informe de diagnostico ugel lp

INTRODUCCIÓN

En el presente informe se desarrollará el estado situacional de avance de

implementación del Proceso de Simplificación Administrativa de la Dirección

Regional de Educación de la Región de Huánuco, con detalle de diagnóstico de

su sistémica organizacional, para lo cual se utilizó el método de la Arquitectura

Orientada a Regulaciones basado en la Metodología de Sistemas Viables AOR-

MSV, de cada Unidad Orgánica de la entidad pública en Estudio.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL1

Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la UGEL –LEONCIO PRADO

En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO

y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub

procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo. En el presente caso para

1

1

ASESORIA JURIDICA

AUDITORIA INTERNA

GESTION PEDAGOGICA

ADMINISTRACIONGESTION

INSTITUCIONAL

DIRECCION

nuestro trabajo solo hemos usado MAPRO, toda vez que el TUPA está

elaborado por el Ministerio de Educación que pertenece al ámbito nacional

y nuestro tema es local

1.1.MACRO PROCESOS

Son supra sistemas que están representados por los procesos más

grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de

una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados

para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas

organizacionales.

De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis de la UGEL – Leoncio

Prado, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol que

desempeñan y que a continuación me permito definir:

123456789

10Sistema Reproductor Macro Proceso de Recursividad SistémicaSistema Inmunológico Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio

Sistema Hormonal o Endocrino Macro Proceso de Evolución Cibernética OrganizacionalSistema Nervioso Macro Proceso de Coordinación Organizacional

Sistema Excretor o Urinario Macro Proceso de Gestión de Legajo InstitucionalSistema Circulatorio Macro Proceso de Mejora Contínua

Sistema Respiratorio Macro Proceso de Comunicación OrganizacionalSistema Digestivo Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas

Sistema Óseo Macro Proceso de Mejoramiento de InfraestructuraSistema Muscular Macro Proceso de Servicio al Usuario

N°Ente Humano Ente Institucional

Detalle de los Sistemas Humanos Detalle de los Macro Procesos

Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV.

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).

A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la

adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una

de las familias de los Macro Procesos esbozados:

2

Macro Proceso AOR-MSV Modo de Identificación

M1: Macro Proceso de Servicio al Usuario, representa la analogía con el Sistema Muscular Humano.

Procesos orientados a la razón de ser de la institución cuyo servicio se brinda principalmente a los usuarios externos.

M2: Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura, representa la analogía con el Sistema Óseo.

Procesos orientados a mejorar la infraestructura existente de la organización (mobiliario, inmobiliario, equipamiento, etc.), clave para dar soporte a los servicios operativos.

M3: Macro Proceso de Comunicación Organizacional, representa la analogía con el Sistema Respiratorio.

Procesos que permiten brindar una adecuada comunicación entre la organización y el entorno externo, principalmente con los Actores multisectoriales involucrados.

M4: Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas, representa la analogía con el Sistema Digestivo.

Procesos que permiten mejorar las habilidades técnicas, metodológicas, éticas, etc., del personal de la institución, de modo tal que permita transformar la organización en base al conocimiento de avanzada.

M5: Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional, representa la analogía con el Sistema Excretor o Urinario.

Procesos orientados a gestionar los documentos, con énfasis al legajo institucional basado en estándares de calidad de gestión documentaria.

M6: Macro Proceso de Mejora Continua, representa la analogía con el Sistema Circulatorio.

Procesos orientados a implementar mejoras a todo nivel, organizativo, metodológico, tecnológico, de recursos, etc., en todas las unidades orgánicas.

3

M7: Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional, representa la analogía con el Sistema Hormonal o Endocrino.

Procesos orientados a regular la asignación de recursos económicos a las unidades orgánicas basadas en objetivos, metas y lineamientos institucionales.

M8: Macro Proceso de Coordinación Organizacional, representa la analogía con el Sistema Nervioso.

Procesos orientados a garantizar una adecuada respuesta de sobrevivencia frente a eventos inesperados, de riesgo u desastres.

M9: Macro Proceso de Recursividad Sistémica, representa la analogía con el Sistema Reproductor.

Procesos que garantizan la creación y gestión de sedes desconcentradas a menor escala en la zona de intervención territorial de la organización.

M10: Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio, representa la analogía con el Sistema Inmunológico.

Procesos orientados al cumplimiento de la

normativa vigente de la organización para las

diversas unidades orgánicas.

Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

SUB PROCESOS

Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia

lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí

mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande.

Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las

metas de la institucion. Son los que proporcionan directrices a los demás

procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda

lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como

procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.

Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan

directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la

4

misión de la organización. También se les conoce como

procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.

Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados

directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para

que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.

Son procesos transversales a toda la organización.

Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica

pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos:

estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una

familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de

procesos.

1.2.METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLESEl origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema

Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación

desde la biología hacia las organizaciones. Cualquier sistema de control

debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado.

Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un

abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de

términos clave para la explicación de la misma en expresiones más

5

biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos

y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para

explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes

entornos, específicamente el del medio ambiente.

Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo

conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura, las

actividades, las interrelaciones y flujos de información en las

organizaciones.

Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización,

usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que

se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de

objetivos deseados.

El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad

Organizacional, el Modelamiento de los límites organizacionales

del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y

autonomía y el estudio de los mecanismos de control.

Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las

empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que

rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e

involucra la realización de identidad organizacional.

Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

6

En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por

cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 03. Para clasificar

los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AOR-

MSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 1):

Función AOR-MSV Modo de IdentificaciónF1: Función Operativa, procesos que se refieren a la implementación de tareas básicas; aquellas que componen las actividades primarias y definen la razón de ser de la institución.

Generalmente son procesos que se les

ingresa un insumo y genera un producto o

servicio y apoyan de manera directa a la

misión de la organización.

F2: Función de Coordinación, Aquellos procesos, actividades o mecanismos que permiten lograr armonía en la realización de las tareas básicas. Regula la operación a través de planes, procedimientos, requisitos, programas, etc.

Son procesos que coordinan

distribución de recursos, homogenizan

o estandarizan procedimientos,

articulan operaciones en el área

(alinean esfuerzos).

F3: Función de Monitoreo, son procesos alternos para recolectar información fresca y confiable directamente de la fuente que permite realizar seguimiento de lo que está sucediendo.

Procesos u Actividades que tienen

como objetivos asesorar, evaluar y

comunicar aspectos relevantes al

mecanismo de adaptación (Funciones

6, 5 y 4) para evidenciar posibles

pérdidas de control en la organización.

F4: Función de Dirección, procesos que representa a los entes encargados de velar por la administración diaria de las actividades primarias. Establecen tres canales: Negociación de recursos, comportamiento corporativo y rendición de cuentas.

Generalmente son procesos cuyas

instancias que tienen capacidad de

decisión en las actividades primarias.

F5: Función de Inteligencia, son Generalmente son procesos cuyas

7

procesos que representan a los entes encargados de desarrollar modelos del ambiente, explorar nuevos servicios, productos, tecnologías, entre otros, con el objetivo de mantener la viabilidad de la institución en el ambiente.

instancias se reúnen debatir y

comentar nuevos elementos que

pueden mejorar y actualizar prácticas y

procesos en la organización.

F6: Función de Política, es el encargado de definir la identidad de la organización, dar clausula a los ciclos de aprendizaje y garantizar buenas comunicaciones entre los sistemas de control e inteligencia.

Generalmente son procesos que

generan instancias que dictan las

políticas y directrices globales de la

organización

Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.

8

INDICADORES DE GESTION

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito

de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen

establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son

posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para

evaluar el desempeño y los resultados.

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores

de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de

desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad

de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los

otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de

recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los

recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u

objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el

Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la

necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores

financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los

procesos y perspectiva de mejora continua

Criterios para establecer indicadores de gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con

una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga

que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente

Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil

de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre

organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),

Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos

para obtenerlo).

1.3.ESTANDARES ISO

9

A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados

en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo

Institucional de la SGDIS:

ISO 27001 - Seguridad de la Información

ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental

ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad

ISO 20000 - Sistemas de Gestión de la Calidad en Servicios de TI

ISO 15489 - Sistema de Gestión Documentaria en las

Organizaciones

OHSAS 18001 – Sistema de Seguridad y Salud Laboral

PMI - Metodología de Gestión de Proyectos

BPM - Metodología de Gestión de Procesos

EFQM - Metodología Europea de la Excelencia

ITIL - Metodología de Gestión de Servicios de TI

AOR-MSV - Metodología de Arquitectura Orientada a Regulaciones

10

11

CAPITULO IIIDIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA – LEONCIO PRADO

2.1.PROCESOS IDENTIFICADOSA continuación se listará los procesos identificados en el entorno de

simulación de laboratorio SGDIS, realizado en cada Unidad Orgánica de la

Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado, la misma que deberá ser

actualizado y validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para

afinar los parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV.

DIRECCIONProceso de Visación de certificados de estudios

Proceso de Verificación de autenticidad de certificados de estudios

ASESORIA JURIDICAProceso de Cumplimiento de sentencia judicialProceso de Recurso de reconsideraciónProceso de Recurso Administrativo de Apelación

ADMINISTRACION

Proceso de Adquisición de bienes y contrataciones de servicios.

Proceso de Baja y enajenación de bienes patrimonialesProcesos de Expedición de Informe de escalafón.Proceso de Expedición de Pase de UGELProceso de Licencias sin goce de haber

Proceso de Otorgamiento de subsidio por sepelio y luto

Proceso de Reprogramación de cheques anulados por vencimiento

Proceso de Solicitudes de reconocimiento de beneficios económicos impagos (Preparación de clases, refrigerio y movilidad, reintegro de 20, 25, 30 años de servicio y subsidio por luto

GESTION PEDAGOGICA

Proceso de Aprobación de solicitudes de excursiones y/o visitas de estudio de los estudiantes de Instituciones Educativas de la UGEL-LPProceso de Autorización de cursos o eventos de capacitación solicitados por terceras personas.

12

Proceso de Autorización de funcionamiento de Aulas de Innovación Pedagógica

Proceso de Ejecución de la tercera Etapa de los juegos deportivos escolares nacionales por la UGEL-LP

Proceso de Rectificación de actas de evaluación y nóminas oficiales de los alumnos de Educación Básica Regular.

Proceso de Supervisión, asesoramiento y monitoreo pedagógico a directores, docentes de Instituciones y Programas educativos.

GESTION INSTITUCIONAL

Proceso de Aprobación de Crédito Suplementario para gratificaciones de 25 y 30 años de servicios de los trabajadores del Sector Educación UGEL-LP.

Proceso de Certificación Presupuestal para Ejecución de Gasto

Proceso de Elaboración de nota de modificación presupuestal

Proceso de Creación de instituciones de gestión pública de EBR, EBE, EBA.

Proceso de Ejecución de presupuesto de mantenimiento de locales escolares

Proceso de Elaboración del Plan Operativo InstitucionalProceso de Generación de código modular de Instituciones Educativas de reciente creación.

Proceso de Racionalización de personal docente y administrativo de la Instituciones Educativas Públicas de Educación Básica y Técnico Productiva

AUDITORIA INTERNA

Proceso de Denuncias sobre mal uso de los recursos de presupuesto de mantenimiento de locales escolares

Proceso de Investigación de queja o denuncia de parte de usuarios

Proceso de seguimiento de medidas correctivas y de procesosjudiciales

Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la Unidad de Gestión Educativa –

Leoncio Prado.

Fuente: MAPRO ideal de la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado.. (Ver en

anexo)

13

El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del

MAPRO UGEL-LP, a los cuales se les han añadido procesos

complementarios para compensar las deficiencias encontradas de acuerdo

al enfoque AOR-MSV, dando un resultado de 30 procesos analizados.

2.2.CUADRO DE LOS PROCESO DE LA UGEL - LPVer en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaUGEL-LP.xls”

2.3.ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA UGEL - LP

2.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS

N Macro Proceso UnidadesPorcentaje

%

1 Macro Proceso Servicio al Usuario 1 1.182 Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestuctura 0 1.183 Macro Proceso de Comunicación Organizacional 3 4.714 Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas 0 3.535 Macro Proceso de Legajo Institucional 0 0.006 Macro Proceso de Mejora Continua 6 18.827 Macro Proceso de Evolución Cibernetica Organizacional 0 1.188 Macro Proceso de Coordinación Organizacional 7 29.41

9 Macro Proceso de Recursividad Sistemica 0 0.0010 Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio 13 40.00

Total 30 100.00Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

14

06

121 0 3

0 06

07

0

13

Analisis Espectral de Macro Procesos de la UGEL - LP

Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DRE


Macro Proceso Servicio al Usuario1%

Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestuctura

1%

Macro Proceso de Comunicación Organizacional

5%

Macro Proceso de Gestión de Ca-pacidades Hu-

manas4%

Macro Proceso de Mejora Continua

19%

Macro Proceso de Evolución Cibernetica

Organizacional1%

Macro Proceso de Coordinación Organizacional

29%

Macro Proceso de Mon-itoreo Regulatorio

40%

Analisis Espectral de Macro Procesos de la UGEL - LP

Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DRE


15

2.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS

UNIDAD ORGANICA

Puntaje Priorizacio

nPorcentaje %

Dirección 24 11.43Asesoría Jurídica 13 6.19Administración 38 18.10Gestión Pedagógica 62 29.52Gestión Institucional 51 24.29Auditoria Interna 22 10.48Total 210 100

Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas


020406080

2413

3862

51

22

Priorizacion de Procesos UGEL LP por Unidad Organica

Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas UGEL - LP


16

Direccion 11% Asesoria Juridica

6%Administracion18%

Gestion Pedagogica30%

Gestion Institucional24%

Auditoria Interna10%

Priorizacion de Procesos UGEL LP por Unidad Organica

Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas


2.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS

Proceso Estratégico Nº procesos Porcentaje

F6 Política o Identidad2 15.38

F5 Inteligencia o Planificación5 38.46

F4 Control o Dirección1 7.69

F3 Monitoreo1 7.69

F2 Coordinación3 23.08

F1 Operación1 7.69

Total13 100

Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos


17

5-Política

4-Intel

igencia

3-Control

3*-Monito

reo

2-Coordinaci

ón

1-Opera

ción

0

1

2

3

4

5

2

5

1 1

3

1

Estructura Funcional de los Procesos Estrategicos de la UGEL LP

Figura 06: Proceso Estratégicos


5-Política15%

4-Inteligencia 38%3-Control

8%

3*-Monitoreo8%

2-Coordinación23%

1-Operación8%

Porcentaje de Estructura Funcional de los Procesos Estrategicos UGEL LP

5-Política4-Inteligencia 3-Control3*-Monitoreo2-Coordinación1-Operación

Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos


18

2.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

Proceso Operativo Nº procesos Porcentaje

F6 Política o Identidad 0 0.00F5 Inteligencia o Planificación 1 11.11F4 Control o Dirección 1 11.11F3 Monitoreo 4 44.44F2 Coordinación 2 22.22

F1 Operación 1 11.11

Total 9 100Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos


5-Política

4-Intel

igencia

3-Control

3*-Monito

reo

2-Coordinaci

ón

1-Opera

ción

00.5

11.5

22.5

33.5

4

0

1 1

4

2

1

Estructura Funcional de los Procesos Op-erativos de la UGEL LP

Figura 08: Proceso Operativos


19

4-Inteligencia 11% 3-Control

11%

3*-Monitoreo44%

2-Coordinación22%

1-Operación11%

Porcentaje de Estructura Funcional de los Procesos Operativos UGEL LP


Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos


ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO

Proceso Apoyo Nº procesos Porcentaje

F6 Política o Identidad 0 0F5 Inteligencia o Planificación 2 25F4 Control o Dirección 2 25.00F3 Monitoreo 1 12.50

F2 Coordinación 2 25.00

F1 Operación 1 8.00Total 8 95.5

Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo


20

5-Política

4-Intel

igencia

3-Control

3*-Monito

reo

2-Coordinaci

ón

1-Opera

ción

00.20.40.60.8

11.21.41.61.8

2

0

2 2

1

2

1

Estructura Funcional de los Procesos de Apoyo de la UGEL LP

Figura 08: Proceso de Apoyo


4-Inteligencia 25%

3-Control25%

3*-Monitoreo13%

2-Coordinación25%

1-Operación13%

Porcentaje de Estructura Funcional de los Procesos de Apoyo de la UGEL LP


Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo


21

2.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO

Tipos de Proceso

Nº de Procesos

Porcentaje %

Estratégico 13 43.33Operativo 9 30.00Apoyo 8 26.67Total 30 100

Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo


EstratégicoOperativo

Apoyo

02468

101214 13

9

8

Análisis de los Sub Procesos UGEL LP

Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo


Estratégico43%

Op-er-ativo

30%

Apoyo27%

Porcentaje de los Sub Procesos UGEL LP

EstratégicoOperativoApoyo

22

Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo


2.4.APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)

2.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTARSe recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la UGEL – LP

pueda acreditarse en los Estándares ISO más relevantes para la

institución.

2.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRE-HCOVer en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaUGEL-LP.xls”

PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL(En proceso de elaboración)

Figura: Nuevo Organigrama Propuesto

Fuente: Elaboración Propia del Grupo

23

CONCLUSIONES

Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV

propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV, el cual ha permitido detectar

las deficiencias estructurales en las unidades orgánicas, tanto a nivel de

procesos, funciones como instancias mismas.

No existen Macro Procesos de Mejoramiento de Infraestructura, Macro de

Gestion de Capacidades Humanas, Maro procesos de Evolucion

Cibernetica y Macro Procesos de ecursividad Sistematica; asimismo

existen escasos procesos orientados al Macro Proceso de Servicio al

Usuario, Macro Proceso de Comunicación, Macro Proceso de Mejora

Continua, Macro Proceso de Coordinacion Organizacional y Macro Proceso

de Monitoreo, lo cual no permite una adecuada gestión de la institución.

En la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado sus Procesos están

mayormente orientados a ser Procesos Operativos de cumplimiento de

normativas de trabajo, ya que en su Estructura Orgánica no cuenta con la

unidad de planificación para garantizar el Desarrollo. Sin embargo los

procesos no están orientados con la OHSAS 18001, motivo por el cual se

recomienda alinearlos con los estándares internacionales.

La Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado descuida el tema de

informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en

otras palabras no cumple con la exigencia de la Ley de Transparencia y

acceso a la información pública del Perú, esto se evidencia por la falta de

publicación de las herramientas de gestión documentaria en su página web

institucional.

24

RECOMENDACIONES

Siendo el análisis realizado en un entorno de la Unidad de Desarrollo

Institucional, se hace necesario validar los procesos mapeados con el

estado actual de la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado, para

tomar acciones correctivas en cuanto a la estructura organizacional.

Se hace necesario que la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado

implemente una Unidad de Asesoría en Sistémica Organizacional para una

mejor Estructura Organizacional y adecuada implementación de Macro

Procesos orientados a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA,

TUSNE) a estándares internacionales.

Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo Operativo-

Estratégico, ya que actualmente es una debilidad en la Unidad de Gestión

Educativa – Leoncio Prado.

Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la

Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado, utilizando el enfoque AOR-

MSV, que permita visualizar la orientación de la sistémica organizacional

en su conjunto, con miras a una acreditación internacional de las ISO

27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489 entre otras.

25

BIBLIOGRAFIA

Dirección Regional de Educación Región de Huánuco. [En Línea]:

(http://www. drehuanuco.gob.pe, 3 de Octubre 2013).

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línea]: (http://www.minedu.gob.pe/ , 03 de Octubre. 2013).

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Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial

en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.

Metodología de Sistemas Viables. [En línea]:

(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/, 27 de

Septiembre.2011).

Procesos y Macro Procesos. [En línea]:

(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-y-

elementos, 27 de Septiembre.2011).

26

http://www.minedu.gob.pe/

informe de diagnostico ugel lp

Education