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EVOLUTION DES MODELES D’ORGANISATION & INNOVATION
Master 1 ManagementCours de David [email protected] semestre
David COUDURIER
Formation Position
94 – 99 : Ecole Nat. d’Ingénieurs de Belfort
Organisation & Gestion Prod.
03 – 05 : ESSECManagement Opérationnel
99 – 00 : Ostling GmbhChef de Projet
01 - 05 : Mecatherm SAResponsable Développement
05 - 08 : Saint Gobain SEVAResponsable Projets (Inde)
08 - : Saint Gobain SEVAResponsable Comptes Clefs
07 - 08 : IAE Besançon, Intervenant Extérieur M2 MAE / MMI
09 - : UFC Besançon, Maitre de conférence Associé
10 – 11 : MITStrategy & Innovation
Présentation: Saint Gobain Métiers / Produits
CONTENU ET ORGANISATION DU COURS Plan du cours
Définitions Enjeux Le management de l’Innovation: Pourquoi ? Comment ? Management de Projet d’Innovation
Contrôle des connaissances Contrôle continu à Chaque fin de séance Dossier individuel de synthèse à rendre
Bibliographie Management de l’Innovation, de la stratégie aux projets – S.
Fernez - Walch et F. Romon – Vuibert - 2010
INNOVATIONDEFINITIONS
Les grandes inventions & Découvertes
INNOVATIONDEFINITIONS
L’Innovation désigne:
Un processus (Innover) Le résultat (Ce qui est Nouveau)
INNOVER:
Introduire dans une chose établie quelque chose de nouveau ou d’inconnu (Petit Robert) Changer par esprit et par désir de nouveauté et de changement (Littré)
NOUVEAU:
Qui apparait pour la première fois, qui tire son caractère récent d’une création ou d’une invention (Petit Robert)
INNOVATIONPrésentation / Contextes
Innovation: 3 Contextes d’utilisation différents
Processus Global similaire à l’invention
Adoption d’une nouveauté par une société
Nouveauté elle-même
Barreyre (1980)
3 approches complémentaires
INNOVATIONPrésentation / Contextes
Innovation: 3 Contextes d’utilisation différents
Processus Global similaire à l’invention
2 ou plusieurs concepts se combinent pour donner une configuration nouvelle Exemple: Smartphone
Adoption d’une nouveauté par une société
Nouveauté elle-même
Barreyre (1980)
INNOVATIONPrésentation / Contextes
Innovation: 3 Contextes d’utilisation différents
Processus Global similaire à l’invention
Adoption d’une nouveauté par une société
Un objet nouveau devient une partie intégrante de la culture et des comportement d’une société. Exemple : le téléphone portable (maintien un lien entre individus)
Nouveauté elle-même
Barreyre (1980)
INNOVATIONPrésentation / Contextes
Innovation: 3 Contextes d’utilisation différents
Processus Global similaire à l’invention
Adoption d’une nouveauté par une société
Nouveauté elle-même
L’innovation désigne l’objet lui-même qui a été inventé Exemple: le Téléphone
Barreyre (1980)
INNOVATIONPerception
Le caractère de nouveauté dépend de la perception de l’entité qui reçoit l’innovation
La nouveauté apparait:
A un moment donné
Dans un endroit donné
Exemple: La pomme de terre (Parmentier) introduite au 18ème siècle constitue une innovation dans le système alimentaire Français, alors qu’elle existe depuis plusieurs siècles en Amérique Centrale.
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux L’entreprise joue sur l’image associée au produit pour modifier la perception du futur
utilisateur Utilisé par les entreprise pour relancer les ventes
Imitation / Produit nouveau
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
La même et pourtant différente !
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux L’entreprise modifie sont produit (nouvelle fonctionnalités) afin d’étendre son champ
d’application Le produit change, les utilisateurs doivent garder la même perception
Imitation / Produit nouveau
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux Ce sont des produits de rupture dont les caractéristiques physiques et conceptuelles se
définissent sur des dimensions nouvelles par rapport à celles existantes sur le marché.
Imitation / Produit nouveau
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
Du minitel à Internet
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau 3 Formes d’imitation:
Extension de Gamme (Politique de différentiation des produits existants) Coca light, sans caféine, zéro
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau 3 Formes d’imitation:
Extension Géographique (ou lancement d’un produit qui existe déjà sur un autre marché) Solex (Chine -> France), Rickshaw (Inde -> France)
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau 3 Formes d’imitation:
L’imitation pure d’un produit qui existe déjà sur le marché Activia de Danone / Produit frais BA
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau Le produit nouveau en lui-même
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau
Innovation radicale / relative Résultat de la mise en œuvre d’une nouvelle technologie ou d’une découverte
Exemple passage de l’analogique au numérique
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau
Innovation radicale / relative Résultat de l’amélioration d’un produit (nouvelles fonctionnalités, nouveau design, facilité
d’utilisation) Exemple : Iphone
Technologie / concept / débouché
INNOVATION Perception
4 Typologies de la nouveauté concernant un produit
Produits repositionnés / reformulés / originaux
Imitation / Produit nouveau
Innovation radicale / relative
Technologie / concept / débouché Combinaison des 3 typologies précédentes
Exemple : La console WII est nouveauté par son Concept (jouer en famille) ses Débouchés (large public, peu avertis sur les NTIC) Sa Technologie (captation du mouvement)
INNOVATIONDéfinition: en résumé
Innovation : processus organisationnel intra & inter organisationnel, délibéré, qui conduit à la proposition et à l’adoption, sur un marché ou à l’intérieur d’une entreprise, d’un produit nouveau.
Le produit nouveau peut être un bien physique, un service, une technologie, un savoir faire, une organisation nouvelle ou la combinaison de plusieurs de ces variables.
Ce processus permet à l’entreprise d’améliorer sa position stratégique (conquérir ou accroitre un pouvoir de maché) et/ou renforcer ses compétences clés et ses connaissances.
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
Les entreprises sont confrontées à:
une concurrence internationale (Inde / Chine)
Libre circulation des biens / déréglementation
une évolution rapide des techniques
Une saturation des marchés
Les entreprises doivent innover pour rester compétitives.
«Innover ou disparaitre »
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques
Une solution pour résister aux crises économiques
Un moyen pour réduire les inégalités au niveau mondial
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive Rester compétitif dans une économie mondiale et globalisée, stimuler la demande ou encore mieux: la précéder.
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques
Une solution pour résister aux crises économiques
Un moyen pour réduire les inégalités au niveau mondial
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive Rester compétitif dans une économie mondiale et globalisée, stimuler la demande ou encore mieux: la précéder.
L’exemple de Swatch: Sous l’impulsion d’une concurrence Japonaise féroce, Swatch a su reconquérir ses parts de marchés dans les années 80 en
innovant tous azimuts:
Nom accrocheur, aspects, collections 51 pièces horlogères au lieu de 200 Moulage de haute précision du boitier Automatisation du Process de fabrication
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques L’avancement des techniques bouleverse les positions tenues par certaines entreprises (nouveau matériaux, NTIC),
sur des marchés très importants: les risques sont énormes.
Une solution pour résister aux crises économiques
Un moyen pour réduire les inégalités au niveau mondial
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques L’avancement des techniques bouleverse les positions tenues par certaines entreprises
(nouveau matériaux, NTIC), sur des marchés très importants: les risques sont énormes.
L’exemple de Kodak: Jusqu’en 1990, les 2/3 des pellicules vendues dans le monde sont des pellicules Kodak. Tout change brutalement avec l’introduction de l’appareil numérique
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques
Une solution pour résister aux crises économiques Les crises économiques servent de catalyseur à des changements profonds de comportements et de consommation.
Un moyen pour réduire les inégalités au niveau mondial
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques
Une solution pour résister aux crises économiques Les crises économiques servent de catalyseur à des changements profonds de comportements et de consommation.
Exemple de l’automobile La perception du statut social lié à la voiture change dans l’esprit des consommateurs (Puissance du moteur / Consommation –
Environnement)
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques
Une solution pour résister aux crises économiques
Un moyen pour réduire les inégalités au niveau mondial Un moteur pour l’amélioration des conditions de vie des pays pauvres (Alimentation, médecine, Habitat)
INNOVATIONEnjeux au niveau des Entreprises
L’innovation peut être perçue comme:
Un facteur de différenciation compétitive
Un moyen de s’adapter aux changements technico-économiques
Une solution pour résister aux crises économiques
Un moyen pour réduire les inégalités au niveau mondial Un moteur pour l’amélioration des conditions de vie des pays pauvres (Alimentation, médecine, Habitat)
Exemple: maison à 1000$ du MIT
INNOVATIONEnjeux au niveau National
L’innovation ne résulte pas de la décision d’une seule entreprise, mais implique de nombreux acteurs dont l’ETAT qui influe sur:
La recherche
La formation professionnelle
L’encouragement à la création d’entreprise
Le droit à la propriété intellectuelle
La standardisation et la normalisation
INNOVATIONEnjeux au niveau National
Des performances médiocres
2010 ISI Rang / 27 pays UESuède 0,64 1Finlande 0,61 2Allemagne 0,58 3Danemark 0,57 4UK 0,55 5France 0,50 10Pays-Bas 0,48 11Espagne 0,37 14Italie 0,35 16
ISI : Indice synthétique de l’Innovation
INNOVATIONEnjeux au niveau National
Pour des dépenses certaines
2010 DP.R&D Dépense R&D (Entreprises)
Suède 0,99 2,64Allemagne 0,76 1,77France 0,74 1,31UE (27) 0,65 1,17Pays-Bas 0,67 1,08Italie 0,52 0,65
DP. R&D (% PIB) : Dépense publiques de R&D
INNOVATIONEnjeux au niveau National
5 grandes Etapes et politiques publiques l’Innovation:
1945 – 1980 : la vision « colbertiste »
Années 1980: loi d’orientation et de prog. de la Recherche
1999: Loi sur l’innovation (1er débat national 1990)
Années 2000: 2ème Débat national
2008 : loi de modernisation économique
INNOVATIONEnjeux au niveau National
5 grandes Etapes et politiques publiques l’Innovation:
1945 – 1980 : la vision « colbertiste » Concentration sur de grands programmes stratégiques (l’Atome, TGV, Airbus, Ariane,
Années 1980: loi d’orientation et de prog. de la Recherche
1999: Loi sur l’innovation (1er débat national 1990)
Années 2000: 2ème Débat national
2008 : loi de modernisation économique
INNOVATIONEnjeux au niveau National
5 grandes Etapes et politiques publiques l’Innovation:
1945 – 1980 : la vision « colbertiste »
Années 1980: loi d’orientation et de prog. de la Recherche Coordination de l’ensemble des crédits publics destinés à la R&D
1999: Loi sur l’innovation (1er débat national 1990)
Années 2000: 2ème Débat national
2008 : loi de modernisation économique
INNOVATIONEnjeux au niveau National
5 grandes Etapes et politiques publiques l’Innovation:
1945 – 1980 : la vision « colbertiste »
Années 1980: loi d’orientation et de prog. de la Recherche
1999: Loi sur l’innovation (1er débat national 1990) Implication des institutions d’enseignement (Universités), qui peuvent assurer des prestations de service, exploiter des brevets &
créer des entreprises
Années 2000: 2ème Débat national
2008 : loi de modernisation économique
INNOVATIONEnjeux au niveau National
5 grandes Etapes et politiques publiques l’Innovation:
1945 – 1980 : la vision « colbertiste »
Années 1980: loi d’orientation et de prog. de la Recherche
1999: Loi sur l’innovation (1er débat national 1990)
Années 2000: 2ème Débat national Rapport BEFFA : « Sauvons la recherche » Lancement de 67 pôles de compétitivité
2008 : loi de modernisation économique
INNOVATIONEnjeux au niveau National
5 grandes Etapes et politiques publiques l’Innovation:
1945 – 1980 : la vision « colbertiste »
Années 1980: loi d’orientation et de prog. de la Recherche
1999: Loi sur l’innovation (1er débat national 1990)
Années 2000: 2ème Débat national
2008 : loi de modernisation économique Triplement de la participation de l’état au financement des projets R&D des entreprises Nombreuses mesures en faveur des PME innovantes
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
Pourquoi manager l’innovation?
Certes, l’innovation se nourrit des découvertes & des inventions-> Peu de leviers d’action possible
Mais, l’innovation est un acte délibéré et souvent indispensable-> Son management est alors nécessaire
Manager l’innovation sans pour autant briser la créativité individuelle & collective.
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
L’innovation apporte valeur ajoutée mais est risquée
L’innovation se pense
L’innovation s’organise
L’innovation se gère
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
L’innovation apporte valeur ajoutée mais est risquée
L’innovation se pense Contrairement à l’activité normale d’exploitation qui s’impose naturellement à l’entreprise (vendre, produire, livrer), les projets d’innovation sont à la seule initiative des entreprises et des
dirigeants. L’entreprise peut décider d’innover ou pas si elle l’estime nécessaire
L’innovation s’organise
L’innovation se gère
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
L’innovation apporte valeur ajoutée mais est risquée
L’innovation se pense
L’innovation s’organise L’innovativité (la capacité à innover) fait la différence entre les entreprises. A budget égal, sur des projets semblables et des technologies équivalentes certaines entreprises sont plus performantes en terme d’innovation que d’autres
L’innovation se gère
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
L’innovation apporte valeur ajoutée mais est risquée
L’innovation se pense
L’innovation s’organise
L’innovation se gère L’innovation produit de la Valeur mais à un COUT, il faut donc en assurer la rentabilité (surtout lorsque l’entreprise à de multiple projets d’innovation) L’innovation devient un objet de management au même titre que les activités d’exploitations
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
Entre incertitude et complexité
L’innovation se caractérise par des situations d’incertitude
Le management de l’innovation est complexe
Un management multipartenaires
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
Entre incertitude et complexité
L’innovation se caractérise par des situations d’incertitude L’innovation impose des prises de décisions sans prévisions et sans retour d’expérience (No Best way) Les dirigeants sont en position d’effectuer des choix stratégiques pour lesquels ils n’ont pas de réelles compétences ni de visibilité.
Le management de l’innovation est complexe
Un management multipartenaires
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
Entre incertitude et complexité
L’innovation se caractérise par des situations d’incertitude
Le management de l’innovation est complexe La complexité est liée à la nécessité d’articuler Innovation et activités d’exploitation (Modes Projets/Production) La maitrise du temps (durée, timing, quand lancer un produit, …) devient facteur de compétitivité. « Avant, les plus gros mangeaient les plus petits … maintenant, les plus rapides dévorent les plus lents. » Bill Gates
Un management multipartenaires
Le management de l’INNOVATION: POURQUOI?
Entre incertitude et complexité
L’innovation se caractérise par des situations d’incertitude
Le management de l’innovation est complexe
Un management multipartenaires L’entreprise a recourt à des ressources externes (universités, fournisseurs, usagers, Bureau d’études, laboratoires …) L’entreprise peut symétriquement proposer ses ressources à d’autres On parle d’Innovation ouverte (recherche sous contrat, joint venture, transfert de technologie, partenariats)
Le management de l’INNOVATION: Définitions
Définition :
Le management de l’innovation se caractérise comme l ’ensemble des actions conduites et des choix effectués pour favoriser l’émergence, décider du lancement et mener à bien les projets d’innovation de l’entreprise.
Quels sont les ACTIONS ?
Quels sont les CHOIX?
Le management de l’INNOVATION: Définitions
Quelles Actions / Quels Choix ?
La planification
La prise de décision
Le contrôle et l’information de l’activité R & D
La formation
Le management de l’INNOVATION: Définitions
Quelles Actions / Quels Choix ?
La planification Définitions des objectifs généraux La division du travail d’innovation en tâches distinctes Planification de l’allocation ressources & temporelle Outils de gestion de l’innovation
Agenda des tâches /Gestion de projets Techniques d’analyse et de modèles (exemple entonnoir des projets d’innovation)
La prise de décision
Le contrôle et l’information de l’activité R & D
La formation
Le management de l’INNOVATION: Définitions
Quelles Actions / Quels Choix ?
La planification
La prise de décision Lors de revues de projets, Steering comitee, comités de propriété industrielle Circuit de décision et des systèmes d’information associés:
Démarche GO / NO GO Killers, …
Le contrôle et l’information de l’activité R & D
La formation
Le management de l’INNOVATION: Définitions
Quelles Actions / Quels Choix ?
La planification
La prise de décision
Le contrôle et l’information de l’activité R & D Au niveau local (Au niveau du projet par exemple) Au niveau tactique (l’ensemble des projets) Au niveau stratégique (stratégies d’offres ou relationelle par exemple)
La formation
Le management de l’INNOVATION: Définitions
Quelles Actions / Quels Choix ?
La planification
La prise de décision
Le contrôle et l’information de l’activité R & D
La formation Chef de projets Experts Ressources internes / Acteurs de l’entreprise
Le management de l’INNOVATION: Problématiques
Six Questions autour du management de l’Innovation
Comment mesurer les performances des projets d’Innovation?
Comment articuler stratégie d’entreprise et projets Innovants?
Comment identifier les besoins clients actuels & futurs?
Comment construire la synergie entre tous les acteurs de l’Inno.
Comment améliorer l’innovativité de l’entreprise?
Comment gérer les carrières des ressources R&D?
Le management de l’INNOVATION: Problématiques
Six Questions autour du management de l’Innovation
Comment mesurer les performances des projets d’Innovation?
Evaluer la performance de l’innovation, c’est évaluer ce que coutent les projets à l’entreprise, et le comparer à ce qu’ils rapportent.
Une évaluation du Payback qui reste très difficile et paradoxale: évaluer la performance d’une activité qui n’existe pas encore.
Quelques pistes: Evaluation des couts / gains, rendement d’un portefeuille technologique Reflexion en terme de « plus value », d’avantage (maitrise d’une technologie clés, …)
Le management de l’INNOVATION: Problématiques
Six Questions autour du management de l’Innovation
Comment articuler stratégie d’entreprise et projets Innovants?
L’innovation ne constitue pas un objectif sui generis (une fin en soi)
La réflexion stratégique peut se nourrir de l’expérience acquise sur les projets d’innovation, mais ces derniers sont au service de la stratégie de l’entreprise, et non l’inverse.
Exemple: Stratégie Leader / Follower
Le management de l’INNOVATION: Problématiques
Six Questions autour du management de l’Innovation
Comment identifier les besoins clients actuels & futurs?
Une question qui se pose pour tous les projets de lancement de produits nouveaux.
Une question à laquelle il n’est pas toujours possible de répondre, surtout en cas: d’Innovation de rupture d’un produit radicalement nouveau d’un client qui n’existe pas encore d’un marché à construire
Exemple: seulement 2% des projets d’innovation aboutissent dans la sous-traitance automobile.
Le management de l’INNOVATION: Problématiques
Six Questions autour du management de l’Innovation
Comment construire la synergie entre tous les acteurs de l’Inno.
Manager l’Innovation, c’est conduire l’action d’une multiplicité d’acteurs, chacuns avec des rôles et des attentes différents
La R & D: va raisonner en terme de création technologique et de résolution de problème technique
Le Marketing : evaluation prospective des marchés La direction : l’anticipation des opportunités et menaces Chef de projet : la conduite et les méthodes pour atteindre l’objectif.
Le management de l’INNOVATION: Problématiques
Six Questions autour du management de l’Innovation
Comment améliorer l’innovativité de l’entreprise?
Quels sont les facteurs, les ingrédients, qui font d’un projet d’innovation une success story?
Exemple: l’IPAD
Quels sont les facteurs d’échecs?
Exemple: le Segway
Le management de l’INNOVATION: Problématiques
Six Questions autour du management de l’Innovation
Comment gérer les carrières des ressources R&D?
Les DRH ne sont pas formatés pour une gestion de carrières sur des critères projets, elles continuent à raisonner sur des critères métiers.
L’affectation provisoire d’experts, de ressources, de pilotes dans les équipes projets pose le problème de la double ligne hiérarchique.
Le management de l’INNOVATION: Défis
Un contexte changeant de plus en plus vite
L’adéquation entre le CONSOMMATEUR et les PRODUITS qu’on lui propose n’est plus au centre des enjeux (prise de conscience)
Les modes de consommation évoluent (tendances sociétales, développement durable, économies d’énergie)
L’Innovation est largement mise en avant par nos Politiques
Le management de l’INNOVATION: Défis
Un Nouvel « Eco Système » de l’Innovation
L’Innovation est un vecteur essentiel du développement durable
Attention: parler « d’innovation durable » est un contresens total
Bâtir cet « Eco système » entre pouvoir public, laboratoires publics & privés, universités, investisseurs & industriels pour: relever les défis technologiques, de retour sur investissement, infrastructures …
Le management de l’INNOVATION: Défis
Concept « d’Innovation responsable »
L’Innovation apporte la nouveauté: pas le bien, ni le mal. Elle ne peut pas être « responsable » sur un plan sociétal,
environnemental ou éthique.
Les pouvoirs publics doivent décider d’intervenir, d ’interdire ou de réglementer certains produits, procédés ou pratiques.
Si le management de l’Innovation ne décide pas de ce qui est bon ou pas pour la planète, il lui incombe cependant d’intégrer de nouveaux critères dans ses pratiques et ses méthodes.
Le management de l’INNOVATION: Défis
Un accroissement de l’incertitude
Une Economie de plus en plus incertaine.
Un système technique de plus en plus complexe.
Une historicité de plus en plus riche.
Des changements qui génèrent beaucoup de risques et qui offrent de formidables opportunités d’Innovation.
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Les projets d’Innovation sont des projets qu’une entreprise lance pour:
Concevoir / Développer / Exploiter:
Biens physiques (Produits) ou services Procédés de fabrication Technologie et savoir-faire
Cette diversité implique de les différencier selon des critères pertinents Ceci pour tout simplement permettre leur Management
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Première grande distinction:
Les projets d’Objet Projets d’Innovation au sens propre: produits, services,
développement de technologie ou de savoir faire.
Les projets de production unitaire / d’opérations exceptionnelles Pour autant que le projet soit nouveau pour l’entité qui la reçoit
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Distinction suivant les caractéristiques de la novation et de l’intensité novatrice:
Nature de l’objet: Nouveaux Produits-services vs Procédés Innovation de rupture vs Innovation incrémentale
Produit - Service Procédé – Techno – Know How
Projet d’Innovation
Innovation de Rupture
Innovation d’Application
Innovation de Rupture
Innovation d’Application
Conception et mise service d’une offre de produit – service radicalement nouvelle
Conception et mise en service d’une offre de produit – service améliorée
Conception et mise en œuvre d’un procédé ou d’une techno. Radicalement nouveau
Amélioration d’un procédé ou d’un savoir faire existant, valorisation d’une technologie connue
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Distinction suivant les caractéristiques de la novation et de l’intensité novatrice:
Exemple de procédé de rupture : « Float » de Pilkington:
Production du verre Plat ancestrale
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Distinction suivant les caractéristiques de la novation et de l’intensité novatrice:
Exemple de procédé de rupture : « Float » de Pilkington:
1959 : Sir Alistair Pilkington a une idée géniale
Aucun des concurrents de Pilkington n’a pu survivre sans exploiter ce nouveau procédé sous licence.
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Distinction selon la nature des projets
Mode d’émergence (Projets programmés ou spontanés)
Portée économique (locale ou globale)
La taille
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Distinction selon la nature des projets
Mode d’émergence (Projets programmés ou spontanés) Les projets programmés découlent d’une décision explicite de
l’entreprise (Démarche stratégique formalisée) Les projets spontanés découlent d’une initiative (salariés), de
créativité individuelle, ou du Hasard
Portée économique (locale - globale )
La taille
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Distinction selon la nature des projets
Mode d’émergence (Projets programmés ou spontanés)
Portée économique (locale - globale )
La taille
Portée Economique Produit - Service Procédé – Techno – Know How
Innovation GlobaleLancement d’un produit – service touchant une part importante des marchés de l’entreprise
Mise en place d’un procédé ou know how touchant des activité s récurrentes de l’entreprise
Innovation LocaleLancement d’un produit – service nouveau marginal par rapport aux marchés de l’entrprise
Mise en place d’un procédé ou know how touchant des activités ponctuelles de l’entreprise
Les différents projets d’Innovation d’une entreprise
Distinction selon la nature des projets
Mode d’émergence (Projets programmés ou spontanés)
Portée économique (locale - globale )
La taille (Définitions AFITEP)
Equipe Projet Budget Moyen Durée Moyenne Exemple
Grand Projet > 100 Personnes Quelques G€ Plusieurs AnnéesVoyage sur la
Lune / Tunnel sous la Manche
Moyen Projet 10 – 100 Pers. Quelques M€ Plusieurs Mois Lancement d’un nouveau produit.
Petit Projet 1 – 10 Pers. Quelques k€ Quelques Semaines
Informatisation d’une procédure
de Gestion
Influence de l’environnement de l’entreprise et de l’enjeu
Implication financières des parties
Projets à Couts contrôlés Un « client » parfaitement connu finance le projet Spécifications techniques du projet sont négociés en terme de budget
et de délai
Projets à rentabilité contrôlé Les « clients » sont potentiels, des acteurs de l’entreprise jouent le
rôle du marché (Marketing / Vente) Avant même de lancer le projet, il faut dans une certaine mesure
pouvoir évaluer la rentabilité du futur produit – service.
Influence de l’environnement de l’entreprise et de l’enjeu
Projets de type propriétaire vs projets coopératifs
Projets propriétaires L’entreprise assume seule et entièrement réalisation des projets.
Projets coopératifs Ces projets sont conduits par plusieurs entités (co-pétiteurs):
Clients – fournisseurs Entreprise de secteurs différents / ou de même secteur Entreprises – centres de recherche
Influence de l’environnement de l’entreprise et de l’enjeu
Projets de type propriétaire vs projets coopératifs
Typologies des couples: Entreprises / Projets d’Innovation
Type A Type B Type C Type DEntreprise
Projets
Influence de l’environnement de l’entreprise et de l’enjeu
Projets de type propriétaire vs projets coopératifs
Typologies des couples: Entreprises / Projets d’Innovation
Type A Type B Type C Type D
Entreprise impliquée dans quelques gros projets d’Innovation vitaux pour sa survieTYPE
A
Entreprise
Projets
Influence de l’environnement de l’entreprise et de l’enjeu
Projets de type propriétaire vs projets coopératifs
Typologies des couples: Entreprises / Projets d’Innovation
Type A Type B Type C Type DEntreprise
Projets
Un projet à l’identité forte fédère plusieurs entreprises.Se pose la question de la coordinationTYPE
B
Influence de l’environnement de l’entreprise et de l’enjeu
Projets de type propriétaire vs projets coopératifs
Typologies des couples: Entreprises / Projets d’Innovation
Type A Type B Type C Type D
L’entreprise gère un grand nombre de projets d’Innovation, avec une volonté stratégique délibérée.TYPE
C
Entreprise
Projets
Influence de l’environnement de l’entreprise et de l’enjeu
Projets de type propriétaire vs projets coopératifs
Typologies des couples: Entreprises / Projets d’Innovation
Type A Type B Type C Type D
Cas particulier d’une Start-up. L’entreprise est crée spécifiquement pour mettre en œuvre un projet d’Innovation (Ex: Valo. Recherche)TYPE
D
Entreprise
Projets
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
Les Projets d’Innovation d’une entreprise incarnent ses choix stratégiques de développement.
Ces projets innovants sont utilisés pour asseoir différents positionnements stratégiques, par exemple:
1 - Se renforcer sur un marché existant 2 - Pénétrer un nouveau marché 3 - Créer un nouvel espace de valeur 4 - S’internationaliser
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
1 - Se renforcer sur un marché existant
Une entreprise peut innover (par choix ou sous contrainte) pour asseoir une position dominante (se renforcer), ceci:
A l’échelle du secteur tout entier Sur un segment du secteur
Exemple: IMac d’Apple (Le monde, 2 Novembre 2004)Avec le nouvel iMac commercialisé cette année, Apple espère renforcer sa part de marché mondial des micro-ordinateurs, à savoir aller au delà des 4% de part de marché auxquels elle est cantonnée depuis des années. Le nouvel iMac offre un design très moderne: unité centrale intégrée dans un écran plat ultrafin. L’acheteur peut acquérir la technologie de transmission sans fil Wi-Fi, un clavier et une souris sans fil. Apple propose également un nouveau système d’exploitation offrant 150 nouvelles applications, dont une recherche de documents éparpillés.
Les « savoirs développés grâce à ce projet sont toujours d’actualité (Iphone, Ipad,): les entreprises doivent adopter une vision multi-projets.
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
2 – Pénétrer un nouveau marché
Grâce à l’Innovation, une entreprise peut décider d’entrer sur un autre secteur d’activité (nouveau pour elle).
Ce secteur peut être:
De la même filière
Situé dans une filière différente
Définition: Une filière englobe toutes les activités depuis l’extraction des matières premières jusqu’à la distribution
aux consommateurs. La filière est un lieu d’interdépendance technique (les techniques utilisés à chaque stade sont
complémentaires) et économique (les couts de production sont liés).
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
2 – Pénétrer un nouveau marché
L’entreprise réfléchit grâce à l’Innovation, à modifier sa position dans la filière:
L’intégration totale Consiste à s’implanter dans toutes les activités de la filière
L’intégration partielle Consiste à s’implanter sur des stades connexes
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
2 – Pénétrer un nouveau marché
L’entreprise réfléchit grâce à l’Innovation, à modifier sa position dans la filière:
L’intégration discontinue Consiste à s’implanter dans des stades non connexes mais qui sont des
maillons critiques qu’il faut contrôler.
Le déplacement dans la filière Consiste à abandonner un stade menacé au profit d’un autre
Exemple: Les Boucheries Charal
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
2 – Pénétrer un nouveau marché
L’entreprise réfléchit grâce à l’Innovation, à modifier sa position dans la filière:
Exemple : Les boucheries Charal
Dans les années 90, l’entreprise Charal était spécialisée dans l’abattage et la découpe de pièces de viande, qu’elle vendait à des boucheries ou des marchés de gros.
La consommation de viande étant en baisse Charal a lancé un steak conditionné sous une atmosphère controlée,
qu’elle a proposé au réseau de distribution de proximité (supérettes).
Cela lui a permis de rentrer en contact avec le consommateur, en évitant un maillon intermédiaire de la filière: le boucher.
Aujourd’hui, Charal est un acteur incontournable du marché de la viande conditionnée dans la grande distribution notamment.
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
3 – Créer de nouveau espaces de valeur
L’idée: proposer une nouvelle offre de services ou de produits en opérant un « saut de valeur »:
Pour les utilisateurs/clients
Pour l’entreprise
Exemple : les mutations de l’industrie du droit d’auteur et de la distribution musicale
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
3 – S’internationaliser (Elargir son champ géographique stratégique)
L’idée: utiliser l’innovation pour élargir les frontières géographiques du périmètre actuel de l’entreprise.
Exemple : Les lutins pâtissiers du Périgord (Les Echos 20 juin 2000)
Les lutins Pâtissiers du Périgord fabriquent et commercialisent des pâtisseries industrielles.
Le problème de l’ultrafrais est la date limite de conservation, qui limite le rayon d’action de l’entreprise (à moins de créer des sites de productions multiples, proches des clients: ceci demande de gros investissements).
L’entreprise a l’idée d’exploiter une technologie de conditionnement appliquée pour les plats cuisinés et la pâtisserie salée, permettant de porter à 21 jours la DLC.
Les pâtisseries et entremets se présentent ainsi dans des barquettes operculées.
Les lutins pâtissiers espèrent ainsi élargir leur zone de diffusionet profiter de leur croissance pour créer ensuite un réseau de relais dans toute la France.
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
3 – S’internationaliser (Elargir son champ géographique stratégique)
L’idée: utiliser l’innovation pour élargir les frontières géographiques du périmètre actuel de l’entreprise.
Exemple : Stratégie d’internationalisation du Groupe BEL (Stratégies, 2009)
La stratégie du groupe BEL pour s’implanter dans de nouveaux pays peut se résumer en 2 points:
- Décliner la marque « Vaque qui rit » pour proposer des produits adaptés aux besoins de consommation locaux-> « Le fromage est avant tout un produit culturel et fait partie des traditions culinaires »
- Utiliser l’innovation comme clé d’entrée dans un nouveau pays:- s’appuyer sur une réseau de distribution préexistant et souvent acquérir une usine de production locale- formaliser les attentes de consommateurs locaux (études, enquêtes, …)- développer les produits ad' hoc(En Ukraine le produit est une barquette à tartiner, en Algérie il a la forme de plaquette de 100g à cuisiner)- Traduire la marque vache qui rit de façon littérale ou légèrement adaptée « Joyeuse », « souriante »: The laughing cow, La vaca que rie, etc …- Appuyer le lancement du produit par des moyens de communication ciblés
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
Innovation: contrainte ou arme stratégique?
L’innovation n’est pas perçue par toutes les entreprises de la même manière: certaines n’innovent que sous la contrainte, d’autres vont la placer au cœur de leur stratégie
On distingue 3 types de comportements Stratégie d’adaptation
Stratégie réactive
Stratégie pro-active
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
Innovation: contrainte ou arme stratégique?
Innovation & stratégie d’adaptation
La stratégie d’adaptation consiste pour les entreprises à innover lorsque l’on y est obligé.
L’innovation ne tient pas une grande place dans ces entreprises.
Les innovations des autres sont le plus souvent utilisées plutôt qu’un recourt direct à l’Innovation.
Exemple : Les nems Luang et le surimi ont été imaginés par des entrepreneurs bretons avant d’être revendus à de grandes entreprise d’agro-alimentaire.
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
Innovation: contrainte ou arme stratégique?
Innovation & stratégie réactive
La stratégie réactive consiste pour les entreprises à faire face à un événement grâce à l’Innovation (Rebond)
Exemple : BIO de Danone
Dans les Années 80, Saint Hubert lance un produit frais (BA) postionné sur le créneau « santé » grâce à l’utlisation d’un ferment: le bifidus actif.
Danone réagit immédiatement craignant que BA ne concurrence ses yaourts nature (produit phare) et crée un groupe projet:- en 6 mois, « BIO » est conçu, développé et industrialisé- BIO devient leader (ce qui est rare, le leadership revenant souvent au Pionnier)
Cette stratégie réactive a pu être mise en œuvre car Danone:- possédait une souche « Bifidus » (refusée à l’époque par le marketing)- disposait de chaine de fabrication en sous charge- à bénéficié d’une signalétique et d’un nom très porteur- était en position de force pour le référencement alimentaire face aux distributeurs
Choix stratégiques et Management de l’Innovation
Innovation: contrainte ou arme stratégique?
Innovation & stratégie proactive
La stratégie proactive consiste à utiliser l’innovation pour créer et maintenir un avantage stratégique
Exemple : Les microprocesseurs
Intel est condamné à innover en permanence pourpouvoir maintenir sa place de leader sur le marchéet faire barrage à ses concurrents tels AMD.
Promouvoir des normes et des design dominants
Le maintien ou l’acquisition d’un avantage stratégique sur un marché existant ou nouveau, dépend de l’aptitude de l’entreprise à imposer un design dominant ou un standard.
Le terme de standard renvoie à un ensemble de spécifications techniques qui seront respectées par les producteurs et incorporés dans une technologie.
Promouvoir des normes et des design dominants
Standards / Normes: définitions & classification
Définition: une norme est un ensemble de règles, résultant de l’accord entre producteurs et usagers des biens et des services, visant à harmoniser les pratiques de développement et de fabrication en vue de garantir une meilleure qualité et une meilleure fiabilité des produits.
On distingue 4 Types de normes:
Les normes fondamentales qui donnent les règles:
de terminologie Sigles Symboles Métrologie
Promouvoir des normes et des design dominants
Standards / Normes: définitions & classification
On distingue 4 Types de normes:
Les normes de spécification qui indiquent:
Les caractéristiques Les seuils de performance d’un produit / service(Notamment les normes de sécurité)
Promouvoir des normes et des design dominants
Standards / Normes: définitions & classification
On distingue 4 Types de normes:
Les normes d’analyse et d’essais qui expliquent:
Les méthodes et moyens pour la réalisation d’un essai sur un produit (normes d’échantillonage pour un process industriel)
Promouvoir des normes et des design dominants
Standards / Normes: définitions & classification
On distingue 4 Types de normes:
Les normes d’organisation qui décrivent:
Les fonctions Les relations organisationnelles à l’intérieur d’une entité
Promouvoir des normes et des design dominants
La norme: arme de compétitivité pour l’entreprise
Certaines entreprises se contentent de s’informer de la parution sur les normes susceptibles d’influencer leur développement.
Ces entreprises n’innovent que quand une nouvelle norme les y oblige
Exemple: suppression de certains produits chimiques par des fabricants
Promouvoir des normes et des design dominants
La norme: arme de compétitivité pour l’entreprise
D’autres entreprises tentent d’imposer au marché une nouvelle norme ou standard
La norme peut devenir un outil d’intelligence économique
Les conflits normatifs sont devenus des éléments incontournables du processus de concurrence.
Contre exemple: La norme VHS mise en avant par JVC, n’a pas empêchée le perdant Sony de s’imposer comme leader sur le marché (en adoptant la norme de son adversaire).
Promouvoir des normes et des design dominants
Exemple de processus d’émergence d’un standard
La voiture Electrique (qui ne peut trouver son marché sans l’existence de normes d’interopérabilité)
Le type de batteries Rechargement rapide / Changement de batteries
Le mode de rechargement Tout electrique / Hybride
Le type de prise et de connecteurs Les performances énergétiques et environnementales Le mode de recyclage …
Promouvoir des normes et des design dominants
Norme ou Brevet?
Invention et normalisation semble s’opposer: L’invention est la propriété privée La norme est la propriété de tous
Normes et brevet sont pourtant deux outils complémentaires pour positionner de nouvelles technologies sur les marchés. La norme est souvent moins couteuse.
Exemple micro informatique: PCI (Peripheral Component Interconnect) ISA (Industry Standard Acrchitecture) IEEE (Wifi)
Mener à bien un projet d’Innovation
Qu’est ce q’un projet? (cf Cours Gestion de projet)
Définition N°1: Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d’activitées coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques »
Définition N°2: Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement
et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client et il implique un objectfi et des actions à entreprendre avec des ressources données. Un projet est caractérisé par la satisfaction d’un besoin spécifique, un objectif autonome, un caractère novateur.
Mener à bien un projet d’Innovation
Qu’est ce q’un projet? (cf Cours Gestion de projet)
Définition N°1: Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d’activitées coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques »
Définition N°2: Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement
et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client et il implique un objectfi et des actions à entreprendre avec des ressources données. Un projet est caractérisé par la satisfaction d’un besoin spécifique, un objectif autonome, un caractère novateur.
Mener à bien un projet d’Innovation
Qu’est ce q’un projet? (cf Cours Gestion de projet)
Résumé de la Gestion de projet: (AFNOR NF X 50-105)
La gestion de projet comprend: La maitrise des délais et la planification opérationnelle L’estimation et l’évaluation des couts La maitrise des couts La gestion des moyens (application procédures projets) La préparation des tableaux de bord (reporting) La logistique de projet
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING
Les méthodes d’analyse classiques et la définition du marketing mix sont valables pour des produits et des marchés existants.
Ces méthodes sont moins efficaces pour un produits futur et des clients qui n’existent pas encore.
Les entreprises peuvent faire appel aux méthodes de marketing amont:
Technology Push
Marketing Pull
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING
Exemple: Essilor Inde
La population rurale Indienne comprend environ 650 millions de personnes. La vue est un problème de santé publique important (61% des enfants présentent un défaut de réfraction non corrigé).
Il y a en Inde 80 Millions de verres correcteurs pour … un milliards d’habitants.
Essilor mène une étude en 2004 et dégage 2 causes qui empêchent les Indiens d’avoir accès aux soins:- le manque d’accompagnement médical- les contraintes de déplacement à l’hôpital (6$ pour un paysan qui gagne 1$ par jour).
Essilor conçoit alors le projet MRVP (Mobile Refraction Van Project): une camionnette équipée:- d’instruments de diagnostic nécessaire pour les cas simples- d’un stock de verres correcteurs les plus courants.- deux assistants ophtalmologistes
Entre Juin 2006 et Avril 2008, 775 villages ont été visités, 64882 patients examinés, 41813 ordonnances délivrées: prix moyen diagnostic / Monture / verres correcteurs : 5$ (à comparer aux 6$ du déplacement)
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING
Exemple: Le TGV Duplex
Dans les TGV, les voitures reposent sur un seul bogie, d’où un passage entre deux voitures en légère pente mais praticable.
Dans les TGV duplex, le plancher inférieur est abaissé par rapport aux bogies et la pente devient trop importante: qu’elle technique employer pour résoudre ce problème?
Une proposition émanant du marketing va apparaitre incongrue: passer par le niveau supérieur!C’est une levée de boucliers des Ingénieurs de la SNCF et d’Alstom!
C’est pourtant la solution qui sera retenue.
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode TECHNOLOY PUSH
Tous les objets techniques naissent mauvais produits: seuls deviendront de bons produits, ceux qu’on aura développés pour être adaptés aux besoins du client.
Dans la configuration « Technology Push » la marketing contribue à la connaissance des usagers et aide à identifier les applications possibles et valorisables sur le marché d’une technologie.
Miller (2005) propose 4 Etapes L’élargissement du champ d’investigation La focalisation sur un nombre réduit d’app. possibles La segmentation du marché potentiel La hiérarchisation des différents segments
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode TECHNOLOY PUSH
L’élargissement du champ d’investigation-> Exploration par Foisonnement
Invention
Application 1
Application 2
Objet technique sans application
Marché
Application sans marché
Besoin non satisfait
Marketing AMONT
Marketing AVAL
Représentation du besoin de l’acheteur
Représentation du besoin de l’usager
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode TECHNOLOY PUSH
Focaliser sur un nombre réduit d’applications potentielles
Une fois l’étape de foisonnement effectuée, il faut faire des choix. L’innovation coute cher!
Eviter l’éparpillement
Le passage de la recherche vers le développement est critique.
Si possible, faire du co-développement avec ses clients L’offre sera positivement appréhendée si elle est cooptée
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode TECHNOLOY PUSH
Segmenter le marché potentiel-> Appel aux techniques classiques de segmentation-> recourt possible à l’analyse fonctionnelle
Hiérarchisation des différents segments-> Définir un ordre d’attaque des segments-> Démarrer par:- le plus rentable- le moins risqué- le plus accessible techniquement- le plus accessible économiquement
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode MARKET PULL
Un projet de type market pull nait de la détection par les chefs de produits de besoins non satisfaits émergents.
Les méthodes classiques (études de marchés &t tests quantitatifs) visent à animer des marchés, et ne sont pas toujours efficaces pour identifier des besoins encore non couverts par l’existant.
La méthode Market Pull en 5 points: Le marketing prospectif L’analyse des remontée du marché Le design empathique L’analyse des besoins génériques de la société L’analyse des usages / des groupes sociaux
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode MARKET PULL
Le marketing prospectif
Le marketing prospectif intervient en amont du processus d’émergence des idées d’Innovation. Il consiste à se mettre à l’écoute de signaux faibles du marché (si les signaux sont trop forts, la concurrence les aura déjà perçus).
Exemple: les Sms
France Telecom n’avait pas anticipé la croissance très forte de l’usage des sms car les concepteurs pensaient que ce service avait « un caractère peu ergonomique qui le rendait à proiri peu attractif ».
Cet aspect a été contourné directement par les usagers en adoptant un vocabulaire et une écriture spécifique adaptés à l’usage de la technologie.
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode MARKET PULL
Le marketing prospectif
Le marketing prospectif intervient en amont du processus d’émergence des idées d’Innovation. Il consiste à se mettre à l’écoute de signaux faibles du marché (si les signaux sont trop forts, la concurrence les aura déjà perçus).
Exemple: l’industrie du luxe.
L’idée de produit nouveau est conceptualisée par une histoire ou un scénario. Pour des produits de beauté, on pourra par exemple imaginer une femme à un moment de sa vie ou elle va utiliser les produits. Le scénario servira de trame au travail de conception: du produit, du packaging, des tests, du positionnement marketing, de la campagne de pub, etc …
Le scénario est le lien entre les différents acteurs du lancement du nouveau produit.
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode MARKET PULL
L’analyse des remontées du marché
L’entreprise peut s’appuyer sur les remontées du marché en utilisant:- des informations fournies par les acteurs en contact avec les utilisateurs produits (vendeurs, commerciaux, …)- des questionnaires d’évaluation de la qualité des prestations, remplis pas les clients/usagers.
Attention: la catégorisation à outrance des profils clients peut nuire à l’image de l’entreprise (Fichage de masse).
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode MARKET PULL
Le design empathique (observer l’utilisateur à son insu)
L’entreprise peut enrôler à son insu l’usager moyen et l’observer, à la différence de l’utilisateur « exceptionnel » (le client pilote).
Internet est une mine d’information et permet de rentrer en contact direct avec ses clients: services ludiques proposés par les sites, concours autour des produits, …
Exemple : observation de la Clientèle dans les supermarchés
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode MARKET PULL
L’analyse des besoins générique de la société
Certains projets d’innovation voient le jour à partir de l’analyse générique des problèmes de société tels: La préservation des ressources naturelles Le respect de l’environnement Le développement durable
Exemple de casino: l’étiquette Carbone
Casino effectue du marketing pédagogique dès 2008 en introduisant l’étiquette « Indice carbone » placée sur les produits. Une échelle permet de voir l’impact des émissions carbone du produit considéré.
Casino s’inscrit dans un démarche de progrès et vise un objectif double:- optimiser la compréhension des informations environnementales- suciter une adhésion des consommateurs à la démarche « carbone »
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: le rôle du MARKETING La méthode MARKET PULL
L’analyse des usages / groupes sociaux
La sociologie de l’usage consiste pour l’entreprise à observer le comportement de groupes sociaux « pionniers », ceci afin de comprendre les besoins futurs et la vision de l’utilisateur.
L’idée: comprendre les motivations du client et sa logique d’achat en fonction de l’appartenance à un groupe social ou à tel autre.
Particulièrement développé avec l’arrivée sur le marché de produits suffisamment innovants pour créer de nouveaux comportements sociaux (Objectif de déterminer les nouvelles fonctionnalités de demain)
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: s’appuyer sur TOUS
L’émergence d’idées nouvelles n’est pas seulement l’affaire d’experts de l’Innovation.
L’entreprise peut par exemple s’appuyer sur ses salariés, les utilisateurs de ses produits et des designers.
Vont être présentés:
L’innovation Participative Le marketing collaboratif L’innovation par le design
(Design thinking)
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: s’appuyer sur TOUS L’innovation participative.
La participation des salariés à la recherche d’opportunités et de nouveautés pour leur entreprise a toujours été plus ou moins encouragée et récompensée par leur employeur: Boite a idées des ouvriers (amélioration de Process) Rapport d’étonnement commerciaux (nouveau produits, idées) Séances de Brainstorming Primes / Prix pour l’innovation
Exemple: Michelin
Dès 1930, Michelin met en place des « boites à idées », puis crée un poste « d’ingénieur suggestion » pour aider à formaliser et à faire remonter les idées de terrain.
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: s’appuyer sur TOUS Le marketing collaboratif.
Depuis toujours, les entreprises s’appuient sur les capacités de leur clients pour Innover (surtout les pionniers / Early users)
Cette tendance est amplifiée par l’utilisation des NTIC
Une des difficulté rencontrée consiste à identifier les utilisateurs avertis (forums, communautés, …) et d’imaginer le moyen de les faire collaborer
Exemple : Applications Iphone
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: s’appuyer sur TOUS Le marketing collaboratif.
Un concept: Le Crowdsourcing
Méthode de management consistant à utiliser la créativité, l’intelligence, le savoir faire et le temps d’un grand nombre d’internautes.
Cette méthode est peu couteuse, permet de créer rapidement un volume important de contenu, de résoudre des problèmes, voire même de faire de la R&D.
Exemples: Logiciels OpensourceWikipédia
Faire émerger les idées lors de projets d’Innovation
Produire des idées d’Innovation: s’appuyer sur TOUS L’innovation par le design (Design thinking).
Le design n’est pas seulement un moyen d’embellissement des produits ou l’expression d’un style artistique.
Dans ses formes les plus créatives, le design stimule une capacité d’innovation et une recherche industrielle à part entière. Processus Design Thinking:
Inspiration Idéation Implémentation
Suivre des pistes d’Innovation programmées
Définition: les axes d’innovation sont les lignes directrices fixées au niveau stratégique, qui orientent toutes les activités d’innovation de l’entreprise.
Définir les pistes / axes d’Innovation
Passer au crible les projets / Choisir
Valoriser les projets non retenus
Suivre des pistes d’Innovation programmées
Définir les pistes / axes d’Innovation
Adéquation entre les axes d’Innovation définis et la stratégie de l’entreprise, exemples: l’international, le développement durable, …
Le management va examiner si tous les axes sont biens couverts par les projets d’Innovation en cours et inciter les acteurs de l’Innovation à travailler sur les lacunes.
Suivre des pistes d’Innovation programmées
Passer au crible les projets / Choisir
Une idée de projet qui ne correspond pas aux axes d’Innovation choisis a peu de chances de se transformer en projet concret
Le processus de sélection de projet peut cependant Ouvrir le champ des possibles.L’entreprise peut décider de façon volontariste de faire évoluer sa stratégie et donc ses axes d’Innovation.
Suivre des pistes d’Innovation programmées
Passer au crible les projets / Choisir
Exemple d’entreprise ou les projets d’Innovation font évoluer la stratégie : KRONENBOURG
En 1990, Kronenbourg est leader sur le marché Français, mais deuxième sur le marché Européen,derrière Heineken.Une nouvelle organisation est mise en place pour améliorer l’efficacité du management de l’Innovation (des groupes de projets sont constitués, chargés de mener des actions de types market pull et technology push).
Un comité de pilotage composé des directeurs généraux, R&D, marketing, Industriel est créé etpasse en revue les idées de nouveaux projets.
Un jour de présentation lié à la problématique des aromes, le DG stoppe la séance et s’exclame: « Le métier de Kronenbourg n’ets pas l’aromatisation mais la fermentation du malt! ».
Une discussion s’enchaine …. et il est décidé quelques semaines plus tard avec l’appui de la branche bière du groupe BSN (Danone), d’explorer de nouveau gouts et d’intégrer l’aromatisation comme axe d’Innovation de l’entreprise.
Suivre des pistes d’Innovation programmées
Valoriser les projets non retenus
Un projet ne rentrant pas les axes d’Innovation retenu n’est pas forcément un « mauvais projet ».
Il convient d’examiner l’intérêt à externaliser ce projet (Corporate Spin off) ou à le conduire en partenariat (pour permettre l’acquisition de compétences par exemple).
Le rôle de l’environnement de l’entreprise
L’entreprise doit surveiller l’évolution de son environnement qui peut remettre en cause son modèle économique.
L’entreprise doit surveiller ou mieux: prévoir, nous nous intéresserons au rôle:
De la prospective
Du Benchmarking
De l’intelligence économique
Le rôle de l’environnement de l’entreprise
La prospective pour Innover La prospective vise à anticiper le futur, afin de répondre à des
questions telles: Que peut il advenir? Que pouvons nous faire? / Qu’allons nous faire? Comment le faire?
Exemples de méthodes: Les scénarios
Construire des représentation des « futurs possibles ainsi que des cheminements qui y conduisent »
Le rôle de l’environnement de l’entreprise
La prospective pour Innover Exemples de méthodes: Les ateliers de prospective
Initier & stimuler en groupe l’ensemble du processus prospectif & stratégique (Brainstorming, …)
L’analyse structurelle Faire apparaitre les principales caractéristiques de
l’environnement (Interne & externe) susceptible d’évolution.
L’analyse du jeu des acteurs Faire apparaitre le jeu concurrentiel entre entreprises.
Le rôle de l’environnement de l’entreprise
Le Benchmarking pour Innover
Définition: le Benchmarking est une démarche d’identification des pratiques les plus performantes, réalisée par une organisation (une entreprise en particulier), puis d’évaluation et d’amélioration par comparaison de son fonctionnement & performances.La comparaison peut porter sur tout ou partie des savoir-faire et de l’organisation.Une fois la comparaison établie, l’entreprise procède à un réajustement, voire à des changements importants dans son management, voir sa stratégie.
Le rôle de l’environnement de l’entreprise Le Benchmarking pour Innover
Par comparaison avec la concurrence, peuvent émerger: certains projets d’amélioration de l’offre des idées de nouveaux produits Des propositions d’organisations nouvelles
Exemple Airfrance:
Sous la pression de Lufthansa et de British Airways, Air France procède à un étalonnage concurrentiel dans les années 1990.
La compagnie fait évoluer son offre de services et son organisation.
Entre autre, AirFrance met en place des hubs & crée une continuité de parcours pour l’usagergrâce à un partenariat stratégique avec des compagnies américaines et asiatiques.
Le rôle de l’environnement de l’entreprise
L’intelligence économique pour innover
Définition: L’IE est l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement de stockage et de diffusion de l’information utile aux acteurs économiques dans la détermination de leur stratégie.
L’IE ne doit pas être confondue avec:
La veille: « activité continue visant à une surveillance active de l’environnement technoligique, commercial, … »
La production de renseignement: « indications politiques, militaires ou économiques sur les adversaires »
Le rôle de l’environnement de l’entreprise
L’intelligence économique pour innover
L’IE est utilisée tout au long du déroulement des projets d’Innovation pour:
Donner des informations aux acteurs de l’Innovation qui produisent les idées: (infos sur les techniques, les technos, la législation, l’environnement, …à
Nourrir le processus d’élaboration des axes d’Innovation: par exemple veille sur la production d’énergie renouvelables pour décider ou nn si EDF se lance sur ce secteur.
Trouver des idées de projets d’Innovation à l’extérieur (des technologies par exemple, comme NOVA de Saint Gobain)
NOVA External Venturing
Le rôle de l’environnement de l’entreprise
L’intelligence économique pour innover
L’IE est utilisée tout au long du déroulement des projets d’Innovation pour:
Analyser la pertinence d’un projet d’Innovation: vérifier la présence de brevets, de produits ou procédés déjà existants, de la réglementation en vigueur,
Analyser la concurrence pour des questions: de compétitivité, de rayon d’action, de timing (lancements de nouveaux produits)
La recherche de fournisseurs: sourcing