is310 informacionisistemiorganizacija is310 informacionisistemiorganizacija l02

Lekcija 2 - ERP sistemii teorija ograničenja

| Contents | 2

Contents

LearningObject................................................................ 3Lekcija2 – ERP sistemi i teorija ograničenja.....................................................................3Filozofije upravljanja i informacione tehnologije..............................................................3Teorija ograničenja – uvod...............................................................................................4Specifične TOC tehnike.................................................................................................... 6DBR tehnika - šta treba da diktira tempo proizvodnje?...................................................6Bafer menadžment - jedinstven, jednostavan i efikasan kontrolni mehanizam............. 10Definisanje zahteva za ERP u skladu sa TOC generičnim načinom razmišljanja.............12Upravljanje implementacionim procesom...................................................................... 15Instalacija open ERP sistema......................................................................................... 16Matični podaci................................................................................................................ 29Lekcija2 – ERP sistemi i teorija ograničenja...................................................................37

| LearningObject | 3

LearningObject

Lekcija2 – ERP sistemi i teorija ograničenja

UvodPredmet ovog predavanja su simbioza filozofija upravljanja poslovanjem i informacionokomunikacionih tehnologija, kao i tzv. teorija ograničenja i tehnike TOC-a. Predmet ovogpredavanja je i definisanje zahteva za ERP sistem u skladu sa TOC konceptom.Sadržaj ovog predavanja je:• Filozofije upravljanja i informacione tehnologije• Teorija ograničenja – kratki pregled• Specifične TOC tehnike• DBR tehnika - Šta treba da diktira tempo proizvodnje?• Bafer menadžment - Jedinstven, jednostavan i efikasan kontrolni mehanizam• Definisanje zahteva za ERP u skladu sa TOC generičnim načinom razmišljanja• Upravljanje implementacionim procesomCilj ovog predavanja je, dakle, razumevanje interakcije poslovanja i ICT-a, kao i teorijeograničenja, DBR tehnike i tzv. bafer menadžmenta - jednostavanog i efikasanog kontrolnogmehanizma.

Filozofije upravljanja i informacione tehnologije

Cilj• Cilj je da student razume odnos filozofije upravljanja i informacionih tehnologija

Filozofije upravljanja i informacione tehnologijeI u našim uslovima poznato je da menadžeri koriste drugačiji jezik od stručnjaka koji se baveinformacionim sistemima (Danas se kaže informacionim i komunikacionim tehnologijama –ICT).Kao rezultat toga, često dolazi do nerazumevanja između potreba menadžera i mogućnostiinformacionih sistema da zadovolje tu potrebu.Menadžeri žele da zadovolje potrebe svojih klijenata kako bi bili konkurentni i pre svega zbogdobrih finansijskih rezultata. Na primer, aktivnosti menadžera nisu uvek precizno definisane.Pravila za ispunjavanje poslovnih ciljeva retko su jasno definisana. Na primer, moguće jeda će menadžment uvesti pravilo da prodavac ne bi trebalo da smanjuje cenu preko 5%.Pretpostavimo da prodavac smanji cenu za 5.015% na veliku količinu velikom i važnomklijentu. Da li je prodavac prekršio pravilo? Veoma je diskutabilno da li će menadžeri obratitipažnju na sva uvedena pravila. Pet posto se ne posmatra kao nešto jako tačno. Praktično,5.015% je isto što i 5%. Međutim, informacioni sistem je vrlo striktan i upozoriće na nameruprodavca da smanji cenu za 5.015%.Računarski svet generalno ima problema kada treba da se bavi nejasnim pravilima, koja sučesta u poslovanju.


Iako se ulažu napori da se nejasnoće vezane za poslovanje koriste u oblastima poputveštačke inteligencije, nejasna pravila su vrlo problematična za informacione sisteme.Ono što je tako prirodno za jednog menadžera, predstavlja problem za profesionalca uinformacionim sistemima. Drugačija upotreba i značenje terminologije stvara mnogeprobleme u komunikaciji između menadžmenta i profesionalaca za informacione sisteme.Obostrano nezadovoljstvo je krajnje uobičajeno.Tehničke teškoće uzrokuju mnoge nesporazume. Menadžeri su svesni da im je potrebaninformacioni sistem, ali ga često i kritikuju da ne ispunjava u potpunosti njihove potrebe. Sadruge strane, ljudi koji se bave informacionim sistemima imaju osećaj da menadžment ne znašta hoće, stalno se predomišlja i na kraju postaje nezadovoljan.Različiti pristupi menadžera i profesionalaca koji se bave informacionim sistemom, čine da sedve oblasti razvijaju u različitim pravcima.Informacioni sistem za planiranje resursa preduzeća (ERP) može predstavljati most za boljerazumevanje, jer se tiče osnovnih elemenata u menadžmentu koje zaista podržava.Informaciona tehnologija (IT) se razvijala u velikim koracima. Ovaj razvoj je zasnovan nasamoj tehnologiji. Nema jasnih veza između razvoja IT-a i razvoja načina razmišljanja i praksimenadžmenta.Međutim, u poslednjih 20 godina način razmišljanja menadžmenta je jako napredovao.Pojavile su se nove filozofije u menadžmentu. Neke od njih su izgubile početnu popularnost,ali je još uvek, suština njihovih ideja ukorenjena u umovima mnogih menadžera. Totalnoupravljanje kvalitetom (TQM) je primer za to. Danas se ono ne ceni tako dobro kao tokomosamdesetih, ali treba imati u vidu da je kvalitet sada mnogo važniji nego što je biošezdesetih.Takođe je opšte poznato da se obezbeđivanje kvaliteta treba raditi kroz proces i da ga trebajusprovoditi sami izvršioci, odnosno da nije neophodno da se izvodi samo na kraju procesa.

Teorija ograničenja – uvod

Cilj• Cilj je da student razume uvod u Teoriju ograničenja

Teorija ograničenja – uvodTeorija ograničenja (Theory of Constraints – TOC) bavi se problemom upravljanja i poboljšanjakompleksnih sistema uz pomoć holističkih, logičkih i dobitak/dobitak (win/win) pristupa.Ona se suprotstavlja trima osnovinim pretpostavkama koje se odnose na to kako trenutnopokušavamo da upravljamo i unapređujemo:Svako lokalno poboljšanje je poboljšanje za sistem u celini.Svakom problemu se treba posvetiti direktno i nezavisno od unapređenja sistema u celini.Da bi jedan deo u sistemu dobio, drugi mora da izgubi.

Holistički pristup TOC-u predlaže pojednostavljenje komplikovanosti kompanije različitimsredstvima time što će se svaka funkcija pustiti da se ponaša gotovo nezavisno. TOCse razvio iz informacionog sistema pod nazivom tehnologija optimizovane proizvodnje(Optimized Production Technology – OPT) koji je razvijen u kasnim sedamdesetim i ranimosamdesetim godinama prošlog veka.Ovo je jedan od najstarijih programa za raspored konačnih kapaciteta za proizvodneorganizacije i još uvek je u upotrebi i danas. Poseban slučaj u vezi OPT-a je to što su oni koji


su ga razvijali otkrili da se naglašeni principi softvera sukobljavaju sa nekim menadžerskimnormama. Na taj način postali su svesni da takav sukob razara pravilnu primenu ovog novogmenadžerskog pristupa.Novi menadžerski pristup razvio je Dr. Eli Goldrat, koji je takođe vodio razvoj OPT-a. Načinrazmišljanja vezan za OPT, učinio je da TOC bude mnogo generičniji i dalekosežniji.Četiri osnovna principa/pretpostavke se nalaze u srži TOC-a su:Organizacija ima cilj i želi da se neograničeno širi.Organizacija može da postigne više nego suma njenih delova koji se ponašaju nezavisno.Performansa organizacije ograničena je sa vrlo malo promenljivih.Kompleksna, kao što organizacija zasnovana na ljudima može biti, još uvek je podređenauzročno posledičnim vezama.Drugi osnovni princip izražava način razmišljanja holističkih sistema. Treba da postoji sinergijaizmeđu različitih delova organizacije. U suprotnom nema svrhe u tome da ostanu zajedno uorganizaciji.Iza ove sinergije leži potreba za sinhronizacijom mnogih različitih resursa i aktivnosti kako bise u očima klijenta stvorila vrednost. Sinhronizacija različitih delova stvara mnoge zavisnostiunutar organizacije. Ovo je ključ za razumevanje trećeg osnovnog principa.Dugoročno, upravljanje velikim brojem zavisnosti i promenljivih koje dovode do toga daproizvodi i usluge zadovolje klijenta, ali sa druge strane koriste mnoge resurse kompanije donjihovog maksimalnog potencijalnog nivoa, ne donose profit.Treći princip vodi do sledeće definicije. TOC definiše ograničenja kao nešto što ograničavaperformanse cele organizacije u odnosu na cilj. Suština trećeg principa je da samo mali brojograničenja bude aktivan u svakom trenutku. Ova činjenica ima ogroman uticaj na način nakoji se vode poslovne organizacije.Koristeći se osnovnim principima i primenom logike zdravog razuma, Dr. Goldrat je razvio petfokusnih koraka TOC-a:Identifikovati ograničenja sistema.Odlučiti kako eksploatisati ograničenja sistema.Podrediti sve ostalo prethodno navedenim odlukama.Podići ograničenja sistemaVratiti se na prvi korak, ali ne dozvoliti da inercija uslovi ograničenje sistema.

Razgranatost ovih naizgled jednostavnih koraka je ogromna. TOC je razvio set alata, koji senazivaju procesima mišljenja, koje pomažu menadžmentu da definiše suštinske probleme irazvije funkcionalna rešenja.Pojednostavljenje funkcionisanja poslovne organizacije je postignuto koncentrisanjem na onepromenljive koje su zaista bitne.Ograničenja sistema bi trebalo da imaju ogroman uticaj na sve funkcije organizacije. Onasluže kao fokusirajući i ujedinjavajući element kroz čitavu organizaciju. To dovodi do togada se jasno definišu koji informacioni predmeti mogu biti generisani u drugu funkciju koja jezaista kritična za odlučivanje.Potencijalni uticaj TOC-a na IT strukturu jedne organizacije uopšte, a posebno na ERP, jeprilično veliki.On otkriva jednu veoma relevantnu tačku: filozofija menadžmenta je materijal za informacionisistem. Primena ERP sistema treba da bude deo strateškog planiranja koji je vođen izabranomfilozofijom menadžmenta. Ovo je sigurno slučaj da TOC - implementacija treba da bude


najbolji mogući potez menadžementa, koji menja pravila, sa ciljem da stvori najboljitehnološki skok sa odgovarajućom IT tehnologijom, što je podrška za željenu globalnupromenu.

Specifične TOC tehnike

Cilj• Cilj je da student razume pregled specifičnih TOC tehnika

Specifične TOC tehnikeČetiri specifične TOC tehnike su:1. Metod planiranja u radionici2. Kontrolni sistem3. Multiprojektno planiranje i metod kontrole4. Obračunski pristup TOC menadžmenta.

TOC teorija se pojavila u radionici.Nije iznenađujuće što je prva TOC tehnika bila usmerena na radionicu. Drum-Buffer-Rope(DBR) metodologija je šema planiranja u radionici koja je zamenila OPT metodu o tomekako rasporediti resurse. Kasnije, razvila se kontrolna metodologija pod nazivom Bafermenadžment razvijen da dopuni mehanizam planiranja.U toku devedesetih učinjen je paralelan napor da se razvije TOC metodologija za projektnimenadžment, koji se naziva kritični lanac.Ova metodologija je proširena do projektnog menadžmenta na tzv. TOC način. Najvažnije odsvega je jedinstven način na koji se TOC bavi globalnim finansijama i njihovim uticajem namenadžment.TOC metodologija je razvijena je da bi se ustanovila bolja rešenja koja smanjuju ukupniinventar u mrežama snabdevanja, pružajući definisan nivo usluga kao i prodaju. Distributivnorešenje je sada razvijeno u sveukupni pristup nabavnog lanca.Sve osnovne TOC tehnike mogu i trebaju da budu deo svakog ERP paketa.

DBR tehnika - šta treba da diktira tempo proizvodnje?

Cilj• Cilj je da student razume DBR tehniku, odnosno šta treba da diktira tempo proizvodnje?

DBR tehnika - šta treba da diktira tempo proizvodnje?TOC traga za najslabijom karikom u lancu. Na primer, treba pogledati samo interni lanac.Niz operacija koristi interne resurse organizacije da pretvori sirove materijale u konačneproizvode. Nakon toga, spoljašnje promenljive, poput potražnje tržišta i dostupnost materijala,treba takođe uzeti u obzir.Najslabija karika u internom lancu definiše najveći mogući rezultat sa trenutnom dostupnošćuresursa.


Mnoge proizvodne hale više liče na mrežu nego na lanac. Kada se razmatra najslabija karika umreži, može se otkriti da se u mreži može pronaći više od jedne najslabije karike - i svaka odtih karika predstavlja praktični limit rezultata čitavog sistema.Samo mali broj karika se može naći u bilo kojoj mreži. U radionici su te karike zapravo resursi.Samo mali broj resursa, obično samo jedan, predstavlja istinski limit za tempo proizvodnje.Ovo znači da bilo koje realistično planiranje treba fokusirati na taj resurs kome najvišenedostaje kapacitet. Ostatak sistema ima višak kapaciteta koji pomaže da planiranje kritičnogresursa ostane nedodirljivo.Kada je potražnja na tržištu manja od kapaciteta kritičnog resursa, tempo čitavog sistematreba u potpunosti da diktira potražnja tržita. Kada se potražnja približi limitu koji predstavljanajprodavaniji resurs, taj određeni resurs postaje resurs sa ograničenim kapacitetom(Capacity Constraint Resource – CCR). To je balans između potražnje i CCR-a koji diktirastvarni tempo sistema.Razumno planiranje u radionici mora da se pozabavi i potražnjom tržišta i kapacitetom CCR-a. Ovo planiranje rezultata se naziva Drum (Bubanj). Ime je uzeto iz velike priče u knjizi TheGoal, prvoj i najpoznatijoj knjizi Dr Goldratta. Ime implicira nešto što postavlja ritam za ceosistem. Kombinacija potražnje tržišta i limita koji CCR nameće sistemu, vodi ka realističnomplaniranju CCR-a i njegovoj proizvodnji.Bubanj mora da bude zaštićen od Marfijevog zakona (šta god može da krene loše krenuće).U teoriji, svi drugi delovi sistema imaju dovoljno fleksibilnosti da podrže bubanj zbog svogvelikog kapaciteta.Međutim, privremeni skokovi u prodaji i slučajna kašnjenja se mogu umešati i uništitidragoceni kapacitet CCR-a ili jednostavno naterati isporuku da prekorači rok.Kako bi se zaštitili CCR i posvećenost tržištu, mora se uspostaviti zaštitni mehanizam. Ovo senaziva Bufer. TOC značenje bafera je nešto drugačije od onog u svakodnevnoj upotrebi. Bafer,prema TOC, je stvoren da zaštiti ne samo kritične oblasti, oblasti koje kontrolišu performansecelog sistema. U TOC terminologiji, to su fizička ograničenja sistema. U okruženju kada seproizvod pravi po narudžbini, bafer je izražen u jedinici vremena i naziva se vremenski bafer.Otpuštanje materijala ranije od planiranog za CCR i/ili datum isporuke omogućava neophodnuzaštitu od nesigurnosti. Kada su materijali otpušteni oni treba da teku što je moguće bržekako bi se smanjile šanse da se propusti plan za CCR ili isporuka klijentu.Vremenski bafer se koristi da se odredi raspored otpuštanja materijala i da se odredi praviraspored za CCR. Kako vremenski bafer uračunava moguće pojave kašnjenja, vreme izmeđuotpuštanja materijala i zaštićene zone treba da bude duže od prosečnog. Većina materijalaće stići do zaštićene zone u neko vreme pre stvarne upotrebe. Neki inventari će se verovatnonagomilati u toj zoni.Obratite pažnju da se ovo razlikuje od planiranog nivoa skladištenja. To nije bafer za inventar.Zaštita je zavisna od vremena koje je dopušteno da celina ili delovi prođu kroz niz operacija(možda kroz nekoliko nivoa u sastavnici materijala). Pošto utrošeno vreme sadrži osiguranovreme, neki inventari u procesu se akumuliraju čekajući na CCR.Kako bi se podržala odgovarajuća fleksibilnost resursa koji nisu ograničeni, nijedan materijalne sme biti pušten u radionicu pre vremena koje se određuje tako što se od Bubnja oduzmevreme bafera.Ovo se naziva Konopac (Rope) - mehanizam koji vodi računa da se materijali ne puštaju preodređenog vremena (koje već pazi na količinu nesigurnosti). Implementacija Konopca značisvesna manja upotreba resursa koji nemaju ograničenja (pošto ih ima u višku).TOC logika ukazuje da nema svrhe potpuno iskoristiti resurse kojih imate u višku. Slikaopisuje glavni mehanizam planiranja. Rokovi koje je dao klijent određuje sastav MPS-a. Ovizahtevi isporuke se prvo određuju za CCR. Algoritam određivanja pokušava da održi čitavbafer isporuke netaknutim (u primeru je to 5 radnih dana) za poslednji deo isporuke koji se


završava CCR-om. Zbog limitiranog kapaciteta CCR-a ovo se ne može uvek postići. U ovomodređenom rasporedu, Nalog 1 i Nalog 5 su grupisani da bi uštedeli vreme postavke.

Slika: Osnove DBR planiranja

Ovo grupisanje je dovelo do toga da se Nalog 5 obavi mnogo ranije nego što je potrebnoza operacije koje se obavljaju niz tok, ali usled nedostatka kapaciteta, ovo je bilo najboljerešenje. Kada se raspored za CCR obavi, stvara se raspored puštanja materijala (MaterialRelease Schedule – MRS) tako da pušteni delovi imaju puno CCR bafer vreme (u primeru 10dana) da prođu uz tok operacija do CCR-a.Upamtite da u primeru nisu dati rasporedi za M1, M2 i M4. U DBR metodologiji, baferise takođe koriste na montažnim linijama gde se delovi koji prolaze kroz CCR sklapaju sadelovima koji ne prolaze kroz CCR.Ovi baferi zapravo štite datume isporuke dopuštajući Konopcu da odredi odgovarajuće vremeonim predmetima koji se sklapaju sa CCR delovima.Predmeti koji idu direktno u CCR i/ili sektor isporuke (što znači da za taj proizvod nemaCCR operacija) određeni su Konopcem koji se koristi baferom isporuke ili CCR baferom.Čitava struktura bafera opisana je na slici. Ograničenja u vezi materijala postoje u retkimslučajevima. U najvećem broju slučajevi očekujemo da pravilno planiranje u vezi kupovineneće dopustiti maloj ponudi da zaguši CCR ili posvećenost tržištu.Važan deo u opisivanju DBR metodologije je da naglasimo da je vrlo drugačija od modulanaprednog planiranja i raspoređivanja (Advanced Planning and Scheduling – APS). Ovo jesigurno najjeftiniji APS na tržištu. Ova karakteristika TOC-a je jedna od njegovih najvećihprednosti. U kompleksnom okruženju u kome ima puno neizvesnosti, samo jednostavniprocesi mogu zaista funkcionisati.Pozicija TOC-a u vezi sa optimizacijom je da se sistem može optimizovati samo do prirodnognivoa neizvesnosti. Kako je nivo neizvesnosti prilično veliki u ogromnoj većini organizacija, nemože se mnogo postići suviše sofisticiranim algoritmima.


Slika: Pun buffering sistem za DBR

DBR se sigurno razlikuje od planiranja zahteva materijala (MRP).Pre svega DBR ne razmatra konačni kapacitet unutar planiranja. Ne koristi vreme procesaizmeđu bilo kojih nivoa u sastavnici materijala (Bill of Materials – BOM). Umesto toga koristivremenske bafere da pokrije čitav put od puštanja materijala u CCR i od CCR-a do završetka.Iako je koncept vremenskog bafera sličan MRP-ovom konceptu vremena proizvodnje, pravaupotreba je prilično drugačija.DBR teži tome da učini da MPS bude što je moguće jednostavniji - jedino su potrebni datumiisporuke na nalozima firme.Priznajući da je neophodno praviti zalihe, DBR je prilagođen tome da se bavi proizvodima nalageru.Kakav je uticaj DBR-a na informacioni sistem? Svakako, proizvodni menadžer koji verujeda je DBR prava šema za planiranje, želeće da ERP paket podržava DBR logiku. Samo posebi nije suviše teško manevrisati MRP-om da se započne DBR. Prava teškoća je integrisatikontrolni mehanizam TOC-a, koji se zove Bafer menadžment, sa DBR planiranjem unutar MRPsoftverskog modula.Druga teškoća je zadržati razumevanje koliko je jednostavan mehanizam u stanju da stvorirealističan raspored a u isto vreme i da izvede maksimalni kapacitet iz sistema kada potražnjatržišta to zahteva. DBR u stvari omogućava odbrambene mehanizme od fluktuacija i Marfija.DBR stvara jasnu razliku između planiranja i izvršenja. DBR u stvari planira samo deo celogsistema i dozvoljava da drugi deo reaguje na situaciju koja se dešava na terenu.DBR može da napravi raspored za nekoliko resursa koji su CCR-ovi, i uvek raspoređiujeotpuštanje materijala ali nikada prerano. Pravi DBR ne raspoređuje one bez ograničenja, nezato što ne može da obavi raspoređivanje konačnih kapaciteta, već zato što je to pogrešnauraditi jer će neizvesnost ionako promeniti svo ovo planiranje.


Pravi način planiranja je do detalja napraviti raspored vezan samo za otpuštanje materijalai aktivnosti CCR-a. Takvo planiranje koje je zaštićeno baferom ima jako dobre šanse da seizvede po planu.

Bafer menadžment - jedinstven, jednostavan i efikasankontrolni mehanizam

Cilj• Cilj je da student razume bafer menadžment - jedinstven, jednostavan i efikasan kontrolni

mehanizam

Bafer menadžment - jedinstven, jednostavan i efikasan kontrolni mehanizamTOC koristi tzv. vremenske bafere kao zaštitni mehanizam od uobičajenih varijacija koje suposledica neizvesnosti. Međutim, često ni oni nisu dovoljni.Postoji realna potreba da se identifikuju problematične situacije i da se na njih odgovoriodgovarajućim korektivnim merama. Bafer menadžment je pravi kontrolni mehanizam. Svrhakontrole nije da se sakupe podaci radi poređenja između trenutnog stanja i planiranog stanja.Takav mehanizam treba da obrađuje i skladišti ogromne količine podataka, što znači i da jemogućnost menadžera da iz toga efikasno izvuče jasan zaključak umanjena.Efikasan kontrolni sistem bi trebalo da omogući mehanizam koji bi se bavio neizvesnošćuinformacijama koje su dobijene nadzorom i koje ukazuju na preteće situacije i predlažupreduzimanje korektivnih mera u skladu sa njima. Na primer, ako je neki nalog trebaloda bude odrađen u sredu, a u stvari je realizovan u petak, ovo je verovatno samo jedanmali detalj koji ništa ne doprinosi izvršenju planiranog. Ako je važno da svaki nalog buderealizovan na vreme, onda će se u velikoj većini slučajeva posao završiti dosta pre zadatogdatuma. Kada se potroši sve predviđeno vreme, u tom slučaju treba biti zabrinut.Suština ideje koja leži iza upravljanja baferima je da se nadziru slučajevi kada je zaštitnimehanizam gotovo istrošen. Bafer menadžment nadgleda oblasti koje su zaštićenebaferom. Fokusira se na one incidente gde je najveći deo bafera potrošen a onda dajepriroritet nalozima koji su gotovo istekli, što se može prevesti u ekspeditivnost. Naravno,ekspeditivnost treba koristiti samo u ograničenoj meri inače nema vrednosti.Za ilustraciju aktivnost jednog bafer menadžmenta pretpostavimo da određeni nalog trebaizvršiti 28. februara. Materijali su bili spremni 14. februara, pod pretpostavkom da je prosečnovreme proizvodnje nedelju dana, odnosno sa maksimumom od 2 nedelje uzevši u obzirneizvesnosti. Kada će ovaj nalog privući pažnju proizvodnog menadžera? Sigurno je da je21. februara suviše rano da se reaguje. Sa druge strane, proizvodni menadžer ne možeda dopusti da nalog stoji sve do krajnjeg roka. Ako sa nešto desilo, na primer zbog ljudskegreške, privremenog zastoja ili bilo kog drugog razloga za kašnjenje, potrebno je reagovati navreme, kada ne bude kasno da se preduzme akcija i ekspeditivno završi nalog.Metodologija bafer menadžmenta pominje tri zone bafera.Najranija zona je ona za koju zaista i ne očekujemo da će se pojaviti nalog u tzv. zaštićenomvremenu. Ovo je zona ignorisanja, ponekad zvana i zelena zona. Sledeća, zona nadzora iližuta zona, izaziva pažnju, ali ne obavezno i reakciju, jer ima dovoljno vremena, a reakcijamožda i neće biti potrebna. Najvažnija zona je hitna zona ili crvena zona. Ovde je potrebnoreagovati ili će nalog zakasniti.U gornjem primeru, imamo bafer od 10 dana koji uključuje sve operacije od otpuštanjamaterijala do isporuke bez CCR-a da joj stoji na putu. Maksimalna procena od 10 danaproizvodnje se deli na 3 dela. U svakom slučaju, treba obaviti samo nekoliko operacija.


Sledeća 3 dana spadaju u zonu nadzora. Veći deo naloga će biti završen u ovo vreme. Akonalog nije dovršen u prethodne dve zone, treba ga locirati i ekspeditivno se pozabaviti njime.Vremenski bafer koji je deo DBR metodologije planiranja uključuje neto vreme proizvodnje.U proizvodnom okuženju neto vreme proizvodnje je vrlo mali deo stvarnog vremenaproizvodnje. Zapravo, vremenski bafer je pažljiva procena prilično velikog vremenaproizvodnje da bi se pomerio deo iz jedne zaštićene zone (tzv. lagera) u drugu zaštićenuzonu. Razlika između vremenskog bafera i vremena proizvodnje u MRP metodologiji je daje MRP vreme proizvodnje defiisano za svaki nivo BOM-a, dok je TOC bafer definisan celimputem od zone otpuštanja materijala do isporuke.Štaviše, Bafer menadžment predlaže praktičan način za kontrolu glatkog izvršenja plana, ato je da se koncentriše samo na izuzetke - one naloge koji prodiru u zonu hitnih slučajeva iliprelaze crvenu liniju.Upamtite da je svaka operacija u radionici usmerena na jedan bafer, CCR, isporuku ilimontažu. Baferi usmeravaju čitavu radionicu.Bafer menadžment se može značajno unaprediti primenom IT. U stvari, relativno je lakorazviti takav sistem. Potraže se nalozi u zoni hitnih slučajeva, uveća se račun tih naloga iodrede resursi na koje se to može primeniti. U radionici koja ima online povratne podatke,tačna lokacija i broj naloga se mogu odmah ispratiti. U drugim slučajevima, radni nalog trebaidentifikovati i locirati. U stvari, u potpuno izvršnom sistemu proizvodnje (ManufacturingExecution System – MES), odnosno u potpuno kompjuterizovanoj radionici za proizvodnju,poslovođa može da svakog dana dobije listu svih naloga koji su u toku sa njihovim relativnimprobijanjem bafera. Moguće je unapred saznati potrebe ograničenja i tako organizovatiutovar mnogo efikasnije čak i kada se nikakvo formalno sekvencionisanje nije uradilo za ovuradionicu.Bafer menadžment kao kontrolni mehanizam ima značajnu vrednost. Sa svim potrebama zatačnošću podataka, podaci koji se tiču postavke i vremena proizvodnje su suviše dinamičnida bi se tačno izmerili. Svaka promena u projektovanju može promeniti timing. Mnoga in situpoboljšanja se primenjuju.Postavka i vreme proizvodnje su jako teški za tačno merenje jer operateri oklevaju da budutako tačno izmereni. Standardna vremena ne mogu biti tačna po definiciji - moramo da živimosa ne tako savršenom tačnošću podataka iz radionice.Kada uzmemo u obzir potrebu da održimo određenu količinu viška kapaciteta (zaštitnikapacitet) i problem neizvesnosti, tada shvatamo da kada se proizvodnja proizvoda promeni i/ili potražnja tržišta skoči, mogu se ugroziti performanse radionice.Šta se dešava kada proces bez ograničenja gubi svoj kapacitet da se zaštiti? Ispada da je on ustvari interaktivni proces koji jeste ograničen. Upravljanje interaktivnim ograničenjima je jakoteško sa stalnim pretnjama da zadovoljavajuće performanse organizacije neće biti ostvarene.Ako to znamo unapred, možemo da potražimo različite načine da smanjimo pritisak. Bafermenadžment je u stanju da pruži rano upozorenje u slučaju da zaštitni mehanizam gubi svojuefikasnost. Sa previše naloga koji probijaju zonu hitnih slučajeva, ovo je jasan znak da jesistem pod pritiskom. Identitet novog problema se može otkriti kada neki radni centar imaviše naloga koji su probili u zonu hitnih slučajeva od bilo kog drugog. Podaci koji se tiču togakoji radni centar zadržava ove naloge se sakupljaju i procesuiraju kroz Pareto dijagram.Kao pravi kontrolni mehanizam, Bafer menadžment se oslanja na različite setove podatakakoje neko koristi za planiranje. Prema tome, može da ukaže na problem koji ni ne deluje takokada se analiziraju podaci o kapacitetu. Bafer menadžment može da ukaže na neujednačenepodatke i navede nas da proverimo tačnost onih podataka koji deluju i relevantno a i za kojese sumnja da nisu tačni.Nekoliko ERP paketa i/ili eksternih modula koji se dodaju postojećem ERP-u razvijeno je daprate gore navedene koncepte za DBR i Bafer menadžment. Drugi proizvođači softvera tvrde


da su kompatibilni sa TOC-om, ali oni ne slede u potpunosti TOC način razmišljanja. Gorenavedeni osnovni opis treba da posluži onima koji traže pravi sistem da podrže TOC.

Definisanje zahteva za ERP u skladu sa TOC generičnimnačinom razmišljanja

Cilj• Cilj je da student razume definisanje zahteva za ERP u skladu sa TOC generičnim načinom

razmišljanja

Definisanje zahteva za ERP u skladu sa TOC generičnim načinom razmišljanjaUticaj teroije ograničenja na razvoja ERP sistema prevazilazi specifične tehnike koje mogu,ali ne moraju da budu deo paketa. TOC način razmišljanja definiše organizaciju kojase dobro ponaša. On dalje pruža alate da se ispitaju prednosti i rizici koji mogu nastatiimplementacijom ERP sistema. Posebno se svaki modul i svaka osobenost unutar paketamogu ispitati ovim alatima.Proces koji definiše zahteve odabranog paketa je od najvećeg značaja. Definisanje zahtevaje ključno za implementaciju kao što je i za izbor paketa. Ono što može biti pogubno za ovajproces je tendencija da se dodaje sve više zahteva, jer budući korisnici misle da mogu bitipotrebni.Negativan efekat biće dugotrajna i problematična implementacija. Pravi problem će nastupitikasnije, kada upotreba ogromnog sistema ne donosi ništa dobro. Umesto da se podržiorganizacija da postigne svoj cilj, mnogo vremena i napora biće posvećeno održavanjuinformacionog sistema i njegovom pokretanju. Korisnici ERP-a će se imati priliku da koristeveliku količinu podataka, a veći deo tih podataka neće imati veze sa bilo kojom odlukom kojutreba doneti. Ima mnogo sličnosti između softverskog paketa i radionice.Kada je radionica puna poslova koji su u toku (Work-in-Progress – WIP), prioriteti postaju takokompleksni da prestaju da postoje, vreme proizvodnje je dugo, stalno se javljaju problemikvaliteta, a organizacija ne uspeva da materijalizuje svoj potencijal. Svaka stvar koja nijezaista potrebna pravi štetu, jer mora da se održava i povremeno ljudi zapravo pokušavaju daupotrebe modul samo zato što on postoji. Oni troše vreme na njega i organizacija ne dobijanikakvu dodatnu vrednost.Ključna strategija za uspeh ERP sistema je da se shvate organizacioni ciljevi i kako setehnologija može upotrebiti kao alat koji pomaže preduzeću da postigne svoj cilj.TOC alati za ispitivanje dodatne vrednosti bilo koje nove ideje mogu biti efikasni prilikomstvaranja glavnog seta stvari koje su potrebne da podrže organizaciju da postigne svoj cilj. Dali je to suviše pretenciozan cilj kome treba težiti?Za svaku organizaciju važi da postoji samo nekoliko ključnih procesa koji se bave suštinskimdelom posla. Svi ostali procesi podržavaju ključne procese u određenim aspektima. Vezeizmeđu procesa se lako mogu definisati i tako razjasniti integrativne informacione potrebe.Kada god se dizajnira nova fabrika postoji proces strukturnog planiranja koji vodi računa da senikakva nepotrebna oprema ne kupuje i da ne nedostaju mašine ili alati kada fabrika treba dapočne sa proizvodnjom.Proces određivanja zahteva koje treba da ispuni ERP paket je mnogo teži. Potreban jesveukupan pregled ključnih procesa i potrebno je dobro shvatanje trenutnih praksi prevođenjapredviđenih zahteva tržišta u materijale, kapacitete i logistiku. Shvatanje uloge informacijeu procesu donošenja odluka i identifikovanje informacija potrebnih za proces je takođeneophodno. Iako je informacioni sistem koji traga za određenim podacima, a onda ih samo


prezentuje direktoru prilično uobičajen, javlja se pitanje da li baza podataka ima sve što jepotrebno i da li eventualno sadrži previše nepotrebnih stvari.ERP implementacija koja se naslanja isključivo na teoriju ograničenja će rezultirati tzv. tankimERPom.Glavna karakteristika takve implementacije je da se utiče samo na šta je ključno za uspehorganizacije. Sigurno je da su potrebne i druge tehnike, čak i korišćenjem postojećih paketanekog ERP sistema, sa pravim izmenama. To će još uvek biti ERP sistem. Integracioni aspektERP implementacije je najdominantniji faktor. Svaki modul će sadržati samo ono što je zaistapotrebno za upravljanje organizacijom u celini.TOC se bavi konceptom ispitivanja ograničenja i potčinjavanjem ograničenja kao neophodnihelemenata za pravilnim upravljanjem dnevnih aktivnosti organizacije. Ova dva termina imajuvrlo snažan uticaj na ulogu informacionog sistema unutar organizacije. Eksploatacija značida treba voditi računa da se najslabije karike u organizaciji iskoriste u potpunosti a to jenajprofitabilnije za organizaciju u celini.Potčinjavanje ograničenja znači stvaranje procesa kroz organizaciju na takav način da svakiproces podržava proizvodnju na najbolji način. U stvari, pod konceptom potčinjavanja svakiproces ima jasan cilj koji se onda može prevesti u adekvatne mere i podržati proizvodnušemu.Na primer, pretpostavimo da je kompanija ograničena time što ima samo dva zaista dobraagenta prodaje. Nije problem zaposliti još agenata prodaje, ali prosečna dobit je daleko manjaod one koju pružaju dva iskusna i veoma sposobna agenta. Potrebno je pažljivo planiranjemisija za te agente.Plan treba da postigne dva cilja. Jedan je da natera agente da rade što više mogu. Drugi jeodabrati one zadatke koji imaju bolje šanse da se materijalizuju, a da su posebni kvaliteti njihdvojice i dalje ostanu adekvatno iskorišćeni. Potčinjavanje procesa koji treba da podrži gorenavedenu šemu omogućava sakupljanje dovoljne količine informacija da se procene šanse zapostizanje ciljeva. Više informacija treba da omogući moguću količinu prodaje, lokaciju ciljevai transportna sredstva. Sve te informacije se moraju predstaviti na način koji se lako možetransformisati u raspored.Čitavo planiranje zadataka prodaje treba da počne sa planiranjem aktivnosti dvojiceprodavaca (što je ograničenje kompanije) a tek onda dodeljivanjem zadataka ostalimprodavcima. U takvoj organizaciji modul prodaje je ubedljivo najvažniji modul ze ERP. Drugimoduli su takođe potrebni kako bi obezbedili ispunjavanje zahteva klijenata, ali pojedinačneosobine su manje ključne od onih koje se bave ograničenjima organizacije.Drugi primer je kada određeni tip opreme ograničava organizaciju da proširi svoje tržište.Pretpostavimo da dvadeset mašina za istiskivanje (esktrudera – slika) predstavljajuograničenje kapaciteta organizacije. Sada, svaka od mašina ima svoje osobine. To nisuidentične mašine.Određeni materijali mogu da prođu kroz dva ili tri pojedinačna ekstrudera dok ostali mogu daidu kroz bilo koji ekstruder ali sa različitim vremenom rada.


Slika: Ekstruder

Eksploatacija grupe ekstrudera treba da omogući raspored za grupu (gore pomenuti Bubanj)koji steže protok što je više moguće. Naravno, pretpostavljamo da se proizvodi samo određeninalog, jer u suprotnom ekstruderi ne bi bili ograničavajući faktor (ograničenje organizacije).Kako bi procenili alternativne opcije raspoređivanja za tu grupu, svakako je potrebno koristitiAPS.APS treba da se isključivo bavi ekstruderima što dovodi do najboljeg iskorišćenja koje je uskladu sa zahtevima tržišta. Proces potčinjavanja treba da se fokusira na dva cilja. Prvi jeda obezbedi glatko izvršavanje Bubnja, rasporeda za ekstrudere. Drugi cilj je da se održi brzprotok materijala iz ekstrudera do završetka. Moguće je naterati gotovo bilo koji ERP paket dada dobru aproksimaciju procesa eksploatacije i potčinjavanja. Ponekad to može da uključujeprimoravanje softverskog modula da se ponaša drugačije od svoje originalne svrhe. Naravno,kada dođe do ograničenja čitave organizacije, postoje značajne razlike između aproksimacijeeksploatacije i pružanje najbolje eksploatacione šeme.Pored upravljanja dnevnim transakcijama i operacijama, od ERP paketa se očekuje da pružineophodne podatke za podršku donošenja odluka. Ovde uticaj TOC-a može biti ogroman. TOCje u osnovi pristup koji se bavi menadžmentom donošenja odluka. Ogromne količine podatakasu u suprotnosti, čak su i štetne, sa aktivnom podrškom menadžmentu. TOC sistem obračunamenadžmenta je fokusiran na taj cilj.Iz drugih uglova TOC pruža analizu alata da definiše kontrolne informacije koje ukazuju nastvarne probleme skrivene negde u organizaciji.Na primer, TOC analiza može biti jako efikasna u definisanju neophodnih elemenata podatakakoji se tiču klijenata organizacije. Da bi bili efikasni potrebno je da definištemo najmanji setpodataka koji će verovatno biti potrebni u budućnosti da podrže odluku ili akciju. Da li su nampotrebni svi detalji transakcija za to? Da li je često kašnjenje u plaćanju od ključnog značajaza procenu nastavka prodaje tom klijentu? Tamo gde se skladište ogromne količine podataka,otvoren je prostor za nepredviđene događaje.Zvuči razumno da kada jedna organizacija krene sa implemenatacijom potpuno novihinformacionih sistema, dođe do osavremenjivanja menadžerskih sposobnosti?


Čitava poenta u implementaciji ERP-a je da omogući lokalnim, srednjim i glavnimmenadžerima da dobiju pristup integrisanim informacijama kojima nisu mogli lako dapristupe.Da li treba pretpostaviti da su svi menadžeri svesni značaja integrisane inforemacije kojudo sada nisu koristili? Pretpostavimo da svaki prodavac u kompaniji zna kako da posmatraizveštaje planiranja zahteva kapaciteta (Capacity Requirements Planning – CRP) i da jejako svestan toga kako CRP profil utiče na šanse da će prodaja koja se upravo potpisujebiti obavljena na vreme. Da li će to uticati na odluku prodavca? TOC navodi menadžereda misle van trenutnih zona odgovornosti i tera ih da vide stvarnu vrednost toga. Svest okombinovanju menadžerskih konsultantstava visokog nivoa sa implementacijom pravog ERP-a, sa samo neophodnim karakteristikama koje zaista podržavaju opštu strategiju i taktiku,osnova su neophodnom i dovoljnom pristupu da se inicira stvarni napredak.

Upravljanje implementacionim procesom

Cilj• Cilj je da student razume upravljanje implementacionim procesom

Upravljanje implementacionim procesomImplementacija ERP sistema u kompaniji je prilično kompleksan projekat. Kompanija kojaulazi u takav projekat treba da bude svesna da su alati za upravljanje projektom apsolutnopotrebni za odgovorajuće upravljanje projektom.Na nesreću, suviše implementacija ERP-a nije organizovano u skladu sa potrebnim znanjemiz oblasti upravljanja projektima. Kada struktura rada (Work Breakdown Structure – WBS)nije dobro pripremljena, organizacija će se sigurno sresti sa neprijatnim iznenađenjima.WBS za primenu ERP-a mora da sadrži mnogo više od tehničkih zadataka. Treba da uključiobuku svih korisnika koji se bave zamerkama koji ljudi imaju protiv implementacije. Treba daplanira tačke odluke da dovrši neka otvorena pitanja u svakoj fazi i potvrdi da su svi korisnicizadovoljni onime što trebaju da urade.Kako bi smo znali koje aktivnosti treba da budu uključene u implementacioni projekat,apsolutno je kritično identifikovati sve prepreke ka postizanju punog potencijala poboljšanja.Jedan od TOC alata koji se zove preduslovno stablo cilja da definiše sve prepreke i aktivnostikoje treba preduzeti da se one prevaziđu.Sami tehnički zadaci su suviše kompleksni za planiranje bez pomoći alata upravljanjaprojektima. Razne zavisnosti među tehničkim zadacima moraju biti jasno određene i stavljeneu vremenski period.Dodavanje zadataka projektnom planiranju pomaže potrebi da se na papiru odrede zavisnosti,količina potrebnih resursa i opis onoga što treba biti učinjeno.Potom na red dolazi TOC tehnika za upravljanje pojedinačnim projektom. ERP implementacijaje pojedinačni projekat koji je jako važno završiti što je ranije moguće. Takođe se koristimnogim menadžerski i profesionalnim internim resursima. Metodologija kritičnog lancaza upravljanje pojedinačnim projektima može učinit implementaciju sigurnijom. ProcesERP implementacije uključuje definisanje sistema, što je kritična menadžerska tema kojaje razmatrana ranije. Izvršavanju je potreban odgovarajući menadžerski pravac više odtehničko-profesionalnog nivoa. Vođa ERP projekta ne bi trebalo da bude softverski inženjer.Poslovni direktor treba da vodi pokret da pronađe zajednički jezik između problemamenadžmenta i preciznog profesionalnog sveta softvera.


Fokusiranje na menadžerske ciljeve tako velikog projekta je deo osnovnog TOC koncepta.Jedna od uobičajenih grešaka u implementaciji ERP-a je uvlačenje u tehničke detalje i gubitakopšteg cilja iz vidokruga.To može biti slučaj tamo gde su ciljevi implementacije bili lepo definisani u prvoj fazi, a tokomimplementacije mnogo toga je izgubljeno. Sposobnost identifikovanja koji detalj je od ključnogznačaja za postizanje cilja je veština koja se može naučiti.Nakon što ERP paket postane funkcionalan i stabilan, počinje pravi izazov - korišćenje ERP-akao okidača za poboljšanje posla. Sa pravim načinom razmišljanja, čak i loš implementacioniproces prosečnog ERP paketa može biti upotrebljen da donese spektakularne rezultate,ako što ćemo naučiti kako da koristimo pravu informaciju da donesemo prave poslovnoodluke sa pravim fokusom. Obuka i stalna težnja ka boljem razumevanju uloge informacijeu prosperitetu posla se ne zaustavlja kada ERP softver oživi. Dostupnost velike količinepodataka ne donosi obavezno dobru informaciju. Samo pomislite na situaciju u kojoj igratesvoš u sobi punoj ogledala.

Instalacija open ERP sistema

Cilj• Cilj je da student razume postupak instalacije openERP sistema i kreiranje osnovnih

podataka

Postupak instalacije open ERP sistemaPrednost OpenERP sistema je u činjenici da je u pitanju open source kod, tj. da je osnovnipaket besplatan. Sistem je implementiran u Python programskom jeziku i trenutno je podAGPLv3 licencom.Probna verzija OpenERP-a se može skinuti sa sajta http://www.openerp.com/downloads

Detaljno uputstvo instalacije nalazi na http://doc.openerp.com/v6.1/book/1/1_1_Inst_Config/1_1_Inst_Config_install.html

Postupak obuhvata i kreiranje baze podataka, instalacije modula, kreiranje korisnika, kreiranjepodataka kompanije i matičnih podataka proizvoda.OpenERP se sastoji iz tri glavne komponente, slika:PostgreSQL server baze podataka, u kojoj se čuvaju svi podaci OpenERP sistemaOpenERP server aplikacija, koji sadrži svu logiku i omogućava ispravno funkcionisanje sistemaOpenERP web server aplikacija, koja omogućava korisnicima da se povezuju na OpenERPsistem putem web browsera, tj. predstavlja sponu između OpenERP serverske aplikacije i webbrowsera.

http://www.openerp.com/downloads

http://doc.openerp.com/v6.1/book/1/1_1_Inst_Config/1_1_Inst_Config_install.html

http://doc.openerp.com/v6.1/book/1/1_1_Inst_Config/1_1_Inst_Config_install.html


Slika: Arhitektura openERP sistema


Kreiranje baze podatakaPrilikom prvog logovanja na sistem potrebno je kreirati bazu podataka za skladištenje svihpodataka u procesu korišćenja sistema. Moguće je kreirati više instance u zavisnosti odpotrebe sistema. Kreiranje baze se vrši klikom na Manage Databases ispod login forme, slikalogovanjena OpenERP.

Slika: Logovanjena OpenERP


Slika: Dijalog box logovanja


Slika: Kreiranje baze podataka

ZadatakKreirati bazu podataka sa sledećim parametrima.Master password : adminNew database name : database ,Load Demonstration data checkbox: not checked, (čekiranjem zadatog polja u sistem će bitiuneti test podaci)


Default Language: English (US) ,Administrator password : adminConfirm password: admin .

Instalacija modula

Kreiranje korisnika

Kreiranje podataka kompanijeSETINGS>COMPANIES>COMPANIES


Slika: Podaci o kompaniji


Slika: Podaci o kompaniji

Zadatak kreirati podatke kompanije sa sledećim parametrima:Company Name: Maticna KompanijaStreet: Miloša Zecevića XX City: BeogradZip: 11000Country: Serbia


Phone: +38111888888 Email: [email protected]: +38111888888 Website: www.maticnakompanijaXX.comTax ID: PIB 258D56-XXBank Account Type: Normal Bank AccAccount Number: 1202158987-XXBank: Banka XXBank Identifier Code : 12-859-56-77 -XX

Kreiranje matičnih podataka proizvoda


Slika: Podaci o proizvodu

Zadatak kreirati podatke kompanije sa sledećim parametrima:Name BICIKLA - XXReference : 12XXCan be Sold YESCan be Purchased NOCan Constitute an Expense NO


Product Type Stackable ProductSupply method ProduceSale Price 15000Cost Price 12000Default Unit Of Measure PCE



Warranty (months): 12Rack: 12Row: 4


Case: Supplier ASUStek



Description : Metalik Siva Bicikla



Matični podaci

Cilj• Cilj je da student razume matične podatke


Matični podaciMatični podaci sadrže opis strukture proizvoda (matični podaci materijala i sastavnicamaterijala), sadrže i opis strukture proizvodnje (radni centar i postupci rada), pored toga,matični podaci obuhvataju brojne kontrolne parametre.

Iz tog razloga je pažljivo održavanje matičnih podataka preduslov za pravilno funkcionisanjemySAP ERP sistema.

Izraz matični podaci obuhvata podatke u vezi sa proizvodom strukturom, proizvodnimprocesima, kao i raspoloživim kapacitetima. Parametri koji se nalaze u okviru matičnihpodataka u velikoj meri kontrolišu planiranje i izvršenje procesa. Iz tih razloga su matičnipodaci od suštinskog značaja.Disciplina u pogledu održavanja matičnih podataka može biti od presudnog značaja za uspehili neuspeh primene.Najvažniji tipovi matičnih podataka u pogledu planiranja proizvodnje i kontrole u mySAP ERP-u su matični podaci materijala, sastavnica materijala (bill of materials – BOM), rute – postupcirada i radni centar.BOM i postupci rada se mogu kombinovati u proizvodne verzije, što može biti prednost zaizbor alternativnih matičnih podataka. Njihova kombinacija je potrebna za integraciju sa SAPAPO.Slika pokazuje kako se stavke matičnih podataka dodeljuju jedni drugima.

Slika: Matični podaci planiranja proizvodnje i kontrole u mySAP ERP-u

I BOM i postupci rada se kreiraju sa referencama na materijal. Radni centar nema nikakvudirektnu referencu na materijal i može se koristiti u više rutiranja.Način kreiranja matičnih podataka zavisi od odluke da li će se kreirati ručno ili kopiranjempostojećih. Za svaku transakciju moguće su tri opcije: kreiraj šifru, promeni šifru i prikažišifru. Kod opcije Prikaz korisnici mogu samo da pregledaju sadržaj pojedinih polja u matičnomslogu, a nije moguće ništa promeniti. Ako se želi promena nekog polja, potrebno je koristitiopciju Promena.

Sastavnice (Bill of Materials – BOM)Sastavnica predstavlja kompletnu, formalno struktuiranu, listu komponenata koje sačinjavajuproizvod ili sklop, zajedno sa količinama i jedinicama mere.

Oblasti primene i vrste BOM-aSlično matičnim podacima materijala, BOM takođe mogu da sadrže informacije koje surelevantne za korisnike različitih odeljenja. BOM sadrži sve komponente potrebne zaproizvodnju krajnjeg proizvoda ili sklopa, kao podsklopove, pojedinačne delove i sirovine.


Pored toga, u zavisnosti od tipa BOM-a, BOM sadrži strukturne odnose između pojedinihkomponenti.Termin sastavnica materijala (BOM) se koristi u industrijskim preduzecima sa proizvodnjombaziranom na jedinicama proizvoda. Preduzeca bazirana na procesnu proizvodnju, kao štosu prehrambena industrija i hemijska i farmaceutska industrija koriste umesto ovog terminatermin recept.Upravljanje inženjeringom/projektovanjem sastavnica igra glavnu ulogu u mnogimindustrijskim preduzecima. U razvoju proizvoda, proizvodi su razvrstani prema funkcionalnimaspektima baziranim na crtežima, a proizvodne sastavnice (BOM) na kategorizaciji poproizvodnom procesu.Na primer, sa stanovišta dizajna izduvni sistem može da se posmatra kao komponentasagorevanja motora, dok, je sa tačke gledišta montaže, izduvni sistem deo karoserije. Iztog razloga može biti potrebno paralelno održavanje sastavnica inženjeringa/projektovanja iproizvodnih sastavnica.Međutim, u slučaju promene, moraju da se usklade različite sastavnice širom različitihodeljenja kako bi se očuvala doslednost. Ako se različite sastavnice poklapaju u velikoj meri,uprkos različitim kriterijumima za kategorizaciju, ima smisla da ih tretiramo kao varijante.Pored diferencijacije sastavnica prema njihovoj svrsi, one se mogu diferencirati premanjihovoj strukturi. U suštini, sastavnice se razlikuju po svom nivou i stepenu strukturiranja. Uzavisnosti od strukture proizvoda, razlika je napravljena između jednonovovske i višenivovskesastavnice.Sa jednonivovskom sastavnicom, sklop ili krajnji proizvod je direktno proizveden na osnovusirovina (npr. proizvodnja vijaka) ili kupljenih materijala (npr. opremanje matične ploče sapojedinim delovima).Sa višenivovskom sastavnicom, proizvodnja se odvija u nekoliko proizvodnih i montažnihnivoa koji se moraju planirati. Prvo se sirovina dodaje sklopu, koji postaje deo krajnjegproizvoda.Sa nestrukturiranim sastavnicama, to je samo količina potrebnih komponenti koje moraju bitiprecizirane (kao sumirana sastavnica). Za strukturirane sastavnice se navode strukturne vezeizmeđu pojedinačnih komponenti.Na osnovu ova dva osnovna principa postoje sledece kategorije sastavnica:Jednonovovska sastavnica – sadrži sklopove i pojedinačne delove koji su dodeljeni sledecempodređenom nivou. Navedene količine uvek se odnose na sklopove koji su navedeni uzaglavlju BOM-a. Međutim, čitav kontekst proizvoda od više delova – koji sadrže višesklopova na različitim nivoima MRP se može prikazati samo ako je sastavnica prikazana kaovišenivovska sastavnica.Višenivovska sastavnica – predstavlja unutrašnju strukturu proizvoda, drugim rečima, logičkeodnose strukture jednog proizvoda. Za komponentu (sklop ili krajnji proizvod) opisanimu zaglavlju BOM-a, višenivovska sastavnica prikazuje sve sklopove i pojedinačne deloveuključene zajedno sa odgovarajucim količinama na svim nivoima strukture.Sumarna sastavnica – predstavlja sve količine podsklopova i pojedinačnih delova bezstrukture podataka za komponente (sklop ili krajnji proizvod) opisanim u BOM zaglavlju.Varijantna sastavnica – se koristi za mapiranje slične strukture proizvoda u kojoj se varijanterazlikuju u samo nekoliko stavki BOM-a. Svrha ove sastavnice je da se izbegne stvaranjepotpune evidencije podataka za svaku varijantu tipa i time minimizira skladištenje i potrebeza održavanjem.Upotreba određene kategorije BOM zavisi delimično od namene. Jednonivovske sastavnicese često koriste u mehaničko-inženjerskim kompanijama, kao što su one koje proizvodedelimično standardizovane familije proizvoda ili seriju proizvoda sa visokim stepenom


standardizacije. Višenivovske sastavnice su pre svega potrebne u kontekstu raščlanjivanjasastavnice – utvrđivanja bruto potreba komponenata i time često koriste u mehaničko-inženjerskim kompanijama koje grade mašine specijalne namene ili velike mašine. Sumarnesastavnice se često koriste za namene proračuna koštanja, jednostavnu proizvodnju i dagenerišu zahteve za koje samo treba da se utvrde količine pojedinih delova i sirovina.Variane sastavnice se koriste u mehaničko-tehničkim kompanijama čiji proizvodi imaju visokstepen sličnosti. Ove kompanije uključuju mehaničko inženjerske kompanije sa proizvodnjomspecifičnih varijanti.Slika prikazuje odnos između strukture proizvoda i BOM kategorija.Tri proizvoda: P1, P2 i P3 sa svojim komponentama su prikazana strukturom proizvoda.Potrebna količina komponente je označena brojevima pored strelica.Dok jednonivoska sastavnica sadrži samo one komponente koje se direktno koriste za izradukrajnjeg proizvoda, višenivovska sastavnica sadrži sve komponente.Nivo komponenata, tj. ako i gde se koristi u sklopu – ukazuje se prefiksom. Na primer, zakrajnji proizvod P1, dve jedinice komponente E1 se koriste za sklapanje B1 i četiri jedinice E1se koriste za proizvod.Sumarna sastavnica navodi samo potrebne količine svih komponenti bez detalja strukturedizajna. Iz tog razloga, sumarna sastavnica navodi osam jedinica za komponente E1 za krajnji/finalni proizvod P1.


Slika: Odnos između strukture proizvoda i kategorija BOM-a

New Section


Zadatak kreirati podatke kompanije sa sledećim parametrima:Name BICIKLA - XXReference : 12XX


Can be Sold YESCan be Purchased NOCan Constitute an Expense NOProduct Type Stackable ProductSupply method ProduceSale Price 15000Cost Price 12000Default Unit Of Measure PCE



Warranty (months): 12Rack: 12Row: 4



Case: Supplier ASUStek


Lekcija2 – ERP sistemi i teorija ograničenja

ZaključakNa kraju ovog predavanja mogu se izvesti određeni zaključci.Teorija ograničenja (Theory of Constraints – TOC) bavi se problemom upravljanja i poboljšanjakompleksnih sistema uz pomoć holističkih, logičkih i dobitak/dobitak (win/win) pristupa.


Ona se suprotstavlja trima osnovinim pretpostavkama koje se odnose na to kako trenutnopokušavamo da upravljamo i unapređujemo:• Svako lokalno poboljšanje je poboljšanje za sistem u celini.• Svakom problemu se treba posvetiti direktno i nezavisno od unapređenja sistema u celini.• Da bi jedan deo u sistemu dobio, drugi mora da izgubi.Osnovni principa/pretpostavke koje se nalaze u srži TOC-a su:• Organizacija ima cilj i želi da se neograničeno širi.• Organizacija može da postigne više nego suma njenih delova koji se ponašaju nezavisno.• Performansa organizacije ograničena je sa vrlo malo promenljivih.• Kompleksna, kao što organizacija zasnovana na ljudima može biti, još uvek je podređena

uzročno posledičnim vezama.Četiri specifične TOC tehnike su:• Metod planiranja u radionici• Kontrolni sistem• Multiprojektno planiranje i metod kontrole• Obračunski pristup TOC menadžmenta.

is310 informacionisistemiorganizacija is310 informacionisistemiorganizacija l02

Documents