunte: “¿Qué leencanta hacer?”,“¿Qué le encanta hacer en el trabajo?”,“¿Y fuera deél?”. Realice un brainstorming y comprométase a ayudarles a incorporaren su trabajo diario aquello que les encanta.

■ El genio en la botellaPida al empleado que escriba seis formas en las que le gustaría ser recom-pensado. Cualquier cosa es válida. La única regla es que la mitad delas ideas deberán tener un coste bajo o nulo.

■ Una posibilidad de descargaEntregue 12 cupones de tiempo de escucha —uno por cada mes delaño—, durante el cual el empleado puede hablar durante 20 minutosacerca de cualquier cosa. Su labor no consiste en comprender, sólo enescuchar.

Adaptado de Beverly L. Kaye y Sharon Jordan-Evans, “The ABC’s of Management Gift-Giving” (Los ABC de la entrega de regalos por parte

de la dirección). Training & Development, diciembre de 2000.

Recompensar a los empleados

■ HábitoConforme se olvidan los antiguos procedimientosoperativos, lo nuevo se convierte en norma.

Las personas avanzan a través de estas fases a distintosritmos. Su trabajo como gerente consiste en ayudar alas personas a atravesar estas etapas de la forma máseficiente posible. Éstas son algunas de las tareas quedebe poner en práctica para conseguirlo:

■ Definir las tareas que deben llevarse a cabo.

■ Crear sistemas de dirección para ayudar a realizarlas tareas.

■ Desarrollar estrategias para alcanzar el compromisode los empleados.

■ Desplegar estrategias de comunicación.

■ Estimular la participación de los empleados en eldesarrollo de nuevos procesos y políticas.

■ Asignar empleados, recursos, expertos y consultorespara dirigir el cambio.

■ Estudiar las condiciones actuales.

■ Recopilar datos acerca de las actitudes de los em-pleados respecto al cambio.

■ Crear modelos del estado final.

■ Establecer los objetivos de la transición y escribirclaramente el estado final.

Dirección de proyectos

La dirección de proyectos consiste en planificar, or-ganizar y controlar el trabajo. El objetivo de este proceso es cumplir un proyecto de manera oportuna,dentro del presupuesto, que satisfaga el nivel reque-rido de rendimiento o de especificación y que utilicelos recursos de manera inteligente. Un gerente deproyecto planifica las necesidades del proyecto yluego organiza y controla los recursos del mismo con-forme avanza. Sus tareas en la gestión de proyectosse definen en las siguientes secciones.

■ Predecir el proceso de la reunión.

■ Explicar las reglas básicas.

■ Mostrar entusiasmo.

Durante la reunión, utilice sus habilidades para seguirel programa, pida a todos los participantes que haganaportaciones y aparque los temas que no están en elprograma.

Siempre deberá dar seguimiento a las reuniones toman-do notas y distribuyéndolas entre las personas que par-ticiparon. Planifique el seguimiento de los compro-misos adquiridos en la reunión y acuerde una reuniónde seguimiento que garantice que los compromisos sehan cumplido.

Gestión del cambio

Las organizaciones deciden cambiar por cuestión denegocio. Pero la manera de implementar el cambio sebasa en “motivos personales”. Es importante que losgerentes comprendan las reacciones al cambio y cómoimplementarlo de manera efectiva.

El personal de una organización es un elemento indis-pensable para garantizar el éxito de cualquier inicia-tiva de cambio organizacional. El consultor, futuró-logo, orador y prolífico escritor Karl Albrect describióel ciclo personal de reacción al cambio para ayudara las personas a transitar por las progresivas fasespsicológicas de la respuesta al cambio, que son:

■ AmenazaEn esta fase, las personas temen cambiar el status quopor miedo a lo desconocido o a un estado peor que elque se tiene ahora.

■ ProblemaEn este punto, las personas perciben el cambio comouna gran cantidad de trabajo y problemas. Como yano conocen las reglas, les cuesta realizar su trabajo.

■ ResoluciónLa superación de los problemas percibidos en la faseanterior comienza a revelar algunos de los beneficiosdel cambio.

12 Info-line

A continuación, deberá detallar y documentar cuida-dosamente cada elemento.

■ Dotación de personal para un proyecto y funciones den-tro del mismo

Durante el proceso de planificación, usted habrá reco-pilado las tareas y subtareas que deben realizarse. Unelemento importante de la planificación consiste enelegir y utilizar a los empleados más adecuados paradichas tareas. Generalmente, por gestión de coste,tiempo y disponibilidad, es posible encontrar perso-nal para un proyecto en la propia organización. Sinembargo, los gerentes suelen tener la opción de con-tratar a expertos externos a la organización; por ejem-plo, contratar a un consultor podría ser la mejor formade obtener las habilidades necesarias sin tener que con-tratar a empleados a jornada completa.

■ Dirigir un proyectoUsted puede utilizar distintas herramientas para pre-parar programas y dar seguimiento al trabajo en unproyecto. Éstas son las tres más importantes:

■ La EDT no sólo identifica las tareas, subtareas yunidades de trabajo que deben realizarse, sino quetambién ayuda a estimar y dar seguimiento a loscostes de cada uno de estos elementos. Una EDTrepresenta una jerarquía gráfica del proyecto, fases,tareas y subtareas.

■ El marco temporal de un proyecto se deriva de laplanificación y de la EDT. El gerente anota loscomponentes de la EDT, marca una secuencia ydetermina cómo se interrelacionan estos elemen-tos para formar una lista de tareas. Los datos delmarco temporal se organizan en un diagrama deGantt, en el que se muestran gráficamente las rela-ciones de las fases del proyecto, así como los pun-tos clave o fechas de entrega, conocidos comofases. Es una herramienta muy útil para que losgerentes puedan planificar, supervisar y controlarsus proyectos.

■ Los diagramas PERT y del método de la secuen-cia crítica son dos técnicas de esquematizaciónampliamente utilizadas. En los diagramas se mues-tra una secuencia de actividades (tareas anterioresy posteriores) para ilustrar las interrelaciones exis-tentes entre actividades y recursos. Los diagramasPERT y del método de la secuencia crítica tambiénse utilizan para calcular la duración del proyecto.

■ Definir el proyecto y los objetivosIndependientemente de los objetivos específicos delproyecto y del producto final, usted, como gerente, esresponsable de:

■ Garantizar que se realice el trabajo del proyecto,y sólo el trabajo del proyecto (alcance).

■ Garantizar que el programa del proyecto esté pla-nificado, comunicado y supervisado.

■ Controlar el presupuesto y los gastos iniciales delproyecto conforme éste avanza.

■ Medir y supervisar que las fases del proyecto cum-plan las directrices y estándares de calidad espe-cificados.

■ Programar y gestionar el uso adecuado de los recur-sos.

■ Planificación de proyectoLa siguiente tarea consiste en establecer un plan derealización del proyecto. Estos son los pasos de esteproceso:

1. Seleccionar una estrategia para alcanzar el objeti-vo.

2. Dividir las tareas del proyecto en subtareas y uni-dades (Estructura de División del Trabajo [EDT]).

3. Determinar los estándares para medir el logro decada subtarea (especificaciones).

4. Desarrollar un programa y una secuencia de tiem-po para realizar las tareas y subtareas (diagramasde Gantt y de Programa de Evaluación y Técnicade Revisión [Program Evaluation and ReviewTechnique, PERT, por sus siglas en inglés], tam-bién conocidas como Método de la secuencia crí-tica).

5. Estimar los costes de cada tarea y subtarea y reco-pilar el presupuesto de costes de todo el proyecto(si aún no se ha determinado).

6. Diseñar la organización del personal necesariapara realizar las tareas y subtareas, incluido elnúmero y el tipo de personas requeridas, sus tare-as y cualquier formación necesaria.

7. Desarrollar políticas y procedimientos que se pon-drán en práctica durante el ciclo de vida del pro-yecto.

8. Reconocer los parámetros predeterminados impues-tos por el cliente o la organización, por ejemplo,los estándares o especificaciones.


inglés: sensing, interpreting, evaluating, y respon-ding) de Lyman K. Steil, es un método efectivo paragarantizar que se aproveche al máximo la capacidadde captar las ideas clave del mensaje de la otra per-sona antes de responder. A continuación se presentauna breve descripción del modelo.

■ PercibirPara escuchar de manera efectiva, es necesario reci-bir el mensaje con precisión. Esto significa permaneceren silencio y escuchar lo que otra persona tiene quedecir. Sin embargo, el hecho de escuchar es sola-mente uno de los elementos que nos permiten perci-bir el mensaje de la otra persona. También tiene queprestar atención al lenguaje corporal, el tono de vozy el ritmo de respiración de la otra persona.

■ InterpretarUna percepción exitosa establece las bases para la etapade interpretación del modelo SIER de Steil. Es laetapa en la que usted puede interpretar el significadode lo que le dice su interlocutor. Si tiene en cuenta lavariedad de significados de las palabras y las distin-tas maneras en que las personas utilizan el lenguajecorporal, ésta podría ser la etapa más difícil de laescucha. Para interpretar correctamente el mensaje,parafrasee lo que acaba de decir su interlocutor ohaga preguntas.

■ EvaluarCuando ya haya interpretado el mensaje, podrá eva-luarlo. Esto incluye la comprensión de su propia reac-ción ante el mensaje: “¿Le ha gustado?”, “¿No le hagustado?”, “¿Cree que no tiene una buena base?”,“¿Cree que está completo o incompleto?”.

■ ResponderLa etapa final del modelo consiste en responder. Sinembargo, las personas suelen pasar directamente a estepunto sin dedicar el tiempo y la atención necesarios pararecopilar información importante acerca del mensaje.

Proporcionar feedback

El feedback es una habilidad adquirida. Si domina suuso, le ayudará a:

■ Aprender de manera continua.

■ Mejorar sus habilidades de comunicación.

■ Desarrollar relaciones más efectivas.

■ Optimizar su capacidad de toma de decisiones.

■ Aprovechar las oportunidades de crecimiento.

Comunicación

La comunicación es una competencia importante entodas las áreas del trabajo de un gerente, desde la pre-sentación de proyectos ante los directivos y la inte-racción con los subordinados hasta la comunicaciónde iniciativas de cambio. Algunas de las facetas decomunicación que debe dominar un gerente son lashabilidades de presentación, escucha y feedback.

Presentación

En los negocios, las presentaciones son el pan de cadadía. Puede incluir desde presentaciones breves anteel equipo directivo hasta una serie de charlas queintegran un programa formativo. En cualquier caso,dirigir una presentación puede ser estresante, ademásde dar vergüenza. Judy Jenings y Linda Malcak, auto-ras de Communication Basics (Fundamentos de comu-nicación), proporcionan cuatro fases para tener éxitoal ofrecer una presentación:

1. Centrarse en los participantes. Averigüe quiénesasistirán y por qué, qué es lo que necesitan sabery cómo quieren escucharlo, qué les hace sentirsecómodos o incómodos.

2. Centrarse en el contenido. Ahora que ya sabe quié-nes asistirán, también sabrá cuál es la informaciónque necesitan y quieren escuchar, y cómo prefie-ren recibirla. Intente averiguar cuáles son los pun-tos débiles del público y cómo puede ayudarles amejorar lo que usted le va a comunicar.

3. Centrarse en la estructura de la presentación. Ahoraque ya sabe ante quién hablará y qué tiene que decir-les, debe diseñar el cómo tendrá que decirlo. Creeun esquema que le indique dónde empezar y aca-bar, dónde pasará a un nuevo tema y en qué momen-to realizará descansos (si son necesarios). Luego,practique. Y después, practique un poco más.

4. Finalmente, cíñase a su plan. Si se ha centrado enlos elementos adecuados al seguir los tres pasosanteriores, podrá ofrecer su presentación con con-fianza.

Escucha

La capacidad de escuchar atentamente quizá sea unade las habilidades de comunicación más subestima-das y poderosas que puede tener cualquier persona.El modelo de escucha que consiste en percibir, inter-pretar, evaluar y responder (SIER, por sus siglas en

14 Info-line

En su función como gerente, el feedback es impor-tante para proporcionar coaching, delegar y gestionarel rendimiento. En el cuadro titulado Proporcionarfeedback se describe un proceso eficaz para facilitareste tipo de retroalimentación.


La efectividad personal le permite mantenerse orga-nizado, utilizar su tiempo de manera eficaz y tener sutrabajo al día.

■ Gestión del tiempoUna manera de controlar la forma en que usted utili-za su tiempo consiste en llevar una bitácora de lo quehace durante varios días, registrando por escrito cadacambio de tarea que realice. Luego, revise la bitáco-ra y determine si existen algunos elementos que lehagan perder el tiempo y trabaje para eliminarlos.

En su libro A Get-Real Guide to Time Management(Una guía realista para la gestión del tiempo), DonnaJ. Abernathy, basándose en investigaciones, comen-ta cuáles son los elementos que hacen perder el tiempo, entre los que se incluyen las llamadas tele-fónicas, las interrupciones, la falta de recursos, ladesorganización personal, la indecisión, la incapaci-dad de decir que no, el dejar las cosas para luego, elpapeleo y el limitarse a dirigir sólo en momentos decrisis. Cuando ha identificado los elementos que lehacen perder más tiempo, determine cómo eliminar-los o minimizar su efecto. Por ejemplo, si las llama-das telefónicas son el factor que más tiempo le haceperder, active su buzón de voz y utilice un tiempo desu jornada para revisar esas llamadas.

■ PlanificaciónLas habilidades de planificación y asignación de prio-ridades se relacionan estrechamente con las habilidadesde gestión del tiempo. Para aprovechar al máximo sutiempo, practique centrándose en lo que realmentemarca una diferencia en su trabajo. Abernathy describelas siguientes categorías que le ayudarán a clasificarsu trabajo:

■ Prioridades A: Si no tuviera nada que hacer hoy,¿en qué debería trabajar para mejorar su producti-vidad en un plazo de una a cuatro semanas? ¿Quéelementos de su lista de tareas pendientes están másrelacionadas con los objetivos y las estrategias dela organización?


Para que sea eficaz, el feedback debe expresarse de manera que ayudeal receptor a escuchar el mensaje, mientras mantiene intacta la rela-ción. Para conseguir esos objetivos, debe hacer lo siguiente:

■ Ser consideradoUno de los objetivos del feedback consiste en ayudar a una persona, yno en herirla. Por esta razón, debe proporcionar el feedback con cui-dado. Para ser considerado al proporcionar feedback:

■ Controle su conducta.

■ Practique la escucha activa.

■ Muestre interés y comprensión.

■ No juzguePara reducir la resistencia del receptor ante el feedback, asegúrese deque no emite juicios. No evalúe la conducta, no suponga que lo hace apropósito. Describa la conducta específica y sus efectos o consecuencias.

■ Proporcione feedback en el momento adecuadoEn la mayoría de consejos que se dan respecto al feedback se afirmaque es necesario dar el mensaje inmediatamente después de que sepresenta la conducta o la próxima vez que exista la posibilidad de quese vuelva a presentar. En términos generales, éste es el enfoque ade-cuado. Sin embargo, hay ocasiones en las que conviene esperar. Un ejem-plo es cuando usted o su interlocutor podrían perder el control. Otroejemplo es cuando el entorno es inadecuado.

■ Ofrezca la posibilidad de cambiar o seguir con la conductaEs importante darse cuenta de que el receptor es libre de cambiar. Ladecisión le pertenece únicamente a él. Sin embargo, debe dejar claroslos efectos de la conducta, ya que es posible que no sea lo que el recep-tor pretende conseguir. Además, indique claramente cuáles serían lasconsecuencias si la conducta continúa, ya sean positivas o negativas.

■ Compruebe la disposición del receptorIdealmente, usted deberá proporcionar feedback cuando el receptor seencuentra mental, emocional y físicamente preparado para recibirlo. Elfeedback suele funcionar mejor cuando el receptor está abierto a él.Sin embargo, las circunstancias no siempre son las ideales y es posibleque usted tenga que proporcionar feedback a pesar de que el receptorno quiera escucharle. En estos casos, deberá comprobar dos veces supropia motivación. ¿Quiere proporcionar feedback o simplemente estáenfadado y busca desahogarse?

■ Compruebe la claridadFinalmente, compruebe que el mensaje que ha recibido es el que ustedquería transmitirle.

Adaptado de Dominar el arte del feedback, de Holly DeForest, Pamela Largent y Mary Steinberg, Infoline n.º 107

Proporcionar feedback

1. Defina el problema. En términos sencillos, un pro-blema es una diferencia entre lo que es y lo quedebería ser. Plantee el problema en forma de pre-gunta, por ejemplo, “¿Cómo podemos reducir elnúmero de errores en la línea de producción?”.

2. Analice el problema.

3. Establezca una lista de verificación del uso de cri-terios al evaluar posibles soluciones.

4. Anote todas las alternativas posibles (podría ser útilobtener aportaciones de los empleados que se hanvisto afectados por el problema).

5. Elija la alternativa que responda mejor a la lista deverificación de criterios y determine cómo imple-mentar la solución.

6. Implemente la solución. Supervise y evalúe lasolución para asegurarse de que resuelve el pro-blema.

■ InfluirBásicamente, la influencia es comunicar para conse-guir que apoyen sus ideas. Para influir en los demás,deberá desarrollar dos hábitos. En primer lugar, inten-te comprender lo que quiere la otra persona (cuálesson sus prioridades) y cómo funciona esa persona.

En segundo lugar, examine cómo sus prioridades pue-den evitar que vea otras opciones. Aunque es difícilser objetivo, al hacerlo, usted se libera para ser másefectivo con los demás, al basar sus análisis en las prio-ridades organizacionales.

Si es capaz de escuchar a los demás y de comprenderlo que quieren y lo que usted debe evitar, podrá pro-nosticar de forma más precisa cuáles son las priori-dades que pueden influir en su toma de decisiones.

Avanzar

En el presente número de Infoline se le ofrece una auto-evaluación que le ayude a indicar las áreas en las quepodría serle útil mejorar como gerente, así como unabreve perspectiva general de algunas competencias dedirección. Y esto es sólo el principio. Usted, comogerente, debe aprender a adoptar el autodesarro-llo continuo. Empiece por identificar una competen-cia o habilidad en la que trabajar, practique los pasosque se proporcionan en este número de Infoline y quese relacionan con esa habilidad, y analice la bibliografíay las fuentes de información para obtener más datos.Le ofrecemos un primer paso para llegar a ser mejorgerente y con un mayor nivel de eficiencia.

■ Prioridades B: ¿Qué debe hacer hoy mismo? ¿Puededelegar alguna de sus tareas?

■ Prioridades C: ¿Qué debe hacer entre hoy y maña-na? ¿Puede delegar alguna de sus tareas?

■ Prioridades D: ¿Qué no es necesario que haga ustedmismo? (Éste puede ser el momento de delegar, oquizás quiera librarse completamente de estas ta-reas).

■ Habilidades organizativasSegún lo que afirma David Allen en Getting ThingsDone (Conseguir que se hagan las cosas), “Contar conun sistema de organización total y perfecto le aportaun enorme poder que permite que su mente se liberedel pensamiento de bajo nivel y pase a la concentra-ción intuitiva, sin distraerse con asuntos que no hansido adecuadamente abordados”. Una manera de lide-rar su mente para abarcar el pensamiento de alto nivelconsiste en vaciar con regularidad su bandeja de entra-da y utilizar un proceso eficiente.

Allen describe un proceso sencillo para vaciar regu-larmente su bandeja de entrada:

■ Elija o abra el primer elemento. No mire los demás.

■ Decida si debe hacer algo con ese elemento (ahorao más tarde). Si no es así, decida si debe descar-tarlo o archivarlo para futuras referencias y hága-lo de inmediato.

■ Si tiene que hacer algo, determine exactamente dequé se trata, incluyendo todos los pasos secunda-rios. La acción que decida llevar a cabo debe deser inmediata. Por ejemplo, si ha recibido la decla-ración de la Renta y se da cuenta de que debe pre-sentarla pero aún no tiene sus certificados de reten-ciones, el siguiente paso podría ser llamar aldepartamento de recursos humanos para obtener unacopia de los mismos.

■ A continuación, determine cómo hacerlo. Si es unaacción a la que dedicará menos de dos minutos,hágala de inmediato. Si tardará más, decida si debedelegarla o hacerla usted mismo. Si necesita hacer-la, coloque un recordatorio en su programa de tra-bajo y archive el papeleo. Nunca vuelva a ponernada en la a la bandeja de entrada.

■ Resolución de problemas y toma de decisionesLa resolución de problemas y la toma de decisionesocupan la mayor parte del trabajo diario de los geren-tes. El siguiente método de seis pasos le permite con-siderar varias opciones:

16 Info-line


B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N

FLAHERTY, Jane S., y Peter B. STARK. The Competent Lea-der: A Powerful and Practical Tool Kit for Managers andSupervisors. Amherst, MA: HRD Press, 1999.

HANEBERG, Lisa. High Impact Middle Management. Avon,MA: Adams Media, 2005.

––––. Coaching Basics. Alexandria, VA: ASTD Press, 2006.

HANDY, Charles. 21 Ideas for Managers. San Francisco: Jos-sey-Bass, 2000.

JENINGS, Judy y Linda MALCAK. Communication Basics. Ale-xandria, VA: ASTD Press, 2004.

RADDE, Paul O. Supervising: A Guide for All Levels. Aus-tin, TX: Learning Concepts, 1981.

RUSSELL, Jeffrey y Linda RUSSELL. Strategic Planning Trai-ning. Alexandria, VA: ASTD Press, 2005.

STEIL, Lyman K., y Richard K. BOMMELJE. Listening Lea-ders™: The Ten Golden Rules to Listen, Lead & Suc-ceed. Edina, MN: Beaver’s Pond Press, 2004.

INFO-LINES

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DARRAUGH, Barbara. “Coaching and Feedback.” N.º 259006(revisado en 1997).

DEFOREST, Holly, Pamela LARGENT y Mary STEINBERG.“Mastering the Art of Feedback.” N.º 250308.

ESTEP, Tora. “Meetings That Work!” N.º 250505.

GAINES, Kathryn. “Leading Work Teams.” N.º 250602 (revi-sado en 1998).

GILLEY, Jerry W. “Strategic Planning for Human ResourceDevelopment.” N.º 259206.

GROSSE, Eric F. “Interview Skills for Managers.” N.º 250206.

HICKMAN, E. Stewart. “Hiring and Retaining Top-PerformingEmployees.” N.º 250011.

LAUBY, Sharlyn J. “Motivating Employees.” N.º 250510.

VERARDO, Denzil. “Managing the Strategic Planning Pro-cess.” N.º 259710.

WIRCENSKI, Jerry L., y Richard L. SULLIVAN. “Make EveryPresentation a Winner.” N.º 258606 (revisado 1998).

YOUNGER, Sandra Millers. “How to Delegate.” N.º 259011(revisado en 1997).

Artículos

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BUCKINGHAM, Marcus. “What Great Managers Do.” Har-vard Business Review, marzo de 2005, pp. 70-79.

GOSLING, Jonathan y Henry MINTZBERG. “The Five Mindsof a Manager.” Harvard Business Review, noviembre de2003, pp. 54-63.

HANEBERG, Lisa. “Reinventing Middle Management.” Lea-der to Leader, otoño de 2005, pp. 13-18.

HOGAN, Robert T., y Jorge E. FERNANDEZ. “Syndromes ofMismanagement.” Quality and Participation, otoño de2002, pp. 28-31.

KAYE, Beverly L., y Sharon JORDAN-EVANS. “The ABCs ofManagement Gift-Giving.” Training & Development,diciembre de 2000, pp. 51-52.

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Libros

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ASTD (American Society for Training & Development).ASTD Learning System. Alexandria, VA: ASTD Press,2006.

BLANCHARD, Ken y Steve GOTTRY. The On-Time, On-Tar-get Manager. Nueva York: HarperCollins, 2004.

BLANCHARD, Kenneth, Patricia ZIGARMI y Drea ZIGARMI. Lea-dership and the One-Minute Manager. Nueva York:William Morrow, 1985.

Para preparar su PDI, determine qué áreas necesitan más desarrollo mediante la autoevaluación de competen-cias de dirección. Escriba las competencias en la siguiente tabla. A continuación, ordénelas. Asigne el número1 a la que le cueste más a usted, a su organización o a ambos, el número 2 a la que le sigue, y así sucesivamente.

Descripción de costesÁrea de competencia (personales, organizacionales o ambos) Clasificación

Dirección de negocios



Comunicación


A continuación, cree una tabla con los siguientes encabezados para preparar su PDI (puede utilizar un proce-sador de textos, un programa de hoja de cálculo o escribirla a mano, según le resulte más cómodo). Deje espa-cio para escribir sus objetivos. En la primera columna, escriba el nombre de la competencia de dirección. En lasegunda, identifique las actividades que le ayudarán a mejorar sus habilidades en esa competencia. Asegúresede seguir el formato de objetivos SMART: específicos, mensurables, alcanzables, realistas y dentro de un marcotemporal. Utilice la tercera columna para controlar su avance hacia esos objetivos. En la cuarta columna, anotecómo puede aplicar sus nuevos conocimientos o hábitos para mejorar sus habilidades en esta competencia. Lasprimeras filas se han completado como ejemplo, para ayudarle a ponerse en marcha. Intente lograr algún avan-ce cada día, a pesar de que se trate de algo menor, como comprar un libro sobre un tema relevante.

18 Info-line

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J OPDI para ser mejor gerente

El material que aparece en esta página no está cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente.

Área de competencia


Objetivos (¿son SMART?)

El 12 de mayo, completarel curso de gestión delcambio que ofrece eldepartamento de forma-ción de la empresa.

El 18 de junio, leer elnúmero de Infoline sobrela dirección de reuniones.

El 15 de agosto, comple-tar la formación sobredirección de proyectosofrecida por el departa-mento de formación.

Avance

Curso de gestión del cam-bio completado el 12 demayo.

En proceso.

Solicitud de formaciónenviada al departamentode formación.

Ideas de aplicación

Preparar una estrategiade comunicación parafavorecer la transiciónde las personas hacia elnuevo esquema.

Preparar un programapara cada reunión.

Desa

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sion

al A pesar de la importancia de la dirección para el logrode los objetivos de la empresa, el desarrollo de losgerentes no suele recibir la atención que merece. Porello, es habitual que los gerentes jóvenes y con pocaexperiencia carezcan de las habilidades que requiereun puesto de esta responsabilidad. Asimismo, losgerentes ve te ranos deben ac tua l i za rsepermanentemente para mantenerse al día respectoa los cambios que se producen en el entornoorganizacional.

En este número de INFO-LINE se presenta unaintroducción a las competencias fundamentales detodo gerente: la gestión de negocios, la dirección depersonas, la dirección de procesos, la comunicacióny la efectividad personal, la cual le servirá como guíapara identificar sus oportunidades de mejora, planificarsu desarrollo y complementar los programasformativos que ofrezca su organización. Si usted esgerente o aspira a serlo, este número de INFO-LINE leayudará en su día a día.

Disfrute de la lectura

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ISBN 978-84-9817-207-2

9 7 8 8 4 9 8 1 7 2 0 7 2

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