Transformation & Innovation:Preparing Tomorrow’s Health Care

Director of Innovation Kari J. KværnerSeptember 2014

Curriculum Vitae

Kari J Kværner, M.D., Ph.D., MHA

Director of Innovation, Oslo University Hospital 2010 - Professor UiO 2003 -

Director of Research, Ullevål University Hospital 2009 -10 Solstrandkurset for toppledere AFF/NHH (2010)

Director of Innovation, Medinnova (Rikshospitalet) 2007-9 MHA UiO (Medical leadership and gender)

CEO Confidence Medesign 1999-2002 Ph.D. UiO (genetic epidemiology l996)

ENT-physician 1990-2007 M.D. University of Oslo (l986)

Federal contracts and grants research 25 mill NOK, start-up capital 17 mill, 68 publications, 8 PhDs

Kari Jorunn KværnerDirector of innovationOslo University Hospital

From white coat Physician CONSULTANCY

Problem solver

Tinnitis, cancer, dizziness

Supervision of phD

candidates TeachingChronic disorders

Coach and motivatorFoto: Oslo Medtech

ONE day at Oslo University Hospital

• 3300 Patient consultations

• 360 «911»- ambulances

• 1800 Patients transported

• 2000 Porter activities

• 26 Births

• Expenditures: 7 mill $ (3 billion $ budget)

• 15000 Employees at work

• 2160 Dinners served

• 15 tons of washed linen and uniforms

Oslo University Hospital is the local hospital for 6 districts, area hospital for 12 districts, regional hospital for Eastern and Southern districts and national hospital in spesific areas of the country

Oslo University HospitalCEO

Bjørn Erikstein

Finance, Legal Affairs and Information Technology

Integration and International Collaboration

Medicine, Health and Development

Human Resources

Communication

Research, Innovation and Education

Patient Safety

Division of Medicine

Women and Children´s

Division

Division of Cancer

Medicine, Surgery and

Trans-plantation

Division of Mental

Health and Addiction

Division of Cardio-vascular

and Pulmonary

Diseases

Division of Surgery and

Clinical Neuro-science

Division of Emergen-cies and

Critical Care

Division of Diagnostics and Inter-

vention

Oslo Hospital Services

CancerRegistryBoard

Cancer Registry

The Clinic of Innovation

Agenda:

1. The key drivers to innovate in the health system

2. Best practice: objectives & results achieved

3. The importance of the collaborative or open innovation: how to succeed in innovation collaborating with other organizations

Idépoliklinikken

The key drivers to innovate in the health systemTomorrow’s healthcare – how do we succeed?

The three main health challenges

The range of innovations…..

Radical innovations in health care over time

• Gastric ulcer: from knife to tablets• Heart infarction: from bedside treatment to surgery• Surgery: en-bloc treatment raises survival possibilities• Cancer treatment: from standardized to personalized• Othropedic surgery: When everything can be offered – how do we choose? • From open surgery to endoscopy: simulation training becomes compulsory

Today’s healthcare system has developed incrementally during the past 60 years, whilst the challenges facing it now require more radical and rapid change.

Idépoliklinikken

Tomorrow’s healthcare – how do we succeed?

Are we just putting out thefire?

Kari J. Kværner 2014

…or are we ableto address theneeds oftomorrow?

Kari J. Kværner 2014

Idépoliklinikken

The three main healthcare challenges

1. «MyHealth2020»

2. The need for integrated ICT-infrastructure and services

3. The adoption, diffusion ofintegrated patient-centricinnovations involving the healthcare industry

Main health care challenges:

Idépoliklinikken

Rising costs, an aging population, rising public expectations and lack of health care workers

«MyHealth2020»

1. Improved conditions for the chronically ill

(using 80% of health care resources?)

1. Preventive care = self-care in coming years

Idépoliklinikken

Focus on patient-centric needs

Idépoliklinikken

Requires collaboration betweena. Health care providersb. Health care industryc. Health care user (citizen/patient)

– who identifies the needs

Infrastructure – how do we succeedwith integrated communication? (ICT)

Kari J. Kværner 2014

Hospital needed 10 months diagnosing cancer

The ICT systems aredysfunctional and communication acrosstreatment levelsinadequate

The need for integrated patient-centric innovations in healthcare

Idépoliklinikken

Our best practice: objectives and resultsBuilding innovation culture

Innovation portfolio and project management

The challenge of implementation

Idépoliklinikken

Building innovation culture

Innovation Director at

Oslo University Hospital: Kari J. Kværner

Innovation at Oslo universitetssykehus in brief

• 2007 – The Clinic of Innovation established at Ullevaal University Hospital

• 2009 – 2012 KASK Innovation, EU-collaboration with Sweden and Denmark

• 2009 Co-development with Induct Software

• 7. juni 2010 launching our webportal www.idepoliklinikken.no- available to EVERYONE

Photo: Kari J. Kværner (Medinnova) and Andreas Moan (Director of Research Ullevaal University Hospital) establiched Idépoliklinikken 17th of August 2007

InnovationCulture

Action Plan 2013-2014

InnovationStrategy 2011

Innovation Advisors in all Clinics/Departments

Hospital Innovation AdvisoryBoard

Physically Meeting Place at Clinic of Innovation

Intervensjons-senteret/NorMit

MunicipalityCollaboration Competetions

Virtual Meeting Place (InductPlatform)

E-learning

Idépoliklinikken

Innovation portfolio and management

Idépoliklinikken

Commercial innovation

Non-commercial innovation

Inven2 - from research

to business

Idépoliklinikken - Your idea is of

value!

The Clinic of Innovation is the coordinative platform for innovation in Oslo University Hospital and is the contact hub for innovative

collaborations with industry and other health care instiitutions

Our strategic innovation tools

How do we work?

Idépoliklinikken

Inven2 – turning top science into business

Diagnostic cardiac disease marker

Test for hjertesykdom - en vellykket lisens som gir betydelige midler tilbake forskning.

Pro-BNP er et peptid som produseres i hjertet. Dr. Med. Christian Hall dokumenterte sammenhengen mellom peptidet og hjertesvikt og utviklet en metode for å måle pro-BNP mens han forsket ved Ullevål Sykehus. Professor Hall kontaktet Inven2 (tidligere Medinnova) for å få vurdert de kommersielle mulighetene.

Etter en positiv evaluering ble metoden patentert, og Medinnova inngikk en lisensavtale med F. Hoffmann-La Roche Ltd på vegne av sykehuset og professor Hall.

Pro-BNP-testen er lansert globalt og metoden anvendes i dag i mer enn 120 land.

Inntektene fra lisensavtalen har resultert i mange titalls millioner til forskning. Licence income of 10 mill NOK

yearly /10 years to innovator.

Idépoliklinikken

Inven2 – turning top science into business

Early diagnosis of colon cancer

Tykk- og endetarmskreft (tarmkreft) er den nest mest vanlige og dødelige kreftsykdom i Europa. Ofte får pasienter først diagnosen når kreftcellene har spredd seg. Fjerning av forstadier og tidlig oppdagelse av kreft vil bidra til at flere blir kurert. Professor Ragnhild A. Lothe og hennes forskningsgruppe har i flere år arbeidet for å finne bedre måter for tidlig diagnostisering, og har sammen med Inven2 patentert et panel av biomarkører velegnet for å oppdage kreft i tidlig stadium.

I februar 2012 ble det signert lisensavtale mellom Inven2 - OUS og Oxford Gene Technology basert på biomarkører oppdaget av Lothe og kolleger.

Dette bioteknologiselskapet skal utvikle en blodbasert test for tidligdeteksjon av tarmkreft.

Photo: Rolf I. Skotheim, Ragnhild Lothe and Arild Nesbakken

Adding to clinical excellence and availability of knew knowledge.

Idépoliklinikken

Inven2 – turning top science into business

Epigenetic research tools 5-hMC

Profesor Arne Klungland forsker på mekanismer for genreparasjon og regulering.

En av de mest aktive forskningsområdene innenfor genregulering er epigenetisk regulering, deriblant gjennom kjemisk modifikasjon av genene, som er kjent å bidra til kreftutvikling og differensiering.

En nylig identifisering av den biologiske rollen til den modifiserte DNA-basen 5-Hydroxymetylcytosin har utløst et stort behov for

forskningsverktøy for å påvise modifikasjonen, og skille den fra en annen nært beslektet form. Gruppen til professor Klungland har funnet opp 3 separate metoder for deteksjon av denne modifiserte basen, med ulike egenskaper og anvendelses-områder.

Den første oppfinnelsen ble lisensiert av Inven2 til Zymo Research i juli 2012, og et produkt var på markedet allerede i september 2012. De to andre oppfinnelsene er under aktiv kommersialisering.

A large portiofolio – and market –for research tools.

Idépoliklinikken

Idépoliklinikken – din idé gir verdi!

Acute illness in the elderly - in home care

Flere skrøpelig eldre bor hjemme i egen bolig. Oppfølging av hjemme-sykepleier og økt sårbarhet for forverrelse av helsetilstand. Noen må oppdage funksjonsvikten, noen må varsle og noen må sette i gang tiltak.

Utfordring:• Stort tidspress og mangelfull

kontinuitet i hjemmetjenesten

• Mangelfull samhandling mellom hjemmetjenester og fastleger

• Mangelfull samhandling mellom kommunen og sykehuset.

For å sikre tidlig oppdagelse av funksjonssvikt, er det i samarbeide mellom hjemmetjeneste, fastleger og sykehusleger utviklet en sjekkliste SAFE (Subakutt Funksjonssvikt Hos Eldre).

Denne benyttes nå av hjemmetjenesten, og de mest sårbare hjemmeboende eldre blir regelmessig og systematisk undersøkt med tanke på om det er skjedd endringer.

Idépoliklinikken har laget undervisningsvideo i bruk av sjekkliste og utfører verdivurderinger.

«If the patient could decide»- diagnosis and treatment of breast cancer

Challenges «Random» referrals

• Several diagnostic «routes» for patients consequences for waiting times

• Often referrals with incomplete information

Non-standardized

• Diagosis and treatment of breast cancer at Oslo University Hospital followed several routes

• Prolonged waiting times for pasients with «clinical problem-related breast diagnosis»

• Newspapers reported waiting times of 12 weeks or more

Several locations

• Diagnosis and treatment both at Ullevaal and Radiumhospitalet

• Postponed plans for Breast Cancer Center

Kilde: Rapport «Optimalt pasientforløp for pasienter med klinisk problem bryst i OUS.» Oppdragsgivere: Klinikkledere i KDI og KKT

Help from Service designers to provide «New Service»

Goal:

• Reduce waiting times 75 %

• Reduce diagnostic insecurity > 50 %

• To create an understanding of the concept « patient-centered care »

• To create a model that can be implemented and communicated in other hospitals

Approach

Patient focus:Patient interviews, not the «system-approach»

The total process as viewed by employees, management and patients. Employee interviews.

The stepwise project process

Summing up employee insights

Noise and interruption disturb our working procedures

• Time spilled

• Prolonged waiting times

• Working conditions less satisfactory

Interpretative delays

• Work duplicates

• Follow-up of those who wait for answers

• Prolonged patient flow

Summing up patient insights

• The waiting time feels awful when you are uninformed.

• The first meeting with Oslo University Hospital is characterized by non-personal information, lack of contact and precision between professionals and the patient.

• The patient have confidence in the professional competence of the hospital, but feels responsible for the progression of her own patient care.

• Diagnostic transitions are the key bottlenecks.

• Once the cancer diagnosis is communicated, the patients report that follow-up and further communication is satisfactory and ”positive”.

The solution • One common referral center and

improve quality of referral information from GPs

• Radiologists prioritize referrals every day according to a «severity score»

• The hospital takes responsibility for the patient from day 1 (informs GP)

• The hospital call the patients for appointment within 1-3 days

• All the investigative procedures take place within one day

• Agreement with private contractors in order to provide enough radiological services (Aleris og Unilabs)

• Pasient coordinator follow-up through treatment

• Daily interdisciplinary meeting/video conference between Radiumhospitalet and Ullevaal

How to succeed while waiting for a nationalhospital referral system?

Postadresse:Oslo University Hospital, Ullevål Henvisningskontoret for bryst og endokrinkirurgi Postboks 4956, Nydalen, 0424 Oslo

Direkte tlf nr 23 01 65 25 Telefontid: kl 8:30-11:00 og kl 12:00-14:00

Faks nummer til henvisningsmottaket: 23 01 65 35

Private contractors

90 % reduction in waiting time:

12 weeks to 1

Idépoliklinikken

Implementation requires collaborative innovationThe challenge of implementation

How to spread and develop skills in innovation

Idépoliklinikken

The challenge of implementation

Valuation focus

Evaluation of innovation projects

Innovations: what is the price tag of the problem and generated value?

All innovations:• Clear goal• Defined measurements• Pre- and post pilot estimates• Motivate and engage innovator

teams*

*mini-HTA Innovasjon

Employee health value

Patient health value

Societal health value

Cost-effectiveness hospital/

patient pathway*

Entrepreneurial value

Our value tags

• Problem clarification

• Objective specification

• Detailed process flowchart mapping, including information exchange, documents flow and patient pathway flow

• Selection of sub-item measurements

• Choice of methodological design (pre-post sampling, case-control etc)

Our value assessment routines –focusing on patients & employees, hospital & community

Idépoliklinikken

Idépoliklinikken – din idé gir verdi!

Ambulant services – decubitus treatment

INTRODUCTIONHvilken tjeneste – behandling ved poliklinikk eller mobil sårbehandling – er den beste for pasient, ansatt, sykehus og samfunn?

LØSNINGSFORSLAG: Flytte spesialist-kompetansen fra sykehuset og ut til pasientene. Det etableres et ambulerende sårteam som rykker ut ved henvisning til sykehjem.

ØNSKET RESULTAT:God informasjonsflyt mellom spesialistene og pleierne, og bedre oppfølging av pasientene.

SAMARBEID:Oslo universitetssykehus og sykehjemsetaten, Oslo kommune

Verdivurdering er utført av Idépoliklinikken:•Stor pasientnytte •God kunnskapsoverføring•Redusert antall kontroller •Samfunnsmessig gevinst

På landsbasis ca 600 pasienterSamfunnsgevinst på ca 4,2 mill kr pr år

Utfordring:OUS får netto-tap pr pasient med dagens insentiver for poliklinikker

Idépoliklinikken

EURm 0.5

Idépoliklinikken

Idépoliklinikken – din idé gir verdi!

Homecare service nursesspecialized in wound care treatment

INNLEDNINGDet ble rekruttert 4 sykepleiere fra bydelene. Disse fikk opplæring i sårstell fra Hudpoliklinikken ved OUS, og fikk deretter ansvar for kunnskapsspredning til- og oppfølging av de andre pleierne i de respektive bydelene.

Kontrollgruppe fra 6 andre bydeler.

På basis av innsamlede data i pilotperioden er det beregnet en økonomisk gevinst for samfunnet på ca 26000 kroner pr år pr sårpasient ved innføring av ny praksis. På landsbasis vil dette bety en økonomisk gevinst på ca 60 millioner kr pr år.

Pasientnytten er overbevisende da antall ferdigbehandlede sår er økt fra 7 i kontrollgruppen til 20 i intervensjonsgruppen.

Antall kontroller ved Hudpoliklinikken gått kraftig ned (58 %) og sårene grodd raskere for intervensjonsgruppen enn for kontrollgruppen.

Idépoliklinikken

EURm 8EURm 8

Idépoliklinikken

Idépoliklinikken – din idé gir verdi!

Telemedicine - pressure ulcer treatment spinal cord injury patients

Pilotprosjekt ledet av Sunnaas sykehus i samarbeid med kommunehelsetjenesten.

Konsultasjonene besto av hjemmesykepleier med veiledning fra et tverrfaglig sårteam fra Sunnaas via kamera.

Totalt ca 5000 ryggmargsskadde pasienter i Norge. Mellom 100-200 får en ryggmargsskade pr år. 85 % vil før eller siden utvikle trykksår. Noen vil fåpoliklinisk behandling og andre blir innlagt.

I vår beregning tar vi utgangspunkt 50/50 fordeling av sykehusinnleggelse og poliklinisk behandling. Innleggelse: 2,61 milliarder krPoliklinisk: 567 millioner kr

Ved å tilby poliklinisk telemedisinsk behandling i 50% av denne pasientgruppen, vil dette utgjøre en kostnad på

82,9 millioner kroner.

Gevinst: Tilbud om poliklinisk telemedisinsk oppfølging av ryggmargsskadde med trykksår vil gi en økonomisk gevinst på

3,09 milliarder kroner.

Idépoliklinikken

Nurs with patient doing homevisit

Doctor at Sunnaas Hospital

EURm 385

Idépoliklinikken

Idépoliklinikken – din idé gir verdi!

Palliative care team - Nationwide

Samarbeidsprosjekt mellom OUS og bydel Østensjø, Oslo kommune.

Målet:Utvikle en tjeneste hvor pasienter med palliativt pleiebehov får muligheten til å bli hjemme, unngå innleggelse på sykehus.

Inkludert i tjenesten:«bed side» opplæringsprogram i samarbeid med bydelens kreftkoordinator og sykepleiere.

Tall fra pilotprosjekt i 2009 med 25 palliative pasienter viser at de levde i gj.snitt 74 dager fra den lindrende behandlingen startet.

Ett døgn på sykehus koster 8000 kroner.25 pasienter fikk til sammen 41 besøk fra teamet, hvorav 85 % med lege alene, 15 % med sykepleier i tillegg.

Ut fra dette trekkes slutning at en pasient, omregnet til år, får 4,92 palliative behandlinger pr år. Kostnaden for et gjennomsnittbesøk er 1990 kroner.

I Norge i dag dør 1225 personer hjemme. Hvis dette tallet dobles, som følge av palliativt tjeneste vil samfunnet kunne spare 722 mill.kr pr år.

Idépoliklinikken

EURm 100

Idépoliklinikken

Idépoliklinikken – din idé gir verdi!

Mobile X-ray diagnosis

Mobile røntgentjenester er utført i en årrekke i Ahus og OUS.

Utfordring:Prosjektfinansiert og ikke implementer som varig løsning.

Målgruppe: Sykehjemspasienter

Variasjoner:Ulike avstander fra sykehus til sykehjem

Beregnet fortjeneste på landsbasis ca 5,5 mill kr pr år

Det er da lagt til grunn at ca. 50 % av sykehjemspasientene vil ha behov for å bli sendt til røntgen i løpet av ett år.

Tjenesten retter seg mot sykehjemspasienter. Dette er en gruppe pasienter som er ytterst sårbar, og bør ikke utsettes for de belastningene transport til og fra sykehjemmet med venting og behandling i fremmede omgivelser. Mobilt Røntgen utføres uten denne typen belastninger og vil derfor åpenbart være gunstig for pasienten.

Idépoliklinikken

EURm 0.7

What is common to all five projects?

• Specialist health care reaches out to the patients

• Specialist knowledge transfer to homecare and nursing home

• Indisputable patient benefit

• Huge staff benefits - knowledge sharing gives less burden on specialist health care

• Considerable social benefit

How to spread and develop skills in innovation?

Idépoliklinikken

We need to collaborate by openinnovation to reach common goals!

Idépoliklinikken

Towards a global innovation community?

Idépoliklinikken

From project to adoption and diffusiona. Systematic implementation work to

share GOOD PRACTICE b. National University Hospital Innovation

Network c. Collaboration with municipalitiesd. Cost-benefit documentatione. Innovation indicators

(standarsjonsindikatorer (tenke likt om hva som er nyttig)

f. Bruk av felles kommunikasjonsverktøy for innovasjon

Innovation and transformation – it takeseffort to become game-changers…..

Akershus University

HospitalIdepoliklinikken@ahus.no

St. Olavs University

Hospital

Oslo University Hospital2010

Clinic of Innovation

web infrastructure for

innovation processing

with Induct Software

www.idepoliklinikken.no

Haukeland University

Hospital

Idémottaket

University Hospital of

North Norway

Stavanger University

Hospital

National innovation network for University Hospitals

Induct Software solution

Ullevaal University

Hospital - Oslo17. Aug 2007

Clinic of Innovation is founded

Iceland22. Aug 2007 Oslo

Nordic Meeting of

University and Hospital

CEO´s

Denmarkwww.ideklinikken.dk

Research Director

at Aalborg Hospital

together with Oslo invites

SwedenSahlgrenska University

Hospital to join Oslo and

Aalborg in EU project

KASK Innovation2009 – 2012

Oslo University

Hospital2010 - 2013

Clinic of Innovation

develops web infrastructure

for innovation processing

with Induct Software

www.idepoliklinikken.no

London

NHSCollaboration

CIMITBoston

Collaboration

USA

Harvard

Business ReviewCOI discussed on home

page

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Induct Software solution

CEO Paul Levy,

Beth Israel Deaconess

Medical Center Home

page 24. Aug 2007

England, Spain,

Denmark, Sweden, Finland

Summing up:How to engage patients, staff and partners in innovation processes?

InnovationCulture

Action Plan 2013-2014

InnovationStrategy 2011

Innovation Advisors in all Clinics/Departments

Hospital Innovation AdvisoryBoard

Physically Meeting Place at Clinic of Innovation

Intervensjons-senteret/NorMit

MunicipalityCollaboration Competetions

Virtual Meeting Place (InductPlatform)

E-learning

1. Bottom-up innovation process: How to facilitate innovation projects in healthcare

2. Top down innovation process:Spaces and tools to impulse innovation process

3. Building innovation culture:A continuum - to facilitate and promote innovation in organizations

4. The implimentation challenge:Networks and steps to adopt & spread innovations

5. Public procurement: A tool to stimulate innovation

The big five

Summing up - agenda:

1. The key drivers to innovate in the health system

• Tomorrow’s healthcare – how do we succeed?

• Three main health challenges: patient-centred care, ICT infrastructure and adoption and diffusion

2. Our best practice: objectives and results

• Continuously build innovation culture, stimulate employee engagement and document benefits in innovation projects!

3. Implementation requires collaborative innovation

• Sharing best practice requires cost-benefit analysis, network communicationand the ability to implement and spread

It’s all about people…

Boarding completed!

Questions?Idépoliklinikken:https://www.idepoliklinikken.no/

Tlf: 23 02 70 23idepoliklinikken@ous-hf.no

A video of the project can be found here:http://vimeo.com/95807106

Bottom-up innovation process:

How to facilitate innovation projects in healthcare

• 1:1 contacts - it's all about people

• Make alliances

• Form networks to reduce "the silo organization"

• The first idea is fertilizer for new ideas and innovations

• Competitions and prizes

• Communicate and share the good stuff!

• Foster enthusiasts!

• Share information and foster co-work: a web-portal is very useful!

• Assiduity

• Resources is necessary!!!!!

Top down innovation process:

Spaces and tools to impulse innovation process

• Top-level commitment is needed, board commitment? Always include commitment of department heads

• Form innovation strategy and action plan - remember to include "antagonists" i the process

• Choose best practice areas for innovation based on hospital needs

• Creating health care infrastructure for innovation = top priority

• Show what others do: local, national and global networks of utmost importance

Building innovation culture:

How do you facilitate and promote innovation in organizations?

• Always treat the inventor with the highest respect

• Build every strategic innovation move on enthusiasts

• Create a metaphor to gather around: A Clinic of Innovation?

• Communicate, communicate, communicate

• The employees knows where the shoe pinches - help them create better services!

The implimentation challenge:

Steps to adopt an innovation1. Head of department commits to implement the idea if it proves

successful

2. Develop the promising ideas: project management & network collaboration takes stamina for all parts

3. Pilot

4. mini-HTAs* in processes and services: What is the price tag of the problem and generated value?

5. Pilot in at least another hospital/health care institution

6. Evaluate and conclude: what does it take to implement?

7. Adoption = positive evauation + head of department's commitment

* Health technology assessments

Public procurement: a tool to stimulate innovation

• A new and so far not properly refined to give value

• Always make sure industry is part of the developing process -also for process and service innovation

• It takes a common effort to find patient-centric treatment models of value in modern healthcare

• Rethinking healthcare financing and patient data security issues will be part of most new solutions

Oslo University Hospital HF is owned by the Norwegian Health Region South-east and

consists of the previous Aker University Hospital , Rikshospitalet University Hospital ,

and Ullevål University Hospital. The enterprise delivers specialist health services and

also covers the whole country, the health region, or Oslo in various disciplines. Oslo

University Hospital HF is the largest University Hospital in Norway and is responsible

for a large fraction of the medical research in Norway.