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INTELLIGENT OPERATIONSAndare oltre i confini del business

2 ANDARE OLTRE I CONFINI DEL BUSINESS

EXECUTIVE SUMMARYNel mondo di oggi sempre più complesso e in evoluzione, i cambiamenti si verificano rapidamente, spesso senza preavviso e in modalità difficilmente prevedibili.

Si stanno affacciando sulla scena nuovi e sempre più agguerriti concorrenti che sfidano posizioni di mercato consolidate e sfumano i tradizionali confini dei settori di mercato. Le aspettative dei clienti aumentano costantemente ed in modo trasversale rispetto agli stakeholder dell’azienda, i fornitori, i partner ed i dipendenti.

Queste tendenze stanno rapidamente convergendo e trasformeranno rapidamente le best practice di oggi nelle sfide di domani. Per migliorare le proprie performance, le aziende si sono sempre affidate a fattori quali ottimizzazione dei processi, riduzione dei costi e prevedibilità. Ma queste strategie non sono più adeguate per mantenere la posizione di mercato e per prepararsi ad una nuova generazione di clienti finali. Per sopravvivere e crescere oggi e in futuro, le aziende devono essere in grado di rispondere rapidamente, con intelligenza, intuizione e solidità—ai cambiamenti nel panorama della concorrenza e dei clienti. Agilità, flessibilità e reattività sono ora le chiavi per migliorare e ottimizzare la customer experience e migliorare i risultati economici.

Questo nuovo contesto ha enormi implicazioni per le business operations delle aziende che dovranno apportare cambiamenti radicali, modificare le attività trasformandole in un motore di business intelligence e sviluppare le necessarie capacità per potersi affermare. Che tipo di cambiamenti? HfS ha intervistato 460 clienti1 in tutto il mondo per scoprire cosa pensano i senior operations executive e come le aziende si stanno preparando per operare con successo in futuro.

La ricerca indica chiaramente che il futuro appartiene alle organizzazioni che sapranno adottare un paradigma di Intelligent Operations in grado di offrire una visione a 360 gradi delle proprie attività, rendendo i processi decisionali più rapidi e guidati dagli insight. Queste organizzazioni faranno leva sui talenti, sui dati e sulla business intelligence per trasformare i propri processi e infondere la necessaria agilità e reattività per battere la concorrenza e stare al passo con le aspettative sempre crescenti dei clienti. Questo studio, supportato da Accenture, mette in luce le componenti fondamentali delle Intelligent Operations sullo sfondo delle sfide aziendali esistenti ed emergenti.

1 Consultare le sezioni “Metodologia della ricerca” e “Dati demografici dello studio” a pagina 5 per maggiori dettagli.


PRINCIPALI RISULTATI:La trasformazione digitale, il boom dei dati e la customer experience2 sono le forze trainanti necessarie per trasformare il modo in cui operano le aziende e per adottare le Intelligent Operations.

• Circa l’80% delle organizzazioni è preoccupata della disruption e della minaccia competitiva, specialmente da parte dei nuovi player, esperti digitali.

• I dati si stanno rapidamente trasformando da componente secondaria a chiave per le attività e per ottenere i vantaggi competitivi. Tuttavia, circa l’80% degli intervistati ritiene che il 50%-90% dei propri dati siano dati non strutturati. Inoltre, i dati provengono da una varietà di fonti, tra cui dati primari proprietari, dati cooperativi secondari e dati di terze parti, oltre a enormi quantità di dati che sono parte dei processi interni. Le aziende hanno bisogno di un cambiamento di mentalità per diventare più data-centriche e massimizzare e monetizzare tutte queste tipologie di dati.

• Una solida strategia di customer experience è il driver più importante per l’agilità operativa. Ma quasi il 50% delle imprese afferma che il proprio back office non è al passo con i requisiti del front office, mentre è in atto l’evoluzione verso OneOfficeTM che sostituirà le funzioni in silos di front, middle e back office con processi e funzionalità digitali continui.

Il futuro appartiene alle organizzazioni che sfruttano le Intelligent Operations: quelle che utilizzano le diverse tipologie di dati, basandosi sull’Applied Intelligence e sull’ingegno umano per potenziare processi in tempo reale, la customer experience e i risultati di business.

Facendo leva sulle Intelligent Operations, un’azienda può diventare più flessibile, agile e reattiva; creare valore più velocemente e ottenere vantaggi competitivi sostenibili.

Le Intelligent Operations si basano su cinque principi fondamentali, riuniti in un approccio as-a-Service dial-up o dial-down per la trasformazione dei processi aziendali. Le Intelligent Operations forniscono l’agilità, la flessibilità e la capacità di risposta di cui le aziende hanno bisogno per muoversi velocemente verso il cambiamento e seguire una nuova direzione con sicurezza.

2 La customer experience si riferisce all’esperienza complessiva di coinvolgimento di tutti gli stakeholder di un’azienda, inclusi clienti finali, fornitori, partner e dipendenti.

EXECUTIVE SUMMARY


I CINQUE PRINCIPI FONDAMENTALI DELLE INTELLIGENT OPERATIONS 1. Talento innovativo. La spinta imprenditoriale, la creatività e la capacità di collaborare sono le tre principali aree di focus del talento per le organizzazioni. I talenti del futuro dovranno individuare soluzioni creative ai problemi dell’azienda oltre che fornire una solida competenza digitale, operativa e di dominio. Per soddisfare queste esigenze la funzione HR delle aziende dovrà essere molto più agile e adottare un approccio più flessibile all’assunzione, attingendo a piene mani dal talent marketplace.

2. L’importanza dei dati. Quasi il 90% delle organizzazioni ritiene che le decisioni basate sui dati saranno fondamentali per generare insight sui clienti. Le aziende devono sfruttare i dati strutturati e non strutturati provenienti da diverse fonti interne ed esterne per trasformarli in insight che i talenti utilizzeranno per migliorare i risultati. A tale scopo più dell’85% delle imprese sta sviluppando una strategia basata sull’aggregazione dei dati, i data lake o la data curation, nonché meccanismi per trasformare i dati in insight e quindi in azione.

3. Applied Intelligence. Quasi il 90% delle organizzazioni ritiene che la “Tripla A”—Automazione, Analytics e Artificial Intelligence—diverrà il Sacro Graal della trasformazione aziendale e dei relativi processi. Per utilizzare efficacemente questi potenti strumenti le aziende hanno bisogno di talenti che abbiano una profonda comprensione dei temi che si stanno affrontando; è quindi fondamentale incrementare il talento con la giusta combinazione di persone, connettività e tecnologie.

4. La potenza del cloud. Oltre il 90% delle aziende intervistate prevede l’adozione di servizi digitali plug-and-play in un contesto di sicurezza olistica a livello enterprise, oggi possibile sfruttando la potenza dell’infrastruttura cloud. Investire sul cloud, tuttavia, richiederà sforzi notevoli per sostituire o modernizzare i sistemi legacy. Riconoscendo questa situazione, il 25% degli intervistati ha dichiarato di aver completato la sostituzione o la modernizzazione dei sistemi preesistenti e un altro 42% ha affermato di avere piani concreti a tale scopo.

5. Ecosistema di partnership intelligenti. Oltre il 90% delle aziende ritiene necessario collaborare a stretto contatto con l’ecosistema dei partner per sfruttare le opportunità del mercato. Ad esempio, le organizzazioni del futuro svilupperanno relazioni simbiotiche con start-up, università, fornitori di tecnologia e operatori di piattaforme per raggiungere i loro obiettivi. Allo stesso modo, i tradizionali fornitori di servizi aziendali hanno intensificato la collaborazione con le imprese secondo un modello di partnership vero e proprio che massimizza la spinta verso l’innovazione.

EXECUTIVE SUMMARY


Direttive indirizzate alla crescita che provengano dal Top Management hanno maggiori probabilità di innescare la trasformazione all’interno dell’organizzazione. Le imprese prevedono una crescita media dei ricavi di circa il 21% in tre anni, ma nello stesso periodo intendono anche ridurre i costi operativi di circa il 22%. Per le imprese questo significa camminare sul filo del rasoio: bilanciare le priorità per migliorare la customer experience e stare al passo con i disruptor, migliorando al tempo stesso la produttività.

Questi obiettivi possono essere raggiunti solo con un cambiamento radicale dei modelli operativi di business. Da dove vuoi iniziare?

EXECUTIVE SUMMARY


SOMMARIO Executive summary 2

Le aziende affrontano nuove sfide ed esigenze 7

Boom dei dati, trasformazione digitale e customer experience favoriscono l’adozione delle intelligent operations 10

I cinque fondamentali delle intelligent operations 16 #1: Talento innovativo 17

#2: L’importanza dei dati 21

#3: Applied Intelligence 23

#4: Sfruttare la potenza del Cloud 26

#5: Ecosistema di partnership intelligenti 29

Conclusioni: La crescita favorisce il risparmio sui costi nel processo di trasformazione 30

La tua azienda è pronta per il futuro? 32

Metodologia della ricerca 34

Gli autori 35


LE AZIENDE AFFRONTANO NUOVE SFIDE ED ESIGENZE

Oggi le aziende devono affrontare una serie di sfide importanti che rendono sempre più difficile la competitività e la crescita. Per gli intervistati dal sondaggio, generare nuove opportunità di business—ovvero far crescere il fatturato—è una sfida impegnativa quanto aumentare la redditività. Oltre alla pressione per rimanere competitivi, incrementare la produttività e migliorare la customer experience (vedi Evidenza 1).

Evidenza 1: Le cinque sfide principali affrontate dalle aziende oggi

Quali sono le principali sfide che la tua azienda sta affrontando attualmente? Indicare le prime tre in ordine di importanza.

Rank 1 Rank 2 Rank 3

5% 12% 21%

13% 18% 10%

14% 20% 8%

28% 9% 8%

25% 14% 6% 45%

45%

42%

41%

38%

Identificazione/ Generazione di nuovo business

Aumentare la redditività

Stare al passo con la concorrenza

Aumentare la produttività

Migliorare la customer experience

Fonte: Il futuro appartiene alle Intelligent Operations, 460 interviste, 2017, HfS Research e Accenture.

Generare nuovo business (crescita del fatturato) è importante quanto aumentare la redditività (miglioramento dei risultati economici)

Gestire le pressioni della concorrenza è altrettanto importante che aumentare la produttività



Queste sfide hanno cambiato in modo radicale le richieste rivolte alle aziende. La capacità di prendere decisioni predittive e guidate dai dati in tempo reale, di iper-personalizzare le interazioni con i clienti, di creare più esperienze digitali rispetto alla presenza fisica e di precedere o quanto meno stare al passo con i digital disruptor, sono considerati fattori con un impatto maggiore rispetto alla necessità di ridurre i costi (vedi Evidenza 2).

Evidenza 2: I principali fattori di spinta che influenzano la strategia aziendale

Quale dei seguenti fattori di spinta avrà un impatto importante sulla tua azienda?

36%

39%

41%

42%

44%

45%

51%

Riduzione dei costi attraverso l'automazione dei processi

Fonte: Il futuro appartiene alle Intelligent Operations, 460 interviste,2017, HfS Research e Accenture.

Interesse dell'organizzazione per le decisioni basate sui dati e capacità di adottarle.

Processo decisionale più predittivo basato su dati in tempo reale rapidamente accessibili in tutta l'organizzazione.

Micro targeting dei clienti/personalizzazione e iper-personalizzazione dei prodotti in funzione dei requisiti dei clienti

Contrasto alla minaccia rappresentata da concorrenti digitali

Scelta di esperienze digitali/online/virtuali e rinuncia alla presenza fisica

Costruzione di relazioni con l'ecosistema esterno e con i partner di settore per promuovere l'innovazione e la crescita

Le decisioni predittive basate sui dati in tempo reale sono i fattori di spinta n. 1 e n. 2 che incidono sul business

La capacità di sopravvivere alla trasformazione digitale è al 4° posto e la creazione di un ecosistema si colloca al 6°

I fattori relativi alla customer experience (iper-personalizzazione ed esperienza digitale) sono al n. 3 e n. 5

L’abbattimento dei costi attraverso l’automazione si classifica al 7° posto, sempre importante, ma meno rispetto alle decisioni basate sui dati, alla trasformazione digitale e alla customer experience

Il boom dei dati, la trasformazione digitale e la customer experience sono i fattori con il maggiore impatto sulle aziende



Insieme, questi risultati evidenziano tre elementi—boom dei dati, trasformazione digitale e customer experience, che oggi rappresentano i veri motori del business. Con un impatto che diventa sempre più esteso e potente, questi fattori di spinta impongono alle aziende di ripensare ciò che è veramente necessario affinché le loro attività sopravvivano e prosperino oggi e ottengano il successo in futuro, cosa che probabilmente diventerà solo più complessa.

BOOM DEI DATI, TRASFORMAZIONE DIGITALE E CUSTOMER EXPERIENCE FAVORISCONO L’ADOZIONE DELLE INTELLIGENT OPERATIONS


Boom dei dati. La capacità di prendere decisioni predittive e basate su dati in tempo reale sono i due principali fattori che influenzano le aziende oggi (vedi Evidenza 2). Per la maggior parte delle aziende prendere questo tipo di decisioni oggi è difficile: ogni grande azienda ha enormi quantità di dati che vengono spesso trascurate. Infatti per quasi l’80% degli intervistati il 50%-90% dei dati non è strutturato ed è inaccessibile (vedi Evidenza 3).

Evidenza 3: Il boom dei dati

Sei in grado di stimare la percentuale di dati strutturati e non strutturati della tua organizzazione?

9%

0%

40%

29%

20%

2%

0% / 100% 10% / 90% 25% / 75% 50% / 50% 75% / 25% 100% / 0%

Il 50%- 90% dei dati è non-strutturato per quasi l'80% delle organizzazioni

Fonte: Il futuro appartiene alle Intelligent Operations, 460interviste, 2017, HfS Research e Accenture.

Per dati non strutturati si intendono , ad esempio, immagini digitali, video, feed dei social media, contenuti web, scrittura a mano, schizzi e memo vocali che sono elementi comuni in qualsiasi organizzazione



Poiché i dati sono la nuova valuta, le aziende devono diventare più data-centriche. Il trasferimento di dati e conoscenze deve essere il fattore di spinta alla base dell’erogazione dei servizi. Le aziende devono non solo gestire i processi interni end-to-end e i dati operativi, ma anche esaminare i dati provenienti dall’ecosistema esterno. Questi dati eterogenei — le enormi quantità di dati spesso trascurate, incorporate nei processi interni, combinate con dati di terze parti ed esterni, fornitori, peer e Industry Cloud—offrono alle aziende l’opportunità di migliorare notevolmente la qualità e la velocità delle decisioni prese e il cambiamento di passo necessario per sopravvivere e operare con successo.

Questa considerazione sta influenzando gli investimenti. Tuttavia, le aziende non vedono la trasformazione digitale come una minaccia. Per una percentuale molto alta di intervistati le opportunità che questo fenomeno può fornire superano le minacce (vedi Allegati 4a e 4b). Infatti il 42% dei dirigenti ha dichiarato di vedere oggi più opportunità che minacce rispetto a due anni fa.

Trasformazione digitale. Circa l’80% delle organizzazioni teme la trasformazione, specialmente da parte dei nuovi player della digitalizzazione.



Evidenza 4a: La trasformazione digitale è diffusa, ma le opportunità superano le minacce

Quanto sei d’accordo o in disaccordo con le seguenti affermazioni?

Circa l’80% delle organizzazioni si preoccupa della trasformazione e della concorrenza, ma vede anche delle opportunità.

19%

32%

42%

46%

46%

12%

28%

17%

4%

6%

4%

42%

Pienamente d'accordo D'accordo Indifferente In disaccordo Fortemente in disaccordo

Il nostro livello di preoccupazione per la trasformazione e le minacce rappresentate dalla concorrenza sta orientando i nostri investimenti

Siamo molto preoccupati per il livello di trasformazione attualmente presente nel nostro mercato.

Oggi vediamo più opportunità che minacce rispetto a due anni fa


Solo il 19% “Pienamente d’accordo” è molto preoccupato per la trasformazione

Il 78% degli intervistati è preoccupato per la trasformazione e la concorrenza, ma l’84% degli intervistati vede più opportunità che minacce



I nuovi player digitali sono la minaccia principale rappresentata dalla concorrenza

Evidenza 4b: La trasformazione digitale è diffusa, ma le opportunità superano le minacce

Qual è la più grande fonte di minaccia della concorrenza per la tua organizzazione ora e nei prossimi due anni?

42%

20%

13%

nuovi player del mercato: digitali

concorrenti tradizionali

nuovi player del mercato: non digitali


I “pure player” digitali sono i più temuti (42%)

Customer experience. La customer experience fa riferimento all’esperienza complessiva di coinvolgimento di tutti gli stakeholder di un’azienda, inclusi clienti finali, fornitori, partner e dipendenti. La customer experience è diventata sempre più importante in quasi tutti i settori di mercato. Oggi le aziende innovative iniziano a pensare in termini di “customer experience proattiva”—progettando un’esperienza non basata su focus group ma allineata alle preferenze personali ricavate dall’interazione del cliente con l’azienda.

Secondo le aziende intervistate, la definizione di una strategia di customer experience è il fattore di spinta più significativo per una migliore agilità operativa (vedi Evidenza 5). La capacità di tenere il passo con i miglioramenti della customer experience, anticipare e comprendere le esigenze dei clienti, raccogliere i dati corretti, implementare un approccio self-service e il coinvolgimento dei social media stanno emergendo come priorità assolute della strategia di customer experience nell’era digitale.



Evidenza 5: L’importanza di una strategia di customer experience olistica

Quale delle seguenti azioni potrebbe produrre i miglioramenti più significativi per la tua azienda in termini di agilità operativa?

Formare i talenti interni sull'uso delle tecnologie digitali 11%

7%

Lavorare a stretto contatto con i service provider esistenti 16%

Investire nell'automazione e AI 17%

19%

27%

Sviluppare un programma specifico di gestione dei cambiamenti per riqualificare il personale


Progettare una strategia di Customer Engagement per i canali digitali e fisici

Utilizzare il design thinking per definire e raggiungere risultati di business

Una solida strategia di coinvolgimento del cliente è risultata essere il driver n. 1 per aumentare l’agilità operativa

Il design thinking, l’automazione e l’Artificial Intelligence si sono collocati rispettivamente al 2° e al 3° posto

Poiché le organizzazioni impiegano tempo ed energia per innovare il front office, necessitano del supporto di un back office agile e reattivo. Gli intervistati hanno tuttavia segnalato che la velocità di cambiamento del back office (F&A, risorse umane, supply chain) non è sufficiente per tenere il passo con le richieste della customer experience (vedere Evidenza 6). Oltre il 50% degli intervistati ha dichiarato che occorrono mesi o addirittura anni affinché le funzioni aziendali di supporto possano cambiare a fronte dell’evoluzione delle esigenze. I maggiori responsabili sono i processi interni a silos, che circa l’80% delle organizzazioni ha citato come ostacoli che impediscono il raggiungimento degli obiettivi aziendali.


Evidenza 6: Back office non allineato al front office –inerzia dilagante

Stimare l’entità del cambiamento nel processo aziendale all’interno di ciascuna di queste funzioni negli ultimi 18 mesi.

3 - Modesti cambiamenti, non sufficienti 2 - Lievi/Alcuni cambiamenti Nessun cambiamento

Supply Chain e Logistica

Finance & Accounting

HR/acquisizione del talento(Recruitment)

HR/sviluppo del talento

Assistenza clienti

Procurement

Vendite/CRM

Manutenzione e sviluppo di applicazioni IT

Marketing

24% 7% 4%Supporto dell'infrastruttura IT e della rete

24% 9% 3%

26% 9% 4%

27% 10% 5%

23% 13% 7%

26% 11% 6%

25% 12% 7%

25% 12% 9%

28% 15% 6%

26% 17% 6%


Il 45%-50% ha la percezione che le funzioni HR, F&A e di supply chain non siano al passo con i cambiamenti del front office

Le funzioni IT stanno andando meglio delle funzioni di back office tradizionali


Per migliorare il focus sul cliente finale, le aziende devono abbattere i silos esistenti tra front, middle e back office. Si sta aprendo un’era in cui conta solo OneOfficeTM—un ufficio unico e intelligente con processi continui e funzionalità digitali in grado di creare, abilitare e supportare la customer experience.

Da questi risultati è evidente che per avere successo in futuro le aziende dovranno ottenere dalle loro attività molto più di quanto accade oggi. Infatti il futuro appartiene alle organizzazioni che useranno le Intelligent Operations per abilitare processi decisionali di nuova generazione in tempo reale e conseguire risultati aziendali rivoluzionari. Mettendo al centro le Intelligent Operations, un’azienda può diventare più flessibile, agile e reattiva; creare valore più velocemente e ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.


I CINQUE FONDAMENTALI DELLE INTELLIGENT OPERATIONS

Cosa definisce le Intelligent Operations?

I principi fondamentali sono cinque: talento innovativo; importanza dei dati; Applied Intelligence; sfruttare la potenza del cloud e un ecosistema di partnership intelligenti (vedi Evidenza 7). Se combinati, questi cinque elementi essenziali possono favorire il cambio di passo necessario e la trasformazione duratura dei processi aziendali per essere competitivi oggi e in futuro.

Evidenza 7: I cinque principi fondamentali delle Intelligent Operations

RISULTATI AZIENDALI SUPERIORI


Processi decisionali di nuova generazione in tempo reale e risultati aziendali rivoluzionari

APPLIEDINTELLIGENCE

L'ecosistema determina una serie di competenze complementari e nuove

tecnologie per promuovere l'innovazione.

Automazione, Smart Analytics e

Artificial Intelligence possono contribuire

a trasformare le attività aziendali.

Le organizzazioni hanno bisogno di talento creativo e imprenditoriale che conosca le tecnologie digitali, il settore e le priorità delle funzioni aziendali.

Il Cloud riunisce tutti gli elementi delle Intelligent Operations integrando dati diversi tra le varie piattaforme in un ambiente sicuro.

SFRUTTARE LA POTENZA DEL CLOUD

Dati strutturati e non strutturati degli ecosistemi interni ed esterni sono la spina dorsale di insight rivoluzionari.

L’IMPORTANZA DEI DATI

RISULTATI AZIENDALI SUPERIORI

TALENTO INNOVATIVO ECOSISTEMA DI

PARTNERSHIP INTELLIGENTI


#1 TALENTO INNOVATIVO

L’innovazione non riguarda solo le tecnologie—piattaforme, algoritmi e strumenti non funzionano da soli. Le organizzazioni non possono operare una vera trasformazione senza avvalersi delle migliori competenze di dominio del settore.

Per ottenere il massimo dai dati e dalla tecnologia, è richiesto un talento creativo e imprenditoriale che conosca le tecnologie digitali, il settore e le priorità delle funzioni aziendali (vedi Evidenza 9).

Storicamente il delivery dei servizi per i processi aziendali è stato dominato da una mentalità focalizzata su temi operativi. In futuro, anziché garantire la stabilità dei processi giorno per giorno, il talento utilizzerà l’automazione, gli Analytics e l’Artificial Intelligence per concentrarsi sulle opportunità di crescita e sull’innovazione ed eliminare i problemi quando si presentano. In altre parole, le aziende devono bilanciare il bisogno di competenze trasversali e di pensiero logico—il cambiamento più importante per i lavori del futuro—con la continua necessità di solide competenze operative e digitali tra cui Analytics, Artificial Intelligence, tecnologia di automazione, Machine Learning, Cloud e sicurezza.

Tuttavia, l’Evidenza 8 e l’Evidenza 9 evidenziano un paradosso della filosofia aziendale quando si tratta di talento. Il 55% delle organizzazioni considera una barriera importante la mancanza di competenze rilevanti in termini di data Analytics, Artificial Intelligence e Machine Learning (vedi Evidenza 8). Tuttavia, la conoscenza del digitale, del Cloud, dell’automazione e Artificial Intelligence si è posizionata all’ultimo posto quando è stato chiesto di indicare i principali requisiti che la forza lavoro deve possedere (vedi Evidenza 9). Ciò implica il fatto che le aziende sottovalutano l’importanza di queste competenze nei loro pool di talenti.


TALENTO INNOVATIVO

Evidenza 8: La mancanza di talento sta impedendo alle organizzazioni di raggiungere gli obiettivi aziendali

In che misura le seguenti barriere impediscono alla tua organizzazione di raggiungere gli obiettivi aziendali?

5 delle 10 barriere principali sono correlate al talento

19% 35%

19% 37%

26% 30%

22% 37% 59%

56%

56%

55%

55%

54%

54%

54%

53%

50%

47%

20% 35%

20% 35%

23% 31%

20% 34%

22% 31%

20% 30%

20% 27%

High 4 Fonte: Il futuro appartiene alle Intelligent Operations, 460 interviste, 2017, HfS Research e Accenture.

Timore del cambiamento o incapacità di cambiare

Mancanza di talento esperto dei modelli di business digitali

Mancanza di investimenti a lungo termine

Revisione dei processi e delle tecnologie legacy

Mancanza di obiettivi aziendali chiaramente definiti

I partner dell'ecosistema esterno non possiedono le capacità necessarie

Processi interni con struttura a silos

Mancanza di leadership digitale/trasformativa

Azioni o priorità a breve termine che impediscono il cambiamento a lungo termine

Mancanza di competenze IT rilevanti (ad es. cloud, automazione)

Mancanza di competenze rilevanti su Data Analytics, Artificial Intelligence e Machine Learning

Il 59% degli intervistati indica la mancanza di adattabilità come una barriera fondamentale al raggiungimento degli obiettivi aziendali

Il 55% degli intervistati indica la mancanza di competenze rilevanti in termini di Data Analytics, Artificial Intelligence e Machine Learning

Il 54% degli intervistati indica la mancanza di leadership digitale/trasformativa 1

Il 56% degli intervistati indica la “mancanza di talento che conosca il digitale” come una barriera fondamentale

Il 54% degli intervistati indica la mancanza di competenze rilevanti in materia di Cloud e automazione


Evidenza 9: L’era della forza lavoro innovativa è alle porte

Quali sono i tre principali requisiti della forza lavoro necessari oggi?


Primo Secondo Terzo

18% 22% 10% 50%

32% 9% 5% 46%

6% 14% 21% 41%

10% 13% 11% 34%

10% 13% 8% 31%

14% 9% 5% 28%

6% 12%

Spirito creativo e imprenditoriale, curiosità per l'innovazione

Ricerca di nuove modalità di collaborazione attraverso l'ecosistema dei servizi

Abilità commerciale (bilanciare le decisioni che riguardano processi, tecnologie e innovazione con i costi)

Visione e capacità di favorire il cambiamento

Capacità di influenzare i dirigenti senior

Definizione dei risultati aziendali

Comprensione dei processi aziendali e uso dell'automazione e dell’Artificial Intelligence per migliorare le performance aziendali

La mentalità imprenditoriale, la creatività e la capacità di collaborare sono le principali aree di focus del talento.

Un altro paradosso: Oltre il 55% degli intervistati lamenta la mancanza di talento che conosca e comprenda il mondo digitale, così come la mancanza di competenze relative ad Artificial Intelligence, Machine Learning e Data Analytics (vedi Evidenza 8). Allo stesso tempo, quasi la metà ritiene che l’acquisizione di talento da parte delle HR non sia al passo con le esigenze aziendali (vedi Evidenza 6). Ciò lascia intendere che le problematiche relative al talento non ricevono l’attenzione necessaria per portare all’interno dell’azienda competenze cruciali.

TALENTO INNOVATIVO


Per creare la base dei talenti che sarà necessaria in futuro, le aziende devono disporre di processi HR e procedure di assunzione e partnership strategiche agili per sfruttare le risorse dell’ecosistema dei servizi. Ad esempio, il talento imprenditoriale e digitale emergerà dalla gig economy. Per capitalizzare queste competenze, le aziende dovranno adattarsi a una forza lavoro on demand. L’esistenza di piattaforme che consentono una maggiore liquidità della forza lavoro, permette di riunire velocemente team distribuiti per il completamento di progetti e poi scioglierli. Anche i partner dell’ecosistema possono avere un ruolo nel fornire capacità e competenze chiave quando necessario.

Grazie a questa flessibilità le aziende sono in grado di passare a un modello che permette di gestire l’organizzazione considerandola meno come una gerarchia di processi aziendali statici e più come un mercato aperto del talento. Le imprese acquisiscono la capacità di cercare rapidamente al loro interno o di rivolgersi al mercato del lavoro esterno e ai partner per soddisfare la richiesta di competenze. Questo non solo aumenta l’efficienza, ma consente anche alle aziende di cambiare rapidamente e di innovare seguendo modalità non possibili in precedenza.

TALENTO INNOVATIVO

#2 L’IMPORTANZA DEI DATI


I dati sono la spina dorsale, la base, delle Intelligent Operations. Se collegati e analizzati in modo corretto, i dati strutturati e non strutturati all’interno di ecosistemi interni ed esterni forniscono gli insight rivoluzionari di cui le aziende hanno bisogno per migliorare le performance. Infatti oltre il 90% degli intervistati ritiene che le decisioni basate sui dati saranno utili per raggiungere gli obiettivi aziendali (vedere Evidenza 10).

Ma sfruttare i dati rimane una sfida per la maggior parte delle aziende. Ad esempio, quando si attiva il percorso per ottimizzare o automatizzare un processo, un’azienda spesso si rende conto di quante scritte a mano poco leggibili non vengono acquisite dallo strumento OCR, o del volume di moduli, PDF e immagini non standard coinvolti nei processi odierni. In oltre l’80% delle organizzazioni intervistate, il 50%-90% di questi dati non strutturati non viene utilizzato (vedi Evidenza 3). I dati esterni —provenienti ad esempio da fornitori, altre parti, social media e Industry Cloud —aggiungono ulteriore volume, complessità ed eterogeneità dei dati che le aziende potrebbero estrarre per creare processi più lineari e generare insight rivoluzionari.

Evidenza 10: Il boom dei dati

Sei in grado di stimare la percentuale di dati strutturati e non strutturati della tua organizzazione?

28%

42%

22%

6% 3%

Data lakes25%

Aggregazione/ingestione dei dati61%

Data curation13%

Alto432Basso Altro 1%

Quanto ritieni saranno importanti le decisioni basate sui dati per il raggiungimento degli obiettivi aziendali della tua organizzazione?

Quale delle seguenti opzioni descrive meglio la strategia principale di gestione dati della tua organizzazione?


Il 92% degli intervistati assegna alle decisioni basate sui dati che consentono di raggiungere gli obiettivi aziendali un punteggio pari o superiore a 3 su una scala di 5 punti

Il 99% degli intervistati sta considerando l’aggregazione dei dati, i data lake o la data curation come strategia principale per la gestione dei dati

L’aggregazione/ingestione è la principale strategia di gestione dei dati (61% degli intervistati)


Data l’importanza primaria che i dati rivestono per le Intelligent Operations, le organizzazioni necessitano di una solida strategia che consenta loro di sfruttare al meglio i diversi tipi di dati a cui hanno accesso, sia interni che esterni, strutturati e non strutturati Questa esigenza viene riconosciuta dalla stragrande maggioranza delle aziende incluse nella ricerca. Il 99% sta sviluppando una strategia attorno a tre pilastri principali della gestione dei dati (vedi Evidenza 10):

• Aggregazione dei dati provenienti da diverse basedati con l’obiettivo di preparare set di dati combinati per generare insight rilevanti

• Data lake per archiviare i dati nel loro formato nativo in un singolo data store. I data lake consentono di archiviare i dati strutturati e non strutturati nell’azienda e renderli fruibili in modo che possano essere utilizzati per attività di reporting, visualizzazione, analisi e Machine Learning

• Data curation per organizzare, integrare e presentare i dati raccolti da varie fonti in modo che il loro valore sia mantenuto e migliorato nel tempo

I dati sono pronti a diventare in futuro la vera linfa vitale—e la valuta—delle organizzazioni. Quelle in grado di gestire il volume, la velocità e la variabilità dei dati saranno meglio posizionate per operare con successo.

L’IMPORTANZA DEI DATI

#3 APPLIED INTELLIGENCE


All’inizio dell’anno HfS ha indicato una tripletta di fattori “A”: Robotic Automation, Smart Analytics e Artificial intelligence per fornire ai clienti una descrizione chiara e precisa degli agenti di cambiamento, affinché possano ottimizzare, rinnovare o trasformare le attività aziendali. Se da un lato ciascun elemento della tripletta ha una proposizione di valore distinta (l’automazione robotica favorisce l’efficienza, gli Smart Analytics migliorano il processo decisionale e l’AI può risolvere i problemi aziendali), dall’altro sono sempre più convergenti. Ad esempio, gli Smart Analytics sfruttano in misura sempre maggiore gli strumenti di Artificial intelligence, come il Natural Language Processing, per eseguire analisi basate sulla ricerca; le reti neurali per esplorare i dati e gli algoritmi del Machine Learning per costruire modelli predittivi. Consideriamo i due esempi seguenti:

• Il consulente di un istituto finanziario sviluppa modelli predittivi che sfruttano set di dati anonimizzati provenienti da carte di credito per estrapolare le performance dei brand del settore retail. Le tecniche NLP sono spesso necessarie per estrarre automaticamente dati e relazioni, partendo dalle brevi descrizioni associate a ciascun riepilogo delle transazioni effettuate con la carta di credito.

• I revisori stanno sviluppando modelli predittivi per valutare il comportamento delle presentazioni di registrazioni contabili. Essi si basano sulle informazioni contestuali per identificare potenziali deviazioni dalla norma per quanto riguarda chi, dove, quando, cosa e come viene preparata e inviata la registrazione contabile. I dati associati all’invio delle registrazioni contabili possono includere e-mail, giustificativi, informazioni di login e dell’organizzazione e informazioni relative ai social network.


Infatti il Sacro Graal della trasformazione dell’azienda e dei suoi processi si colloca all’intersezione di automazione, Analytics e Artificial Intelligence. Gli intervistati concordano: oltre il 90% delle aziende intervistate ritiene che l’automazione e l’Artificial Intelligence saranno utili per raggiungere gli obiettivi aziendali (vedi Evidenza 11). Ci aspettiamo inoltre un’espansione di questa tripletta nel tempo, quando altri agenti emergenti come le Distributed Ledger Technologies (DLT) —comunemente chiamate blockchain—e Internet of Things (IoT) matureranno e si intersecheranno con i tre fattori qui descritti.

Evidenza 11: Applied Intelligence

Quanto ritieni sia importante l’applicazione dell’Automation/dell’ Artificial Intelligence per consentire alla tua organizzazione di raggiungere gli obiettivi prefissati?

Alto 432Basso

1%

20%

41%

28%

10%


L’89% degli intervistati assegna all’automazione e all’AI un punteggio pari o superiore a 3 su una scala di 5 punti in termini di importanza nel raggiungimento dei risultati di business

APPLIED INTELLIGENCE


Evidenza 11: Applied Intelligence

La tripletta HfS di fattori “A”: Automation, Analytics e Artificial Intelligence

È anche importante notare che la trasformazione attraverso questa tripletta di fattori non può essere lineare senza un punto di partenza definito. Non è necessario partire dall’automation di base e quindi passare all’Automation avanzata fondata sull’Artificial Intelligence. Le aziende possono iniziare in qualunque punto utilizzando questa tripletta di strumenti. Tuttavia, indipendentemente da dove inizia, un’azienda deve avere una chiara comprensione del problema che sta cercando di risolvere e quindi applicare la giusta combinazione di strumenti per trovare la soluzione. Ciò richiede un talento innovativo con una prospettiva aziendale acuta e la conoscenza degli strumenti da utilizzare, quando e come. In altre parole, proprio come scagliarsi contro un problema non lo risolve, implementare software senza tener conto dei servizi associati non favorirà la trasformazione—indipendentemente da quanto avanzata sia la tecnologia.

Robotic Process Automation (RPA)

Artificial Intelligence

Smart Analytics


• Aumenta l'efficienza/la produttività • Principalmente dati strutturati • Richiede l'intervento umano per compiti intensivi di valutazione e per apportare modifiche/miglioramenti • Non intrusiva per ’IT legacy, user-friendly

• Migliorano il processo decisionale • Dati strutturati e non strutturati • Le persone prendono le decisioni finali sulla base di insight e suggerimenti che migliorano/aumentano nel tempo • Capacità di percepire, comprendere, adattare e suggerire

• Risolve i problemi aziendali • Dati strutturati e non strutturati • Le persone vengono coinvolte solo nella definizione di obiettivi e nella formazione iniziale • Combinazione di ragionamento, conoscenza, pianificazione, apprendi mento, elaborazione del linguaggio naturale e/o percezione

il Sacro Graal della trasformazione aziendale

APPLIED INTELLIGENCE

#4 SFRUTTARE LA POTENZA DEL CLOUD


Per il 49% degli intervistati, in tutte le funzioni aziendali è presente oltre il 50% di tecnologia legacy.

Il Cloud è l’enabler e la base che unisce tutti gli elementi delle Intelligent Operations. Facilita una migliore integrazione di diversi dati e può essere scalato in funzione delle esigenze. L’Industry Cloud agevola l’integrazione degli insight tra piattaforme industriali e applicative basate su Cloud per offrire ancora più potenza alle aziende nel passaggio a un ambiente as-a-Service.

Un esempio di questo tipo di ambiente è la possibilità di accedere a servizi digitali plug-and-play con un livello di sicurezza di tipo enterprise—qualcosa che si aspetta oltre il 90% degli intervistati (vedi Evidenza12). Tuttavia, un collo di bottiglia cruciale ostacola le aziende nell’adozione del Cloud: per il 49% degli intervistati, in tutte le funzioni aziendali è presente oltre il 50% di tecnologia legacy, il che rappresenta un investimento importante. La convinzione di avere un certo grado di “debito tecnologico” da ripagare frena molte aziende dall’usufruire della potenza del Cloud.


Evidenza12: L’esigenza di servizi digitali plug-and-play sicuri

Quale impatto avrebbero la sicurezza olistica e i servizi digitali plug-and-play sulla capacità di un’organizzazione di operare in tempo reale, se queste funzionalità fossero attive già adesso?

29%

40%

26%

6% 2%

Servizi digitali plug-and-play Sicurezza olistica

26%

44%

22%

6%3%

4 3 2 Basso Alto


Allo stesso tempo il 91% degli intervistati attribuisce alla sicurezza olistica un punteggio pari o superiore a 3 su una scala di 5 punti in termini di importanza

Il 93% degli intervistati assegna ai servizi digitali plug-and-play un punteggio pari o superiore a 3 su una scala di 5 punti per quanto riguarda la capacità di favorire l’agilità organizzativa

La buona notizia è che le aziende stanno cercando di sostituire o modernizzare la loro tecnologia legacy. Un quarto ha infatti già completato la sostituzione o la modernizzazione dei sistemi preesistenti e un altro 42% ha piani concreti a tale scopo (vedi Evidenza 13). Le aziende lungimiranti si rendono conto che molti investimenti passati in piattaforme e servizi tecnologici sono diventati ridondanti in virtù della disponibilità di offerte as-a-Service che eliminano la necessità di grandi investimenti in tecnologia nel futuro.



Evidenza 13: Piani per sostituire i sistemi legacy

Avete in atto piani concreti per sostituire o modernizzare i sistemi legacy?


25%

Già completato

42%

Sì

30%

No

2%

Non so

Il 25% degli intervistati ha già completato i propri piani per sostituire o modernizzare i sistemi legacy

Il 42% degli intervistati ha in programma di sostituire o modernizzare i sistemi legacy

Sfruttando la potenza del Cloud, le aziende possono ottenere vantaggi significativi in termini di costi e time-to-market in un ambiente sicuro—e non essere rallentate da una tecnologia tradizionale.



#5 ECOSISTEMA DI PARTNERSHIP INTELLIGENTI

Oltre il 90% degli intervistati ritiene che lavorare a stretto contatto con i partner sarà importante per raggiungere gli obiettivi aziendali (vedi Evidenza 14). Per quasi la metà degli intervistati individuare nuovi metodi di collaborazione all’interno dell’ecosistema è uno dei tre maggiori requisiti del talento (vedi Evidenza 9)—cosa per nulla sorprendente, vista la penuria di talento innovativo. Le imprese di successo del futuro dovranno sviluppare relazioni simbiotiche in tutto l’ecosistema per sfruttare le opportunità di mercato e raggiungere i propri obiettivi. E sempre più frequentemente interagiranno con un ecosistema che si sta espandendo fino a includere startup, università, technology provider e operatori di piattaforme.

Le aziende intelligenti si rendono conto di non poter fare tutto per tutti. Si affideranno alle partnership per aggiungere capacità complementari, più dati e dati maggiormente diversificati, che promuovono l’evoluzione continua - anziché miglioramenti una tantum focalizzati sul progetto - e favoriscono l’innovazione.

Ciò implica anche che i modelli legacy di erogazione dei servizi passino in secondo piano rispetto alle partnership vere e proprie con i fornitori di servizi. L’erogazione di servizi esterni non può avere un modello a “black box” come nel passato. Tecnologie come l’RPA e la crescente quantità di dati strutturati generati dal maggiore utilizzo dei processi digitali stanno riportando le leve di comando nelle mani dei leader operativi. I contratti e i KPI non sono al passo con il ritmo del cambiamento; le misure e le metriche tradizionali devono essere aggiornate per rispecchiare i risultati che le aziende stanno cercando di ottenere. Per iniziare occorre allontanarsi dai modelli basati sulla forza lavoro. I servizi dovranno essere maggiormente focalizzati sulle best practice e su risultati specifici e forniti attraverso un ecosistema. In altre parole, un approccio di partnership per la delivery dei servizi sarà la base per il successo futuro.

Evidenza 14: Il ruolo di un ecosistema intelligente

Quanto ritieni sia importante lavorare in stretta collaborazione con i partner dell’ecosistema per aiutare la tua organizzazione a raggiungere gli obiettivi aziendali?

26%

42%

23%

6% 2%

Alto 4 3 2 Basso



CONCLUSIONI: LA CRESCITA FAVORISCE IL RISPARMIO SUI COSTI NEL PROCESSO DI TRASFORMAZIONE

La riduzione dei costi, da sola, non basta più a garantire il successo; favorire la crescita del fatturato è diventato altrettanto importante se non di più (vedi Evidenza 15). In effetti gli intervistati suggeriscono che mentre prevedono una riduzione media dei costi operativi di circa il 22% in tre anni, nello stesso periodo puntano a una crescita dei ricavi di quasi il 21% (vedi Evidenza 16).

Evidenza 15: Meccanismi di attivazione della trasformazione operativa

Quale dei seguenti eventi o azioni è più probabile che possa innescare un’importante trasformazione operativa all’interno della tua organizzazione?

3%

4%

5%

12%

14%

17%

20%

24%

1%Non intendiamo apportare modifiche significative alle attività nel prossimo futuro

Opposizione degli analisti agli investimenti/mancanza di fiducia dei mercati

Trasformazione della competitività/perdita della quota di mercato

Cambio di leadership

Direttiva aziendale top-down per promuovere il coinvolgimento dei clienti finali

Un contratto esistente per servizi gestiti/outsourcing è in attesa di rinnovo

Ingresso in un nuovo mercato o lancio di un nuovo prodotto

Direttiva aziendale top-down per ridurre i costi

Direttiva top-down per favorire la crescita



Evidenza 16: Il caso aziendale per la trasformazione

Quale condizione finanziaria ti aspetteresti di raggiungere per giustificare il passaggio a un modello operativo più agile e in tempo reale nell’arco di tre anni?


5%

17%

28%

25%

15%

8%

Risparmio sui costi in 3 anni Crescita dei ricavi in 3 anni

Media: 21%

5%

21%

27%

22%

14%

6%

Media: 22.5%

<5% 5-9% 10-19% 20-29% 30-49% >50%

In media gli intervistati prevedono un impatto sui costi del 22% e sui ricavi del 21% nell’arco di tre anni a seguito di iniziative di trasformazione

Il profilo dei risparmi sui costi e quello della crescita dei ricavi sono molto simili

Il fatto è che le aziende oggi devono camminare sul filo del rasoio, bilanciando varie priorità: migliorare la customer experience e stare al passo con i disruptor, incrementando al tempo stesso la produttività. Negli ultimi due decenni le aziende hanno ottenuto la riduzione dei costi, l’efficienza e la produttività desiderati, ma nel prossimo futuro sarà necessario migliorare il fatturato, tenendo sotto controllo i risultati economici. In questo scenario le attività avranno un nuovo mandato: facilitare il processo decisionale predittivo in tempo reale, raggiungere risultati aziendali di gran lunga superiori e ottenere insight rivoluzionari sui clienti. Per rispondere a questa chiamata sarà necessario attuare un radicale cambiamento di strategia per quanto riguarda le attività, adottandone una che tracci il percorso verso le Intelligent Operations.

CONCLUSIONI: LA CRESCITA FAVORISCE IL RISPARMIO SUI COSTI NEL PROCESSO DI TRASFORMAZIONE


LA TUA AZIENDA È PRONTA PER IL FUTURO?Scoprilo con queste cinque domande

Hai il talento giusto per affrontare il futuro? Le aziende dovranno possedere capacità di design thinking innovative e logiche, nonché avvalersi di processi aziendali digitali e competenze di settore per poter creare valide soluzioni per i clienti. Questo insieme di caratteristiche difficilmente si trova in una sola persona. Le aziende necessitano quindi di modelli di talent sourcing agili, in grado di adattarsi con flessibilità alla domanda del mercato per accedere a competenze rare ma essenziali, provviste di un’esperienza adeguata per il settore, il dominio e il digitale (Automation, Artificial Intelligence, dati). Le aziende dovrebbero anche perseguire strategie di formazione aggressive per dotare la forza lavoro attuale delle competenze richieste per affermarsi, oggi e in futuro.

Riesci a farti largo nel caos e trovare i dati corretti per favorire una trasformazione autentica? È fondamentale acquisire i dati “di scarico” dei processi aziendali per aggiornare le performance attuali e migliorare le attività future. Le aziende devono raccogliere, archiviare, elaborare, implementare e monetizzare dati differenti (interni, esterni, di terze parti e dei partner) per alimentare il processo decisionale di nuova generazione e ottenere risultati aziendali rivoluzionari.

Stai implementando la Applied Intelligence per migliorare la capacità di ottenere insight basati sui dati e velocizzare l’innovazione? Le aziende devono mettere i dati al centro, sfruttare la Applied Intelligence (lo spettro che include Automation, Analytics avanzati, Machine Learning, elaborazione del linguaggio naturale e altre tecnologie di Artificial Intelligence) per sbloccare una business intelligence basata su competenze di dominio e settore. Questa capacità uomo-macchina unica è necessaria per favorire l’innovazione e conseguire risultati straordinari.

1.

2.

3.


La tua infrastruttura è abbastanza agile e flessibile da anticipare e adattarsi alle esigenze dei clienti e migliorare la tua competitività? Le aziende che vogliono ottenere il livello di agilità necessario per operare con successo nello scenario commerciale odierno devono adottare un solido ecosistema di soluzioni Cloud. Il Cloud offre rapidità di innovazione, minori costi IT, agilità e scalabilità per adattarsi alle esigenze dei clienti on demand. Un ambiente multi-tenant per supportare i processi aziendali e le Intelligent Operations diventerà l’unico modo per creare un modello di business sostenibile.

Stai creando partnership intelligenti e sfrutti appieno il potenziale di innovazione in tutto l’ecosistema per raggiungere i tuoi obiettivi? L’azienda digitale odierna richiede un’innovazione continua e in tempo reale e una rete di partner di ecosistema connessi in cui tutti traggono benefici e possono sfruttare un’ampia gamma di capacità e risorse per sostenere gli obiettivi di innovazione a breve termine. L’ampio ecosistema comprende partner tecnologici e blockchain, start-up, università, partnership con aziende di prodotti e operatori di piattaforme.

L’azienda media appartenente alle Fortune 500 ha solo 12 anni. Le imprese devono definire le Intelligent Operations per fornire il motore e le basi di una posizione di mercato sostenibile nell’economia digitale.

4.

5.

<$10Bn>$10BnFra 3 e 10 Mld di dollari (322)

Superiori a 10 Mld di dollari (138)

60

Reta

il

53

Serv

izi b

anca

ri

50

Beni

di c

onsu

mo

35

Hig

h Te

ch

34

Soft

war

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tafo

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33

Sani

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32

Ass

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azio

ni

32

Scie

nze

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ogic

he

31

Tele

com

unic

azio

ni

31

Prod

otti

chim

ici

31

Petr

olio

e g

as

20

Util

ity

18

Ener

gia

Total responses: 460

119 26%SeniorVP

100 22%

78 17%CEO

35%Direttore 163

EULA Nord America Asia Pacifico

Regno Unito (30)Spagna (30)Italia (30)Francia (30)Brasile (30)Germania (30)

Stati Uniti (130)Canada (30)

Singapore (30)Australia (30)Cina (30)Giappone (30)

DATI DEMOGRAFICI DELLO STUDIOInterviste condotte in 12 Paesi

Settore

Ricavi USD

Qualifica professionale

VicePresident IT

Procurement

Servizi/Operationscondivisi

Risorseumane

Finance &Accounting

Supply chain/Logistica

Marketing

Vendite Assistenza clienti

AREAFUNZIONALE

98

9656

45

41

3939 25

21


METODOLOGIA DELLA RICERCALo studio si basa sulle risposte di 460 intervistati coinvolti nelle decisioni di acquisto in merito a tecnologia e servizi. Le interviste sono state condotte nel terzo trimestre 2017 adottando una combinazione di sondaggi telefonici e online, con interviste telefoniche di follow-up per garantire risposte migliori a domande più approfondite.


GLI AUTORI

Phil FershtCEO and Chief Analyst [email protected]

Saurabh GuptaChief Strategy Officer [email protected]

Jamie SnowdonChief Data Officer HfS [email protected]

Debra A. PolishookGroup Chief Executive Accenture [email protected]

Michael CorcoranGlobal Growth & Strategy and Innovation Lead Accenture [email protected]

Kaushal ModyGlobal Offering & Innovation Lead Accenture [email protected]

mailto:phil.fersht%40hfsresearch.com?subject=

mailto:saurabh.gupta%40hfsresearch.com?subject=

mailto:jamie.snowdon%40hfsresearch.com?subject=

mailto:debra.a.polishook%40accenture.com?subject=

mailto:michael.a.corcoran%40accenture.com?subject=

mailto:kaushal.m.mody%40accenture.com?subject=

Questo documento ha finalità esclusivamente informative e non tiene conto delle condizioni specifiche del lettore. Inoltre, può non rispecchiare gli sviluppi più recenti. Accenture declina, nella misura massima consentita dalla legge applicabile, ogni e qualsiasi responsabilità per quanto riguarda l’accuratezza e la completezza delle informazioni contenute in questo documento e per eventuali azioni o omissioni compiute sulla base di tali informazioni. Accenture non fornisce consulenza legale, normativa, di auditing o fiscale. È responsabilità del lettore ottenere tali consigli dal proprio consulente legale o da altri professionisti qualificati.

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La mission di HfS è fornire insight visionari per le innovazioni più importanti che influenzano le attività aziendali: automazione, artificial intelligence, blockchain, modelli di business digitali e analytics intelligenti.

HfS è concentrata sul futuro delle operations per molti importanti settori. HfS aiuta le aziende clienti a definire le strategie che consentono di sviluppare backbone operativi per mantenere la competitività e collaborare con service provider, fornitori di tecnologia e consulenti di terze parti. Per maggiori informazioni, visitare il sito www.hfsresearch.com.

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