CARRERA PROFESIONALINGENIERÍA INDUSTRIAL

2014

OPTIMIZACIÓN E

INCREMENTO DE

PRODUCTIVIDAD

DE AYUDIN

INDUSTRIAL 15Kg.

CURSO:INGENIERÍA DE

MÉTODOS

CLASE: 9170

DOCENTE:Ing. CESAR DELZO

INTEGRANTESNotatrabajo

Notaexposición

Notafinal

Castillo; Wilmer

Sotelo; Pedro

Fernandez; Guido

Guerra; Moises

Farfan; Robert

Dedicatoria

A cada una de nuestras familias que con mucho amor y cariño nos brindan su apoyo incondicional. De la misma manera al In. Cesar Delzo, asesor del curso de Ingeniería de Métodos II, por brindarnos las pautas y guiarnos hacia el desarrollo profesional.

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CURSO:INGENIERÍA DE

MÉTODOS

CLASE: 9170

DOCENTE:Ing. CESAR DELZO

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................3

2. OBJETIVOS....................................................................................................................4

3. MARCO TEÓRICO.........................................................................................................5

4. ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE LA EMPRESA.......................................................9

5. ANÁLISIS DEL ENVASADO DE AYUDIN INDUSTRIAL 15Kg............................19

6. ANÁLISIS DEL PROCESO DE ENVASADO AYUDIN INDUSTRIAL..................20

7. CONCLUSIONES.........................................................................................................22

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................23

9. ANEXOS........................................................................................................................24

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1. INTRODUCCIÓN

El mundo de hoy, debido a la competencia entre compañías que ofrecen bienes o servicios similares, obligan a los empresarios a ser más eficientes en el uso de sus recursos (equipos, materiales mano de obra); así como mejorar constantemente sus procesos productivos; con la finalidad de tener el producto al más bajo precio y ser reconocido como líder en el mercado.

En este proyecto se analiza el problema actual de la empresa P&G Industrial Perú, mediante sus indicadores de producción, para lo cual se solicita la información de los tres últimos meses, básicamente de Producción (Pr), Desperdicio (Scrap), Entrega del producto a tiempo (Delivery) y reportes de incidentes de seguridad (Security).

Se determina realizar un estudio de tiempos para la operación del área de envasado del detergente marca Ayudín Industrial 15 Kg”, para ello, se tomará muestreo de tiempo de sus sub-procesos con ayuda de un cronometro digital.

Procedemos a reunirnos con los jefes de todos los turnos para determinar la veracidad del índice de desempeño (ID), con la finalidad de poder encontrar el tiempo estándar en todas sus actividades.

Después de haber encontrado el tiempo estándar (Ts), se procede a optimizar el proceso, planteando alternativas de soluciones para que el gerente del área determine.

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Dibujo N1: Operación de envasado Ayudín Industrial 15KgFuente: Cortesía P&G Industrial Perú SRL

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Optimizar de los recursos disponibles, para incrementar la productividad de Ayudín Industrial 15kg.

2.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS

Analizar y conocer el proceso de producción. Aplicar el los conocimientos adquiridos en clase para determinar el

tiempo normal y tiempo estándar. Interpretar los resultados del análisis.

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3. MARCO TEÓRICO

3.1. Muestro del Trabajo

Es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción.El muestreo de trabajo tiene por objetivo establecer el porcentaje que con respecto al período total de tiempo se dedica a ciertas actividades.Es una técnica en la cual se realiza un gran número de observaciones a un grupo de máquinas, procesos u operarios durante un periodo de tiempo. Cada observación registra lo que está ocurriendo en ese instante, y el porcentaje de observaciones registrada para una actividad particular o demora es una medida del porcentaje de tiempo durante el cual esta actividad o demora ocurren. El porcentaje de tiempo dedicado a una actividad particular se establece a partir de un número de observaciones realizadas al azar.

3.1.1. Exactitud y nivel de confianza

3.1.1.1. Exactitud (S)Mide que tanto la razón se acerca a la razón real de un elemento +- 5%.Indica que la razón está dentro del 5% del verdadero tiempo del elemento.

Por ejemplo:

Si una razón de una tarea es del 25%, le aplicamos una exactitud de 5%-+. 23.75% - 26.25%Si la razón es de 10%, con una exactitud de 5%-+. 9.5% - 10.5%

3.1.1.2. Nivel de confianza (Z)

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Refiere a que tan seguro (confiado) quiere estar quien realiza el muestreo de trabajo sobre las razones resultantes.Al inicio las razones son estimaciones.Luego con la información el NC crece 95%. Esto es el NC más usado y se usará al definir la cantidad de muestras.

3.1.2. Programación de observaciones

Se trata de distribuir el número de observaciones a los largo de los días establecidos para el estudio, con la información adicional imprescindible. Para que esto tenga validez, todos los momentos deben de tener igual probabilidad de ser elegidos.

Se podrá realizar algún muestreo estratificado

N= nd∗s

Donde:

N= número de momentos en un día

n= número de observaciones a programar

d= número de días a programas

s= número de observaciones simultaneas

En el muestreo del trabajo, para encontrar los momentos de observación se utilizan la tabla de números aleatorios comunes.

Tablas, Excel etc. De cualquiera de estas formas se obtienen números aleatorios

534002

953544

761317

022579

Empleando todos los dígitos hallamos todas las horas posibles

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05:34 09:53 07:13 00:2200:02 06:17 02:25 06:19

Ordenando las horas:

00:02 00:22 02:25 05:34 06:17 06:19 07:13 09:53Agregándole 8 a los valores para obtener las horas entre las 7:00 am hasta las 15:00 pm.

Depurando las horas fuera del rango de trabajo obtenemos la programación:

3.1.3. Formato y ruta:

El levantamiento de la información se debe explicar en una guía acompañado de un plano, especialmente para el caso de que la persona deba de desplazarse de un lugar a otro para el levantamiento de la información.

3.1.4. Estudio de Muestreo de Desempeño

Se requiere observar al trabajador para poderlo calificar.

La observación de un operador ocurre en un momento y es en ese momento cuando se le debe calificar.

Recuerden que la Valoración ó Calificación es una de las partes más importantes dentro del estudio de tiempos.

3.1.4.1. Valoración3.1.4.2. Voluntad3.1.4.3. Aptitud3.1.4.4. Método

3.1.5. Estudio para estándares de tiempo

Para poder determinar el tiempo estándar es necesario:

Definir la unidad de producción a la que se referirá el tiempo estándar.

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08:02 08:22 10:25 13:34 14:17 14:19 15:13 17:53

08:02 08:22 10:25 13:34 14:17 14:19

Registrar la producción obtenida durante el periodo que comprende el estudio, en unidades de producción.

Calificar al momento de registrar un evento que corresponda a actividad productiva

TS=(TR x p x FV x FT )

Pr

TR = Tiempo real transcurrido en el periodo del muestreo en unidad de tiempo que corresponda a la unidad del tiempo estándar

p = Valor de p, definido finalmente en el estudio

FV = Valoración

FT = Suplemento

Pr = Cantidad de unidades de producción

3.1.5.1. Cálculo de suplementos:

Mediante el muestreo del trabajo se pueden determinar los suplementos por inactividad que generalmente se presentan en las empresas.

El procedimiento es el mismo solo que hay que determinar como objetivo la determinación del suplemento.

SUPLEMENTO = S1 + S2 + S3 + S4

Fatiga, Necesidades Personales, Características del Proceso, Especiales.

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4. ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE LA EMPRESA

4.1. PROCTER & GAMBLE INDUSTRIAL PERÚ SRL

Desde hace 175 años, P&G trabaja en la innovación y la evolución permanente de productos de calidad que hacen tu vida sencilla y te permiten despreocuparte de las cosas cotidianas. P&G está presente y te acompaña en tus actividades diarias : desde que comienzas el día lavando tus dientes o cambiando el pañal de tu bebé con una sonrisa, hasta cuando lavas la ropa y los platos de la cena familiar que tanto disfrutaste, entre muchos otros.

Tenemos el compromiso que tus actividades cotidianas que muchos consideran simples las vivas de forma extraordinaria y sean reconocidas por tus seres queridos.

En el Perú, 1951 ingresan los primeros productos de P&G a través de la empresa peruana E. Guinea S.A. que inicia la importación y comercialización de las marcas detergente Ace y del jabón de tocador Camay. En 1956 Procter & Gamble se constituye como empresa en el Perú y en 1958 inicia la producción de sus marcas en país con la construcción de una fábrica en la zona industrial del Callao. Sus primeras oficinas administrativas son abiertas en 1966. En 1971 la empresa cambia de razón social a Deterperú S.A. Debido al desarrollo sostenido de su mercado, en 1975 desarrollan la segunda fase de su Planta de Producción y en 1978 P&G compra la industria San Jacinto y adquiere las exitosas marcas Riviera y Sapolio, de gran aceptación en el mercado. En 1981 absorbe a su antiguo distribuidor, la empresa E. Guinea y se crea una nueva empresa, cuya razón social es Deterdisa y en 1986 compra Richardson Vicks y sus marcas Vick Vaporub, Formula 44, Clearasil y Pantene pasan a formar parte de la empresa.

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4.1.1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

En el Perú P&G Industrial Perú SRL, se encuentra ubicada en la Av. Materiales 2920, en el distrito de Cercado de Lima – Lima.

4.1.2. TIPO DE EMPRESA

Empresa Americana con razón social P&G Industrial Perú SRL, dedicada al rubro de producción.

4.1.3. TIPO DE ACTIVIDAD

P&G Industrial Perú se dedica a la fabricación, importación y exportación de productos de limpieza para el hogar.

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4.1.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

4.1.5. MISION, VISION, ESTRATEGIA Y VALORES

4.1.5.1. MISION

"Ofrecemos productos y servicios de calidad y valor superiores que mejoren la calidad de vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas y generación de utilidades y valor, permitiendo a nuestra gente, a nuestros accionistas y a las comunidades en las que vivimos y trabajamos, prosperar".

4.1.5.2. VISIÓN

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Ser y ser reconocidos, como la mejor compañía de productos de consumo en el mundo entero.

4.1.5.3. PROPÓSITOS PRINCIPIOS Y VALORES.

4.1.5.3.1. NUESTRO PROPÓSITO

Proveemos productos de marcas de calidad y valor superior que mejoran la vida de los consumidores hoy, y de las generaciones que vienen. Como resultado los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas, ganancias y generación de valor, permitiendo a nuestra gente, nuestros clientes y las comunidades en las que vivimos y trabajamos prosperen.

4.1.5.3.2. NUESTROS VALORES FUNDAMENTALES

Liderazgo: Somos líderes en nuestras diferentes áreas de responsabilidad, con un profundo compromiso de alcanzar resultados de liderazgo. Tenemos una visión muy clara de hacia dónde nos dirigimos. Enfocamos nuestros recursos en lograr objetivos y estrategias ganadoras. Desarrollamos capacidades para llevar a cabo nuestras estrategias y eliminar barreras organizacionales.

Propiedad: Aceptamos la responsabilidad personal de cubrir las necesidades del negocio, mejorar nuestros sistemas y ayudar a otros a mejorar su efectividad. Nos consideramos dueños de nuestro negocio: tratamos los activos de la compañía como propios y tenemos en mente el éxito a largo plazo.

Integridad: Siempre tratamos de hacer lo que es correcto. Somos honestos y francos con cada uno de nosotros. Operamos siempre dentro del marco de la Ley. Tenemos

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presentes los valores y principios de P&G en cada una de nuestras acciones y decisiones. Fundamentamos nuestras propuestas con datos y con honestidad, incluyendo el reconocimiento de los riesgos involucrados.

Pasión por Ganar: Estamos decididos a ser los mejores poniendo todo nuestro esfuerzo en lo que realmente es importante. No nos conformamos con el estado actual del negocio y buscamos siempre nuevas opciones que nos permitan ser más eficientes. Tenemos un gran deseo por mejorar y por ser líderes en el mercado.

Confianza: Respetamos a nuestros compañeros de P&G, a nuestros clientes y a nuestros consumidores, y los tratamos de la misma manera en que queremos ser tratados. Tenemos confianza en la capacidad y en las intenciones de los demás. Creemos que nuestros colaboradores trabajan mejor cuando existe un ambiente basado en la confianza.

4.1.6. VOLUMEN

Actualmente el área de Packing está alrededor de los 80 MSU diarios. Indicando que MSU = Mil Unidades de Almacenamiento y 1 SU es equivalente a 12 Kg.

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Dibujo N: Almacén de producto terminadoFuente: Cortesía P&G industrial Perú

4.1.7. PRINCIPALES FORTALEZAS

P&G se enfoca en cinco principales fortalezas requeridas para ganar en la industria de productos de consumo. Estamos diseñados para ser líderes en cada una de las siguientes áreas.

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Entendimiento del consumidor: Ninguna compañía a nivel mundial ha invertido tanto en entendimiento del consumidor e investigación de mercados como P&G. Interactuamos con más de 5, 000,000 de consumidores al año en casi 100 países del mundo, realizando más de 20,000 estudios por año. Invertimos más de $400 millones de dólares en ello. Solamente en México escuchamos a más de 200,000 consumidores al año para anticipar sus necesidades y responder con marcas que mejoren su vida. Estos resultados guían e inspiran nuestro proceso de innovación y nuestra manera de comunicarnos con nuestros consumidores.

Innovación: P&G es el líder de innovación en la industria. Virtualmente, todo el crecimiento de ventas netas que hemos obtenido en los últimos 9 años proviene de marcas nuevas y mejores innovaciones de productos. Continuamente fortalecemos nuestra capacidad de innovación a través de una red global de asociaciones estratégicas con socios externos. Más de la mitad de

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todas las innovaciones de productos de P&G contienen al menos un elemento clave de estos colaboradores. Una medida que muestra la fortaleza de nuestro programa de innovación es el “SymphonyIRI New Product Pacesetters Report”-. La lista anual de las mayores innovaciones en nuestra industria medida con las ventas. Durante los últimos 15 años, 125 innovaciones de P&G se han ganado un lugar dentro de las 25 mejores innovaciones de la lista de “Pacesetters”, aún más que nuestros 6 mayores competidores combinados. Basado en esta medición, SymphonyIRI reconoció a P&G como el mayor innovador en manufactura de empaques de la industria de productos de consumo de la última década, otorgando a la compañía el premio “Mayor Logro en Innovación” en 2009. De acuerdo con SymphonyIRI, P&G lanzó 5 de las 10 innovaciones más exitosas (excluyendo a la industria alimenticia): Tide Total Care, Gillette Venus Embrace, Bounty Extra Suave, Always Infinity y Secret Flawless.Algunos ejemplos de innovaciones desarrolladas en México son Zest Natura, Downy Libre Enjuague y Naturella que hoy se comercializan en otras regiones del mundo.

Construcción de marcas: P&G es el líder en construcción de marcas de la industria. Contamos con el portafolio de marcas más fuerte de la industria con más de 50 marcas líderes a nivel global que son de las más reconocidas en los hogares y que representan el 90% de las ventas y las ganancias de P&G. Veinticuatro marcas globales generan más de mil millones de dólares en ventas anuales.

Capacidad de Distribución: Nuestra capacidad de distribución nos permite crear más valor para nuestros consumidores y clientes comerciales. De acuerdo con las encuestas de la industria, P&G ha sido considerado consistentemente como uno de los proveedores preferidos por las tiendas de autoservicio, incluyendo una amplia gama de capacidades tales como: claridad en estrategia, marcas de mayor importancia para los autoservicios, fundamentales de negocio fuertes y programas innovadores de mercadotecnia.

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Escala: En P&G creamos una ventaja competitiva gracias a la escala global con la que contamos, integrando todo lo que hacemos para actuar como “Una Sola Compañía”. Sabemos que si unimos la fortaleza de nuestras marcas y categorías como “Una Sola Compañía” podemos mejorar la vida de más consumidores, en más partes de mundo, de forma más completa. Cada una de nuestras categorías, marcas, países y funciones son críticas y tienen un valor único que aportar. Sin embargo a nivel compañía, podemos crear escala para generar una mayor ventaja competitiva al asignar nuestros recursos de manera más eficiente y estratégica que cualquier negocio individual. La combinación de los componentes individuales es mejor unidos como “Una Sola Compañía” que la suma de las partes, por lo cual estamos enfocados en maximizar su valor total.

4.2. ANÁLISIS DE MERCADO

4.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES

Entre sus principales competidores tenemos a Alicorp, Kimberly Clark, el grupo Gloria.

4.2.2. PRINCIPALES CLIENTES

NACIONAL:Las cadenas de supermercados de Lima y Provincia entre ellas están: Wong, Metro, Plaza Vea, Vivanda.

INTERNACIONAL:Diversos países de Latinoamérica como: Chile, Argentina, Bolivia, Ecuador, Panamá.

4.3. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

4.3.1. PRODUCCIÓN MENSUAL

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Dibujo N: Cadena de suministroFuente: Galería – htt://www.Google.com.pe

4.3.2. PROCESO DE PRODUCCIÓN

En la planta de Perú (Planta materiales) su proceso principal es la producción del detergente en polvo granulado ya que actualmente abarca más del 60% del mercado en el país, además de exportar a diferentes países como Bolivia, Chile, Panamá Ecuador entre otros.

Este proceso se inicia desde el ingreso de las materias prima, luego pasa por almacenaje, después por el proceso del detergente en polvo, para luego ir al área de envasado seguido por el almacenaje y por último para clientes que son los mayoristas o tiendas grandes como Supermercado, Hipermercado etc.A continuación se presenta la cadena de suministros según como lo maneja la empresa actualmente:

En este sentido, se desglosa la parte operativa del proceso del detergente:

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Dibujo N: Esquema de cadena suministro aplicativo P&GFuente: Elaboración Propia

Dibujo N: Flujo de producción del detergenteFuente: Galería – htt://www.Google.com.pe

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Dibujo N: Distribución de las líneas de producciónFuente: Diseño propio – idea P&G

4.3.3. INDICADORES DE PRODUCCIÓN

Dentro los indicadores de producción, tenemos los siguientes:

PR (Process Reliability) = Confiabilidad del Proceso MTBF (Mean time betwen failure) = Tiempo Promedio

entre fallas. Delivery = Entrega a tiempo Scrap = Producto defectuoso Cumplimiento al Plan de producción MSU(Miles de Unidades de Almacenamiento) = Cajas Efectividad de Centerline.

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5. ANÁLISIS DEL ENVASADO DE AYUDIN INDUSTRIAL 15Kg

5.1. JUSTIFICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO.

5.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL ENVASADO

El proceso de envasado de detergente Industrial Ayudín de 15Kg, actualmente es un proceso manual que requiere la intervención de hasta 5 operarios para poder ejecutar esta labor. Este producto cumple una función de lavado de las prendas de vestir tanto para el uso en el hogar como para la pequeña y mediana empresa. El cual posee activos químicos y otros componentes adicionales que hacen que las prendas de vestir se mantengan limpias y más nuevas por más tiempo, la cual lo distingue de la competencia.

El proceso se inicia cuando el polvo detergente es depositado en la tolva de producto y este a su vez es dosificado o llenado por un primer

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operario en el saco, luego pasa por una faja en el cual realiza el doblez un segundo operario, a cada bolsa, coge el tercer operario y pasa por la máquina de coser, el saco sigue por la faja y comienza el pre-paletizado realizado por un cuarto operario, para realizar dicho proceso por último es el paletizado que realiza el quinto operario y se demora. Los operarios trabajan 8 horas diarias con refrigerio, rotan en 3 turnos: mañana 7:00 a 15:00, tarde 15:00 a 23:00 y noche 23:00 a 07:00.

PRIMERA ETAPA

SEGUNDA ETAPA

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TERCERA ETAPA

CUARTA ETAPA

QUINTA ETAPA

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5.3. PROBLEMAS DETECTADOS EN EL ENVASADO.

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Dibujo N: Distribución del personal de empacadoFuente: Diseño propio – idea P&G

ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN EN EL EMPACADO

6. ANÁLISIS DEL PROCESO DE ENVASADO AYUDIN INDUSTRIAL

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Dibujo N: DAP proceso de envasado del Ayudín Industrial 15KgFuente: Elaboración propia – idea P&G

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO (DAP)

Actual Propuesta

4

4

1

1

1

01. Llenado 1 bolsa 2.9 .02. Se traslada la bolsa al armado03. Armar el doblez 504. Se traslada la bolsa a costura05. Costura de bolsa 2.906. Revisión de costura Puntos con presición07. Se traslada a pre-paletizado08. Se pre-paletiza 4.209. Paletizado 410. Traslado a almacén11. Almacenamiento

Cursograma analítico MaterialDiagrama num. 1 Hoja num. 1 Resumen

ActividadObjeto: Bolsa de detergente de 15Kg

Almacenamiento

Operación

Transporte

Espera

Inspección

Aprobado por: seg. Fecha: 21/03/2014Compuesto por: seg. Fecha: 20/03/2014Operarios: 5

Lugar: Procter & Gamble

Actividad : Envasadoo del detergenteMétodo : Actual

SimboloCant Dist.

Tiem seg.Descripción Observación

Costura recta

6.1.REGISTRO DE ANÁLISIS

Tomar en cuenta las siguientes tolerancias como: La operación es algo aburrida y monótona ya que actualmente no rotan los puestos, el peso del detergente que se está empacando es de 15Kg, la costura debe ser precisa para no tener el rechazo por el área de Calidad y evitar el reproceso a la vez perder horas hombre, este proceso requiere de personal masculino por el peso del producto y por último se hace mención que los operadores trabajan parados ya que el proceso lo requiere a la vez los que trabajan en la faja están con la columna inclinada para acomodar las bolsas.

1 2 4 2 22 2 4 3 2 23 4 2 24 2 4 3 2 25 2 4 3 2

TRABAJO PARADO

MUY MONOTONO

PESO LEVANTADO

TRABAJO ABURRIDO

PRESICION

TOLERANCIAS

ACTIVIDADES

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6.1.1. Realizando programación de observaciones:

Conociendo nuestro proceso y además sabiendo el flujo de trabajo que tiene esta línea planeamos realizar un muestreo de trabajo para determinar qué tan eficiente somos y si logramos cumplir con lo que se nos planea diariamente. En estas 2 semanas solo observaremos en el turno de mañana, ya que son tres equipos de trabajo que rotan semanalmente pero en el turno de amanecida no puede ser programada esta máquina excepto emergencia es por eso que en dos semanas cubriremos los turnos que operan esta máquina.

Para ello planeamos realizar 500 observaciones en un tiempo de dos semanas y en cada momento se observará a 5 de los empleados que laboran en la mencionada máquina.

a).- Se nos pide calcular cuantas programaciones diarias se ha de realizar para cumplir con nuestro objetivo.

Datos:

n = 500 Observaciones

d = 2 semanas = 10 días

s = Observaciones simultaneas

N= 50010∗5

=10

Entonces se deberá realizar 10 programaciones diarias.

6.1.2. Determinando horario de programación:

Haciendo uso del software Excel generamos números aleatorios y mediante fórmula obtenemos los horarios de nuestra programación.

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 1010:16:3

408:50:4

708:53:5

008:38:3

612:04:4

913:25:2

412:47:5

813:40:5

714:41:4

907:09:3

7

28

08:43:45

12:21:59

11:51:57

13:35:11

07:23:01

12:22:25

08:37:36

10:10:00

10:50:35

08:14:53

14:26:13

10:25:48

07:17:04

14:05:10

14:46:04

14:08:49

11:49:36

14:15:26

11:20:17

08:22:59

10:20:09

08:57:08

10:26:17

10:11:03

07:41:09

13:53:53

08:59:59

09:00:12

07:50:57

08:45:31

10:04:58

11:50:59

10:57:44

11:25:35

08:52:13

12:08:11

08:42:53

11:27:03

08:49:08

08:59:46

10:39:00

13:56:55

10:21:39

11:40:47

14:44:02

12:49:01

08:22:43

13:48:39

13:05:43

10:48:57

09:30:35

09:34:16

07:31:30

07:02:28

07:23:12

12:59:12

10:21:10

08:17:04

11:31:01

11:06:37

11:40:12

13:34:47

14:13:38

10:47:57

12:50:50

07:01:17

14:44:18

13:11:43

07:55:00

12:04:12

07:30:24

12:54:00

11:58:43

10:16:11

08:00:46

11:13:50

13:19:00

13:01:26

09:04:51

12:11:57

12:19:42

10:14:09

12:22:05

12:56:30

14:34:21

09:19:12

14:27:30

11:41:02

07:39:14

12:20:04

6.1.3. Toma de tiempos de trabajo

Día Uno

Actividades 07:30 08:43 09:30 09:42 10:04 10:16 10:20 11:40 12:08 14:26

Average

1 3 4 3 4 4 5 4 3 4 5 3.92 5 5 4 5 5 4 6 4 5 7 5.03 2 3 3 4 3 3 4 2 2 3 2.94 4 4 5 3 4 6 4 5 3 4 4.25 4 4 4 3 5 4 5 3 4 4 4.0

Día 2

Actividades 08:57 09:31 09:34 10:14 10:25 11:50 12:21 12:54 13:34 13:56

Average

1 3 2.8 3 2.5 4 3 2.8 3 2.8 3 2.992 5 5 4 5 5 4 6 4 5 7 5.03 2 3 3 4 3 3 4 2 2 3 2.904 4 4 5 3 4 6 4 5 3 4 4.20

5 4 4 4 3 5 4 5 3 4 4 4.0

Dia 3

Actividades 07:31 08:53 10:21 10:26 10:57 11:54 12:22 13:32 14:13 14:34

Average

1 3 2.8 3 2.5 4 3 2.8 3 2.8 3

29

2 5 5 4 5 5 4 6 4 5 73 2 3 3 4 3 3 4 2 2 34 4 4 5 3 4 6 4 5 3 45 4 4 4 3 5 4 5 3 4 4

6.2. DEFINIR E IDEAR

6.3. IMPLANTACIÓN

7. CONCLUSIONES

El desgaste físico de los operadores se encuentran básicamente en los puestos donde levantan peso (actividad 2 y 4).

Con la mejora propuesta de agregar una cosedora adicional aumentará la producción en 8 unidades.

Con la propuesta de rotar el personal y adicionando una cosedora, aumenta la producción en 79 unidades.

Con las mejoras propuestas se optimiza los recursos disponibles ya que reducimos el cuello de botella en la actividad 2.

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La propuesta de aumentar una cosedora y rotar al personal da una variación de productividad de 6.5% lo que significa un aumento en la productividad.

Se encontró que existe una relación inversamente proporcional entre los tiempos y el índice de desempeño (ID).

Se demostró mediante el uso de la ingeniería de métodos que si logramos rotar los puestos de los operadores, se reduce las tolerancias, en consecuencia la operación se vuelve más productiva.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIBROS CONSULTADOS

La información con la cual se trabajó en este proyecto en su gran mayoría es información interna de Procter & Gamble Industrial Perú

Administración de operaciones Producción y cadena de suministros, 12va Edición

INGENIERIA INDUSTRIAL. NIEBEL, B.; FREIVALDS, A.

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PAGINAS WEB VISITADAS

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9. ANEXOS

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ANEXOS

Suplementos por descanso de los tiempos básicos (%) Hombres Mujeres

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ANEXOS

SUPLEMENTOS CONSTANTESSuplemento por necesidades personales..................................................Suplemento básico por fatiga....................................................................

CANTIDADES VARIABLES AÑADIDAS POR FATIGASuplemento por trabajar de pie .................................................................Suplemento por postura anormal

Ligeramente incómoda ................................................................Incómoda (inclinado) ...................................................................Muy incómoda (echado, estirado) ...............................................

Levantamiento de pesos y uso de fuerza (levantar, tirar o empujar).Peso levantado o fuerza ejercida:

2.5 Kg. ................................................................................... 5 Kg. ...................................................................................... 7.5 Kg. ...................................................................................... 10 Kg. ......................................................................................

Intensidad de la luzLigeramente por debajo de lo recomendado .............................Bastante por debajo ...................................................................Absolutamente insuficiente .........................................................

Calidad del aire (factores climáticos exclusive)Buena ventilación o aire libre .....................................................Mala ventilación, pero sin emanaciones tóxicas ni nocivas ........Proximidad de hornos, calderas, etc. ..........................................

Tensión visualTrabajos de cierta precisión .......................................................Trabajos de precisión o fatigosos ...............................................Trabajos de gran precisión o muy fatigosos ...............................

Tensión auditivaSonido continuo ..........................................................................Sonido intermitente y fuerte ........................................................Sonido intermitente y muy fuerte ................................................Sonido estridente y fuerte ...........................................................

Tensión mentalProceso bastante complejo ........................................................Proceso complejo o atención muy dividida .................................Muy complejo .............................................................................

Monotonía : mentalTrabajo algo monótono ..............................................................Trabajo bastante monótono .......................................................Trabajo muy monótono ..............................................................

Monotonía : físicaTrabajo algo aburrido .................................................................Trabajo aburrido .........................................................................Trabajo muy aburrido .................................................................

54

2

027

0123

025

05

5 – 15

025

0255

148

014

025

74

4

137

1234

025

05

5 – 15

025

0255

148

014

012

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Actual Propuesta

4

4

1

1

1

01. Llenado 1 bolsa 2.9 .02. Se traslada la bolsa al armado03. Armar el doblez 504. Se traslada la bolsa a costura05. Costura de bolsa 2.906. Revisión de costura Puntos con presición07. Se traslada a pre-paletizado08. Se pre-paletiza 4.209. Paletizado 410. Traslado a almacén11. Almacenamiento

Cursograma analítico MaterialDiagrama num. 1 Hoja num. 1 Resumen

ActividadObjeto: Bolsa de detergente de 15Kg

Almacenamiento

Operación

Transporte

Espera

Inspección

Aprobado por: seg. Fecha: 21/03/2014Compuesto por: seg. Fecha: 20/03/2014Operarios: 5

Lugar: Procter & Gamble

Actividad : Envasadoo del detergenteMétodo : Actual

SimboloCant Dist.

Tiem seg.Descripción Observación

Costura recta

P&G Industrial Perú S.R.L

DISTRIBUCIÓN DEL AREA DE ENVASE

1

2