keine angst vor dem businessplan -...

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BUSINESSPLANKEINE ANGST VOR DEM

Ein Handbuch für Gründerinnen und Gründer

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at2167_Cover_BP_2012_Layout 1 26.03.12 08:57 Seite 1

Impressum

Medieninhaber und Verleger: i2b - ideas to business, Initiative zur Erstellung eines Unternehmenskonzeptes,Siebenbrunnengasse 21, Top A/3, A-1050 Wien (www.i2b.at)

Redaktion und Konzept: Dr. Gertraud Leimüller, MPA (Harvard), winnovation consulting gmbh (www.winnovation.at)

Redaktionelle Mitarbeit: Mag. Birgit Ball-Bürger, Mag.(FH) Andreas Chrastka, i2b

Initiator der ersten Auflage: Christian Wodon, Gründerservice der Wirtschaftskammer Wien

Layout und Satz: Martin Lachmair, creativedirector.cc lachmair gmbh (www.creativedirector.cc)

Coverfoto: © Erde: iStockphoto.com – janrysavy; Blatt: iStockphoto.com – varela

Hersteller: Druckerei des Bundesministeriums für Finanzen

Verlags- und Herstellungsort: Wien, 4. Auflage, Mai 2012

Kostenloser Buchbezug über die Gründerservices der Wirtschaftskammern sowie die GO! GründerCenter vonErste Bank und Sparkassen.

Der Druck dieses Handbuchs wurde ermögl icht durch d ie freundl iche Unters tützung des Bundesminis ter iums für Finanzen.

2167_Cover_BP_2012_Layout 1 26.03.12 12:17 Seite 2

KEINE ANGST VOR DEM

BUSINESSPLAN


Wien, 2012

2167_BP_2012_Innenteil 1_Layout 1 25.03.12 18:54 Seite 3

Inhalt

4 | Keine Angst vor dem Businessplan

InhaltWarnung & VerführungVorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Wozu dieses Buch?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Wozu ein Businessplan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Menschen, denen dieses Buch ein Herzensanliegen ist. . . . . . . 1210 Menschentypen, die sich vor

diesem Buch in Acht nehmen sollten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15FAQs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Die Hauptteile eines BusinessplansGeschäftsidee und Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Management und Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Das Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Der Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Das Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Die SWOT-Analyse: Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Die Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Versicherungstipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78


Inhalt

Keine Angst vor dem Businessplan | 5

Rettungsringe & RügenRechtstipps für GründerInnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Die häufigsten Fehler in Businessplänen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Wer hilft beim Businessplan-Schreiben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Empfehlenswerte Bücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Wichtige Websites für den Start . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Adressen Gründerservice der Wirtschaftskammern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Adressen GO! GründerCenter der Erste Bank und Sparkassen . . . . . . . . . . . . . 93

Businessplan Wettbewerb i2b netzWERK von i2b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Wanted: Österreichs bester Businessplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Leitfragen für den i2b Businessplan-Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . 102

Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108


Sehr geehrte Damen und Herren!

Unser Land braucht Menschen, dieneue Ideen haben und auchbereit sind, diese in die Tat umzu-

setzen. Verantwortungsbewusstsein undein ambitionierter unternehmerischerGeist gepaart mit dem Mut, etwas Neueszu beginnen, sind dafür entscheidend.

Als Finanzministerin sehe ich meineAufgabe darin, bestmögliche Rahmenbe-dingungen für einen hoch entwickeltenWirtschafts- und Arbeitsstandort miteinem investitionsfreundlichen Klima zuschaffen. Gerade in dem immer stärkerwerdenden internationalen Wettbewerbmüssen wir dafür sorgen, Österreich fitfür die Zukunft zu machen und wettbe-werbsfähig zu halten. Umso wichtigerist, die heimische Wirtschaft zu stützen,Innovations- und Investitionsgeist – wieden Ihren – zu fördern sowie den heimi-schen Unternehmern den Rücken zustärken.

Gerade das Steuerrecht spielt dabei einewichtige Rolle. Daher arbeiten wir daran,

unser Steuersystem attraktiver zumachen, denn es ist heute oftmals viel zukompliziert und bürokratisch. Wir brau-chen ein einfacheres und unternehmens-freundliches Steuerrecht, das sich an denBedürfnissen der Wirtschaft orientiertund nicht umgekehrt.

Ich sehe die Finanzverwaltung auch alsDienstleistungsunternehmen für mutigeJungunternehmerinnen und Jungunter-nehmer wie Sie, um Ihnen den Start indie Selbständigkeit zu erleichtern.

Ich lade Sie ein: Nutzen Sie das Business-plan-Handbuch für wertvolle Hinweiseund Tipps auf Ihrem Weg ins Unterneh-mertum. Dafür wünsche ich Ihnen allesGute und viel Erfolg.

Dr. Maria Fekter, Finanzministerin

Vorwort von Finanzministerin Maria Fekter


Vorwort


Wozu dieses Buch?

Wer eine Bergtour plant, packteinen Rucksack. Routenplan,

Trinkflasche, Proviant, warme Jacke undRegenschutz müssen mit. Getreu demMotto: Es git kein schlechtes Wetter, nureine schlechte Ausrüstung.

Auch der Aufbruch ins eigene Unterneh-men ist ein Abenteuer. Schweißtreiben-ende Aufstiege folgen einfach zu bege-henden Talsohlen, Sonnenbäder heftigenRegengüssen. Das Programm, mit demman rechnen muss, ist bunt.

Doch anders als bei einer Bergtour, isteine gute Ausrüstung keine Selbstver-ständlichkeit: Nur die Hälfte der öster-reichischen GründerInnen hat denlebenswichtigen Routenplan in derTasche, der sie durchs steile Geländeführt. Auch viele Betriebsübernehmer -Innen gehen an den Start ohne zu wissenwohin.

Dabei zeigen Studien klar, dass ein guterPlan den Geschäftserfolg von jungenUnternehmen beträchtlich steigernkann. Die Auseinandersetzung mit demeigenen Ziel und möglichen Hindernis-sen ist bereits ein erster Etappensieg aufdem Weg in die Selbständigkeit.

Lassen Sie sich also nicht abschrecken von furchteinflößendenBegriffen. Um einen Businessplan zu schreiben, brauchen Sieweder Betriebswirtschaftslehre studiertzu haben, noch ein Zah-lenfuchs zu sein.

Dieses Buch zeigt, dass es genügt, drei Dinge zu haben: Leiden-schaft für die Geschäftsidee, Mut, anderen Menschen Löcher inden Bauch zu fragen1 und Sitzfleisch, um Ihren Plan auch zuPapier zu bringen.

Auch wenn der Businessplan nicht für alle Ewigkeit gilt und vonder Wirklichkeit schnell überholt wird, so gibt er doch die Rich-tung vor. Er zeigt Abkürzungen auf dem Weg nach oben underhöht Ihre persönliche Erfolgswahrscheinlichkeit.

Viel Spaß beim Beschreiben Ihres Abenteuers wünscht Ihnen im Namen des Redaktionsteams

Gertraud Leimüller

1 Wir empfehlen als eine der ersten Anlaufstellen das Gründerservice in der Wirtschaftskammer Ihres Bundeslandes (Adressen auf Seite 92).

Warnung & Verführung





Wozu ein Businessplan?Und wozu ein Wettbewerb?

„Wir raten jedem Gründer und jeder Gründerin, Zeit für denBusinessplan aufzuwenden. Es geht um den Lerneffekt: Erstnach akribischer Recherche über Markt, Finanzen, Kosten undPotential wird einem bewusst, ob das Vorhaben fruchten kannoder nicht.“

Die vier Hobbysportler Christian Kaar, Florian Gschwandtner, AlfredLuger und Rene Giretzlehner, (geboren 1982 und 1983) gingen 2009 mitruntastic an den Start: Über Mobiltelefone (iPhone, Android, Blackberry,…), Pulsuhr oder PC können SportlerInnen eigene Routen, Geschwin-digkeiten und Trainingspläne verfolgen und untereinander austauschen.Die Basisnutzung ist frei, Premiumfeatures können gegen geringe monat-liche Gebühr erworben werde. Schon bald nach dem Start hatte das Spi-noff der Fachhochschule Hagenberg des High-Tech Inkubators tech2bmehrere Tausend Nutzer. Der Traum: Zum größten Sportportal Europasfür Sportler zu werden. runtastic war Regionalsieger Oberösterreichbeim i2b-Wettbewerb 2009.http://runtastic.com/

„Ein Businessplan hilft sich die wesentlichen Fragen zu stellen:Welches Problem behandeln wir? Welchen Lösungsansatz

bieten wir? Was sind die Unterschiede zu bisherigenLösungen? Wie wollen wir damit Geld verdienen?“

Die drei Freunde Katharina Klausberger, Armin Strbac und Stefan Fleig(geboren 1981) starteten Ende 2011 das Produktempfehlungsportal

finderly. Unter dem Titel „Elektronik gemeinsam finden“ findenunschlüssige Konsumenten das richtige Produkt – ohne an technischen

Details oder der Masse an Angeboten verzweifeln zu müssen. Durch persönliche Empfehlungen von Freunden, Experten und Fachhändlern

findet man gemeinsam das perfekte Produkt für sich. Finderly war Sieger beim i2b-Wettbewerb 2010.

www.finderly.com




„Als wir uns entschlossen haben, beim Businessplan-Wettbe-werb mitzumachen, war uns das angebotene kostenlose Feed-back von ExpertInnen sehr wichtig. Denn beim Aufbau einesUnternehmens wird man ziemlich schnell betriebsblind.“

Andreas Flanschger und Peter Adrian Leitl (geboren 1980 und 1982)entwickeln selbstklebende Mikrostrukturfolien, die Flugszeuge, Rennau-tos und Surfbretter schneller machen und helfen, Energie einzusparen.Sie nehmen sich dabei die Natur als Vorbild, die zum Beispiel Haie undPinguine durch spezielle Oberflächenstrukturen schneller macht. IhrUnternehmen bionic surface technologies gehörte 2009 zu den Gewin-nern des i2b-Wettbewerbs. www.bionicsurface.com/

„Wenn man eine packende Idee hat und endlich loslegen will,kann es sehr hilfreich sein, das Konzept als Ganzes zu durch-

denken, mit spitzem Bleistift durchzurechnen und in einemBusinessplan auf den Punkt zu bringen.“

Kann man grenzüberschreitend gründen? Ja, man kann: Thomas Pointner,Christian Pumberger, Katharina Becker und Andreas Queck (geboren1966, 1969, 1974 und 1973), zwei Österreicher und zwei Deutsche,

haben sich zu einem Notfallplanungsunternehmen unter dem NamenKatastrophen-Management Konzepte, kurz katmakon zusammengetan. DieVier lernten sich 2005 bei einem Aufbaustudium kennen. Heute rüsten sieGemeinden und Unternehmen für den Ernstfall und erstellen Notfallplänezum Beispiel für Murenabgänge, größere Unfälle, IT-Ausfälle und Betriebs-fehler. 2008 gewann katmakon beim i2b-Wettbewerb. Tipp für GründerIn-

nen: Nicht entmutigen lassen und an die Geschäftsidee glauben. „WennSie nicht daran glauben, wird es auch sonst niemand tun!“

www.katmakon.com/

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„Durch die Teilnahme am i2b-Wettbewerb steigerte sich unserBekanntheitsgrad massiv. Der Preis war eine gute Referenz undder verfasste Businessplan ein wertvolles Werkzeug, das uns in

weiterer Folge zu einem Investor verhalf.“

Der erste Pizzaautomat im deutschsprachigen Raum, der noch dazubesondere Stückerl spielt: In 70 Sekunden backt er eine Pizza und

unterhält die Wartenden durch ein Sichtfenster. Das ist das Resultateines Studentenprojekts an der Fachhochschule Wels, das die vier Grün-

der Klaus Haberl, Jürgen Traxler, David Kieslinger und Rene Prösser(geboren 1983 bis 1985) so professionell weitertrieben, dass sie esdamit 2007 ins Finale von i2b schafften und kurz darauf auch die

BistroBox GmbH gründen konnten. Geschäftsidee: Menschen an Hoch-schulen, Flughäfen, Bahnhöfen und an Ihrem Arbeitsplatz mit heißen

Snacks aus der BistroBox zu versorgen!www.bistrobox.at

„Wir empfehlen jedem, seine Vorstellungen vom Unternehmenmit Experten zu besprechen um alle Risiken und Chancen zuanalysieren. Gut durchdachte Business- und Finanzpläne sindeine solide Basis für den Start.“

Thomas Kogler und Marco Valenza (geboren 1971 und 1974) haben dasselbst erlebt, als sie ein neuartiges Sport- und Therapiegerät auf denMarkt brachten: Auf sense wave kann man schwebend das Gleichge-wicht in drei Dimensionen trainieren. Das hilft zum Beispiel Spitzen-sportlerInnen, schwere Stürze zu vermeiden und Rehab-PatientInnen,rasch wieder beweglich zu werden. Gewinner beim i2b-Wettbewerb2008.www.senseproduct.com/




„Gründer sollten auch kleine Chancen vor der Haustür wahrneh-men: Think global, act local. Begeisterung (Herz), Verstand(Hirn) und das tägliche Tun (Hand) ermöglichen ein gesundesund langfristiges Wachstum.“

1988 begann Johannes Gutmann als One-Man-Show, heute beschäftigt dieWaldviertler SONNENTOR Kräuterhandels GmbH 130 Mitarbeiter in Öster-reich, 60 in Tschechien und 3 in Rumänien. Das Sortiment umfasst 600Bio-Lebensmittel, exportiert wird in mehr als 45 Länder. Selbst in dieserGröße ist ein guter Businessplan wichtig: Mit dem Konzept für die Erweite-rung des Handels um eine Franchise-System mit eigenen SONNENTOR-Shops wurde das Unternehmen 2007 i2b-Preisträger. www.sonnentor.com

„Der Businessplan ist wie ein Steigeisen, das einem auch inunwegsamem Gelände Halt gibt. Er hat mir beim Aufbau des

Unternehmens geholfen, den roten Faden und die Kontrolle zubewahren. Schaue ich jetzt zurück, sind viele Ideen aus dem

ersten Businessplan verwirklicht, gleichzeitig sind neue Aspek-te hinzugekommen.“

Die Kärntner Ein-Personen-Unternehmerin Birgit Morelli moderiert Ver-anstaltungen, spricht im Radio und Fernsehen sowie auf Podcasts,

Videos und Telefonschleifen. Sie macht auch Pressearbeit und Eventpla-nung, zum Beispiel für Sportveranstaltungen. Das Businessplan-Schrei-

ben funktionierte bei ihr so: Nach einem Brainstorming hat sie erste Ide-en für Themen wie „Ziele“, „Zielgruppen“, „Leistungen“ und „Marke-ting“ niedergeschrieben. Dann ging es ans Eingemachte: analysieren,

fokussieren, konkretisieren.www.birgitmorelli.at


Herzensanliegen


3 Menschen, denen dieses Buch e

Herr Bundesminister Töchterle,haben Sie schon einmal darübernachgedacht sich selbständig zumachen?Nein, ich selbst habe nie mit dem Gedankengespielt, mich selbstständig zu machen. Dazuhat mich seit meinem Studium eine wissen-schaftliche Tätigkeit an der Universität zu sehrfasziniert. Diese Begeisterung hat mich auchnie wieder losgelassen.

Welchen Stellenwert haben akademische Gründungen für denWirtschaftsstandort Österreich?Aus den Ergebnissen von Forschung und Ent-wicklung werden oft erfolgreiche Innovationenund das nützt nicht nur dem Forschungs, - sondern auch dem Wirtschaftsstandort Öster-reich. Akademische spin offs sind vor allem injenen Ländern ein wesentlicher Faktor, indenen Wissen die wichtigste Ressource ist. Soist es auch ein Ziel des Bundesministeriums,den Wissenstransfer von den österreichischen

Universitäten und Forschungseinrichtungen hinzur Wirtschaft zu unterstützen und zu stärken.

Was spricht aus Ihrer Sicht für einenBusinessplan?Businesspläne erfordern die umfassende Aus-einandersetzung mit den Grundlagen derUnternehmensgründung sowie deren Rahmen-bedingungen, Chancen und Herausforderungen.Diese ganzheitliche Analyse kann wesentlichdazu beitragen, das eigene Vorhaben kritisch zudurchleuchten, Prozesse zu optimieren undmögliche Gefahren zu minimieren. Somit ist der Businessplan der erste Schritt zum erfolg-reichen Unternehmertum.

Herr Bosek, als Bankenchefbeobachten Sie laufend, welche jungen Unternehmen Erfolg habenund welche nicht. Was ist Ihre Empfehlung?

„Ein starker Wissensstandort Österreich ist dieGrundlage für einen starken Wirtschaftsstand-ort“. o. Univ. Prof. Dr. Karlheinz Töchterle, Bun-desminister für Wissenschaft und Forschung,Unterstützer der Businessplaninitiative i2b

„Risikostreuung ist wichtig: Lieber mehrerekleine Kunden als wenige große“: Peter Bosek,Vorstand der Erste Bank Oesterreich und Mitinitiator der Businessplaninitiative i2b


Herzensanliegen


h ein Herzensanliegen ist

Herr Präsident Leitl, haben Sieschon einmal einen Businessplangeschrieben?Gemeinsam mit meinem Sohn habe ich einenUnternehmensentwicklungsplan für ein Baustoff-

werk in Polen, an dem wir beteiligt sind, verfasst.Hier ist es wichtig, klare Vorstellungen zu habenund diese im Plan eindeutig darzustellen.

Was wäre eine Geschäftsidee, die siejucken würden?Eine tolle Innovation im Baustoffbereich aufden Markt zu bringen und damit eine Markt-erweiterung in Angriff zu nehmen.

Was möchten Sie den Jungunter-nehmern von morgen mitgeben?Für viele Menschen ist die Gründung eines eigenen Unternehmens oft ein lang gehegterWunsch. All denjenigen, die gerade darübernachdenken, sich selbstständig zu machen,möchte ich sagen: nehmen Sie Ihr Schicksalselbst in die Hand. Lieber Chef sein, als Chefhaben ist die Devise! Und die Überlebensquotenkönnen sich sehen lassen, nach 3 Jahren bestehen noch 80%, nach 5 Jahren sind noch 7 von 10 Gründern am Markt. Damit sind wireuropaweit im Spitzenfeld, denn der Durchschnittswert liegt nur bei rund 50%.

Sehr bewährt hat es sich, wenn sich Gründe-rinnen und Gründer auf jene Bereiche konzen-trieren, in denen sie bereits Wissen und Er -fahrung mitbringen. Wer hier zudem etwasNeues anbieten kann, womit er sich vom Mitbewerb abhebt und neue Absatzmärkteerschließen kann, liegt klar vorne. Innovationist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Umgekehrt, was sind die häufigsten Fehler? Zu großer Optimismus bei der eigenen Zahlungsfähigkeit (Liquidität) und bei denUmsatzerwartungen. Was die Liquiditätbetrifft, ist es wichtig, offene Rechnungen früheinzumahnen, falls die Kunden eine schlechteZahlungsmoral zeigen. Und es vermindert daseigene Risiko, mehrere kleine Kunden anstattweniger Großkunden zu haben. Beim Umsatzsollte man neben optimistischen Szenarienjedenfalls auch pessimistische Varianten durch-rechnen und idealerweise Reserven haben, umdurchhalten zu können, bis sich der Erfolgwirklich einstellt.

Wie wichtig ist ein Businessplanbeim Gespräch mit der Bank?Er hilft, zu überzeugen. Nicht nur die Bank, sondern auch Förderstellen. Nicht unterschätzensollte man seine Rolle als Kontrollinstrument fürsich selbst. Mit einem Businessplan erkennt manfrüh, wenn sich Kosten oder Umsätze andersentwickeln als geplant.

„Lieber Chef sein, als Chef haben – ist dieDevise“: Christoph Leitl, Präsident der Wirt-schaftskammer Österreich und Mitinitiator derBusinessplaninitiative i2b


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Menschentypen, die sich vor diesem Buch in Acht nehmen sollten

1. Sie gehören zur raren Spezies der DollarmillionärInnen1

und haben es nicht nötig, mit Ihrem Unternehmen Geld zuverdienen. Ein bisschen Geld zu verbrennen, würde Sienicht stören. Hauptsache, es macht Spaß!

2. Sie lieben Bungee-Jumping ohne Seil. Ob Sie jemals einenKunden finden werden und wie lange Sie mit Ihren Reservenauskommen, wollen Sie erst gar nicht wissen.

3. Sie sind ein Glückskind, dem noch nie etwas in die Hosengegangen ist. Sie brauchen keine Planung und vertrauenganz und gar auf den Himmel.

4. Sie zweifeln insgeheim so heftig an Ihrer Geschäftsidee,dass Ihnen bereits der Gedanke, diese von allen Seitenbeleuchten zu müssen, ein Gräuel ist. Ihr Motto lautet:„Augen zu und durch. Was ich nicht weiß, macht mich nichtheiß.“

5. Sie vertrauen auf Ihre zwei Hände und weniger auf IhrenKopf. Für Theorierunden fehlt Ihnen das Sitzfleisch, Siearbeiten lieber 24 Stunden am Tag.

6. Sie sind ein Käufertyp und halten einen Businessplan vonder Stange für besser als einen selbst gemachten.

7. Sie sind gut im Delegieren und halten Menschen, die sichauf ein neues Projekt vorbereiten, für Kontrollfreaks. Wozuhat man Personal, das sich um die Details kümmern kann?

8. Sie wissen noch gar nicht, was Siemorgen um diese Zeit machen wer-den. Spontanität bestimmt Ihr Leben.Pläne? Nein danke.

9. Sie halten Businesspläne für grund-sätzlich irreführend, da die Realitätimmer anders ist als der Plan. Davon,dass man Businesspläne von Zeit zuZeit überarbeiten und anpassen sollte,haben Sie noch nichts gehört.

10. Ihnen geht Geheimhaltung überalles. Deshalb werden Sie die Idee,die sie im Kopf tragen, niemals zuPapier bringen. Denn dann könntesie ja jemand umsetzen!

1. In Österreich gibt es 70.100 Dollarmillionäre und weil der Euro mehr wert ist als der Dollar, etwas weniger Euromillionäre. Die Chance, dazuzugehören, beträgt daher leider nur 1 zu 119.




Was ist ein Businessplan?Ein Reiseplan, der die verschiedenen Sta-tionen Ihrer Reise, die jeweilige Beglei-tung, das Tagesprogramm, die Aufent-haltsdauer und die Transportmittelbeschreibt. Nur dass es sich nicht umeine geografische, sondern eine unter-nehmerische und auch persönliche Reisehandelt, inklusive diverser Abenteuer.

Wie dick ist er?Üblicherweise 20 bis 30 Seiten (ohneAnhang).

Wer braucht ihn?Jeder, der ein Unternehmen gründetoder übernimmt. Machen Sie niemalseinen Businessplan nur für die Bank,eine Förderinstitution oder einen Busi-nessplan-Wettbewerb. Machen Sie ihnfür sich selbst: Es gibt keine bessereMöglichkeit, eine Unternehmensgrün-dung umfassend vorzubereiten.

Was bringt er?Mehrere Studien zeigen, dass Gründun-gen mit Businessplan erfolgreicher ver-laufen als ohne. Das hat gute Gründe:Beim Niederschreiben sieht man, ob dieIdee wirklich gut ist, welche Informatio-nen noch fehlen und wie das Unterneh-men konkret aussehen könnte. Gleich-zeitig bekommt man einen Fahrplan, derdurch die chaotische Gründungs- oderÜbernahmephase führt sowie ein Steue-rungsinstrument für die Zeit danach.

Wie lange braucht man zum Schreiben?Die meisten UnternehmerInnen feilen mehrere Monate amBusinessplan. Der Grund ist, dass dazwischen immer wiederFakten recherchiert werden müssen und die meisten Jungun-ternehmerInnen zudem sehr beschäftigt sind: Entweder siehaben noch einen Angestelltenjob oder Sie sind bereits mitkonkreten Gründungs- oder Übernahmeaktivitäten einge-deckt. Tipp: Bleiben Sie bei der Sache, aber nehmen Sie sichZeit für Gespräche und Recherchen, durch die Sie realistischeVorstellungen von jedem einzelnen Punkt entwickeln können.

Wie lange hält er? Ewig, sofern Sie ihn von Zeit zu Zeit auf den aktuellen Standbringen, jedoch nur kurze Zeit, sofern Sie das nicht tun. DerBusinessplan ist ein lebendiges Dokument, das sich genausoverändert wie Ihr Unternehmen. Wenn Sie also jetzt mit einemBusinessplan starten, so sollten Sie diesen ein halbes Jahr nachder Gründung an die Ist-Situation anpassen. Später genügengrößere Abstände, um Modifikationen vorzunehmen und neuePlanungen einzufügen, z. B. Jahresintervalle.

Was ist, wenn er nicht stimmt?Dass sich ein Businessplan nicht in allen Details und zu 100Prozent umsetzen lässt, ist ganz normal: Die Wirklichkeit istimmer anders als der Plan. Allerdings kann man die Wirklich-keit umso eher gestalten, je besser man seine Ziele kennt.

FAQsFrequently Asked Questions




Gibt es eine Mustergliederung?

Nein, Businesspläne sind so unterschiedlichwie Unternehmen selbst. Bestimmte Elemen-te sind jedoch ein Muss: • Executive Summary am Anfang• Unternehmensbeschreibung• Geschäftsidee samt angebotenen

Produkten• UnternehmerIn und Team• Marktumfeld und Konkurrenten• Marketingkonzept• Stärken und Schwächen• Finanzplanung und Finanzierung• Anhang samt Lebensläufen und Tabellen

Für welchen Zeitraum soll manplanen?Für drei bis fünf Jahre, wobei nur das ersteJahr im Detail, also monatlich, aufgeschlüs-selt werden sollte.

Wer soll den Businessplan lesen?noch im Entwurfsstadium:• Menschen Ihres Vertrauens, zum Beispiel

Familienmitglieder, FreundInnen, Bekannte, MentorInnen

später, je nach Bedarf:• GeschäftspartnerInnen• der oder die SteuerberaterIn• Kapitalgeber wie Förderinstitutionen,

Banken, Business Angels und Venture-Capital-Geber

• wichtige Kunden• Lieferanten• MitarbeiterInnen

Wichtig ist, dass Sie den Businessplan nichtbeliebig weitergeben. Immerhin legt diesesDokument Ihre Strategie offen und diese soll-te die Konkurrenz nicht erfahren.

Wer soll ihn schreiben?Am besten Sie selbst oder Ihr Team mit verteilten Rollenund gegenseitigem Feedback. Wichtig ist, dass am Endealle Kapitel aufeinander abgestimmt sind und der ganzePlan wie aus einem Guss erscheint. Welche externe Hilfesinnvoll ist, erfahren Sie im Kapitel „Wer hilft beim Busi-nessplan-Schreiben?“

Was muss man dafür können?Keine Angst, Sie müssen nicht Betriebswirtschaftslehre stu-diert haben, um einen Businessplan schreiben zu können.Eigentlich kann ihn jeder verfassen, der wirtschaftlicheGrundkenntnisse hat, dazu noch Hausverstand und dieBereitschaft, Neues dazuzulernen. Und man sollte dieBranche und den Markt, in dem man sich selbstständigmacht, schon einigermaßen kennen.

Womit beginnt man?Beginnen Sie dort, wo Sie schon exakte Pläne haben. Das istvielleicht bei den Kapiteln Geschäftsidee oder Unternehmender Fall. Skizzieren Sie dort die Vorstellungen nur grob undwidmen Sie sich stattdessen in aller Ausführlichkeit demKapitel Markt. Dort erleben AnfängerInnen erfahrungsge-mäß die meisten Überraschungen. Sobald Sie ein gutesMarktverständnis entwickelt haben, lassen sich auch dieanderen Punkte leichter bearbeiten.


Geschäftsidee und Produkt


Warum sollten Kunden just bei Ihnen kaufen?

Geschäftsidee und ProduktIch kann nichts dafür, dass meine Bilder sich

nicht verkaufen lassen. Aber es wird die Zeit

kommen, da die Menschen erkennen, dass sie

mehr wert sind als das Geld für die Farbe.

Vincent van Gogh (1853 – 90), Maler

„“

Unternehmensgründungen nach Sparten im Jahr 2011

Industrie, Bank und Versicherung 1,1%

Transport und Verkehr 4,3%

Tourismus und Freizeitwirtschaft 6,4%

Handel 18,6%

Gewerbe und Handwerk 52,9%

Quelle: Gründerstatistik Wirtschaftskammer Österreich, vorläufige Statistik 2011

UnternehmerInnen sollten ein biss-chen wie KünstlerInnen sein: über -

zeugt von sich selbst und ihrer Leistungund immer auf der Suche nach Neuem. Ineinem Punkt sind sie jedoch grundver-schieden: UnternehmerInnen sind vonAnfang an darauf ausgerichtet, in abseh-barer Zeit Erfolg auf dem Markt zu haben,während KünstlerInnen darauf in derRegel keine Rücksicht nehmen. Kunst istan sich frei und oft dauert es sehr lange,bis ein Markt für bestimmte Kunstwerkeheranwächst.

Was macht nun eine gute Geschäftsideeaus? Wie die Grafik über die Gründun-gen nach Sparten in Österreich zeigt, istdie Palette der Tätigkeiten weit gefächert.

Handwerks- und Gewerbeberufe sind, obwohl wir in einerDienstleistungsgesellschaft leben, noch immer wichtig. Grundsätzlich gilt: Jede Idee ist möglich. Ob Sie ein Produktzum Angreifen oder eine Dienstleistung anbieten wollen, sagtnichts über Ihre individuellen Erfolgsaussichten auf dem Marktaus. Handgeschöpfte Schokolade kann genauso gut ein Rennerwerden wie Designermöbel; Kochkurse für Italienliebhabergenauso wie maßgeschneiderte Computersoftware. Viel hängtvon Ihren persönlichen Kompetenzen und Erfahrungen ab, vorhandenen Kontakten zu möglichen Kunden und dem Ort,an dem Sie tätig werden wollen. Unser Tipp: Häufig verkaufensich Kombinationen aus Produkten und Dienstleistungenbesonders gut, etwa wenn zu einer Maschine auch gleich nochder passende Service mitverkauft wird.

Information undConsulting 16,8%



Eine gute Geschäftsidee hat Merkmale:

1. Sie bringt Nutzen für potenzielle Kunden. Sie wissen, wassich die Kunden in Ihrem Markt wünschen und bieten diepassende Antwort. Ersparen Sie Ihren Kunden vielleichtZeit? Geld? Oder bieten Sie etwas an, was es in dieser Qualität bisher nicht gab?

2. Sie hebt sich von der Konkurrenz ab. Wer etwas anbietet,womit der Markt bereits überflutet ist, wird sich schwer tun,mit seinem Unternehmen Fuß zu fassen. Deshalb ist eswichtig, jene Punkte herauszuschälen, die Ihr Angebot von dem der Konkurrenz abheben (Unique Selling Propo -sition = USP).

3. Die Idee lässt sich auch einem Außenstehenden, der sich in einer Branche nicht auskennt, in wenigen Minuten erklären. Voraussetzung dafür ist, dass sie klar und durch-dacht ist – auch was die einzelnen Teile Ihres Angebotsbetrifft.

3



So prüfen Sie Ihre Geschäftsidee

Um ehrlich zu sein: Ob eine Idee gutoder schlecht ist, zeigt sich oft erst

nach den ersten Gehversuchen. SogarExpertInnen verschätzen sich mitunterbei der Prognose von Erfolg oder Misser-folg. Denn viel hängt auch von der Per-son hinter einer Idee ab: Wer hartnäckigist und über ein gutes Netzwerk verfügt,kann auch mit einer mittelmäßigenGeschäftsidee Erfolg haben. Auch derZeitpunkt spielt eine Rolle: Oft scheiternIdeen, weil ihre Zeit noch nicht gekom-men ist. Eisenbahn, Schreibmaschine,Telefon – fast jede Revolution begann miteinem Flop.

Doch Sie wären keine gute Geschäftsfrauoder kein guter Geschäftsmann, würdenSie nicht versuchen, das Risiko so weit esgeht einzuschränken: Die Geschäftsideeist Ihr Aushängeschild. Sie sollte attraktivund realistisch zugleich sein. Es lohnt sichalso, solange an ihr herumzubasteln, bissie wirklich sitzt. Diesen Prozess könnenSie durch einige Tricks beschleunigen: • Erzählen Sie in der Familie und im

Bekanntenkreis über Ihr Vorhaben.Die Reaktionen sind ein erster Indika-tor, ob die Geschäftsidee zu Ihnenpasst und ob es dafür Kunden gebenkönnte. Doch Achtung: Manche Men-schen lehnen Neuerungen kategorischab. Suchen Sie sich offene, aufge-schlossene Gesprächspartner.

• Informieren Sie sich in der Branche. Sie müssen dort ja nichtgleich offen reden. Vielleicht sind Sie ja noch angestellt unddadurch in einer heiklen Position. Sie können jedoch Erkun-digungen „für einen Freund“ oder aus „allgemeinem Interes-se“ anstellen.

• Fragen Sie andere UnternehmerInnen um Rat. Aufgrundihrer eigenen Erfahrung können Sie diese sehr früh auf even-tuelle Stolpersteine aufmerksam machen und zudem neueKontakte vermitteln.

• Lassen Sie Testballons steigen: Sie können Ihre Produkte aufeiner Website beschreiben oder Inserate in günstigen Regio-nalzeitungen schalten. Was kommt gut an, was weniger gut?

Diese Institutionen und Plattformen können bei der Weiterent-wicklung der Geschäftsidee hilfreich sein: • Gründerservice der Wirtschaftskammern im Rahmen kosten-

loser Beratungsgespräche und Workshops für Jungunterneh-merInnen: www.gruenderservice.at

Der Gedankenaustausch mit anderen Gründern

hat mir sehr geholfen, zu verstehen, dass die

Leute ganzheitliche Leistungen rund ums Bauen

suchen. Es geht nicht nur ums Wohnen, auch ums

Leben und den Service rundherum.

Günter Giesinger aus Vorarlberg über den Nutzen der Teilnahme an einem Jungunternehmerseminar des

Gründerservice. Er arbeitet als Bauträger, Immobilienmakler und -verwalter für „Häuslbauer“.

„

“



• Über das Gründerservice erhalten Sie auch Zugang zu geför-derten Beratungen. Diese werden in einigen Bundesländernvom Gründerservice selbst angeboten, in anderen vom WIFI:www.gruenderservice.at, www.wifi.at

• Die Internetplattform www.ideenreich.at eröffnet die Mög-lichkeit, die Idee von ExpertInnen und BesucherInnen desPortals bewerten zu lassen.

• Die Junge Wirtschaft bietet in manchenBundesländern Workshops zur Ideenfin-dung und -entwicklung und generelleTreffen zum Gedankenaustausch an.www.jungewirtschaft.at/business portal




Sie haben noch keine pfiffige Geschäftsidee? RecherchetippsSo kommen Sie zu eigenen Ideen:• Fahnden Sie nach ungelösten Problemen in Ihrer Umgebung.

Achten Sie auf Trends und neue Bedürfnisse in der Gesell-schaft. Gibt es zum Beispiel in Ihrer Region adäquate Schulun-gen für Senioren, die sich mit Computer und Internet vertrautmachen möchten? Restaurants, in denen Berufstätige schnellund gleichzeitig gesund essen, also gesundes Fastfood konsu-mieren können? Beispielgründer Michael Schocke und Andre-as Greiner haben zum Beispiel in ihrem Arbeitsalltag als Medi-ziner gesehen, dass es keine Diagnosegeräte für eine bestimmteKrankheit gibt, wodurch Patienten oft jahrelang von Arzt zuArzt geschickt werden. Daraus entstand die Idee, dieses Gerätselbst zu entwickeln.

• Lassen Sie sich von Geschäftsideen anderer Menschen inspi-rieren: Könnte man eine vorhandene Idee in eine andereBranche übertragen? Oder ein Element abändern, etwa dieLieferzeit entscheidend verkürzen?

• Beobachten Sie, dass Firmen bestimmte Arbeitsschritte aus-lagern? Vielleicht ergibt sich durch dieses Outsourcing eineneue Geschäftschance für Sie. Die Palette reicht von einfa-chen Botendiensten bis hin zur Abwicklung von Firmenver-anstaltungen.

• Halten Sie bei Reisen ins Ausland Ausschau nach Produktenund Services, die es zu Hause noch nicht gibt.

Fremde Ideen sind häufig besser als gedacht:

• Sie können ein bestehendes Unternehmen übernehmen. Vor-teile: weniger Investitionen, Kundenstock, erfahrenes Perso-

nal, bekannter Name. Nachteile: Verän-derungen sind nicht so leicht umzuset-zen, eventuell gibt es Altlasten. EineÜbersicht über die große Zahl an Unternehmen, dieNachfolger suchen, finden Sie unterwww.nachfolgeboerse.at

• Sie können in ein fertiges Franchise-system einsteigen. Durch die Unter-stützung bei Marketing und Schulung ist das Risiko geringer, aller-dings kosten Franchisekonzepte Geld.Reinschnuppern kann man unterwww.franchiseportal.at, www.franchiseboerse.at

• Lassen Sie sich von Ideenbörseninspirieren. Diese Ideen sind in derRegel nicht geschützt und könnenentweder kostenlos oder gegen Entgeltaufgegriffen werden. www.ideenreich.at, www.mein-geschaeftserfolg.de/ideenfinder,http://www.business-idea.comhttp://www.entrepreneur.com/businessideas/index.html, http://www.coolbusinessideas.com

• Geschäftschancen sowie den Innovati-ons-Monitor der Jungen Wirtschaftfinden Sie unter www.jungewirt-schaft.at/innovationsmonitor

• Die Technologietransferstellen undGründerzentren der Universitätenbringen oft Ideen hervor, die auf einekommerzielle Nutzung warten. Eine Übersicht bieten www.uniinvent.at sowiewww.aplusb.at

• Auch Erfindermessen sind eine Möglichkeit, zu Ideen zu kommen:www.erfindermessen.erfinder.at



Stolpersteine

• Es ist ein Irrtum zu glauben, Ihre Ideemüsste revolutionär neu sein. VieleUnternehmerInnen sind mit einerKombination aus alt und neu erfolg-reich. Oder, indem sie eine bewährteIdee auf einen anderen Markt übertra-gen. Das zeigt auch BeispielgründerGerhard Resch: Seine Idee, Metallpro-file für Schlosser binnen 48 Stundenanzufertigen, kommt aus der Tischle-reibranche, wo es bereits ähnlicheAngebote für die Zulieferung von maß-geschneiderten Teilen gibt.

• Starten Sie nicht mit einem Bauchla-den an unterschiedlichen Angeboten.Bieten Sie am Anfang lieber nur weni-ge Produkte oder Leistungen an. Sonstist die Gefahr groß, sich zu verzettelnund ein verwaschenes Profil zubekommen. Vergessen Sie jedochnicht, darüber nachzudenken, ob Sienicht ganze Pakete zusammenstellenkönnten, zum Beispiel Produkt, War-tung und Garantie.

• Halten Sie Ihre Idee nicht geheim, son-dern reden Sie mit möglichst vielenFreunden, Branchenkennern undFachleuten, um die Realisierungs -chancen abzutesten.

• Zurückhaltung sollten Sie hingegen beidirekten KonkurrentInnen zeigen:Diese könnten Ihre Idee kopieren. EinAnspruch auf Urheberschaft bestehtbei Ideen nämlich nicht. Nur techni-sche Lösungen und Markennamensind rechtlich schützbar.

• Wichtig ist Geheimhaltung deshalb beineuen technischen Lösungen: UmPatentschutz zu bekommen, dürfendiese zuvor nicht veröffentlicht wor-

den sein. Allerdings: Der Schutz eines Patents rechtfertigt invielen Fällen die hohen Kosten nicht. Besonders kleine, junge Unternehmen können sich kaum gegen Billig -imitationen wehren. Günstiger ist der Schutz für Markennamen. Weiterführende Infos: www.patentamt.at,http://oami.europa.eu (Europäisches Markenamt)

• Vergewissern Sie sich, dass Ihre Idee gesetzeskonform istund nicht gegen Umweltrichtlinien, Gewerbeordnung oderandere Normen verstößt.





Das macht sich gut in Ihrem Businessplan: USP

Der Begriff USP steht für Unique Sel-ling Proposition oder Alleinstel-

lungsmerkmal. Er wurde 1940 vom US-amerikanischen Marketingexperten Ros-ser Reeves geprägt und bezieht sich aufkonkrete Eigenschaften, mit denen sichein Produkt oder eine Dienstleistungvom Angebot der Konkurrenz abhebt.Das kann zum Beispiel ein technischesGerät sein, das im Stand-by-Modus imGegensatz zu herkömmlichen Gerätenkeine Energie verbraucht. Oder einRestaurant, das seinen Gästen als Zusatz-service anbietet, die Zutaten von Gerich-ten zum Nachkochen zuzustellen.

Zwei Beispiele für einen USPWer persönliche Dienstleistungen anbietet, tut sich mitunterbesonders schwer, seinen USP zu finden: „Zu definieren, wie ichmich von Konkurrenten abhebe, das war die schwierigste Frageim ganzen Businessplan“, sagt die Klagenfurter Unternehmens -beraterin Birgit Morelli. Geholfen haben ihr Gespräche mit Menschen aus ihren früheren beruflichen Netzwerk und Bekann-ten, jedoch auch die eigene Reflexion: „Ich habe mich auchimmer wieder hingesetzt und alleine nachgedacht.“ Dabei entdeckte sie, dass sie schon lange und gerne bei Veranstaltungenmoderiert und dabei einen roten Faden sucht, schon als Kindgern Gedichte aufgesagt hat und ihre Stimme als dunkel undangenehm gilt. Sie definiert ihren USP so: „Die Kombination ausindividueller Moderation, Presse- und Eventbetreuung aus einerHand, die es in dieser Form selten gibt.“ Wobei sich Morelli vongrößeren Agenturen, die darauf aus sind, so viele Leistungen wiemöglich zuzuliefern, in einem weiteren Punkt deutlich abhebt:„Ich berate auch gerne Firmen, die viele der Arbeiten selbst erledigen wollen.“

Doch auch bei Gerhard Resch, i2b-Preisträger 2005/06 undseither als Hersteller von individuellen Metallprofilen auf demMarkt (www.metaflex.at), war für das Herausarbeiten seinesUSP „Zeitersparnis und Innovation“ viel Marktkenntnis nötig:Rund 20 Prozent ihrer Arbeitszeit, so schätzt Resch, verbräch-ten Spengler mit dem Selbermachen von Metallprofilen. SeinGeschäftsmodell ermöglicht es Spenglern, diesen Arbeitsschrittauszulagern: Über eine Internetplattform können sie diegewünschten Maße eingeben und bekommen die fertigen Pro-file binnen 48 Stunden geliefert. Das hilft den Betrieben, Fach-kräfte für den Einsatz direkt bei Kunden und auf Baustellen frei-zuspielen, also mehr Aufträge abzuwickeln. Die 48 Stunden Lie-ferzeit schafft Resch über die Automatisierung und Vernetzungvon Spezialmaschinen direkt mit der Internetplattform.



Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel Geschäftsidee

& SHORT

• Beschreiben Sie möglichst genau Ihr Sortiment, alsojene Leistungen und Produkte, die Sie Ihren Kunden ver-kaufen wollen: Welche Eigenschaften haben Ihre Pro -dukte? Was können sie? Für wen sind sie gemacht? Kla re,verständliche Formulierungen sind wichtig: Auch Laienmüssen Ihre Idee auf Anhieb verstehen können. Sonst werden Sie damit nur schwer Erfolg haben.

• Nennen Sie zwei bis drei Argumente, warum Kundenjust bei Ihnen kaufen sollten. Welchen Nutzen können Siebieten: Nehmen Sie Ihren Kunden Arbeit ab? Sparen Sieihnen Zeit oder Kosten? Liefern Sie bessere Qualität? Oderüberhaupt etwas Neues?

• Wichtig ist auch darzustellen, was Ihr Angebot einzig-artig macht (USP): Was können Sie, was andere nichtkönnen? Ist es vielleicht der Service oder Kompetenzen,die Sie in die persönliche Betreuung mit einbringen? Tech-nische Neuerungen? Oder Patente, Markenrechte undLizenzen, die Ihre MitbewerberInnen nicht haben?

• Überlegen Sie, ob es Sinn macht, für verschiedene Kun-dengruppen unterschiedliche Varianten anzubieten:Für einen Friseur kann es sinnvoll sein, neben dem nor -malen Herrenschnitt einen günstigeren Studentenschnittohne Fönen anzubieten. Auf diese Weise können Sie unterschiedliche Zielgruppen ansprechen.

• Oft sind bei der Gründung noch nicht alle Teile desAngebots fertig. Listen Sie auf, was bereits erledigt, wasnoch zu tun und wie viel Zeit dafür zu veranschlagen ist,zum Beispiel für die Entwicklung von Spezialsoftware oderdie Patentierung technischer Lösungen.

• Erklären Sie die Grundzüge Ihres Geschäftsmodells: Welche Menge Ihres Produkt werden Sie in welcher Zeitspanne herstellen? Woher werden Sie Ihre Rohstof febeziehen, etwa die Kosmetika für einen Schönheits- salon oder Metalle für eine Werkzeugproduktion? Kau -fen Sie Teile der Leistung von Partnerunternehmen zu

oder fertigen Sie alles selbst? ImBusinessplan eines Internetshops für Luxusartikel könnte es zum Beispiel heißen: „In unseremGeschäftsmodell ist vorgesehen,dass wir im ersten Jahr zwischen400 und 600 Internetverkäufe miteinem Auftragsvolumen von je 40bis 100 Euro abwickeln. Die zumVerkauf angebotenen Waren bezie-hen wir von 5 bis 7 internationalenLuxusartikelherstellern zum Groß-handelspreis. Die Auslieferung derPakete an unsere Endkunden erfolgt über ausgewählte Logistik -unternehmen wie Paketzustellerund Post.“

• Womit werden Sie Geld verdienen?Erklären Sie, warum Ihre Idee ren -tabel ist. Zum Beispiel: „Via Inter -netplattform können Luxusartikelmit einem Preisaufschlag von 100 bis150 Prozent gegenüber dem Ein-kaufspreis vertrieben werden. Dassdieses Preisniveau akzeptiert wird,ergaben Umfragen in den relevantenZielgruppen.“

• Geben Sie an, in welchem Preis- und Qualitätssegment Sie sich mitIhrer Leistung bewegen werden. Esmacht einen Unterschied, ob Sie sich mit Ihrem Blumengeschäft aufteure Gestecke und Dekorationenspezialisieren oder auf günstigeSchnittblumensträuße.




unter 20 Jahre

20 bis unter 30 Jahre




über 60 Jahre

mf

mf

mf

mf

mf

mf

Management und Organisation


Was qualifiziert ausgerechnet Sie, ein Unternehmen aufzubauen?


Wer gedenkt, sich selbstständig zumachen, hat den Kopf voller

Fragen und Selbstzweifel: Bin ich für die Selbstständigkeit geeignet? Wiemachen das die Anderen? Wie werdeich alles unter einen Hut bringen?

Die Herausforderung ist tatsächlich groß.Doch in einem Punkt können Sie beru-higt sein: Ob Sie Mann oder Frau sind,jung oder alt, Single oder Familien-mensch, ist nicht entscheidend für Ihrenspäteren Erfolg. Wie Sie anhand der Abbildung unten sehen können, istdie Palette der GründerInnen bunt.

Unternehmensgründungen nach Altersgruppen im Jahr 2011

Was alle Erfolgreichen miteinander verbindet, ist

die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss

und Ausführung äußerst schmal zu halten.

Peter Drucker, 1909 – 2005,

österreichisch-amerikanischer Managementpionier

„“

Auffällig ist, dass der Frauenanteil von Jahr zu Jahr steigt und bereits 40 Prozent beträgt. Im Schnitt sind Menschen, die in die Selbstständigkeit starten, zwischen 36 und 37 Jahrealt. Das heißt, dass die meisten schon einige Jahre Berufs -praxis hinter sich haben. Andererseits: Was sagen schon sta -tistische Werte? Die einen starten schon neben Schule oderStudium (ja, auch das gibt es!), die anderen erst knapp vor

1,2%

23,3%

29,3%

28,3%

3,2%

14,6%

63,6%36,4%

56,8%43,2%

48,6%51,4%

38,9%61,1%

30,8%69,2%

35,5%64,5%





Welche persönlichen Eigenschaftensollten JungunternehmerInnen mitbringen?

• Einsatzbereitschaft, manche nennen es auch eine Gabe zurSelbstaufopferung.

• Fachwissen und Branchenerfahrung. Fehlt Ihnen beides,müssen Sie entweder bereit sein, viel Lehrgeld zu bezahlenoder Leute um sich scharen, die Ihre Lücken ausgleichenkönnen.

• Kaufmännisches Basiswissen: Können Sie Umsatz undGewinn nicht auseinanderhalten, haben Sie ziemlich bald einProblem. Gehen Sie in Kurse, kämpfen Sie sich durch deneigenen Finanzplan!

• Entscheidungsfreude, manche nennen es auch eine Spur vonDraufgängertum: Wer ewig alles hin- und herwälzt, wird im

Geschäftsleben rasch von der Wirklichkeit überholt. Sie soll-ten rational entscheiden, doch oft hilft nur das Bauchgefühl.

• Soziale Intelligenz: Sie müssen andere Menschen um denFinger wickeln, feiner ausgedrückt: motivieren und überzeu-gen können.

• Teamfähigkeit: Als UnternehmerIn sind sie oft alleine, müs-sen im Fall des Falles jedoch fair zusammenspielen können,sei es mit Kunden, PartnerInnen im Netzwerk oder Behör-den.

der Pension. Die einen, wenn ihre Kin-der klein sind (weil der „alte“ Arbeitge-ber zu wenig flexibel ist), die anderen,wenn sie groß und flügge werden (weilendlich wieder Zeit und Energie für einneues Abenteuer frei ist). Letztlich zäh-len nicht das Alter, der Wohnort und die Familiensituation, sondern Ihre persönliche Motivation, Ihr Geschickund Ihr Durchhaltevermögen.Wichtig ist, dass Sie sich systematischdamit auseinandersetzen, wie Sie IhrUnternehmen organisieren, welche eigenen Fähigkeiten Ihnen dabei

zupasskommen und welche fremdenFähigkeiten – sprich: Menschen – Siebenötigen, um Lücken auszugleichen.Tun Sie das nicht gleich am Anfang, soholt Sie das später ein. Die Erfahrung der vier Beispielgründer von runtastic:„Wichtig ist, dass man sich die Aufgabenklar aufteilt: Zwei von uns sind für tech-nische Projekte zuständig, der dritte fürVertrieb, PR, Social Media und der viertefür strategische Businessplanung, klassi-sches Marketing, Förderungen und Inve-stor Relations. Jeder soll sich wohl füh-len bei dem was er macht, auch wennnicht alle Aufgaben immer Spaß machenkönnen.“



Welche Aufgaben müssen erledigt werden?

Hier ist eine Liste der acht Basisaufgaben, die in jedem Unternehmen anfallen, gleichgültig ob es sich um einen Ein-fraubetrieb oder ein richtig großes Ding handelt:

1. Geschäftsführung: vertritt das Unternehmen nach außen, führt eventuell vorhandene MitarbeiterInnen, organisiert Finanzen, ist die letzte Entscheidungsinstanz.

2. Werbung: sorgt dafür, dass das Unternehmen nach außenhin wahrgenommen und bekannt wird.

3. Buchhaltung: sammelt, prüft und verarbeitet Belege.4. Jahresabschluss, Bilanz, Lohnverrechnung.5. EDV-Betreuung: sorgt sich um Computer, Zubehör, Soft ware

und die Wartung der Website.6. Verkauf und Vertrieb: sucht und bedient Kunden.7. Einkauf: besorgt Material, von der Druckerpatrone bis zum

Briefpapier.8. Administration und Sekretariat: erledigt Briefe, koordiniert

Termine und schreibt Rechnungen.

Bei größeren Unternehmen kommen jenach Branche dann noch einige andereAufgaben hinzu, etwa Forschung & Entwicklung, Produktion, Lagerhaltungund Öffentlichkeitsarbeit.

Im Businessplan ist es wichtig, über-sichtlich darzustellen, wer in IhremUnternehmen welche Aufgabenfelderübernimmt – inklusive permanent zugekaufter Leistungen. Hier das Orga-nigramm eines Handwerksbetriebs miteiner Unternehmersperson sowie 4 MitarbeiterInnen: einer Büroassistenzhalbtags, 2 GesellInnen und einem Lehrling.

3

Geschäftsführung• Werbung und Kundenakquisition• Finanzen• QualitätskontrolleUnternehmerIn

Montage

UnternehmerInMitarbeiterIn D,

ganztags

Werkstatt• Fertigung• Lagerhaltung• EinkaufMitarbeiterIn B+C,ganztags

Jahresabschluss, Steuern und Löhne

Externe Steuerberaterin E

Verwaltung• Sekretariat• Buchhaltung• RechnungenMitarbeiterIn A halbtags



Wichtig ist, nicht auf die Beschrei-bung des externen Netzwerks zuvergessen, das Sie unterstützt, zum Beispiel Familienmitglieder,die regelmäßig Arbeitsleistung einbringen, erfahrene Berater imFreundeskreis, Steuerberatungs -unternehmen, Agenturen oderSelbstständige, die Ihnen Websiteund Logo designen. Wesentlich istnicht, ob Sie diese Leistungenzukaufen oder kostenlos bezie hen,sondern dass Sie darstellen, welche professionelle Unterstüt-zung Sie genießen. Das machtIhren Businessplan glaubwürdiger.

Mit oder ohne Personal?

Je nachdem, wie stark Ihr Unternehmen wachsen soll (siehe Kapitel„Unternehmen“), stellt sich früher oder später die Frage nach eigenenMitarbeiterInnen. Allerdings gelingt es am Anfang oft nicht, MitarbeiterInnen konstant auszulasten. Deshalb empfiehlt es sich,Auftragsspitzen vorerst auf andere Weise abzufangen: etwa durchArbeitsteilung mit anderen (befreundeten) Unternehmen, Werkver-tragsnehmerInnen, die in der „heißen“ Zeit für Projekte geholt wer-den und ihre Arbeit von zu Hause erledigen oder PraktikantInnen. Entschließt man sich zu permanent festangestellten Mitarbeiter -Innen, so ist es wichtig, nicht nur die richtigen auszuwählen, son-dern auch eine realistische Vorstellung von den Kosten zu haben.Für eine Bürokraft, der Sie 1.000 Euro brutto pro Monat zahlenwollen, müssen Sie zum Beispiel rund 18.300 Euro Gesamtkostenfür Ihr Unternehmen rechnen – inklusive 13. und 14. Monatsgehaltsowie Lohnnebenkosten, die Sie zu tragen haben. Dem müssengenug Einnahmen gegenüberstehen, ansonsten rentiert sich dieSache nicht. Für weitere Augen öffnende Rechenspiele empfiehltsich der Brutto-Netto-Rechner des Bundesministeriums für Finanzen: www.bmf.gv.at/service/anwend/steuerberech/bruttonetto/_start.htm

Gründen Sie im Dienstlei-stungssektor, so wird Ihr Organigramm ganz anders aussehen. Hier das Beispieleines Servicebetriebs mit zweiGründerInnen, die im erstenJahr keine eigenen Mitarbeiter -Innen bis auf die Mutter einesGründers (halbtags) einstellenso wie Hilfe von zwei externenUnternehmen bekommen werden: 4

Geschäftsführung• Werbung, Akquisition, PersonalGründerIn A• Finanzen, Controlling, TechnikGründerIn B

Jahresabschluss, Steuern und Löhne

Externe Steuerberaterin E

Website• Content• Technische WartungExternes IT-Unternehmen F

Technik und Entwicklung• neue Produkte• Einkauf

GründerInnen A + Bgemeinsam

Kundenbetreuung• Telefondienst• Kundenbesuche• VerkaufGründerInnen A + Bgemeinsam, ab 2. Jahr eine Mit arbeiterIn, ganztags

Verwaltung• Sekretariat• Buchhaltung• RechnungenMutter von GründerIn A, halbtags





Ein-Personen-UnternehmerInnen aufgepasst

Warnung vor dem „einsamen Wolf“UnternehmerIn zu sein, bedeutet Knochenarbeit.Die Gefahr, außer seinen (hoffentlich zahlreichen)Kunden und Familienangehörigen keine Men schenmehr zu treffen und zum „einsamen Wolf“ zu mutieren, ist gerade in den Anfangsjahren groß: Siewerden voll damit beschäftigt sein, die GrundpfeilerIhres Unternehmens aufzustellen. Gerade in dieserSituation ist es jedoch wichtig, sich nicht nur in dieArbeit zu vergraben, sondern unter die Leute zugehen. Ansonsten verlieren Sie leicht den Bezug zurRealität – im Übrigen auch zu Ihren Kunden:• Knüpfen Sie Netze zu anderen (Jung)Unterneh-

merInnen im Bekanntenkreis oder besuchen Sieorganisierte Plattformen (wie www.jungewirt-schaft.at oder www.unternehmerin.at). Erfah-rungsaustausch bringt einen auf neue Ideen undbewahrt vor unternehmerischen Fehlentschei -dungen.

• Holen Sie sich Unterstützung bei erfahrenenUnternehmerInnen oder ManagerInnen: ScheuenSie sich nicht, Menschen anzureden, die Sie schät-zen. GründerInnen, die einen oder eine MentorInan der Seite haben, sind erfolgreicher.

• Gehen Sie zu Veranstaltungen, bei denen man neueLeute kennenlernt. Gerade die ersten Kunden trifftman oft auf unorthodoxe Weise.

Dennoch glücklich als EPUDie Hälfte aller Unternehmen in Öster-reich besteht nur aus einer Frau odereinem Mann. Und das hat gute Gründe:Wer keine MitarbeiterInnen hat, kannsich seine Zeit frei einteilen und ist unab-hängiger, braucht niemanden einzuar-beiten und zu betreuen, kann sein Büro

Wichtige Websites für Einzelkämpfer:• http://epu.wko.at liefert kompakt und übersichtlich alle

Informationen, um Ihren Aufwand als Einzelgründer zu minimieren.

• Sollten Sie durch Unfall, Krankheit oder Mutterschutz aus-fallen, können Sie eine Betriebshilfe in Anspruch nehmen:http://epu.wko.at Ë Betriebshilfe.



zu Hause unterbringen und spart dadurch den Weg zur Arbeit.Allerdings fehlt den EinzelkämpferInnen oft auch jemand zumDiskutieren, zum Brainstorming von Ideen und zur Kurskor-rektur. Deshalb gilt die Warnung vor dem „einsamen Wolf“besonders für diese Gruppe. Auf folgende Punkte sollten EPUs(Ein-Personen-Unternehmen) außerdem noch aufpassen: • Zeitknappheit: Müssen Sie wirklich alles selber machen?

Was könnten Sie auslagern?• Strategische Planung: Suchen Sie sich jemanden, dem Sie

Ihre Pläne mitteilen können, z. B. einen befreundeten Unter-nehmer oder einen guten Steuerberater. Sonst ist die Gefahrgroß, bald gar nicht mehr zu planen, sondern nur noch allesdahinplätschern zu lassen.

• Professioneller Auftritt: Wer von zu Hause aus arbeitet,spart Kosten, vermisst jedoch mitunter Besprechungsräume,in denen er ungestört mit Kunden reden könnte. Hier emp-fehlen sich Bürogemeinschaften oder das tageweise Anmie-ten von Räumen. Eine Plattform dazu finden Sie unterwww.raumdirekt.com.

Was Sie bei einer Teamgründung oder -übernahme wissen solltenWer mit einem oder mehreren PartnerInnen ein Unternehmengründet, hat Glück gehabt: Teamgründungen wachsen schnel-ler, scheitern seltener und kommen eher zu Kapital. DieErfolgsaussichten sind also besonders gut. Das liegt nicht nurdaran, dass das Durchhalten im Team leichter ist und dieLasten der Selbstständigkeit auf mehrere Köpfe verteilt sind.Auch der Mix an Kompetenzen, der für einen guten Unterneh-mensstart nötig ist, findet sich in einem Team eher als bei einerEinzelperson. Zudem ist das Netzwerk eines Teams größer.Dennoch gibt es einige Punkte zu beachten: • Gründen Sie nur dann eine gemeinsame Firma, wenn Sie das

Gefühl haben, dass alle Teammitglieder an einem Strang zie-hen. Ist das nicht der Fall, empfiehlt sich eine losere Form derKooperation ohne finanzielle Beteiligung. Streitigkeiten unterGesellschaftern trieben schon so manche Firma in den Ruin.

• Die Unterschiedlichkeit der Teammitglieder ist an sich eingroßer Vorteil (unterschiedliche Perspektiven und Fähigkei-ten), bringt im Alltag jedoch unweigerlich Spannungen mitsich. Kehren Sie nichts unter den Teppich: Gewöhnen Siesich an, Streitpunkte offen anzureden.

• Zuständigkeiten wie Technik, Finan-zen und Marketing müssen klar defi-niert und aufgeteilt sein, ansonstenblockiert man sich gegenseitig undAufgaben werden doppelt oder garnicht erledigt.

• Oft können nicht alle Teammitgliedergleich viel Zeit für das Unternehmenaufwenden. In diesem Fall ist es wich-tig, nicht alle in ein starres Korsett zupressen, sondern lieber regelmäßigePlanungstreffen zu machen und allesabzusprechen. Und: Finden Sie einefaire finanzielle Lösung. Motto: Wernur halbtags arbeiten kann, bekommtauch nur den halben Gewinn.

Die Erfahrung, die ein Jungunternehmermit Lieferanten machte, passt auch fürTeams: „Man muss sich auf sein Gefühlverlassen. Sobald man nur einen Funkenvon Zweifel hat, passt es nicht. Denn dasProblem, wird mit der Zeit größer. Dasgilt im Team, jedoch auch mit Lieferan-ten. Ich bin leider zwei Mal eingefahren,weil ich mich auf mein Gefühl nicht ver-lassen hatte. Am Ende passte die Qualitätnicht und jedes Telefonat wurde nachPunkt und Beistrich verrechnet.“





Bevor Sie sich aneinander binden: Der Teamcheck

1. Kennen Sie Ihre(n) künftige(n) GeschäftspartnerIn? Haben Sie mit ihr oder ihm schon gearbeitet?

2. Stimmt die „Chemie“ zwischen ihr/ihm und Ihnen?3. Ist sie oder er ein Unternehmertyp?

Genießt sie oder er einen guten Ruf in der Branche?4. Lebt sie oder er, familiär und finanziell, in einigermaßen

geordneten Verhältnissen?5. Könnte der oder die PartnerIn auch ohne Sie selbstständig

sein? Wozu braucht sie oder er Sie?6. Welche Folgen hat es, wenn die Partnerschaft zerbricht?

Stolpersteine

• In den ersten Jahren nach der Grün-dung werden Sie wenig Zeit für IhreFamilie, Freunde und Hobbys haben.Reden Sie vor allem mit Ihrer Familieoffen über diesen Punkt.

• Sie glauben, Sie können alles alleinemachen, bis hin zum Aufbau der Web-site und zur Buchhaltung? Irrtum.Besonders Einzelgründer sind sich oftnicht bewusst, dass sie sich verzettelnkönnen. Überlegen Sie, wie Sie etwadie Buchhaltung, administrative Tätig-keiten wie Schriftverkehr und Rech-nungslegung oder EDV-Angelegenhei-ten so organisieren können, dass Siemöglichst wenig Zeit damit verbringenmüssen. Auf dem Markt gibt es einbreites Angebot an Selbstständigen bishin zu Studierenden, Freunden undBekannten, die Ihnen helfen können.Preisvergleiche lohnen sich!

• Zücken Sie den Rechenstift, bevor Sieerste MitarbeiterInnen einstellen. Und:MitarbeiterInnen verspüren in derRegel nicht die gleiche Motivation wieder oder die GründerIn. Deshalb ist esnotwendig, sie bestmöglich anzuspor-nen – etwa durch ein gutes Arbeitskli-ma, Flexibilität gegenüber ihren Zeit-wünschen und freiwilligen Leistungen.

Service: So finden Sie geeignete Teammitglieder

Oft gründen Familienangehörige, ehemalige Arbeitskolle g -Innen, StudienkollegInnen, FreundInnen oder Bekannte eingemeinsames Unternehmen. Sie können jedoch auch aufdiversen Plattformen nach MitstreiterInnen Ausschau halten:• Geeignete Teammitglieder finden (frei zugänglich), Koope-

rationsabsichten bekunden sowie Kernkompetenzen ein-tragen (Mitgliedern vorbehalten) kann man unterwww.jungewirtschaft.at/businessportal

• Zusammenarbeit in den verschiedensten Branchen kannman unter http://meinmarktplatz.wko.at einfädeln.

• Umsetzungspartner sowie Zulieferer und Dienstleister lassen sich auch unter www.ideenreich.at finden.

• http://w2b.wko.at ist eine Networking-Plattform fürFrauen. Vielleicht der Weg zu einer Geschäftspartnerin.

• www.guute.at/company/cooperation.php: Plattformohne regionale Beschränkung für die Suche nach geeigne-ten Teammitgliedern.

• Für besonders innovative Projekte mit hohem Zukunfts -potenzial besteht die Möglichkeit, Partner überwww.innovationspirit.at zu gewinnen.

• Posten Sie Ihren Bedarf an passenden Teammitgliedernauch auf klassischen Marktforen im Internet oder auf demSchwarzen Brett.



1. Demonstrieren Sie Ihre persönliche Eignung (gilt für alleMitglieder des Unternehmerteams): Was qualifiziert Siedafür, ein Unternehmen zu gründen? Bei den Antworten hates sich bewährt, die Kompetenzen in drei Teile zu gliedern:

• Fachliche Kompetenz: Wenn Sie schon fünf Jahre alsSegellehrer gearbeitet haben und nun eine eigene Segel-schule aufmachen, so gehört diese Erfahrung in denBusinessplan – selbst dann, wenn Sie nur nebenberuf-lich Segellehrer waren. Beschreiben Sie die Aufgaben,die Sie in früheren Jobs erledigen mussten. Allerdings:Ein Job in einem Sägewerk ist für die Segelschule nichtrelevant. Also weglassen! Auch Fachausbildungen (Kur-se, Schulen, Studien) und Prüfungen sollten Sie anfüh-ren, ebenso Beziehungen und Kontakte zu Leuten inIhrer Branche, Vereinigungen und Hochschulen. Netz-werke sind eine extrem wichtige Voraussetzung für dieSelbstständigkeit.

• Kaufmännische und organisatorische Kompetenz: Hatten Sie irgendwann einmal schon mit Kostenrech-nung und Buchhaltung zu tun? Waren Sie für dieAbrechnung oder Organisation einer Abteilung, einerProjektgruppe, eines Vereins zuständig? DemonstrierenSie, dass Sie Führungserfahrung haben, wenn auch nurin kleinem Rahmen. Listen Sie alle diesbezüglichenErfahrungen auf.

• Persönliche Eigenschaften: Wie soll ein Außenstehen-der, der Ihren Businessplan liest, wissen, dass Sie nichtmorgen alles hinwerfen? Beschreiben Sie, wie Sie bereitsin der Vergangenheit Herausforderungen bewältigthaben: neue Projekte, Jobwechsel, Auslandsaufenthalte.Wichtig ist, dass Sie damit demonstrieren, wie zielstre-big, belastbar und durchsetzungsfähig Sie sind. SindIhre Eltern selbstständig, so sollten Sie das ebenfallserwähnen. Oft schärft das den unternehmerischen Blickin frühen Jahren.

Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel Management und Organisation:

2. Der Lebenslauf der UnternehmerIn-nen gehört immer in den Business-plan (Anhang).

3. Kennen Sie als QuereinsteigerIn denMarkt nur oberflächlich? Haben Siewenig Praxis? Führen Sie Schwächensowie die Strategie, wie Sie diesekompensieren wollen, offen an: zumBeispiel Weiterbildung, Einbindunganderer Personen. Tipp: Finden Sieeinen Mentor aus der Branche, derSie unterstützen kann.

4. Stellen Sie die interne OrganisationIhres Betriebs anhand eines Organi-gramms dar. Daraus sollten die Aufgabenfelder Ihres Unterneh -mens und die verantwortlichen Personen ersichtlich sein. Was de -cken Sie als GründerInnen selbst ab?Warum? Was übernehmen Mit -arbeiterInnen, Selbstständige imNetzwerk, der oder die Steuerbera -terIn?

5. Halten Sie fest, ob und wann Sie wieviel Personal aufnehmen wollen. Fürwelche Tätigkeiten, in welcher Posi-tion? Für wie viele Stunden? Mitwelchen Qualifikationen? SindSchulungen nötig?

6. Definieren Sie allgemeine Manage-mentziele und -strategien: WelcheWerte sind Ihnen wichtig, etwa imHinblick auf den Umgang mit Kun-den, der Umwelt, den Mitarbeiter -Innen?

& SHORT




Das Unternehmen


Wie sieht Ihre Firma wirklich aus?

Das Unternehmenund seine ZieleWer glaubt, dass erfolgreiche

Selbstständige nur durchset-zungsstark und fleißig sind, der irrt.Erfolgreiche Selbstständige sind auchTräumer und Visionäre, die sich trotzWiderstand von einer Idee nicht abbringen lassen. Sie wollen etwas auf-bauen, das ganz ihr Eigenes ist und es in dieser Form noch nicht gibt: ihre individuelle Existenz, einen schmu ckenLaden, eine schlagkräftige Service-firma, eine eigene Marke, neue Arbeits-plätze.Die Kunst des Unternehmertums besteht darin, zu träumen und gleich -zeitig mit beiden Beinen auf dem Bodenzu bleiben. Als Neuling müssen Sie eineVision mitbringen, jedoch auch de -monstrieren können, dass Ihre Vis ionumsetzbar ist und was Sie dafür tun werden.

Wie sieht Ihr Unternehmenin fünf Jahren aus?Es ist ganz normal, dass Sie sich schwerdamit tun, eine Vorstellung von IhremUnternehmen in drei bis fünf Jahren zuentwickeln: Als GründerIn ist man schonfroh, wenn man sich das erste Jahr halbwegs vorstellen kann. Dennochmüssen Sie ein Szenario niederschrei-ben. Dieses sollten Sie eher vorsichtigangehen. Hier die Erfahrung der Inns-

brucker Jungunternehmer Michael Schocke und Andreas Greiner (www.ergospect.com), die ein neuartiges Diagnosegerätauf den Markt brachten: „Unsere erste Businessplan-Version warbeim Wachstum zu hoffnungsfroh. Das haben wir bemerkt, dieAbsatzzahlen reduziert und die Wachstumskurven flachergezeichnet. Wir haben gelernt, dass gerade in der Medizin -technik die Entwicklung lange dauert und eher schleichendpassiert. Und dass man als GründerIn in jedem Fall einen eige-nen, passenden Weg finden muss. Denn in den Seminarenhörst Du immer, dass die Kurven steil nach oben zeigen sollten. Das mag für Medikamente und andere Innovationengelten, in unserem Fall passiert Wachstum jedoch eher langsam und nachhaltig.“

So kommen Sie zu einem passenden FirmennamenÜberlegen Sie sich genau, wie Sie Ihr Unternehmen nennenwerden: Falls Sie sich in der Branche, z. B. als Angestellter,schon einen Namen erarbeitet haben, kann natürlich die Ver-wendung des eigenen Nachnamens von Vorteil sein. Dochauch ein flotter Fantasiename oder Sachname hat seinen

If you can dream it, you can do it.

Wenn du dir etwas vorstellen kannst,

kannst du es auch tun.

Walt Disney (1901-66),

amerikanischer Zeichner und Unternehmer

„“



Charme: Wie wäre es mit „Bürodienstwunderbar“ oder „Logo Manufaktur“?Seit Jänner 2007 kann jedes Unterneh-men in Österreich unabhängig von sei-ner Rechtsform einen Fantasienamenwählen – auch Einzelunternehmen. Ein-zige Bedingung: Man muss die Firma indiesem Fall freiwillig ins Firmenbucheintragen lassen (an sich für Einzelunter-nehmen nicht Pflicht) und den Zusatz „e.U.“ oder „eingetragener UnternehmerIn“im Namen führen. Das Telefonbuch und das Internet gebenIhnen einen ersten Überblick, welcheFirmennamen schon besetzt sind. BevorSie Ihren Firmennamen endgültig insFirmenbuch eintragen lassen, sollten Siesich erkundigen, ob die Formulierunggrundsätzlich zulässig ist (Rechtsabtei-lung Ihrer Wirtschaftskammer, Firmen-buchgericht). Das spart unnötige Extra-touren.

Was ist das Firmenbuch?

Ein EDV-Verzeichnis in Österreich, in das sich alle Unterneh-men eintragen lassen müssen, es sei denn, es handelt sich umEinzelunternehmen mit weniger als 400.000 Euro Umsatz proJahr. In der Praxis scheinen die meisten kleinen Selbstständi-gen nicht im Firmenbuch auf. Es gibt jedoch mehrere Gründe,warum sich auch für sie eine freiwillige Eintragung lohnenkann, zum Beispiel: • Schutz vor Nachahmung des Firmennamens in der Standort-

gemeinde (jedoch kein Markenschutz!)• Mehr Spielraum bei der Wahl des Firmennamens• Falls Sie ausländische Kunden haben: Nachweis, dass Ihre

Firma wirklich existiert (wird im internationalen Geschäft oftverlangt).

Neugründer bezahlen keine Gebühren für die Eintragung insFirmenbuch. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.gruenderser-vice.at Ë Publikationen Ë Merkblatt Ë Firmenbuch.

Unternehmensgründungen nach Rechtsformen im Jahr 2011


EinzelunternehmerInnen nicht eingetragen: 82,6%

GmbH: 8,5%

KG: 2,3%OG: 1,9%

sonstige Rechtsformen: 0,4%

Einzelunternehmen eingetragen: 3,9%

Verein: 0,3%

Das Unternehmen



Einzelfirma, GmbHoder OG?

Welche Rechtsform passt für ein Startup,das noch keine Kunden hat, weil es seineProdukte erst entwickeln muss? Beispiel-gründer Andreas Flanschger und PeterAdrian Leitl haben für ihr Unternehmenbionics die Offene Erwerbsgesellschaft(OG) gewählt. Diese war für sie einfacherund günstiger als eine GmbH und daherdie ideale Rechtsform für den Start. Einzi-ger Nachteil der OG: Es gibt keine Haf-tungsbeschränkung. Deshalb wollen diebionics-Gründer zu einem späteren Zeit-punkt, sobald sie ihre Spezialfolien anKunden verkaufen und das Thema Haf-tung relevant wird, auf eine GmbHumsteigen.Für die Moderatorin Birgit Morelli isthingegen die Rechtsform des Einzelun-ternehmens ideal: Sie gründete ihrUnternehmen allein und hat auch nichtvor, Gesellschafter hinzuzunehmen. EinEinzelunternehmen ist die unkompli-zierteste Rechtsform.Allein diese drei Beispiele zeigen, dass dieRechtsform stets eine individuelle Ent-scheidung ist, die zu Ihrer Geschäftsidee,Ihren finanziellen Zielen und Ihrer per-sönlichen Situation passen muss. Es gibtweit mehr als ein Dutzend verschiedenerRechtsformen. Wichtig ist, dass Sie eineRechtsform auswählen, die zwar nicht fürdie Ewigkeit hält (das gibt es leidernicht), jedoch für die ersten Jahre. Schonnach einem Jahr die Rechtsform zu wech-seln, kommt teuer. Gebühren und sonsti-ge Kosten, die Ihnen als NeugründerInoder BetriebsübernehmerIn teilweise

erlassen werden, fallen dann in voller Höhe an und natürlichauch Anwalts- und Notarhonorare. Deshalb ein Tipp: Selbstwenn die Ungeduld groß ist, und Sie endlich auch formal grün-den wollen, sollten Sie ausführlich mit Experten beraten, wel-che Rechtsform für Sie passt: mit dem Gründerservice, IhremSteuerberater oder einem Anwalt, dem Sie vertrauen.

Eine grobe Orientierungshilfe für diese Entscheidunggeben Ihnen die folgenden sechs Punkte, in denen vorallem die zwei häufigsten Rechtsformen bei GründerIn-nen, Einzelunternehmen und GmbH, verglichen werden:

1. Gründen Sie mit Partnern oder allein? • mit Partnern: Einzelunternehmen ist nicht möglich,

jedoch alle anderen Rechtsformen • alleine: Einzelunternehmen oder GmbH

2. Soll die Gründung möglichst wenig Zeit und Geld kosten? • Am billigsten ist ein Einzelunternehmen zu haben: keine

Kosten und Formalitäten (es sei denn, Sie lassen die Fir-ma freiwillig ins Firmenbuch eintragen).

• Die GmbH macht zwar mehr her, kostet jedoch auchdeutlich mehr: Sie brauchen einen Gesellschaftsvertrag(auch wenn Sie die GmbH alleine gründen) und einenNotar (Beglaubigung). Je nachdem, wie komplex der Ver-trag ist und wie viel der Notar verlangt, fallen Grün-dungskosten von rund 2000 bis 4500 Euro an – im Ein-zelfall sind selbstverständlich Abweichungen möglich.Gene re ll sind die Gebühren eher h öher als bei Einzelun-ternehmen.

Das Unternehmen


• Die laufende Buchführung einer GmbH ist aufwendiger(Bilanzierungspflicht), Sie müssen also mehr Geld fürden Steuerberater einkalkulieren.

3. Mit welcher Rechtsform zahlen Sie möglichst wenig Steuer?In Abhängigkeit von Ihrer Rechtsform werden Unterneh-men unterschiedlich besteuert. Vor allem Selbstständige, die am Anfang wenig investieren müssen, wie etwa in Dienstleistungsbranchen, schreiben mitunter rasch Gewin-ne. Für Sie kann, selbst wenn Sie alleine gründen, eineGmbH steuerlich von Vorteil sein. Deshalb ist es generellwichtig, schon vor der Gründung den Rat eines Steuer -beraters einzuholen. Und Sie selbst müssen sich darüber imKlaren sein, wie viel Geld Sie aus der Firma herausholen wollen: • Herausholen, was nötig ist: Sind Sie bereit, den Gewinn

in der Firma zu lassen, also nicht sofort auf das eigeneKonto zu überweisen, ist eine GmbH ab 41.000 EuroJahresgewinn günstiger als ein Einzelunternehmen. Dannwird nämlich dieser Teil des Gewinns vorläufig nur mit25% besteuert.

• Herausholen, was geht: Wer hingegen sämtliche Gewinne sofort aus dem Unternehmen herausholen will oder muss, fährt bis zu einem Jahresgewinn vonrund 188.000 Euro mit einem Einzelunternehmen – und dem damit verbundenen Einkommenssteuertarif –besser. Erst danach rentiert sich die GmbH rein aus steuerlichen Gesichtspunkten. Diese Schwelle wird man freilich in den ersten Gründungsjahren noch kaum erreichen.

4. Mit welcher Rechtsform zahlen Siemöglichst geringe Sozialversicherungs-beiträge? Hier besteht wenig Spielraum:Fast alle UnternehmerInnen sind bei derGewerblichen Sozialversicherungpflichtversichert (GSVG). Die wesentli-che Ausnahme: Sind Sie Geschäftsführe-rIn und Miteigen tümerIn einer GmbH(bis 25% Anteile) in einer Person, dannkönnen Sie sich, wie Angestellte auch,nach dem ASVG versichern lassen.Dadurch zahlen Sie geringere Beiträgeund können teils mehr Leistungen bezie-hen (wie z. B. Wochengeld).

5. Wie viel Kapital haben Sie? • GmbH: Sie müssen am Anfang

zumindest 17.500 Euro in bar ein-bringen. Insgesamt beträgt dasMindestkapital 35.000 Euro.

• Einzelunternehmen: kein Nachweiseines Mindestkapitals erforderlich.

6. Wollen Sie die Haftungbeschränken?

Das spielt vor allem dann eine Rolle,wenn das Risiko hoch ist. • Einzelunternehmen: persönliche

Haftung mit dem Privatvermögen. • GmbH: grundsätzlich Haftungs -

beschränkung auf das eingesetzteKapital, geschäftsführende Gesell-schafter haften jedoch , falls sie i hre Pflichten ver letzen, persönlich.


Das Unternehmen



Der ideale Standort

Fragt man JungunternehmerInnen einigeJahre nach der Gründung nach ihrenAnfangsfehlern, so wird sehr häufig diefalsche Einschätzung des Standortsgenannt: Ein Geschäft, Büro oder eine Pro-duktionshalle am falschen Ort gemietetoder gebaut zu haben, kann sich bitterrächen. Deshalb ist es gut, die eigene Prä-ferenz kritisch zu hinterfragen: Kommen Kunden direkt zu Ihnen (imHandel und bei manchen Dienstleisternder Fall), sollten Sie sich folgende Fra-gen stellen:• Ist der Standort leicht erreichbar –

Zufahrt, Parkplätze, Lademöglich -keiten?

• Ist die Kundenfrequenz im jeweiligenGebiet hoch genug?

• Kommen auch die richtigen Kunden,sprich: mit entsprechender Kaufkraftund Konsumgewohnheiten?

• Wie sieht die Konkurrenzsituation aus(direkte und indirekte Mitbewerber inder Umgebung)?

Generell für alle Unternehmen gilt:• Wie weit ist der Standort von Ihrer Woh-

nung entfernt? (Gerade am An fang wer-

den Sie sehr viel Zeit in der Firma verbringen, langes Pendelnist ungünstig!)

• Können Sie sich die Mieten und Grundstückspreise leisten,selbst wenn das Geschäft eine gewisse Zeit nicht so prächtiglaufen sollte?

• Falls Sie nicht alleine bleiben wollen: Sind genügend qualifizier-te Arbeitskräfte in der Nähe verfügbar?

• Wie groß ist die Entfernung zu wichtigen Lieferanten und Roh-stoffen?

• Lockt die Region mit besonderen Subventionen oder, umge-kehrt, gibt es bestimmte Auflagen (z. B. Umweltschutz)?

• Besteht die Möglichkeit, den Betrieb in einigen Jahren zu erwei-tern?

Falls Sie sich zwischen mehreren Standorten nicht entscheidenkönnen, verschafft eine Methode mehr Klarheit, die Sie im Inter-net ausprobieren können: www.existenzgruender.de/ gruendungswerkstatt / lernprogramme/existenz/HTML/start.html Ë Planung Ë Standort. Sie können die Bewertung aber auch ohne Internet durchführen:Unterstreichen Sie unter den oben genannten Fragen jene, die fürIhre Geschäftsidee am wichtigsten sind, und schreiben Sie dieseauf ein extra Blatt. Geben Sie den Fragen, gereiht nach Wichtig-keit, Punkte von 1 (=unwichtig) bis 10 (=sehr wichtig). Nunzeichnen Sie Spalten dazu und nehmen sich einzeln die Standortevor, die zur Wahl stehen: Wie schneidet Standort A bei der Kun-denfrequenz ab? Wie Standort B? Geben Sie Punkte von 0 (=sehrschlecht) bis 5 (=sehr gut). Gehen Sie alle Fragen auf diese Weisedurch. Am Ende multiplizieren Sie die Punkte mit der Gewich-tung, die Sie vorher festgelegt haben. Der Standort mit den mei-sten Punkten gewinnt.

Standort A Standort BEinflussfaktoren Gewichtung Bewertung

A B

Punkte Bewertung Punkte

Kundennähe

Verkehrslage

… … … … ……

Erweiterungsmöglichkeiten

Summe der Punkte

7 4 28

10 3 30

4 0 0

5 35

2 20

0 0

5558

Das Unternehmen


Sollte Ihr Unternehmen kein reinerBürobetrieb sein, kann es sein, dass Sieeine Betriebsanlagengenehmigung be -antragen müssen. Erkundigen Sie sichfrüh genug bei der Bezirkshauptmann-schaft oder beim Magistrat. Näheres zum Betriebsanlagenrecht unterwww.gruenderservice.at Ë Publikatio-nen Ë Merkblatt Ë Betriebsanlagenge-nehmigung.Interessant kann es auch sein, sich ineinem Gründerzentrum anzusiedeln.Dort gibt es (zum Teil geförderte) Miet -flächen, gemeinsame Büroinfrastrukturund interessante Kontakte: http://epu.wko.at/docs/gruenderzentren.pdf.Hilfe bei der Suche bietet ebensowww.leerelokale.at.

1. Stolpersteine

• Viele GründerInnen machen den Fehler, dass sie sich im Businessplan lange über (technische) Details ihrer Produkte auslassen, jedoch das grundlegende Geschäfts -modell nicht beschreiben. Hier zwei Fragen zur persönlichenDisziplinierung: Was konkret verkaufen Sie über welche Wege an wen? Wo liegt die Wertschöpfung, sprich:womit verdienen Sie exakt Ihr Geld?

• Enthält Ihr Businessplan keine Unternehmensziele für dieZukunft (Horizont: drei bis fünf Jahre), so büßt er enorm anAussagekraft ein. Sie müssen sich also jedenfalls über IhreZiele in punkto Wachstum, Kundenzahl, eventuelle Mitar-beiterInnen und persönliche Lebensqualität den Kopf zerbre-chen und das Ergebnis festhalten. Formulieren Sie visionäreZiele, jedoch keine, von denen Sie schon jetzt wissen, dasssie utopisch sind. Außenstehende, die Ihren Businessplanlesen, werden Sie schnell ertappen.

• Legen Sie nicht vorschnell den Firmennamen fest. Der Name eines Unternehmens ist nämlich eine erste gute Möglichkeit, um sich bei den Kunden zu verankern. SpätereÄnderungen kosten viel Geld. Übrigens: Eine aktuelle Studie hat gezeigt, dass Namen mit Bedeutung (z. B. Cos metica GmbH) sympathischer wirken und höhere Quali-tät erwarten lassen. Erste Infos darüber, welche Bezeichnun-gen in Ihrem Falle möglich sind, erfahren Sie unterwww.gruenderservice.at Ë Recht liche VoraussetzungenË Rechtsformen Ë Firmenname und Geschäftsbezeich-nung.

• Melden Sie Ihr Unternehmen nicht an, bevor Sie für sichalleine oder gemeinsam mit allen möglichen Partnern eineLösung für die Rechtsform gefunden haben. Umgründungensind stets teuer.

• Die Wahl des Standorts bedeutet Bindung. Auch hier gilt:Besser dreimal überlegen als den Erfolg des ersten Jahres riskieren.


Das Unternehmen



1. Gehen Sie auf die bisherige Entwicklung ein. WelcheMotivation steckt hinter der Gründung? Wer unterstütztSie – Familie, Berater, Andere? Erwähnen Sie, welcheVorbereitungen erledigt sind. Nennen Sie ein Datum,wann Sie gründen werden.

2. Beschreiben Sie, wie das Unternehmen heißen soll, woder Sitz, was die Rechtsform und wer die Eigentümersein werden: „Die Firma Polly Berger Dolmetschdienstewird als Einzelunternehmen in Innsbruck im Besitz vonPolly Berger geführt.“ Begründen Sie die Wahl des Fir-mensitzes und der Rechtsform.

3. Vergessen Sie nicht auf den Gegenstand des Unterneh-mens, die gewerberechtlichen Genehmigungen, dieSie dafür brauchen und die Beschreibung der Produkt-palette: „Unternehmensgegenstand ist die Vermittlungvon Dolmetschleistungen für Firmen- und Privatkun-den. Das Leistungsangebot umfasst Übersetzungen vomDeutschen in die Sprachen Chinesisch, Arabisch undSpanisch in drei Geschäftsfeldern: 1. Dolmetschleistun-gen bei Sportveranstaltungen und touristischen Veran-staltungen im Inland. 2. Begleitung von fremdsprachi-gen Kunden im Inland. 3. Begleitung von Kunden beiReisen ins Ausland.“

4. Stellen Sie dar, welche Regionen und Zielgruppen Siemit welchem Angebot erobern wollen.

5. Beschreiben Sie, wo Ihre Leistung beginnt und wo Sieaufhört, also Ihre Kernkompetenz: Handeln Sie nur mitProdukten oder stellen Sie auch Teile selbst her? Werbeliefert die Kunden? In welchem Preissegment wollenSie sich positionieren: niedrig, mittel, hoch?

6. Skizzieren Sie, mit welcher Vision das Unternehmenstartet. Der oben genannte Dolmetschdienst könnte seine Vision so formulieren: „Die Polly Berger Dol-metschdienste wollen innerhalb von drei Jahren in Tirol sowie im angrenzenden Salzburg einen hohenBekanntheitsgrad als Anbieter hochwertiger Dol -metschdienste erreichen und einen Stock von 100

Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel Unternehmen

Kunden aufbauen. Nach dem drit-ten Jahr soll nach Spanien undDeutschland expandiert werden(lokale Netzwerkpartner).“

7. Um Ihre Vision auch umzusetzen,brauchen Sie einen klaren Fahrplan.Listen Sie Ihre Unternehmenszieleauf:

• kurzfristig: Wie sehen die näch-sten, konkreten Schritte bis zurGründung und unmittelbardanach aus? Zum Beispiel Kündi-gung Ihres bestehenden Dienst-verhältnisses, Erstellung von Mar-ketingmaterial.

• mittelfristig: Welche unterneh -merischen Ziele setzen Sie sichfür die ersten drei bi s fünf Jahre?Hier ist es wichtig, dass Sie klippund klar sagen, wann Sie dieGewinnzone erreichen wollen(Kapitel Finanzen). Halten Siefest, wie viel Umsatz und AbsatzSie in ein, drei und fünf Jahrenerreichen wollen. Wichtige Kenngrößen sind auch derBekanntheitsgrad, der Marktanteilund die Anzahl der Mitarbeiter -Innen.

• langfristig: Was ist Ihnen wichtig,wenn Sie an das Image und dieWerte des Unternehmens denken?

8. Gehen Sie auf das geplante Größen-wachstum ein: Stellen Sie dar, wel-ches rechnerische Wachstum Sieanstreben: Haben Sie im ersten

& SHORT

Das Unternehmen



satz. Oder Sie kaufen, sobald es sich ausgeht, ver-stärkt Leistungen zu, die Sie bisher selbst erledigthaben, wie Sekretariatsdienste, Büroreinigung,Wartung der Website. Auch eine Zusammenarbeitmit anderen Selbstständigen kann Lebensqualitätbringen.

11. Legen Sie die Meilensteine fest, die sich aus IhrenUnternehmens- und Wachstumszielen ergeben.Sehr anschaulich ist eine Tabelle. Als Beispiel fin-den Sie die ersten fünf Jahre eines Grafikers inLinz, der sich auf Firmenlogos spezialisiert hat. Dierote Linie am oberen Rand der Meilensteine ergibteinen „kritischen Pfad“, der sich gut für die Erfolgs-kontrolle eignet.

12. Beschreiben Sie die Erfolgsfaktoren IhresGeschäfts: Was spricht dafür, dass Sie mit Ihrer Strategie Erfolg haben werden? Auf was wollen Sie besonders stolz sein? BeispielgründerResch hat für die Produktion von Metallprofilensechs Erfolgsfaktoren aufgelistet: Termintreue,Qualität, Preis, Flexibilität hinsichtlich Profilge -staltung und Logistik, Kommunikation mit demLogistikpartner, volle Funktionsfähigkeit der IT-Infrastruktur.

Jahr einen Umsatz von 50.000 Eurogeplant, im zweiten 60.000 Euround im dritten 80.000 Euro, so ergibt sich daraus ein jährlichesWachstum von 20% und 33%. Stellen Sie dar, woher dieses Wachstum kommt: zusätzlicheKunden, Produkte oder höherePreise.

9. Wachstum hat Konsequenzen:Werden Sie neue Mitar - beiterInnen, mehr Filialen oderNetzwerkpartnerInnen brauchen,die Ihnen Teile der Arbeit ab -nehmen? Abwann wirddies der Fallsein?

10. QualitativesWa c h s t u m :MitarbeiterIn-nen zu haben,bedeutet eineE n t l a s t u n g ,jedoch auchB e l a s t u n g .Nicht wenigeSelbstständige bleiben daher lieberallein. Dann ist allerdings der Um -satz begrenzt. Doch bleibt Raum fürqualitatives Wach s tum: Sie könnenzum Beispiel Ihre Le bensqualitäterhöhen, indem Sie später nur nochfür interessante, kaufkräftige Kun-den arbeiten. Damit erzielen Sie dengleichen Umsatz schneller odermehr Umsatz bei gleichem Zeitein-

Jahr Jahr 1 Jahr 2 Jahr3

Jahr4

Jahr5

abJahr 6

Quartal 3 4 1 2 3 4

Schutz der eigenen Wort- und Bildmarke

Kündigung des Dienstverhältnisses

Start des Unternehmens

Marketingkampagne

Erreichen der Gewinnzone

Einstellen von 2 MitarbeiterInnen

Marktanteil in Linz von 5 %

Einstieg in den bundesweiten Markt

Verkauf des 1000. Logos

Verteidigung der Qualitätsführerschaft

Das Unternehmen


Der Markt


Wie ticken Ihre Kunden?

Der Markt

Tja, wenn das nur so einfach wäre:Wie soll man sich seinen typischen

Kunden vorstellen? Wer ganz am Anfangsteht, weiß im Gegensatz zu einem/einer etablierten UnternehmerIn meistnoch nicht, wie seine Kundschaft genauaussehen wird. Und schon gar nicht, wieviele Kunden es im ersten, zweiten unddritten Jahr sein werden: 5, 100, gar 1000?

Werden Sie Ihr eigener MarktscoutEs sollte Sie nicht beunruhigen, wenn Sienur vage Vorstellungen von „IhremMarkt“, also der Summe Ihrer Kundenhaben. Fast alle Beispielgründer, die wirfür dieses Buch interviewt haben, stan-den diesem Thema anfangs recht ratlosgegenüber. Das hat sich jedoch gewan-delt, als sie begonnen haben, sich gezieltund intensiv mit dem Markt ausein-anderzusetzen: Sie haben potenzielleKunden, Lieferanten und Konkurrentenbelauscht, Interessensverbände undMarktforschungsunternehmen mit Fra-gen gelöchert sowie Fachzeitschriftenund -bücher durchsucht. Das Internetnach Konkurrenzangeboten durchfor-stet, um ein Gefühl für das Ticken desMarktes zu bekommen. Oder sind aufFachmessen gegangen. Ein empfehlens-werter Trick ist auch, Scheinangebote bei

der Konkurrenz einzuholen: Geben Sie sich als interessierterKäufer aus. Wetten, dass Sie auf diese Weise extrem viel überdie Arbeitsweise Ihrer Mitbewerber lernen werden? Und auchdarüber, was Sie anders machen könnten, um sich von ihnenabzuheben.

Nur den Anderen zu vertrauen, ist zu wenigFreilich, solche Marktrecherchen kosten Zeit und Energie.Doch sie lohnen sich: Die Kenntnis, die Sie vor Ihrer Grün-dung aufbauen, ist ein Kapital, von dem Sie lange zehren wer-den. Dieses ist selbst dann unverzichtbar, wenn Sie gute Stu-dien oder „alte Hasen“ aus der Branche finden, die Sie mitTipps versorgen. Am Ende des Tages müssen Sie selbst Ent-scheidungen treffen und auch dafür geradestehen.

Dennoch: Lassen Sie sich keine grauen Haare wachsen Sie wollen UnternehmerIn und nicht MarktforscherIn werden,richtig? Verzweifeln Sie also nicht, wenn Sie keine absoluthieb- und stichfesten Marktdaten finden. Das ist gerade beineuen Geschäftsideen mitunter schwierig. Außerdem wird sichIhre Markteinschätzung gründlich ändern, sobald Sie erste

Die besten Ideen kommen mir, wenn

ich mir vorstelle, ich bin mein

eigener Kunde.

Charles Lazarus (geboren 1923),

Gründer der US-amerikanischen

Spielwarenkette Toys“R“Us

„“


Der Markt


als JungunternehmerIn ins kalte Wasserhüpfen, sollten Sie wissen, welche ande-ren Fische – vor allem Hechte – sich inIhrem Teich tummeln. Wichtige Kenn-größen sind:• Die Größe der Branche: Zahl der

Unternehmen in einem Land, Stadt,Region.

• Die Struktur der Branche: ÜblicheGröße der Betriebe – kleinteiligeStrukturen oder wenige Platzhirsche?

• Die großen Trends (wie Preise, Nach-frage).

Achtung, in welche Branche Sie fallen,wird nicht immer eindeutig sein. Faust-regel: Richten Sie sich im Zweifel nichtnach Ihrer Gewerbeberechtigung oderder traditionellen Brancheneinteilung,sondern nach Ihrem Produkt und IhremVertriebsweg. Zur Erklärung zwei Bei-spiele:• Sie sind Modedesignerin mit eigener

Boutique und Werkstätte. Sie fertigenKleider aus Stoffen, die Sie aus Indienimportieren. Die für den Business planrelevante Branche ist weder die großeGruppe der Damenkleidermacher (vonder Trachten- bis zur Änderungs-schneiderei), noch die der Tuchhänd-ler. Da sich Ihr Geschäft durch indivi-duelle Entwürfe, spezielle Stoffe undMaßfertigung (direkter Kundenkont-akt!) auszeichnet, ist Ihre Branche dieder Modedesigner mit eigener, indivi-dueller Fertigung – vermutlich einekleine, feine Gruppe in Ihrer Region.

• Anders ist der Fall, wenn Sie Modede-signerin sind, jedoch Ihre Kleider ausindischen Stoffen lohnfertigen lassenund dann in größerer Stückzahl imInternet vertreiben (anderer Vertriebs-

echte Erfahrungen im Business sammeln. Jetzt geht es einmaldarum, genug Daten für den Start Ihrer Marktanalyse zu finden.

Die drei Schlüsselfragen, auf die esankommt Im Kapitel Markt geht es nicht bloß um Statistik, sondern umsnackte Überleben: Sie müssen frühzeitig wissen, ob Ihre Firmagenug Kunden finden und halten kann. Deshalb brauchen SieAntworten auf drei Fragen:1. Was ist Ihr Markt? Wie tickt er? Sprich: Wie lauten die

(geheimen) Regeln?2. Wie groß ist Ihr Markt und wie entwickelt er sich?3. Wer sind Ihre Konkurrenten?

Keine Angst vor Fachvokabeln – Vier Basisbegriffe einfach erklärt

1. Die BrancheEine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, die gleicheoder ähnliche Produkte anbietet. Kenntnisse über Ihre Branchesind wichtig, um sich auf Konkurrenz vorzubereiten: Bevor Sie



weg!). Dann ist Ihre Branche die derInternetshops für Designerkleidung –vermutlich eine sehr große Gruppe inmehreren Ländern.

2. Der MarktDamit ist im Unterschied zur Branchenicht die Summe der Anbieter gemeint,sondern jene der Nachfrager: Wer kauftIhre Produkte üblicherweise? Der Marktist die Summe Ihrer (potenziellen) Kun-den. Ihn müssen Sie kennen, damit Siewissen, wo und wie Sie nach Kundenfischen werden (Näheres dazu im Kapitel„Marketing“). Wichtige Kenngrößen: • Marktvolumen: Umsatz pro Jahr in

Euro• Absatzzahlen: Verkaufte Stückzahlen

pro Jahr, Quartal oder Monat• Marktwachstum: in Prozent des Vor-

jahreswertes

Um beim Beispiel der Modedesignerin zubleiben: Ihr Markt sind Designerkleideraus indischen Stoffen. In der erstenGeschäftsvariante (Boutique und Maßferti-gung) beschränken Sie sich auf Einzelan-fertigung in der Stadt, in der Ihre Boutiqueangesiedelt ist. In der zweiten Variante –größere Stückzahl, Internetvertrieb –bedienen Sie eine größere, heterogenereKundengruppe, die in mehreren Ländernangesiedelt ist. Die beiden Märkte sind alsosehr unterschiedlich.Haben Sie definiert, um welchen Markt esgeht, ist es hilfreich, nach Zahlenmaterialzu suchen. Wenn Sie zum Beispiel eineneuartige Zahnbürste vertreiben wollen,finden Sie über Verbrauchsstatistikenheraus, dass jede(r) Erwachsene in Öster-reich im Schnitt zwei Zahnbürsten proJahr verbraucht. Multiplizieren Sie diese

Zahl mit der Zahl der Erwachsenen (7 Millionen ab 15 Jahren),ergibt sich daraus der Jahresabsatz von Zahnbürsten (14 Millio-nen). Angenommen, dass pro Zahnbürste durchschnittlich 1,50Euro ausgegeben werden (fiktive Größe), können Sie daraus einMarktvolumen von 21 Millionen Euro errechnen (14 Millionen x1,5).Sie kennen damit die Gesamtgröße des Marktes und könnensich danach überlegen, wie viel Sie davon mit Ihrer neuartigenZahnbürste abdecken können und wollen. Das hilft Ihnen spä-ter bei der Umsatzplanung. Wichtig ist auch, darzustellen, wiestark der Markt wächst und wie sich die Preise entwickeln:Steigen sie oder fallen sie?

3. Die ZielgruppeAls Start-up-Unternehmen können Sie unmöglich den ge samten Markt bedienen. Deshalb müssen Sie sich auf eineoder mehrere Kundengruppen festlegen, die Sie ansprechenund bedienen wollen – je klarer beschrieben und abgegrenzt,desto besser. Gleichzeitig sollte Ihre Zielgruppe groß genugsein, um Sie zu ernähren. Und sie sollte wachsen. Andersgesagt: Sich als Büromaschinenhändler auf die schrumpfendeZielgruppe „Büros, in denen nur mit Schreibmaschinengeschrieben wird“ zu spezialisieren, wäre im Computerzeitalternicht anzuraten.Zielgruppen sind etwas sehr Individuelles und hängen von derGeschäftsidee, dem Standort und den Kompetenzen ab, die Siemitbringen. Welche Konsequenzen die Wahl der Zielgruppe fürIhr Unternehmen hat, lässt sich gut am Beispiel der Modedesig-nerin veranschaulichen: Ihre Zielgruppe könnten jüngere,modebewusste Frauen und Männer in der Stadt sein, die schi-cke Kleidung für Partys und Berufsleben suchen. Oder gut situ-ierte Damen, die vor allem festliche Abendmode suchen. In bei-den Fällen würden indische Stoffe als Ausgangsmaterial passen,die Kleider selbst, Vertriebswege und Werbemittel würdenjedoch völlig unterschiedlich aussehen.

Wie findet man eine wirklich passende Zielgruppe?Zuerst ist es gut, den Markt in Gruppen einzuteilen (= Marktsegmentierung). Dafür gibt es kein Patentrezept: Siekönnen Ihre Käufer nach Privat- und Firmenkunden einteilen,nach Einkommen, Wohnort, Familiengröße, Vorlieben für

Der Markt


von denen 20 Prozent einen Einkaufsser-vice einmal pro Woche nutzen würden?Oder die 4.000 Senioren mit eigenenHaushalten, von denen 10 Prozent denService einmal wöchentlich nutzen wür-den und auch bereit wären, 7 Euro jeZustellung zu bezahlen?1

Mit wie vielen Zielgruppensollten Sie starten?Klare Antwort: Mit so wenigen wienötig. Denn je mehr Zielgruppen Sieauf einmal bedienen wollen, desto grö-ßer die Gefahr, sich zu verzetteln undbei keiner Gruppe wirklich erfolgreichzu sein. Empfehlenswert ist es, miteiner besonders vertrauten Zielgruppezu starten. Nicht selten befindet sichder ehemalige Arbeitgeber unter denersten Kunden. So war es auch bei Bei-spielgründerin Sonja Zumpfe: Siekannte Ihren ersten Kunden, eineBank, die sich Veranstaltungen vonZumpfe’s Firma organisieren ließ, ausdem früheren Berufsleben.Auch der familiäre Hintergrund kannhelfen, eine Zielgruppe besonders gut zukennen: Beispielgründer Gerhard Reschhat sich deshalb auf Bauspengler alsKunden konzentriert, weil seine Elternin dieser Branche sind: „Ich wusste überden Nutzen, den ich dort stiften kann,genau Bescheid. Erst später habe ich ent-deckt, dass auch Hallenbaufirmen, Win-tergartenhersteller, Glaser- und Tischler-betriebe an meinen Produkten interes-siert sein könnten. Doch für sie gibt es

bestimmte Artikel. Oder nach Firmengröße, Branche und Aus-richtung. Ein wichtiges Kriterium sind mögliche Kaufmotive:Manche Käufer wollen vor allem Zeit sparen, andere Geld, wie-der andere Personal. Oder es geht um Prestigegewinn, Sicher-heit, Innovation.Überlegen Sie sich, welche Unterteilung für Sie am meistenSinn macht. Im nächsten Schritt ist es klug, die attraktivsten Gruppen her-auszufiltern: Welche Art von Kunden• findet Ihr Produkt besonders begehrenswert, etwa weil es ein

Problem löst oder einen Mangel beseitigt,• ist Ihnen (etwa aufgrund früherer Erfahrung) besonders ver-

traut oder• ist für Sie besonders leicht erreichbar (wenig Zutrittsbarrie-

ren, also geringe Investitionskosten, langjährige Vertrauens-beziehungen)?

Was tun, wenn viele Zielgruppenals attraktiv erscheinen? Bewerten Sie die Größe und das mögliche Umsatzpotenzial,dann wird Ihnen die Entscheidung leichter fallen.Angenommen, Sie planen einen Einkaufsservice in einer städ-tischen Region mit einem fixen Zustellpreis von 5 Euro. ZweiZielgruppen erscheinen Ihnen als annähernd gleich attraktiv:• Ältere Menschen, die selbst nicht mehr einkaufen gehen kön-

nen oder wollen und auf Besorgungen durch Dritte angewie-sen sind,

• Familien mit Kindern unter drei Jahren, die Wert auf frischeLebensmittel legen, sich jedoch den Stress mit dem Einkau-fen ersparen wollen.

Um zu wissen, welche der beiden Gruppen für Ihr Unterneh-men interessanter ist, schätzen Sie zuerst ihre jeweilige Größeab: Besorgen Sie sich Bevölkerungsdaten (Statistik Austria), stel-len Sie kleine, direkte Befragungen vor Supermärkten an („Wür-den Sie sich das Einkaufen abnehmen lassen, wenn es diesenund jenen Service gäbe?“). Finden Sie heraus, welche Erfahrun-gen bestehende Einkaufsdienste gemacht haben: Wer nimmtdiesen Service in Anspruch? Wer nicht? Warum? In einem zwei-ten Schritt sollten Sie sich überlegen, wie oft die jeweiligenGruppen bei Ihnen kaufen würden (Umsatzvolumen) und wel-che eher bereit wäre, einen höheren Preis zu bezahlen: Die2.000 Familien mit Kindern unter drei Jahren in Ihrer Stadt,

1 Bei den Familien ergibt sich ein rechnerisches Umsatzpo-tenzial von 2.000 Euro pro Woche (2.000 x 0,2 x 5 Euro), bei den Senioren von 2.800 Euro (4.000 x 0,1 x7 Euro). Die Senioren sind also eine attraktivere Ziel-gruppe, allerdings müssen Sie mehr Zeit und Wegstreckefür die Zustellung rechnen (kleinere Einkäufe).


Der Markt



andere Vor- und Nachteile. Der USP(Unique Selling Proposition; Alleinstel-lungsmerkmal) ändert sich mit jederneuen Zielgruppe. Deshalb ist es wichtig,sich am Beginn auf eine zu konzentrie-ren.“Eine Hilfe bei der Definition Ihrer Ziel-gruppe ist die Marktsegmentierung.Darunter versteht man die Unterteilungdes Markts in Käufergruppen.

4. Die KonkurrenzJeder Businessplan, in dem behauptetwird, ein Produkt sei konkurrenzlos, istunglaubwürdig. Vielleicht gibt es IhrProdukt noch nicht in der exakt gleichenQualität oder zu diesem Preis, jedoch istdavon auszugehen, dass das grundsätzli-che Bedürfnis nach diesem Produkt auchauf andere Weise gestillt werden kann –gemäß dem Motto: Gibt es keinen Italie-ner ums Eck, gehen die Leute eben zumChinesen zwei Häuser weiter. Deshalb sollten Sie sich überlegen, werjetzt das Bedürfnis befriedigt, das Sie mitIhrer Geschäftsidee abdecken wollen:Wie viele Betriebe sind in der relevantenRegion tätig, wie sehen deren Produktegenau aus? Was sind ihre Schwächenund Stärken?

Stolpersteine1. Viele Businessplan-SchreiberInnen

widmen dem Kapitel Markt nur einpaar dürre Sätze. Damit steigt jedochdie Gefahr, am echten Markt vorbei-zuproduzieren. Also: Raus aus demstillen Kämmerlein, rein ins Getüm-mel, mit MarktkennerInnen reden,Recherchen anstellen. Und dann eineordentliche Analyse zu Papier brin-gen.

2. Verlockend, aber ähnlich gefährlich ist es, mit zu vielen Ziel-gruppen auf einmal zu starten. Das überfordert jedes jungeUnternehmen. Konzentrieren Sie sich besser vorerst auf einelukrative oder wettbewerbsarme Nische. Später können Sieimmer noch expandieren.

3. Verlassen Sie sich nicht bloß auf die Vergangenheit: ImBusinessplan geht es um die Zukunft. Nur den Markt dervergangenen Jahre darzustellen, ist zu wenig. Versuchen Sie,plausible Einschätzungen für die Zukunft niederzuschrei-ben.

4. Sündteure Marktstudien können ein tiefes Loch in die Jung-unternehmerInnen-Kasse reißen, bringen jedoch nichtimmer breites Marktwissen. Prüfen Sie genau, ob Sie nichtüber andere Wege zu günstigeren Marktinformationen kom-men können (siehe Service).

5. Kein Wort über die Konkurrenz zu verlieren, ist kein Zei-chen von konkurrenzloser Stärke, sondern von Realitätsver-weigerung. Jedes Unternehmen hat eine gewisse Konkur-renz. Stellen Sie deshalb ausführlich dar, welchen FirmenSie ins Gehege kommen wollen – und welche, umgekehrt,auch Ihnen ins Gehege kommen werden. Das macht einKonzept tatsächlich stark.

6. Behauptungen statt Fakten: Unterlegen Sie Schlüsselaussa-gen mit seriösen Quellenangaben. Falls es keine genauenDaten gibt: Beschreiben Sie, wie Sie zu den Schätzungengekommen sind.

Der Markt


• Wenn Technologie bei Ihrer Geschäfts-idee eine Rolle spielt, bietet die Förder-bank austria wirtschaftsservice (aws) einService namens „tecnet“ an: ExpertInnensuchen für Sie in Datenbanken, Fachpu-blikationen und Marktberichten undführen eine Recherche als Grundlage fürden Businessplan durch. Jungunterneh-merInnen zahlen dafür nicht den vollenPreis, da „tecnet“ vom Wirtschaftsmin -isterium gefördert wird. Infos unterwww.awsg.at

• Bei Marktrecherchen hilft auch dasWIFI. Infos beim Gründerservice derLandeskammern: www.gruenderser-vice.at

• Suchen Sie nach Patenten, auch jenender Konkurrenz, auf http://at.espace-net.com, www.depatisnet.de oderwww.delphion.com

• Ist Ihr Markt von Gerichtsentscheidun-gen und Gesetzestexten betroffen:www.ris.bka.gv.at

Wenn Sie am Punkt angelangt sind, andem allgemeine Informationen aus demWeb nicht mehr weiterhelfen, sollten Siezum Telefonhörer oder zur Fachlektüregreifen sowie persönliche Gesprächeführen:• Die Ansprechpartner der Wirtschafts-

kammer Ihres Bundeslandes für statis-tische Daten finden Sie unterhttp://wko.at/statistik

• Fragen Sie auch bei Branchen- undBerufsverbänden (Fachgruppen,Innungen, Kammern, freiwilligeZusammenschlüsse) nach Marktdaten.Oft stößt man dort als Jungunterneh-merIn auf ein offenes Ohr.

• Potenzielle Lieferanten und Kundensind zwar schwer zugänglich, Hartnä-

Service: So kommen Sie zu MarktdatenEigene Erfahrungen, oft aus dem früheren Berufsleben, undGespräche mit Marktkennern sind eine gute Ausgangsbasis fürdie Analyse des Marktes. Holen Sie mehrere Meinungen einund vergegenwärtigen Sie sich, dass Ihnen manche Gesprächs-partner nicht die volle Wahrheit sagen werden. Auch kleinereUmfragen bei PassantInnen und Bekannten können Ihnen zurealistischen Einschätzungen verhelfen.Sobald Sie einen ersten Überblick haben, geht es an das Sam-meln von Branchen- und Marktzahlen. Quellen im Internet:• Die Statistik Austria bietet seriöse Informationen über Öster-

reichs Wirtschaft, Gesellschaft und Politik:www.statistik.at

• All jene, die europäische Daten brauchen, werden bei Euro-stat fündig. Statistiken für alle EU-Länder unterhttp://epp.eurostat.ec.europa.eu. Eine Einführung stehtunter „Erster Besuch“ bereit.

• Die Wirtschaftskammer liefert eine Fülle an nützlichen Datenüber die einzelnen Bundesländer, Österreich und andereLänder, aufbereitet nach Themengebieten (z. B. Preise undKosten, Einkommen oder Lehrlinge) und Branchen.www.wko.at Ë Wirtschaftsstandort Ë Zahlen, Daten undFakten.

• Nicht nur Finanz-, sondern auch Unternehmensdaten liefertdie Österreichische Nationalbank unter www.oenb.at Ë

Statistik und Melderservice Ë Statistische Daten.• Marktberichte zum Kaufen gibt es unter www.markt daten.de,

www.infobroker.de, www.gfk.at, www.prognos.com,http://at.nielsen.com, www.markt-studie.de. Nachteil: relativhohe Preise.

• Internationale Unternehmensdaten bietethttp://amadeus.bvdep.com. Registrieren Sie sich für einenTest. Dieser ist kostenlos.

• Auch Universitäten bieten Unterstützung bei der Markt -recherche. Als Externer können Sie zum Beispiel in derBibliothek der Wirtschaftsuniversität Wienhttp://www.wu.ac.at/library nach Ausstellung einer Entlehn-berechtigung auf diverse Datenbanken zugreifen: „Aurelia“ prä-sentiert Ihnen etwa die Kennzahlen einer äu ßerst umfangrei-chen Reihe von Unternehmen. „GMID“ hilft Ihnen, sortiertnach Region und Branche, bei der Suche nach spezifischenMarktdaten.


Der Markt



ckigkeit lohnt sich jedoch fast immer:Wer viele Adressen abklappert (sprich:durchtelefoniert), stößt bestimmt aufeinzelne Auskunftswillige. Der Lernef-fekt ist Ihnen jedenfalls gewiss.

• Erkundigen Sie sich an Universitätennach Diplomarbeiten zu Ihrer Branche.Diese sind zwar meist nicht top-aktuell, bieten jedoch einen Überblick.

• Große Konkurrenzbetriebe sind zurVeröffentlichung von Geschäftsberich-ten verpflichtet. Diese sind auf denWebsites meist unter „Investor Rela-tions“ zu finden. Die darin enthalte-nen Zahlen (z. B. Marktanteile) sindzwar mit Vorsicht zu genießen, lassenaber häufig Rückschlüsse auf denGesamtmarkt zu. Börsenotierte Unter-nehmen werden zudem von Bankenanalysiert: Holen Sie sich „Research-Reports“ bei den Analyseabteilungender Banken.

• Einen guten Überblick erhält manauch durch Fachzeitschriften, Bran-chenbücher und -broschüren sowieWirtschaftszeitungen und TV-Sendun-gen.

Recherchetipp: So finden Sie Marktdaten füretwas, was es noch nicht gibt (Innovationen)

Alles ruft nach mehr Innovation. Doch wie soll man den Marktund die Zielgruppe von etwas beschreiben, was es noch gar nichtgibt? Anhand des Beispiels eines fiktiven Gründers, der eine Designerleuchte erfunden hat, die in unterschiedlichen Farbenden Garten ausleuchten kann und für die es noch keine be -stimmte Kundengruppe gibt, finden Sie hier eine Anleitung für eine Näherungsrechnung. Dabei gilt als Motto: Besser ungefähre, jedoch plausible Daten als gar keine oder grobfalsche.

1. Wir erkundigen uns bei Beleuchtungsherstellern undMarktexperten nach dem Beleuchtungsmarkt in Österreichund erfahren, dass dieser in drei Teilmärkte unterteilt wer-den kann: In Leuchten, Lampen (das sind die Glühmittel inder Leuchte, zum Beispiel Glühbirnen und Neonröhren)und Beleuchtungssteuerungen. Im Segment der Leuchtenwerden wiederum Innen- und Außenleuchten unterschie-den. Damit ist klar: Die neuartige Leuchte fällt in das Markt-segment „Außenleuchten“.

2. Nun wollen wir wissen, wie viel Geld die österreichischeBevölkerung – vorerst der geplante Absatzmarkt – pro Jahrfür Außenleuchten ausgibt (Marktvolumen). Da es dazu kei-ne hieb- und stichfesten Daten gibt, schätzen wir diese Grö-ße mit zwei verschiedenen Methoden:

2. A. Wir lesen, dass der gesamte Beleuchtungsmarkt in Öster-reich ein Volumen von 60 Mio. Euro jährlich hat unddass Marktexperten mit einer Faustregel arbeiten: Leuch-ten machen normalerweise rund die Hälfte des Gesamt-markts aus. Und jede dritte Leuchte ist im Freien ange-bracht. Daraus kann man rückschließen, dass das Markt-volumen für Außenleuchten rund 10 Mio. Euro aus-macht.

2. B. Durch Befragungen in der eigenen Nachbarschaft sowieExpertengespräche finden wir heraus, dass nur jederzehnte Garten-, Balkon- oder Terrassenbesitzer im Laufeeines Jahres eine Außenleuchte kauft und dafür jeweilszwischen 25 und 80 Euro ausgibt. Statistischer Mittel-wert: 45 Euro. Über Statistikmaterial der Baumärkte wis-

Der Markt


1. Beschreiben Sie zuerst ausführlich die Branche, in der Sietätig sein werden.

2. Stellen Sie Ihren Markt dar, also z. B. den österreichischenOptikmarkt. Führen Sie generelle wirtschaftliche, rechtli-che und gesellschaftliche Trends an, die diese Branchebeeinflussen. Etwa: steigende Ausgaben für Brillenfassun-gen, sinkende Zuschüsse durch Krankenkassen, steigen-der Anteil der Sehschwachen in der Bevölkerung. Bezif-fern Sie das Marktvolumen und die Wachstumsaussich-ten.

3. Untersuchen und beschreiben Sie die Regeln des Marktes: • Abhängigkeiten von Lieferanten (etwa wenn Roh stoffe

knapp sind) • Abhängigkeit von Kunden (etwa in der Automobilin-

dustrie oder im Lebensmitteleinzelhandel, wo großeAbnehmer den Ton angeben)

• Bedrohungen wie Facharbeitermangel, das Hereinströ-men billiger Ersatzprodukte u.a.

• Rivalität unter bestehenden Mitbewerbern (Preis-kampf)

• Markteintrittsbarrieren: Kann ein neues Produkt ein-fach von Konkurrenten nachgemacht werden? Odergibt es Anfangskosten, gewisse Kenntnisse, die Schutzvor Nachahmung bieten?

• Partnerschaften oder Netzwerke, welche die Branchedominieren

Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel Markt:

4. Segmentieren (sprich: unterteilen)Sie den Markt in Kategorien, die inIhrem Geschäftsfeld sinnvoll sind,und begründen Sie diese Einteilung.

5. Legen Sie Ihre Zielgruppe fest undbeschreiben Sie ihre Merkmalesowie kaufentscheidende Faktoren.Oft hilft es auch, hier (Wunsch) -Kunden vor Augen zu haben, mitdenen Sie bereits Kontakt aufgenom-men haben.

6. Der letzte Teil ist die Konkurrenz -analyse. Führen Sie die wichtigsten –natürlich nicht alle! – Mitbewerbermit ihren Kennzahlen an, etwaUmsatz, Gewinn, Marktanteil, MitarbeiterInnen, Preisniveau undQualität. Listen Sie deren Stärkenund Schwächen auf und vergleichenSie diese mit Ihren eigenen Stärkenund Schwächen (diese können Sie aus dem Kapitel SWOT-Analyse neh-men). Erstellen Sie auch ein realisti-sches Szenario, wie die Konkurrenzauf Ihren Markteintritt reagierenwird.

& SHORT

im Garten nach der Methode B. Da beide Methoden zueinem ähnlichen Ergebnis führten, nehmen wir an, dassunsere Näherungsrechnung ungefähr stimmt.

3. Pro Jahr werden in Österreich also zwischen 8 und 10 Mio.Euro für Außenleuchten im Garten ausgegeben. Im nächstenSchritt würden wir analysieren, wer diese Käufer sind und inwelche Gruppen sie sich einteilen lassen, um schließlich einepassende Zielgruppe zu identifizieren, die Interesse an unse-ren Designerleuchten haben könnte.

sen wir gleichzeitig, dass rund dieHälfte aller 3,5 Mio. Haushalte, also1,75 Mio. (fiktive Größe), übereinen Garten, Balkon oder Terrasseverfügt. Also kaufen rund 175.000Personen pro Jahr eine Außen-leuchte. 175.000 x 45 = ergibt rund8 Mio. Euro. Das ist das geschätzteMarktvolumen für Außenleuchten


Der Markt


Das Marketing


Ein gutes Produkt spricht für sichselbst. Wer tüchtig ist, wird immer

Kunden finden. Sätze wie diese erwe -cken den Eindruck, dass ein gutes Unter-nehmen ohnehin von selbst laufen mussund Ausgaben für Marketing hinausge-worfenes Geld sind. Die Wahrheit istjedoch eine andere: Kunden haben heuteviele Möglichkeiten, ihre Bedürfnisse zubefriedigen. Wer als UnternehmerInnicht kräftig wirbelt, geht im Getöse desMarktes unter. Gerade als EinsteigerInsollten Sie sich daher intelligente Wegeüberlegen, wie Sie zu Ihren Kundenkommen – und die Konkurrenz ausste-chen können.

Marketing ist also essentiell. Doch wasist das überhaupt? Kaum ein Vorurteilhält sich so hartnäckig wie jenes, dassMarketing bloß Werbung sei. Dabei ist eswesentlich mehr: Marketing beinhaltet,1. wie Ihre Firma und Ihre Produkte aus-

sehen und gestaltet sind,2. wie Sie Ihre Preise gestalten,3. wie Sie Ihre Leistungen an die Kunden

vertreiben und schließlich4. wie Sie mit Ihren potenziellen Kunden

kommunizieren.

Marketingziele

Wundern Sie sich also nicht, wenn Sie für das Marketing inden ersten Jahren relativ viel Geld veranschlagen müssen. Dasist die Basis, um Ihre Umsatzvorstellungen in die Realitätumsetzen zu können. Haben Sie sich zum Beispiel 100.000Euro Umsatz im Jahr 1 vorgenommen und gehen von 200 ver-kauften Stück zu je 500 Euro aus, dann müssen Sie 200 Kun-den finden, die Ihr Produkt kaufen. Wie werden Sie diese 200Verkaufsabschlüsse schaffen? Die Antwort liegt im Marketing-Mix.

Marketing-MixDamit sind jene Maßnahmen gemeint, die Sie an potenzielleKunden heranführen. Wichtig ist, dass sich ein junges Unter-nehmen auf einige wenige, dafür aber effektvolle Maßnahmenkonzentriert. Eine lange Liste mit möglichen Maßnahmen zuerstellen, bringt nichts, solange Sie diese nicht umsetzen kön-nen und vielleicht gar nicht brauchen. Trotzdem ein Überblick über einige der Möglichkeiten:• Corporate Identity: Logos, Schriftzüge, Symbole und Far-

ben, die dem Unternehmen ein einheitliches Gesicht geben. • Preisgestaltung: Der Preis ist ein Signal an Ihre Kunden, hat

also eine eigene Aussagekraft. Unter dem Titel „So finden SieIhren Marktpreis“ finden Sie Tipps, wie Sie Ihren Preis fest-legen können.

Wie kommen Sie an potenzielle Kunden heran?

Das MarketingIch habe kein Marketing gemacht. Ich

habe immer nur meine Kunden geliebt.

Zino Davidoff (1906-94),Schweizer

Zigarrenhersteller ukrainischer Herkunft

„“


Das Marketing


Wichtig ist, dass die ausgewählten Maß-nahmen zueinanderpassen und zumUnternehmen passen. Bei manchenDienstleistern macht es Sinn, das gesamteMarketing sehr auf die zentralen Personenim Unternehmen zuzuschneiden. „DasErscheinungsbild, das Logo, die Farbenund den Stil muss ich leben und mittra-gen können. Ich muss dahinter stehen“,sagt Beispielgründerin Birgit Morelli, diesich als Moderatorin, PR-Beraterin undUnternehmensberaterin selbstständiggemacht hat, über ihren Unternehmens-auftritt. „Das klingt logisch und selbstver-ständlich, wird aber nicht immer be -rücksichtigt.“ Morelli hat einige wenige,jedoch spezifische Marketingmaßnahmenausgewählt:• Monatlicher Newsletter mit Terminen

(Moderationsauftritten), Projektinfor-mationen, Kommentaren etc.

• Kontaktaufnahme und Besuch ausge-wählter Unternehmen, wobei über spe-zifische Bedürfnisse und eventuellegemeinsame Projekte gesprochen wird.Morelli: „Von Massenaussendungen, mitdenen ich wahllos meine Folder undCDs unter das Volk streue, halte ichnicht viel.“

• Besuch von öffentlichen Veranstaltun-gen, um Leute zu treffen und Ideen füreigene Projekte zu bekommen.

• Pressearbeit: Präsenz durch Kommen-tare und Moderationen. „Inserate sindin meiner Branche nicht sinnvoll.“

• Akquirieren von Folgeaufträgen beiModerationen: „Mundpropagandaspielt eine große Rolle. Oft wird manbei einer Moderation bereits wieder fürdie nächste angeworben.“

• Vertrieb: Sie können Ihre Produkte entweder • direkt vertreiben, zum Beispiel über Ihre Website, den

eigenen Außendienst, einen Laden, Veranstaltungen oder • indirekt vertreiben, zum Beispiel über Händler oder

Agenten.Je nachdem, für welche Variante Sie sich entscheiden, ändertsich die Zielgruppe Ihres Marketings: In einem Fall sind esEndkonsumenten, im anderen Händlerkunden.• Marktkommunikation: • Werbung: Website, Inserate, TV- und Radiowerbung,

Werbeaussendungen via Brief oder Email, Postwurfsen-dungen, Flyer, Werbegeschenke, Tage der offenen Tür,Firmenschilder, Fassadenwerbung, Kfz-Beschriftungen.

• PR (Public Relations): Veröffentlichungen in den Medienüber Ihr Unternehmen, Ihre Produkte oder Veranstaltun-gen; Sponsoring von Vereinen und Künstlern.

• Netzwerken: Knüpfen von Kontakten zu Meinungsbil-dern und potenziellen Kunden.



So finden Sie Ihren Marktpreis1. Gleichgültig, in welcher Branche Sie

tätig sind: Finden Sie zuerst den übli-chen Marktpreis für Ihre Leistung her-aus. Denn meistens geben die Kundendas akzeptable Preisniveau vor – undnicht Sie selbst.

Der beste Weg dazu ist, noch vor demeigentlichen Start Mystery Shopping zubetreiben und Branchenkenner zubefragen. Denn nach dem Start sind Sieein Konkurrent und kommen schwereran wahrheitsgemäße Informationen.Holen Sie Angebote von Firmen inIhrer Branche ein. Vielleicht haben SieBekannte, unter deren FirmennamenSie das tun können. Von Vorteil ist esinsbesondere, die Preise der Konkur-renz zu kennen. Dann kann man sichleichter positionieren. Bieten Sie einneues, bisher unbekanntes Produkt an,so empfiehlt sich eine kleine Kunden-befragung über das akzeptable Preisni-veau.

Vorsicht bei offiziellen Preisangabenauf Preislisten, von Branchenverbän-den oder bei telefonischen Firmenaus-künften: In der Praxis werden die offi-ziellen Preise oft stark unterboten. Sieholen sich als AnfängerIn eine blutigeNase, wenn Sie mit „Mondpreisen“starten.

2. Kalkulation der eigenen Kosten Bevor Sie Ihre Preise festlegen, sollten

Sie zur Orientierung jedenfalls Ihreeigenen Herstellungskosten kalkulie-ren – oder eben, wie hoch der Preisliegen muss, um Ihren Wunschumsatzzu erreichen.

Beispiel für ein Produkt: Sie sind der Hersteller und vertreibendas Produkt über Händler: Rechnen Sie vorerst bis zur Zwischen-summe I. Danach nehmen Sie den Marktpreis und ziehen diebranchenübliche Handelsspanne ab. Daraus ergibt sich IhreGewinnspanne und letztlich Ihr Preis: Zwischensumme II.

Die Arbeitskosten ergeben sich aus der Zeit, die Sie pro Stückbrauchen. Eine Kalkulationshilfe für die Kosten je ArbeitsstundePersonal finden Sie unter www.cpu.informatik.at Gemein -kosten sind Kosten, die Sie nicht direkt dem Produkt zuschlagenkönnen, etwa für die Verwaltung, Gewinnung von Kunden oderEnergie.

Beispiel für eine Dienstleistung: Angenommen, Ihr jährlicherWunschumsatz beträgt 100.000 Euro. Sie sind zu zweit undhaben 3.680 Arbeitsstunden jährlich zur Verfügung (40 Wochen-stunden, 46 Wochen). Schätzen Sie zuerst den Zeitaufwand fürnicht verkaufbare Tätigkeiten. Danach können Sie die „verkaufba-ren“ Stunden und so den Stundenpreis kalkulieren.

Materialkosten 12,00 Euro

+ Arbeitskosten 8,00 Euro

+ Gemeinkosten 20,00 Euro

Zwischensumme I 40,00 Euro

+ Gewinnspanne (8,7%) 3,48 Euro

Zwischensumme II 43,48 Euro

+ branchenübliche Handelsspanne (15%) 6,52 Euro

Marktpreis 50,00 Euro

Wunschumsatz 100.000 Euro

verfügbare Stunden 3.680 h

- Zeitaufwand für Auftragserstellung 500 h

- Zeitaufwand für Akquise 700 h

- Zeitaufwand für Administration 700 h

- Zeitaufwand für Weiterbildung 120 h

„verkaufbare“ Stunden 1.660 h

Rechnerischer Stundenpreis (100.000 : 1.660) 60 Euro

Das Marketing


und damit für eine Grundauslastung sor-gen, mit Nachlässen belohnen.

So werden Sie bekannt, ohne viel Geld auszugebenNicht alle Ausgaben für Marketing, imspeziellen für Werbung, sind gerechtfer-tigt. Achten Sie immer darauf, dass Siemit möglichst wenig Geld möglichst vieleLeute erreichen – natürlich aus Ihrer Ziel-gruppe.

• Was Sie als JungunternehmerIn auf alleFälle brauchen: Firmenlogo, Firmen-schild (falls Kunden direkt zu Ihnenkommen), Stempel, Visitenkarten,Briefpapier, Webauftritt.

• Agenturen, Druckereien, Grafikfirmenbieten häufig günstige Jungunterneh-merInnen-Pakete (Visitenkarten, Brief - papier, Prospekte) an. Vergleichen Siedie Preise, es lohnt sich.

• Eine Firmenwebsite ist ein günstigesund unverzichtbares Werbemittel undersetzt oft sogar gedruckte Folder undPräsentationsmappen. Vor allem Free-lancer basteln Ihnen schon um ver-gleichsweise wenig Geld einen maßge-schneiderten Webauftritt. Allerdingsbraucht eine Website mit gutem Inhalteinige Monate, bis sie fertig ist. Tipp:Nehmen Sie sich ein gutes Contentma-nagementsystem (CMS). Dann könnenSie den Inhalt später gleich selbst aktua-lisieren.

• Wer mit seinem Unternehmen imWorld-Wide-Web schnell gefundenwerden will, sollte zusätzlich dasAngebot der zahlreichen Netzwerke imWeb nutzen (siehe Seite 56).

3. Haben Sie das am Markt übliche Preisniveau herausgefunden,so geht es nun darum, Ihren eigenen Preis festzusetzen.

Vergleichen Sie den selbst kalkulierten Preis mit dem Markt-niveau: Liegen beide Werte nahe beieinander, so sollte esnicht allzu schwer sein, Ihren Preis zu finden. Liegen Sie mitIhrem Preis hingegen bedeutend über dem Marktniveau, sosollten Sie versuchen, Ihre Leistungen billiger herzustellenoder Ihre Erwartungen in punkto Wunschumsatz herunter-zuschrauben – außer Sie fahren eine klare Qualitätsstrategieund können Ihren Kunden erklären, warum diese einenhöheren Preis in Kauf nehmen sollten. Dann kann auch einePositionierung über dem Marktniveau gut funktionieren.

Das Dilemma von JungunternehmerInnenWer sich von Anfang an zu teuer verkauft, muss seine Leistun-gen besser erklären und braucht daher mehr Zeit für dieAkquisition von Kunden. Wer hingegen zu billig ist, signali-siert oft auch geringe Qualität. Dieses Vorurteil müssen Sie ent-kräften, indem Sie etwa bewusst Gründerrabatte oder Kennen-lern-Angebote anbieten und besonders gute Arbeit leisten.Jedoch können Sie mit günstigen Preisen schneller erste Refe-renzkunden gewinnen und Erfahrung sammeln. Das ist vielwert und besser, als lange auf seinen Leistungen sitzen zu blei-ben.Allerdings: Wer günstig startet, sollte im ersten oder spätestenszweiten Jahr Preiserhöhungen durchsetzen. Das ist bei neuenKunden, die den alten Preis nicht gewöhnt sind, manchmalleichter als bei Stammkunden. Klug ist es, nicht nur einen Preisfestzulegen, sondern mehrere, indem Sie zum Beispiel verschie-dene Pakete schnüren oder Kunden, die öfter bei Ihnen kaufen


Das Marketing



• Werbemails sind günstig, dürfen abernur versandt werden, wenn der Emp-fänger vorher zugestimmt hat. Infos:www.internet4jurists.at/e-mail/oe1.htm. Auch Massenmails, die keineWerbung enthalten, sind ohne Zu -stimmung der EmpfängerInnen verbo-ten, sofern sie an mehr als 50 Adressengehen.

• Denken Sie über Online-Werbung aufWebsites nach, die von Ihrer Zielgrup-pe häufig besucht werden.

• Kaum etwas wirkt stärker als Mund-propaganda: Bitten Sie zufriedeneKunden, Ihr Unternehmen weiterzu-empfehlen. Listen Sie Referenzkundenauf Ihrer Website auf.

• Besetzen Sie aktuelle und unkonventionelle Themenfelder.Versenden Sie dazu Informationen und halten Sie Vorträge(ohne Entgelt). Dadurch lernen Sie Menschen kennen, die anIhren Leistungen interessiert sein könnten.

• Standplätze auf Messen kosten zwar Geld, mitunter kannman sich die Kosten jedoch mit anderen Unternehmen tei-len. Welche Ausstellungen für Ihre Branche wichtig sind,erfahren Sie unter www.messen-austria.at sowiehttp://wko.at/awo/messen

Stolpersteine• Viele GründerInnen beschäftigen sich nur am Rande mit

dem Marketing und haben deshalb Probleme, an Kundenheranzukommen. Investieren Sie Zeit und Geld in einemaßgeschneiderte Marketingstrategie, es lohnt sich.

• Widerstehen Sie der Versuchung, Visitenkarten und Briefpa-pier drucken zu lassen, bevor Sie einen einheitlichen Fir-menauftritt (Corporate Identity) festgelegt haben, inklusiveLogos, Farben und Schriftarten. Lassen Sie dabei Profi-Gra-fikerInnen ans Werk. Handgestrickte Lösungen wirken häu-fig unprofessionell.

• Hände weg von teuren Fernseh- und Radiospots sowie Inse-raten. Für GründerInnen gibt es effektivere Werbemittel.

Das Marketing


• Beschreiben Sie Ihre Markteintrittsstrategie, sprich: wie SieIhre ersten Kunden gewinnen wollen. Dabei kann der Aufbauzu Händlerkontakten genauso enthalten sein wie erste Präsen-tationstermine bei Geschäftskunden. Auch die Erstellung vonMarketingmaterialien wie Visitenkarten und Folder gehört aufdiese To-do-Liste. Geben Sie sich Zeitvorgaben und beziffernSie, wie viele Leute Sie jeweils kontaktieren wollen. Hier einBeispiel:

• Erläutern Sie detailliert die Zusammensetzung des Verkaufs-preises sowie die angestrebten Absatzmengen. Geben Sieeventuelle Rabatte an, sowie das Zahlungsziel (wie langeKunden mit dem Zahlen zuwarten dürfen).

• Schildern Sie den geplanten Ver-triebskanal. Dabei ist ein direkterVerkauf an EndkonsumentInnenebenso vorstellbar wie ein Absatzüber Groß- oder Fachhändler.Bedenken Sie, dass Sie verschiede-ne Zielgruppen möglicherweiseüber unterschiedliche Absatzwegeversorgen müssen und dadurchauch die Gewinnspannen unter-schiedlich sein können.

• Beschreiben Sie, mit welchen Ver-kaufsargumenten Sie die Aufmerk-samkeit der Zielkunden auf IhrProdukt ziehen wollen: Heben Siesich möglichst von der Konkurrenzab und verwenden Sie den USP,den Sie im Kapitel „Geschäftsideeund Produkt“ festgelegt haben.

• Geben Sie einen Überblick dar-über, mit welchen Marketingmaß-nahmen Sie auf Dauer arbeitenwollen und kalkulieren Sie diegesamten Marketingkosten inklusi-ve Markteintrittsstrategie.

Tätigkeit Monat Kontakte

Logo entwerfen lassen Februar –

Website erstellen und mit Inhalt befüllen Februar bis Mai 600 Besucherpro Jahr

Firmen wegen Besuchsterminen kontaktieren laufend ab April 60

Firmenfolder erstellen April –

Präsentationstermine Mai bis Juli 30

Telefonisches Nachfassen jeweils 3 Wochen später 30

& SHORT Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel Marketing


Das Marketing


Das Marketing


Websites, Social Media & Co

Was GründerInnen überdas Web wissen müssen

1. Muss ich im Netz über-haupt vertreten sein?

Ja, in jedem Fall. Bereits ein Solo-Selb-ständige/r, der professionell wirken will,braucht im heutigen Geschäftsleben eineUnternehmens-Website. Jede/r Unter-nehmerIn muss damit rechnen, noch vordem ersten Zusammentreffen mit poten-tiellen KundInnen und PartnerInnenvon diesen im Netz gegoogelt zu werden.Der erste, mitunter alles entscheidendeEindruck entsteht heutzutage im Web.Beim Start des Unternehmens solltedaher die Website bereits online sein.

2. Sind Facebook, Twitter & Cofür Unternehmen ein Muss?Nein. Ob Social Media Marketing sinn-voll ist, hängt von Ihrer Branche undZielgruppe ab. Ein Friseurladen fürjunges Publikum wird von den Online-Empfehlungen seiner KundInnenwesentlich mehr profitieren, als eineetablierte Bauschlosserei. Faustregel:Halten sich mögliche KundInnenund/oder KonkurrentInnen häufig imInternet auf und sind zudem eher jung,kann die Präsenz in sozialen Netzwerkemit Sicherheit helfen, Bekanntheit,

einen guten Ruf und damit auch Geschäft zu erhalten. Fürwen das nicht zutrifft, der kann hingegen frei entscheiden.Wichtig zu wissen: In vielen Branchen führen reine Netz-Bekanntschaften kaum zu Geschäftsabschlüssen, zum Bei-spiel bei persönlichen Dienstleistungen. Oft ist es für denVertrauensaufbau besser, Personen persönlich kennenzuler-nen, etwa indem Sie Veranstaltungen besuchen. Die Präsenzin sozialen Netzwerken kostet sehr viel Zeit: Nur einenAccount anzulegen und Firmeninfos bereitzustellen, bringtwenig bis nichts. Man muss seine Kontakte pflegen und sichlaufend mit neuen, interessanten Themen positionieren.Gute Basisinfos über digitale Medien finden Sie unterwww.digitalks.at

3. Wie soll die eigene Website beschaffen sein?Klar strukturiert, wobei der Inhalt zumindest drei Bereicheumfassen sollte: 1. Informationen und Bild/er über den oderdie UnternehmerInnen („about us“ – inkl. Kompetenzen,Ausbildungen). 2. Informationen zu Produkte oder Dienst-leistungen, die das Unternehmen anbietet. 3. Kontaktdatenund Impressum (inkl. Informationspflichten nach demUnternehmensgesetzbuch). Wichtig ist weiters ein durch-gängiges Design passend zur Gestaltung aller anderen Mar-ketingmaterialien des Unternehmens. Tipp: Bevor Sie IhreWebsite online gehen lassen, sollte sie von Freunden undBekannten getestet werden: Findet man die Infos schnellgenug? Haben sich Fehler versteckt?



4. Wie komme ich zu einer eigenen Website?Sie brauchen vier Dinge: Eine Domain, das ist der Name,unter der die Website gefunden wird und zugleich dieEndung der Firmen-Emails (wirkt professioneller als jederFreemail-Account); einen Vertrag mit einem Provider, derIhnen Webspeicher zur Verfügung stellt; den Inhalt der Web-site, dem Sie selbst sehr viel Zeit widmen sollten und einprofessionelles Design, das Sie sich im Zweifelsfall lieber vonSpezialisten (Webdesignern) machen lassen sollten.

5. Was ist bei der Wahl der Domain wichtig?Wählen Sie einen Namen, den sich KundInnen leicht mer-ken können: lieber kurz als lang, lieber auffällig als beliebig.Es kann Ihr Firmenname sein, aber auch ein Slogan. Beden-ken Sie im vorhinein, dass man die Web- und Emailadresseoft am Telefon ansagen muss, also sollte sie einfach zu buchstabieren sein. Sonderzeichen, außer dem Bindestrich,sind nicht möglich, jedoch Umlaute. Hände weg vonbekannten Namen (Prominente, Städte, etc.) und Marken,diese sind meist geschützt. Wollen Sie auch in sozialen Netzwerken präsent sein, ist es ratsam, dort Usernamen zuwählen, die der Domain ähnlich sind (Check unterhttp://namechk.com/). Die Endung hängt davon ab, wo sievor allem tätig sein wollen: .at ist ideal, wenn Ihre Kundenvor allem in Österreich sitzen, .com ist perfekt für den inter-nationalen Auftritt. Zentrale Registrierungsstelle fürDomains in Österreich ist www.nic.at

7 gute Gründe für ihre eigene Domain:1. Ihre Domain ist Ihre Visitenkarte im

Netz. Stecken Sie Ihren persönlichen„Internet-Claim“ ab.

2. Kein Marketing ist günstiger und effi-zienter. Werben Sie mit Ihrem gutenNamen.

3. Ihre .at-Domain ist Heimat im Inter-net. Zeigen Sie starke regionale Her-kunft im globalen Netz.

4. Ihre E-Mail mit eigener Domain wirktpersönlicher und professioneller alsjeder Freemail-Account. Wiederer-kennung ist garantiert!

5. Ihre Domain(s) geben Sicherheit undschützen Ihre Marke im Internet. Kei-ne Chance der Konkurrenz, „Spaßvö-geln“ oder anderen, die Ihren gutenNamen missbrauchen könnten.

6. Ihre Domain und E-Mailadressehaben Sie ein Leben lang. Auch,wenn Sie den Dienstanbieter wech-seln, können Sie Ihre Domains mit-nehmen.

7. Eine Domain kostet im Jahr wenigerals ein gutes Mittagessen.


Die SWOT-Analyse: Chancen und Risiken


Wird sich das auch alles ausgehen?

Die SWOT-Analyse:Chancen und RisikenDas, was der berühmte Politiker

Churchill so humorvoll be schreibt,gilt auch für Jungunternehmer Innen: Kei-ne Geschäftsidee ist perfekt, doch manist gut beraten, so wenige Fehler wiemöglich zu machen. Die meisten Grün-derInnen neigen dazu, mögliche Risikenauszublenden, seien es Verzögerungenbeim Gewinnen erster Kunden, unerwar-tete Marktveränderungen oder dasschnelle Nachahmen der Idee durch dieKonkurrenz. Diese Einseitigkeit istlogisch, da man ohne die hohen Erwar-tungen in die eigene Idee gar nicht grün-den würde. Dennoch können Sie einigesdafür tun, um eine ausgewogene Sichtauf Chancen und Risiken zu bekommen.

Typische Schwächen undFehler von Jungunter -nehmerInnen• Überschätzung der eigenen Betriebs-

leistung: Umsatz wurde zu hoch ange-setzt oder Ausgaben für Investitionenund Betriebsmittel zu niedrig

• Familienprobleme: Familie leidet zusehr unter dem Freizeitmangel in derGründungssituation, für familienbe-dingte Ausfälle oder Urlaube sind kei-ne Zeitpolster eingeplant

• Planungsmängel: nur ein Viertel bisdie Hälfte der GründerInnen hat einen

Businessplan, also fehlt die Planung komplett oder ist groblückenhaft

• Informationslücken: wenig Wissen über den Markt, dieKunden und die mögliche Entwicklung der Nachfrage

• Finanzierungsmängel: für plötzlichen Kapitalbedarf istnicht vorgesorgt, zu wenig Bargeld für das Bezahlen vonRechnungen (Liquiditätsmangel)

• Qualifikationsmängel: oft unternehmerisch oder kaufmän-nisch, mitunter auch fachlich

Typische Gefahren von Außen• Markt: Kunden nehmen den Wert Ihrer Leistung nicht wahr,

harter Wettbewerb Ë führt zu niedrigeren Preisen undAbsatzmengen

• Personal: Mangel an geeigneten Kräften, hohe FluktuationË besonders in arbeitsintensiven Branchen (Dienstleistungs-sektor) problematisch

• Technologie, Produktentwicklung: Verzögerung der Paten-tierung, überlegene Technologien kommen schneller auf denMarkt als gedacht

• finanzielle Risiken: hohe Zahlungsausfälle bei den Kunden,schlechte Zahlungsmoral

Ein kluger Mann macht nicht alle

Fehler selbst. Er gibt auch anderen

eine Chance.

Winston Spencer Churchill (1874-1965), britischer Staatsmann und Literatur-Nobelpreisträger

„“



Das Kochrezept für Ihreeigene SWOT-Analyse

Wenn Sie mit der Analyse starten, solltenSie schon ziemlich viel über Ihr Unter-nehmen, Ihre Strategie und das Markt-umfeld wissen: Deshalb empfehlen wir,dieses Kapitel als eines der letzten inIhrem Businessplan zu schreiben. HaltenSie sich jedenfalls kurz, denn eineSWOT-Analyse sollte• kompakt und knackig• logisch und übersichtlich• ehrlich und realistisch sein.

Was ist eine SWOT-Analyse?Der Name klingt komplizierter als der Inhalt ist: SWOT ist dieAbkürzung für die englischen Begriffe Strenghts, Weaknesses,Opportunities und Threats. Auf Deutsch: Stärken, Schwächen,Chancen und Risiken. Genau das sind auch die vier Felder, ausdenen eine SWOT-Analyse besteht, wie Sie anhand des folgen-den Beispiels sehen können. Sie werden einander gegenüberge-stellt, um einen besseren Überblick über die Geschäftssituationzu bekommen und rechtzeitig gegensteuern zu können. DieSWOT-Analyse hilft somit, eine Managementstrategie zu erstel-len. Das ist nicht nur in der Gründungszeit von Wert, sondernauch später im Geschäftsalltag.

Beispiel: „Fun with Data“Das kleine Unternehmen „Fun with Data“ möchte eine neuar-tige Statistik-Software auf den Markt bringen, die einfacher alsbisherige Produkte zu bedienen ist und auch bessere Grafikenproduziert, die wiederum einfach in Dokumente integriertwerden können. Das Team besteht aus erfahrenen Program-mierkräften und kennt den Markt sehr gut. Bei der Gegenüber-stellung der Chancen und Risiken vor dem Start ergibt sich fol-gendes Bild:

Strengths Weaknesses

+ hoch qualifiziertes Personal – keine Referenzprojekte

+ Anpassbarkeit an Kundenwünsche – hohe Entwicklungskosten, daher eherhoher Verkaufspreis

+ Integrierbarkeit in bestehende Systeme – zeitaufwändige Entwicklung

+ vorhandene Kooperationen im Vertrieb – beschränkte Marktpräsenz

Opportunities Threats

+ unzureichende Angebote am Markt – mögliche Imitationen

+ Etablierung eines neuen Standards – Großanbieter reagieren mit Billigsoftware

+ branchenunabhängige Software – hohe Wechselkosten bei Kunden

+ Potenzial für Expansion ins Ausland – unzufriedene Erstkunden




Teil 1 – Die eigentlicheSWOT-Analyse

Die Daten für die oberen Felder„Strengths“ und „Weaknesses“ stammenmeist aus den Kapiteln Unternehmen,Geschäftsidee, Organisation undManagement, Marketing sowie Finan-zen. Filtern Sie dort kritische Faktorenheraus. Zum Beispiel ist beim Unterneh-men von vorhin „hoch qualifiziertes Per-sonal“ als Stärke genannt. Diese ergabsich aus der Tatsache, dass das Gründer-team selbst erfahren im Programmierenvon Statistiksoftware ist und auch vonAnfang an Ex-Kolleg Innen aus der Bran-che anstellen möchte. Hinter der„beschränkten Marktpräsenz“ wiederumsteckt ein Werbebudget, das wegen derhohen Entwicklungskosten notgedrun-gen sehr bescheiden ausfallen dürfte.Die unteren Felder „Opportunities“ und„Threats“ können Sie wiederum vorwie-gend aus den Kapiteln Markt, Unterneh-men und Geschäftsidee speisen. Im Fallvon „Fun with Data“ ergibt sich die Aus-sage „Potenzial für Expansion ins Aus-

land“ aus der Marktanalyse, die gezeigt hat, dass englischspra-chige Statistikprogramme bei den Anwendern generell akzep-tiert sind, die meisten vorhandenen Programme jedoch zukompliziert und nur wenig anwenderfreundlich sind. DerSchritt ins Ausland könnte für „Fun with Data“ also ohne vielAufwand möglich sein.Ein Tipp: Überlegen Sie bei den „Opportunities“ und „Thre-ats“ stets auch, ob es Gefahrenmomente gibt, die Sie noch nichtbedacht haben, zum Beispiel mögliche Gesetzesänderungen,die Einfluss auf Ihren Markt haben oder ein Kippen der öffent-lichen Meinung durch internationale Einflüsse.

Teil 2 – Die abzuleitenden MaßnahmenEine Analyse bringt wenig, wenn Sie mit den Resultaten nichtsanzufangen wissen: Stellen Sie im Businessplan dar, wie Sieden identifizierten Schwächen und Risiken begegnen werden.Damit schaffen Sie für sich selbst Sicherheit, indem Sie für den„Tag X“ gerüstet sind, und beweisen Außenstehenden, dass Siestrategisch denken.

Strengths Weaknesses

Stärken im Unternehmen Schwächen im Unternehmen

Hier nehmen Sie die hausgemachten Wettbewerbsvorteile und -nachteile unter dieLupe. Diese ergeben sich logisch aus Ihrem geplanten Unternehmen.

Opportunities Threats

Chancen im Umfeld Gefahren im Umfeld

Hier zeigen Sie auf, mit welchen Möglichkeiten und Risiken Ihr Unternehmenkonfrontiert ist. Nicht alle Faktoren können Sie beeinflussen. Jedoch können Sievorbereitet sein.



Teil 3 – Die SzenarienplanungWenn Ihnen in der Planung getroffene Annahmen Bauchwehverursachen, weil Sie nicht abschätzen können, ob diese auchrichtig sind, sollten Sie mehrere Szenarien durchrechnen. Dasgibt Sicherheit.

AbsatzplanungDie wichtigste Einflussgröße auf Umsatz und Gewinn sind dieverkauften Einheiten an Produkten oder Leistungen. Legen Siezuerst, ausgehend von der Marktanalyse, realistische Absatzzah-len sowie die Wachstumsraten in den ersten Jahren fest (likelycases). Ein weiteres Szenario sieht vor, dass Sie z. B. nur die Hälf-te der angenommen Stückzahlen bei gleichen Wachstumsratenwie vorhin verkaufen können (worst case). Und das Dritte gehtdavon aus, dass Sie z. B.um ein Drittel mehr Ware verkaufen alsursprünglich angenommen (best case). Das Ergebnis sehen Siein der folgenden Tabelle:

Beispiel: Maßnahmenkatalog für „Funwith Data“Maßnahmen gegen unternehmerischeSchwächen• keine Referenzprojekte Ë Zusammen-

arbeit mit etablierten Vertriebspart-nern, um einen Kunden für ein zug-kräftiges Pilotprojekt zu finden

• hohe Entwicklungskosten Ë durchden modularen Aufbau der Softwarekann der Verkauf beginnen, bevor alleModule fertig entwickelt sind; mit denersten Umsätzen kann die weitere Ent-wicklung finanziert werden

• zeitaufwändige Entwicklung Ë zeit-weise Verpflichtung weiterer Program-mierkräfte (auf Werkvertragsbasis)

• beschränkte Marktpräsenz Ë poten-zielle Großkunden stärker bearbeiten

Maßnahmen gegen Risiken im Umfeld• mögliche Imitationen Ë ständige Wei-

terentwicklung der bestehendenModule sowie Hinzufügen von neuenModulen; rechtlicher Schutz

• Billigangebote durch große Konkur-renten Ë Gratisschulung und -testbe-trieb als Einstiegszuckerl für potenziel-le Kunden

• hohe Wechselkosten Ë für Kunden,die bereits Statistik-Software einsetzen,soll ein Anreiz zum Umstieg durch ver-gleichsweise niedrige Anschaffungsko-sten gesetzt werden; Umsätze durchCustomizing (Anpassung an Kunden-wünsche); Wartung und Hotline wer-den forciert

• unzufriedene Erstkunden Ë strikteQualitätskontrolle: nur ausreichendgetestete und ausgereifte Module wer-den zum Verkauf angeboten

Jahr Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4

Likely Case

Stück 10.000 13.000 20.000 25.000

Worst Case

Stück 5.000 6.500 10.000 12.500

Best Case

Stück 13.000 17.000 27.000 33.000




GewinnNatürlich wird der mögliche Gewinn stark von schwankendenVerkaufszahlen beeinflusst. Rechn en Sie deshalb nach, ob Siein allen drei Szenarien noch Gewinn schreiben. Das ist beiErstellung des Businessplans mit Computer-Werkzeugen wiePlan4You Easy (siehe „Wichtige Websites für den Start“) wenigAufwand und passiert durch das Eintragen neuer Absatzzahlenautomatisch.

LiquiditätDer dritte kritische Bereich ist die Liquidität, also ob Sie aus-reichend Geld „in der Kasse“ haben. Bei den Szenarien von vor-hin erkennt man, dass beim Eintreten der ungünstigstenVariante worst case die Reserven entsprechend höher seinmüssten. Die Konsequenz: Sorgen Sie für einen höheren Kre-ditrahmen durch die Bank oder für höhere eigene Reserven.

Das sollten Sie vermeiden: K.o.-Phrasen in der SWOT-AnalyseEinige Formulierungen sind so allgemein, dass Sie gut darantun, sie jedenfalls wegzulassen. Einige Beispiele:• junges, unerfahrenes Unternehmen Ë liegt bei einer Grün-

dung auf der Hand• motivierte JungunternehmerInnen Ë das sollte man eigentlich

voraussetzen• keine Konkurrenz Ë sind Sie da wirklich sicher? Zumindest

indirekte Konkurrenz gibt es immer, da Kunden ihre Bedürf-nisse auch auf andere Weise befriedigen können

• zu geringe Liquidität Ë ist eine Sache der guten Planungund daher ein Startfehler, den Sie durch großzügigere Pla-nung im Finanzteil sofort ausmerzen müssen

• höhere Kosten als angenommen Ë auch dafür sollten Sie imFinanzteil bereits einen gewissen Polster geschaffen haben

• Erstellen Sie eine detaillierte SWOT-Analyse mit den wichtigsten Stärkenund Schwächen Ihres Unterneh-mens sowie den herausragendenChancen und Gefahren.

• Maßnahmenkatalog: Stellen Sie dar,auf welche Weise Sie Schwächenund Risiken, die Ihrem Erfolg entge-genstehen, bekämpfen werden.

• Führen Sie auch an, welche Früh-warnsysteme Sie einsetzen werden:An welchem Punkt werden Sie IhrePläne ändern? Zum Beispiel könntenSie sich vornehmen, nach einemhalben Jahr zu prüfen, ob Sie genugKunden oder verkaufte Stückzahlenerreicht haben. Falls nicht, ist es Zeitfür Plan B (siehe Maßnahmenkata-log).

• Es empfiehlt sich, bei besonders kritischen Punkten mehrere Szenarien durchzuspielen: eine Ge -schäftsplanung für den wahrschein-lichsten Fall (likely case), für denungünstigsten Fall (worst case)sowie für den besten Fall (best case).

Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel SWOT- Analyse

& SHORT


Die Finanzen


Rechnet sich Ihr Unternehmen?

Die Finanzen

Viele JungunternehmerInnen habenAngst vor dem Zahlenteil des

Business plans. Zu Unrecht, denn dieZahlen sind weniger kompliziert alsgedacht. Selbst Laien können ihre Zah-len sehr bald als Schalthebel für die Steu-erung des Unternehmens nutzen, sofernsie sich ein wenig mit den Basics ausein-andergesetzt haben. Businessplanpro-gramme wie Plan4You Easy (kostenlosunter www.i2b.at/tools) er leich tern zudem die Re chen -operationen.

Wie viel Unternehmerlohn?Angenommen, Sie verdienten als Ange-stellte(r) 2.500 Euro brutto im Monat.Als Einzelunternehmen wollen Sie aufgleich viel kommen. Wie viel Unterneh-merlohn sollten Sie einkalkulieren?1. Schritt: Rechnen Sie aus, wie viel Ihr

Bruttolohn im Jahr ausgemacht hat.2.500 Euro x 14 (12 Monate plus 13.und 14. Gehalt) = 35.000 Euro.

2. Umgelegt auf 12 Monate (dividiertdurch 12) ergibt das 2.917 Euro proMonat.

3. Da Selbstständige zumindest ab demdritten Jahr höhere Sozialversiche-rungsbeiträge bezahlen müssen alsAngestellte oder Arbeiter, bei denender Dienstgeber einen Teil trägt, rech-nen Sie als Faustregel 7 Prozent hinzu.

Ergibt in diesem Fall 3.121 Euro. Gerundet sollten Sie also3.120 Euro pro Monat an eigenem Lohn veranschlagen, um– nach Abzug der Sozialversicherung – auf gleich viel Ein-kommen zu kommen wie früher.

Allerdings ist das eine Idealvariante. In der Praxis schwankt derUnternehmerlohn und hängt vom Geschäftsverlauf ab. VieleGründerInnen zahlen sich selbst am Anfang bewusst wenigaus, um Spielraum für das Wachstum der Firma zu schaffen.Absolute Untergrenze sind, jedenfalls mittelfristig, die persön-lichen Lebenshaltungskosten.

So viel brauchen Sie zum LebenDie meisten Menschen unterschätzen Ihre Lebenshaltungskos-ten. Kalkulieren Sie Ihre Kosten anhand der folgenden Tabelle.Die Summe zeigt Ihnen, wie viel Sie jedenfalls zum Leben brau-chen und wie hoch daher Ihr Mindestlohn sein sollte.

Ich will Euch mein Erfolgsrezept

verraten: Meine ganze Kraft ist

nichts als Ausdauer.

Louis Pasteur (1822 – 95), Pionier in der Mikrobiologie

„“



Ihre Lebenshaltungskosten pro Monat1. Wohnen 2. Sparen & persönliche Vorsorge

Miete inkl. Betriebskosten Bausparen

Gas, Strom, Heizung, Wasser Lebensversicherung

Telefon, Internet, Fernsehen Unfall- bzw. Krankenversicherung

Haushaltsversicherung Sonstige regelmäßige Sparformen (Fonds, etc)

Grundbesitzabgaben, Müllabfuhr

3. Pkw & Öffentliche Verkehrsmittel 4. Haushalt & Kinder

Treibstoff Nahrung und Hygiene

Garage, Parkhaus Kleidung

Service, Pickerl, Instandhaltung Freizeit, Hobbys

Kfz-Versicherung Taschengeld

evtl. Leasingrate Schulsachen

öffentliche Verkehrsmittel

„Gesamte Lebenshaltungskosten“ (1 + 2 + 3 + 4)

• Umsatz = wie viel Geld Sie mit IhrenLeistungen einnehmen. Berechnung:Absatzzahlen x Preis. Zum Beispiel 50Arbeitsstunden x 80 Euro je Stundeergibt 4.000 Euro Umsatz pro Monat.Oder 100 Pakete Software M x 70 Euroergibt 7.000 Euro Umsatz pro Monat.

• Gewinn = das, was Ihnen übrigbleibt,nachdem Sie vom Umsatz die Aufwen-dungen (wie Fahrtkosten, Büromiete,Ausgaben für Maschinen und PCs,Personal) abgezogen haben.

• Verlust = wenn Ihnen nichts übrig-bleibt, nachdem Sie vom Umsatz dieAufwände abgezogen haben, also dieAufwände höher waren als Ihr Umsatz.Tritt in den ersten Jahren nach derGründung häufig auf.

Das sollten Sie auf der hohen Kante habenAls JungunternehmerIn sollten Sie genug persönliche Reservenhaben, um notfalls ein Jahr ohne Einkommen übertauchen zukönnen. Damit haben Sie einen Polster, der Sie gut schlafen lässt,auch wenn die Geschäfte nicht gleich anlaufen.

Ein Beispiel: Angenommen, Sie brauchen monatlich 1.000 Eurozum Leben. Dann sollten Sie 12.000 Euro auf der hohen Kantehaben. Hinzu kommen Steuervorauszahlungen (individuell)sowie Sozialversicherungsbeiträge (rund 1.600 Euro Kranken-und Unfallversicherung im ersten Jahr, ab dem dritten Jahr Erhö-hung der Beiträge sowie Nachzahlungen in der Pensionsversiche-rung). Und natürlich Investitionen rund um die Gründung, fallsSie diese alleine tragen werden.

Grundbegriffe der Finanzplanung• Absatzzahlen = wie viele Einheiten (Stückzahlen, Behand-

lungen, Ar beits stunden, Tagespauschalen etc.) Sie verkaufen.Zum Beispiel 50 Arbeitsstunden pro Monat. Oder 100 PaketeSoftware M pro Monat. Achtung: Absatzzahlen schwankengerade am Beginn sehr stark.

Die Finanzen



• Break-even-Point = Gewinnschwelle.Besagt, wie viel Stück Ihres Produktsoder Ihrer Dienstleistung Sie verkaufenmüssen, um kostendeckend zu arbei-ten. Ab dem Zeitpunkt des Break-even,bei nicht sehr investi tionsintensivenGründungen üblicherweise im erstenoder zweiten Geschäftsjahr, schreibenSie Gewinne.

• Abschreibung = Anlagen wie Maschi-nen, PCs oder Autos nützen sich überdie Jahre hinweg ab und werdenirgendwann unbrauchbar. Alsoschreibt man jedes Jahr einen Teil desWertes ab. Zum Beispiel vom Schreib-tisch, den Sie um 600 Euro gekaufthaben, 60 Euro pro Jahr. Die Abschrei-bung ist bei der Gewinnberechnung alsAufwand abzuziehen.

• Liquidität = sagt aus, ob Sie Geld inder Kasse haben, also in der Lage sind,Ihre Rechnungen zu zahlen – entwederdurch eigenes Geld oder einen Über-ziehungsrahmen / Kredit, den Ihnendie Bank eingeräumt hat.

• Cash-Flow = eingenommenes Geldminus ausgegebenes Geld (daher ohneAbschreibung). Ein positiver Cash-Flow zeigt Ihnen an, dass Sie mehrGeld aus Ihrem Unternehmen heraus-kriegen als hineinstecken, also IhrGeschäft rentabel ist.

• Eigenkapital = Finanzmittel, die die Eigentümer des Unter-nehmens eingebracht haben, also zum Beispiel der privateComputer oder das Startkapital, mit dem Sie Büromöbelkaufen.

• Fremdkapital = geliehene Finanzmittel, die meist zuzüglichder Zinsen zurückgezahlt werden müssen; klassischerweiseKredite.

Die Basis: Eine realistische Absatz- und UmsatzplanungAbsatzgrößen und Umsatz sind die Basis des Finanzteils. Jung-unternehmerInnen sollten den Umsatz der ersten 12 Monate eher vorsichtig ansetzen, denn erstens vergeht eini-ge Zeit, bis NeueinsteigerInnen üblicherweise erste Kundenfinden. Diese Durststrecke kann man verkürzen, indem manerste Kunden in die Selbstständigkeit mitbringt, etwa frühereArbeitgeber. Zweitens muss man am Anfang oft auch umsonstoder für wenig Geld arbeiten, um bei Kunden den Fuß in dieTür zu bekommen. Deshalb sollte man in den Startmonaten(zumindest Monat 1 bis 3) eher geringe Umsätze veranschla-gen.

Wenn Sie Produkte herstellen oder mit ihnen handelnDas, was man erzeugt oder handelt, kann man nicht immersofort verkaufen. Die tatsächliche Verkaufsmenge hängt vomVertrieb ab, also wie bekannt Ihre Website ist, oder an wie vie-len Tagen Ihr Geschäft offen hält und wie hoch die Kundenfre-quenz ist. Oder, umgelegt auf einen Produktionsbetrieb, wieviele Außendienstmitarbeiter oder Handelskunden Sie habenwerden. Beispielrechnung für ein Unternehmen mit Verkaufslokal:

Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4

Zahl der Werktage (Mo. – Fr.) 21 22 21 20

Davon Vorbereitungen für die Eröffnung (geschlossen) sowie Kundenakquisition (Ver kostungen, Vorführungen u. a. Aktionen) 15 13 10 10

Umsatzwirksame Tage 6 9 11 10

Durchschnittlicher Umsatz pro Tag (abhängig von Bekanntheit) 150 Euro 150 Euro 200 Euro 250 Euro

Umsatz (Plan) 900 Euro 1.350 Euro 2.200 Euro 2.500 Euro

Die Finanzen


1 Stundensätze sind von Branche zu Branche und vonBetrieb zu Betrieb unterschiedlich.

Die wichtigsten KostenpunkteUmsatz minus Aufwand ergibt denGewinn. Neben dem Umsatz sind dieKosten die zweite wichtige Steuergrößeim Unternehmen. Gut ist, dass sie sichetwas leichter vorhersagen lassen alsUmsätze. Dennoch sollten Sie danachtrachten, am Anfang möglichst geringeKosten auf sich zu laden. Beispielgründe-rin Sonja Zumpfe hat etwa die Erfahrunggemacht, dass sich ihr 160-Quadratmeter-Büro am Anfang nicht rentiert hat: „Daswar ein Fehler, weil letztlich viele Kolle-ginnen von zu Hause aus gearbeitet haben.Das Büro ist großteils leer gestanden. Dashätten wir uns sparen können. Man kannsich ja auch im Kaffeehaus oder zu Hausetreffen.“

Im Businessplan werden Kosten generellohne Umsatzsteuer angegeben. Diesemüssen Sie stets abziehen, bevor Sie dieWerte in die Tabellen eintragen.

So können Sie sparen• „Entwirf mir ein Logo, dafür program-

miere ich Deine Website.“ Gegenge-schäfte dieser Art haben sich gerade

Wenn Sie Ihre Arbeitszeit verkaufen

Wer Beratung, Training, Grafik / Design oder persönlicheDienstleistungen wie Massagen verkauft, verrechnet in derRegel Stundensätze oder Pauschalen. In beiden Fällen ist dieArbeitszeit ausschlaggebend. Sie ist der limitierende Faktor füralle, die alleine arbeiten. Doch auch wer mit MitarbeiterInnenoder WerkvertragnehmerInnen arbeitet, braucht für Suche undEinarbeitung erst einmal Zeit.Generell kann nur ein Teil der Arbeitsstunden verkauft wer-den, da man auch Zeit für andere Tätigkeiten benötigt:• Entwicklung von neuen Angeboten (Weiterbildung, Litera-

turstudium, Mitarbeitereinschulung)• Gewinnen von Kunden (Akquisition)• Schreibarbeiten, Termine koordinieren, Erledigen von Post.

Beispielrechnung für ein Ein-Personen-Unternehmen in derBeratung:

Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4

Zahl der Werktage (Mo. – Fr.) 21 22 21 20

davon Entwicklungszeit (Weiterbildung, Auslandsreisen) 4 3 3 4

davon Akquisitionszeit (Kundenbesuche, Vorträge, Schreiben von Angeboten und Konzepten) 12 12 10 9

davon Verwaltungszeit 4 5 5 4

Umsatzwirksame Tage 1 2 3 3

In Stunden 10 20 30 30

Durchschnittlicher Stundensatz1 50 Euro 50 Euro 70 Euro 70 Euro

Umsatz (Plan) 500 Euro 1.000 Euro 2.100 Euro 2.100 Euro


Die Finanzen



unter GründerInnen sehr bewährt.Erkundigen Sie sich im Bekannten-und Freundeskreis nach Talenten.

• Hart verhandeln lohnt sich. Seien Sienicht schüchtern, was Rabatte betrifftund argumentieren Sie stets damit,sich als JungunternehmerIn nicht allesleisten zu können. Es ist erstaunlich,welche Preisnachlässe mitunter mög-lich sind.

• Nehmen Sie Ihren alten Laptop, Druk-ker und Schreibtisch in die Selbststän-digkeit mit. Erstens dokumentiert esdie Ernsthaftigkeit Ihres Entschlusses,Privateigentum in die Firma einzubrin-gen. Zweitens kommt es günstiger, alsneue Geräte und Möbel anzuschaffen.

• Generell: Seien Sie bei Investitionenvorsichtig. Viele GründerInnen sindbei Büro, Maschinen und Auto zugroßzügig. Es geht nicht um Status-symbole, sondern um das Überlebeneines jungen Unternehmens!

• Wer Kunden nicht zu sich kommenlässt, sondern selbst zu den Kundenfährt, sollte sich gut überlegen, ob ervon Anfang an ein eigenes Bürobraucht. Auch von zu Hause aus lässtsich ein professionelles Unternehmenführen.

• Günstiger als ein eigenes Büro kommtmeist auch die Einmietung in einerBürogemeinschaft oder einem Grün-dungszentrum, inklusive der gemeinsa-men Nutzung von Besprechungs- und

Nebenräumen. Bei der Raumsuche können Plattformen wiewww.raumdirekt.com,http://epu.meinmarktplatz.wko.atoder http://wko.at/wien/pool/koopwunsch.html helfen.

• Bei Telefon und Internet lohnt es sich, vor Vertragsabschlussdie Preise besonders genau zu vergleichen, damit Sie nachhernicht bei jedem Telefonat auf die Uhr sehen müssen. EinTipp: Auslandstelefonate via Internet führen.

• Bevor Sie MitarbeiterInnen fest anstellen, sollten Sie flexibleVarianten testen, etwa WerkvertragsnehmerInnen und Prak-tikantInnen.

• Suchen Sie sich einen gründerfreundlichen Steuer- undFinanzexperten, dem Sie vertrauen können und der IhnenSparmöglichkeiten aufzeigt. Zur Wahl stehen Steuerberate-rInnen, WirtschaftstreuhänderInnen oder selbstständigeBilanzbuchhalterInnen.

• Versicherungen sind wichtig und notwendig. Lassen Siesich jedoch keine unnötigen Pakete aufschwatzen. EineCheckliste finden Sie unter www.existenzgruender.de/checklisten_und_uebersichten/index.php Ë Check: Ver-sicherungen.

Die Finanzen


Gewerblichen Sozialversicherung nachdem GSVG (Gewerblichen Sozialversi-cherungsgesetz) versichert – das ist beiallen Einzelunternehmen der Fall –,zählt der Unternehmerlohn nicht zu denPersonalkosten, sondern zu den laufen-den sonstigen Kosten (siehe nächsterPunkt). In diesem Fall zahlen Sie keineLohnnebenkosten, jedoch – nämlichnach der Auszahlung an Sie – Sozialver-sicherung.

Laufende sonstige Kosten(Betriebsmittel)Hier sollten Sie alle laufenden Ausgabe-posten erfassen. Dies sind vor allem:• Ev. Unternehmerlohn

(echter Selbstständiger)• Räumlichkeiten: Mieten,

Versicherungen, Energie• Laufender Produktionsaufwand:

Maschinenwartung, Reparaturen• Kfz: Versicherung, Reparaturen, Treib-

stoff3

• Beratungshonorare: Rechtsanwalt,Notar, Steuerberater

MaterialaufwandFalls Sie einen Produktionsbetrieb gründen und für jedesStück, das Sie herstellen, Materialien nötig sind, müssen Siediesen Aufwand extra kalkulieren, indem Sie die im Umsatz-plan veranschlagten Stückzahlen mit den Materialkosten jeStück multiplizieren. Ein Beispiel: Sie sind Geigenbauer undverbrauchen für jede Geige Holz und sonstige Materialien imWert von 400 Euro. Bei 2 Geigen im Monat ergibt das Materi-alkosten in der Höhe von 9.600 pro Jahr.

Investitionen und AbschreibungVia Investitionsplan schätzen Sie ab, wie hoch der finanzielleAufwand vor und in den ersten Monaten nach der Gründungsein wird. Ein Beispiel dazu finden Sie am Ende dieses Kapitels(unter „Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel Finanzen“). Listen SieMaschinen, Werkzeuge, Büroausstattung, EDV (Software undHardware), Gebäude und Grundstücke sowie etwaige Lizenzenoder Markenrechte auf, die Sie zukaufen. Wichtig: Alle kleineren Anschaffungen bis zu 400 Euro netto(ohne Umsatzsteuer) werden unter dem Punkt „Geringwerti-ge Wirtschaftsgüter“ zusammengefasst. Diese werden schonim Jahr der Anschaffung zu 100 Prozent abgeschrieben. Füralle anderen Anlagegüter gelten als Faustregel folgendeAbschreibungszeiten: Gebäude Ë 25 bis 33 JahreMaschinen Ë sehr individuell (5 bis 15 Jahre)Fahrzeuge Ë 6 bis 8 JahreBüroeinrichtung Ë 10 bis 15 JahreEDV-Anlagen Ë 3 bis 4 Jahre.

PersonalkostenFalls Sie bereits mit fest angestellten MitarbeiterInnen starten,listen Sie hier die Bruttomonatslöhne auf. Die Höhe der Löh-ne können Sie anhand des Kollektivvertrags sowie durchErkundigungen in der Branche herausfinden. Für die Gesamt-personalkosten werden die Bruttomonatslöhne x 14 (12 Mona-te plus Urlaubs- und Weihnachtsgeld) x 1,3 (Faktor für Lohn-nebenkosten) gerechnet.2

Achtung: Ihr Unternehmerlohn gehört nur dann in diese Lis-te, wenn Sie Miteigentümer und angestellter Geschäftsführer,etwa im Fall einer GmbH, sind. Sind Sie hingegen bei der

2 Eine genauere Kalkulation kann man mit dem Brutto-Netto-Rechner des Bundesministeriums für Finanzenanstellen: www.bmf.gv.at/service/Anwend/Steuerbe-rech/BruttoNetto/_start.htm

3 Achtung: Der KFZ-Aufwand steht nur dann hier, wennSie das Fahrzeug in den Betrieb einbringen. Viele Selbst-ständige entscheiden sich jedoch für die Variante, dassSie mit dem Privatauto fahren und dafür Kilometergeldverrechnen (0,42 Euro je Kilometer). In dieser Pauschalesind alle Kfz-Kosten inkludiert. Sprit, Reparaturen undVersicherungen dürfen nicht extra verrechnet werden.Das aktuelle Kilometergeld finden Sie unterwww.bmf.gv.at Ë Themen A-Z Ë Dienstreisen.


Die Finanzen


4 Diäten: Sofern Sie keine Verpflegungs- und Hotelkostenextra verrechnen, können Sie für Reisen Tagesgeld (26,40Euro in Österreich) und Nächtigungsgeld (15 Euro) ver-rechnen. Infos über Diäten im In- und Ausland unterwww.bmf.gv.at Ë Themen A-Z Ë Dienstreisen


• Büroaufwand: Büromaterial, Porti,Telefon, Internet

• Reiseaufwand im In- und Ausland:Übernachtungen, Diäten4, Zug- undFlugtickets, Kilometergeld

• Marketingaufwand: Visitenkarten,Briefpapier, Folder, Erstellung vonLogo und Website, Marktforschung,Beratungskosten, Messebesuche, Inse-rate

• Weiterbildung• Bewirtungskosten• Forschung und Entwicklung:

Patentrecherchen, Laborausstattung• Beiträge zu Kammern und Verbänden• Spesen des Geldverkehrs: Konto- und

ÜberweisungsgebührenBeispielgründer Gerhard Resch rät dazu,bei den Kosten von Anfang an einen Pol-ster einzuplanen: „Bei Maschinen sinddie Preise leicht zugänglich und stabil.Bei Gebühren aber, etwa für Anwälte,sowie bei Versicherungen und Softwaretut man sich sehr schwer. Daher ist esbesser, vorsichtshalber das Doppelteoder Dreifache anzusetzen. Generell istes gut, unter den Sonstigen KostenReserven einzuplanen.“

So berechnen Sie den Gewinn und dieGewinnschwelle (Break-even)

Sie haben nun alle Basisdaten für die Gewinnermittlung. Diesegeschieht mittels Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV). EinBeispiel dazu finden Sie am Kapitelende unter „Auf den Punktgebracht: Das Kapitel Finanzen“.Besonders interessant ist jedoch die Frage, wann Sie als Jung-unternehmerIn erste Gewinne schreiben werden. Dazu ein Bei-spiel: Eine Hutmacherin hat Personalkosten und laufende son-stige Kosten von 15.000 Euro im ersten Jahr. In diesem Zeit-raum plant Sie, 120 Hüte zu verkaufen (10 je Monat), wobeider Durchschnittspreis je Hut 250 Euro betragen wird. Davonsind an Materialkosten je Hut 100 Euro abzuziehen. In wel-chem Monat erreicht sie den Break-even?

Formel: Fixkosten (in der Regel Personal- und sonstige Kosten)dividiert durch (Preis je Stück minus variable Kosten je Stück)= Break even.

Lösung: 15.000 : (250 – 100) = 100. Ab 100 verkauften Hütenoder am Ende des 10. Monats ist die Gewinnschwelle erreicht.

LiquiditätsplanGerade in den ersten Monaten müssen Sie meist wesentlichmehr Rechnungen bezahlen, als Sie selbst an Kunden ausstel-len können. Deshalb sollten Sie eine Planungsrechnung für 12Monate anstellen, die Ihnen zeigt, welche Einnahmen im

Die Finanzen


Förderungen für GründerIn-nen und ÜbernehmerInnen:

• Weitere Förderungen unter www.ffg.at,www.awsg.at

• Jedenfalls nützen sollten Sie die Entla-stung durch das Neugründungs-Förde-rungsgesetzes (NEUFÖG) bei diversenAbgaben und Gebühren. Näheres beimGründerservice Ihrer Landeskammer.

• Informationen zu EU-Förderungensowie steuerlichen Förderungen inÖsterreich finden Sie über die Förderdatenbank der WKO:http://wko.at/foerderungen

jeweiligen Monat auf Ihr Geschäftskonto fließen werden, undwelche Ausgaben gleichzeitig abfließen. Unter dem Strichsehen Sie, wie weit Sie ins Minus oder Plus rutschen werden.Entsprechend können Sie früh genug planen, eigene Reservenzuzuschießen oder einen Überziehungsrahmen mit der Bankzu vereinbaren.Einen übersichtlichen Beispiel-Liquiditätsplan samt Excel-Formular zum Selbstausfüllen finden Sie unterwww.hpz.com/liquiditaet.html

Wie komme ich zu Geld? – FinanzierungsquellenEine tolle Geschäftsidee von engagierten Gründern, verpacktin eine optimale Unternehmensstruktur, kombiniert mit guterStrategie und innovativem Marketing. Und trotzdem fehlt mit-unter das Geld. Einige Tipps für die Kapitalbeschaffung: • Erste Anlaufstelle sind Banken. Seien Sie sich bewusst, dass

diese JungunternehmerInnen eher skeptisch gegenüberste-hen. Der Grund ist das Risiko: Im Erfolgsfall bekommt dieBank nur das Kapital plus Zinsen zurück, bei einem Misser-folg fällt der Kredit aus. Dennoch: Treten Sie nicht als Bitt-stellerIn auf, sondern als professionell vorbereiteter Kunde.www.go-gruendercenter.net

• Im Gegensatz zum Fremdkapital der Banken bieten Venture-Capital-Gesellschaften und Private-Equity-Fonds Eigen-kapital. Als Finanzgeber beteiligen sie sich am Unternehmen,um am Wachstum sowie an Gewinnen teilzuhaben. Dachver-band: www.avco.at

• Mit kleineren Vorhaben in einem früheren Stadium kannman sich an Privatpersonen wenden, so genannte BusinessAngels. Eine Vermittlungsplattform bietet die staatliche För-derbank aws (austria wirtschaftsservice): www.awsg.at oderwww.business-angels.at

• Das Factbook Beteiligungskapital in Österreich bietet eineaktuelle Übersicht über den heimischen Kapitalmarkt undlistet Beteiligungsgesellschaften auf: www.factbook.at

• Weiters besteht auch noch die Möglichkeit, sich von seinenLieferanten finanzieren zu lassen, indem Sie ein langes Zah-lungsziel vereinbaren.


Die Finanzen



Stolpersteine

• Betreiben Sie keinen Zahlenfetischis-mus: Vorerst geht es um Schätzwerte,die Ihnen eine Planung möglichmachen, und nicht um Details. SobaldSie im Zuge Ihrer Selbstständigkeit dietatsächlichen Zahlen eruieren, könnenSie Ihren Businessplan korrigieren.

• Viele JungunternehmerInnen schätzenin der Euphorie ihre Umsätze zu hochund die Kosten zu niedrig ein. BleibenSie vorsichtig und planen Sie konser-vativ.

• Planen Sie einen großen Posten fürGebühren ein, von der Eintragung insFirmenbuch über Anwalts- und Notar-honorare bis hin zu Kreditgebühren.

• Bilden Sie für Nachzahlungen an dieSozialversicherung, die Sie im drittenJahr leisten müssen, früh genug Reser-ven: www.sva.or.at

• Wenn Sie Ihre Gründung beim Finanz-amt melden, müssen Sie eine ersteGewinnschätzung abgeben. VersuchenSie, realistisch zu sein, sonst blühenIhnen auch hier Nachzahlungen.

• Ihr Finanzplan muss mit den anderenKapiteln des Businessplans zusammen-passen: Rabatte, die Sie zur Einführungversprechen, müssen sich im Umsatz-plan wiederfinden, eine intensive Kun-denbetreuung im Personalplan usw.

• Arbeiten Sie mit Businessplan-Software,so passen die Vorlagen oft nicht perfektzu Ihrem Unternehmenstyp. Lassen Siesich nicht einschränken: Diese kannman meist selbst abändern.

• Planen Sie das erste Jahr im Detail (Monatszahlen) unddann drei bis vier weitere Jahre grob (Jahreszahlen). Viel-leicht kommt es Ihnen am Anfang unsinnig vor, das ersteJahr so genau zu planen. Sie brauchen jedoch diese Daten:erstens, um ein Gefühl für die Größenordnungen zubekommen und zweitens, um zu verhindern, dass Ihnenzwischendurch das Geld ausgeht (Liquidität).

• Beginnen Sie mit der Umsatzplanung. Die Formel dazulautet: Absatzzahlen x Preis.

• Ein weiterer Fixpunkt ist die Personalplanung. Aufbauendauf Ihrem Mitarbeiterbedarf, den Sie im Businessplan imKapitel Management und Organisation festgelegt haben,sind die Gesamtkosten pro MitarbeiterIn und Jahr abzu-schätzen. Faustregel: Bruttogehalt pro Monat x 14 x 1,3(für das 13. und 14. Monatsgehalt sowie die Lohnnebenko-sten, die Ihr Unternehmen zu bezahlen hat).

• Kostenblöcke, die einen großen Anteil an den Gesamtaus-gaben ausmachen, wie der Materialaufwand oder Marke-tingaufwand, sollten genauer aufgeschlüsselt werden, z. B.in einer extra Liste.

• Erstellen Sie einen Investitions- und Abschreibungsplan:Gehen Sie darauf ein, welche Investitionen kurzfristig erfor-derlich sind, um Ihr Geschäft aufnehmen zu können, undwelche großen Investitionen langfristig anfallen werden. Divi-dieren Sie die Anschaffungskosten durch die jeweilige Nut-

& SHORT

Gewinn- und Verlust-RechnungJahr 1

Umsatzerlöse 624.000 Euro

- Materialaufwand -237.000 Euro

- Personalaufwand -200.000 Euro

- Abschreibungen -14.000 Euro

- Sonstiger Aufwand -60.000 Euro

= Betriebsergebnis 113.000 Euro

- Zinsaufwand -13.000 Euro

= EGT 100.000 Euro

- Steuern vom Einkommen -25.000 Euro

= Bilanzgewinn 75.000 Euro

Auf den Punkt gebracht: Das Kapitel Finanzen

Die Finanzen


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PlanbilanzAKTIVAA) AnlagevermögenI Immaterielle Vermögensgegenstände 2.000 Euro

II Sachanlagen 78.000 Euro

= Summe Anlagevermögen 80.000 Euro

B) UmlaufvermögenI Halb- und Fertigfabrikate 10.000 Euro

II Forderungen aus L&L 35.000 Euro

III Kassenbestand u. Bankguthaben 50.000 Euro

= Summe Umlaufvermögen 95.000 Euro

Summe AKTIVA 175.000 Euro

zungsdauer und Sie erhalten die jährliche Abschreibung – einweiterer Schritt zur Planung Ihres Gewinns.

• Diesen errechnen Sie im Rahmen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (kurz GuV). Ziehen Sie zunächst von IhrenUmsatzerlösen die Aufwände für Personal, Material, Marke-ting usw. sowie die Abschreibungen ab. Schließlich müssenSie noch Zinsen sowie Steuern berücksichtigen, um das ineinem Monat, Quartal oder Jahr erwirtschaftete Ergebnis zuerhalten.

• Oft müssen JungunternehmerInnen eine gewisse Zeit langAnlaufverluste in Kauf nehmen. Umso interessanter wirdsomit die Frage, wann erstmals die Gewinnzone (der vielzitierte „Break-even-Point“) erreicht wird.

• Ein weiteres Element ist die Planbilanz. Dabei stehen sichzwei Blöcke gegenüber: Links das Vermögen = Aktiva, alsowofür Sie Finanzmittel verwendet haben; rechts das Kapital

= Passiva, also woher die Finanzmit-tel gekommen sind.

• Enorme Bedeutung kommt derLiquiditätsplanung zu. Grundlagedafür sind alle echten Geldflüsse indas Unternehmen oder aus demUnternehmen hinaus (Abschreibun-gen somit also nicht). Ein negativerCash-Flow (höhere Auszahlungen alsEinzahlungen) erfordert eine entspre-chende Abdeckung. Schildern Siedaher, aus welchen Quellen Sie die-sen Finanzbedarf stillen können –etwa über einen bereits zugesagterBankkredit oder ausreichende Eigen-mittel.

Investitions- und Abschreibungsplangeplante Investitionen Zeitraum Investitionssumme Nutzungsdauer

in Jahrenjährliche

Abschreibung2 Maschinen XY Jahr 1 und Jahr 2 50.000 Euro 5 10.000 Euro

PKW Jahr 1 24.000 Euro 8 3.000 Euro

Büroeinrichtung Jahr 1 10.000 Euro 10 1.000 Euro

Summe 84.000 Euro

PlanbilanzPASSIVAA) EigenkapitalI Nominalkapital 35.000 Euro

II Kapitalrücklagen 45.000 Euro

III Bilanzgewinn/Bilanzverlust 75.000 Euro

= Summe Eigenkapital 155.000 Euro

B) FremdkapitalI Verbindlichkeiten aus L&L 10.000 Euro

II Umsatzsteuerschuld 10.000 Euro

= Summe Fremdkapital 20.000 Euro

Summe PASSIVA 175.000 Euro


Finanzen


Das kommt bei den Steuern auf Sie zu

Kleiner Steuerguide: Antwort auf 7 wichtige Steuerfragen1. Wann sollte ich als Gründer -

In zum Finanzamt gehen?Sobald Sie Namen und Sitz Ihres Unterneh-mens festgelegt und dieses formellgegründet haben, sollten Sie herausfinden,welches Finanzamt für Sie zuständig ist(siehe nächste Frage) und dort die Betriebs-eröffnung anmelden. Die dafür nötigen For-mulare können Sie unter www.bmf.gv.atË Formulare downloaden. Sie bekommendann vom Finanzamt eine Steuernummerzugeteilt. Beim Ausfüllen ist es ratsam, sichvon einem/er SteuerberaterIn helfen zu lassen. Besonders die Gewinnschätzung istheikel, weil sich daran Ihre ersten Steuer-vorauszahlungen orientieren.

2. Wie finde ich das richtigeFinanzamt?

Indem Sie im Internet unterwww.bmf.gv.at Ë Behörden gehen unddort die Postleitzahl Ihres Unternehmens-sitzes eingeben. Als Einzelunternehmer/ingeben Sie dort die Postleitzahl Ihres Wohn-sitzes ein, für eine GesmbH und eine Personengemeinschaft die Postleitzahl desUnternehmenssitzes.

3. Wann muss ich Steuernzahlen?

Junge Unternehmen schreiben in den erstenJahren häufig Verluste: Sie haben erst wenigeKunden und daher nur geringe Einnahmen,jedoch bereits Ausgaben. Unternehmen mitVerlusten zahlen noch keine Ertragsteuer.1

Das ändert sich in dem Geschäftsjahr, in dem erstmals ein Gewinngemacht wird: Nun ist Einkommensteuer oder Körperschaftsteuerzu bezahlen. Die bisherigen Verluste können aber normalerweisegegengerechnet werden (mindert die Steuerzahlung). Achtung: Spätestens wenn Einkommensteuer für das abgelaufene Jahr angefal-len ist, werden auch vierteljährliche Vorauszahlungen vorgeschrieben.

4. Wie hoch ist die Besteuerung des Gewinns?

Das hängt von der Höhe des Gewinns am Jahresende und derRechtsform Ihres Unternehmens ab. Für EinzelunternehmerInnenund PersonengesellschafterInnen gilt: Bleiben nach Abzug allerKosten weniger als 11.000 Euro jährlich übrig, so fällt dafür nochkeine Einkommensteuer an. Achtung: Andere Einkünfte, etwa alsAngestelle/r, sind hinzuzurechnen! Es gelten die gleichen Steuer -sätze wie für Unselbständige bei der Lohnsteuer.2 Man muss damitrechnen, gut ein Drittel bis die Hälfte des Gewinns als Einkommen-steuer abzuführen.Anders besteuert wird eine GmbH: Hier heißt die Ertragsteuer Körperschaftsteuer und beträgt stets 25% vom Gewinn. Vom Rest,den Sie sich aus der GmbH herausnehmen (Gewinnausschüttung),zahlen Sie weitere 25% Kapitalertragsteuer. Das ergibt in Summe43,75%, womit die Steuerbelastung ähnlich hoch ist wie bei vielenEinzelunternehmen oder Personengesellschaften.Tipp: Unter www.bmf.gv.at Ë Steuerberechnung kann man sichdie Steuer anonym berechnen lassen.

5. Gibt es Steuerbegünstigungenfür GründerInnen?

Echte NeugründerInnen sind von einigen Steuern und Gebührenbefreit. Überdies entfallen bestimmte lohnabhängige Abgaben bzw.Beiträge für einen Zeitraum von maximal 12 Monaten. Tipp: Lassen Sie sich beim Gründerservice der Wirtschaftskammer beraten, dann haben Sie Anspruch auf diese Begünstigung und dasnotwendige „NeuFöG“-Formular wird für Sie gleich ausgefüllt.



6. Rechnungen mit Umsatzsteuer oder ohne?

Wenn Sie im Inland Ihren Wohnsitz oder Sitz haben und IhreUmsätze pro Kalenderjahr 30.000 Euro nicht übersteigen, sind Sieautomatisch ein unecht umsatzsteuerbefreiter „Kleinunter -nehmer“³. Sie dürfen für die von Ihnen im Rahmen Ihres Unter-nehmens erbrachten Leistungen keine Umsatzsteuer in Rechnungstellen und brauchen diese auch nicht an das Finanzamt abführen.Ein Recht auf Vorsteuerabzug besteht für Sie als steuerbefreiterKleinunternehmer allerdings nicht.Einen Gesamtpreis ohne Umsatzsteuer zu verrechnen, ist vor allemdann von Vorteil, wenn Ihre Kunden überwiegend Endver -braucher/Konsumenten sind, da Sie dadurch Ihre Produkte/Dienst-leistung günstiger anbieten können.Anders hingegen, wenn Ihr Kundenstock hauptsächlich aus steuerpflichtigen Unternehmern besteht, für die sich bedingt durchdie Vorsteuerabzugsmöglichkeit eine im Rahmen des Preises ver-rechnete Umsatzsteuer kostenmäßig nicht auswirkt. Hier kann esvorteilhafter sein, mittels Meldung (www.bmf.gv.atË Formulare,Formulardatenbank, Formular U 12) dem Finanzamt gegenüberauf die Anwendung der Kleinunternehmerbefreiung zu verzichten.Als Folge dieser Erklärung haben Sie dann für Ihre LeistungenUmsatzsteuer zu verrechnen und als normal steuerpflichtigerUnternehmer auch abzuführen. Gleichzeitig können Sie jedoch dieIhnen für Ihre Unternehmenseinkäufe oder bezogenen Dienst -leistungen in Rechnung gestellte Umsatzsteuer bei Vorliegen dergesetzlichen Voraussetzungen als Vorsteuer abziehen.

7. Wer hilft mir in Steuerfragen?Do it yourself: Theoretisch kann jede/r UnternehmerIn die Steuererklärung selbst verfassen (SelbständigenBuch desFinanzministeriums unter www.bmf.gv.at Ë Publikationen) undüber FinanzOnline (www.finanzonline.at) vom Schreibtisch ausgleich einreichen. Praktisch braucht jedoch bereits ein/e GründerInden Rat von Experten. An sonsten verirrt er oder sie sich leicht imSteuer- und Ver sicherungsdickicht. Gründerfreundliche Steuer -beraterInnen und WirtschaftstreuhänderInnen, die meist auch einkosten loses Erstgespräch bieten, findet man über die Landes -kammern der Wirtschaftstreuhänder (www.kwt.or.at) und denösterreichischen Steuerverein (www.steuerverein.at). KonkreteSteuerfragen kann man auf der Plattform www.steuerberater.atposten.

1. Ausnahme: Eine GmbH muss Mindestkörperschafts -teuer in Höhe von 1092 oder 1750 Euro jährlich zahlen. Dies gilt auch in Verlustjahren, allerdings wirdihr die Mindestkörperschaftsteuer als Vorauszahlungfür spätere Gewinnjahre angerechnet.

2. Für Einkommen zwischen 11.000 Euro und 25.000 Eurobeträgt der Steuersatz 36,50%, für 25.000 Euro bis 60.000 Euro 43,21% und ab 60.000 Euro 50%.

3. Ein einmaliges Überschreiten dieser Grenze um maximal 15% innerhalb von 5 Kalenderjahren istjedoch nicht schädlich.

Literaturtipp:Das Selbständigen Buch –Steuerleitfaden für neugegründete UnternehmenWer Details über die einzelnen Regelungen fürSteuern und Abgaben nachschlagen will, ist mitdem kostenlosen SelbständigenBuch des Finanz -ministeriums gut beraten. Sie können es im Internet unter www.bmf.gv.at ËPublikationen down loaden oder online bestellen.Bei allgemeinen Fragen hilft Ihnen das Bürger -service des Finanz ministeriums unter der Telefonnummer 0810-001228 gerne weiter.

Das Unternehmensserviceportal ist eineumfassende Informationsplattform,

die mit April 2012 auch die Aufgabe einesOne-Stop-Shops übernimmt. Einmal

anmelden und die wichtigsten Transaktionendes Bundes nutzen. Informationen zur

Registrierung finden Sie auf www.usp.gv.at.


Welche Risiken soll ich nun Abdecken?Wir empfehlen die großen Risiken auf jeden Fall abzudecken,denn hier geht es um die Existenz. Mittlere Risiken sollten eben-falls abgedeckt werden, da die finanziellen Folgen eines derartigenEreignisses weitere Investitionen unmöglich machen oder erheb-lich verzögern könnte. Auf die Abdeckung von kleinen Risikenkann aus Kostengründen verzichtet werden.

Welchen Gefahren bin ich als Unternehmerüberhaupt ausgesetzt?Ihre Sachwerte sind den Gefahren • Feuer, Blitzschlag, Explosion, Flugzeugabsturz• Sturm, Hagel, Schneedruck, Felssturz, Steinschlag,

Erdrutsch• Leitungswasser• Glasbruch• Einbruchdiebstahl• Naturkatastrophen wie Überschwemmung, Lawinen, Erdbeben ausgesetzt.

Die Absicherung ihrer Sachwerte wie Büroeinrichtung, EDV,Waren, etc. ist im Rahmen der BUSINESS CLASS Versicherungmöglich. Aus Ihrer unternehmerischen Tätigkeit können aus Fehl-leistungen Schadenersatzansprüche an Sie gestellt werden, für dieSie bei gewissen Bereichen wie der Produkthaftung unabhängigvon der Unternehmensform (GmbH, KEG, etc.) mit Ihrem gesam-ten Privatvermögen haften. Durch den Abschluss einer Betriebs-haftpflichtversicherung können Sie hierfür umfassend vorsorgen.Denn die Betriebshaftpflichtversicherung ersetzt gerechtfertigteAnsprüche und wehrt ungerechtfertigte Ansprüche, notfalls auchgerichtlich, ab.Tipp: Wir empfehlen eine Versicherungssumme von mind. EUR2.000.000 für Personen und Sachschäden.Falls Ihnen durch jemand anderen ein Schaden zugefügt wird,gibt es für die Durchsetzung dieser Schadenersatzansprüche eine

Versicherungstipps


Als Unternehmensgründer steht manvor vielerlei Herausforderungen und

ist verschiedensten Risiken ausgesetzt.Viele Risiken können Sie nicht planen undauch nur eingeschränkt beeinflussen.Gerade in der Gründungsphase gibt eswenig finanziellen Spielraum um etwaigeSchäden selber zu tragen, auf der anderenSeite gilt es auch die laufenden Kosten sogering wie möglich zu halten. Dieser Dis-krepanz kann nur mit einem maßge-schneiderten persönlichen Risikokonzeptbegegnet werden. Folgende Fragen solltenSie sich dabei stellen:

Wie kann ich meine Risikenbeurteilen?• Große Risiken: Der Eintritt bedroht

die Existenz. Solche Risiken könntenbeispielsweise sein: Langzeiterkrankun-gen, Unfall mit Dauerfolgen, Feuerschä-den, Haftpflichtschäden

• Mittlere Risiken: Der Eintritt hat deut-liche Auswirkungen auf die Unterneh-mensziele (Gewinn, Liquidität etc.),zum Beispiel: Erkrankung oder unfallbe-dingte Arbeitsunfähigkeit ab dreiWochen, Einbruchdiebstahl, Leitungs-wasserschaden, Sturmschaden

• Kleine Risiken: Können ohne Auswir-kung auf die Unternehmensziele selbstgetragen werden, wie beispielsweise:Erkrankung bis drei Tage, Glasschaden.

Erfolgreich und sicher in die Selbstständigkeit:

Risiken kennen und vorsorgen



Rechtsschutzversicherung. Diese ermöglicht Ihnen ohneKostenrisiko den Rechtsweg zu beschreiten.Unsere Berater stehen Ihnen für eine gemeinsame Risikoermitt-lung mittels BUSINESS CONTROL und die Erarbeitung einesbedarfsgerechten Versicherungskonzeptes gerne zur Verfügung.

Tipp: Als BUSINESS CLASS Kunde haben Sie die Möglichkeitüber den Kooperationspartner INTRUM JUSTITIA das kostenlo-se Forderungsmanagement in Anspruch zu nehmen, um IhreInkassofälle außergerichtlich und gerichtlich geltend zu machen.

Welchen Gefahren bin ich als Person ausgesetzt?In erster Linie sind Sie als UnternehmerIn der Gefahr ausgesetzt,dass Ihre persönliche Arbeitskraft durch Krankheit oder Unfalllängerfristig verloren geht. Als Absicherung bietet sich eineBetriebsunterbrechungsver sicherung an.Diese bietet Versicherungsschutz bei Arbeitsunfähigkeit durch:• Krankheit• Unfall• Quarantäne durch Seuchen und Epidemien

Versichert ist der Deckungsbeitrag, also die Differenz zwischenden Betriebserträgen und den variablen Kosten. Somit werdender entgangene Gewinn und die weiterlaufenden Fixkosten wieMiete, Kreditraten, Grundgebühren etc. ersetzt. Im Falle eines Verlustes ist der Deckungsbeitrag der Saldo ausden, im Falle einer Betriebsunterbrechung weiterlaufenden, Fix-kosten und dem Verlust, den der Betrieb auch ohne Unterbre-chung ausgewiesen hätte.Diese Leistung wird für maximal 12 Monate erbracht.

Tipp: Solche Verträge sehen eine Karenzfrist von mindestens sie-ben Tagen vor. Das heißt, die Leistung beginnt ab dem achtenTag der Arbeitsunfähigkeit. Durch die Wahl einer längerenKarenzfrist lässt sich die Prämie deutlich reduzieren. Zum Bei-spiel 14 Tage statt sieben Tage ergibt eine Prämienersparnis von20 Prozent.Für eine kostenlose Risikoanalyse zur Erhebung ihres individuel-len Versicherungsbedarfes wenden Sie sich an einen unsererregionalen Experten. Die Kontaktdaten entnehmen Sie der Info-box.

infoboxBurgenlandMag. Heinz HofmannTel.: 050 350-48230, Mobil: 0664/601 39-48230,Fax: 050 350 99-48230E-Mail: [email protected] 7, 7000 EisenstadtKärnten/OsttirolMarkus KusterTel.: 050 350-44372, Mobil: 0664/601 39-44372,Fax: 050 350 99-44372E-Mail: [email protected]. Veiter-Ring 13, 9010 KlagenfurtNiederösterreichMartina SchwameisTel.: 050 350-9041257Fax: 050 350 99-41257E-Mail: [email protected] 2, 3100 St. PöltenOberösterreichHansjörg HaslingerTel.: 050 350-42315, Mobil: 0664/601 39-42315,Fax: 050 350 99-42315E-Mail: [email protected] Donaulände 40, 4020 LinzSalzburgDr. Ernst KronlachnerTel.: 050 350-45110, Mobil: 0664/601 39-45110,Fax: 050 350 99-45110E-Mail: [email protected] Ott-Platz 3, 5020 SalzburgSteiermarkMag. Wolfgang StadlhoferTel.: 050 350-43513, Mobil: 0664/601 39-43513,Fax: 050 350 99-43513E-Mail: [email protected] 32, 8010 GrazTirolGottfried SchafzahlTel.: 050 350-46110, Mobil: 0664/601 39-46110,Fax: 050 350 99-46110E-Mail: [email protected]üdtiroler Platz 4, 6020 InnsbruckVorarlbergMarkus BazzanellaTel.: 050 350-63433, Mobil: 0664/601 39-63433,Fax: 050 350 99-63433E-Mail: [email protected] 91, 6850 DornbirnWienThomas AugustTel.: 050 350-22597, Mobil: 0664/601 39-22597,Fax: 050 350 99-22597E-Mail: [email protected]ße 72, 1100 Wien


Was zeichnet eine knackige Executive Summary aus?• Sie ist interessant und macht neugierig. Wer sie gelesen

hat, sollte ein „Wow!“ auf den Lippen haben.• Sie macht die Geschäftsidee auf Anhieb verständlich,

selbst für Menschen ohne Vorwissen.• Sie umfasst alle wichtigen Punkte der Idee, vor allem

jene, die neu oder ungewöhnlich sind. • Sie besticht durch Klarheit, Prägnanz und Kürze und ist

maximal zwei Seiten lang.• Sie ist ein eigenständiges Dokument, das auch dann ver-

wendbar ist, wenn man es aus dem Businessplan heraus-kopiert.

Executive Summary


Ganz so viel militärische Strenge wiebei Eisenhower, der auch General

gewesen ist, gilt beim wichtigsten TeilIhres Businessplanes nicht. Länger alszwei Seiten sollte die Executive Summa-ry jedoch nicht sein. Vielleicht hilftIhnen beim Schreiben die Vorstellungvon einem Minirock: lang genug, um dasWesentliche abzude cken und kurzgenug, um interessant zu sein.

Die Executive Summary ist die Kurzfas-sung Ihres Businessplans und bedeutetwörtlich so viel wie „Übersicht für Füh-rungskräfte“. Sie ist die Einstiegsdroge inIhren Businessplan – für potenzielleGeschäftspartner, Kapitalgeber (wie Ban-ken und Förderstellen), Vermieter undviele andere. Weckt Sie keine Neugierde,so wird mit hoher WahrscheinlichkeitIhr gesamter Businessplan nicht gelesen.

Ein Tipp: Üben Sie den Elevator PitchWer weiß, vielleicht laufen Sie morgenIhrem ersten Kunden, dem langersehn-ten Geldgeber oder einem Mentor überden Weg, der Ihnen Kontakte und Büro-raum bieten könnte? Wer einen „ElevatorPitch“ hat, ist für solche Gelegenheitengerüstet.Elevator Pitch heißt wörtlich übersetzt„Verkaufsgespräch im Lift“ und steht füreine 30-sekündige mündliche Kurzprä-

Wie begeistere ich Außenstehende von meiner Idee?

Die Executive Summary

Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite

zusammengefasst werden kann, ist weder

durchdacht, noch entscheidungsreif.

Dwight D. Eisenhower (1890-1969), amerikanischer Präsident 1953-1961

„“



frisch gerührtem Fruchteis. Was würdenSie sagen, wenn plötzlich jemand käme,bei dem Sie sich frische Früchte aussu-chen könnten, aus denen in zwei Minu-ten herrlich kaltes Eis entsteht?“

sentation, mit der JungunternehmerInnen ihre Idee packenddarstellen.Elevator Pitches werden üblicherweise bei Gründungs- undInnovationsveranstaltungen auf der Bühne gehalten. Jedochauch bei Zufallsbegegnungen auf der Straße sind sie sehr nütz-lich. Überlegen Sie sich also ein paar Sätze, mit denen Sie inwenigen Sekunden Ihr Gegenüber begeistern können. Wichtigist dabei, dass Sie Bedürfnisse und Emotionen ansprechen. EinBeispiel: Sie sind in der Lage, mit einem neuartigen tragbarenGerät frische Eiscreme zu erzeugen. Es muss dazu weder kühlsein, noch brauchen Sie eine Stromquelle. Wie könnten Sie denElevator Pitch beginnen? Natürlich so: „Stellen Sie sich vor, eshat 32 Grad im Schatten. Sie liegen am Strand und träumen von

• Stellen Sie zunächst Ihre Geschäftsidee in knappen, einfa-chen Worten dar. Achten Sie dabei auf die Verständlichkeitund streichen Sie die Besonderheiten heraus: Was ist neu?Worin hebt sich die Idee von jener der Konkurrenz ab?

• Gehen Sie dann konkret auf das Produkt ein. BeschreibenSie es so, dass sich ein Außenstehender ein Bild davonmachen kann. Heben Sie hervor, was Ihr Produkt kann undwarum es potenzielle Kunden brauchen werden.

• Mit den Kunden geht es auch weiter: Führen Sie aus, wen Siesich als Kunden vorstellen, also Ihre Zielgruppe, und wie siean diese herantreten werden (Markteintrittsstrategie).

• Umreißen Sie auch den Markt, den Sie generell bedienenwollen (Marktvolumen, Wachstum) und erwähnen Sie IhreHauptkonkurrenten samt den Wettbewerbsvorteilen, die SieIhnen gegenüber besitzen.

• Liefern Sie eine kompakte Beschreibung der inneren Orga-nisation Ihres Unternehmens und schildern Sie die wichtig-sten Fähigkeiten und Erfahrungen, die Sie als GründerInnenmitbringen. Auch ein wichtiger Punkt: Wann soll tatsächlichgegründet werden?

• Ziele, Chancen und Risiken des Unternehmens dürfen nichtausgespart werden. Hier können Sie beweisen, dass Sie in der

Lage sind, Ihre Geschäftsidee reali-stisch zu beurteilen.

• Keinesfalls fehlen sollen Schlüssel-zahlen aus der Finanzplanung:Welchen Umsatz und Gewinn stre-ben Sie an? Wann schreiben Sie daserste Mal Gewinn? Falls Sie größereInvestitionen planen: Stellen Sie dar,woher das Geld dafür kommen soll.Hier das Beispiel einer Produktions-firma: „Im ersten Ge schäftsjahr wirdmit rund 500.000 Euro Umsatzgerechnet. Ab dem dritten Jahr sollerstmals ein Gewinn erzielt werden.Der gesamte Investitionsbedarf be -trägt 1,5 Millionen Euro, wobeiEigenkapital von etwa 300.000Euro zur Verfügung steht. Der Restsoll über Förderungen, Bankkrediteund den Einstieg stiller Gesellschaf-ter abgedeckt werden.“

• Zeigen Sie, welche ZukunftsvisionSie für das Unternehmen haben.

& SHORT Auf den Punkt gebracht: Die Executive Summary

Executive Summary



Stolpersteine• Verzichten Sie nicht auf die Executive

Summary: Ein Businessplan ohne die-sen Teil wirkt unprofessionell und wirdvon vielen Experten erst gar nicht indie Hand genommen.

• Missverstehen Sie die Executive Sum-mary nicht als Einleitung. Sie ist dieQuintessenz Ihres gesamten Projekts.Spannende und wesentliche Punkte,die Sie hier nicht erwähnen, werdenvon Außenstehenden mit hoher Wahr-scheinlichkeit gar nicht wahrgenom-men.

• Es handelt sich zwar um das ersteKapitel Ihres Businessplans. Dennochkann man eine gute Executive Summa-ry erst gegen Schluss schreiben. Nurdann ist das Bild vom künftigen Unter-nehmen im Kopf klar genug. Aller-dings macht es Sinn, während desSchreibens anderer Teile laufend Sätze

und Punkte für die Executive Summary zu notieren, dieeinem in dieser Form vielleicht später nicht mehr einfallenwürden.

• Lange, verschachtelte Sätze sind ein Tabu. Ebenso Fremd-wörter: Bitte immer durch deutsche Erklärungen ersetzen.

• Verfassen Sie die Executive Summary nicht in einer Nacht-und Nebelaktion. Nehmen Sie sich Zeit, an Ihr zu feilen.Geben Sie Testversionen an Bekannte und Familienmitglie-der: Versteht man Ihre Idee auf Anhieb? Wird Faszinationvermittelt?

• Werden Sie nicht ausschweifend: Recht viel länger als zweiSeiten halten Außenstehende, die sich ein schnelles Bild vonIhrer Geschäftsidee machen wollen, erfahrungsgemäß nichtdurch.

Executive Summary


Rechtstipps für GründerInnen


Dr. Thomas Talos LL.M. (Virginia) istGründungsmitglied und Partner der Kanz-lei Brandl & Talos Rechtsanwälte GmbHin Wien (www.btp.at). Er ist ausgewiese-ner Spezialist für M&A, Gesellschafts- undinternationales Glücksspielrecht und alsrenommierter Autor und gern gesehenerVortragender auf in- und ausländischenVeranstaltungen aktiv. Darüber hinaus ver-fügt er über langjährige Erfahrungen inder Begleitung von start-up Unternehmenbis zum Großkonzern (wie zuletzt beimGlücksspielriesen bwin.party digital enter-tainment plc) und der Betreuung bedeu-tender Venture Capital-Investitionen.

Gründen mehrere Personen eine Gesellschaft, können bereitsdie ersten Schritte und strategischen Überlegungen über

Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wer schon zu Beginn für even-tuelle Problemsituationen vorsorgt, erspart sich später Rechtsstrei-tigkeiten. Unabdingbar sind etwa präzise Bestimmungen darüber,wie vorzugehen ist, wenn ein Gesellschafter aus dem Unternehmenaussteigen will oder wie man die Hereinnahme unerwünschter Ge-sellschafter verhindern kann.Das Verhältnis der Gründer zueinander kann entweder direkt imGesellschaftsvertrag bzw der Satzung oder in einem eigenen Vertragzwischen den Gesellschaftern („Syndikatsvertrag“) geregelt werden.Syndikatsverträge sind im Gegensatz zum Gesellschaftsvertrag bzwzur Satzung der Öffentlichkeit nicht zugänglich. Nachteil dieserVerträge ist jedoch, dass die in einem Syndikatsvertrag geregeltenBestimmungen nur gegenüber Gesellschaftern und nicht gegen-über Dritten durchgesetzt werden können.Im Folgenden werden die in der Praxis häufigsten gesellschafts-und syndikatsvertraglichen Regelungen bei start-up Unternehmenüberblicksmäßig dargestellt:

1. Vorkaufsrecht oder: Wie kann ich die Gesellschafterstruktur wahren?

Beabsichtigt ein Gesellschafter seine Anteile zu veräußern und ausder Gesellschaft auszusteigen, sind die übrigen Gesellschafter mitdem Problem konfrontiert, dass ihnen ein gesellschaftsfremder Drit-ter als Mitgesellschafter aufgezwungen werden könnte. Es ist aus die-sem Grund ratsam, ein Vorkaufsrecht zugunsten der übrigen Gesell-schafter zu vereinbaren. In diesem Fall ist der veräußerungswilligeGesellschafter verpflichtet, die übrigen Gesellschafter vom bevorste-henden Verkauf seiner Anteile unter Angabe der relevanten Details(über den Kaufpreis) zu informieren. Die Mitgesellschafter sind dannberechtigt, die Anteile vom veräußerungswilligen Gesellschafter zudenselben Konditionen zu erwerben, die der gesellschaftsfremdeDritte bezahlen würde. Nur, wenn die Gesellschafter von diesem Vor-kaufsrecht keinen Gebrauch machen, darf der veräußerungswilligeGesellschafter seine Anteile an den Dritten verkaufen.

Der Syndikatsvertrag – Ein „Muss“ bei mehreren Gesellschaftern


Rechtstipps für GründerInnen


2. Mitverkaufsrecht und Mitverkaufspflichtoder: Wie stelle ich sicher, dass einhundertProzent des Unternehmens verkauft werden können?

Neben dem Vorkaufsrecht werden regelmäßig auch Mitverkaufs-rechte und –pflichten vereinbart. Dabei handelt es sich um Rege-lungen, wonach bestehende Gesellschafter beim Verkauf vonAnteilen durch einen Gesellschafter zum Mitverkauf ihrer Anteileentweder berechtigt oder verpflichtet werden können.Bei Vereinbarung einer Mitverkaufspflicht (drag along right) müs-sen beim Verkauf von Anteilen durch einen Gesellschafter auch dieübrigen Gesellschafter ihre Anteile verkaufen. Durch Vereinbarungeiner Mitverkaufspflicht soll verhindert werden, dass eine Minder-heit die Veräußerung aller Anteile boykottiert, indem sie sich ent-weder weigert ihre Anteile zu veräußern oder dem Käufer, der nuran einem hundertprozentigen Erwerb interessiert ist, inakzeptableBedingungen diktiert. Zumeist ist die Mitverkaufspflicht an einebestimmte Unternehmensbewertung gebunden, sodass die Gesell-schafter bei einer zu niedrigen Bewertung nicht zur Veräußerungihrer Anteile gezwungen werden können.Durch das Mitverkaufsrecht (tag along right) werden Mitgesell-schafter berechtigt, bei Verkauf von Anteilen durch einen Gesell-schafter im selben Ausmaß ebenfalls Anteile an denselben Käuferzu denselben Konditionen zu verkaufen. Der Übernehmer mussdann zu den gleichen Bedingungen Anteile von sämtlichen ver-kaufswilligen Gesellschaftern erwerben. Will der Dritte die Anteileder übrigen Gesellschafter nicht übernehmen, darf der veräuße-rungswillige Gesellschafter seine Anteile ebenfalls nicht verkaufen.

3. Vesting oder: Wie stelle ich sicher, dass sämt-liche Gesellschafter an einem Strang ziehen?

Um sicherzustellen, dass sämtliche Gesellschafter ein erheblichesAusmaß ihrer Zeit der Weiterentwicklung der Geschäftsidee wid-men, unterwerfen sich Gründer häufig sogenannten vesting-Regeln. Diese sehen vor, dass die Gesellschaft bzw die übrigenGesellschafter die Anteile von einem Gesellschafter mittels Optionzum Nominalen zurückerwerben können, wenn der Gesellschaftervor Ablauf bestimmter Zeitspannen seine Arbeit für das Unterneh-men einstellt. Bei einem vesting über vier Jahren erhalten dieGesellschafter pro Jahr, in dem sie für das Unternehmen tätigwaren, 25 Prozent ihres Anteils an der Gesellschaft; scheidet ein

Gesellschafter etwa im dritten Jahr aus,muss er 50 Prozent seiner Anteile an dieübrigen Gesellschafter übertragen.

4. Möglichkeiten individuellerGewinnverteilung

Grundsätzlich hat jeder Gesellschaftereinen seinem Gesellschaftsanteil entspre-chenden Anspruch auf den Gewinn desUnternehmens. Im Gesellschaftsvertragkann jedoch auch eine abweichendeGewinnverteilung festgelegt werden. Einklassisches Beispiel für eine höhereGewinnbeteiligung: Venture Capital Inve-storen sichern sich bei einem Einstiegzumeist das Recht auf vorzugsweise Befrie-digung aus dem Bilanzgewinn bis zu einembestimmten Betrag (bestehend aus demInvestitionsbetrag verzinst mit einer einzel-fallabhängigen internal rate of return).

MMag. Roman Rericha ist Rechtsanwaltbei Brandl & Talos Rechtsanwälte GmbHund Autor zahlreicher Fachpublikationen.Zu seinen Tätigkeitsschwerpunkten zählendie Beratung von start-up Unternehmen,VC/PE-Transaktionen, Finanzierungstrans-aktionen, M&A sowie Gesellschafts- undKapitalmarktrecht.


Rettungsringe & Rügen


• Der Businessplan als KGB-Doku-ment: Verschleiern und vertuschen alsDevise beim Businessplan-Schreiben:Oft werden wichtige Punkte ausgelas-sen (vielleicht, weil es zu mühsam war,die Daten aufzutreiben) oder mittelsschwammiger Formulierungen abge-handelt (vielleicht, weil die Idee nochnicht ausgegoren ist). Beides fällt auf.Bleiben Sie lieber klar und deutlich.

• Businessplan als Werbebroschüre:Es ist gut, wenn Sie von IhrerGeschäftsidee begeistert sind. Doch esist schlecht, wenn Sie zu viel schwär-men und Ihre Risiken und Schwächenausblenden. Die Verwendung von Mar-keting-Deutsch macht die Ideeunglaubwürdig.

• Der Businessplan als technischeSpeziallektüre: Vor allem Technik-und Wissenschaftsfreaks machen ger-ne den Fehler, den Businessplan mitKonstruktionsplänen und Tabellenvollzustopfen. Wenn überhaupt, danngehört das in den Anhang, in denHauptteil nur vereinfachte, für Laienverständliche Darstellungen, Erklärun-gen und Fotos.

• Der Businessplan als Roman: VieleBusinesspläne sind zu lang, enthaltenzu viel Füllmaterial und sind zudemunlogisch aufgebaut. Um das zu ver-meiden, sollten Sie sich von Anfang aneine klare Kapitelstruktur halten. Bei30 Seiten (Hauptteil) ist Schluss! Fra-

gen Sie Ihr Testpublikum, was Sie weglassen oder kürzenkönnten.

• Der Businessplan als Gemeinschaftskunstwerk: SorryGirls and Guys, es ist gut und schön, wenn der Businessplangemeinsam verfasst wurde. Es soll jedoch im Nachhineinnicht mehr zu erkennen sein. Also, bitte Aufbau, Stil undLayout vereinheitlichen. Eine oder einer sollte sich für diesenJob opfern.

• Der Businessplan als eierlegende Wollmilchsau: WennSie am Beginn 20 unterschiedliche Produktgruppen verkau-fen und zehn Zielgruppen gleichzeitig mit Dutzenden Mar-ketingmaßnahmen beglücken wollen, dann läuft irgendetwasfalsch. Konzentrieren Sie sich auf einige wenige Punkte,legen Sie Prioritäten fest.

• Der Businessplan ohne Gewinne: Oft werden die Ergeb-nisse der Finanzplanung im Textteil nicht kommentiert.Doch Tabellen genügen nicht: Beschreiben Sie auch mit Wor-ten, wie viel Geld Sie wann benötigen und welchen GewinnSie wann erreichen wollen. Immerhin ist es ein vorrangigesZiel des Unternehmens, profitabel zu werden.

• Der Businessplan als graue Maus: Eine fade Optik wirdabschreckend. Stecken Sie am Ende ein wenig Zeit in dieoptische Gestaltung Ihres Businessplans: Verwenden SieNummerierungen und Gliederungen sowie ein Firmensym-bol, falls Sie dieses schon festgelegt haben.

• Der Businessplan als Gegenwartsliteratur: Natürlichkann man sich die ersten Monate nach der Gründung besservorstellen als die Jahre danach. Dennoch: Wenn Sie keineWachstumsszenarien für die Zukunft entwerfen, verliert dieganze Geschäftsidee an Faszination.

Die häufigsten Fehlerin Businessplänen




Es ist keine gute Idee, sich den Busi-nessplan von jemand anderem

schreiben zu lassen. Das birgt die Gefahr,dass der Plan nutzlos, ja sogar gefährlichund irreführend für das Unternehmenist. Denn ein Businessplan ist nur danngut, wenn ihn der oder die Unternehme-rIn durch und durch versteht. In der Pra-xis haben sich zwei Mittelwege bewährt:

1. Ideal: Den Businessplan selbst zuschreiben und immer dann, wenn mannicht mehr weiter weiß, ExpertInnen zuRate zu ziehen.2. Der zweitbeste Weg: Den Business-plan von ExpertInnen verfassen zu las-sen, jedoch selbst sehr viel mitzuarbei-ten, sprich: das Geschäftsmodell, diedamit verbundenen Annahmen undZukunftsszenarien selbst vorzugebenund immer wieder zu kontrollieren, wiediese im Plan umgesetzt wurden und obman alle Zahlen auch genau versteht.Auch dieser Weg kostet also Zeit, undvor allem Geld.

Die wichtigsten Anlaufstellen finden Sieim Kapitel „Wichtige Websites für denStart“. Da die Frage, wer beim Erstellendes Businessplans Hilfe leisten kann, vie-le GründerInnen quält, hier ein paarbesondere Empfehlungen:

Wer hilft beim Schreibeneines Businessplans?




• Neben dem Gründerservice Ihrer Wirtschaftskammer, woman über entsprechende Workshops, Seminare und Bera-tungsangebote Bescheid weiß (www.gruenderservice.at),sollten Sie sich jedenfalls früh an eine(n)

• SteuerberaterIn oder WirtschaftsprüferIn Ihres Vertrauenswenden. Von ihr oder ihm sollten Sie prüfen lassen, ob dieAnnahmen in Ihrem Finanzteil realistisch sind. Die Auswahlan Kanzleien ist allerdings groß. Kriterien, die Sie anwendenkönnen: Berät man dort ausdrücklich auch Klein- und Klein-stunternehmen? Hat jemand im Bekanntenkreis schon guteErfahrungen mit der betreffenden Kanzlei gemacht? Letztlichsollten Sie sich dort so gut betreut fühlen, dass Sie selbst beikleinen Fragen nicht davor zurückscheuen, zum Telefonhö-rer zu greifen.

• Klinken Sie sich in einen der Businessplan Wettbewerbe ein,sei es www.i2b.at, www.adventurex.info (Tirol),www.evobis.de (München). Wer sich zu einem Wettbe-werb anmeldet, erhält meist auch Zugang zu guten ExpertIn-nen-Netzwerken und damit zu erfahrenen

• UnternehmensberaterInnen. Auch diese können Ihnen beimSchreiben des Businessplans helfen. Allerdings ist es schwie-rig, als AnfängerIn auf eigene Faust eine(n) passende(n)UnternehmensberaterIn zu finden. Auch hier gilt: Vorsichtist die Mutter der Porzellankiste. Unbedingt Referenzen beianderen UnternehmerInnen und Beratungsstellen einholen.

• Das Institut für Entrepreneurship und Innovation an derWirtschaftsuniversität Wien (WU) unterstützt jedes Semesterinnovative Gründungen: Studierende arbeiten für Gründe-rInnen maßgeschneiderte Businesspläne aus.Informationen bei: [email protected]. Website:www.wu.ac.at/entrep




• Businessplan: Crashkurs! von Clau-dia Schlembach: Schrittweise Anlei-tung, wie aus einer Geschäftsidee einKonzept und letztlich ein Plan wird. Cor-nelsen Verlag Scriptor, ISBN-13: 978-3589237722

• Luft holen und durch: Erste Hilfe fürSelbstständige und Unternehmer beifinanziellen Krisen von BernhardSteiner: Wie man von Anfang an vermei-det, dass es finanziell eng wird. Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, ISBN-13: 978-3527504824

• Unternehmensplanung – DerErfolgsfaktor im Klein- und Mittel-betrieb von Johannes Mörtl, GeroldPinter und Christina Sponring:Grundlagen & Praxisbeispiele für Unter-nehmer und Führungskräfte sowie Stu-dierende. dbv-Verlag für die TechnischeUniversität Graz, ISBN 978-37041044410

• Unternehmen Selbstständigkeit: Ihr Aufbruch zu Frei-heit, Stärke und Erfolg von Andreas Piewald: Selbständig-keit beginnt im Kopf und nicht auf der Bezirkshauptmannschaft.Molden Verlag, ISBN-13: 978-3854852421

• Kopf schlägt Kapital. Die ganz andere Art, ein Unterneh-men zu gründen von Günter Faltin: Die Zeit, in der ein/eGründerIn ein Tausendsassa sein musste, ist endgültig vorbei.Hanser Verlag, ISBN-13: 978-3446415645

• Gründungsmanagement kompakt von Norbert Kailer undGerold Weiß:: Gelungenes Nachschlagewerk über alle Aspekteder Unternehmensgründung. Linde Verlag, ISBN-13: 978-3707315868

• Erfolgreiche Betriebsübergabe in Familienunternehmenvon Manuela Mätzener und Guido Schwarz: Wie Überneh-merInnen Konflikte überwinden und neue Perspektiven findenkönnen. Linde Verlag, ISBN-13: 978-3709302316

• planen, gründen, wachsen von Martin Heucher, Daniel Ilarund Thomas Kubr: die Mutter der Gründungsliteratur, alt,aber gut und Vorbild für viele Autoren. Verlag Ueberreuter Wirt-schaft, ISBN-13: 978-3706405966

• Der Businessplan von Anna Nagl: mit vielen Beispielen,Checklisten und nützlichen Praxistipps. Verlag Gabler, ISBN-13:978-3834921703

• Die Businessplan-Mappe: 40 Beispiele aus der Praxis vonAndreas Lutz und Christian Bussler: Inspirierende Beispieleechter GründerInnen aus verschiedenen Branchen. Linde Verlag,ISBN-13: 978-3709302446

Empfehlenswerte Bücher


Wichtige Websites für den Start

Selbstständig – bloß womit?

www.nachfolgeboerse.atTreffpunkt für UnternehmerInnen, die einen Nach-folger suchen oder einen Betrieb übernehmenmöchten. Die Zahl attraktiver Angebote und Nach-fragen ist hoch - eine gute Voraussetzung um Inter-essenten zu finden.

www.betriebsboerse.atWer einen Betrieb sucht, kann sich kostenlos in eineDatenbank eintragen lassen. Auch die Vermittlungvon Wunschbetrieben ist möglich (gegen Entgelt).Enthält auch Tipps für Förderungen.

www.franchiseboerse.atDie Franchisebörse der Wirtschaftskammern bieteteinen aktuellen Überblick über die Franchiseszeneund bringt Franchisegeber und Franchiseinteressier-te zusammen.

www.jungewirtschaft.at/innovationsmonitorNeuheiten auf den Heimmarkt übertragen

www.ideenreich.atIdeenbörse für Leute, die Ideen haben, diese testenwollen oder Umsetzungspartner suchen und fürLeute, die Ideen suchen.

www.gate2business.at Initiative für Gründungsinteressierte: GründerInnenmit einer Idee werden mit kompetenten Gründungspartnern zusammengebracht.

Auf die Plätze, fertig, los!

www.gruenderservice.atGründerportal der Wirtschaftskammern mitumfangreichen Informationen, Tipps und Tricks, der

Businessplan Software Plan4You Easy zum kostenlo-sen Download und der neuen Mindestumsatzbe-rechnung online.

www.jungewirtschaft.atÜberparteiliche Interessensvertretung für Gründe-rInnen und NachfolgerInnen bis 40 mit Angebotenfür Service, Businessportal für den Kontaktaufbau zupotenziellen GeschäftspartnerInnen, Vergünstigungenund vielem mehr.

www.go-gruendercenter.netDas Portal von Erste Bank und Sparkassen bietetGründerInnen und NachfolgerInnen Zugang zu Werk-zeugen und Checklisten für die individuelle Planung(kostenlose Registrierung nötig) sowie Infos überBeratungsangebote, Workshops, Gründerakademie,i2b Businessplan-Wettbewerb und Finanzierungen.

http://gruendungsforum.at sowie www.ams.or.atGründungsprogramm des AMS inklusive individuel-ler Beratung, Workshops und Seminaren für jene,die sich aus der Arbeitslosigkeit heraus selbstständigmachen wollen.

www.wko.at/stmk/followmeServicestelle für das Thema Betriebsnachfolge in derWirtschaftskammer Steiermark

www.existenzgruender.de/gruendungswerkstatt/lernprogramme/existenz/HTML/start.htmlComputer-Lernprogramm des deutschen Bundesmi-nisteriums für Wirtschaft und Technologie. Vorsicht:einige Infos gelten spezifisch für Deutschland.

www.usp.gv.atDas elektronische Portal für die österreichischeWirtschaft. Sie finden hier nützliche Informationenzu unternehmensrelevanten Themen.






www.gruenden.atPraktische Werkzeuge wie Self-Check für ange-hende UnternehmerInnen, Rechtsform- undPatentberatung.

www.unternehmerweb.atWissens- und Informationsplattform für Gründer,Jungunternehmer & Unternehmer.

www.unternehmer-in-not.at Ë Themen ËGründungsphaseInfos über mögliche Startfehler sowie praktischeWerkzeuge.

www.Campus02.atAus der engen Kooperation mit der Wirtschaft ent-stehen immer neue Themen für Forschungs- undEntwicklungsaufgaben an der FH CAMPUS 02. Innovative Ansätze zur Steigerung der Wettbewerbs-fähigkeit stehen hier im Vordergrund.

www.gruenderlexikon.deEtliche (neue) Einträge, Subforen zum Thema Busi-nessplan, Geschäftsidee, Kredite – unter anderemauch „Vorstellung des eigenen Unternehmens“zum Netzwerken und „Sonstiges“ Forum mit per-sönlichen Fragen („schaffe ich das? Hilfe – ich weißnicht mehr weiter!“ etc.)

Starthilfe speziell für Frauen

www.unternehmerin.atUnternehmerinnen-Netzwerk der Wirtschafts-kammer mit vielen Möglichkeiten, zum Beispielder Akademie für KleinstunternehmerInnen unddem women2business-Portal w2b.wko.at.

www.gruenderinnen.atFrauenservice des Wiener Wirtschaftsförderungs-fonds (WWFF) mit Unterstützungsangeboten fürBusinessplan, Finanzierung und Förderung. Interes-sant: Ein halbes Jahr unentgeltliches Mentoring im

Rahmen des Projekts „Athene“ gemeinsam mit Frauin der Wirtschaft.

www.frau-und-arbeit.atBeratung und Unterstützung für angehende und jun-ge Unternehmerinnen in Salzburg, von der Strategieüber die Werbung bis hin zur generellen Unterneh-mensplanung.

www.gruenderinnenzentrum-stmk.atGründerinnenzentrum Steiermark hilft beim Ent-scheidungsprozess (Gründen ja/nein), Businessplansowie Finanzierung und vermittelt MentorInnen.

www.unternehmerin.at/akademie Die Akademie für KleinstunternehmerInnen. Unter-nehmerinnen, die bis zu drei Jahre am Markt sindund keine MitarbeiterInnen beschäftigen, sollendurch die Kombination aus Training und Coaching inder Akademie das eigene Unternehmen weiterent-wickeln können.

Coaching & Beratung

www.wifi.atWirtschaftsförderungsinstitute (WIFI) mit stark geför-derter Beratung sowie speziellen Trainings für Jungun-ternehmerInnen und GründerInnen. Vermittlung überdas Gründerservice der jeweiligen Landeskammern.

http://epu.wko.atDas Portal für Ein-Personen-UnternehmerInnen(EPU) bietet unter epu.wko.at ausgewählte Informa-tionen und Services. Beispiele dafür sind ein BLOGzur Steigerung des Verkaufserfolges epu.wko.at/sales-star oder ein Lexikon von Selbstständigen für Selb-ständige, basierend auf dem Prinzip von Wikipedia,unter http://epu.wko.at/wiki.

www.kwt.or.atKammer der Wirtschaftstreuhänder und selbststän-digen Steuerberater Österreichs mit kostenloser




Erst- sowie Spezialberatung für JungunternehmerIn-nen und BetriebsübernehmerInnen.

www.ffg.at/aplusbAkademische Gründerzentren für Jungunternehme-rInnen vorwiegend im Technologiebereich.

www.vite.atPlattform für Ideenumsetzung, Informationen undNetzwerken, inkl. Twitter und facebook Gruppe.

Wettbewerbe, Workshops & Weiterbildung

www.i2b.atÖsterreichweiter Businessplan Wettbewerb mitCoachingmöglichkeiten und Expertenfeedback füralle EinreicherInnen sowie wertvolle Sachpreise fürdie GewinnerInnen.

www.adventurex.infoBusinessplan Wettbewerb der Tiroler Zukunftsstif-tung samt Seminaren und Workshops für Gründe-rInnen in Tirol, Südtirol und Vorarlberg.

http://gruenderland.stTermine und Tipps für steirische GründerInnen samtBusinessplan Wettbewerb für SchülerInnen.

www.starteurope.at Ökosystem für Vernetzung von GründerInnen inFrühphasen. In Workshops arbeiten GründerInnenmit Coaches, erfahrenen Entrepreneuren und Investoren zusammen.

Steuern, Finanzen & Förderungen

www.bmf.gv.at Ë Publikationen Ë Broschüren und Ratgeber Ë SelbstständigenbuchSteuerleitfaden des Bundesministeriums für Finanzen für neugegründete Unternehmen.

www.finanzonline.atAmtsweg per Mausklick: Erledigen Sie Ihre Steuerer-klärung und mehr einfach über das Internet mitFinanzOnline.

www.ksv.atKreditschutzverband mit drei Jahren kostenloserMitgliedschaft für JungunternehmerInnen (abgesehenvon 34 Euro einmaliger Aufnahmegebühr), Zugangzu begünstigten Bonitätsabfragen, Inkassoservice undAdressen für Zielgruppenmarketing.

www.investmentnetzwerk.at"kostenloser" Dienst für Suche nach Investmentgele-genheiten bzw. für kapitalsuchende Unternehmer(für Start-ups und entwickelte Unternehmen):Gebühr von ca. 149 wenn man Partner findet undKontakt aufnehmen möchte...

www.awsg.atStaatliche Förderbank AWS mit Angeboten fürGründerInnen und JungunternehmerInnen. Zum Beispiel bringt der Jungunternehmer-Scheck 1.000Euro Zuschuss für GründerInnen und Übernehme-rInnen. Bedingung: Eigene Invesitionen in Höhe von5.000 bis 20.000 Euro. Link: http://www.awsg.at/Content.Node/foerderungen/gruendung/64712.php

http://wko.at/foerderungenDer Überblick der Wirtschaftskammern über sämt-liche Wirtschaftsförderungen in Österreich.

www.oeht.at Unternehmensgründungen und –übernahmen imTourismus fördert die Österreichische Hotel- undTourismuskbank (ÖHT).


Adressen des Gründerservice in den Bundesländern

BURGENLANDGründerserviceRobert-Graf-Platz 1, 7001 EisenstadtTel.: +43 (0)5 90 907 2000E-Mail: [email protected]

KÄRNTENGründerserviceEuropaplatz 1, 9021 KlagenfurtTel.: +43 (0)5 90 904 745E-Mail: [email protected]

NIEDERÖSTERREICHGründerserviceLandsbergerstraße 1, 3100 St. PöltenTel.: +43 (0)2742 851E-Mail: [email protected]

OBERÖSTERREICHGründerserviceHessenplatz 3, 4020 LinzTel.: +43 (0)5 90 909E-Mail: [email protected]

SALZBURGGründerserviceJulius-Raab-Platz 1, 5027 SalzburgTel.: +43 (0)662 88 88E-Mail: [email protected]

STEIERMARKGründerserviceKörblergasse 111-113, 8021 GrazTel.: +43 (0)316 601 600E-Mail: [email protected]

TIROLGründerserviceMeinhardstraße 14, 6020 InnsbruckTel.: +43 (0)5 90 905 2222E-Mail: [email protected]

VORARLBERGGründerserviceWichnergasse 9, 6800 FeldkirchTel.: +43 (0)5522 305 1144E-Mail: [email protected]

WIENGründerserviceStubenring 8-10, 1010 WienTel.: +43 (0)1 514 50 1050E-Mail: [email protected]

www.gruenderservice.at


Die GO! GründerCenter in Österreich

www.go-gruendercenter.net

WIEN/BURGENLANDRoland GehbauerErste BankSchottenring 18a1010 WienTel.: 05 0100 - 12323

KÄRNTENHarald BaierKärntner SparkasseNeuer Platz 149020 KlagenfurtTel.: 05 0100 - 30269

NIEDERÖSTERREICHMag. (FH) Leon StaudingerSparkasse NiederösterreichDomgasse 53100 St. PöltenTel. 05 0100 - 73214

OBERÖSTERREICHMonika RathfussSparkasse OberösterreichPromenade 11–134020 LinzTel.: 05 0100 - 45588

TIROLJosef MöltnerTiroler SparkasseSparkassenplatz 1, 6020 InnsbruckT:05 0100 - 70839

VORARLBERGThomas AnwanderDornbirner SparkasseBahnhofstraße 26850 DornbirnTel.: 05 0100 - 74225

STEIERMARKMag. Dagmar Eigner-StenggSteiermärkische SparkasseSparkassenplatz 48010 GrazTel.: 05 0100 - 36382

SALZBURGMag. Thomas KrauhsSalzburger SparkasseRainerstraße 45021 SalzburgTel.: 05 0100 - 48502


Sonderpreis


Win-Win Situation für den UmweltstandortÖsterreichÖkoinnovationen made in Austria generieren somit eineWin-Win Situation. Einerseits werden durch Güter, Techno-logien und Dienstleistungen des Umweltsektors Umwelt-schäden vermieden oder vermindert, andererseits leisten sieeinen wichtigen Beitrag zu nachhaltigem Wirtschaftswachs-tum und Beschäftigung. green tech schafft darüber hinausauch neue Berufs- und Zukunftsperspektiven für junge Men-schen.

Das Lebensministerium hat mit green jobs Austria eine Platt-form für Umwelttechnologie, Qualifikation und Berufe insLeben gerufen, die mit ihren Aktivtäten green jobs sichertund neue Beschäftigung schafft. Die Unterstützung vonBetrieben der Umwelttechnologie und des Ökoinnovations-bereiches ist Teil des Aufgabenspektrums „green tech“ beigreen jobs Austria. Neben diesem Handlungsfeld fokussiertdie Plattform auch auf den „green skills“ (z.B. Berufsinfor-mationsmessen) und „green jobs“ Bereich (z.B. www.green-jobs.at).Mit der Seite www.umwelttechnik.at betreibt green jobsAustria ein zentrales und dynamisch aufgebautes Einstieg-sportal zu Gütern, Technologien und Dienstleistungen der

Die heimische Umweltwirtschafts-branche ist zu einem Wachstums-

und Innovationsmotor am StandortÖsterreich geworden. Bereits 210.000Personen waren im Jahr 2010 imUmweltsektor tätig. Ein Blick auf dieZahlen zeigt zudem, dass der Umwelts-ektor kontinuierlich, auch in wirt-schaftlich schwierigen Zeiten, über dieletzten Jahre gewachsen ist.

Um diesen positiven Trend fortzusetzenist kontinuierliche Verbesserung undständige Forschungs- und Entwick-lungsarbeit notwendig, denn nur greeninnovators sichern und schaffen neueBeschäftigung. Die Innovationen imgreen tech Segment zeigen, dassUmwelt und Wirtschaft seit langemkeine Gegensätze mehr sind, vielmehreine Einheit bilden. Allein im Jahr 2010wurden durch umweltorientierte Pro-duktion und Dienstleistung 33,7 Mrd.Euro umgesetzt. Jeder zehnte Euro inÖsterreich wird bereits im Umweltseg-ment erwirtschaftet. Auch in SachenF&E Intensität ist die Umwelttechnik-industrie, im Vergleich zur Sachgüterer-zeugung, überdurchschnittlich starkaufgestellt.

Sonderpreis „green innovators“:

210.000 gute GründeUmweltinnovationen zu fördern


Sonderpreis


österreichischen Umweltwirtschaft. Die Webseite bietetNewsmeldungen, Experteninterviews und good practisesvon und für die heimische Umwelttechnologie- undUmweltdienstleistungsbranche. Die Webseite soll dazu bei-tragen, das Profil dieses bedeutenden Wirtschaftssektors zuschärfen und die Nachfrage nach heimischer Umwelttechniknoch zusätzlich anzukurbeln. Die Informationsbereitstellungauch in englischer Sprache bietet dem internationalen Publi-kum die Möglichkeit, sich über green tech made in Austriazu informieren.

Forcierung von Vernetzung und Kooperationmit der WirtschaftDie Stärke der österreichischen green tech Güter, Technologienund Dienstleistungen kann nur durch eine zielgerichtete Ver-netzung und intensive Kooperation von Wirtschaft, Wissen-schaft und Forschung gelingen. green jobs Austria hat daher mitUnterstützung des Lebensministeriums den Sonderpreis „greeninnovators“ ins Leben gerufen.Das Ziel des Sonderpreises „green innovators“ ist es, innovativeIdeen aus der Umweltwirtschaft und aus dem Segment Ressour-ceneffizienz zu unterstützen und sie imLichte ihrer Marktfähigkeit mit ExpertIn-nen aus der Wirtschaft und des Finanzie-rungsbereiches zu reflektieren. Der Son-derpreis trägt damit dazu bei, dass Ökoin-novationen gefördert werden und dieUnternehmen in ihrem wirtschaftlichenund beschäftigungsrelevanten Fortkom-men begleitet werden.Die green tech Branche profitiert mitdiesem Sonderpreis nicht nur von derExpertise und Unterstützung der Netz-

werkpartner von i2b und green jobsAustria, sondern ermöglicht es auch,good practises vor den Vorhang zubringen. Auch hier setzen der Sonder-preis und green jobs Austria an. DieLeistungsfähigkeit des Umweltstandor-tes Österreich soll auch auf der euro-päischen und internationalen Ebeneunter Beweis gestellt werden, denn einGutteil der Umsätze des Umwelttech-niksektors wird im Ausland erwirt-schaftet. green jobs Austria wird dieausgezeichneten Innovatoren desgreen tech Sektors daher auch aufwww.umwelttechnik.at einem interna-tionalen Publikum zugänglichmachen.

green jobs Austria trägt mitUnterstutzung des Lebensministeriumsund dem Sonderpreis green innovatorsdazu bei, den Masterplan green jobs desLebensministeriums umzusetzen undeinen Beitrag zur Schaffung von 100.000neuen green jobs in Österreich zu leisten.Innovative Umwelttechnologien undein guter Businessplan bieten Perspek-tiven für Umwelt, Wirtschaft und denBeschäftigungssektor.

Sonderpreis „green innovators“

• Bereits 210.000 Beschäftigte in der Umweltwirtschaft• 2010 uber 33 Milliarden Euro Umsatz• Umsatzwachstum von 6,6 % von 2009 auf 2010• Nachhaltige Verknüpfung von Ökonomie und ÖkologieReichen sie jetzt Ihren innovativen Businessplan fur den Son-derpreis „green innovators“ ein und profitieren sie vom dyna-mischen Wachstum der österreichischen Umwelttechnologie-und Umweltdienstleistungsbranche.


netzWERK


accent Gründerservice GmbH www.accent.at +43 (0)2622 26326-1310

Austria Wirtschaftsservice (aws) www.awsg.atFörderbank des Bundes www.business-angels.at

+43 (0)1 501 75-0Blaha Büromöbel www.blaha.co.at Büroausstattung +43 (0)2262 72505–0Brandl & Talos www.btp.atWirtschaftsrechtsexperten +43 (0)1 522 57 00Bundesministerium für Finanzen www.bmf.gv.atBürgerservice +43 (0)810 001 228Bundesministerium für Wissenschaft www.bmwf.gv.atund Forschung (bmw_f) +43 (0)1 531 20–0digidruck.at www.digidruck.atDrucksorten +43 (0)1 40904-1240Donau-Universität Krems www.donau-uni.ac.at MBA Programme, Gründungscoaching +43 (0)2732 893-2000EXBA Exchange for Business Angels www.exchangeba.com Venture Capital-Marktplatz +49 (0)69 257812-53Follow me www.wko.at/stmk/followmeNachfolgen mit Plan +43 (0) 0316 601-1101Frau in der Wirtschaft www.unternehmerin.at

+43(0)5 90 900-3018green jobs Austria www.greenjobsaustria.at Plattform für Umwelttechnologie +43 (0)1 890 42 71-10haude electronica verlag www.haude.at Software +43 (0)1 544 69 79-0Herold Business Data www.herold.atGelbe Seiten, Serviceportal +43 (0)2236 401-38133Junge Wirtschaft www.jungewirtschaft.at

+43(0)5 90 900-3226Land Niederösterreich www.noe.gv.at

+43 (0)2742 9005-0

Land Oberösterreich www.land-oberoesterreich.gv.at +43 (0)732 7720-0

Land Salzburg www.salzburg.gv.at +43 (0)662 8042-0

Land Vorarlberg www.vorarlberg.at +43 (0)5574 511-0

Lebensministerium www.lebensministerium.atBundesministerium für Land- und Forstwirtschaft,Umwelt und Wasserwirtschaft +43 (0)1 711 00-0mayermayer www.mayermayer.atUnternehmensberatung +43 (0)316 837348-0Peugeot Austria www.peugeot.atMobilitätsexperten +43 (0)1 60 183Die Presse www.diepresse.com

+43 (0)1 51414-0PricewaterhouseCoopers www.pwc.atWirtschaftsprüfung, Beratung, Advisory +43 (0)1 501 88-0RIZ Niederösterreichs Gründeragentur www.riz.atBetreuung in der Gründungsphase +43 (0)2622 26326-0Salzburger Nachrichten www.salzburg.com

+43 (0)662 8373-0Steirische Förderungsgesellschaft (SFG) www.sfg.at

+43 (0)316 7093-0Tecnet Equity www.tecnet.co.atAnsprechpartner für Technologieprojekte +43 (0)2742 9000-19300Wiener Städtische Versicherung www.wienerstaedtische.at/businessRisikovorsorge und Versicherungen +43 (0)50 350 350Wirtschaftsagentur Wien www.wirtschaftsagentur.at

+43 (0)1 4000–8670WIFI Österreich www.wifi.at

+43 (0)5 90 900-3118

Ausführlichere Informationen zu den i2b Partnerorganisationen erhalten Sie unter www.i2b.at/netzwerk

netzWERK von i2b Ein sehr wichtiger Teil des i2b Netzwerks sind unsere Businessplan-ExpertInnen. Sie las-sen die TeilnehmerInnen im Rahmen des i2b Feedback-Services an Ihrem Know-how teil-haben und stehen darüber hinaus unter www.i2b.at/experten für Fragen zur Verfügung.

Neben diesen ExpertInnen finden sich zahlreiche privatwirtschaftliche und öffentliche Part-ner im i2b Netzwerk, die sich für GründerInnen und JungunternehmerInnen engagieren:


Wer eine Firma plant, hofft aufunternehmerischen Erfolg. Erfolg

ist der größte Motivationsfaktor fürGründerInnen. Nicht übersehen solltenSie jedoch, dass Sie leichter durchhaltenkönnen, wenn Sie sich schon auf halberWegstrecke eine Belohnung holen: Neh-men Sie an Österreichs größtem Busi-nessplan Wettbewerb i2b teil und gewin-nen Sie eine erste Standortbestimmung,Unterstützung und vielleicht sogar einenPreis. Profitieren kann von den i2b Ser-vices jeder, der eine konkrete Grün-dungsidee verfolgt, ob im Team oderalleine, ob mit einem Produkt oder einerDienstleistung, ob in Vorarlberg oder imBurgenland. Feedback auf Ihren Busi-nessplan gibt es das ganze Jahr hindurch,Einreichschluss für den diesjährigenWettbewerb ist Anfang Oktober. AlleInfos dazu gibt es unter www.i2b.at

Was bringt es, am Wettbewerb teilzunehmen?

Die Nutzung der Services und die Teilnahme am Wettbewerbsind für Sie kostenlos, der Nutzen bei der Umsetzung IhrerGründungsidee ist Ihnen jedoch sicher:

• Rasches Expertenfeedback: Jeder, der einen Businessplanauf www.i2b.at einreicht, bekommt innerhalb von fünfWochen zwei voneinander unabhängige, schriftliche Fach-feedbacks von Gründungs-, Finanzierungs- bzw. Branchen-expertInnen aus dem i2b Netzwerk. Diese Feedbacks gebenIhnen eine frühzeitige Außensicht zu Ihrem Gründungsvor-haben, unabhängig von einer späteren Wettbewerbsteilnah-me.

• Einladung zu Veranstaltungen: Für InteressentInnen undTeilnehmerInnen werden in den Bundesländern immerwieder Themenveranstaltungen angeboten. Der i2bNewsletter und der Veranstaltungskalender aufwww.i2b.at/kalender informieren Sie darüber.

Wollen Sie für das Abenteuer Gründung belohnt werden?

Wanted: Österreichs


bester Busines


• Geld- und Sachpreise für die bestenBusinesspläne: Ende des Jahres wer-den aus allen Einreichungen zumWettbewerb die besten Businesspläneermittelt und im Zuge einer feierlichenPreisverleihung prämiert (siehe auch„Was wird bewertet?“). Insgesamt win-ken den SiegerInnen Preise im Wertvon über 130.000 Euro. Details findenSie rechtzeitig unter www.i2b.at

• Kontakte zu Financiers und Förder-institutionen: Bei Veranstaltungenkönnen Sie in das Netzwerk von i2beintauchen und VertreterInnen derFinanzierungs- und Förderszene ken-nenlernen. Auch das bringt Sie derUmsetzung Ihrer Idee einen entschei-denden Schritt näher.

• Zugang zu Planungs-Werkzeugen: DasHandbuch „Keine Angst vor dem Busi-


essplan Wer steht hinter i2b?

i2b ist ein rechtlich eigenständiger Verein, dessen Mitgliederdie Wirtschaftskammern Österreichs sowie Erste Bank unddie Sparkassen sind. Weiters unterstützen zahlreiche Part-ner und Sponsoren i2b bei dem Ziel, aus möglichst vielenIdeen umsetzbare, nachhaltige Geschäftskonzepte zu ent-wickeln..

Wer kann teilnehmen?

Im Prinzip jeder, der eine durchdachte und ausformulierteGeschäftsidee hat, ob Lehrling oder Meister, Studierende oderProfessorInnen, Hausmänner oder ManagerInnen. Der Wett-bewerb ist bewusst offen gestaltet: Unternehmertum kenntkeine Grenzen.• Es gibt kein Mindest- oder Höchstalter für TeilnehmerInnen.• Willkommen sind Frauen wie Männer. Erfreulich: Beim

Wettbewerb 2009 waren in sieben von zwölf SiegerteamsFrauen federführend bzw. beteiligt.

• Sie können als Team einreichen oder auch alleine. Die Anzahlder Personen hinter Ihrer Idee hat auf die Bewertung durchdie Jury keinen Einfluss.

• Sie benötigen keine österreichische Staatsbürgerschaft. Einreichungen sind sowohl in Deutsch als auch in Englischmöglich.

• Sie benötigen kein Studium oder eine andere spezifischeAusbildung. Der Wettbewerb ist offen für alle, die sich plan-voll mit der Selbstständigkeit beschäftigen.

• Einzige Einschränkung: Wurde Ihre Geschäftsidee schon vordem 1. Jänner des Wettbewerbsjahres umgesetzt (in einerneuen oder bestehenden Firma), sind Sie mit dieser Ideevon einer Teilnahme ausgeschlossen.


nessplan“ führt Sie auf unkonventionelleWeise an das Thema heran und machtLust, den Businessplan gleich anzuge-hen. Dabei unterstützt Sie das Software-Werkzeug „Plan4You Easy“: Sie gebennur Ihre Basiszahlen ein und die Soft-ware erstellt für Sie die nötigen Pla-nungsrechnungen. Zudem leitet Sie„Plan4You Easy“ mit klaren Strukturvor-gaben und interaktiven Fragen durchdie Textteile Ihres Businessplans. DieSoftware enthält auch Beispiel-Business-pläne. Dieses und andere nützliche Toolsfinden Sie unter www.i2b.at/tools

Was wird bewertet?Da ein Businessplan immer eine sehrindividuelle Angelegenheit ist, mussauch die Suche nach den Besten mehre-re Faktoren berücksichtigen. So werdendie SiegerInnen bei i2b in zwei Schrittenermittelt. Die schriftlichen Feedbacksbeziehen sich im Wesentlichen auf diespäter angeführten Leitfragen (siehe fol-gende Seiten). Wichtig ist, dass • Ihre Geschäftsidee erfolgsverspre-

chend und realisierbar ist,• Ihre Annahmen plausibel und mit

Daten und Fakten hinterlegt sind,• die Gestaltung ansprechend und ver-

ständlich ist.Der zweite Schritt ist das persönlicheAuftreten. Die EinreicherInnen mit denbesten Fachfeedbacks werden zum i2bFinale eingeladen und präsentieren IhreKonzepte vor einer Jury aus Branchen-,Finanz- und GründungsexpertInnen.Wer nach beiden Bewertungsschrittendie besten Noten hat, wird Ende desJahres vor den Vorhang geholt und prä-miert.

Wie läuft der Prozess ab?1. Sie registrieren sich auf www.i2b.at2. Danach haben Sie Zugang zu allen Planungswerkzeugen für

den Businessplan.3. Sie reichen Ihren Businessplan online ein und erhalten

innerhalb von fünf Wochen zwei unabhängige Fachfeed-backs. Die ExpertInnen beurteilen Ihre Geschäftsidee, zei-gen Ihnen, was Sie verbessern könnten und geben Tipps fürdie nächsten Schritte.

4. Sie können Ihren Businessplan überarbeiten und haben bisAnfang Oktober Gelegenheit, für den Wettbewerb einzurei-chen.

5. Eine Fachjury sieht sich die bestbewerteten Businessplänenochmals an und bestätigt die TeilnehmerInnen zum i2bFinale.

6. Beim i2b Finale werden in Kurzpräsentationen die bestenGeschäftsideen vorgestellt und von einer Jury bewertet.

7. Ende des Jahres findet die Prämierungsveranstaltung mitden erfolgreichsten TeilnehmerInnen des diesjährigen Wett-bewerbs statt. Nähere Informationen finden Sie unterwww.i2b.at


i2b – der Businessplan-Wettbewerb

Mit 353 eingereichten Businessplänen war 2011 das erfolg-reichste Jahr in der Geschichte des Vereins. Ins Leben gerufenwurde die Initiative im Jahr 2000 von den WirtschaftskammernÖsterreichs und der VA Tech. Seit Herbst 2003 ist i2b einrechtlich eigenständiger Verein, dessen Mitglieder die Gründer-services der Wirtschaftskammern sowie die Erste Bank undSparkassen mit ihrer GO! Gründeroffensive sind.

Kontakt:

i2b – ideas to businessInitiative zur Erstellung eines [email protected] | +43 (0)1 890 – 1789 | www.i2b.at


Executive SummaryUnternehmen

Was ist Ihre Produkt- oder Dienstleistungsidee? Ist sie verständlich erklärt?

Welche Kompetenzen und Erfahrungen haben Sie bzw. Ihr Team?

Unternehmensumfeld

Welche Märkte und Branchen sind für Ihr Unternehmen relevant?

Wer ist der Zielkunde und was ist der Kundennutzen?

Welches Bedürfnis/ welcher Bedarf wird durch Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung ursächlich bedient?

Was ist der Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Mitbewerb?

Welchen gesellschaftlichen Mehrwert hat gegebenenfalls Ihre Idee?

Finanzen

Wie hoch ist der Umsatz für Ihr Unternehmen in den nächsten 4 Jahren?

Wie hoch ist der Investitionsbedarf für Ihr Unternehmen in den nächsten 4 Jahren?

Welche Rendite/ Gewinne können Sie mit Ihrem Unternehmen in den nächsten 4 Jahren erzielen?

Wie hoch ist Ihr Eigenmittelanteil und welchen Fremdfinanzierungsbedarf planen Sie?

Wie ist der Stand des Vorhabens (vor Gründung, bereits gegründet, etc.)?

UnternehmenUnternehmensprofil/Gründerprofil

Was ist Ihr Geschäftsgegenstand bzw. Ihre Geschäftsidee?

Welche Markt- und Produkt-/ Dienstleistungsbereiche decken Sie ab?

Welche Rechtsform planen Sie?

Wie ist der Firmenwortlaut und ggf. das Datum der Unternehmensgründung?

Wie sind die (geplanten) Eigentumsverhältnisse?

Welchen Standort haben Sie vorgesehen?

Wer unterstützt Sie (personell, ideell, finanziell)?

Welches Team steht hinter Ihnen und wie setzt es sich zusammen (Vielfalt, Kompetenzen, etc.)?

Unternehmensziele

Wie war die bisherige Entwicklung? Haben Sie schon erste Schritte zur Gründung gesetzt?

Welche persönlichen und unternehmerischen Ziele haben Sie sich für die nächsten 3, 5, 10 Jahre gesetzt?

Wie sieht Ihre langfristige Unternehmensperspektive aus?

Was sind Ihre Haupterfolgsfaktoren?

Leitfragen für den i2b Businessplan-Wettbewerb



Produkt oder DienstleistungKundenvorteile/Kundennutzen

Welche Produkte / Dienstleistungen bieten Sie an?

Welche Zielkunden sprechen Sie an und welche Kundenbedürfnisse liegen dort vor?

Welchen Kundennutzen erfüllt Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung in diesem Zusammenhang? (Kundennutzen quantifizierbar und messbar dargestellt? Evt. Klassifizierung in „harten“, eindeutig quantifizier- und messbaren Kundennutzen sowie „weichen“ Zusatznutzen?)

Welche Konkurrenzprodukte (zur Erfüllung des gleichen Kundenbedürfnisses) existieren bereits oder sind in Entwicklung?

Stand der Entwicklung

In welchem Entwicklungsstadium befindet sich Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung? Gibt es Prototypen, Pilotanlagen oder bestehen die Produkte sogar schon in Serienreife?

Erläutern Sie die innovativen Merkmale Ihrer Produkte aus technologischer Sicht. Wodurch unterscheidet sich Ihre Technologie von den derzeit verwendeten Technologien?

Inwiefern ist Ihre Idee auch in folgenden Breichen innovativ?

- Umwelt- und soziale Auswirkungen - Effiziente Nutzung von Stoff-, Energie- und Informationsströmen - Verwendung erneuerbarer / nachwachsender Rohstoffe / Energie - Lebenszyklus (Rohstoffgewinnung->Herstellung->Transport->Nutzung->End of Life) - Berücksichtigung der Herkunft der für die Geschäftsidee verwendeten Produkte - Flexibilität und schnelle Adaptionsfähigkeit - Chancengleichheit insbesondere bzgl. Frauen

Aus welchen Gründen ist Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung oder sind vergleichbare Konkurrenzprodukte noch nicht auf dem Markt?

Wie differenzieren Sie sich von Konkurrenzprodukten?

Benötigen (haben) Sie Patente, Lizenzvereinbarungen, Marken?

Welche Patente / Lizenzen über gleiche / ähnliche Produkte sind im Besitz von Mitbewerbern?

Fertigung/Erstellung

Welchen Fertigungs- / Dienstleistungserstellungsprozess planen Sie?

Wie viel wollen Sie produzieren bzw. welchen Dienstleistungsumfang wollen Sie anbieten?

Welche Mittel (quantitativ und qualitativ) benötigen Sie zur Produkt- / Dienstleistungserstellung?

Was sind die Umwelt- und sozialen Auswirkungen bei der Herstellung dieser Mittel (Ressourcen, Technologien)?

Welche wesentlichen Investitionen müssen bzw. mussten Sie bereits tätigen?

Wie hoch ist Ihr Bedarf an Input-Faktoren (Rohmaterialien, Materialien für die Dienstleistungserstellung)?



Welche Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten zu? Wie verhält sich die Preisstruktur dieser zugekauften Leistungen?

Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig anpassen und welcher Aufwand wäre mit einer Kapazitätsausweitung verbunden?

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?

Falls Sie ein Lager benötigen, welchen Lageraufbau planen Sie?

Branche und MarktBranchenanalyse

Branche allgemein:

- Wie entwickelt sich bzw. wie dynamisch verändert sich Ihre Branche?

- Welche Rolle spielen Innovation und technologischer Fortschritt?

- Wie groß ist der Gesamtumsatz und Gesamtabsatz in Ihrer Branche?

- Wie verläuft die Preisentwicklung?

- Welche Entwicklungen (ökonomische, rechtliche, ökologische, gesellschaftliche, regionale) beeinflussen Ihre Branche?

- Wodurch wird das Wachstum Ihrer Branche bestimmt?

- Wie sind die Rendite-Erwartungen in Ihrer Branche?

- Wie schätzen Sie Ihre eigene Stellung in der Branche ein?

Branchenanalyse:

- Gibt es (rechtliche, wirtschaftliche, regionale etc.) Markteintrittsbarrieren bzw.-besonderheiten?

- Wie hoch ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte (ähnliche Produkte)?

- Gibt es Abhängigkeiten von Lieferanten und / oder Kunden?

- Wie stark ist die Rivalität unter den Mitbewerbern?

- Steigt/fällt die Anzahl der Mitbewerber, die solche Produkte/Dienstleistungen wie Sie anbieten möchten?

- Gibt es Partnerschaften/Netzwerke/Cluster/Synergien/Förderungen, die Sie nutzen können?

Marktanalyse/ Marktsegmentierung/ Zielkunden

Marktanalyse:

- Was ist mein Markt? Wie groß ist mein Marktpotenzial, mein Marktvolumen?

- Welches Marktwachstum kann prognostiziert werden?

- Welche Markttrends erwarten Sie? Wie wird sich die Nachfrage nach Ihren Produkten/Dienstleistungen in Zukunft entwickeln?

Marktsegmentierung:

- Wie segmentieren Sie den Markt?

- Welchen Marktanteil halten Sie? Welchen streben Sie an?

- Stehen Sie mit einem regionalen Markt in besonderer Beziehung (regionale Besonderheiten als USP)?



Zielkunden:

- Wer sind Ihre Zielkundengruppen?

- Welche Kundenbeispiele bzw. Referenzkunden können Sie anführen?

- Welchen Absatz, Umsatz und Gewinn erwarten Sie in den ersten 4 Jahren?

- Welches (Absatz-)Volumen besitzen die einzelnen Segmente heute und zukünftig?

- Was sind die kaufentscheidenden Faktoren?

- Welchen Marktanteil streben Sie an?

- Inwieweit sind Sie von Großkunden bzw. spezifischen Kundensegmenten abhängig? (siehe Branchenanalyse)

Der Wettbewerb

Welche wichtigen Mitbewerber bieten vergleichbare Produkte / Dienstleistungen an? Worin liegen Ihre Stärken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz?

Wie stark ist die Marktmacht der einzelnen Mitbewerber?

Welche Neuentwicklungen sind zu erwarten?

Wie unterscheidet sich Ihr Angebot von dem der Konkurrenz?

Wie werden die Mitbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren? Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?

Standortanalyse

Wo befindet sich der Sitz des Unternehmens?

Warum haben Sie genau diesen Standort gewählt?

Welche Vorteile hat der gewählte Standort zu bieten (regionale Kompetenzen/Stärken)?

Welche Ausbau- und Entwicklungsmöglichkeiten bestehen am gewählten Standortbzw. in der ausgewählten Region?

MarketingMarkteintritt

Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres Geschäftes? Wie können Sie eventuell vorhandene Markteintrittsbarrieren überwinden?

Welche Referenzkunden können Sie vorweisen bzw. wie wollen Sie (weitere) Referenzkunden gewinnen?

Wie sehen Zeitplan und wichtige Meilensteine aus?

Marketing-/Absatzkonzept

Verkaufen Sie über den Preis (niedrigere Kosten), den Produkt-/ Leistungsvorteil oder über andere Vorteilsfaktoren?

Welche Endverkaufspreise sollen Ihre Produkte / Dienstleistungen erzielen?

Welche Absatzziele streben Sie an?

Wie sieht der typische Prozess eines Produktverkaufs / Dienstleistungsabsatzes aus?

Welche Vertriebskanäle nutzen Sie und welche Zielgruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?



Hat Ihre Idee einen ökologischen, sozialen oder einen anderen langfristigen positiven Vorteil? Wird dieser als Verkaufsargument genutzt?

Absatzförderung

Welche Werbemittel/Werbemöglichkeiten nutzen Sie?

Wie viel – an Zeit und Kapazitäten – wird es kosten, einen Kunden zu gewinnen?

Welche Bedeutung haben Service, Wartung und Hotline?

Welche Produkt- oder Funktionsgarantien geben Sie?

Nutzen Sie regionale oder gesellschaftliche Besonderheiten (Netzwerke/Synergien etc.)?

Welche Zahlungspolitik setzen Sie fest, welche Zahlungsfristen und Rabatte räumen Sie beispielsweise ein?

Management und SchlüsselpersonenWie ist der berufliche Werdegang des Gründerteams?

Welche Erfahrungen und Fähigkeiten bezüglich des Geschäftsvorhabens besitzt das Team? Werden die handelnden Personen ganztägig für das Unternehmen tätig sein oder gehen sie einer Nebenbeschäftigung nach? Sind bereits alle Schlüssel -positionen besetzt?

Ist die Organisationsstruktur entsprechend dargestellt?

Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team?

Wie soll das Vergütungssystem gestaltet sein?

Welche Unternehmensbereiche werden an Dritte ausgelagert?

Welche persönlichen Kontakte zu möglichen Geschäftspartnern bestehen?

Wie sieht das allgemeine Management aus (Leitziele, Strategien, Qualitätssicherung)?

UmsetzungsplanungWelche einzelnen Schritte haben Sie innerhalb der nächsten vier Jahre zur erfolgreichen Etablierung Ihres Unternehmens geplant? Welche Meilensteine haben Sie festgelegt?

Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab?

Welches ist der kritische Pfad?

Chancen und RisikenWelche grundsätzlichen Chancen und Risiken (hinsichtlich Technologie, Kundenverhalten, Wettbewerb u.a.) bestehen für Ihr Geschäftsvorhaben? Gibt es eine detaillierte SWOT-Analyse (Stärken-, Schwächen-, Chancen-, Gefahrenanalyse)?

Welche Maßnahmen sind geplant, die aufgezeigten Risiken einzuschränken (Innovations- bzw. Risikomanagement)?

Inwieweit können Sie durch Anpassung Ihrer Pläne diese Auswirkungen (im Falle von Risiken) begrenzen oder (im Fall von Chancen) nutzen?

Wie wird im günstigsten und ungünstigsten Szenario Ihre Planung für die nächsten vier bis fünf Geschäftsjahre aussehen?




Planung für die kommenden GeschäftsjahrePersonalplanung

Welchen Personalbedarf und welche Personalkosten erwarten Sie in den nächsten vier bis fünf Geschäftsjahren?

Investitions- und Abschreibungsplanung

Wie viel Sachkapital ist erforderlich, um erste Umsätze zu erzielen?

Wie sieht Ihre kurzfristige Investitionsplanung aus?

Welche großen Investitionen werden in Zukunft anfallen?

Wann und in welchem Umfang werden diese Investitionen auftreten?

Wie hoch sind die aus der jeweiligen Investition entstehenden jährlichen Abschreibungen?

Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge in den nächsten Jahren entwickeln?

In welchem Jahr erreichen Sie den Break-even?

Liquiditätsplanung

Wie wird sich Ihre Liquidität (erwartete Ein- und Auszahlungen) kurzfristig entwickeln?

- Für das 1. Geschäftsjahr: Monatszahlen

- Für das 2. Geschäftsjahr: Ganzjahreszahlen



Ab wann rechnen Sie mit einem Einzahlungsüberschuss (Summe aller Einzahlungen minus Summe aller Auszahlungen > 0)?

FinanzbedarfWie hoch ist der Finanzbedarf Ihres Unternehmens gemäß Liquiditätsplanung?

Welche Finanzierungsquellen können Sie zur Deckung des Finanzbedarfs verwenden?

Wie ist das Rechnungswesen in Ihrem Unternehmen organisiert? Wer führt die Buchhaltung?


Stichwortverzeichnis

Abenteuer ...........................................................................................7, 16, 27, 98Absatzplanung .................................................................................34, 40, 44, 48, ............................................................................................55, 58, 61, 65, 66, 72Abschreibung ....................................................................................66, 69, 72, 73Alter von GründerInnen.................................................................................26-27Anwalts- und Notarshonorare ......................................................................36, 72Arbeitsstunden ..........................................................................................52, 65,67Aufgaben im Unternehmen............................................................................27-33Auftragsspitzen .....................................................................................................29aws....................................................................................................47, 71, 91, 97Banken ....................................................................................................48, 71, 78Berufspraxis ..........................................................................................................26Betriebsanlagengenehmigung ...............................................................................39Betriebsmittel.................................................................................................48, 69Betriebswirtschaftslehre ...................................................................................7, 17Branche ...........................................................................................17, 20, 23, 28, .........................................................................33-34, 43-54, 58, 60, 69, 98, 101Break-even ..............................................................................................66, 70, 73Briefpapier ........................................................................................28, 53, 54, 70Bruttomonatslöhne ...............................................................................................69Brutto-Netto-Rechner.....................................................................................29, 69Buchhaltung .............................................................................................28, 32-33Büro......................................................................................30, 38, 44, 65, 67-68Bürogemeinschaft...........................................................................................31, 68Business Angels..............................................................................................17, 71Businessplan Wettbewerbe .................................................16, 86, 89, 91, 98-101Cash-Flow .......................................................................................................66, 73Chancen ....................................................................................................58-62, 79Community ...........................................................................................................57Corporate Identity.........................................................................................50, 54Dienstleistungen .....................................................................................18, 24, 29, ......................................................................................37, 52, 56, 58, 66, 67, 98Domain .................................................................................................................57eigene Ideen..................................................................................................22, 58Eigenkapital......................................................................................66, 71, 73, 79Ein-Personen-Unternehmen ...............................................................30-31, 67, 91Einsatzbereitschaft................................................................................................27Einzelkämpfer .................................................................................................30-31Einzelunternehmen..................................................................................35-36, 37, .........................................................................................................40, 64, 69, 74Elevator Pitch.................................................................................................78-79Entscheidungsfreude.............................................................................................27Entwicklungszeit ...................................................................................................67Erfindermessen .....................................................................................................22Erfolg ..........................................................................................7, 16, 18, 20, 25, .............................................................................26, 31, 34, 39, 41, 62, 98, 101EU-Förderprogramme ...........................................................................................71Executive Summary .................................................................................17, 78-81Familie .............................................................................................17, 20, 29, 30, ...................................................................................................32, 40, 45, 58, 80Fehler im Businessplan................................................................................20, 23, ........................................................................32, 39, 46, 54, 58, 62, 72, 80, 84Finanzamt.................................................................................................72, 74-75Finanzen.........................................................................28, 31, 40, 60, 64-75, 91

Finanzierung........................................................................17, 58, 71, 89, 90, 99Finanzplan ...........................................................................17, 27, 65, 72, 79, 84Firmenbuch..............................................................................................35, 36, 72Firmennamen ..............................................................................34-35, 39, 52, 57Franchisebörse ...............................................................................................22, 89Frau in der Wirtschaft .................................................................................32, 90Frauen als Gründer ................................................................................26, 32, 90Fremde Ideen .......................................................................................................22Fremdkapital ...........................................................................................66, 71, 73Frühwarnsysteme..................................................................................................62Gebühren ..............................................................................35, 36, 70-71, 72, 74Geringwertige Wirtschaftsgüter ...........................................................................69Geschäftsführung ...............................................................................28-29, 37, 69Geschäftsidee............................................................7, 15, 17, 18-25, 36, 38, 42, ..............................................44, 46-47, 58, 60, 71, 78-79, 80, 84, 90, 99, 101Geschäftsmodell .................................................................................24-25, 39, 85Gewerberecht .................................................................................................23, 40Gewinn.....................................................27, 31, 37, 40, 49, 52, 55, 58, 61, 62, .....................................................................65, 66-67, 70-71, 72-74, 79, 84, 91 Gewinnschwelle ..............................................................................................66, 70Gewinnspanne ................................................................................................52, 55GmbH ..........................................................................................35, 36-37, 69, 74GO! GründerCenter ..............................................................................................93Größenwachstum ..................................................................................................40Gründerrabatt.......................................................................................................53Gründerservice ....................................7, 20-21, 36, 47, 71, 74, 86, 90, 92, 101Gründerzentren .......................................................................................22, 39, 91Gründungsteam .................................................................30-33, 98-99, 102, 106Grundstückspreise ................................................................................................38GSVG ......................................................................................................37, 69, 72Haftung ...........................................................................................................36-37 Herstellungskosten................................................................................................52i2b Wettbewerb......................................................................................91, 98-101Institut für Entrepreneurship und Innovation ...................................................86Investitionen............................................22, 58, 65, 68-69, 72-73, 79, 103, 107Investitionsplan............................................................................................69, 107Investor Relations ................................................................................................48Junge Wirtschaft ........................................................................21, 22, 30, 32, 89K.o.-Phrasen .........................................................................................................62Kalkulation.....................................................................................................52, 69 Kapital........................................................................................30, 37, 42, 71, 73 Kapitalgeber...................................................................................................17, 78Kaufkraft...............................................................................................................38 Kaufmännisches Basiswissen ...................................................................27, 33, 58Kennenlern-Angebote............................................................................................53Kernkompetenz ..............................................................................................32, 38Kleinstunternehmen..............................................................................................86Konkurrenten ..............................................................................24, 42-43, 49, 61Konkurrenz ...............................17, 19, 24, 42-49, 52, 55, 58, 62, 79, 103, 105 Konkurrenzanalyse................................................................................................49Kredit .........................................................................................62, 66, 71, 73, 79 Kunden ............................................................15, 17-20, 25, 27, 28, 30, 33, 35, ..................................38-45, 48-55, 58-59, 61, 62, 66-68, 70, 78-79, 104, 106



Kundenbefragung ...........................................................................................47, 52Kundenfrequenz .............................................................................................38, 66Lebenshaltungskosten ....................................................................................64, 65Lebenslauf der GründerInnen.......................................................................17, 33Lebensqualität................................................................................................39, 41Liquidität .................................................................................58, 62, 66, 72, 107 Liquiditätsplan ................................................................................................70-71Management.............................................................................26, 33, 60, 72, 106Managementziele ..................................................................................................33Markennamen .......................................................................................................23Marketing ..............................................................22, 31, 50-57, 60, 70, 84, 105 Markt ............................18, 23, 32-33, 41, 42-48, 53, 58-60, 77, 102, 104-105Marktanalyse ..........................................................................................60-61, 104Marktanteil .........................................................................40-41, 48-49, 104-105 Markteintrittsbarrieren.........................................................................49, 104-105Markteintrittsstrategie...........................................................................55, 77, 105Marktpreis......................................................................................................50, 52 Marktrecherche ..............................................................................................42, 47Marktsegmentierung..............................................................................44, 46, 104Marktvolumen ..........................................................................44, 48, 49, 77, 104 Marktwachstum............................................................................................44, 104Maßnahmen gegen Risiken und Schwächen.......................................................61Materialaufwand.............................................................................................69, 72Materialkosten.........................................................................................52, 69, 70 Meilensteine.........................................................................................41, 105, 106Miete .......................................................................................................38, 65, 69 MitarbeiterInnen ............................................17, 28-29, 32-33, 39-41, 49, 67-68Mitbewerber ............................................................................38, 42, 49, 103-105Motivation .............................................................................................27, 32, 40Mundpropaganda..................................................................................................51Mustergliederung ..................................................................................................17Mystery Shopping.................................................................................................52Nachfolgebörse...............................................................................................22, 85Näherungsrechnung ........................................................................................48-49Netzwerke ........................................................20, 24, 29, 31, 33, 38-39, 49, 51, ............................................................................53, 56-57, 86, 97, 99, 104, 106 NEUFÖG .........................................................................................................71, 75 OG ................................................................................................................35, 36Organigramm ........................................................................................28, 29, 33Organisation .........................................................................26-27, 33, 60, 72, 79 Patente ....................................................................................23, 25, 47, 58, 103 Pauschalpreise .............................................................................................65, 67Personal ..........................15, 22, 27, 33, 58, 45, 52, 58-59, 65, 70, 72-73, 107Personalkosten ......................................................................................69, 70, 107persönliche Eignung......................................................................................27, 33 Plan4You Easy................................................................................62, 64, 89, 101 PR.........................................................................................................................51 Preise ...........................38, 41, 43, 44, 47, 50, 52, 53, 55, 58, 68, 70, 99, 105 Preisgestaltung .....................................................................................................50 Preiskampf ...........................................................................................................49 Preisnachlässe................................................................................................53, 68 Private-Equity-Fonds ............................................................................................71 Produkt ...................................................................18-25, 36, 39, 40, 43, 44-46, ....................................................................59-52, 55, 56, 59, 66, 79, 9102-106 Qualitatives Wachstum.........................................................................................41

Rechtsform .........................................................................35-37, 39-40, 74, 102Rechtstipps .........................................................................................................82Referenzkunden ...................................................................................53, 54, 105Reserven......................................................................................13, 62, 65, 70-72 Risiken ................................................................................58-62, 76, 79, 84, 106Schwächen ............................................................33, 46, 49, 58-62, 84, 105-106 Social Media ..................................................................................................27, 56Soziale Intelligenz ................................................................................................27 Sozialversicherung.......................................................................37, 64-65, 69, 72 Standort ...........................................................................12, 38-39, 98, 102, 105 Stärken ..............................................................................46, 49, 58-62, 105-106 SteuerberaterIn .....................................................31, 36-37, 68-69, 74,75, 86,91 Steuern .....................................................................................................72-75, 91 Steuerungsinstrument ....................................................................................16, 31 Strategische Planung ..............................................................................52, 65, 67 Stundenpreise, -sätze ..............................................................................52, 65, 67 SWOT-Analyse...................................................................................49, 58-62, 106Szenarien ............................................................................34, 61-62, 84, 85, 106 Teams.....................................................................................31, 33, 99, 102, 106 Technologietransferstellen ....................................................................................22 Testpublikum ........................................................................................................84 Umsatz ............................................................................40-41, 44-45, 49, 50-53, ........................................................................................61, 65-67, 69, 72-73, 79 Umsatzplanung........................................................................................44, 66, 72 Umsatzpotenzial ...................................................................................................45 Umsatzsteuer...........................................................................................67, 69, 75 Unternehmen .............................................................................26-33, 34-41, 102 UnternehmensberaterInnen..................................................................................86 Unternehmensgegenstand ....................................................................................40 Unternehmensziele .........................................................................34, 39, 40, 102 Unternehmerlohn...........................................................................................64, 69 USP .....................................................................................19, 24-25, 46, 55, 104Venture-Capital-Firmen.........................................................................................71 Verbrauchsstatistiken............................................................................................44 Verkaufspreis................................................................................................55, 105 Verlust ...........................................................................65, 70, 72-73, 74-75, 107 Versicherungen .........................................................................................68-70, 76 Vertrieb ........................................................................28, 43-44, 51, 55, 66, 105 Verwaltungs-, Administrationsaufwand ..............................................28-29, 52, 67 Vision.......................................................................................................34, 40, 79 Visitenkarten ............................................................................................53-55, 70 Wachstum .............................................................34, 39-41, 44, 61, 64, 71, 104 Wachstumsszenarien ............................................................................................84 Website ...............................20, 28-29, 32, 41, 51, 53, 54-55, 56-57, 66-67, 70Werbemails...........................................................................................................54 Werbung..........................................................................28-29, 50-51, 53, 54, 90Wirtschaftskammern.....................7, 18, 20, 26, 35, 47, 74, 86, 89-91, 99, 101WirtschaftsprüferIn ..............................................................................................86 Workshops zur Ideenfindung ..............................................................................21 Zahlungsziel ...................................................................................................55, 71 Zeitknappheit .......................................................................................................31 Ziele ......................................................................................16, 33, 34-41, 50, 79Zielgruppe .......................................25, 40, 44-46, 48-49, 51, 53, 54-56, 79, 84Zukunft des Unternehmens .............................................................39, 46, 79, 84

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