keynote (de): beyond budgeting - führen mit flexiblen zielen, at university wuppertal, germany

>beyond budgetingtransformation network.

Beyond Budgeting

Führen mit flexiblen Zielen

.

Make it real!

Niels Pfläging BBTN & MetaManagement Group

Gastvortrag Uni Wuppertal, 07.07.2009

Niels Pfläging BBTN & MetaManagement Group

Gastvortrag Uni Wuppertal, 07.07.2009

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 4

Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!

Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell

Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse

Dynamik und Komplexität

1890 1980 1990

gering

hoch

2000 2010 2020 2030

1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,

gesellschaftlicher DruckHohe finanzielle Erwartungen

Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales

Verhalten- Nachhaltige

Wertschöpfung

Heute sind verschiedeneErfolgsfaktoren wichtig!Antwort: “Neue Führung”

Hier ging es allein um Effizienz!Antwort: “Management”


Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.

Probleme:

• zu zentralistisch

• zu hierarchisch

• zu funktionell

• zu bürokratisch

• zu kontrollorientiert

• zu innengerichtet

• zu langsam


In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.

Peripherie

Zentrum

Markt

Information Entscheidung

Impulse

Weisung

Reaktion

Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei

zunehmender Dynamik. Die Lösung...

Source: Gerhard Wohland


Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte, Bücher (und Vorlesungen) zum Thema “Führung” wenig taugen...

“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.”

Führen mit flexiblen Zielen

1111

vs.

Grundpfeiler 1


Vortrag: Niels Pfläging12



„Meritokratie“

„Misstrauensarbeitszeiten“

Anwesenheitskontrollen

Stellenbeschreibungen

Kompetenzprofile

Anreizung/Incentives

Individualziele

Mitarbeiterbeurteilungen

Gehaltsbänder

TrainingsbudgetsPersonalentwicklung

Organigramme

Zielverhandlung

Urlaubsregelungen

„Personalkosten“

Vorschlagswesen

Assessment Center

Wissensmanagement

Fachkarriere


W.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

1919

• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren

• „Innovativstes Unternehmen der USA“(Fast Company)

• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands

• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären

• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)

• Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierteUmgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikationzwischen allen unseren Associates stimuliert.”

• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten istnach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“

2020Eine Konsequenz aus dem Kodex.

Unternehmen.

Keine.

Vortrag: Niels Pfläging 21


Steuerungsprozesse in Organisationensind “Zwangsjacken”

2222Vortrag: Niels Pfläging

Management-Kontrollzyklus

Budget

Strategie

StrategischerLernzyklus

Jahresplan

Kontrolle

Fixierter Leistungs-

vertrag

“Fixierter” Leistungsvertrag

• Bezugsperiode [Fix]

• Ziel [Fix]

• Vergütung [Fix]

• Plan [Fix]

• Ressourcen [Fix]

• Koordination [Fix]

• Kontrolle [Fix]

• Vereinbarung via [Verhandlung]

• Unterschrift [Manager./Direktor]

Quelle: BBRT

So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!

2323

und Komplexitä

Linearitätvs.

Grundpfeiler 2

Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.


Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Formvon Umgang mit der Zukunft - nicht Weisung und Kontrolle!

Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht, die Zkunft vorherzusehen. Sondern eine Organisation zu bauen, die in der Lage ist, in jeder möglichen, unvorhersehbaren Zukunft zu prosperieren.

Michael Hammer

Die Probleme mit traditioneller Planung und Kontrolle sind

lediglich Symptome eines viel tiefer liegenden Problems.


ZentralisierteHierarchie,“Weisung undKontrolle“

Strategie

Kontrolle

FixierteLeistungs-Verträge

Dezentrali-siertes Netz-werk, “Fühlen und Erwidern“

MarktlicheKoordination

Relative Lei-stungsverträge

DynamischeProzesse

Das alte Modell steht nicht im Einklang mitheute kritischen Erfolgs-faktoren und läuft derNatur des Menschen zuwider.> Wir brauchen ein

neues ModellWir müssen das ge-samte Modell transfor-mieren (nicht Teile optimieren)

Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz

Fixierte Prozesse

Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)


Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalenBeyond-Budgeting-Bewegung

Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)

Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007)

Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-)


Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird

Wissenschaften: Führende Denker(Auswahl)

Praxis: Führende Organisationen

(Auswahl)

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…

Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…

Komplexitäts-theorien

Sozialwissen-schaften und

Personal

Leadership & change

Strategie & Performance management

Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg.& NROs


Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorganisationen& NROs

• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus

• „Quertreiber“: AussergewöhnlicheFührungsmodelle

• Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb

Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!

Das neue “Modell”:Eine andere

Denk-


Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des neuen Modells

6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte OrganisationPrinzip Tu dies!

(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)

1. Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen

Erreichen vertikal verhandelter Ziele

2. Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten

Zentralisierende Hierarchien

3. Leistungs-klima

Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt

Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“

4. Handlungsfrei-heit

Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams

Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung

5. Führung Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen

Detaillierte Regelwerke und Budgets

6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle Restriktiver Informationszugang und Status durch Information

6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsPrinzip Tu dies!

(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)

1. Zielsetzung Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung

Inkrementelle, fixierte Jahresziele

2. Vergütung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen

Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung

3. Planung Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess

Planung als jährliches bürokratisches Top-Down-Event

4. Kontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends

Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle

5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen

Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen

6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination

Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination


2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen

Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung

Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit

Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen

Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management

Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung

Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn

Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau

Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe

Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung

Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung

Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie

Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe

Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung

3636

am Modell,

“Beyond Budgeting”:Denken und Arbeiten

im Modell.nicht


Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –Evolution and Transformation

Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation

Stagnationinnerhalb des tayloristischen Modells

Integrations-phase

Hoher Grad an Dezentralisierungund Empowerment

Erhaltung und Vertiefung des dezentralisierten Modells, über Gene-rationen hinweg

Transformationdurch radikale Dezentralisierungvon Entscheidung

Pionier-phase

Bürokratisierungdurch wachsende Hierarchisierung und funktionale Differenzierung

Evolutioninnerhalb des dezen-tralisierten Modells(Kultur von Empowerment und Vertrauen)

RisikofaktorSeitenwindanfälligkeit

Differenzie-rungsphase


Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Alexander V Dokukin

Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe:“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region”

Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste Kosten


Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt

Kunden

560 Filialmanager(Profit Center)

11 Regional-manager

(Invest Center)

CEO, Produkt-firmen, IT

Treasury, usw.

Schnelle, offene Informations-

systeme

Schnelle, offene Informations-

systemeGovernance und Transparenz

Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und

Begrenzungen, plus Transparenz

Freiheit und Fähigkeit zu handeln„Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren

Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller

Verantwortung fürKundenergebnisse

Prinzipien

Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit


Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen

V Ni l Pfl i

Bank zu Bank Return on Equity (RoE)

1. Bank D 31%

2. Bank J 24%

3. Bank I 20%

4. Bank B 18%

5. Bank E 15%

6. Bank F 13%

7. Bank C 12%

8. Bank H 10%

9. Bank G 8%

10. Bank A (2%)

Bank zu Bank Return on Equity (RoE)

1. Bank D 31%

2. Bank J 24%

3. Bank I 20%

4. Bank B 18%

5. Bank E 15%

6. Bank F 13%

7. Bank C 12%

8. Bank H 10%

9. Bank G 8%

10. Bank A (2%)

Region zu Region Return onAssets(RoA)u.a.

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

Region zu Region Return onAssets(RoA)u.a.

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio u.a.

1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%

Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio u.a.

1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%

Strategische „Kaskade”

Ergebnis-/Wertbeitrag

Führt zu niedrigsten operativen Kosten

Relative Ziele und rela-tive variable Vergütung

Kontinuierliche Planung/Kontrolle

Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna-mische Koordination

Prinzipien

Quelle: BBRT


Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -statt Allokationen, Umlagen und Budgets

Unternehmens-zentrale/Region

Unternehmens-zentrale/Region

Filialen erwerben Res-sourcen über interne Märkte

Kunden-nachfrage

Kunden-nachfrage

Filialen beobachten

Kundennach-frage

Ressourcen (IT, Personal usw.)

Ressourcen (IT, Personal usw.)

Filialen entscheiden

über benötigte Ressourcen-

niveaus

FilialeFiliale

Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen-

nutzung verantwortlich!

Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!


Positiver Wirkungskreis

Ein gemeinsame Nenner im Denken der Pioniere: Das Wertesystem der Organisation als “positive Feedbackschleife”

Zweite strategische Absicht: “Bester Geschäftspartner”Erfolgsfaktor: Kundennähe•Konstanten Druck vom externen oder internen Markt auf alle herstellen•Höchste Kundenzufriedenheit•Wahrgenommene QualitätsführerschaftErfolgsfaktor: Operationale Exzellenz•Geringste Kosten, Geringstes Risiko•Kont. Verbesserung der Arbeit•Rentabilität bei Zulieferern gewährleistenErfolgsfaktor: Innovation•Alle Mitarbeiter zur Erarbeitung von Wettbewerbsvort. ermutigen•Freie Zeit für tätigkeitsfremde Aktivitäten, Interdisziplinäre Teams/Task ForcesErfolgsfaktor: Schnelle Reaktion•Schlanke/flache Organisation•Empowerte Teams/“Alle führen“.

Erste strategische Absicht: “Bester Arbeitsplatz”Erfolgsfaktor: Beste MitarbeiterErste Wahl für Arbeitnehmer sein. Herausforderung und Selbstverantwortung. Freiheit bieten, einen Teil des Geschäfts zu führen. Mitarbeiterbeteiligung. Demokratische Prinzipien. „Spaß an der Arbeit“.

Vierte strategische Ab-sicht: “Bester Investitionsplatz”Erfolgsfaktor: Nachhaltige WertschöpfungUnbedingte Kosten-Führerschaft , Nachhalt-iges Wachstum, Dezentrali-sierte, dynamikrobuste Orga-nisation als Erfolgstreiber

Dritte strategische Absicht: “Größ-ter gesellschaftlicher Beitrag”Erfolgsfaktor. Ethisches und soziales VerhaltenLangfristige Interessen des Unterneh-mens und der Gesellschaft wahren

Text relates to Svenska Handelsbanken

Kunden

Eigentümer

Mitarbeiter


Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!

Fixierte Ziele

wich-tigster

Wettbe-werber(28%)

Markt(25%)

Plan(15%)

Ist(21%)

Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)

[erwarteterMarkt-Ø: 13%]

Plan

Vergleich:Plan-Ist

Realisiert

• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >positive Wertung

• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!


Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!

wich-tigster

Wettbe-werber(28%)

Markt(25%)Ist

(21%)

Ziel Realisiert

Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille!

Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)

Ziel: „ROCE in % besserals Markt-Durchschnitt”

• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung

• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle

• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

[unabhängig von erwartetemMarkt-Ø]

Vergleich:Markt-Ist


Simple und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist-Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne

Trend with references

(A) Maximum

Curve with variance

KPI

(B) Gliding average

Time (Actuals)

Accouts/KPIs vs. Previous periods

lastmonth

Samemonth

lastyear

Samemonthprev..year

Ølast12

mnths

Ø12

prev.mnths

IndicatorsorGroups of accounts

Ranking (League table) ext./intern.

Company KPI

Competitor A 31%Competitor E 24%Competitor C 20%Us 18%Competitor B 13%Competitor D 12%Competitor G 10%Competitor F 8%

Regions KPI

Region G 7%Region E 7%Region B 6%Region F 4%Region A 3%Region D 3%Region C 1%Region H 0%

Trend with benchmark

Us

Competitor A

Time (Actuals)

KPI

Snapshot (static) with benchmarks

KPI 2

UsOur

unit B

Ourunit A

Compe-titor B

Compe-titor A

KPI 1

Trend with tolerance

Tolerance levels

Time (Actuals)

KPI

Us


Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem

Vortrag: Niels Pfläging

VariablerBereich „Deckel”

Bonus-Hürde

100%:Ziel

80% des Ziels

120% des Ziels

Grundgehalt

Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)

Gehalt/Bonus

Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!

Bonus-Grenze

Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken

Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-Periode verschieben

Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen

RealisiertesErgebnis #2

Realisiertes Ergebnis #1

Realisiertes Ergebnis #3

Leistung in relat.Bewertung (in %)

Gehalt/Bonus

Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation.

Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen

Frei von Manipulationsanreizen

Quelle: nach Michael Jensen


1 ganz einfaches Prinzip:Vergütung immer von Zielen trennen.Immer.


Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...

100%Grundgehalt

System ohnevariable Vergütung

100%: Total compensationexpected by employee.

70%Grundgehalt

30%Variable

Vergütung

System mit variabler Vergütung(Bonus, Anreize, etc.)

Ist dies eine “energeti-sierendeVersprechung”, odernur eine erbärmliche Drohung?

“Wir haben eine konservative Vergütungsphilosophie.Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung, die EUR 100.000,00 beträgt.“

“Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie: 30% deiner Gesamtvergütung wird in Form von Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist übrigens EUR 100.000,00.“


1 ganz einfaches Prinzip:Bezahl den Menschen. Nicht die Position.Immer.


1. Bezahl Menschen gut.2. Bezahl Menschen fair.3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld

machen müssen!Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!

Der Soziologe Alfie Kohn sagt:

Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them.

I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money.

How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level.


1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepteder Kapitalbeteiligung.


Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

• Nach anthroposophischenPrinzipien geführt.

• Erfolgreicher als dieKonkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren

• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe

• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“

• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.

• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“

• Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung

• …


Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen?


“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.

Was ich aber weiss: Es ist nötig.“

Tom Peters

Ist Transformation möglich?

Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.

Und wir haben auch gelernt, wie sie gemacht werden kann.


1. Abschied

3. Anfang2. Neutrale Zone

Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix

3. Vision und Strategie

für die Ver-änderungentwickeln

4. Kommuni-kation fürVerstehen

und Selbst-verpflichtung

5. Teams auf

breiterBasis

empowern

6. KurzfristigeErgebnisseerziehlen

7. Nicht

nachlassen

8. Wandel in der Kulturverankern

1.Dringlich-

keitentwickeln

2. Eine

Koalitionzusammen-

stellen

OrganizationalerVeränderungsprozess

Individueller

Veränderungsprozess

Referenzen


Das tut das BBTN: Making it real.Einladung an alle: Mitmachen!

Das erste Open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit.Theorie- und Methodenentwicklung, Community.Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“, einfach registrieren – www.bbtn.org

Make it real!

Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 63 6363

warten“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauenes zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”

Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.


Gebhard Borck BBTN & gberatung

Fritz-Neuert-Str. 13a75181 Pforzheim - Germany

[email protected]: gborckwww.gberatung.de

Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group

Al. Santos 1.99101419-002 São Paulo – SP, Brazil

[email protected]: npflaegingwww.metamanagementgroup.com

BBTN: www.bbtn.org

Make it real!

keynote (de): beyond budgeting - führen mit flexiblen zielen, at university wuppertal, germany

Business

gastvortrag

weisung und

filiale zu

der macht

der beta

nicht das

fixierte ziele

offene informations