UBSimpulsefür KMU

CROSS-CHANNEL-MARKETING

Stationäres Hoch im Internet

IM GESPRÄCH

Test für Kultur und

Führung

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AUFGEFALLEN

Metin Arditi,das Multitalent

20 Funktionale TräumeFrançois Nicollier setzt beim Bau privater Schwimmbäder auf Funktionalität ― beim Spesenmanagement mit Kreditkarten genauso.

Der Euroschock wirkt nach. Viele Schweizer KMU überprüfen ihre Geschäftsmodelle und -prozesse. Sie suchen nach Lösungen, um dem steigenden Preis- und

Kostendruck standzuhalten. Wir zeigen am Beispiel von drei Unternehmen, wie sich der stationäre Handel mit Erfolg der Kon-kurrenz im Internet stellt und Marktanteile zurückgewinnt.

Firmen mit einer auf Transparenz und Vertrauen fussenden Unternehmens-kultur sind im Vorteil, wenn es gilt, im Dialog mit den Mitarbeitenden auch unkonven tionelle Massnahmen zu ergreifen. So gesehen kann der starke Franken sogar etwas Positives haben. Denn aus der Not erwachsen oft überraschend kreative Lösungen. Das beweisen unsere KMU immer wieder aufs Neue.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg.

Christine Novakovic Leiterin Firmen- und institutionelle Kunden und Investment Bank Schweiz

PS: Wie gefällt Ihnen UBS impulse? Einfach ein Mail an redaktion-ubs-impulse@ubs.com schicken. UBS impulse können Sie online abonnieren auf www.ubs.com/kmu-impulse oder fragen Sie Ihren Kundenberater.

Jetzt erst recht!

EDITORIAL

6 Stationäres Hoch im InternetIm Onlinehandel zeichnet sich seit 2011 eine überraschende Trendwende ab: Stationäre Händler überflügeln die Pure Players, nachdem diese im Internet jahrelang die Nase vorn hatten.

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

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InhaltIN KÜRZE 4 – Swiss Economic Forum 2015 – Harmonisierung

Zahlungsverkehr – Umweltbonus mit Leasing – UBS Deutschland: ein neues

Tor zu Europa

WIRTSCHAFT UND POLITIK

6 Stationärer Handel im Hoch Trendwende im Online­

geschäft: wie der stationäre Detail­ und Fachhandel heimlich das Internet erobert.

12 Analyse: Euroschock Wie die Schweizer Wirtschaft

nach dem Euroschock unter dem starken Franken leidet.

14 Im Gespräch: «Kultur» Unternehmenskultur und

Führung auf dem Prüfstand.

UNTERNEHMEN

17 Unternehmer im Fokus Improvisation ist besser als ihr

Ruf und schlägt den Weitblick, ist Daniel Bartl überzeugt.

18 Lösung: Exportfinanzierung Wie ein kleines KMU ein

grosses Exportgeschäft stemmt.

20 Lösung: Spesenmanagement Mit UBS Kreditkarten wird

das Spesenmanagement fast zum Kinderspiel.

22 Wissen: Kennzahlen Ein Banker und ehemaliger

Unternehmer erklärt, worauf es bei Unternehmenskennzahlen wirklich ankommt.

PERSÖNLICH

24 Meine Sicht: Lieni Füglistaller Eine Unternehmensnachfolge

ist vor allem eine Frage des Vertrauens.

26 Aufgefallen: Metin Arditi Physiker, Unternehmer, Kunst­

mäzen, Romancier, UNESCO­Sonderbotschafter: Metin Arditi zieht alle Register.

14 «Faire Chancenverteilung» Der Unternehmer Josef Maushart und die Professorin Antoinette Weibel diskutieren mit Christine Novakovic über Unternehmenskultur, Führung und Krisenbewältigung.

26 Das MultitalentWarum sich der Genfer Physiker, Immobilieninvestor und Kunstmäzen Metin Arditi heute am liebsten als Buchautor die Zeit vertreibt.

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IN KÜRZE

mmer mehr Informationen und An gebote, neue Gesetze und Vorschriften, unzählige Optionen und Möglichkeiten – die Glo­balisierung und der technologische Fort­

schritt verändern die Welt und manch einer wünscht sich, dass die Dinge wieder einfacher wären. Doch die Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft steigt unaufhörlich. Was also tun?

Die Veranstalter des Swiss Economic Forum (SEF) haben sich der wachsenden Komplexität ange­nommen und die führende Wirtschaftskonferenz der Schweiz unter das Motto «Simplify – Meistern von Komplexität» gestellt. Rund 1350 Entscheidungs­träger aus Wirtschaft, Politik und Medien treffen sich am 4. und 5. Juni am diesjährigen SEF, um sich im Kongresszentrum Interlaken über Massnahmen zum Umgang mit Komplexität auszutauschen.

Über 60 Referenten sind am Start: Neben Bun­despräsidentin Simonetta Sommaruga teilen auch Konzernchefs wie Sergio P. Ermotti, Group CEO UBS, Se verin Schwan, CEO F. Hoffmann­La Roche, oder der sonst eher publikumsscheue Ratan Tata, Vorsitzender der indischen Tata Group, ihre Ein­schätzung zur Lage der Schweiz und der Weltwirt­schaft mit dem Publikum.

UBS lädt in ihrer Breakout­Session zur Diskus­sion des Themas «Kampf gegen die Regulierungsflut –

Wenn die Welt nur einfacher wäreRund 1350 Teilnehmer diskutieren am Swiss Economic Forum 2015 vom 4. und 5. Juni in Interlaken über die wachsende Komplexität in unserer Wirtschaft.

I Lösungen für einfachere Rahmenbedingungen». Auf dem Podium diskutieren mit Lukas Gähwiler, Chef UBS Schweiz, Monika Rühl, Direktorin Econo­miesuisse, Roger Nordmann, SP­Nationalrat und Vizefraktionspräsident, Monika Ribar, Verwaltungs­rätin SBB, SWISS, Logitech, sowie Peter Spuhler, CEO Stadler Rail. Das Thema der Überregulierung stösst beim Publikum offenbar auf grosses Interesse.

Ein weiterer Höhepunkt des SEF 2015 ist die Verleihung des Swiss Economic Award. In den Kategorien Hightech / Biotech, Dienstleistung oder Produktion / Gewerbe werden erfolgreiche Schweizer Jungunternehmen ausgezeichnet.

Der bedeutendste Anlass der Schweizer Wirt­schaft soll noch stärker in der Westschweiz ver­ankert werden: Erstmals fand im Vorfeld des SEF ein Spe zialevent in der Romandie statt.

Zudem wird die bestehende SEF­App heuer um ein neues Tool erweitert. Es fasst die wichtigsten Inhalte ausgewählter Referate zusammen und bietet weiterführende Links an.

UBS unterstützt das SEF seit dessen Gründung 1998 als Premiumpartner und sponsert einen der drei SEF­Awards. •

Mehr Informationen auf www.swisseconomic.ch

Networker am Werk: Alte Kontakte auffrischen und neue knüpfen steht ganz oben in der Agenda der SEF-Besucher. Die erweiterte SEF-App kommt da wie gerufen.

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Ein neues Tor zu Europa UBS hat in Deutschland ihr Angebot für Firmenkunden im einheitlichen EUR-Zahlungs-verkehrsraum (SEPA) deutlich ausgebaut.

Einheit statt Vielfalt im Zahlungsverkehr

er Zahlungsverkehr in der Schweiz wird heute mit einer Vielzahl von Verfahren, Stan­

dards und Formaten bei Überwei­sungen, Belegen und Lastschriften ausgeführt. Das verursacht beträcht­lichen Aufwand und hohe Kosten.

Deshalb vereinheitlicht der Fi­nanzplatz Schweiz den Zahlungsver­kehr schrittweise und nähert ihn der EU­Norm SEPA an, die auf dem internationalen Standard ISO 20022 basiert. Diese Harmonisierung des Zahlungsverkehrs betrifft jedes Unternehmen in der Schweiz.

UBS hat bei der internationa­len Standardisierung seit Beginn mit­gewirkt und begleitet ihre Kunden mit Informationen, Beratung und Events bei der Umstellung ihrer Zahlungsverkehrssysteme. Reden Sie mit Ihrem Kundenberater, damit Sie frühzeitig planen können. •

Mehr Informationen auf www.ubs.com/harmonisierung-zahlungsverkehr

Umweltbonus schont Luft und Finanzen

eit 2014 müssen in der Schweiz alle neuen Nutzfahrzeuge über 3,5 Tonnen Gesamtge­

wicht die Abgasnorm Euro 6 erfül­len. Mit dem Umweltbonus von bis zu 3000 Franken belohnt UBS alle Unternehmen, die ihre alten Nutz­fahrzeuge durch neue gemäss Euro­6­Norm ersetzen und mit UBS Lea­sing finanzieren. Das verbessert unsere Luftqualität und schont die Liquidität Ihres Unternehmens.

Der UBS Umweltbonus richtet sich nach der Höhe des Leasing­betrags – bereits ab 250 000 Franken erhalten Sie den vollen Betrag von 3000 Franken gutgeschrieben. Mit dem Umweltbonus geben wir die Rückvergütung der CO2­Lenkungs­abgabe an unsere Schweizer Unter­nehmenskunden weiter. •

Mehr Informationen erhalten Sie unter Tel. +41-44-234 15 55 oder auf www.ubs.com/umweltbonus

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bewährtes Angebot, Ihren Eurozah­lungsverkehr mit automatisierten Überträgen in der Schweiz zu zentra­lisieren, wird dadurch ideal ergänzt.

Angebot wird weiter ausgebautIn Deutschland bietet UBS seit

vielen Jahren Dienstleistungen für die Bereiche Investment Banking, Vermögensverwaltung (Wealth Ma­nagement) und Asset Management an. Durch die erweiterten Cash­ Management­Lösungen runden wir das bestehende Angebot ab – und werden es in Zukunft noch ausbauen.

UBS als Ihre Hausbank öffnet Ihnen damit Ihr neues Tor zu Eu ropa, mit dem Sie Ihre Geschäftschancen in der EU noch besser erschliessen können. •

Mehr Informationen erhalten Sie unter Tel. +49-69-2179 2648 und per E-Mail an Firmenkunden-Frankfurt@ubs.com

ie sind ein Schweizer Unter­nehmen und möchten das Cash Management Ihrer Nie­

derlassung in Deutschland in der gleichen Qualität betreiben wie in der Schweiz? Dann liegen Sie bei UBS in Deutschland genau richtig.

Ab sofort können Sie über das Finanzzentrum in Frankfurt er­weiterte Cash­Management­Lösun­gen nutzen, die den europäischen Bedürfnissen Ihres Unternehmens optimal entgegenkommen.

Mit dem neuen Angebot der UBS Deutschland AG können Sie Ihren Eurozahlungsverkehr inner­halb der Europäischen Union (EU) von Deutschland aus kostengünstig abwickeln und Ihre Eurobestände bei UBS in Deutschland zentrali­sieren – also im Euroraum. Natürlich können Sie bei UBS in Deutschland all Ihre Konten in den gängigen Fremdwährungen unterhalten. Unser

Für Unternehmenskunden bietet UBS in Deutschlands Finanzzentrum Frankfurt am Main jetzt erweiterte Cash-Management-Lösungen an.

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WIRTSCHAFT UND POLITIK

Stationäres Hoch im AnzugTrendwende im Onlinegeschäft: wie der stationäre Detail- und Fachhandel das Internet erobert.Jost Dubacher (Text) und Gian Paul Lozza (Bilder)

«Nichtstun ist keine Option»: Thomas Zuberbühler hat den Onlinehandel bei den Hörnern gepackt und wächst heute sowohl stationär wie auch im Netz.

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

er kennt die Situation nicht? Der Göttibub wünscht sich einen Kapuzenpullover. Im Geschäft stellt sich heraus,

dass es drei Farb varianten gibt. Heute geht man nach Hause, schickt dem Kind einen Link, lässt es auswählen und be­stellt vom Sofa aus.

Was für uns Konsumenten be­quem ist, stellt für den Händler eine dauernde Herausforderung dar: Er muss seine ortsgebundene Infrastruktur mit der Präsenz im virtuellen Raum des Internets verknüpfen.

Experten sprechen vom Multi­ oder Cross­Channel­Marketing und sind überzeugt: Der Mehrkanalvertrieb ist die Zukunft des stationären Detail­ und Fachhandels. Es lohnt sich daher, den Blick etwas zu weiten.

Der Schweizer Detailhandel setz­te 2014 etwa 100 Milliarden Franken um – acht Milliarden davon über das Internet. Das Onlinevolumen hat sich damit gegenüber dem Vorjahr wieder um gut vier Prozent erhöht.

Spektakulärer WandelHinter den Zahlen verbirgt sich

ein spektakulärer Wandel im Konsum­verhalten von Herrn und Frau Schwei­zer. Die interessantesten Vergleichszah­len stammen vom Forschungszentrum für Handels management der Univer­sität St. Gallen. Das Team von Thomas Rudolph interviewt alle zwei Jahre rund 2000 Schweizerinnen und Schwei­zer. Die aktuelle Studie «Konsumen­tentrends im Schweizer Detailhandel» erscheint dieser Tage. Das Resultat: Der Anteil der befragten Konsumenten, die 2014 mindestens einmal Unter­haltungselektronik online erwarben, wuchs seit 2012 von 52 auf 66 Prozent, bei Textilien von 46 auf 60 Prozent und bei der Inneneinrichtung von 23 auf 33 Prozent.

Als Treiber der Entwicklung gilt die Verbreitung internetfähiger Handys. Für viele Menschen hat sich das Smart­phone zum unverzichtbaren Assis tenten entwickelt. Studien aus Deutschland be­legen, dass sich neun von zehn Smart­phone­Besitzern kaum je mehr als einen Meter von ihrem Gerät ent fernen – selbst im Schlafzimmer.

Bequemlichkeit ist aber nur das eine Motiv für den Kauf im Internet, das andere ist der Preis. Viele Konsumenten suchen im Netz gezielt nach Tiefpreis­

angeboten und landen oft bei reinen On­linehändlern wie Amazon oder Zalan­do. «Das Preis delta zum stationären Handel sehen diese sogenannten Pure Players als ein zentrales Verkaufsargu­ment», erklärt Thomas Rudolph von der Universität St. Gallen. Möglich machten es einerseits das vergleichsweise tiefe Lohnniveau in der Logistikbranche und andererseits die Skaleneffekte bei Ein­kauf und Vertrieb.

Unschlagbar ist die Hauslieferung ab Zentrallager besonders bei leichten, dauerhaften und gut vergleichbaren Ar­tikeln. Deshalb steht der Buchhandel derart unter Druck.

Einen grösseren Aufwand erfor­dert der Onlinevertrieb von Textilien: Hier schlägt das Retourenmanagement zu Buche. Ebenfalls erhebliche Zusatz­kosten verursacht die Hauslieferung schwerer Güter. Muss ein Massivholz­tisch durch die halbe Schweiz trans­portiert werden, geht das entweder zulasten der Marge oder des Kunden.

Der abnehmende Preisvorteil des Onlinehandels spiegelt sich in der Be­darfsquote. Gemäss Uni St. Gallen beträgt der Anteil der Onlinebeschaf­fungen am jeweiligen Gesamtbedarf bei Unterhaltungselektronik 26 Pro­zent, bei Textilien 16 Prozent und bei Möbeln noch acht Prozent.

Der Fachhandel schlägt zurückDie Onlinehändler wollen diese

Quoten hochschrauben. Sie kämpfen jedoch nicht nur mit den enormen Kosten einer kundenfreundlichen Ver­sandlogistik, sondern auch mit einem Detail­ und Fachhandel, der die Her­ausforderungen des Cross­Channel­Marketings angenommen hat. Die IT­Ausgaben des Schweizer Detailhandels werden sich 2015 wohl auf knapp 950 Millionen Franken belaufen.

Stefanie Scholtysik ist Retailspe­zialistin im CIO Wealth Management Research von UBS. Sie geht davon aus, dass die Pure Players 2010 im Online­handel einen weltweiten Marktanteil von fast 70 Prozent hatten. «Doch seit­her wachsen die Cross­Channel­Händ­ler deutlich schneller und holen sich die Onlinemarktanteile zurück.»

Als international beachtetes Vor­bild gilt das britische Luxusmodehaus Burberry. Es betreibt einen attraktiven Webshop mit aktuellen Videos von Mo­deschauen und einem Livechat rund um

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WIRTSCHAFT UND POLITIK

die Uhr. Wer sich registriert, wird auch an der Genfer Rue Robert­Céard oder an der Zürcher Bahnhofstrasse persön­lich begrüsst und be raten. Denn die Mitarbeiter vor Ort haben Zugriff auf die komplette Verkaufsgeschichte aller Kunden. Diese können auch in einem Laden etwas kaufen und es sich be­quem nach Hause schicken lassen ― selbst über Landesgrenzen hinweg.

Ausrichtung auf OnlinekonkurrenzMit derart grosser Kelle kann ein

KMU nicht anrichten. Das sollte es auch nicht, meint Martin Hotz, Mit­eigentümer der Retailberatungsfirma Fuhrer & Hotz. Zumindest nicht von heute auf morgen. Für Hotz steht fest: Vor dem Aufbau einer Hauslieferlogis­tik steht die strategische Ausrichtung auf die Konkurrenz im globalen Netz.

«Kaufentscheide werden heute online vorbereitet», erklärt der Berater. Das Internet – erschlossen über die bekannten Suchmaschinen − hat sich zum dominierenden Informationskanal in der Vorkaufsphase entwickelt.

Für den stationären Handel ein zweischneidiges Schwert. Zum einen droht das «Showrooming». Die Kon­sumenten googeln das Fachgeschäft um die Ecke, lassen sich dort beraten und kaufen schlussendlich bei einem günstigeren Pure Player ein.

Die Klagen vieler Händler über das Showrooming lassen vergessen, dass die Onlinekonkurrenz auch eine positive Seite hat: Sie bringt zusätzliche Kundenkontakte – erst nur online, später aber auch stationär. Die Branche nennt das «Web­to­Store»­Effekt.

Die hohe Schule des Cross­Chan­nelings besteht nun darin, das neue Kundensegment zu binden und «abzu­schöpfen», wie es in der Marketing­sprache heisst. «Am besten gelingt das mit einer klaren Fokussierung auf eini­ge wenige Alleinstellungsmerkmale in den Bereichen Service, Beratung und

Sortimentierung», rät Martin Hotz. Ein Fachgeschäft muss dem Kunden einen Mehrwert bieten, den er bei der günsti­geren Konkurrenz nicht erhält.

Aber was will der Konsument, das unbekannte Wesen? Zur Klärung dieser alles entscheidenden Frage emp­fiehlt Hotz einen Mix aus Befragungen und Verhaltensanalysen – sowohl on­line als auch offline.

Gerade ein Webshop liefert äus­serst präzise Informationen: Wie viele Besucher registrieren sich? Wie viele Klicks stehen zwischen dem ersten Sei­tenaufruf und einem Kauf? Wie viele Bestellvorgänge werden abgebrochen? An welcher Stelle im Prozess? Und bei welcher Produktkategorie?

Aber auch stationär lässt sich eine Menge bewirken. Wohin wendet sich der Kunde nach dem Betreten des Ladens? Wie lange bleibt er? Vor wel­chen Regalen bleibt er besonders lange stehen? Welche lässt er links liegen?

Verbesserte AbschöpfungsrateDaraus ergeben sich immer neue

Anhaltspunkte für eine Steigerung der Abschöpfungsrate. Soll ich die Laden­einrichtung aufpeppen, das Sortiment erweitern, die Benutzerführung im Web­shop verbessern, das Warenlager opti­mieren oder den Ausbildungsstand mei­nes Personals erhöhen?

Viele Fachhändler stellen sich der Hyperkonkurrenz im Internet. Sie be­treiben ein aktives Suchmaschinenmar­keting, nutzen den Web­to­Store­Effekt und unterscheiden nicht mehr zwischen Offline­ und Onlinekunden.

Andere zögern noch: Namentlich die fälligen Investitionen in die Logistik und in die Informationstechnologie wecken Befürchtungen. Doch die Fach­leute relativieren: «Ein Grossteil der im Internet erfolgreichen Fachhändler hat ganz klein angefangen», betont die UBS­Analystin Stefanie Scholtysik. Sie haben tagsüber Onlinebestellungen

entgegengenommen, die Ware hinter der Theke verpackt und die Päckli eigenhändig zur Post gebracht.

«Die Lieferlogistik kann man vor allem in der Startphase getrost einem externen Dienstleister übergeben», be­stätigt auch Thomas Rudolph. Das schmälert zwar die Marge, hat aber den Vorteil tiefer Fixkosten.

Gleiches gilt für die IT. Solange sich die täglich eingehenden Bestellun­gen an einer Hand abzählen lassen, liefert man mit Vorteil auf Rechnung oder Vorkasse und pflegt die Produkt­beschriebe von Hand ein.

Onlinezahlungslösung Hat das Onlinegeschäft ein ge­

wisses Volumen erreicht, ist es sinnvoll, eine Onlinezahlungslösung zu installie­ren, die Kartenzahlungen akzeptiert (siehe Box). Auch eine Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem oder neueste Trends wie die iBeacons von Apple ge­winnen dann an Attraktivität.

Bei den iBeacons handelt es sich um kleine Bluetoothsender, die im La­denlokal installiert werden. Sie orten entsprechend ausgerüstete Smartpho­nes von Kunden und können diese di­rekt mit Informationen über Aktionen und Rabatte bespielen.

Die iBeacons würden auch unse­ren gestressten Götti wiedererkennen. Diesmal würden sie ihm nicht nur die Farben der aktuellen «Hoodie»­ Modelle melden, sondern auch auflisten, was Käufer von Kapuzenpullovern sonst noch so mögen. Das Verkaufs personal hätte es somit leicht, aus dem Shopper einen Käufer zu machen. •

“ Seit 2011 holen sich die Cross-Channel-Händler Online-marktanteile zurück.” Stefanie Scholtysik, Detailhandelsexpertin UBS

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esE-Commerce EASY

E-Commerce EASY von SIX in Koopera-tion mit UBS ist eine Onlinezahlungslö-sung für KMU mit einem Onlineshop, die Kartenzahlungen akzeptiert. UBS-Kunden profitieren exklusiv von günsti-gen transparenten Konditionen. Neben E-Commerce EASY gibt es weitere ver-günstigte E-Commerce- Pakete auch für grössere Onlineshops. Interessiert? Wir beraten Sie gerne.

  Mehr zu den Onlinezahlungslösungen auf www.ubs.com/e-commerce

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ie Fotobox steht im Chef­büro: Sie verfügt über ein zuführendes Fliessband, ei­nen Drehteller und eine Ka­

mera. Hier entstehen die animierten Produktbilder für den Webshop www.zubischuhe.ch. «Das Ding hat so viel ge­kostet wie ein Kleinwagen, aber es muss­te sein», seufzt Thomas Zuberbühler.

Sein Warenwirtschaftssystem führt rund 7500 Artikel: Schuhe, Wind­jacken, Rucksäcke, Trekkingstöcke, Accessoires oder Pflegemittel.

Schnelle Schuhezubischuhe.ch: Der Appenzeller Schuh- und Outdoorhändler nutzt den Schaufenstereffekt – online und offline.

beiter hatte er damals. Heute umfasst seine Lohnliste 34 Namen. Er und sein Bruder setzen Millionen um, betreiben eine Filiale im thurgauischen Aadorf und importieren Markenschuhe unter dem Namen Hälg.

Sichtbarer Ausdruck des Wachs­tumskurses ist der neue Hauptsitz an der Ausfallstrasse von Herisau Rich­tung Alpstein. Der rückwärtige Bereich beherbergt die Verwaltung, vorn – hin­ter einer zweistöckigen Schaufenster­front – befindet sich der Laden. «Ein echter Hingucker, der uns immer wie­der Laufkundschaft bringt», freut sich Thomas Zuberbühler.

Noch in der LernphaseGenauso wie der Webshop: Dank

eines systematischen Suchmaschinen­marketings wird er schon gut besucht. Doch Zuberbühler gibt sich pragma­tisch. «Wir befinden uns noch in der Lernphase.»

Als besonders lehrreich erweist sich die Analyse der abgebrochenen Bestellvorgänge. Sie zeigt auf, wo in Sachen Sortimentierung und Preisset­zung Änderungen ratsam erscheinen. Oder wie der Kunde auf verschiedene Zahlungsoptionen reagiert.

«Der Aufbau einer vernünftigen Internetpräsenz beansprucht eine Men­ge Zeit und Aufmerksamkeit», räumt Betriebswirt Zuberbühler ein. Aber die Mehr kanalstrategie trägt Früchte. Das Einzugsgebiet umfasst heute die ganze Ostschweiz. Und was für den Chef noch viel wichtiger ist: «Wir können jeden Kunden dort bedienen, wo er es will.» •

Der Startschuss für das Projekt Webshop fiel Ende 2011. Es war die Zeit, als Zalando auf der Bildfläche er­schien. «Für uns Schuh­ und Textil­fachhändler bedeutet der Internethan­del eine echte Herausforderung», sagt Zuberbühler. «Doch Nichtstun war für mich nie eine Option.»

Nach dieser Devise handelt der 41­Jährige, seit er vor gut zehn Jahren von seinem Vater zwei Marktwagen und ein Warenlager in einem alten Ap­penzellerhaus übernahm. Zwei Mitar­

Thomas Zuberbühlers Firma zubischuhe.ch hat kräftig in ihre Verkaufs-punkte investiert und betreibt seit 2011 auch mit Erfolg einen Onlineshop.

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• Firma: zubischuhe.ch AG, Herisau

• Branche: Handel mit Schuhen, Schuh- und Outdoorartikeln

• Gründung: 1948

• Mitarbeiter: 34

www.zubischuhe.ch

Outdoor online

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WIRTSCHAFT UND POLITIK

rs Ullrich ist eben erst aus dem Land der aufgehenden Sonne zurückgekehrt. Er war beruflich dort, be sichtigte

Sakebrauereien und liess sich in die Kunst des Thunfischfangs ein weihen. Ausserdem besuchte er einige Whisky­brennereien, denn Japan ist im Begriff, zu Schottland als führendem Whisky­land aufzuschliessen.

Wie es ihm und dem ihn beglei­tenden Fotografen auf der Reise ergan­gen ist, wird er demnächst an einem seiner Kundenevents schildern. Wer am Anlass nicht teilnehmen kann, liest den Bericht auf www.ullrich.ch nach.

Gestartet hat Urs Ullrich seinen Webshop vor knapp zehn Jahren. Erstel­len liess er ihn von einem befreundeten Informatiker, den er am Umsatz betei­ligte. «Ein gutes Geschäft für beide Ak­teure», resümiert Urs Ullrich. «So ist er daran interessiert, den Auftritt laufend zu optimieren.»

Ungefähr 300 Onlinebestellungen verzeichnet Ullrich durchschnittlich pro

Smartcard verzeichnet sämtliche Käufe eines Stammkunden und dient der Verknüpfung des Offline­ und Online­kanals.

«Vor allem unser Verkaufsperso­nal drängte auf das neue System», be­tont Urs Ullrich. «Denn je besser wir den Kunden kennen, desto zielsicherer können wir ihn beraten.»

50 000 Franken soll das neue Projekt kosten. Bis wann sich die In­vestition auszahlt, lässt Marathonläufer Ullrich offen. «Im Fachhandel braucht es einen langen Atem.» •

Monat. Aber wertvoller als der Online­umsatz sind die 2000 Kontakte zu Kunden aus der ganzen Schweiz.

«Aufgrund des Onlineechos wuss­te ich, dass wir auch andernorts Erfolg haben konnten», erzählt Urs Ullrich. Am 1. November 2012, gerade zeitgerecht zum Weihnachtsgeschäft, eröffnete der Enkel von Firmengründer Paul Ullrich die erste Filiale ausserhalb von Basel. Der neue Laden liegt im Herzen von Zürich: zwischen dem Paradeplatz und dem Trendlokal Kaufleuten.

Neues Projekt SmartcardDas Traditionshaus Ullrich spielt

seine Stärken als Direktimporteur eben­so am neuen Standort aus. Das Sorti­ment an Weinen und Spirituosen um­fasst 5000 Artikel von 600 Lieferanten aus aller Welt.

Mit der neuen Niederlassung in Zürich gewann auch der Onlineauftritt als gemeinsame Plattform aller vier Fi­lialen weiter an Bedeutung. Aktuell steht das Projekt Kundenkarte an. Eine solche

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Der Onlineauftritt von Urs Ullrich lockt zusätzliche Kunden in die vier Läden der Paul Ullrich AG.

Edle Weine und rare WhiskysPaul Ullrich AG: Das traditionsreiche Basler Spirituosen- und Weingeschäft expandiert online und in Zürich.

• Firma: Paul Ullrich AG, Basel

• Branche: Wein- und Spirituosenhandel

• Gründung: 1910

• Mitarbeiter: 58

www.ullrich.ch

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

eniz Ugur ist stolz auf seine neueste Idee. Es handelt sich um stationäre Internetkon­solen in den Lobbys von cir­

ca. 200 Ferienhotels an der türkischen West­ und Südküste. Darauf finden sich allerhand nützliche Informatio­nen sowie die Kontaktdaten der 28 Reiseleiter, die für Bentour in der Re­gion unterwegs sind. Ugur nennt sie «unsere lila Engel».

«Eine so hohe lokale Präsenz hat kein anderes Reisebüro», freut

verkauften die Ugurs mehr als 100 000 Pauschalreisen.

Für die reibungslose Organisati­on sorgen die 45 Mitarbeiter am Haupt­sitz in Zürich, und zwar mithilfe der hauseigenen Buchungsmaschine. Auf dieses digitale Rückgrat von Bentour greifen die Berater in den Filialen, rund 7000 Reisebüros in der Schweiz, in Deutschland, Österreich und den Nie­derlanden sowie täglich bis zu 600 Kunden zu.

Die Plattform enthält neben Ho­tel­ und Zimmerdaten auch die Abflug­, Ankunfts­ und Preisinformationen von über 150 000 Flügen. Jede Nacht wer­den ungefähr 200 Millionen Daten­sätze aktualisiert. Sieben Bentour­Mit­arbeiter kümmern sich ausschliesslich um die Datenpflege.

Hochautomatisierte Prozesse«Manchmal habe ich das Gefühl,

wir werden zur IT­Firma, die Reisen verkauft», sagt Ugur. Ein leises Bedau­ern klingt durch, doch er hat schon bei der Gründung von Bentour erkannt, wo die Zukunft des Reisevertriebs liegt. «In der Verknüpfung der Gästebetreu­ung vor Ort mit hochautoma tisierten Prozessen im Hintergrund.»

Wie recht er mit dieser Einschät­zung hatte, zeigt die Entwicklung des Kundenverhaltens und der Marktan­teile. Als www.bentour.ch 2006 online ging, waren reine Internetreisebüros wie www.travel.ch oder www.reisen.de noch Randphänomene. Heute wird jede dritte Reise online verkauft. •

sich der 37­Jährige, der Bentour zu­sammen mit seinem Vater Kadir ge­gründet hat. Möglich macht das die Fokussierung: Bentour bewirtschaftet ausschliesslich die Türkei. Und auch dort nur etwa 400 ausgesuchte Vier­ und Fünfsternehotels.

Das Resultat sind zufriedene Kunden. Die Reklamationsquote ist halb so hoch wie im Branchenschnitt. Die Mund­zu­Mund­Werbung funkti­oniert. Bentour wächst jedes Jahr im zweistelligen Prozentbereich. 2014

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Für Deniz Ugur liegt die Zukunft des Reisegeschäfts in der Verknüpfung der Gästebetreuung vor Ort mit hochautomatisierten Prozessen im Hintergrund.

Spezialist für türkische KüstenBentour: Der Zürcher Reiseveranstalter setzt auf die Türkei ― mit lila Engeln und einer mächtigen Buchungsplattform.

• Firma: Bentour AG, Zürich

• Branche: Touristik

• Gründung: 2005

• Mitarbeiter: 65

www.bentour.ch

Reisen online

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Nach dem Euroschock

eit die Schweizerische Natio­nalbank (SNB) am 15. Ja nuar die EUR / CHF­Untergrenze aufgegeben hat, sieht das

wirtschaftliche Umfeld für die Schwei­zer Wirtschaft schlagartig anders aus. Neben der am offensichtlichsten leiden­den Exportwirtschaft trifft die scharfe Aufwertung des Frankens wegen der verbilligten Importgüter und ­dienst­leistungen zudem viele auf die Binnen­wirtschaft ausgerichtete Branchen. Die Aufgabe der EUR / CHF­Untergrenze hat die Zinsen nochmals sinken lassen – teils in den negativen Bereich – und setzt dadurch auch unser Altersvorsorgesys­tem massiv unter Druck.

Gegenläufige Geldpolitiken Treibende Kraft hinter der Auf­

gabe der EUR / CHF­Untergrenze wa­ren die auf globaler Ebene seit einiger Zeit gegenläufigen Marschrichtungen in der Geldpolitik. So hat die US­No­tenbank angesichts des soliden wirt­schaftlichen Aufschwungs in den USA bereits Anfang letzten Jahres damit be­gonnen, die geldpolitischen Zügel an­zuziehen. Demgegenüber sah sich die Europäische Zentralbank wegen der schleppenden Konjunktur und der dro­henden Deflation gezwungen, ein An­leihenkaufprogramm zu lancieren und die Märkte mit Euros zu fluten.

Zwischen diesen mächtigen Währungsblöcken wurde die SNB mit ihrer Kursstützungspolitik geradezu aufgerieben.

Mit dem wieder frei schwanken­den Frankenkurs ist die seit Herbst

S 2011 herrschende relative Ruhe bei den Wechselkursen abrupt zu Ende ge­gangen. Die Schwankungen des CHF­Aussenwerts hängen in erster Linie vom Eskalationsgrad der Krise in den europäischen Problemländern und von den dadurch ausgelösten Kapitalflucht­strömen ab.

Fehlende PlanungssicherheitDamit fehlt sowohl den Schwei­

zer Exporteuren wie auch den Impor­teuren die Planungssicherheit bezüglich

Die Schweizer Wirtschaft leidet unter dem starken Franken. Kurzfristig lassen sich Wechselkurs-verluste mit Währungsabsicherungen verringern.

WIRTSCHAFT UND POLITIK

Analyse: die Folgen des starken Frankens

der Wechselkurse. Als Folge davon sind jetzt wieder sinnvolle Konzepte zur Ver­ringerung von Wechselkursschwankun­gen gefragt.

Bevor ein Exporteur oder Impor­teur Instrumente zur Währungsabsi­cherung einsetzt, muss er klären, wie sicher er die künftig erwarteten Zah­lungsströme in ausländischen Währun­gen quantifizieren kann.

Entsprechend sollte ein grösserer oder kleinerer Anteil der voraussichtli­chen Zahlungseingänge und ­ausgänge

Mit der schlagartigen Abwertung des Euros gegenüber dem Franken dürften die Importe aus den Euroländern zunehmen.

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Daniel Kalt ist Chefökonom Schweiz bei UBS.

in ausländischen Währungen abgesi­chert werden. In der Regel werden nä­her in der Zukunft liegende Fremd­währungsströme zu einem höheren Anteil ab gesichert als unsichere, wei­ter in der Zukunft liegende Ströme. Bewährt hat sich hier das sogenannte Layering­Konzept. Dabei werden Fremdwährungsströme gestaffelt und mit unterschiedlicher Laufzeit abge­sichert.

Nicht nur Exporteure betroffenAusserdem besteht die Möglich­

keit, klassische Devisentermingeschäfte je nach Volatilitätsumfeld mit struktu­rierten Ab sicherungsprodukten zu er­gänzen. Gesamthaft lassen sich damit die durch Wechselkurse verursachten Schwankungen in der Ertrags­ oder Kostenentwicklung massiv verringern.

Etwas weniger offensichtlich als die gängigen Exportsektoren trifft die Frankenaufwertung auch viele primär auf die Binnenwirtschaft ausgerichtete Branchen und Unternehmen. Denn mit der plötzlichen Abwertung des Euros dürfte der Import von preiswerteren Gütern und Dienstleistungen aus den umliegenden Euroländern deutlich zu­nehmen.

Gewinner und Verlierer Dem Importpreisdruck sind im

Prinzip alle in der Schweiz von ein­heimischen Unternehmen angebotenen Produkte oder Dienstleistungen aus­gesetzt, die durch günstigere ausländi­sche Angebote ersetzt werden können. Besonders stark zeigt sich dieser Preis­druck natürlich in den Grenzregionen.

Wie fast immer, wenn sich in ei­ner Volkswirtschaft wichtige Preise stark verändern, gibt es dabei Gewin­ner und Verlierer. Zu den Verlierern zählen Unternehmen, die wegen des

“ Die Frankenaufwertung trifft auch viele primär auf die Binnen wirtschaft ausgerichtete Branchen und Unternehmen.”

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erhöhten Importpreisdrucks Umsätze und Gewinne einbüssen. Andererseits profitieren viele Konsumenten infolge günstigerer Importe in Form von höhe­ren Realeinkommen.

Verschärfter AnlagenotstandNicht zu unterschätzen sind

schliesslich die Auswirkungen der neu­en Wechselkurspolitik auf das Zinsum­feld: Seit die Frankenuntergrenze nicht mehr gilt, hat sich praktisch die gesamte Zinskurve für Anlagen in Schweizer Staatsanleihen noch stärker in den ne­gativen Bereich verschoben.

Nicht nur für Privatanleger, son­dern vor allem auch für Pensionskassen ist das Anlageumfeld abermals massiv anspruchsvoller geworden. Sollte das Negativzinsumfeld längere Zeit anhal­ten – was aus heutiger Sicht nicht aus­zuschliessen ist –, werden Vorsorgeein­richtungen erneut deutlich mehr Mühe haben, die zur Sicherung der Renten­versprechen notwendigen Renditen zu erwirtschaften.

Reformbedarf bei AltersvorsorgeSchon heute klaffen sowohl in

der ersten als auch in der zweiten Säule unserer Altersvorsorge riesige Finan­zierungslücken. Sie werden sich weiter öffnen, wenn die Zinsen über längere Zeit negativ bleiben. Deshalb erscheint es unumgänglich, das Schweizer Alters­vorsorgesystem grundlegend zu refor­mieren. •

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eit dem Euroschock wird in der Wirtschaft über Sparmassnahmen diskutiert. Sind Unternehmen mit

einer guten Unternehmenskultur bei der Krisenbewältigung im Vorteil?Josef Maushart: Unternehmen mit einer guten Unternehmenskultur sind grund­sätzlich im Vorteil, weil eine gut funkti­onierende Kultur ganz einfach Kreati­vität freisetzt. Ob das in der Krise ein besonderer Vorteil ist, bezweifle ich. Denn in der Krise zählt vor allem voll­ständige Transparenz. Christine Novakovic: Das sehe ich ein bisschen anders. Ich bin zwar Ihrer Meinung, dass Transparenz ganz wich­tig ist. Zugleich kann es aber für einen Unternehmer oder Manager in einer Krise sehr hilfreich sein, auf die Loya­lität der Mitarbeitenden zählen zu können, die man sich in guten Zeiten erworben hat. Antoinette Weibel: Vertrauen und auch Gemeinschaftsgefühl sind ganz elemen­tare Faktoren in schwierigen Phasen. Denn sie führen dazu, dass Mitarbei­tende neue Lösungswege finden. Wir untersuchen am Institut derzeit die Wi­derstandsfähigkeit von Organisationen

WIRTSCHAFT UND POLITIK

Christine Novakovic diskutiert mit FRAISA- Chef Josef Maushart und Antoinette Weibel, Dozentin für Führung und Personal-management, über Unternehmenskultur, Führung und Krisenbewältigung.

« Entscheidend ist eine faire Chancenverteilung »

Sibylle Veigl und Adrian Roost (Interview), Anne Morgenstern (Bilder)

Im Gespräch: Führung und Unternehmenskultur

gegenüber Krisen und deren Umgang mit Unsicherheit. Und stellen fest, dass der Grad der Robustheit durchaus mit einer gewissen Ausprägung von Unter­nehmenskultur zusammenhängt.

Doch was bedeutet eigentlich Unternehmenskultur? Und wie entsteht sie?

Maushart: Entscheidend ist eine faire Chancenverteilung zwischen den Be­schäftigten auf sämtlichen Hierarchie­stufen. Jeder Mitarbeitende muss sich nach seinen Bedürfnissen und Möglich­keiten entwickeln können – so, wie der Unternehmer die Chance hat, die Firma voranzubringen. Im Idealfall geht die Entwicklung des Einzelnen mit der Ent­wicklung des Unternehmens einher. Eine Führungskraft muss den Mitarbei­tenden eine Perspektive aufzeigen und sie einen Sinn in ihrem Tun erkennen lassen. Wenn wir das erreichen, dann haben wir starke und zufriedene Beleg­schaften. Novakovic: Neutral betrachtet, bezeich­net Unternehmenskultur die Art, wie wir miteinander umgehen, ob dies nun festgeschrieben ist oder nicht. So, wie Sie es beschreiben, Herr Maushart, ist

es das Schönste, was man sich unter Unternehmenskultur vorstellen kann. Weibel: Dem stimme ich zu – das ist positives Personalmanagement. Nach meiner Erfahrung handhaben das nur ganz wenige wie Sie, Herr Maushart. Deswegen freue ich mich so darüber. Denn es gehört ja zu den wichtigen Formen der Unternehmenskultur, die Mitarbeitenden als mündige Bürger zu sehen und ihnen Gelegenheit zu geben, mitzudenken und kreativ zu sein. Dazu zählt ebenso, sie wertzuschätzen und ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass man sich um sie kümmert. Das schafft Vertrauen. Letztlich müssen die Werte immer gelebt werden.

Frau Weibel, Sie sprechen von positivem Personalmanagement. Welche Rolle spielt es für die Kultur?

Weibel: Das Personalmanagement prägt die Kultur vor allem durch Personalaus­wahl und Anreizsysteme. Wer Chefin oder Chef wird, ist entscheidend für die gelebten Werte. Anreizsysteme bestim­men, welches Verhalten wir schätzen. Wird beispielsweise mitten in einer Krise ein Forced Ranking eingeführt, das

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

“ Es kann in einer Krise sehr hilfreich sein, auf die Loyalität der Mit­arbeitenden zählen zu können, die man sich in guten Zeiten erworben hat.” Christine Novakovic, Leiterin Firmen- und institutionelle Kunden und Investment Bank Schweiz

Christine Novakovic leitet nach einer internationalen Bankkarriere bei UBS seit 2011 den Bereich Firmen- und institutionelle Kunden. Seit 2014 steht sie auch an der Spitze der Investment Bank Schweiz. Josef Maushart ist seit 1995 Geschäftsleiter, seit 2005 Mehrheitseigentümer des Solothurner Industriebetriebs FRAISA SA. Seit 2011 amtet er als Präsident des Industrieverbands Solothurn und Umgebung. Antoinette Weibel ist Co-Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen. Vertrauensbildung und Unternehmenskultur zählen zu ihren Forschungsschwerpunkten.

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WIRTSCHAFT UND POLITIK

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beim Fussballturnier zu übernehmen. Das käme stärker rüber, meinte er. Das hat den Ausschlag gegeben …Novakovic: Ich habe schon mit 10 oder 12 Jahren in der Schule oder unter Freunden immer gerne Verantwortung übernommen und entschieden. Wenn in der Schule der Lehrer ausgefallen war, durfte ich manchmal an seiner Stelle die Klasse unterrichten.

Zurück zur Unternehmens­kultur: Die Führung prägt die Kultur – doch wie merkt die Führung, welche Stimmung im Unternehmen wirklich herrscht?

Novakovic: Indem ich die Distanz zwi­schen mir und meinem Team so stark wie möglich abbaue, denn Distanz schafft Angst. Die wichtigste Aufgabe eines Führungsteams besteht darin, un­ter den Mitarbeitenden ein angeneh­mes Arbeitsklima sicherzustellen. Das bedeutet beispielsweise Chancengleich­heit, Zusammenhalt und auch mal fünf gerade sein zu lassen. So betrachtet, ist ein Chef eigentlich der Chief Entertain­ment Officer (lacht). Maushart: Mir geben unsere hierarchie­übergreifenden Meetings Aufschluss über die Stimmung im Unternehmen. Meine Aufgabe hier – ich musste schmunzeln, als Sie vom Chief Enter­tainment Officer sprachen – ist die Dis­kussionsleitung. Ich höre zu, sorge für eine faire Diskussion und für Sanktions­freiheit. Novakovic: Aber Sie halten dann am Schluss doch den Kopf hin für die Ent­scheidung. Maushart: Selbstverständlich. Dafür verdiene ich auch ein bisschen mehr als die anderen. •

alle Vorgesetzten zwingt, ihr Team in Leistungskategorien einzuteilen, dann wirkt sich dies extrem auf den Umgang miteinander aus.Novakovic: Ich finde es gar nicht so schlecht, mithilfe einer strukturierten Leistungsbeurteilung einmal im Jahr zu eruieren, wo die Belegschaft steht. Die Frage lautet vielmehr, wie wir diejeni­gen Mitarbeitenden behandeln, welche in die tieferen Kategorien eingeteilt wurden. Ihnen muss ich aufzeigen, wie sie sich in den nächsten sechs Monaten verbessern können. Denn unsere Auf­gabe ist es, den Durchschnitt jedes Jahr anzuheben und so die gesamte Organi­sation kontinuierlich zu verbessern.

Welche Mittel stehen Ihnen zur Verfügung, Herr Maushart, um Ihre Firma zu optimieren?

Maushart: Für mich ist die Verteilung der Weiterbildungsmassnahmen über die Hierarchiestufen ein wesentlicher Punkt. Normalerweise werden diese Aktivitäten häufiger, je höher man in der Hierarchie aufsteigt. Doch in unse­rer KMU­Industriewelt haben wir sehr viele ungelernte Personen oder Wieder­einsteiger, die bei einem Strukturwan­del als Erste den Job verlieren könnten. Bilden wir diese aber weiter, dann profitieren davon sowohl die Unter­nehmen als auch die Volkswirtschaft und es werden zudem noch Widerstän­de gegen Rationalisierungen abgebaut. Obendrein wirkt es dem Fachkräfte­mangel entgegen. Im Kanton Solothurn haben wir ein Pilotprojekt lanciert, bei dem ungelernte Mitarbeitende in einem Betrieb den Lehrabschluss nachholen können. Das Programm ist ein Erfolg und zum Vorbild für andere Kantone geworden.

Wir reden von einer Unterneh­menskultur. Doch gibt es nicht gerade in internationalen Gross­unternehmen mehrere Kulturen?

Novakovic: Bei UBS ist es so, dass wir je nach Unternehmensbereich diverse Geschäftsmodelle haben. Das allein schafft schon verschiedene Kulturen. Als Manager zwingt es einen, mit Un­terschieden umzugehen. Diese Unter­schiede sind übrigens eine wertvolle Ressource, besonders für ein internati­onales Unternehmen. Denn sie schaffen Räume, ermöglichen Vielfalt und zie­hen vielerlei Talente an. Trotzdem ist es natürlich wichtig, dass es Grundzüge einer übergreifenden Unternehmens­kultur gibt. Maushart: Der zentrale Unterschied zwischen einem KMU und einem Grosskonzern besteht darin, dass ein KMU nur ein Geschäftsmodell be­treibt. Insofern gibt es wohl hundert FRAISAs in einer UBS. Doch auch wir müssen verlässliche Grundprinzipien haben, die überall gelten. Wie viel ich zentral regle und wo ich lokalen oder nationalen Gestaltungsspielraum lasse, ist eine Gratwanderung. Mein Rezept lautet «so viel regionale Freiheit wie möglich», denn dies fördert Kreativi­tät. Wie sonst sollte Vertrauensbildung über Authentizität funktionieren, wenn die lokale Leitung überhaupt keine Entscheidungskompetenz hat?

Vertrauen bildet sich also über eine authentische Führung. Doch inwieweit kann man Führung überhaupt lernen?

Weibel: Ob und wie man Führung ler­nen kann, wird heftig diskutiert. Viele Charaktereigenschaften kann man sich nicht aneignen, sie werden in den ersten 25 Jahren des Lebens geprägt. Doch je­der Mensch hat Stärken und diese gilt es zu fördern. Dazu gehören wichtige Führungsmerkmale wie Empathie, Be­geisterung oder Neugier. Hier zeigt sich bei den Firmen allerdings noch Nach­holbedarf.Maushart: Wenn es einem inneren An­reiz entspricht, kann ich mir Führungs­kompetenzen auch erarbeiten. Doch ist es nicht in mir drin, dann lerne ich es auch nicht.

Wann haben Sie das erste Mal gespürt, dass Sie das Talent zum Chefsein haben?

Maushart: Das erste Anzeichen – das mich überraschte – erlebte ich mit 14 Jahren. Damals forderte mich der Fuss­balltrainer auf, die obligate Ansprache

“ Eine Führungskraft muss den Mit­arbeitenden eine Perspektive aufzeigen und sie einen Sinn in ihrem Tun erkennen lassen.” Josef Maushart, CEO und Mehrheitseigentümer FRAISA SA

“Letztlich müssen Werte immer gelebt werden.” Antoinette Weibel, Dozentin für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

UNTERNEHMEN

ir spielen ohne Noten – wie eine Free Jazz Combo. Die Melodien entstehen beim Spielen», antwortet der

CEO einer erfolgreichen Software­Engi­neering­Firma auf meine Frage, woran sich ihre Technologiestrategie orientiert. Was Unternehmer kaum überrascht, stösst in der öffentlichen Debatte über Managementthemen nach wie vor auf wenig Verständnis. Dass Denken und Handeln gleichzeitig passieren, scheint sich mit unserem Verständnis von Ver­nunft schlecht zu vertragen.

Improvisation ist nicht SpekulationFür Unternehmer, die sich an der

Spitze neuer Entwicklungen bewegen, gehört Improvisation beim Umgang mit dem Unvorhersehbaren zum täglichen Geschäft. Ihre Zukunft wächst nicht aus minutiöser Planung, sondern aus den genutzten Potenzialen des noch Un­bekannten. Improvisation ist ein unter­

W nehmerisches Prinzip. Wer improvi­siert, spekuliert nicht über die Zukunft. Vielmehr agiert er in konkreten Situati­onen, reagiert, interpretiert und variiert, geht voran und folgt. Improvisieren be­deutet, verfügbare Ressourcen, Bezie­hungen, Wissensfragmente und Erfah­rungen unter Zeitdruck zu aktivieren und neu zu kombinieren. Aus diesem Zusammenspiel ergeben sich immer wieder neue Möglichkeiten, Durchbrü­che oder Seitenpfade – «just in time».

Minimale StrukturenDamit situatives Agieren mög­

lich, aber nicht beliebig wird, braucht es minimale Strukturen, quasi eine Leit­melodie. Das kann ein Slogan, ein The­ma oder eine Regel sein, möglichst we­nig spezifiziert, um Handlungsräume zu erschliessen. Nochmals der oben zitier­te Softwareunternehmer: «Wir haben ein paar Prinzipien, wie wir als Firma etwas tun, aber es gibt keine ‹richtige›

Interpretation dieser Prinzipien. Wir sind mehrere Hundert Personen und haben mindestens so viele Lesarten un­serer Massstäbe.»

Improvisieren heisst, Kontrollver­lust in Kauf zu nehmen, Ressourcen oder Zeit zu verknappen und Chancen ausserhalb des bisherigen Kompetenz­feldes wahrzunehmen. Hierzu bedarf es des Vertrauens, auch in unbekanntem Terrain zu bestehen.

Führen wird anspruchsvollerEin solches Vertrauen entsteht

aber nicht automatisch. Improvisation bedingt ein geschärftes Bewusstsein für die Wissensbasis, die Prinzipien und die Identität des Unternehmens, für dessen Vergangenheit und mögliche Zukunft – kurz: für das grössere Ganze, das es sinnvoll weiterzuentwickeln gilt.

Somit sind die Gesamtverant­wortlichen gefordert. Sie müssen die kollektive Wissensbasis stetig kultivie­ren, überdenken sowie in Erzählungen und Bildern zugänglich machen – und verhindern, dass die Vergangenheit auf nur eine Weise gedeutet wird. Sie müssen Verantwortung delegieren, viele Köpfe an strategischen Gesprächen beteiligen und einzelne Zellen der Organisation immer wieder neu vernetzen. Improvisa­tion benötigt zwar wenig Strukturen, aber umso mehr Führung.

Abschied vom VisionärImprovisation ist kein Notbehelf

für Unvorbereitete, sondern ein an­spruchsvolles, pragmatisches Verfahren der unternehmerischen Vorwärtsbewe­gung unter Unsicherheit. Improvisation ist nicht der Ausnahme­, sondern der Normalfall – das legitime Handlungs­prinzip eines Unternehmers, der an den Grenzen des aktuellen Wissens agiert.

Es ist Zeit, sich vom romantisch verklärten Verständnis des Unterneh­mers als weitblickender Visionär zu ver­abschieden. Zeit, dass die Improvisa­tion aus ihrer Schmuddelecke tritt. •

Daniel Bartl lehrt an der Univer-sität St. Gallen Strategisches Management und ist Akademischer

Direktor des RISE Management Innovation Lab (www.rise.ch).Ill

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Improvisieren Sie bitte!Von der Schmuddelecke der Managementlehre zum unternehmerischen Prinzip: Improvisation ist besser als ihr Ruf und schlägt den Weitblick.

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Exakt gefaltet Wie kann ein kleines Unternehmen eine grosse Exportfinanzierung stemmen? espriTech in Burgdorf zeigt, wie das geht. Kaspar Meuli (Text) und Véronique Hoegger (Bilder)

Lösung: Exportfinanzierung

er Erfinderstolz steht Samuel Gerber ins Gesicht geschrie­ben. Vor ihm die Black Opal, eine seiner Hightechentwick­

lungen, hinter ihm ein Stapel Frottee­badetücher. «Was wir hier produzieren, sind Topmaschinen», sagt der gelernte Landmaschinenmechaniker.

Man glaubt ihm aufs Wort. So­bald die Steuerung hochgefahren ist, verarbeitet die Textilfaltmaschine Mar­ke espriTech pro Stunde 1850 Badetü­cher. Akkurat gefaltet und bereit zum Verpacken und zur Auslieferung an Walmart, IKEA oder eines der anderen weltweit tätigen Kaufhäuser, die von Gerbers Kunden beliefert werden.

Wichtigster Absatzmarkt für die Textilfaltmaschinen aus Burgdorf, wel­che jeweils den Endpunkt einer ganzen Produktionsstrasse bilden, ist Asien. In Ländern wie Indien und China konzen­triert sich die globale Textilindustrie und hier stossen die Hersteller Produk­tionsvolumen aus, die den Einsatz von Faltmaschinen wirtschaftlich interes­sant machen. Bei Preisen ab 200 000 Franken pro Anlage will eine Investiti­on ins mechanische Falten wohlüber­legt sein.

Ein RiesenbrockenDoch nicht nur für die Kunden

geht der Kauf einer Black Opal, Red Diamond oder White Sapphire ins Tuch. Auch für espriTech stellt der Bau jeder neuen Anlage einen finanziellen Kraftakt dar. «Wir sind eine kleine Fir­ma, da ist jede Maschine finanziell ein Riesenbrocken», gibt Samuel Gerber zu bedenken.

Sein Geschäftsmodell: Die Pro­duktion der Komponenten wird an Zu­lieferbetriebe in der Schweiz ausgela­gert. In der Montagehalle von espriTech werden die Maschinen lediglich zu­sammengebaut und getestet. Ein Pro­duktionsablauf, der schlanker nicht sein könnte. Nur wollen die Zulieferer bezahlt sein, lange bevor espriTech das Geld ihrer Kunden sieht.

Bei der ersten Bestellung aus In­dien wurde Samuel Gerber schlagartig klar, welche Schwierigkeiten Geschäfte in Asien mit sich bringen können. Der Kunde war nicht zu einer Anzahlung

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Stolz präsentiert der Landmaschinenmechaniker und Firmenchef Samuel Gerber seine neue Textilfaltanlage Black Opal. Wie die meisten seiner Hightech entwicklungen wird sie an einen Textilhersteller in Asien verkauft.

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

Auch kleinere KMU können mit einer Fabrikationskreditver-sicherung und einem Akkreditiv ihre Exportrisiken minimieren.

von 30 Prozent bereit, wie sie in der Schweizer Maschinenindustrie üblich ist. Also überlegte Gerber, mit privaten Darlehen eine Vorfinanzierung auf die Beine zu stellen.

Doch dann machten ihn UBS­Kundenberater Matthias Kiener sowie Exportfinanzierungsspezialist Andreas Meier und sein Team auf die Schweize­rische Exportrisikoversicherung (SERV) aufmerksam. Diese vom Bund getragene Institution bietet seit 2009 eine Fabrika­tionskreditversicherung an, die eigens dafür geschaffen wurde, KMU den Ein­stieg ins Exportgeschäft zu ermöglichen.

Das Prinzip: Die SERV steht gegenüber der Bank für den gewährten Fabrikationskredit gerade. Dadurch erhalten KMU erleichterten Zugang zu einer Fremdfinanzierung, und das zu sehr günstigen Konditionen.

So auch im Fall von espriTech. Seit der erfolgreichen Zusammenarbeit beim Verkauf seiner ersten Maschine nach Indien schwört Samuel Gerber auf diese Art der Vorfinanzierung. «Ohne SERV­ Absicherung und Unter­stützung durch UBS hätten wir keine Chance, Grossaufträge aus Asien an­zunehmen.»

Inzwischen hat sich die Dreiecks­beziehung zwischen Produzent, Bank und Exportrisikoversicherung bestens eingespielt. «Wir sind schon bei der

Ausarbeitung des Finanzierungsgesuchs an die SERV beteiligt», sagt UBS­Exper­te Andreas Meier. «Dann sitzen wir zu­sammen und suchen je nach Auftrag die optimalen Finanzierungsinstrumente und Zahlungsbedingungen.»

Zum Lösungspaket gehört ne­ben einem Fabrikationskredit stets ein Letter of Credit, auf Deutsch: ein Ak­kreditiv. Es garantiert dem Exporteur, sofern er alle vereinbarten Bestimmun­gen erfüllt hat, die Bezahlung der gelie­ferten Maschine. Zum Spannen dieses Sicherheitsnetzes braucht es zusätzlich zu espriTech, zu ihrem Kunden und UBS immer auch eine Bank im jewei­ligen Importland.

Zeit zum ErntenAktuell bewährt sich das Finan­

zierungsmodell bei einem Grossauf­trag für das indische Unternehmen Welspun, das mit seinen 20 000 Mitar­beitenden Heimtextilien für die ganze Welt produziert. Es hat bei espriTech zwölf Faltmaschinen im Wert von 2,6 Millionen Franken geordert. Und auch Trident, Samuel Gerbers erster indischer Kunde und weltgrösster Hersteller von Handtüchern, hat wie­der in Burgdorf angeklopft. «Nach zehnjähriger Aufbauarbeit ernten wir nun die Früchte», freut sich der espriTech­Patron. •

Exportfinanzierung

Fabrikations kredit SERVDie öffentlich-rechtliche Schweizeri-sche Exportrisikoversicherung (SERV) versichert Risiken von Exporteuren und Banken. Die Fabrikationskreditversi-cherung etwa erleichtert die Finanzie-rung der Produktion und hilft, die Li-quidität des Exporteurs zu schonen. Die zwischen der SERV und einer Bank abgeschlossene Versicherung gilt für Exportgeschäfte, bei denen mindes-tens 30 Prozent der gelieferten Erzeug-nisse aus der Schweiz stammen.

AkkreditivDas Akkreditiv (Letter of Credit) bietet Sicherheit für den Exporteur und sei-nen Kunden. Dieses Zahlungsinstru-ment wird von der Bank zur Verfügung gestellt und ermöglicht Auslandsge-schäfte mit minimalem Risiko. Die Bank vermittelt zwischen Käufer und Verkäufer und wickelt das Geschäft Zug um Zug ab. Sie ist zudem mit der Übermittlung der Frachtdokumente betraut. Neben der Bank des Verkäu-fers wirkt an dieser Absicherung im-mer auch die Käuferbank mit.

  Mehr zu Exportfinanzierungen auf www.ubs.com/tef

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ls Schwimmbadbauer erfül­len wir Träume, verspricht François Nicollier. Ein Pool im eigenen Garten sei nicht

einfach ein mit Wasser gefüllter Kubus. Er steht für einen Lebensstil, will in­szeniert sein und muss mit seiner Um­gebung zu einem Ganzen verschmelzen. «Dann ist ein Schwimmbad wie ein Gemälde», so Nicollier.

Der studierte Landschaftsgestal­ter betreibt sein Geschäft mit Leiden­schaft. Doch als Patron der Walliser Firma Nicollier Paysages & Piscines SA ist er gewiss kein Fantast. Wie sonst würde heute jedes zehnte Schwimmbad in der Romandie durch seine Firma ge­baut? Und dies in einem hart umkämpf­ten Markt mit mehr als 160 Anbietern.

Nicollier weiss als Unternehmer ganz genau, was er will – auch bei Bank­dienstleistungen. Zum Thema Firmen­kreditkarten erklärt er: «Ich brauche beim Spesenmanagement Funktionali­tät. Was zählt, sind die Resultate. Der Rest interessiert mich nicht.» Exakt das bietet die UBS Business Card Basic, auf die Nicollier Paysages & Piscines SA seit 2011 setzt.

Mehrere Kadermitarbeitende be­zahlen ihre Geschäftsauslagen seither mit Karte: von Tankfüllungen und Au­toservice über Hotel­ und Restaurant­rechnungen bis zu Materialeinkäufen. «Früher haben wir Auslagen aufwendig gegen Belege zurückerstattet», erinnert

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Kaspar Meuli (Text) und Jérémy Bierer (Bilder)

Lösung: Spesenmanagement mit UBS Karten

A sich der Chef von 50 Angestellten. «Das ist glücklicherweise vorbei. Zudem er­laubt uns dieses Instrument eine sichere monatliche Spesenkontrolle.»

Ins Schwimmbadgeschäft einge­stiegen ist Nicollier aus strategischen Überlegungen. Weil seine 1980 gegrün­dete Firma für Landschaftsgestaltung immer wieder Durststrecken durchlief, sah er sich nach Diversifikationsmög­lichkeiten um. Zuerst versuchte er es mit Holzhütten und Spielplatz geräten – mit mässigem Erfolg.

Harzige AnfängeDann begann sich Nicollier für

den Bau von Schwimmbädern zu inter­essieren. Die Anfänge verliefen harzig, denn zunächst musste das Know­how erarbeitet sein. Schmunzelnd erzählt er, wie bei einem der ersten Pools Wasser austrat – ein Leck! Der Albtraum jedes Schwimmbadbauers.

Aber zum Glück war alles halb so schlimm. Schuld war der Hund des Bauherrn, der beim Verlegen die Was­serleitungen durchgebissen hatte. Seit­her schwört der Gartenbauunterneh­mer auf eine lückenlos dokumentierte Qualitätskontrolle.

Bald aber ging es aufwärts: 1999 rief Nicollier Carré Bleu Suisse ins Le­ben und machte seine Firma zu einem der bekanntesten Namen im West­schweizer Schwimmbadgeschäft. Heute verfügt Nicollier Paysages & Piscines

Funktionale TräumePrivate Schwimmbäder sind Teil eines Lebensstils. François Nicollier setzt bei deren Bau auf Funktionalität – beim Spesenmanagement auch.

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

UBS offeriert KMU zwei Varianten von Firmenkreditkarten: die UBS Business Card Basic für kleine Betriebe, die maximal fünf Mitarbeiterkarten benö-tigen, und die UBS Visa Corporate Card für mittlere und grosse Unternehmen.

Die UBS Business Card Basic ist auf KMU zugeschnitten, welche mit mög-lichst wenig administrativem Aufwand ihr Spesenmanagement vereinfachen und durch einfachere Kostenkontrolle die Transparenz erhöhen möchten. Bar-geldvorschüsse entfallen.

Das UBS Business Card Basic Kre-ditkartenkonto wird auf die Firma aus-gestellt. Die Hauptkontolimite definiert den Höchstbetrag, den alle Mitarbeiten-den, die über eine Karte verfügen, ge-meinsam ausgeben können. Für jede Karte lässt sich zudem eine individuelle Limite festlegen.

Die UBS Business Card Basic bietet online jederzeit Einsicht in die Spesen-ausgaben. Eine detaillierte schriftliche Abrechnung wird einmal im Monat ver-schickt. Je nach Wunsch erhält jeder Karteninhaber eine separate Abrech-nung oder die Firma eine Sammelab-rechnung.

  Mehr zum Spesenmanagement mit UBS- Karten auf www.ubs.com/businesscardbasic

Spesenmanagement mit UBS Kreditkarten

neben dem Hauptsitz in Fully im Un­terwallis über Dépendancen in Rossens und Troinex.

Inzwischen steuern die Schwimm­bäder 60 Prozent zum Umsatz des Gartenbauers bei und die betreuten Projekte werden immer raffinierter. «Dank unserer Kundschaft sind wir ins Topsegment hineingewachsen», verrät Nicollier nicht ohne Stolz.

«Heute machen wir auch ausser­gewöhnliche Sachen.» Schwimmbäder ganz aus Glas zum Beispiel oder aus rostfreiem Stahl. Dazu zählen repräsen­tative Grossprojekte wie die Pools ei­nes Fünfsternehotels in Verbier, einer Privatklinik in Montreux oder eines Penthouse hoch über den Dächern von Genf.

Mund­zu­Mund­PropagandaDas Gros der Kunden aber sind

Einfamilienhausbesitzer, die mehr aus ihrem Garten machen wollen. Über die Hälfte baut nicht etwa neu, sondern hat Lust auf Veränderung rund um das bestehende Haus.

Den Erfolg seiner Firma erklärt François Nicollier in erster Linie mit psychologischen Faktoren. Die Kun­den wollten vor allem eins: Sicherheit. «Die Leute sehen in einem Schwimm­bad viel Grund für Ärger. Als Pool­bauer muss man das Gefühl vermitteln, alles im Griff zu haben.» Entscheidend für das Geschäft sei deshalb die Mund­

zu­Mund­Propaganda durch zufriede­ne und vor allem beruhigte Kunden.

Dazu trägt nicht zuletzt die Be­treuung nach dem Bau bei. Die Bade­saison ist kurz. Und klemmt die Pool­abdeckung dann, wenn die Kinder endlich planschen wollen, liegen die Nerven schnell einmal blank. Doch Nicolliers Service leute sind rund um die Uhr im Einsatz.

Übrigens: Wer meint, er baue sich ein Schwimmbad der Fitness wegen, macht sich etwas vor. Ein Pool, weiss François Nicollier, ist nicht nur ein Sportgerät, sondern beschreibt auch ein Lebensgefühl. «Ich nutze meinen Pool im Sommer täglich – nach der Arbeit mit der Zeitung und einem Bier in der Hand.» •

Hat auch aussergewöhnliche Objekte im Angebot: der Land-schaftsgestalter und Schwimmbad-bauer François Nicollier vor dem Pool eines Fünfsternehotels in Verbier.

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inanzkennzahlen gibt es in al­len Formen und Farben. Doch welche benötigt der Unterneh­mer tatsächlich, um seine Ge­

schäftsentwicklung im Griff zu haben? Grundsätzlich zeigen drei Bereiche Er­folg oder Misserfolg auf: Zahlungsfä­higkeit, Wirtschaftlichkeit und Nach­haltigkeit – also Liquidität, Rentabilität und Solidität. An diesem Dreiklang führt kein Weg vorbei.

Auf der Zeitachse ist die Liqui­dität kurzfristig wichtig, wogegen die Rentabilität mittelfristig und die Soli­dität oder Substanz langfristige Be­deutung hat. Es genügen wenige zum

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Was wirklich zählt Im Alltag genügen oft wenige Kennzahlen, um Stand und Entwicklung der Firma zu beurteilen. Deren Über­wachung ist die ureigene Aufgabe jedes Unternehmers.

Wissen: Unternehmenskennzahlen

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r Unternehmen passende Kennzahlen aus diesen Bereichen, um den Ge­schäftsgang zu kontrollieren. Über die­se sollte man gut Bescheid wissen: eine Aufgabe, die sich nicht delegieren lässt.

Liquiditätsplanung ist das A und ODie erste Kennzahl ist letztlich

keine. Die kurzfristige Liquidität steht de facto für etwas Flüssiges, Dynami­sches. Sie sollte über einen bestimmten Zeitraum in die Zukunft geplant und natürlich auch gesichert werden. Denn Liquiditätsprobleme sind der weitaus häufigste Grund für die Eska lation ei­ner Firmenkrise. Ich bin kein Verfechter

von Liquiditätskennzahlen, da sie bes­tenfalls als Indizien dienen, die sich nur auf einen Stichtag beziehen.

Für den Unternehmensalltag ist eine Liquiditätsplanung dennoch uner­lässlich. Sie muss die gesamte Wert­schöpfungskette berücksichtigen – von der Bestellung bis zum Zahlungsein­gang nach der Rechnungsstellung. Ver­einfacht gilt: je höher die Wertschöp­fung, desto länger der Planungshorizont. Bei Handelsunternehmen mit geringer Wertschöpfungs tiefe beträgt der Hori­zont vier bis sechs Monate, produ­zierende Firmen müssen langfristiger denken und auf sechs Monate hinaus

Einmal ist keinmal: Kennzahlenmessung stellt einen kontinuierlichen Prozess dar. Ein Banker und ehemaliger Unternehmer erklärt, worauf es bei der finanziellen Unternehmensführung ankommt.

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

Handbuch zu KennzahlenWir empfehlen Ihnen das KMU-Hand-buch «Die 100 wichtigsten Kennzahlen». Einfach mit dem Talon am Ende des Hefts bestellen.

LiquiditätsgradeMit der Liquidität kann das Unterneh-men seinen fälligen Verbindlichkeiten fristgerecht nachkommen. Es werden drei Liquiditätsgrade unterschieden, die kurzfristiges Fremdkapital dem Umlauf-vermögen gegenüberstellen. So ist die Barliquidität als erster Grad das Verhält-nis von flüssigen Mitteln und Wertschrif-ten zum kurzfristigen Fremdkapital.

EBITDA­MargeSie ist das Verhältnis von Betriebs-gewinn vor Zinsen, Steuern und Ab-schreibungen auf Sachanlagen und im-materielle Vermögenswerte (EBITDA) zum Nettoumsatz. Die Marge zeigt, ob nachhaltig investiert, das Eigen- und Fremdkapital verzinst, das Eigenkapital weiter gestärkt und / oder ein Gewinn ausgeschüttet werden kann.

EigenkapitalrenditeDer Reingewinn im Verhältnis zum durchschnittlichen Eigenkapital weist auf die Attraktivität für Anleger hin.

AnlagedeckungsgradeEs werden zwei Deckungsgrade unter-schieden, welche das Eigenkapital be-ziehungsweise das Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital ins Verhält-nis zum Anlagevermögen setzen (An-lagedeckungsgrade 1 und 2). Die Regel: Das Anlagevermögen sollte mit Eigen- und / oder Fremdkapital gedeckt sein.

VerschuldungsfaktorDer Verschuldungsfaktor misst das Ver-hältnis von Verschuldung zu Cashflow (entspricht überschlägig dem EBITDA) und zeigt, wie viele Jahre es dauert, bis die Schulden aus dem Cashflow zurück-gezahlt werden können. Je nach Finan-zierung (Liegenschaft, Warenlager, Ma-schinen und so weiter) sollte der Faktor unter fünf Jahren liegen.

Fachbegriffe

Kennzahlen“ Für den Unternehmensalltag ist eine Liquiditätsplanung unerlässlich.”

decken. Im Idealfall sollten sie es sogar übersteigen, damit das Eigenkapital seinen Zweck als Reservepolster für all­fällige Verluste erfüllen kann. Ich würde für ein Verhältnis von Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital zum Anla­gevermögen von 120 Prozent plädieren.

Handelsbetriebe indes sind mehr beim Umlaufvermögen gefordert. Hier geht es primär um die Beurteilung der Geschäftsrisiken und damit um die Be­anspruchung des Eigenkapitals. So lide nicht produzierende Firmen sollten ei­nen Eigenkapitalanteil von 30 Prozent aufweisen, bei Industriebetrieben soll­ten es mindestens 40 Prozent, vorzugs­weise 50 Prozent oder mehr sein.

Nur im Vergleich aussagekräftigSchliesslich möchte ich noch auf

einige Messgrössen hinweisen, die nicht Finanzkennzahlen im engeren Sinn sind: Produktivitätskennzahlen. Bei einer Be­ratungsfirma beinhaltet das etwa ver­rechnete Stunden pro Beschäftigtem, bei einem Industriebetrieb die Stück­zahl je Stunde. Das lässt sich leicht fest­stellen: Je nach Betrieb und Kennzahl weiss man oft schon am Abend, wie der Tag gelaufen ist.

Bei allem gilt es aber stets zu be­denken, dass Kennzahlen nur im histo­rischen oder im Branchenvergleich Aus­sagekraft besitzen. Und: Einmal ist keinmal. Kennzahlenmessung stellt ei­nen kontinuierlichen Prozess dar. Denn der Trend über die Zeit ist viel wichti­ger als ein einmaliger Ausschlag. •

planen. Mit einer Planung lassen sich auch instabile Phasen besser meistern. Denn während ein sinkender Umsatz kurzfristig zu einer besseren Liquidität führt, bindet Umsatzwachstum zusätz­liche Mittel. Das wird oftmals überse­hen und kann dann zu ungewollten Aktionen führen: etwa zum Strecken der Kreditorenrechnungen, zum Lager­abbau oder zur Aufnahme von Fremd­kapital.

Fokus auf das EBITDAHierfür eignet sich eine Mittel­

flussrechnung. Sie zeigt, woher die flüs­sigen Mittel stammen (Cashflow, Fi­nanzierung, Devestitionen) und wo und wie sie verwendet werden (Anlage­/Um­laufvermögen, Dividendenausschüttun­gen und so weiter). Womit wir bei der Wirtschaftlichkeit – der Rentabilität – wären. Sie wird in vielen Margenkenn­zahlen ausgedrückt, welche die Gewin­ne oder Cashflows des Unter nehmens in Beziehung zum Umsatz oder zum aufge­wandten Kapital setzen.

Für mich als ehemaligen Unter­nehmer ist der Betriebsgewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) im Verhältnis zum Umsatz aussagekräftig. Wie hoch diese Marge sein sollte, hängt stark von der Bran­che ab. Bei einem Industriebetrieb würde ich mehr als zehn Prozent als gesund ansehen. Handels­ und Dienst­leistungsbetriebe liegen wegen der ge­ringeren Investitionsneigung tiefer. Für sie dürfte eine Marge zwischen drei und sechs Prozent ausreichen.

Bilanzstruktur ist das FundamentDas Fundament einer Firma aber

ist die Struktur der Bilanz, welche über Substanz und Solidität entscheidet. Für produzierende Unternehmen steht hier das Anlagevermögen im Zentrum. Langlebige Investitionsgüter sollten auch langfristig finanziert sein. Dabei müssen Eigen­ und langfristiges Fremd­kapital zwingend das Anlage vermögen

Thomas Sommerhalder ist bei UBS Leiter Unternehmens-kunden der Region Aargau / Solothurn. Zuvor war er Geschäftsleiter und

Verwaltungsrat von KMU in der Textil- und Druck branche sowie Inhaber einer Beratungsfirma. Bi

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PERSÖNLICH

Reine VertrauenssacheEine Unternehmensnachfolge ist keine leichte Aufgabe. Umso wichtiger, sie zusammen mit einer Vertrauensperson anzupacken.

nde 2014 brachte der Ver­kauf des Traditionskonzerns Sika die Komplexität der Unternehmensnachfolge in

die Schlagzeilen. Der französische Bauzulieferer Saint­Gobain will mit der Übernahme von Sika sein Wachs­tumspotenzial erhöhen. Zudem wurde auch erklärt, der Verkauf sei eine Folge des Generationswechsels.

Die fünf Geschwister – die vierte Generation der Unternehmerfamilie Burkard – sind zwischen 50 und 60 Jahre alt. «Die Familie regelt damit die Nachfolge», erklärte ein Vertreter der Burkards. Denn es zeichne sich ab, dass keines der Kinder je eine nähere Bezie­hung zu Sika haben werde. Ob da wohl etwas verpasst wurde? Aus den Medien war auch zu erfahren, dass der Nach­folge­ beziehungsweise Verkaufsprozess

auf Wunsch der Familie wegen mögli­cher Interessenkonflikte geheim gehal­ten worden sei. Der Verwaltungsrat hat sich gegen den Verkauf an Saint­Gobain zur Wehr gesetzt und der Fall ist zum Spielball der Juristen geworden. Wie konnte es so weit kommen?

Nachfolge kann Wellen schlagenDieses Beispiel zeigt, dass der

Verkauf oder Kauf eines Unternehmens hohe Wellen schlagen kann. Je grösser und renommierter die Firma, desto spannender scheint es, darüber zu be­richten. Natürlich fällt das Echo je nach Bekanntheit des Betriebs unterschied­lich aus. So kann es in ländlichen Ge­genden schon brisant sein, wenn beim lokalen Elektriker mit 13 Mitarbeitern oder in der Dorfbäckerei mit fünf An­gestellten eine Veränderung ansteht.

Der Unternehmer befindet sich in einer ganz schwierigen Situation. Denn bei einer Nachfolge, selbst wenn sie erst in sieben oder zehn Jahren erfolgen soll, müssen unzählige Fragen vorweg geklärt oder parallel zum laufenden Be­trieb geklärt werden. Zudem ist der Un­ternehmer in der Regel mit seinen Ge­fühlen und Emotionen ganz allein – und teilt sich leider auch kaum mit. Mit sei­ner Ehepartnerin hat er noch nie «sol­che» Themen besprochen, im Gewerbe­verein gibt es niemanden, dem er sich anvertrauen will, und im Serviceclub … nein, das geht noch nicht.

Nur einmal im LebenDie Klärung der eigenen Position

besitzt eine zentrale Bedeutung für eine gute Nachfolgeplanung. Es gilt, sich ein Bild zu machen, wie die Nachfolge in Zukunft aussehen könnte und wie der Prozess dorthin – in Szenarien gedacht – ablaufen müsste. Dies setzt natürlich voraus, dass der Übergeber ernsthaft zum Rücktritt bereit ist. Denn egal, wie lange der Unternehmer seinen Rückzug aus dem Unternehmerleben geplant hat und welche Aufgaben oder Funktionen er in einer Übergangsphase noch beklei­det – mit der Abgabe von Führung und Eigentum ist der Unternehmer nicht mehr Inhaber … Er ist draussen!

Viele Unternehmer machen die­sen Schritt nur einmal in ihrem Leben. Der äusserst persönliche und durchaus schwierige Moment im Unternehmer­dasein will umsichtig geplant sein, da es dem Akteur hier naturgemäss an Erfah­rung und Praxis fehlt. Bei der Stiftung KMU Next empfehlen wir jedem Un­ternehmer, sich einen erfahrenen Pro­zessbegleiter zur Seite zu stellen. Eine versierte Vertrauensperson, die weiss, was passiert, was zu berücksichtigen ist und wie man eine gute Nachfolge reali­siert. Nutzen Sie diese Chance. •

Lieni Füglistaller ist Geschäfts- führer der Stiftung KMU Next (www.kmunext.ch). Er verbindet seine unternehme rische Erfahrung mit der

früheren Tätigkeit als Nationalrat zugunsten der Nachfolgethematik bei Schweizer KMU.

Meine Sicht: Lieni Füglistaller

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

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Swiss Energy & Climate Summit:Energie sparen, ganz konkret

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er Swiss Energy and Climate Summit (SwissECS) ist die führende Schweizer Konferenz für Energie­ und Klimafragen zur Förderung des Wissenstransfers zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Un­ter dem Motto «Unlock the Potential» treffen sich in diesem Jahr

über 700 Entscheidungsträgerinnen und ­träger am 16. und 17. September zum Meinungsaustausch im Berner Kursaal. Der SwissECS konnte sich in den vergangenen Jahren als führende Plattform für innovative Technologi­en in der Energie­ und Umwelttechnik sowie für einzigartiges Networking in der Branche etablieren.

KMU, die bereits heute einen konkreten Beitrag zur Energiewende leisten wollen, werden dabei von UBS tatkräftig unterstützt. So bietet die Bank ihren Unternehmenskunden mit dem Energie­Check­up einen finan­ziellen Anreiz, wenn sie ihre Energieeffizienz nachweislich steigern. Eine weitere Energiesparaktion ist der UBS Umweltbonus: Unternehmen, die ihre alten Nutzfahrzeuge durch neue gemäss Euro­6­Norm ersetzen und diese mit UBS Leasing finanzieren, erhalten je nach Höhe des Leasing betrags bis zu 3000 Franken rückvergütet.

Über den Energie­Check­up und den Umweltbonus gibt UBS die Rück­vergütung der CO2­Lenkungsabgabe zweckgebunden an ihre Unterneh­menskunden weiter. Die Bank engagiert sich weltweit für den Klimaschutz und senkt laufend ihren eigenen Energieausstoss. UBS ist Premium­Partner des Schweizer Energie­ und Klimagipfels. •

  Mehr zum Schweizer Energie- und Klimagipfel 2015 auf www.swissecs.ch

ImpressumUBS impulse für KMU richtet sich an die Unternehmenskunden von UBS Schweiz. / Herausgeber: UBS AG, Postfach, 8098 Zürich / E­Mail: redaktion­ubs­impulse@ubs.com / Redaktionsrat: Christine Novakovic, Alain Conte, Thomas Sommerhalder, Stephan Stotz, Oliver Kaiser, Adrian Roost, Markus Suter, Sava Stanisic / Chefredaktion und Produktionsleitung: Adrian Roost / Gestaltung und Produktion: Raffinerie AG für Gestaltung, Zürich / Bildredaktion: Maria Schönbucher, Zürich / Übersetzung: SprachWeberei AG, Zürich / Produktionsmanagement: Gothuey & Partner, Zürich / Prepress: Detail AG, Zürich / Druck: Vogt­Schild Druck AG, Derendingen / Erscheint in deutscher, französischer und italienischer Sprache. / Nr. 80440D­1501 Die Informationen und Meinungen in dieser Publikation sind ausschliesslich zu Informationszwecken und zum persönlichen Gebrauch bestimmt und stellen keine Empfehlung, kein Angebot, keine Offerte oder Aufforderung zur Offertstellung zum Kauf oder Verkauf von Anlage­ oder anderen spezifischen Produkten dar. Sie sind nicht als Anlage­, Rechts­ oder Steuerberatung zu verstehen und sollten nicht als Grundlage für Anlageentscheide dienen. Bevor Sie eine Anlageentscheidung treffen, sollten Sie eine entsprechende professionelle Beratung in Anspruch nehmen. Bitte beachten Sie, dass UBS sich das Recht vorbehält, die Dienstleistungen, Produkte sowie Preise jederzeit ohne Vorankündigungen zu ändern. Einzelne Dienstleistungen und Produkte sind rechtlichen Restriktionen unterworfen und können deshalb nicht uneingeschränkt weltweit angeboten werden. UBS lehnt jede Haftung für falsche oder unvollständige Informationen ab. Die in dieser Publikation zum Ausdruck gebrachten Meinungen externer Autoren müssen nicht unbedingt der Meinung von UBS entsprechen. Die Zahlen und Ausführungen beziehen sich, sofern nicht auf einen anderen Zeitpunkt verwiesen wird, auf den Stand per Redaktionsschluss (10. April 2015).

Die vollständige oder teilweise Reproduktion ohne Erlaubnis von UBS ist untersagt. © UBS 2015. Das Schlüsselsymbol und UBS gehören zu den geschützten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten.

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Energiefragen im Spannungsfeld von Politik und Wirtschaftlichkeit.

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und Nuklearingenieur, Master of Busi­ness Administration (MBA), Kaufmann, Unternehmer, Immobilien magnat, Mu­sikenthusiast, Förderer der schönen Künste, Mäzen, UNESCO­Gesandter, Familienvater, Geschichtenerzähler und Romancier. «Das Schreiben hat mir eine gewisse Distanz zum Geschäft verlie­hen», freut sich das kultivierte Multita­lent, Spross sephardischer Juden, der im Alter von sieben Jahren aus Istanbul in die Schweiz kam und heute zu den ver­mögendsten Bürgern im Land gehört.

Getrennt von seiner Familie, wuchs Arditi in einem Internat bei Lausanne heran. Die Verarbeitung die­ser schmerzvollen Jugenderfahrung be­schäftigt ihn bis heute. Entfremdung, Einsamkeit und Exil sind Themen, die sein gesamtes literarisches Werk durch­ziehen. Dem Wunsch seines fordernden Vaters gehorchend, wandte sich Arditi nach Abschluss der Schulzeit den Naturwissenschaften zu und studierte Physik und Nukleartechnologie an der ETH Lausanne.

Endlich frei und unabhängigAls er mit 21 Jahren eine griechi­

sche Kunsthistorikerin kennenlernte und sie bald darauf vor den Trau altar führte, verschoben sich seine Prioritä­ten: Arditi folgte dem amerikanischen Traum, erhielt eine Studienzulassung im kalifornischen Stanford und absol­vierte einen zweijährigen MBA­Lehr­gang. Dann heuerte er bei Mc Kinsey an, hängte den gut bezahlten Berater­job aber nach kurzer Zeit an den Na­gel, weil er sich von den hierarchischen Strukturen eingeengt fühlte.

Endlich frei und unabhängig, verlegte sich Arditi zunächst auf den Import von Hightecherzeugnissen aus dem Silicon Valley. Über einen Ex­

ich Geschichten auszudenken und zu Papier zu bringen, ver­setze ihn in einen Zustand der Beschwingtheit, eine Art

Glücksgefühl, sagt Metin Arditi. «Ich schreibe überall, rund um die Uhr, von morgens bis abends, auf Flughäfen, im Zug, sogar in einem Lift.» Als Schrift­steller will sich der schreibversessene Romand gleichwohl nicht verstanden wissen. Vielmehr als einen Lehrling der Literatur. «Ein Lehrling ist jemand, der niemals aufhört, dazuzulernen», ko­kettiert der Genfer mit türkischen Wurzeln, der kürzlich sein 15. Buch veröffentlicht hat.

Metin Arditi, 70, ist ein Mann, der die Bühne des Lebens in ihrer gan­zen Breite bespielt: studierter Physiker

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Mit Schreiben Distanz zum Geschäft gewonnen: Metin Arditi, Physiker und Nuklearingenieur, Unternehmensberater und Immobilienmagnat, betätigt sich heute als Romancier, Mäzen und UNESCO-Botschafter für inter - kulturellen Dialog.

PERSÖNLICH

Jörg Becher (Text) und Jos Schmid (Bilder)

Warum sich der Physiker und Immobilieninvestor Metin Arditi heute vor allem als Buchautor die Zeit vertreibt.

Das MultitalentAufgefallen: Metin Arditi

McKinsey­Kollegen kam er mit dem Chairman des italienischen Nahrungs­mittelkonzerns Motta in Kontakt, grün­dete mit dessen Einverständnis eine Schweizer Repräsentanz und verkaufte diese ein paar Jahre später an das itali­enische Mutterhaus.

Mit 40 Jahren und einem Start­kapital von knapp einer Million Fran­ken wagte Metin Arditi den Einstieg ins Immobiliengeschäft. Genau zum richti­gen Zeitpunkt, wie sich herausstellen sollte. «Ich trat in einen Markt ein, der mir wie ‹Alice im Wunderland› er­schien», blickt der erfolgreiche Kauf­mann auf diese Phase zurück. «Die Preise stiegen fast jeden Tag.»

Arditi war aber erfahren genug, um zu wissen, dass ein solcher Boom nicht ewig dauern konnte. Während an­dere Marktteilnehmer den Fuss zu lan­ge auf dem Gaspedal behielten und von den hochschnellenden Zinsen überrollt wurden, zog sich Arditi zur rechten Zeit aus dem überhitzten Markt zurück. Auf dem Höhepunkt der Immobilienkrise 1989 hatte er praktisch alle seine Ob­jekte im Grossraum Genf mit Gewinn veräussert. «Wie ein Geist inmitten ei­nes Schlachtfelds ist Arditi durch die Immobilienkrise gegangen», resümierte das Westschweizer Wirtschaftsmagazin «Bilan» Jahre später in einem Porträt über den Immobilientycoon.

Clevere SchachzügeDer Artikel aus dem Jahr 1995,

in dem Arditi auch als Förderer der schönen Künste und als Mäzen gewür­digt wurde, habe sein Leben verändert, bezeugt der Porträtierte im Rückblick. «Nach Erscheinen des Artikels wurde mir angetragen, in den Verwaltungsrat des Orchestre de la Suisse Romande einzutreten.»

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UBS IMPULSE FÜR KMU — MAI 2015

“ Ich trat in einen Markt ein, der mir wie ‹Alice im Wunderland› erschien; die Preise stiegen fast jeden Tag.” Metin Arditi

Der MäzenNeben seiner beeindruckenden Doppelkarriere als Unternehmer und Buchautor betätigt sich Metin Arditi als Förderer der schönen Künste und der Wissenschaft. 1988 gründete er die Fondation Arditi, die jedes Jahr Förderbeiträge für herausragende Leistungen von Absolventen der ETH Lausanne und der Universität Genf ausschüt-tet. Von 2000 bis 2013 war Arditi Präsident des Orchestre de la Suisse Romande, das er auch finanziell unterstützt. Zusammen mit dem palästinensischen Autor Elias Sanbar rief er 2009 die Instruments for Peace Foundation ins Leben. Diese Stiftung kümmert sich um die Ausbildung junger Musiker aus Israel und Palästina. Seit 2012 dient Metin Arditi der UNESCO als Goodwill Ambassador und wurde 2014 zu deren Sonderbotschafter für den interkulturellen Dialog ernannt.

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Sein Vermögen steckte Arditi nach der Krise vorab in Bauland und aussichtsreiche Entwicklungsprojekte – etwa in Morges, Gland oder Lutry bei Lausanne, wo der Geschichtenerzähler und begnadete Kaufmann im Verlauf der letzten 20 Jahre am Seeufer ein ganzes Quartier errichtete.

2000 vollzog Arditi erneut eine Strategiewende und verkaufte sämt­liche Grundstücke und Entwicklungs­projekte. Diese tauschte er ein gegen ein umfang reiches Portefeuille exklu­siver Stadtwohnungen und Geschäfts­liegenschaften an privilegierter Lage im Herzen Genfs. Ein cleverer Schach­zug – besonders für jemanden, der sich

künftig voll und ganz aufs Schreiben konzentrieren möchte. Im Gegensatz zur oftmals langwierigen und risikobe­hafteten Projektentwicklung garantiert die Verwaltung bestehender Liegen­schaften nämlich viel stabilere Erträge und lässt sich auch leichter aufteilen.

In jedem Fall ein VergnügenLängst hat Arditi das Tagesge­

schäft in die Hände seiner älteren Tochter gelegt. Seine Gattin dirigiert derweil eine hauseigene Handwerker­brigade, die sich um Renovationen und den laufenden Unterhalt der Gebäude kümmert. Gleichwohl begibt sich das Familienoberhaupt noch immer jeden Morgen ins Büro, um dieses oder jenes Detail mit seiner Tochter zu besprechen. «Ich habe es immer geliebt, Geschäfte zu machen», beteuert der millionen­schwere Romancier. «Und es fasziniert mich auch heute noch. Inzwischen habe ich mein Leben zwar etwas mehr ausba­lanciert, aber ich betrachte das Ge­schäftliche deswegen nicht als etwas weniger Nobles. Im Grunde unter­scheidet es sich gar nicht so sehr vom Schreiben: kommunizieren, seine Mit­menschen verstehen und sie, wenn mög­lich, überzeugen. Dies ist das gleiche Vergnügen.» •

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Illustration: Lina Müller

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