“LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES”

LE BOTERF CONSEILwww.guyleboterf-conseil.com

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

¿De qué se trata ? Un enfoque francés

LE BOTERF CONSEILwww.guyleboterf-conseil.com

© Guy Le BoterfCE 156

PREGUNTAS CLAVES

1. ¿Por qué el interés actual por las competencias ?2. ¿Qué se entiende por “modelo de gestión por competencias” ?3. ¿Qué significa “actuar con competencia” en una situación de trabajo ?

¿Cuáles son las consecuencias prácticas ?4. ¿Cómo describir las competencias requeridas actuales y futuras ?5. ¿Cómo levantar perfiles de competencias requeridas ?6. ¿Cómo implementar un proceso de gestión individualizada de

competencias? 7. ¿Por qué los centros de formación ofrecen productos formativos por

competencias?8. ¿Cómo implementar una gestión por competencias? ¿cuáles son los

factores de éxito?

1. Un aumento de la demanda social da confianza por parte de los clientes2. La inestabilidad creciente de los contextos de trabajo: del empleo a la

empleabilidad3. Los riesgos de la pérdida de experticia asociados a la fuerte renovación

del personal4. El desarrollo de la economía del saber5. La importancia de la cooperación y por lo tanto de las «competencias

colectivas»6. El creciente interés de los individuos respecto a sus competencias7. La reforma 2004 de la formación profesional en Francia

¿POR QUÉ LAS EMPRESAS Y LAS ORGANIZACIONES SE INTERESAN CADA

VEZ MÁS EN LA GESTIÓN PORCOMPETENCIAS?

© Le Boterf ConseilCE 495

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

© LE BOTERF CONSEILCE105

Apostar en la « competencia »de los profesionales

Disponer de profesionales capaces de actuar con pertinencia y competencia en situaciones de trabajo

Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no solamente de aplicar procedimientos

Establecer las condiciones necesarias para podertener confianza en las competencias de los profesionales

1. « Referenciales por cargo ”

• Describen las principales actividades a realizar y las competencias correspondientes requeridas

• Dan una visibilidad respecto a las progresiones posibles respecto a las competencias

• Toman en cuenta los proyectos estratégicos de la empresa y los principales factores de evolución (tecnológica, organizacional, de mercado, …) que van a impactar sus actividades

2. Una carta de los cargos y ocupaciones que permita, de manera actualizada, una visibilidad respecto a los itinerarios profesionales posibles

3. Una organización y un management que de más responsabilidades e iniciativas a los actores para ACTUAR CON COMPETENCIA Y COOPERAR en las situaciones de trabajo

© Guy Le BoterfCE 101

UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

LOS PRINCIPALES COMPONENTES

4. Un ciclo de gestión, de desarrollo, evaluación y reconocimiento de las competencias individuales

5. Un dispositivo de profesionalización que incluye un plan de formación colectivo e itinerarios individualizados de profesionalización

6. Un “esquema director” que integre y de coherencia a los diferentes componentes de una política de recursos humanos

7. Un sistema de actores fundado en la adhesión de sus miembros y que precisa las contribuciones y responsabilidades respectivas

© Guy Le BoterfCE 101

QUERERACTUAR

SABERACTUAR

PODERACTUAR

© Guy Le BoterfCE 648

ACTUAR CON COMPETENCIA

© Le Boterf ConseilCE180

SABER ACTUAR CON COMPETENCIA

RESULTADOSESPERADOS/

DESTINATARIOSACTIVIDADPRESCRITA

CRITERIOS DE REALIZACIÓN

SITUACIÓN PROFESIONAL

RESULTADOSOBTENIDOS/

DESTINATARIOS

LOGROS

• INSTRUMENTOS DE AYUDA (PROTOCOLOS, MATRICES DE ANÁLISIS, AYUDAS AUTOMATIZADAS, …)

• BASES DE DATOS (BASES DE CASOS, FICHAS DE CAPITALIZACIÓN, …)

• REDEZ DE COOPERACIÓN : EXPERTOS, OTROS EMPLEOS, COLEGAS, …)

• ...

RECURSOS EXTERNOS

TIC

RECURSOS PERSONALES• CONOCIMIENTOS• SABER HACER METODOLÓGICOS Y

TÉCNICOS• CAPACIDADES COGNITIVAS• SABER HACER RELACIONALES• RECURSOS EMOCIONALES• LO APRENDIDO EN LA EXPERIENCIA• ....

PRÁCTICA PROFESIONAL

PERTINENCIA

« ACTUAR CON COMPETENCIA »(Aplicar prácticas profesionales y

combinaciones de recursospertinentes)

« TENER LOS RECURSOS PARA ACTUAR CON

COMPETENCIA »

SER COMPETENTE ≠ TENER COMPETENCIAS

© Le Boterf ConseilCE 375

RECURSOS / COMPETENCIAS(Ejemplos)

CONOCIMIENTOS• La dinámica de los fluidos• La teoría cinética de los gases• El derecho del trabajo• La mecánica vibratoria• …

CONOCIMIENTOS SOBRE EL ENTORNO PROFESIONAL

• La gama de los productos y servicios• La política comercial de la empresa• Los proveedores de la empresa• …

SABER HACER TÉCNICOS

• Posicionar una pieza en relación con la soldadura• Utilizar una mensajería electrónica• Hacer el presupuesto de una operación• …

SABER HACER RELACIONALES

• Trabajar en equipo• Trabajar en red• Escuchar atentamente al cliente• Manejar situaciones conflictivas con clientes agresivos• …

© Le Boterf ConseilCE 268

LOS CRITERIOS DE “BUENA REALIZACIÓN” DE LAS ACTIVIDADES

EJEMPLOS DE SITUACIONES PROFESIONALES

Seguir la producción

Reajustando el planning de fabricación en función de las realizaciones y las urgenciasAcumulando el peso de materia después de cada etapa de fabricación en el tallerInformando a los clientes en caso de desfase no recuperable de los plazos…

Actividades claves Criterios

Definir los modosoperativos

Formalizando y actualizando las gamas y modos operativos para el conjunto de materiales fabricadosSuscitando sugerencias de mejora de las gamas y los modos operativos entre sus usuarios y teniéndolas en cuenta

© Le Boterf ConseilCE 273

FACTORES DE EVOLUCIÓNIMPACTANTES (tecnología,

organización, …)

PERSONALES• CONOCIMIENTOS• SABER HACER• …

EXTERNOS• BASE DE DATOS• PERSONAS RECURSOS• …

RECURSOS

Situación Profesional

Actividadclave

CRITERIOS

………

Resultado

CLIENTE

© Le Boterf ConseilCE 267

Identificación y gestión de

brecha

© Le Boterf ConseilCE 667

Reclutamiento

Formación

Organización

Mobilidad y trayectorias

profesionalesBrecha

previsible

Carta y contenidos de empleos actuales

Competencias requeridasactualmente

Brechaactual

Recursos humanos y competencias reales actuales

t

Recursos humanos y competencias proyectadas

t + n

Prospectiva

ProyecciónProyección

Carta y contenido de empleos previsibles

Competencias requeridas en futuro

FACTORES DE EVOLUCIÓN

¿¿CCÓÓMO LEVANTAR Y ESTRUCTURAR LOS MO LEVANTAR Y ESTRUCTURAR LOS PERFILES DE COMPETENCIAS REQUERIDAS ?PERFILES DE COMPETENCIAS REQUERIDAS ?

CE 241

EJECUTIVATELEASISTENCIA

REPRESENTANTEDE SERVICIOS

EJECUTIVADE CLIENTES

EJECUTIVABACK-OFFICE

© Guy Le BoterfCE 122

Puestos deTrabajo

ASISTENTE DE CLIENTES

Cargo Tipo

N 1

N 3

N 4

N 4

N 1

N 1

N 1

N 1

N 1

N 2

N 2 N 2

N 1 N 1

N 2

N 2

N 2N 2

N 2

N 3

N 3N 3

N 3N 3

N 3 N 3

TÉCNICA

CALIDAD

SEGURIDAD

ANALISIS DEPROBLEMAS

RESPETO DELENTORNO;

DESARROLLODURADERO

DOMINIO DE LASREDES DE SOPORTE N 4

N 5

N 4 N 5N 4N 5

N 5

N 4

N 5

N 4N 5

N 4

N 5

N 5

RELACIONALYCOOPERACIÓN

GESTION ADMINISTRATIVAY PRESUPUESTARIA

UNA REPRESENTACION POSIBLE DE LAS COMPETENCIAS REQUIRIDAS DE UN « CARGO GENERICO »

© Le Boterf ConseilCE147

UN MAPA DE LOS CARGOS

UNA VISIBILIDAD SOBRE LOS ITINERARIOS

PROFESIONALES POSIBLES

© Le Boterf ConseilCE 106

MAPA CORPORATIVO DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO DE

CARRERA

Operaciones Mercado Soportes

Bajo grado de dificultad en tBajo grado de dificultad en téérminos de adquisicirminos de adquisicióón de competenciasn de competenciasMediano grado de dificultad en tMediano grado de dificultad en téérminos de adquisicirminos de adquisicióón de competenciasn de competenciasAlto grado de dificultad en tAlto grado de dificultad en téérminos de adquisicirminos de adquisicióón de competenciasn de competencias CE 253

UN PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

© LE BOTERF CONSEIL CE 165

ENTREVISTAPROFESIONAL

PROYECTO INDIVIDUALIZADO

DE DESARROLLODE

COMPETENCIAS

APRENDIZAJE EN SITUACION DE

TRABAJO YEVALUACION CONTINUA

FORMACION MODULAR

A LA MEDIDA

VALIDACION DE

COMPETENCIAS Y DE

PRACTICAS

PORTAFOLIO DE

COMPETENCIAS

RECONOCI-MIENTO

SISTEMATI-ZACIONINTERNA

EN SOFTWARE

DESAFIOS Y OBJETIVOS COLECTIVOS

¿QUÉ PILOTAJE DE LOS RECURSOSHUMANOS CON UNA

« LÓGICA COMPETENCIA » ?

TE48

© LE BOTERF CONSEIL CE 134

PRESENTACIÓN SINTÉTICA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

POTENCIALPARA

COMPETENCIASREQUERIDAS

MAPA DE EMPLEOS

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Y CREACIÓN DE VALOR

COMPETENCIAS REQUIRIDAS

COMPETITIVIDADEMPLEABILIDAD

ANTICIPAR ADQUIRIR

EVALUARYVALIDAR

MOTIVAR Y MOVILIZAR

DESARROL-LAR

INTEGRAR

CAPACITACIÓN

DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓNDE LOS CARGOS

RECLUTAMIENTOY SELECCIÓN

DESARROLO DE

CARRERAS ENTREVISTAINCENTIVOSGRUPALES

ORGANIZA-CIÓN DELTRABAJO

GESTION DELCONOCIMIENTO

SISTEMA DEINFORMACIÓN

COMPENSACIÓNE INCENTIVOS COMUNICACIÓN INTERNA

Y SISTEMA DE INFORMACIÓN

LIDERAZGO SITUACIONALY FACILITADOR CONGESTIÓN PARTICIPATIVA

PROYECTOS INDIVI-DUALES DE DESAR-ROLLO DECOMPETENCIAS

ENTRENAMIENTOEN SITUACIÓNDE TRABAJO

PORTAFOLIOINDIVIDUAL DECOMPETENCIAS

VALIDACIÓN

EVALUACIÓN DELAPRENDIZAJEDE COMPETEN-CIAS

DE DESARROLLOPROFESIONAL

EN BASE ACOMPETENCIAS

CLAVES

ESPACIO DEEVOLUCIÓN

PROFESIONALBALANCE DE

COMPETENCIAS

PROYECTOSINDIVIDUALES

EVALUACIÓNCONTINUA

COLEGIADA

INICIATIVA YRESPONSA-

BILIDADPERSONAL

OFERTA MODULARPOR EL

SUPERVISORY COLEGASEXPERIMEN-

TADOS

OBJETIVO DECOMPETENCIAS

OBJETIVO DECOMPETENCIAS

OBJETIVO DECOMPETENCIAS

OFERTA MODULARPOR EL

SUPERVISORY COLEGASEXPERIMEN-

TADOS

OFERTA MODULARPOR EL

SUPERVISORY COLEGASEXPERIMEN-

TADOS

CON MEDIOS DE FORMACIÓN,Y VALIDACIÓN EN SITUACIÓN DE

TRABAJOEMPODERAMIENTOACCESIBILIDAD

A LOS DATOSCOMPETENCIA = REMUNERACIÓN FIJARESULTADOS = REMUNERACIÓN VARIABLE

ACCESIBILIDADCAPITALIZACIÓN

MICRO-ORGANIZACIÓNPARAINTEGRAR

FACILITAR LAINTEGRACIÓNDECOMPETENCIAS

EN BASE AOBJETIVOSCOLECTIVOS

SISTEMA INTERACTIVO