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O DESAFIO DA LIDERANA

Instituto Superior Tcnico

2009IntelignciaInteligncia Emocional

Recursos HumanosMotivao

tica

Comunicao

Gesto de Stress

Comunicao

Gesto de Stress

Tomada de Deciso

Inteligncia Emocional

Paulo QuintaFORMAO AO LONGO DA VIDA

Conceito de Stress

Resposta de adaptao, condicionada pelascaractersticas individuais, que consequnciade uma aco, situao ou acontecimento com uma especial exigncia a um indivduouma especial exigncia a um indivduo.

(Sely, 1977)

Colapso geral do corpo face ao desgaste da vidadmoderna, em que o stress se

manifesta atravs de um processo transaccional de desajustamento entre a pessoa e a sua envolvente, o qual produz respostas fsicas, psicolgicas equal produz respostas fsicas, psicolgicas e comportamentais com consequncias negativaspara o indivduo e para a organizao

(Cunha et al, 2004)

Paulo QuintaPaulo Quinta

Modelos tericos de stress ocupacional

Surgiram com a necessidade de criar programas comSurgiram com a necessidade de criar programas com vista gesto e reduo do stress.

Modelos mais relevantes:Modelos mais relevantes:

Teoria dos acontecimentos da vida; (Holmes e Rahe (1967);

Modelo de ajustamento pessoa-ambiente;( McGrath, 1976 e French, Caplan e Harrison, 1984)

Modelo exigncia controlo;Karasek (1979)


Da abordagem ao conceito e aos modelos retira-se a seguinte sintese

conclusiva:- A percepo de stress subjectiva,

dado que o mesmo stressor poder ser percebido de formadado que o mesmo stressor poder ser percebido de forma diferente e com intensidade diferente pelos indivduos.

- O trabalho e as organizaes constituem-se como potenciais fontes de pressocomo potenciais fontes de presso.

- O papel individual no ciclo de stress activo.

- O stress, ocupacional tem consequncias , p q

psicolgicas, fisiolgicas

e comportamentais.


p

Processo de stress uma viso integrativa

Antecedentes Causas Avaliao iti

Moderadores Respostas ao t

Consequncias d tcognitiva stress do stress

Indicadores sociais

Stressores Organizacionais

Primria Caractersticas Pessoais

Fisiolgicas Individuais

Caractersticas O i i i

StressoresE i i i

Secundria Caractersticas Si i i

Psicolgicas e C i

OrganizacionaisOrganizacionais Extraorganizacionais Situacionais Comportamentais

Paulo QuintaMajor Paulo Quinta

Factores que influenciam o nvel de Stress sentido por um indivduo

Importncia Incerteza Durao

O valor que o acontecimento

tem para o

A falta de clareza sobre o

que poder

Quantidade de tempo durante

o qual setem para o indivduo

que poder acontecer

o qual se mantm as exigncias


Sintomas

Ponto ptimo

Desempenho Fraco

Desempenho Fraco

de Stress

Subcarga Desempenhoptimo

Sobrecarga

l Aborrecimento l Motivao elevada l Insniasl Falta de motivaol Absentismol Apatia

l Elevada energial Acuidade perceptival Tranquilidade

l Irritabilidadel Erros sucessivosl Indeciso


Instituto Superior TcnicoInstituto Superior Tcnico

Paulo Quinta

Abordagem para o mercado de trabalho

Estrutura da Sesso:

1Fase Abordar os conceitos integradores da IE 1 Fase Abordar os conceitos integradores da IE

Explicar os fundamentos cientficos em que se baseia.

Abordar a evoluo do prprio conceito e os benefcios (pessoais e profissionais).

Identificar os principais modelos existentes .

2Fase Aprender os aspectos prticos em 2Fase Aprender os aspectos prticos em que podemos melhorar ao nvel dasnossas competncias

Paulo Quinta

Competnciasp

Compreender a evoluo das competncias emocionais.

Compreender o que a inteligncia emocional e porque razo ela importante para o sucesso pessoal e profissional.

p p

Identificar as principais competncias emocionais.

Saber usar as emoes no processo de tomada de deciso.

Aprender e aplicar as competncias da IE no exerccio da liderana.

Paulo Quinta

Paulo Quinta

Agora passando deste contexto extremo paraAgora passando deste contexto extremo para

a nossa realidade

Sobrevivncia do indivduo

Sobrevivncia da Organizao

O paradigma do exrcito de reserva de Karl Marx

As competncias emocionais

Paulo Quinta

As ltimas descobertas cientficas

vieram desmistificar de facto, o processo de tomada de deciso no nosso celebro.

Esta influncia tem necessariamente de se constituir numa rea importante para o estudo cientfico da Liderana. p p

Por outro lado, a IE agrega as principais teorias antecessorasantecessoras

(mais uma ferramenta de trabalho)

Paulo Quinta

quando a nica ferramenta que temos quando a nica ferramenta que temos um martelo, um martelo, u a te o,u a te o,

tendemos a ver todas as solues dos tendemos a ver todas as solues dos bl bl problemas como pregosproblemas como pregos

Abraham MaslowAbraham Maslow

Paulo Quinta

Exemplo da presena de IEAtentado - Torres Gmeas em 11 Setembro de 2001

O caso da SoundView Technology

1 reaco de Mark Loeher Convidar os colaboradores

O caso da SoundView Technology

a comparecer na empresa;

- Esteve sempre presente junto das pessoas (exemplo);

- Todas as noites enviava um e-mail a toda a companhia;Todas as noites enviava um e mail a toda a companhia;

- Encorajou e orientou uma discusso (dar significado ao sucedido), numa aco que todos pudessem participar

U di d t b lh f li d itiUm dia de trabalho para as famlias das vitimas

- Processo cicatrizao da dor Livro de recordaes

Paulo Quinta

Principal ensinamento desta histria

o modo como o lder v as coisas tem um peso especial(Goleman, 2003:12)

Mark Loehr desempenhou corajosamente uma das maisimportantes tarefas emocionais da liderana:

ajudou-se a si prprio e aos outros a encontrar sentido e significadopara as coisas, mesmo num contexto de caos e loucura.

Como seriam as organizaes se tivessem lderes inspiradores?

Paulo Quinta


C it F d t i

Paulo Quinta

Conceitos Fundamentais

O que a Inteligncia?O que a Inteligncia?

um comportamento adaptativo

orientado para um objectivo

(Sternberg & Salter)(Sternberg & Salter)

Paulo Quinta

Emoo do latim Emoo do latim ee--moteremotere

significa mover para significa mover para

sugerindo que a tendncia para agir est sugerindo que a tendncia para agir est implcita em todas as emoesimplcita em todas as emoes

Paulo Quinta

Para vrios outros autores ePara vrios outros autores ePara vrios outros autores e Para vrios outros autores e investigadoresinvestigadores

Emoo um sentimento que afectaEmoo um sentimento que afectaEmoo um sentimento que afecta Emoo um sentimento que afecta

os pensamentos, os estadosos pensamentos, os estados psicolgicos, os estados biolgicos e a

vontade de agir

Paulo Quinta

As emoes so uma parte fundamental daquilo que somos

Nada verdadeiramente espectacular foi alguma vez alcanado sem que por detrs

dessa realizao no existisse

o poder das emoes.p

Paulo Quinta

Contudo, as emoes nunca foram bem acolhidas na

vida profissional

Mas e se pudssemos tirar partido das emoes?

Se as perspectivarmos como uma outra forma de inteligncia, para alm da razo e da lgica.

So as emoes atravs dos sentimentos que pem em movimento o motor que nos conduz ao q p qentusiasmo, energia, satisfao, criatividade e

competitividade.

Paulo Quinta

A QUESTO QUE SE COLOCA:

Se pudssemos aceder s nossas emoes?de forma a fazermos um melhor trabalho de equipa e a obtermos maiores nveis de colaborao de influncia de interaco e demaiores nveis de colaborao, de influncia, de interaco e de

produtividade?

Maximizando a nossa capacidade de motivar aqueles com que nos relacionamos.

INTELIGNCIA EMOCIONAL.

Paulo Quinta


A i t i d I t li i E i l

Paulo Quinta

A importncia da Inteligncia Emocional

A evoluo CerebralCrebro Reflexo (Reptlico) Actos reflexos de sobrevivncia,Crebro Reflexo (Reptlico) Actos reflexos de sobrevivncia,

(sem conscincia) neurnios ditam aproximao ou afastamento; ataque ou defesa.

Ex: Fechar as plpebras luz/poeiraEx: Fechar as plpebras luz/poeira

A evoluo no sentido da autonomia A evoluo no sentido da autonomia escolha do comportamentoescolha do comportamento

Crebro Rinencfalo (rino), evolui a partir do bolbo olfativo

Sistema LmbicoSistema LmbicoCONSTITUIDOCONSTITUIDO

Paulo Quinta

Unidades do crebroSistema Lmbico

Primitivo (auto preservao);Intermedirio (emoes)

R i l S iRacional ou Superior(tarefas intelectuais- neocrtex)

O sistema LmbicoO sistema Lmbico

Actua no controle das ti id d i iactividades emocionais e

comportamentais

O Neurologista Francs Paul BrocaO Neurologista Francs Paul Broca identificou o Lobo Lmbicoidentificou o Lobo Lmbico

Paulo Quinta

O Neurologista Francs Paul Broca O Neurologista Francs Paul Broca identificou o Lobo Lmbicoidentificou o Lobo Lmbico

Antes de 1990 Colocava-se o sucesso das organizaes

Sistema Lmbico

g nas capacidades lgicas e conhecimentos tcnicos

especficos.

Professor Antnio Damsio(O Erro de Descartes )( O Erro de Descartes )

Penso logo existo - 1657

Confirmando a existncia uma mente emocional

Paulo Quinta

Vieram demonstrar a

impossibilidade de separar a razo das emoes.

Reafirmando-se que primeiro so formadas as emoes,

e que estas de facto condicionam a inteligncia g

cognitiva

Paulo Quinta

A estruturao funcional do nosso crebroA estruturao funcional do nosso crebroA estruturao funcional do nosso crebro,A estruturao funcional do nosso crebro,remete primeiro toda a informao para o nosso

centro emocional e s depois para o nosso centrocentro emocional e s depois para o nosso centro de pensamento.

As emoes surgem assim antes da reflexo e do comportamentoe do comportamento

Estudos demonstram que:Estudos demonstram que: os estados emocionais e as aces dos lderes influenciam o comportamento dos seus subordinados e deste modo o seu

d hdesempenho

Neste sentido IE vai emergir, no como um tema Neste sentido IE vai emergir, no como um tema agradvel e interessante a que nos socorreagradvel e interessante a que nos socorre--mos mos

pontualmentepontualmente,,pontualmentepontualmente, , mas cada vez mais como um mrito basilar, mas cada vez mais como um mrito basilar,

composto por um conjunto decomposto por um conjunto de competnciascompetncias nuclearesnuclearescomposto por um conjunto de composto por um conjunto de competnciascompetncias--nuclearesnucleares, , que cada um de ns ter de possuir que cada um de ns ter de possuir

imprescindivelmente. imprescindivelmente.

Paulo Quinta


A l d C it d IEPaulo Quinta

A evoluo do Conceito de IE

A Ideia de que h uma Inteligncia Emocional um conceito relativamente novo, contudo:

O O

- Aristteles, na antiguidade importncia s emoes (Tratado da Alma);

EVOLUO

- Charles Darwin - Tratado As Expresses e as Emoes, nos Homens e nos Animais Era o sistema emocional que mantinha activo os comportamentos essenciais sobrevivncia;

- Robert Thorndike, (QI), desenvolveu o conceito de Inteligncia Social - 1920, diferenciando-o das capacidades acadmicas para o xito na vida prtica;diferenciando o das capacidades acadmicas para o xito na vida prtica;

- Stein e Wechsler, emoes utilizadas com inteligncia;

Paulo Quinta

EVOLUO continuao

Gardner, inteligncias mltiplas 1983 (intrapessoais e interpessoais) Peter Salovey e John Mayer, (Yale 1990 cunho IE), os

seus trabalhos possibilitaram aferir o QE semelhana da inteligncia analtica (equilibrar a importncia das emoes com a razo).

Pressuposto basilar o ser humano ao mesmo tempo um ser racional e emocional

Daniel Goleman, em 1995 com o best-seller Inteligncia Emocional introduz o conceito a uma escala globalEmocional introduz o conceito a uma escala global.

Robert Sternberg, Jack Block, Weisinger (entre outros)

Paulo Quinta

g, , g ( )

Trs eventos fundamentais que influenciaram as condies de criao do conceito de IE

- A diminuio da importncia do conceito de inteligncia geral (QI) pela emergncia da teoria das inteligncias mltiplas;

- O Facto da teoria das inteligncias mltiplas, contemplar doistipos de inteligncias semelhantes com conceito de IE,p g ,designando-se inteligncia intrapessoal e interpessoal(Gardner, 1983)

- A emergncia do conceito de competncias, como indicadormais preciso que o QI para aferio da performance profissional;

Paulo Quinta

O que Inteligncia Emocional?

Inteligncia emocional no sermos simpticos e agradveis paraInteligncia emocional no sermos simpticos e agradveis para toda a gente.

sermos honestos profissionalmente.

Inteligncia Emocional no sermos hipersensveis. termos conscincia dos sentimentos dos nossos e dos

I t li i i l i i

termos conscincia dos sentimentos, dos nossos e dos das outras pessoas.

Inteligncia emocional no sermos emocionais. demonstrar esperteza acerca das nossas emoes.

Paulo Quinta

Conceito de Inteligncia Emocional

Uma forma de inteligncia social que envolve a

g

Uma forma de inteligncia social que envolve ahabilidade de monitorar os seus sentimentos eemoes e os dos outros, de discriminar entre eles, eusar esta informao para guiar seu pensamento eaco

(Peter Salovey e John Mayer).

Paulo Quinta

Benefcios Pessoais da Inteligncia Emocional

Maior sucesso profissional

Fortalecimento das relaes Interpessoais

Aumento do optimismo e da confianaAumento do optimismo e da confiana

( Possibilita uma vida mais saudvel)

Paulo Quinta

Benefcios Profissionais da Inteligncia Emocional

Competncias de liderana eficazes

Aperfeioar a comunicao

Di i i flit d lid Diminuir o conflito na aco de liderana

Melhorar as competncias de resoluo de problemas

Exponenciar as oportunidades de maior responsabilizao promoo

Paulo Quinta


O P i i i M d l d IEPaulo Quinta

Os Principais Modelos de IE

Modelo de IE Mayer e Salovey (1997)

Definiram IE, como sendo:

a capacidade de perceber e expressar emoes, de compreender e us-las, e de geri-las de forma a gerar crescimento pessoalus las, e de geri las de forma a gerar crescimento pessoal

O modelo - 4 partes(representando cada uma um conjunto de capacidades):( p j p )

1 - Percepo, avaliao e expresso da emoo;2 - Facilitao Emocional do pensamento;

C f3 - Compreender e analisar a informao emocional e aplicar o seu conhecimento;

4 - Regulao das emoes

Paulo Quinta

Segundo o autor a IE:

Modelo de IE Bar - On (1997)

um conjunto de capacidades no cognitivas e competncias que influenciam a capacidade de ser bem sucedido ao lidar com as presses e exigncias do meio

O seu modelo divide-se em 5 grandes reas de competncias:

(1) Competncias intrapessoais;(1) Competncias intrapessoais;(2) Competncias interpessoais;(3) Adaptabilidade;(4) Gesto do Stress;(5) Humor geral.

Paulo Quinta

Os cinco blocos de caractersticas de inteligncia emocional

Conhecer as prprias Emoes

- Reconhecer as emoes no momento que elas ocorrem;- Monitorizar as emoes a cada momento;

- Gerir as emoes a fim de serem apropriadas;Capacidade de se acalmar;Gerir as Emoes - Capacidade de se acalmar;

- Capacidade de ultrapassar emoes de ansiedade

Auto-motivar-se- Direccionar as emoes ao servio de um objectivo- Adiar a recompensa e controlar a impulsividade;

Daniel Goleman1995

Auto motivar se Adiar a recompensa e controlar a impulsividade;- Capacidade de entrar em fluxo;

Reconhecer as emoes nos

t

- Empatia;- Compresso do que os outros querem ou precisam;

outrosGerir

relacionamentos- Capacidade de gerir as emoes dos outros;- Interagir de forma construtiva com os outros.

1 Modelo1 Modelo

Paulo Quinta

Modelo de Mayer e Salovey (1997) e Bar - On (1997)

Com a edio do livro Trabalhar com IEReformula o modelo de forma a ser aplicado nas organizaes

Auto-conscincia - Auto-conscincia emocional; auto-avaliao precisa;- Auto-confiana;

Auto-regulao - Auto-controlo; Honestidade/integridade;- Conscienciosidade; Adaptabilidade; Inovao;Conscienciosidade; Adaptabilidade; Inovao;

Auto-motivao- Orientao para a realizao;- Implicao e empenhamento;- Iniciativa; Optimismo;

Daniel Goleman1998

Empatia- Compreender os outros; Desenvolver os outros; - Orientao para o servio; Gerir a diversidade;- Conscincia poltica;

Competncias - Influncia; Comunicao; Gesto do conflito;Competncias sociais

Influncia; Comunicao; Gesto do conflito;- Liderana; Catalisador de mudana;- Construtor de uma rede de relaes; Colaborao e cooperao; Capacidade de trabalhar em equipa..

2 Modelo2 Modelo

Paulo Quinta

As Cinco Competncias Essenciais da Inteligncia Emocional (Goleman)g

Auto-Conscincia

Relacionado connosco Auto-Regulao

A to Moti ao

R l i d

Auto-Motivao

Empatia Relacionado com

os outros Eficcia nas RelaesInterpessoais

Paulo Quinta

Contudo O Modelo recebeu muitas crticas

Das quais se revela dois aspectos fundamentais:

Meramente terico, sem aprovao cientfica;, p ; Excesso de extrapolao da IE;

Com isto em 2001 reformulou o modelo:

Redefinindo a rea da sua aplicao;Desta forma criou a Teoria da Performance di ti i d i Desta forma, criou a Teoria da Performance, distinguindo assim

Inteligncia Emocional - Competncia Emocional

Paulo Quinta

A validao do modelo (2001)

Goleman, estabeleceu a relao em que:

As competncias emocionais so baseadas na IE;p ; Sendo necessrio a um indivduo possuir um

certo nvel de IE para apreenderuma competncia emocional. pque resulta em alta performance (Gowing,2001);

Para validar o modelo proposto - Trabalhar com Inteligncia EmocionalPara validar o modelo proposto Trabalhar com Inteligncia Emocional(1998). uniu-se a um iminente investigador na rea das competnciasdos gestores, Richard Boyatzis.

Paulo Quinta

Verso final em Verso final em 20022002

Atravs da criao de um instrumento Atravs da criao de um instrumento denominado Emotional Competence denominado Emotional Competence

Inventory, validou o modeloInventory, validou o modelo

Paulo Quinta

Blocos de Competncias de IE(Goleman, Boyatzis e Mckee, 2002)

COMPETNCIAS PESSOAIS

Auto-conscincia - Auto-conscincia emocional; auto-avaliao precisa;- Auto-confiana;

Auto-gesto - Auto-controlo emocional; Transparncia; Adaptabilidade;- Orientao para a realizao- Iniciativa; Optimismo;

COMPETNCIAS SOCIAIS

Conscincia Social - Empatia; Conscincia Organizacional;- Orientao para o servio;

Gesto de relacionamentos

- Liderana inspiradora; Influncia; catalizador de mudana- Desenvolvimento dos outros cooperao; gestor de conflitos- Trabalho em equipa e colaborao.

Paulo Quinta

A influncia da IE no processo de LideranaGoleman (2000) introduz dois conceitos:Goleman (2000) introduz dois conceitos:

Lderes Ressonantes que entram em sintonia com a equipa, falam com q q p ,franqueza, conseguem elevar o moral do grupo

E t d d fl

Lderes Dissonantes no criam empatia com um grupo,

Estado de fluxo

p g p ,

nem compreendem as suas emoes, levando execuo das tarefas mecanicamente, semdarem o mximo de si.

Paulo Quinta

darem o mximo de si.

Os estilos de Liderana da IE(Goleman, Boyatzis e Mckee, 2002)

O Visionrio Traa as linhas mestras para chegar ao objectivo;Sentimento de confiana comprometimento; papel activo.

O ConselheiroEstabelece interesse ao nvel pessoal/ viso humanista;No trata as pessoas como nmeros Motivao acrescida.

Valoriza as pessoas e os seus sentimentos cria relaes deRO Relacional

Valoriza as pessoas e os seus sentimentos cria relaes de amizade em detrimento tanto da tarefa ou do objectivo;permite uma maior informalidade; Tem vantagem na resoluo de conflitos.

E t t i lh i i i f d l b d

R

O Democrtico Estratgia recolher opinies e informaes dos colaboradores capazes ( lder funde-se) - Motivao, papel activo.Responsabilizao dificuldade de reunir consenso

O Pressionador Dever combinar-se; seguimento e presso constante; exige pelo exemplo; corrigindo veementemente quem no atinge

Dpelo exemplo; corrigindo veementemente quem no atinge padres de desempenho elevados Desmotivao.

O Dirigista Estilo critico exaustivo - ao erro; sem nunca elogiar ou dar feedback positivo, no permite interferncias mesmo que comprometa o objectivo ambiente pesado - Desmotivao

D

Paulo Quinta

p j p


2 Parte

TESTE QE

C lh t i

Paulo Quinta

Como melhorar as competncias

T t QETeste o seu QEEste teste pretende dar-lhe uma noo da forma como reage emocionalmente em diversas situaes. A cadauma das afirmaes atribua o valor da escala que melhor corresponde ao seu grau de acordo oudesacordo. Responda de forma espontnea, escolhendo a opo que melhor se adapte sua situao.

QUESTES 0 1 2 3 4

1 N i t b i h i d

0____________1____________2____________3___________4Aplica-se

frequentementeAplica-se sempre a mim

Aplica-se por vezes

Raramente se aplica

Nunca se aplica

1 No me sinto bem com a minha maneira de ser _______________________________2 Vivo com um nvel elevado de stress na minha vida ____________________________3 Dizem que trabalho muito _________________________________________________4 Tenho hbitos que no me acho capaz de mudar ______________________________5 Tenho tendncia a criticar os outros _________________________________________6 Sinto-me frustado quando as coisas no correm bem ___________________________7 Tenho dificuldades de deixar andar as coisas _________________________________8 Tenho dificuldade em controlar a minha clera ________________________________9 Tenho tendncia a adiar quando no gosto de fazer qualquer coisa ________________10 No estou ciente dos meus sentimentos ____________________________________11 Tenho dificuldade de rir de mim prprio quando cometo um erro _________________12 Detesto enganar-me e cometer erros

Paulo Quinta

g _______________________________________

QUESTES 0 1 2 3 4

13 T h t d i t

0____________1____________2____________3___________4Aplica-se

frequentementeAplica-se sempre a mim

Aplica-se por vezes

Raramente se aplica

Nunca se aplica

13 Tenho tendncia a comparar-me com os outros ______________________________14 Tenho dificuldade em relacionar-me com os outros ___________________________15 Tenho tendncia a estar de mau humor ou deprimido __________________________16 Tenho tendncia a deixar-me para ltimo lugar _______________________________17 Tenho dificuldade em dizer no ___________________________________________18 No tenho auto-estima elevada ___________________________________________19 Tenho tendncia em preocupar-me em demasia ______________________________20 Tenho tendncia a ficar momentaneamente ansioso ___________________________21 Tenho tendncia a ser impaciente _________________________________________22 No estou feliz e realizado como queria _____________________________________23 No me dou a muito trabalho pelos outros ___________________________________24 No me entendo bem com os outros _______________________________________25 Sinto-me pressionado por todos os lados ____________________________________

Pontuao QE Pontuao QE Pontuao QE Pontuao QE Pontuao QEQE

0 - 30 Muito 31 - 55 Baixo 56 - 74 Mdio 75 - 89 Elevado 90 - 100 MuitoMuito

Paulo Quinta

0 30 Muito baixo

31 55 Baixo 56 74 Mdio 75 89 Elevado 90 100 MuitoMuitoElevadoElevado

So competncias que no so adquiridas no contextop q q

universitrio, mas so pedidas em contexto laboral / profissional.

A Inteligncia Emocional em Contexto de Trabalho

Pesquisas recentes tm confirmado que mais do que qualquer outros

factores de liderana, so as prticas, as que maior impacto tm sobre o ambiente social das organizaes.

Paulo Quinta

Blocos de Competncias de IE

Goleman (2002) weisinger (1998)

I - COMPETNCIAS PESSOAIS Para aumentar a IE:

1 - Auto-conscincia 1. Desenvolver a auto-conscincia;

2 - Auto-gesto 2. Gerir as emoes;

3. Auto-motivar-se

II COMPETNCIAS SOCIAIS Usar a IE nas relaes com os outros:II - COMPETNCIAS SOCIAIS Usar a IE nas relaes com os outros:

3 - Conscincia Social 4 - Desenvolver as competncias comunicacionais;

4 G t d l i t4 - Gesto de relacionamentos 5 - Desenvolver as competncias interpessoais;

6 - Ajudar os outros a ajudarem-se (terapeuta/feedback).

Paulo Quinta

1 AUTO - CONSCINCIADesenvolver aDesenvolver a

Conceito presente nos Conceito presente nos dois modelosdois modelos

Paulo Quinta

Se compreendermos os nossos sentimentos mais fcil saber como vamos interagir e glidar com os outros

Portanto, um dos primeiros pontos de partida : Que sepassa dentro de mim?

Chuck WolfePresidente,

C. J. Wolfe Associates, LLC

Paulo Quinta

f ,

Auto-Conscincia: o centro nevrlgico - ponto de partida

Ter conscincia dos nossos estados emocionais

Aprender a identificar as nossas emoes.

nossos estados emocionais (sentidos),

a base de todas as t i d IE

Estar atento s nossas aces, podem fornecer-nos informaes valiosas

b competncias da IE. sobre as nossas reaces a situaes de stress.

Reconhecer a importncia das nossas emoes mesmo em campos tcnicos.

Paulo Quinta

p

2 AUTO - REGULAODesenvolver aDesenvolver a

((GolemanGoleman))

((WeisingerWeisinger))Gerir as EmoesGerir as Emoes

Paulo Quinta

Auto-Regulao(Goleman Gesto dos prprios estados internos, impulsos e recursos)

Auto-domnio para controlar emoes e impulsos negativos;

Inspirar confiana - padres comportamentais pautados pela integridade e honestidade;

Ser consciensioso A i bilid d l Ser consciensioso Assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal;

Adaptabilidade Flexibilidade a lidar com a mudana;Adaptabilidade Flexibilidade a lidar com a mudana;

Inovao Mostrar abertura, face a novas abordagens;

Paulo Quinta

Dicas para praticar a Auto-Regulao (Goleman)

Aceitar a responsabilidade pela escolha das nossas reaces emocionais;

Aprender a reformular, situaes de tenso/stressantes, transformando-as em manuseveis / passveis de gerir;

Ter conscincia das armadilhas emocionais, de forma a control-las ou geri-las (minimizar danos).

Na prtica a auto-regulao a validao racional das nossas emoes

Paulo Quinta

nossas emoes.

Dicas para Gerir as Emoes (Weisinger)

O sistema emocional formado por vrios componentes que interagem entre si. Para gerir as nossas emoes preciso:

Controlar os nossos pensamentos (no vou ser capaz); Identificar alteraes na activao fisiolgica;Identificar alteraes na activao fisiolgica; Controlar padres de comportamento (tiques); Aprender a resolver problemas; Saber usar o humor; redireccionando a energia emocional; Saber afastar-se da situao (fazer um intervalo);

Paulo Quinta

D lD l

3 AUTO - MOTIVAODesenvolver aDesenvolver a

Paulo Quinta

Auto-Motivao(Goleman) Domnio das tendncias emocionais que orientam e facilitam

Reconhecer que as emoes que afectam o nosso

( ) qo cumprimento de objectivos

Reconhecer que as emoes que afectam o nosso desempenho.

Em caso de contratempo no pergunte O que h de errado Em caso de contratempo no pergunte O que h de errado comigo? pergunte Onde que eu posso melhorar?.

Trabalhe para alcanar o seu estado de fluxo, nas tarefas que suposto executar.

Paulo Quinta

Auto-Motivao(Goleman)

Vontade de triunfar - Lutar por se aperfeioar ou para atingir um padro de excelncia;

Empenho Sintonizar-se com os objectivos da equipa ou da organizao;g

Iniciativa preparar-se para aproveitar as oportunidades;

Optimismo Combater os contratempos ou reveses com persistncia na prossecuo dos objectivos;

Paulo Quinta

Dicas para praticar a Auto-Motivao (Goleman)

Reconhea as emoes que afectam a sua performance;

Quando se deparar com um contratempo, resista-lhe: explorandoaos poucos os aspectos em que possa melhorar;aos poucos os aspectos em que possa melhorar;

Trabalhe com vista a alcanar o seu estado de fluxo.

AS 4 i i i f d i W i iAS 4 principais fontes da motivao para Weisinger.

Ns prprios; O l i i i l t f liOs colegas, os amigos, e principalmente a famlia;Um mentor emocional (real ou imaginrio). O meio envolvente;

Paulo Quinta






3. Auto-motivar-se





Paulo Quinta

4 EMPATIADesenvolver aDesenvolver a

((GolemanGoleman))

Competncias Competncias ComunicacionaisComunicacionais((WeisingerWeisinger))

Paulo Quinta

Praticar a Empatia:

Empatia significa reconhecer e responder de acordo com as emoes dos outrosas emoes dos outros.

Ao expressar empatia, est a ajudar a criar empatia nos

As emoes tm o impacto em objectivos mensurveis, tais

outros.

como a produtividade e segurana.

Paulo Quinta

Goleman EmpatiaConscincia dos sentimentos, necessidades e preocupaes com os outros

Compreender os outros ter percepo, e manifestar-lhes um interesse activo;

Desenvolver os outros - Ter percepo das necessidades de desenvolvimento dos outros;

Orientao para o servio A t i i t d Orientao para o servio Antecipao, ir ao encontro das necessidades do desempenho;

Potenciar a diversidade Aceitar e cultivar oportunidades;p

Conscincia poltica Usar as correntes emocionais e as relaes de poder de um grupo.

Paulo Quinta

relaes de poder de um grupo.

Desenvolver as Competncias ComunicacionaisWeisinger - Empatia

Abertura Dizer claramente o que se sente, pensa e deseja;

Assertivo - Defender opinies, ideias, crenas e necessidades, respeitando as dos outros;

Escuta activa O i b t CaractersticasCaractersticas Escuta activa Ouvir e perceber o outro;

Lidar com a crtica Partilhar ideias e sentimentos, sobre as

CaractersticasCaractersticas

ideias e actos dos outros (saber escutar a critica);

Saber comunicar Em equipa/grupo ;

Paulo Quinta

Caractersticas da escuta activaWeisinger

Estar motivadoEsforo para ouvir e compreender o contedo da mensagem;

Estabelecer o contacto com o oradorPermite captar a ateno, reduzindo as probabilidades de distrao e encoraja o prprio interlocutor;encoraja o prprio interlocutor;

Revelar interesse Atravs da adequada utilizao de sinais no verbais;expresses faciais, sinais afirmativos com a cabea e contacto com o olhar, demonstram ao orador que esta a ser ouvido,

Paulo Quinta


Evitar distoresO bom ouvinte evita exibir comportamentos de distraco (olhar para o relgio, mexer em papis, bater com a caneta, etc);

Estabelecer empatiaO ouvinte activo tenta compreender o que o interlocutor v ou sente, p q ,procurando pr-se no seu lugar, tentando aperceber-se das suas necessidades, interesse, motivaes;

A d it i t i Apreender a situao por inteiro O ouvinte eficiente interpreta os sentimentos e as emoes do interlocutor, assim como os acontecimentos factuais;

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No interromperDeixar o interlocutor completar o seu pensamento ou ideia e s depois;

Colocar questesO ouvinte critico analisa o que ouve do interlocutor e coloca-lhes questes, procurando uma clarificao de ideias (compreenso) dando ao mesmoprocurando uma clarificao de ideias (compreenso), dando ao mesmo tempo informao ao outro que est a ser ouvido;

P f / f l Parafrasear / reformular Parafrasear significa dizer resumidamente o que o interlocutor disse com as nossa prprias palavras: o que acabou de dizer foi,,,,

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Construir a AssertividadeWeisinger

Falar na primeira pessoa;

Utilizar frases curtas e claras; Utilizar frases curtas e claras;

Separar factos das opinies (sentimentos mobilizados no momento);

Utilizar a crtica construtiva;

Procurar identificar os sentimentos do outro (empatizar)

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Padres de Comportamento Comunicacional

Auto expresso Defesa dos Defesa dos

P i

Auto-expresso Defesa dos direitos do prprio

Defesa dos direitos dos outros

No No NoPassivo

Agressivo

No No No

Sim Sim Nog ess o

Manipulador No Sim No

Assertivo Sim Sim Sim

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Comunicar AssertivamenteWeisinger

Exprimir os pontos de vista de uma forma clara,objectiva e directa, respeitando os direitos prprios eobjectiva e directa, respeitando os direitos prprios eos do outro;

Deixar espao para solues negociadas, quando osinteresses, necessidades e direitos das partes

l id t flitenvolvidas entram em conflito.

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Comportamento AssertivoWeisinger

Caractersticas Gerais

Afirmao das opinies; vontades e sentimentos prprios e Afirmao das opinies; vontades e sentimentos prprios esimultaneamente respeitar e promover as opinies, vontades esentimentos dos interlocutores;

Promoo da pr-actividade e auto-afirmao de todos os comunicadores em igualdade;

Rejeio de comportamentos de dominao, dependncia ou dissimulao;

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3. Auto-motivar-se





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5 - Conscincia Social (eficcia nas relaes interpessoais)GolemanGoleman

WeisingerWeisinger

Desenvolver competncias Desenvolver competncias interpessoaisinterpessoais

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WeisingerWeisinger

Conscincia Social (eficcia nas relaes interpessoais)Goleman

uma competncia social relativa capacidade de induzir respostas uma competncia social relativa capacidade de induzir respostas

Influncia exercer tcticas eficazes de persuaso;

Comunicao Escutar activamente e enviar mensagens convincentes;

G t d flit N i l d d Gesto de conflitos Negociar e resolver desacordos;

Liderana Inspirar e guiar grupos e pessoas;

Mudana Implementar e gerir processos de mudana;

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EFICCIA NAS RELAES INTERPESSOAISGoleman

Criar Laos Cultivar relaes instrumentais;

Colaborao e Cooperao Trabalhar com outros para objectivos comuns;objectivos comuns;

Capacidades de equipa Criar sinergias de grupo naCapacidades de equipa Criar sinergias de grupo na prossecuo de objectivos colectivos;

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Ajudar os outros a ajudarem-seWeisinger

Uma Organizao um sistema integrado que depende da qualidade das relaes entre os indivduos que a compem;

Cada desempenho individual afecta a organizao no seu todo;

Por isso to importante darmos o melhor de ns, como ajudar os outros a darem o melhor de si prprios;outros a darem o melhor de si prprios;

No contexto da IE, significa ajudar os outros a:Gerir as suas emoes;- Gerir as suas emoes;

- Comunicar eficazmente;- Resolver problemas e gerir conflitos;

- Estarem motivados

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Estarem motivados.

R fl Fi i Contrariamente ao QI, o QE advm das competncias emocionais quem

Reflexes Finais:

podem de facto ser apreendidas e cultivadas, no um processo fcil,leva tempo, e acima de tudo, requer dedicao.

Os lderes mais eficazes, tem altos padres de competnciasemocionais, sabendo alternar de maneira flexvel os estilos de liderana,conforme necessrio;

O desafio da liderana com

INTELIGNCIA EMOCIONALINTELIGNCIA EMOCIONAL

comea agoracomea agora

Paulo Quinta

A recompensa grandeA recompensa grande. Aqueles que se tornam os lderes os protagonistas solderes, os protagonistas, so os que tm fortes competncias de IE."competncias de IE.

Daniel Goleman, Ph.D.F d dFundador,

Emotional Intelligence Services

Paulo Quinta

O DESAFIO DA LIDERANA

Instituto Superior Tcnico

2009

FIMFIMRecursos HumanosMotivao

tica

Comunicao

Gesto de Stress

Comunicao

Gesto de Stress

Tomada de Deciso

Inteligncia Emocional

Paulo QuintaFORMAO AO LONGO DA VIDA

QUESTES FUNDAMENTAIS A SABER

Em que consiste a liderana com Inteligncia Emocional?

Qual a base cientfica em que se fundamenta a importncia da IE?

Em que consiste a liderana com Inteligncia Emocional?

O que so lderes Ressonantes e lderes Dissonantes?

O que o Estado de Fluxo? O que o Estado de Fluxo? Que estilos de liderana se identificam com a liderana com IE? Qual o melhor estilo de liderana preconizado pela IE? p p

Identifique as principais competncias emocionais do ultimo modelo de Daniel Goleman?

Paulo Quinta

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indivduouma especial

conceitos integradores