itil manual fundamentos v5.5.1

8/20/2019 ITIL Manual Fundamentos v5.5.1

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Fundamentos de I TI L ®

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ITIL® es una Marca registrada de la Oficina de Comercio del Gobierno en el Reino Unido y otros países.El texto Citado /IITL que se distingue contipo de letra itálica , proviene de los libros de ITIL® de la OGC(Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio, Mejoramiento Continuo del Servicio) Derechos reservados ©Crown 2011. Reproducido bajo la licencia de la OGC.

Syllabus version 5.5 – 2013FDN 5.5.1 marzo2013


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Tabla de Contenido Descripción del Curso 8Agenda 11

SECCIÓN 1: MÓDULO DE ENTRENAMIENTO Fundamentos de ITIL 13 ¡Bienvenido! 13 Suscríbase a PinkLINK 14 Acuerdos para el Curso 14 Por favor preséntese 15 Objetivos y Agenda del Curso 15 Introducción a ITIL 16

Buenas Prácticas 17 Por qué ITIL es exitoso 18

Conceptos Generales 20 ¿Qué es un Servicio? 20 Clasificación de Servicios 22 Servicio – Interno y Externo 23 Creación de Valor a través de los Servicios 24 Elementos Primarios del Valor 27 Activos 29 Gestión de Servicios 30 Gestión de Servicios de TI 31 Interesados en la Gestión de Servicios 32 Clientes – Internos y Externos 33 Automatización del Servicio 34 Proceso 36 Modelo del Proceso 37 Características de los Procesos 39 Funciones y Roles 41 Roles Genéricos 43 Modelo RACI 45 El Ciclo de Vida del Servicio 47 Procesos del Ciclo de Vida 49 Tres Tipos de Métricas 52 Acerca de los CSF y KPI 53 El Ciclo de Deming PDCA 56

Estrategia del Servicio 57 Propósito y Objetivos de Estrategia del Servicio 57 Alcance de la Estrategia del Servicio 59 Valor al Negocio de Estrategia del Servicio 60 Gobernabilidad 61


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Tipos de Proveedor de Servicios 62 El Portafolio de Servicios 63 Patrones de Actividad de Negocio (PBA) 64 Gestión de Riesgos 65 Caso de Negocio 66

Gestión del Portafolio de Servicios 67 Propósito de la Gestión del Portafolio de Servicios 68 Objetivos de la Gestión del Portafolio de Servicios 69 Alcance de la Gestión del Portafolio de Servicios 70

Gestión Financiera para Servicios de TI 71 Propósito de la Gestión Financiera 72 Objetivos de la Gestión Financiera 73 Alcance de la Gestión Financiera 74

Gestión de Relaciones del Negocio 75 Propósito de la Gestión de Relaciones del Negocio 76 Objetivos de la Gestión de Relaciones del Negocio 77

Alcance de la Gestión de Relaciones del Negocio 78 Diseño del Servicio 80 Propósito del Diseño del Servicio 81 Objetivo y Alcance del Diseño del Servicio 82 Valor al Negocio del Diseño del Servicio 83 Las Cuatro Ps 84 Paquete del Diseño del Servicio (SDP) 85 Diseño del Servicio: Los Cinco Aspectos Principales 86 Coordinación del Diseño 87

Propósito de la Coordinación del Diseño 87 Objetivos de la Coordinación del Diseño 88

Alcance de la Coordinación del Diseño 89 Gestión de Niveles de Servicio 90 Propósito de Gestión de Niveles de Servicio 91 Objetivos de Gestión de Niveles de Servicio 92 Alcance de Gestión de Niveles de Servicio 93 Conceptos Básicos 94 Otros Conceptos de SLM 95 Actividades de la Gestión de Niveles de Servicio 97 Interfaces de la Gestión de Niveles de Servicio 98

Gestión del Catálogo de Servicios 100 Propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios 100

Objetivos de Gestión del Catálogo de Servicios 101 Alcance de la Gestión del Catálogo de Servicios 102 Catálogo de Servicios – Dos Perspectivas 103 Catálogo de Servicios – Tres Perspectivas 104

Gestión de Proveedores 105 Propósito de la Gestión de Proveedores 105 Objetivos de la Gestión de Proveedores 106 Alcance de la Gestión de Proveedores 107


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Conceptos Básicos 108Gestión de Seguridad de la Información 109

Propósitos y Objetivos de Gestión de Seguridad de la Información 109Alcance de la Gestión de Seguridad de la Información 110Política de Seguridad de la Información 111

Gestión de Disponibilidad 112Propósito de la Gestión de la Disponibilidad 113Objetivos de la Gestión de la Disponibilidad 114Alcances de la Gestión de la Disponibilidad 115Aspectos de la Disponibilidad 116

Gestión de la Capacidad 118Propósito de la Gestión de la Capacidad 119Objetivos de la Gestión de la Capacidad 120Alcance de la Gestión de la Capacidad 121Conceptos Básicos 122

Gestión de la Continuidad de Servicios de TI 124

Propósito de Gestión de la Continuidad de Servicios de TI 125Objetivos de Gestión de la Continuidad de Servicios de TI 126Alcance de Gestión de la Continuidad de Servicios de TI 127Requisitos de ITSCM 128

Transición del Servicio 130Propósito de la Transición del Servicio 130Objetivos de Transición del Servicio 131Alcance de Transición del Servicio 132Valor al Negocio de Transición del Servicio 133Modelos 134Planificación de la Transición y Soporte 135

Propósitos y Objetivos de Planificación de la Transición y Soporte 135Alcance de Planificación de la Transición y Soporte 137Gestión de Activos de Servicios y Configuración 138

Propósito de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración 139Objetivos de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración 140Alcance de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración 141Otros Conceptos de la Gestión de Activos de Servicios y Configuración 142Biblioteca Definitiva de Medios (DML) 143El Sistema de Gestión de Configuración 144

Gestión de Cambios 145Propósitos y Objetivos de Gestión de Cambios 146

Alcance de la Gestión de Cambios 147Tipos de Cambios 148Otros Conceptos de Gestión de Cambios 149Ciclo de Vida de un Cambio Normal 152Interfaces de Gestión de Cambios 154

Gestión de Liberación e Implementación 156Propósito de Gestión de Liberación e Implementación 157Objetivos de Gestión de Liberación e Implementación 158


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Alcance de Gestión de Liberación e Implementación 159 Política de Liberaciones 160 Cuatro Fases de Liberación e Implementación 161

Gestión del Conocimiento 163 Propósito de Gestión del Conocimiento 164

Objetivos de Gestión del Conocimiento 165 Alcance de Gestión del Conocimiento 166 Modelo DIKW 167 Relaciones de CMDB, CMS, SKMS 168

Operación del Servicio 170 Propósitos y Objetivos de Operación del Servicio 171 Alcance de la Operación del Servicio 172 Valor al Negocio de Operación del Servicio 173 Conceptos de Operación del Servicio 174

Evento 174 Alerta 175 Incidente 176 Impacto, Urgencia y Prioridad 177 Solicitud de Servicio 178 Problema 179 Solución Temporal 180 Error Conocido 181 Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB) 182

Gestión de Eventos 183 Propósito de Gestión de Eventos 184 Objetivos de Gestión de Eventos 185 Alcance de la Gestión de Eventos 186

Gestión de Incidentes 187 Propósito de Gestión de Incidentes 188 Objetivos de Gestión de Incidentes 189 Alcance de Gestión de Incidentes 190 Conceptos Básicos de Gestión de Incidentes 191 Actividades de Gestión de Incidentes 195 Interfaces de Gestión de Incidentes 198

Cumplimiento de Solicitudes 200 Propósito y Objetivos de Cumplimiento de Solicitudes 201 Alcance de Cumplimiento de Solicitudes 202

Gestión de Problemas 203

Propósito de la Gestión de Problemas 204 Objetivos de la Gestión de Problemas 205 Alcance de Gestión de Problemas 206 Aspectos Reactivos y Proactivos 207 Otros Conceptos de Gestión de Problemas 208 Actividades de la Gestión de Problemas 209 Interfaces de la Gestión de Problemas 210

Gestión de Accesos 214


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Propósito de Gestión de Accesos 215 Objetivos de Gestión de Accesos 216 Alcance de Gestión de Accesos 217

Funciones en Operación del Servicio 218 Iniciando con el final en mente 219

Función del Service Desk 220 El Service Desk 221 Beneficios del Service Desk 222 Objetivos del Service Desk 223 Estructuras Organizacionales del Service Desk 224

La Función de la Gestión Técnica 227 El doble rol de la Gestión Técnica 228 Objetivos de la Gestión Técnica 229

La Función de la Gestión de Aplicaciones 230 Los roles de la Gestión de Aplicaciones 231 Objetivos de Gestión de Aplicaciones 232

Desarrollo de Aplicaciones vs Gestión de Aplicaciones 233 La Función de la Gestión de Operaciones de TI 234 Roles de la Gestión de Operaciones de TI 235 Objetivos de la Gestión de Operaciones de TI 236 Control de Operaciones de TI 237 Gestión de Instalaciones 238 Interacción entre las Funciones 239 Comunicación en Operación del Servicio 240

Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI) 242 Propósito de Mejoramiento Continuo del Servicio 242 Objetivos de Mejoramiento Continuo del Servicio 243

Alcance de Mejoramiento Continuo del Servicio 244 Valor para el Negocio de Mejoramiento Continuo del Servicio 245 Conceptos básicos de Mejoramiento Continuo del Servicio 246 El enfoque de CSI 247 Objetivos y propósito del Proceso de Mejora en Siete Pasos 249 Alcance del Proceso de Mejora en Siete Pasos 250 El Proceso de Mejora en Siete Pasos 251


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SECCCIÓN 2: RECURSOS ADICIONALES Rutas de Desarrollo PersonalPrograma de EstudiosInstrucciones para el Registro al Examen

SECCIÓN 3: EXÁMENES DE EJEMPLO Documento de Ejemplo ADocumento de Ejemplo B


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Descripción del Curso – Fundamentos de ITIL

El éxito proviene del Conocimiento que se Traduce en Resultados.

Este curso oficial de tres días de certificación de Fundamentos de ITIL le proporciona una visi

general del Ciclo de Vida de Gestión de Servicios de TI el cual está resumido en los cinco librfundamentales de ITIL – Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio,Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio. El “c iclo de vida” de ITIL consta de 26 procesos y cuatro funciones. Estas incluyen:

Etapa del Ciclo de Vida del Servicio

Procesos y Funciones

Estrategia del Servicio Gestión Estratégica para los Servicios de TI, Gestión del Portafoliode Servicios, Gestión Financiera para los Servicios de TI, Gestión deRelaciones del Negocio, Gestión de la Demanda

Diseño del Servicio Coordinación del Diseño, Gestión de Niveles de Servicio, Gestión delCatálogo de Servicios, Gestión de Proveedores, Gestión de Seguridadde la Información, Gestión de la Disponibilidad, Gestión de laCapacidad, Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI

Transición del Servicio Planificación de la Transición y Soporte, Gestión de Cambios,Gestión de Activos de Servicios y Configuración, Gestión deLiberación e Implementación, Validación y Pruebas del Servicio,Evaluación de Cambios, Gestión del Conocimiento

Operación del Servicio Gestión de Eventos, Gestión de Incidentes, Cumplimiento deSolicitudes, Gestión de Problemas, Gestión de Accesos y la funcionesde: Gestión de Operaciones de TI, Gestión Técnica, Gestión de

Aplicaciones, Service DeskMejoramiento Continuo del Servicio

Proceso de Mejora Continua en Siete Pasos

Actitud, Comportamiento y Cultura (ABC) – ¡Una exclusiva de la industria!

Pink Elephant hace realidad el aprendizaje en esta clase a nivel de Fundamentos de ITIL a travdel empleo de ejercicios significativos para ayudarlo a entender cómo tomar el conocimien(teoría) y traducirlo en resultados, valor y consecuencias positivas.

Cada año existe un alto porcentaje de proyectos de ITSM que fracasan porque algunos element

culturales clave necesarios para el cambio – organizacional y de comportamiento – no fueronabordados efectivamente. Nosotros somos el único proveedor que incluye educación sobre comdefinir problemas relacionados con la cultura, para que usted pueda entender los factores qlimitan que un proyecto de transformación de ITSM sea exitoso en su organización. Vaya mallá de sólo la teoría – ¡aprenda cómoaplicar su conocimiento al regresar al trabajo! El instructortrabajará con usted para especificar y documentar elementos de acción que usted pueda poner práctica inmediatamente al volver del curso a su organización.


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El ejercicio de aprendizaje ABC sólo se ofrece a través de cursos públicos o entregas en sitio ( está incluido dentro de los cursos en línea).

LO QUE USTED APRENDERÁ

El curso está diseñado como una introducción a ITIL y le permite entender cómo puede utilizarun marco de referencia de ITSMintegrado para alcanzar la integración del negocio de TI,reducción de costos e incrementar la productividad. La agenda incluye:

Actitud, Comportamiento y Cultura(Para Cursos Públicos y Entregas en Sitio):

¿Cuáles es la percepción del cliente/usuario con respecto a TI?

¿Cuál es la“ Declaración del Problema” de su organización? ¿Qué partes de ITIL resuelven esta Declaración del Problema? ¿Cuáles son los elementos de resistencia ABC a los que usted se enfrentará al estar d

vuelta en su organización? ¿Cuáles serán sus acciones inmediatas al volver a su trabajo y cómo le ayudará ITIL afrontarlas?

Para Todos los Entregables del Curso:

¿Qué es ITIL; sus beneficios estratégicos y operacionales; y una revisión general de programa de certificación de ITIL.

Conceptos clave, definiciones y objetivos de ITIL Enfoque del“c iclo de vida de ITIL con base en el servicio” y la estructura, componentes,

procesos y funciones de los cinco libros fundamentales de ITIL. Para cada uno de lo

cinco libros fundamentales y sus procesos y funciones relacionados el curso l proporciona:o Una descripción de alto nivel de las principales actividades, metas y beneficioso Interrelaciones e interdependencias entre los procesos, qué significa realmente

“ integración del proceso” e “ integración delnegoc io” o Métricas clave y reporte gerencial.

El curso lo prepara para el examen que lo lleva a la obtención delCertificado en Fundamentosde Gestión de Servicios de TI. Este certificado es el prerrequisito para los niveles Intermedio yExperto de la certificación de ITIL.

BENEFICIOS Tomar el curso presencial de ITIL más popular en el mundo de los pioneros en l

capacitación de ITIL en Norteamérica. Liderazgo en la industria- benefíciese de consultores altamente conocedores y de l

reputaciónde Pink de proveer las tasas de aprobación más altas de la industria. Conveniencia- cursos programados con regularidad en las principales ciudades a lo larg

del año.


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Exhaustivo – el material acreditado del curso cubre áreas clave de ITIL V3, preparándolo para el examen oficial.

ACREDITACIÓN DEL CURSO E INSTRUCTOR

Pink Elephant está acreditado a nivel global para proporcionar educación de ITIL para programa de certificación. La organización está acreditada por el Instituto de Examinación palas Ciencias de la Información (EXIN), el Comité de Examinación de Sistemas de Examinaci(ISEB), y los Servicios de Certificación Oficiales (LCS).

Su instructor es un miembro del equipo de consultoría de Pink Elephant certificado y altamenexperimentado en ITIL, él o ella está calificado para impartir este curso de acuerdo a lo definien el Programa interno de Instructor Certificado de Pink Elephant. Puede esperar aprender de individuo con el conocimiento más profundo de la industria en cómo dirigir un proyecto exitode implementación. Este conocimiento es el resultado directo de la neutralidad de Pink Elephacon respecto al proveedor- así como muchos años de experiencia implementando procesos

ITIL en una gran variedad de organizaciones en todo el mundo.QUIÉN DEBE ASISTIR

Fundamentos de ITIL es adecuado para cualquier persona que esté trabajando en servicios de que requiera más información sobre el marco de referencia de ITIL, o bien, individuos que estcertificados en la V2 y que desean actualizar sus conocimientos.

No existen pre-requisitos mandatorios. Se recomienda contar con experiencia en servicios de TI

RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES

Este curso prepara a los participantes para el examen para la obtención del certificado “F undamentos en Gestión de Servicios de TI” . El último día del curso se programa unexamen con 40 preguntas de opción múltiple con una duración de 60 minutos que eadministrado por un cuerpo examinador independiente. Para los cursos en línea, eexamen puede ser programado y completado en línea. Se requiere de un porcentajmínimo del 65% para recibir la certificación. Durante el curso se utilizan exámenes dmuestra para ayudar a los asistentes a prepararse para el examen final.

2 créditos ITIL Obtendrá 18 unidades de desarrollo profesional (PDUs) para Administradores de

Proyectos. Obtendrá 1.8 Unidades de Educación Continua.


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Agenda

Los horarios del curso serán los siguientes. Por favor tenga en cuenta que todos los tiempos sonestimados y que algunos horarios pueden moverse.

Días 1 y 2

Tema8:30 9:309:30 9:40 Receso9:40 10:4510:45 10:55 Receso10:55 12:0012:00 13:00 Comida13:00 14:0014:00 14:10 Receso14:10 15:1515:15 15:25 Receso15:25 16:3016:30 17:00 Revisión / Recapitulación / Fin

Día 3

Tema8:30 9:509:50 10:00 Receso10:00 11:0011:00 11:10 Receso11:10 12:0012:00 13:00 Comida13:00 14:00 Revisión14:00 14:15 Receso14:15 15:15 Revisión15:15 15:30 Receso15:30 16:00 Registro

16:00 17:00 Examen


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NOTAS:


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Bienvenido


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Bienvenido


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Bienvenido


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Introducción a ITIL

ITIL es el enfoque de Gestión de Servicios de TI más ampliamente aceptado en el mundBrindaor ientación a los proveedores de servicios de TI con respecto a as capacidades (procesosfunciones, etc.) necesarias para entregar dar soporte de servicios de TI de calidad.

ITIL toma el enfoque de ciclo de vida para implementar La Gestión de Servicios y está basa

en cinco libros fundamentales: Estrategia del Servicio Diseño del Servicio Transición del Servicio Operación del Servicio Mejoramiento Continuo del Servicio

Tenga en mente que no existe algo así como estar“ En cumplimientoco n ITIL” . Más bien, seinvita a los proveedores a que adapten las buenas prácticas de ITIL a sus ambientes específic buscando cubrir sus propias necesidades.

ISO/IEC 20000 proporciona un estándar formal y universal para las organizaciones que buscantener sus capacidades de Gestión de Servicios auditadas y certificadas. Mientras que ISO/IEC 20000 es un estándar para ser alanzado y mantenido, ITIL ofrece un cuerpo de conocimientosútil para alcanzar el estándar.


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Las organizaciones operan en ambientes dinámicos con la necesidad de aprender, adaptar mantener una ventaja competitiva con respecto a las alternativas que sus clientes puedan tenLa adopción de buenas prácticas de la industria puede ayudar a una organización a desarrollamejorar las capacidades necesarias para lograr la entrega de servicios de calidad. La adopción buenas prácticas necesita considerar las Fuentes, Habilitadores, Escenarios e Impulsor

involucrados.

Fuentes: Generan opciones de buenas prácticas de entre las cuales elegir

Ignorar los marcos de referencia y estándares públicos puede poner innecesariamente auna organización en desventaja. Las organizaciones deben cultivar su propioconocimiento interno sobre un cuerpo de conocimientos basado en marcos de referencia

y estándares públicos.

Habilitadores:Agregan la facultad de llevar a cabo las buenas prácticas seleccionadas.

Impulsores (un filtro): Eventos o actividades que crean la necesidad de adoptar una práctica.

Escenarios(un filtro): La(s) situación(es) que causan que una organización se enfoque en prácticas específicas.


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ITIL es exitoso porque es práctico, una guía estructurada que ha comprobado funcionar organizaciones en todas partes. Proporciona un marco de referencia común de prácticadestinadas a entregar valor al negocio.

Esta lista resalta algunas razones de su éxito global:

Neutr al hacia proveedores Las prácticas de gestión de servicios de ITIL son aplicablesdentro de cualquier organización de TI porque no están basadas en una plataformatecnológica en particular o tipo de industria. ITIL es propiedad del gobierno de ReinoUnido y no está ligado ninguna práctica comercial o solución propietaria.

No-prescriptivo ITIL ofreces prácticas robustas, maduras y probadas a lo largo deltiempo que pueden aplicarse a todo tipo de organización de servicios. Continúa siendoútil y relevante en sectores público y privado, proveedores de servicios internos yexternos, empresas pequeñas medianas y grandes, y dentro de cualquier ambientetécnico. Las Organizaciones deben adoptar ITIL y adaptarlo para satisfacer lasnecesidades de la organización de TI y sus clientes.

Buenas prácti cas ITIL representa las experiencias de aprendizaje y pensamiento deliderazgo de los mejores proveedores de servicios en su clase a nivel mundial.


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ITIL ha sido adoptado por las organizaciones para permi tir le s:

Entregar valor a los clientes a través de los servicios Integrar la estrategia de los servicios con la estrategia de negocio y las necesidades del

cliente Medir, monitorear y optimizar los Servicios de TI y el desempeño del proveedor de

servicios Gestionar la inversión y el presupuesto de TI Gestionar el riesgo Gestionar el conocimiento Gestionar las capacidades y recursos para entregar servicios efectiva y eficientemente Permitir la adopción de un enfoque estándar para gestión de servicios a través de la

empresa

Cambiar la cultura organizacional para soportar un logro sostenido del éxito Mejorar la interacción y la relación con los clientes Coordinar la entrega de bienes y servicios a través de la cadena de valor Optimizar y reducir costos


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Conceptos generales


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Conceptos generales

Lo siguiente nos puede ayudar a recordar la definición de un servicio (VRCR):

Valor Resultados Costos Riesgos

Los resultados de los clientes son alcanzados por el desempeño de tareas, pero pueden estlimitadas por cier tas restricciones. Los servicios correctos pueden incrementar la probabilidad deque un cliente alcance los resultados deseados al aumentar la capacidad del cliente padesempeñar las tareas necesarias y/o reducir alguna restricción existente.

Es crítico entender que los servicios no son análogos a sistemas o componentes detecnología. Los servicios son percibidos por el cliente como una entidad integral de punta punta, compuesta de tecnología, gente, procesos, proveedores, fondos, instalaciones,cumplimiento de regulaciones, etc.

Ejemplo

Un negocio está lanzando un sitio de compras en línea. Una oferta como esta requiere d personal, equipo, instalaciones e infraestructura para que el sitio sea exitoso. La unidad negocios responsable de esta oferta no tiene el grado de dominio necesario – ni lo desea adquirir – para hacer realidad esta oferta. Tampoco desea hacerse responsable de los riesgos y costasociados.

Afortunadamente, existe un grupo dentro del negocio con conocimientos especializados experiencia en proveer la infraestructura necesaria y la habilidad para controlar los costos riesgos asociados.

La unidad de negocios sigue siendo responsable de atender los pedidos en línea. Sin embargo, es r esponsa ble de la operación y mantenimiento de los distintos componentes de lainfraestructura requeridos para elsitio de compra en línea.


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Conceptos generales

Podemos considerar a los servicios en términos de la relación entre ellos y con sus clientes podemos clasificarlos de la siguiente manera:

Servicio Base: cimentan la propuesta de valor para el cliente y proporciona las bases para suutilización y satisfacción continua.

Servicio H abil itante: Son servicios necesarios para que un servicio base pueda ser entregado. Estos servicios no son percibidos por el cliente como servicios por si mismos. Los clientes losconsideran como elementos básicos que permiten la entrega de los servicios fundamentales(reales).

Servicio Complementar io: Son servicios que son agregados a un servicio base con la finalidadde hacerlo más emocionante o atractivo al cliente. Estos no son servicios esenciales para laentrega de un servicio base. Piense en ellos como factores de “ emoción ” ; el tipo de cosas que seusan para animar a los clientes a que hagan mayor uso de un servicio base, o hasta llegar aelegir un proveedor de un servicio base por encima de otros.


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Conceptos generales


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Conceptos generales

Los cli entes no compran servicios; ellos compran la satisfacción de necesidades par ticulares.

‘ La gente no quiere brocas de un cuar to de pul gada, ellos quierenagujeros de un cuarto de pulgada .’

Profesor Emérito Theodore Levitt,H arvard Business School

Es importante recordar que frecuentemente lo que el cliente valora es diferente de lo que organización de TI cree que está entregando. El verdadero valor radica en lo que el servicio permite lograr al cliente. Las características del valor son:

El valor está definido por los clientes – El cliente toma la decisión final sobre si unservicio es valioso o no

M ezcla de características asequibles – Los servicios con valor representan la mejormezcla de características a un precio que el cliente está dispuesto a pagar

Logro de los objetivos – Los servicios deben lograr los objetivos deseados, los cuales pueden o no ser de naturaleza financiera. Algunos servicios están diseñados para alcanzotros de los objetivos de una organización, tales como la gestión de recursos humanos

El valor cambia dependiendo del tiempo y las circunstancias – las necesidades y valoresdel servicio cambian conforme se modifican las necesidades del cliente


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Conceptos generales

La diferencia positiva del servicio está basada en los beneficios adicionales percibidos y las ganancias que brinda el proveedor de servicios. Estas diferencias están basadas en la Garantía y Utilidad adicionales que el proveedor de servicios es capaz de entregar.

La diferencia negativa de el servicio es la percepción de lo que el cliente perdería al invertir enel servicio. Por ejemplo, pueden percibir algún problema de calidad o costo oculto. El servicio

puede no tener la funcionalidad completa que ellos quisieran por el precio solicitado.

La diferencia neta es la percepción actual que el cliente tiene de qué tanto es mejor (o peor) el ser vicio comparado con el valor de referencia después de descontar la diferencia negativa. Estaes el área que impulsará la decisión del cliente para invertir o no en el servicio.

El valor económico es el valor total que el cliente percibe en el servicio a entregar. Incluye elvalor de r efer encia más (o menos) la diferencia neta del servicio que ellos reciben, y es medible

por el cliente en la capacidad de obtener los resultados deseados.


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Conceptos generales

El valor de un servicio para los clientes está relacionado con la definición de un servicio, e parte,como un medio de entregar valor a los clientes al facilitarles los resultados que el clientequier e. Tales resultados son posibles al mejorar el desempeño de las tareas o al reducir larestricciones. Para los clientes, el valor de un servicio se basa en dos elementos primarioUtilidad y Garantía.

Utilidad – Adecuado para el Propósito Se trata de lo que hace el servicio Se deriva de los atributos de un servicio que mejoran el desempeño de los activos de u

cliente, o elimina o reduce las restricciones en dicho desempeño, llevando a una may posibilidad de lograr los resultados.

Garantía – Adecuado para el Uso Se trata de cómo se entrega el servicio al cliente Es la seguridad de que los objetivos de desempeño están siendo cumplidos, reduciend por lo tanto, las pérdidas potenciales debido a variaciones en el desempeño del servicio

Se deriva del efecto positivo de que el servicio esté disponible cuando se necesita y en capacidad o magnitud suficiente. También se refiere a la fiabilidad en términos de lcontinuidad y seguridad del servicio.

Ambas, la Utilidad y la Garantía son necesarias para que el servicio tenga valor. Los clientes pueden per ci bir los beneficios de un servicio que es adecuado al propósito (Utilidad) pero noadecuado para el uso (Garantía), o viceversa.


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Conceptos generales

El aspecto de la Garantía del servicio necesita ser diseñado al mismo tiempo que el aspecto dela Utilidad para entregar el valor requerido al negocio. Los intentos por diseñar los aspectos dela Garantía después de que un servicio ha sido implantado pueden ser caros y perjudiciales.

El definir los resultados esperados por el cliente – además del levantamiento de requerimientos – se convierte en la preocupación fundamental de los gerentes de producto. Los requerimientos snecesarios y ayudan en los esfuerzos internos de coordinación y control del proveedor, pero pagarantizar el valor de los servicios, los resultados del cliente deben estar bien definidos y ser bicomprendidos.

La información con respecto a los resultados esperados del negocio, oportunidades, clientes,Utilidad y Garantía del servicio es usada para desarrollar la definición de un servicio. Utilizaruna definición basada en el resultado ayuda a garantizar que los gerentes planeen y ejecutentodos los aspectos de la Gestión del Servicio desde la perspectiva de lo que es valioso para elcliente.


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Conceptos generales

Las Capacidades se desarrollan a través del tiempo y representan la habilidad de laorganización para controlar, coordinar y desplegar recursos para producir valor. Normalmenson alcanzadas a través de la experiencia, son intensivas en cuanto al conocimiento y estfirmemente incrustadas dentro de una organización Las capacidades por sí solas, no sosuficientes para generar valor; también se requieren de recursos adecuados y apropiados.

Los Recursosson las entradas directas requeridas para la producción y en general, son máfáciles de adquirir en comparación con las capacidades.


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Conceptos generales

Hoy en día, la gestión de servicios tradicional está en la esencia de muchos negocios: bancoviajes, detallistas, servicios públicos y muchos otros. Todas estas organizaciones tienen comesencia su habilidad para tomar los recursos requeridos, combinarlos con las capacidadrequeridas y entregar los servicios deseados a su base de clientes.


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Conceptos generales

Debido a que hoy en día los servicios de TI son esenciales para alcanzar los resultados dnego cio, se han convertido en verdaderos artículos de uso cotidiano. Justo como cuandesperamos que las luces se prendan cuando apretamos el interruptor, el negocio espera que lservicios de TI estén ahí cuando los necesitan, desempeñando las tareas que se espera qudesempeñen.

Los mismos principios de gestión de servicios encontrados en las organizaciones tradicionales servicios, ahora aplican a TI.Toda organización de TI debe actuar como un proveedor de servicios, usando los principios de gestión de servicios para garantizar que entreguen losresultados requeridos por el cliente.

Gestión de Servicios de TI:

Está compuesta de funciones y procesos para gestionar los servicios a lo largo de unciclo de vida

Se enfoca en la estrategia, diseño, transición, operación y mejoramiento continuo Posiciona a la organización como un agente de cambio para facilitar la transformación

del negocio.

Conforme los proveedores de servicios de TI incrementan y maduran sus capacidades de gestide servicios, son capaces de entregar niveles más altos de Utilidad y Garantía sin un aumen proporcional de recursos – concretamente costos y personal.


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Conceptos generales

Dentro de una organización proveedora de servicios, existen diferentes partes interesadas qcontribuyen a la entrega de los servicios de TI, concretamente, las distintas funciones, gruposequipos. Sin embargo, también existen interesados que son externos a la organizació proveedora de servicios.

Clientes – Aquellos que compran bienes o servicios. El cliente de un proveedor de servicios es la persona o grupo que define y acuerda los objetivos de niveles de servicio. Este término es empleado de manera informal para referirse al usuario – por ejemplo, ‘Esta es una organización orientada al cliente ’.

Usuarios – Aquellos que utilizan el servicio cotidianamente. Los usuarios son distintosde los clie nt e s, ya que algunos clientes no utilizan el servicio de TI directamente.

Proveedores – Terceras partes responsables de proveer los bienes o servicios que sonrequeridos para entregar servicios de TI. Como ejemplos de proveedores se incluyen

fabricantes de ar tículos de hardware y software, proveedores de r ed e s ytelecomunicaciones y organizaciones de ‘ outsourcing ’ .


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Conceptos generales

Clientes Internos o Un ejemplo de un cliente interno es el departamento de Recursos Humanos el cua

está soportado por el departamento interno de TI, siendo ambos, parte de la mismorganización.

o El cobro es opcional y si TI cobra por sus servicios, el dinero es pagado como untransacción interna

Clientes Externos o Los clientes externos compran servicios de TI de una tercera parte proveedora y

los servicios son cubiertos bajo un contrato o acuerdo de vinculación legal.


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Conceptos generales

La Automatización puede tener un impacto significativo en el desempeño de activos dservicio tales como gestión, organización, gente, proceso, conocimiento e información

Las aplicaciones por sí mismas son medios de automatización pero su desempeñtambién puede ser mejorado cuando se necesiten compartir entre personas y activos d procesos

Los Avances en áreas tales como inteligencia artificial, aprendizaje de máquina ytecnologías ricas en medios elevan las capacidades de agentes de servicios basados esoftware para desempeñar diversidad de tareas e interacciones.

La automatización puede mejorar directamente la Utilidad y la Garantía de los servicios puede tener las siguientes ventajas:

o La capacidad de los recursos automatizados puede ajustarse con mayor facilidad para r e sponder a las variaciones de los volúmenes de demanda.

o Los recursos automatizados pueden manejar la capacidad con menoresrestricciones de tiempo de acceso; por lo tanto, pueden ser utilizados paraatender la demanda a lo largo de husos horarios y fuera del horario de trabajo.

o Los sistemas automatizados son una buena base para medir y mejorar los procesos de servicio al mantener constante el factor de recursos humanos. En forma inversa, pueden ser utilizados para medir el impacto diferencias en lacalidad y costos del servicio debido a los niveles variados de conocimientos,competencias y experiencia de los recursos humanos.


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Conceptos generales

o Muchos problemas de optimización tales como la programación, ruteo yasignación de recursos, requieren de poder de cómputo que está más allá de lacapacidad humana.

o La automatización es un medio para capturar el conocimiento requerido por un proceso de servicio. El conocimiento codificado es relativamente fácil dedistribuir a través de la organización de una forma consistente y segura. Reducela depreciación del conocimiento cuando los empleados se cambian de puestodentro de la organización o se van permanentemente.

Preparándose para la automatización Simplifique los procesos de servicios antes de automatizarlos. Aclare el flujo de actividades, la asignación de las tareas, necesidad de información

interacciones. En situaciones de autoservicio, reduzca el área de contacto que los usuarios tienen con l

sistemas y procesos subyacentes. Haga las interacciones tan amigables como sea posib para que la experiencia general del usuario sea positiva.

No corra prisa por automatizar tareas e interacciones complejas o no rutinarias. Busqulos patrones de actividad recurrentes para atenderlos antes que las actividades pocfrecuentes y menos consistentes.


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Conceptos generales

Procesos

Los procesos bien definidos pueden traer consigo valor para las partes interesadas de diferenmaneras, tales como incrementar la productividad dentro y a lo largo de las organizaciones y lfunciones, así como mejorar la efectividad y la eficiencia de los servicios soportados por l procesos.


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Conceptos generales

Modelo del Proceso

Al definir las actividades de la organización, las entradas requeridas y las salidas deseadas, hace posible ganar en eficiencia y efectividad. La efectividad aumenta a través de la mediciónla gestión de las actividades lo cual incluye:

Consta de actividades estructuradas encaminadas a lograr un conjunto de objetivos Toma una o más entradas y genera salidas definidas que son encaminadas por lo

objetivos e incluyen mejoras en mediciones, reportes y procesos Es detonado por uno o más eventos Incluye los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestión necesarios par

entregar en forma confiable las salidas deseadas Debe ser documentado y controlado para ser repetible y administrable Requiere de recursos y capacidades para habilitarlo – de otro modo, sólo es

documentación Debe tener un Dueño del Proceso – una persona que se responsabilice de su éxito (que se

cumplan sus objetivos, sea adoptado, documentado, mejorado, en cumplimiento, etc.) Debe apegarse a las normas operacionales (las condiciones y los resultados deben ser

alcanzados) derivados de los objetivos del negocio También puede definir o revisar políticas, estándares, lineamientos, actividades, proceso

procedimientos e instrucciones de trabajo si son necesarias.


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Conceptos generales

Control del Proceso

El “c erebro” del proceso global que asegura que existan objetivos generales, políticas de soportun Dueño del Proceso identificado, documentación de referencia y la capacidad de solicitarregistrar retroalimentación.

El Proceso

El proceso por si mismo, consiste en un conjunto estructurado de actividades diseñadas palograr los objetivos del proceso, con roles y métricas para mediciones claramente definidas.

Habilitadores del Proceso

Garantizan que el proceso está soportado por los recursos y capacidades apropiadas para qtrabaje efectivamente.


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Conceptos generales


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Conceptos generales

Las cuatro siguientes características aplican a todos los procesos:

Medible El proceso es impulsado por el desempeño y puede ser medido en una forma relevante

El enfoque de las métricas variará dependiendo de la audiencia; los gerentes se enfocen la calidad, costos, etc., mientras que los que lo ejecutan se enfocan en el tiempo, alcance y la entrega

Entrega Resultados Específicos Los Procesos existen para entregar resultados específicos (salidas) los cuales deben s

identificables individualmente, medibles y constatables. Un ejemplo de un resultado del proceso de Gestión de Cambios sería una lista de

Cambios aprobados.

Tiene Clientes

Los resultados principales son entregados a clientes o partes interesadas internos(as) yexternos(as) El proceso debe cubrir las expectativas del cliente o parte interesada Un ejemplo de un cliente del proceso de Gestión de Cambios es el Departamento de

Mercadotecnia con una Solicitud de Cambio para una nueva partición de red.

Responde a eventos específicos Aunque que un proceso puede ser continuo o iterativo, debe ser rastreable con respecto

un detonador específico Un ejemplo de un detonador para el proceso de Gestión de Cambios sería una nueva

Solicitud de Cambio.


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Conceptos generales


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Conceptos generales

Funciones

Dependiendo del tamaño de la organización, una función puede ser una sola unidaorganizacional o ser desempeñada por varios departamentos, equipos y grupos. Eorganizaciones más pequeñas, un solo individuo o grupo puede desempeñar varias funciones – por ejemplo, un departamento técnico podría incluir la función de Service Desk.

Los Roles y responsabilidades para los procesos deben estar claramente definidos a fin de queciclo de vida del servicio sea exitoso.Una estructura organizacional apropiada de equipos,

grupos o funciones necesitará ser establecida y gestionada. Estos se definen como sigue:

Grupo: Un grupo es un número de personas que son similares de alguna forma. En ITIL,los grupos se refieren a la gente que desempeña actividades similares – aún cuando

puedan trabajar e n tec nologías diferentes o reportar a diferentes estructurasorganizacionales o inclusive a di fer ent e s compañías. Los grupos por lo general sonestructuras organizacionales informales, pero son muy útiles al definir procesos comunesa lo largo de la organización – por ejemplo, garantizar que las personas que resuelvenlos incidentes completen el registro de incidentes de la misma manera.

Equipo: Un equipo es un tipo de grupo más formal. Estos son personas que trabajan juntos para alcanzar un objetivo común, pero no necesariamente en la misma estructuraorganizacional. Los miembros del equipo pueden estar ubicados o trabajar en distintaslocalidades y operar vi r t ualment e. Los equipos son útiles para la colaboración, o bien

para lidiar con una situación de naturaleza temporal o de transición. Como ejemplos deequipo se incluyen los equipos de proyecto, equipos de desarrollo de aplicaciones (que

frecuentemente constan de personas de distintas unidades de negocio) y equipos deresolución de incidentes o problemas.

Departamento: Los Departamentos son organizaciones formales que existen para

desempeñar un conjunto específico de actividades definidas cotidianamente. Losdepartamentos tienen una estructura jerárquica de reporte con gerentes quenormalmente son responsables de la ejecución de las actividades y también de la gestióndiaria del personal dentro del departamento.

División:Una división se refiere a un número de departamentos que han sido agrupados juntos, frecuentemente por ubicación geográfica o línea de producción. Normalmenteuna división está auto-contenida.

Roles

Los Roles, definidos en un proceso o función, son utilizados para asignar actividades otorgar responsabilidades y autoridad a una persona o equipo. Son sombreros a usar en udeterminado momento, y una persona o equipo puede usar varios sombreros. Por ejemplo, solo individuo puede jugar el rol de Gerente de Configuración y Gerente de Cambios.


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Conceptos generales

Dueño del Servicio El Dueño del Servicio es responsable de la entrega de un servicio específico de TI y es el pr inci pal int er e sado en todos los procesos de TI subyacentes que habilitan o soportan el servicio.

Definir un punto único de responsabilidad para un servicio es esencial para proporcionar el nivde atención y enfoque requerido para garantizar que un servicio sea manejado con un enfoque negocio.

Las responsabilidades incluyen:

Entender y representar al servicio a lo largo y ancho de la organización Proporcionar información de entrada sobre los atributos del servicio, tales como

desempeño, disponibilidad, etc. Servir como punto de escalación para incidentes mayores. Representar al servicio durante las reuniones del Comité Asesor de Cambios (CAB) par

la gestión de cambios que afectan el servicio bajo su cuidado Proporcionar información de entrada y priorización de las iniciativas de Mejoramiento

Continuo del Servicio (CSI) Participar en las juntas de revisión del servicio dentro de TI y con el negocio Garantizar que el registro en el Catálogo de Servicios es preciso y se le da mantenimient Participar en negociar los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs) y en los Acuerdos d

Nivel Operacional (OLAs)


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Conceptos generales

Dueño del Proceso El Dueño del Proceso es el responsable de garantizar que el proceso sea adecuado al propósito. Esta debe ser una posición de tipo senior dentro de la organización para que el proceso sapoyado efectivamente. Las tareas del Dueño del Proceso incluyen:

Documentar y difundir el proceso Definir, revisar y tomar acción en los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) Ayudar en el diseño y ser el responsable final del diseño del proceso Elevar la efectividad y la eficiencia del proceso Revisar propuestas de mejora al proceso y atender cualquier situación al respecto. Proveer información de entrada en el Plan de Mejora del Servicio (SIP) Garantizar que el personal esté entrenado y esté consciente de sus roles en el proceso Garantizar que el proceso y sus roles y responsabilidades asociados sean revisados y

auditados con regularidad Garantizar que los recursos necesarios estén disponibles

Gestor del Proceso El Gestor del Proceso es el responsable de la gestión operacional de un proceso. Es posible queexistan varios gestores para un proceso, por ejemplo en el caso de gerentes regionales de cambEste rol puede estar combinado o separado del Dueño del Proceso. Las responsabilidadincluyen:

Planear y coordinar todas las actividades de los procesos con el Dueño del Proceso Garantizar que todas las actividades sean llevadas a cabo conforme a lo requerido a travé

del ciclo de vida del servicio Garantizar que las personas estén asignadas apropiadamente a los roles requeridos Gestionar los roles asignados Garantizar que los servicios marchen con fluidez en conjunto con los Dueños del Servici

y otros Gerentes de Proceso Monitoreo y Reporte del desempeño del Proceso Identificar las oportunidades de mejora Apoyar al Gerente de CSI y al Dueño del Proceso en revisar y asignar prioridad a las

mejoras listadas en el registro de CSI Llevar a cabo la implementación de mejoras del proceso

Practicante del Proceso El Practicante del Proceso es responsable de llevar a cabo uno o más actividades del proceso. Un ejemplo de Practicante del Proceso sería un Analista de Cambios o un miembro de un equitécnico llenando una Solicitud de Cambio. Sus responsabilidades típicas incluyen:

Desempeñar una o más actividades de un proceso Entender el impacto de su rol en la entrega de todo el servicio y la creación de valor par

el negocio Garantizar que sus contribuciones sean efectivas y que las entradas, salidas e interface

sean correctas Creación o actualización correcta de los registros para indicar que las actividades han

sido llevadas a cabo correctamente


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Conceptos generales

El Modelo RACI es una matriz de autoridad utilizada para ubicar recursos y responsabilidadesrelación a los procesos y actividades. Puede ser utilizada para ayudar en la definición de estructura de una organización.

Responsable( R esponsible)

La persona o personas que desempeñan las actividades

Reponsable Final(Accountable )

Consultado( C onsulted)

Un solo individuo que tiene la propiedad de la calidad de princi pio a fin; autoridad con la última palabra en ladecisión, diseño o actividad del proceso.

Proporcionar conocimiento e información; comunicaciónen dos vías, usualmente un experto en la materia

Informado( I nformed)

Recibe información, es notificado con respecto a laejecución y calidad del proceso


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Conceptos generales

Los siguientes son algunos de los problemas potenciales que se deben tener en mente:

Contar con más de una persona como responsable final del proceso significa que nadie responsable.

Delegar la responsabilidad sin la autoridad requerida causa inef ectividad

Relacionar procesos y actividades contra los departamentos puede hacer que se ignoreotros que tengan necesidad de participar Dividir o/combinar funciones incorrectamente; creando agendas o metas que entren e

conflicto Combinar responsabilidades para procesos íntimamente relacionados puede crea

conflictos de interés; por ejemplo combinar Gestión de Incidentes y de Problemas Gestión de Configuración, Cambios y Liberaciones

Un ejemplo de RACI

Rol o Empleado

Actividadesdel Proceso

Dueño del Proceso

Dueño del Servicio

Service Desk Equipo de Soporte

#2

Equipo de Soporte

#3

Soporte Externo Usuario Cliente

Actividad #1 A R R R R R R R

Actividad #2 A C R C

Actividad #3 A C R C/I

Actividad #4 A R C/I

Actividad #5 A C R R R R R C

Actividad #6 A C R R R R R C/I

Actividad #7 A R C/I C/I C/I C/I C/I


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Conceptos generales

El Fundamento de ITIL

ITIL está fundamentado en cinco publicaciones del ciclo de vida. Cada una proporciona una parte de la guía necesaria para un enfoque integral de acuerdo a lo requerido por laespecificación del estándar ISO/IEC 20000. Cada una aborda las capacidades que tienenimpacto directo en el desempeño de un proveedor de servicios. El fundamento tiene la finalidadde brindar estructura, estabilidad y fortaleza a las capacidades de gestión de servicios, con

principios, métodos y herramientas perdurables. Esto sirve para proteger las inversiones y proporciona las bases necesarias para la medición, el aprendizaje y la mejora.


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Conceptos generales

Las cinco publicaciones que constituyen el Fundamento de ITIL y que abordan las cinco fasdel ciclo de vida de un servicio proporcionan orientación sobre la mejor práctica que puede sutilizada por las organizacionesde TI independientemente de su tipo o tamaño.

Estrategia del Servicio –

Proporciona orientación para desarrollar habilidades que permiten a la organización funcionar de manera más estratégica Diseño del Servicio – La orientación se enfoca en crear integridad a través del diseño y

el desarrollo de los servicios y prácticas de gestión de servicios de forma integraconsistente y efectiva.

Transición del Servicio – Ayuda a desarrollar y mejorar las capacidades para unatr ansición ef ectiva y eficiente de servicios nuevos o modificados a la operación, mientrascontrola los riesgos asociados con una falla o interrupción.

Operación del Servicio – Orientación sobre los procesos del día a día que son requeridos para la entrega y gestión de servicios.

Mejoramiento Continuo del Servicio – Orientación encaminada a la evaluación y

mejora de la calidad de los servicios, procesos y del Ciclo de Vida del ServicioPublicaciones Complementarias de ITIL Estas publicaciones, complementarias al Fundamento de ITIL, proporcionarán orientación qestá dirigida específicamente a sectores de la industria, diferentes tipos de organizacionevariedad de modelos operativos y arquitecturas tecnológicas. El propósito de estas publicaciones ayudar a la implementación de los esfuerzos en distintos ambientes.


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Conceptos generales


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Conceptos generales

Métricas Técnicas Normalmente estas métricas se refieren a componentes del servicio y aplicaciones y soreferencias como desempeño, disponibilidad, etc. Estas son cruciales para la entrega efectivaeficiente de los servicios, pero no son de interés para el cliente.

Métricas de Servicio Estas métricas reflejan el servicio de punta a punta y representan la vista del cliente sobre servicio. Las métricas del servicio son calculadas utilizando métricas para latecnología/componentes subyacentes.

Métricas de Proceso Estas métricas ayudan a los interesados, clientes y Dueños de Procesos para evaluar y entendersalud y calidad general de un proceso. Los Factores Críticos de Éxito (CSFs), Indicadores Clade Desempeño (KPIs) y métricas de actividad son definidos durante la etapa de diseño d proceso. El Mejoramiento Continuo delServicio (CSI) utiliza estas métricas cuando identificaoportunidades de mejora.


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Conceptos generales

Calificación final de satisfacción del cliente en el manejo de Incidentes

Ejemplo Cuanti tativo: CSF: Reducir Costos de TI

KPI: Reducción de un 10% en los costos del manejo de Incidentes de impresoras

Métricas requeridas Costo original del manejo de Incidentes de impresoras Costo final del manejo de Incidentes de impresoras Costo del esfuerzo de mejora

Cuatro Categorías de KPI

Al definir los KPIs se toma un enfoque balanceado para la evaluación de los CSFs paradministrar la eficiencia, efectividad y la efectividad en el costo. Para este fin, normalmente consideran las cuatro categorías de KPI, cada una de las cuales podría ser evaluada usando uenfoque cualitativo o cuantitativo:

Cumplimiento: Una medición del nivel de adopción del servicio o proceso. Losservicios o procesos pueden tener un buen valor percibido, buena calidad y desempeñrápido pero sóloser adop tadas por una fracción de la organización.

Calidad: Los indicadores de calidad típicamente están basados en la actividad y sonestablecidos para mediar la calidad de las actividades conforme se relacionan con objetivo del servicio o el proceso de punta a punta.

Desempeño:Métricas para la velocidad y el desempeño del servicio o proceso objetivo Valor: Reportes o Encuestas para medir la efectividad y el valor percibido por los

interesados y usuarios

Es recomendado que no más de dos a cinco KPI sean definidos por cada CSF en algún momento y que el servicio o proceso no tenga más de dos a cinco CSF asociados en algún momento.

Es recomendado que en las etapas tempranas de una iniciativa de mejoramiento continuo del servicio solo dos a tres KPI para cada CSF sean definidos, monitoreados y reportados.Conforme la madurez del servicio y de la gestión del servicio aumente, otros KPI pueden seragregados. Basado en lo que es importante para el negocio y a la gestión de servicios, los KPI

pueden cambiar en un periodo de tiempo. También tenga en mente que en c uanto l os procesosde gestión de servicios sean implementados, los KPI cambiaran para los demás procesos. Comoejemplo, el incremento de la solución en el primer contacto es un KPI común para la gestión de

incidentes. Este es un buen KPI para iniciar, pero en cuanto se implemente la gestión de problemas esto deberá cambiar. Uno de los objetivos de la gestión de problemas es reducir elnúmero de soluciones en el primer contacto. En este caso una reducción en el primer contactoes una tendencia positiva.


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Conceptos generales

¿El KPI es adecuado para su uso?

Un aspecto importante a considerar es si el KPI es adecuado para su uso. Las principales preguntas son:

¿El indicador de desempeño realmente nos indica acerca del alcance de la meta? Si fallamos en el alcance de la meta para este indicador, ¿quiere decir que fallamos enalcanzar alguna de nuestras metas? Si tenemos éxito en ciertas metas, ¿quiere decirque alcanzamos nuestras metas?

¿Qué tan fácil es interpretar el indicador de desempeño? ¿Nos ayuda a decidir uncurso de acción?

¿Cuando necesitaremos la información? ¿Qué tan seguido? ¿Qué tan rápidamente lainformación debe estar disponible?

¿Qué tanto tiempo este indicador es estable y veraz? ¿Es sensible a influenciasexternas incontrolables? ¿Qué cantidad de esfuerzo es necesario para un cambio que

no es marginal? ¿Qué tan fácil es cambiar el indicador de desempeño? ¿Qué tan fácil es adaptar el sistema de medición para circunstancias cambiantes o cambios en nuestras metas para la provisión de los servicios de TI?

¿Qué tanto el indicador de desempeño puede ser medido ahora? ¿Bajo quécondiciones las mediciones pueden continuar? ¿Qué condiciones impiden lasmediciones? ¿Qué condiciones entregan resultados sin sentido?

¿Quién es el propietario de este KPI? ¿Quién es el responsable de recolectar yanalizar los datos? ¿Quién es el que autoriza las mejoras basadas en la información?


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Conceptos generales

El Ciclo de Vida de Deming es un ciclo de efectividad basado en la calidad para gestión de procesos que se le atribuye a W. Edwards Deming siendo su mensaje clave:

‘ Si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar .’

El ciclo consta de las siguientes cuatro etapas clave:

PLANIFICAR Diseñar o revisar los procesos que soportan los servicios de TI

HACER Implementar el plan y gestionar los procesos

VERIFICAR Medir los procesos y los Servicios de TI, comparar con los objetivos y generar reportes

ACTUAR Planear e implementar cambios para mejorar los procesos

Estas etapas van seguidas de una fase de consolidación la cual previene tener una regresión hacviejos comportamientos.Dentro del marco de ITIL, la aplicación del Ciclo de Deming tiene la finalidad de alcanzar unmeta de mejora regular y continua.

Visite www.deming.org para mayor información sobre el Ciclo de Deming para la mejora de procesos.

http://www.deming.org/http://www.deming.org/


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Estrategia del Servicio


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Objetivos de Estrategia del Servicio:

La capacidad para definir cómo se crea y entrega el valor Un medio para identificar las oportunidades para proveer servicios y cómo explotarlos

Un modelo claro de provisión de servicios, que describe cómo serán entregados y conqué f ondos serán financiados los servicios, a quién le serán entregados y para qué propósito

Los medios para entender la capacidad de la organización requerida para entregar laestrategia

Documentación y coordinación de cómo son utilizados los activos del servicio paraentregar el servicio y cómo optimizar su desempeño

Abarca procesos que definen la estrategia de la organización, cuáles servicios lograránla estrategia, qué nivel de inversión será requerido, y a qué niveles de demanda, y losmedios para garantizar que exista una relación de trabajo entre el cliente y el proveedorde servicios


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La Estrategia del Servicio establece la dirección al identificar, adoptar e implementar un enfoquconsistente y establecer los estándares para:

Ligar resultados, que son críticos para el éxito del cliente (interno o externo) con laactividades del proveedor. El cliente verá al proveedor de servicios como uncontribuyente al éxito de su organización al entregar valor

Garantizar que se adopte un enfoque consistente y repetible para definir estrategias servicios, el cual identificará y entregará valor a los clientes e interesados. Esto sól podrá ser logrado si el proveedor de servicios es capaz de identificar los tipos de serviciy los niveles que verdaderamente entregan valor.

Habilitar al proveedor de servicios para identificar y reaccionar con rapidez ante locambios en el ambiente de negocios, permitiendo así al cliente lograr una ventajcompetitiva

Desarrollar y mantener un Portafolio de Servicios que soporte las metas de lorganización, entregue valor y logre un retorno de inversión positivo

Mejorar la comunicación entre el cliente y el proveedor de servicios a través del diáloghonesto y directo para que todas las partes tengan un claro entendimiento de lo que srequiere, así como de los pasos a seguir

Facilitar la capacidad de un proveedor de servicios de estructurarse a sí mismo paentregar servicios de forma eficiente y efectiva


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La Gobernabilidad vincula a TI con el negocio para su beneficio mutuo. Los servicios permitque el negocio logre la gobernabilidad. La orientación provista a través de la gobernabilidad esque ayuda a definir directrices, reglas y políticas comunes que el negocio y TI usan para dirigirnegocio.

Las estrategias de ITSM tienden a fallar porque TI construye un proceso o estructura basado cómo cree que debería funcionar el negocio y no en base a trabajar dentro de las estructuras gobernabilidad o procesos actuales.

Para que la gobernabilidad sea exitosa, es necesario ser capaz de monitorear, dirigir y evaluar planes, pol íticas y estrategias. Así, la gobernabilidad aplica un enfoque gestionadoconsistentemente a todos los niveles del negocio. Esto garantiza que ha sido creada unestrategia clara, y también define las políticas para lograr la estrategia. A su vez, las políticdefinen los parámetros o límites de lo que el negocio no hace como parte sus operaciones.


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La mayoría de los aspectos de Gestión de Servicios aplican a todos los tipos de proveedores servicios; sin embargo, los clientes, contratos, competencia, espacios de mercado, gananciasestrategias pueden cambiar su significado dependiendo de los siguientes tres tipos:

Tipo I – proveedor de servicios interno: Un proveedor de servicios interno que estáincrustrado dentro de la unidad de negocio. Puede haber varios proveedores de serviciosde Tipo I dentro de una organización

Tipo II – unidad de servicios compartidos: Es un proveedor de servicios interno que proporciona Servicios compartidos de TI a más de una unidad de negocios.

Tipo III – proveedor de servicios externo: Es un proveedor de servicios que proporciona Servicios de TI a clientes externos

Mientras que en los conceptos de ITSM normalmente se describe como uno de estos tipos paun tipo de proveedor de servicios de TI, la mayoría de los negocios tienen más de un proveedde servicios de TI. Por ejemplo, algunas unidades de TI están alineadas a una unidad de negocmientras que otras comparten servicios o inclusive pueden estar poroutsourcing . Ya sea poroutsourcing o trabajando directamente con usuarios externos, La estrategia del servicio proporciona orientación sobre cómo interactúan las organizaciones deTI con los usuarios ycómo se maneja la relación.


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El Portafolio de Servicios es un conjunto de servicios gestionados por un proveedor de servicy representa los compromisos y las inversiones del proveedor a través de todos los clientesespacios de negocio. ElPor tafolio de Servicios también representa los compromisoscontractuales, planes de mejora de servicios en curso iniciados por Mejoramiento Continuo dServicio así como el desarrollo de nuevos servicios. El Portafolio de Servicios también pueincluir servicios de terceras partes.

El Portafolio de Servicios representa tres áreas separadas:

Servicios bajo Consideración (Pipeline ) representa aquellos servicios que aún están bajo consider ación o desarrollo, pero todavía no disponibles para los clientes, ynormalmente no es visible para los clientes.

Catálogo de Servicios representa todos los servicios actualmente en vivo (en producción) así como aquellos disponibles para implantación. El catálogo soporta venta y entrega de los servicios de TI y es parte del portafolio visible para los clientes

Servicios Retiradosson aquellos que se han hecho obsoletos o han sido retirados. Estosservicios están disponibles para los nuevos clientes o contratos sólo cuando se lleva

cabo un caso especial de negocios.


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Los Servicios son creados para habilitar el desempeño de las actividades del negocio, lo cuayuda al negocio a lograr sus objetivos. Los Servicios son demandados cada vez que un negocdesempeña una actividad.

Las actividades de negocio que tienden a ser desempeñadas en patrones, son completadas por activos de los clientes, tales como gente, procesos y aplicaciones. Estos patrones de actividad negocio, conocidos como PBAs, incluyen interacciones con asociados, proveedores, clientesotros interesados.

Como los patrones de actividad del negocio logran los resultados del negocio, es importante qlos PBAs sean comprendidos claramente y estén alineados a los servicios.

Una vez que un PBA ha sido identificado, se debe preparar un perfil del PBA y se debendocumentar los detalles del PBA.


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Riesgo: Un posible evento que puede causar daño o pérdida o afectar la habilidad de lograrobjetivos. Un riesgo es medido por la probabilidad de una amenaza, la vulnerabilidad del activoante esa amenaza y el impacto que tendría si ocurriera. El riesgo también puede ser definidocomo incertidumbre de un resultado y puede ser usado en el contexto de medir la probabilidadde resultados positivos así como negativos.


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Un caso de negocio demuestra el beneficio neto del proyecto para la organización. Incluyanalizar el costo del proyecto y después compararlo con los beneficios del proyectoComúnmente contiene un análisis de lo que sucedería si el proyecto no continuara.

Existen tres desafíos al preparar un caso de negocio:

Estimar los costos Cuantificar los beneficios que son indirectos e intangibles Obtener información precisa del desempeño del negocio y de TI


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La Gestión del Portafolio de Servicios es el proceso responsable de definir qué serviciingresados en el Portafolio de Servicios y cómo serán rastreados esos servicios y progresarán del ciclo de vida. Es elguardi án par a el proveedor de servicios, y garantiza que los servicios procontribuyan a los objetivos estratégicos y los r esul tados esperados del negocio.


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Los Objetivos de la Gestión del Portafolio de Servicios son:

Proporcionar un proceso y mecanismos para permitir a la organización investigar ydecidir qué servicios proveer, con base en el análisis del retorno potencial y del nivelaceptable de riesgos.

Mantener el portafolio actualizado con los servicios provistos, articulando lasnecesidades del negocio que cada servicio cubre así como los resultados del negocioque soporta.

Proporcionar un mecanismo para que la organización evalúe cómo es que los servicios lo ayudan a alcanzar su estrategia y responder a los cambios en susambientes internos o externos

Controlar qué servicios son ofrecidos, bajo qué condiciones y a qué nivel deinversión

Dar seguimiento a la inversión en servicios a través de su ciclo de vida, permitiendoasí a la organización evaluar su estrategia, así como su habilidad para

desempeñarse con relación a esa estrategia Analizar cuáles servicios ya no son viables y cuándo deben ser retirados


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El interés fundamental de Gestión del Portafolio de Servicios es si el proveedor de servicios escapaz de generar valor a partir de los servicios. La Gestión del Portafolio de Servicios comparalas inversiones en servicios a las cuales se da seguimiento contra los resultados deseados dnegocio.

Antes de que los proveedores internos de servicios puedan comparar las inversiones con lresultados, ellos necesitan trabajar con las unidades de negocio en la organización para relacioncada servicio con los resultados del negocio. Debido a que cada servicio necesita generdirectamente un ingreso, o soportar a losservicios que generan los ingresos, los proveedores deservicios externos tienden a evaluar el valor más directamente. La rentabilidad es facilitada pla generación de ingresos de una forma eficiente.

La Gestión del Portafolio de Servicios evalúa el valor de los servicios a través de su ciclo devida y debe ser capaz de comparar qué es lo que los nuevos servicios han ofrecido por encimade los servicios retirados a los que reemplazaron.


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La Gestión Financiera para Servicios de TI ayuda a los proveedores de servicios de TI a jugar papel estratégico para el negocio al cuantificar el valor y la contribución de TI, así comcuantificar las oportunidades del negocio que los servicios de TI permitirán. Específicamente,Gestión Financiera proporciona a la organización la cuantificación del valor de los servicios TI y de los activos para proveer estos servicios, y proporciona la cualificación del pronóstioperacional, en forma de presupuestos.

La Gestión Financiera es el proceso responsable de gestionar el presupuesto, la contabilidad y lrequerimientos de cargos de un proveedor de servicios de TI.


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Los objetivos de la Gestión incluyen:

Evaluar el impacto financiero que tendrán las estrategias nuevas o modificadas en el proveedor de servicios

Obtener los fondos para gestionar la provisión de los servicios Facilitar una buena administración del servicio y de los activos del cliente para

garantizar que la organización cumpla sus objetivos. Esto debe hacerse conjuntamentecon Gestión de Activos del Servicio y de Configuraciones y con Gestión delConocimiento

Entender la relación entre los gastos y los ingresos y garantizar que los dos esténbalanceados de acuerdo con las políticas financieras de la organización

Administrar y reportar los gastos en la provisión de servicios a nombre de losinteresados de la organización.

Ejecutar las políticas y prácticas financieras en la provisión de servicios

Rendir cuentas sobre el dinero gastado en la creación, entrega y soporte de los servicios Pronosticar los requerimientos financieros de la organización para poder cumplir con

sus c ompromisos de servicio con sus clientes, y cumplir con los requerimientosregulatorios y legales

Cuando aplique, definir un marco de referencia para poder recuperar los costos de la provisión de servicios a partir del cliente


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Normalmente, el proceso de Gestión Financiera es una función separada que reporta ya seaCIO o al CFO, con algunos reportes cruzados entre las dos áreas, requiere un entendimiento finanzas y de negocios, así como del mundo de la tecnología.

Las políticas y prácticas financieras dentro de TI deben ser consistentes con las utilizadas otros depar tamentos de la organización. Esto no sólo permite reportar y comunicar de mejormanera entre las distintas partes, sino que también es una buena práctica de Gestión Financiela cual frecuentemente es cubierta por las leyes y regulaciones.


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La Gestión de Relaciones del Negocio permite a los gerentes crear vínculos entre el proveedorservicios y los clientes a nivel estratégico y táctico. Estos vínculos aseguran que el proveedor servicios comprenda los requerimientos de negocio del cliente y pueda proveer los servicios qcubran estas necesidades. La medida básica de si este propósito se está cumpliendo o no es elnivel de satisfacción del cliente .


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Los objetivos de Gestión de Relaciones del Negocio incluyen:

Garantizar que el proveedor de servicios entienda la perspectiva del cliente sobre el servicio, y por lo tanto sea capaz de dar prioridad a sus servicios y activos del servicioapropiadamente.

Garantizar altos niveles de satisfacción del cliente, lo que indica que el proveedor de servicios está cumpliendo con los requerimientos del cliente.

Establecer y mantener una relación constructiva entre el proveedor de servicios y elcliente basada en el entendimiento del cliente y de los factores que influencian sunegocio

Identificar los cambios en el ambiente del cliente que podrían impactar potencialmente eltipo, nivel o utilización de lo servicios provistos

Identificar las tendencias tecnológicas que podrían impactar potencialmente el tipo,nivel o utilización de los servicios provistos

Establecer y articular los requerimientos de nuevos servicios o cambios a los servicios

existentes Garantizar que el proveedor de servicios está cubriendo las necesidades de negocio delcliente

Trabajar con los clientes para garantizar que los servicios y niveles de servicio puedanentregar valor

Mediar en casos donde exista conflicto entre los requerimientos de servicio de diferentesunidades de negocio

Establecer procesos formales de queja y escalamiento para el cliente.


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La Gestión de Relaciones del Negocio se centra en entender cómo es que los servicios de TIcubren los requerimientos del cliente. Esto requiere entender y comunicar lo siguiente:

Los resultados de negocio deseados por el cliente Los servicios actualmente ofrecidos al cliente, y cómo son utilizados Cómo están siendo ofrecidos actualmente los servicios, incluyendo la responsabilidad p

los servicios, los niveles de servicio que han sido acordados, la calidad de los servicioentregados y cualquier cambio anticipado

El impacto potencial de las tendencias tecnológicas en los servicios actuales y el cliente Niveles de satisfacción del cliente y planes de acción para enfrentar las causas d

cualquier insatisfacción Optimización futura de servicios La representación del proveedor de servicios ante el cliente. Esto puede significa

presentar inquietudes a cerca de compromisos que el negocio ha hecho con TI que nestán siendo cumplidos.

Debido a que la Gestión de Relaciones del Negocio depende de una variedad de otros procesofunciones de gestión de servicios, es importante establecer fronteras y responsabilidades cla para cada uno. Un ejemplo de esto incluye Gestión de Niveles de Servicio, un proceso que similar debido al importante nivel de interface que tiene con los clientes. La siguiente tabdescribe tres aspectos de estos dos procesos para ayudarle a entender sus diferencias.


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Gestión de Relaciones del Negocio Gestión de Niveles de Servicio Propósito Establecer y mantener una Relación de

Negocios entre el proveedor deservicios y el cliente basada en elentendim iento del cliente y sus

necesidades de negocio.Identificar las necesidades del cliente(Utilidad y Garantía) y asegurar que el proveedor de servicios sea capaz decubrir estas necesidades.

Negociar Acuerdos de Niveles deServicio (Términos de la Garantía)con los clientes y asegurar que todoslos procesos de gestión de servicios,

Acuerdos de Nivel Operacional ycontratos de soporte sean adecuados alos objetivos de nivel de servicioacordados.

Enfoque Estratégico y táctico – se enfoca en larelación general entre el proveedor deservicios y su cliente, y en cuálesservicios entregará el proveedor deservicios para cubrir las necesidadesdel cliente.

Táctico y operacional – el enfoqueestá en lograr un acuerdo en el nivelde servicio que será entregado para losservicios nuevos y existentes, y si el proveedor de servicios fue capaz decumplir esos acuerdos.

MedidaBásica

Satisfacción del Cliente, también unincremento en la intención del clientede usar mejor y pagar por el servicio.Otra métr ica es si los clientes estándeseando r ecomendar el servicio aotros clientes (potenciales).

Alcanzar los niveles acordados deservicio (lo que lleva a la satisfaccióndel cliente).

Derechos Reservados de ©Crown 2011. Reproducido bajo licencia de la OGC. Tabla 4.10 Estrategia del Servici4.5.2.1


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Diseño del Servicio


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La etapa del ciclo vida de Diseño del Servicio se enfoca en el diseño de servicios nuevos cambios a los servicios existentes. Traduce la estrategia del servicio en un plan centrado entregar los objetivos del negocio. Es importante tener un enfoque holístico para garantizar diseño integral y exitoso. Resulta igualmente importante, adoptar este enfoque al modificar corregir cualquier elemento individual del diseño.

En otras palabras, cuando una aplicación está siendo diseñada y desarrollada, no debe de haceen forma aislada. Otros aspectos a considerar incluirían el impacto en el servicio global, lsistemas y herramientas de gestión, las arquitecturas y tecnologías, y los procesos, lamediciones y métricas requeridas para gestionar tanto el servicio como el Portafolio de Servicio


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Los beneficios de un buen Diseño del Servicio incluyen:

Menor Costo Total de Propiedad (TCO): el costo de la propiedad sólo puede serminimizado si todos los aspectos de los servicios, procesos y tecnología son diseñadosadecuadamente e i mpl ementados de acuerdo al diseño

Mejor calidad del servicio: tanto la calidad del servicio como la calidad operacional seelevarán

Mejor consistencia del servicio, ya que los servicios son diseñados dentro de laestrategia, arquitectura y restricciones corporativas.

Implementación más fácil de servicios nuevos o modificados, ya que existe un Diseño delSer vicio int e grado y completo, así como la producción de Paquetes de Diseño delServicio (SDP) completos.

Mejor alineación con el servicio: involucramiento desde la concepción del servicio garantizando que los servicios nuevos o modificados coincidan con las necesidades delnegocio, con servicios diseñados para cubrir los Requerimientos de Nivel de Servicio.

Desempeño del servicio más efectivo: con la incorporación y el reconocimiento de los Planes de Capacidad, Financiero, Disponibilidad y Continuidad del Servicio de TI

Mayor gobernabilidad de TI: ayuda con la implementación y comunicación de unconjunto de controles para la gobernabilidad efectiva de TI

Gestión de servicios y procesos de TI más efectiva: los procesos serán diseñados concalidad óptima y de forma efectiva en costo

Mejor información y toma de decisiones: mediciones y métricas más completas yefectivas permitirán una mejor toma de decisiones y el mejoramiento continuo de las

prácticas de gestión de servicios en la etapa de diseño del ciclo de vida del servicio.


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Muchas veces, la falta de preparación y gestión se traduce en la falla de diseños, planes proyectos. Ya sea que se esté preparando la implementación de Gestión de Servicios de TI comuna práctica o se estén diseñando servicios nuevos o modificados, asegurar el uso efectivoeficiente de las cuatro Ps es esencial para el éxito:

Personas Se refiere a la organización de personas a través de las funciones, roles, equipos, grupos,divisiones y departamentos. Esto es definido usando diagramas organizacionales y descripcionde puesto.

Procesos Se refiere a toda la documentación relevante de los procesos, como políticas, diagramas de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo.

Productos/Tecnología Se refiere a los servicios, la tecnología y las herramientas.

Proveedores/Socios Se refiere a los proveedores, fabricantes y vendedores.


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El paquete de Diseño del Servicio (SDP) representa los documentos que definen todos losaspectos de un servicio de TI y sus requerimientos a través de cada etapa de su ciclo de vida.

Durante la etapa de diseño, un SDP debe ser preparado para cada nuevo servicio, cuando planean cambios mayores a un servicio, para la eliminación de un servicio, o cuando se haccambios al mismo Paquete de Diseño del Servicio. El paquete de diseño, que contiene todos laspectos y requerimientos del servicio a lo largo de las fases subsecuentes de su ciclo de vidserá entregado entonces a Transición del Servicio y a Operación del Servicio.


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Se recomienda adoptar un enfoque global e integrado para las distintas actividades del diseño para incluir específicamente:

Soluciones del Servicio, incluyendo todos los requerimientos funcionales, recursos ycapacidades necesarias y acordadas

Tecnologías, herramientas y Sistemas de Gestión de la información, especialmente el Portafolio de Servicios para la gestión y el control de los servicios a través de su ciclo devida

Arquitecturas de tecnología y gestión, así como herramientas requeridas para proporcionar los servicios

Métricas, métodos y sistemas de medición para los servicios, las arquitecturas y loscomponentes que las constituyen, así como los procesos.

Procesos necesarios para diseñar, hacer la transición, operar y mejorar los servici

itil manual fundamentos v5.5.1

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