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La habilidad de
ap render ms rpido
que los dems ser tu
gran ventaja
competitiva
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LUIS BUSTAMANTE ITOIngeniero Informtico y de Sistemas por la Universidad San Ignaciode Loyola.
Coach de la Universidad Europea Miguel de Cervantes SaavedraValladolid, EspaaCertificado internacionalmente como Formador de Formadores conmencin en Andragoga.Trabaja con la Fundacin Belcorp para el Programa GrandesMujeres.
Profesor en temas de Gestin y Desarrollo del Talento Humano en prestigiosasUniversidades del pas. Asesor y tutor en colegios sobre temas de: Pareja, Familia,Liderazgo, Trabajo en equipo.Especializado en cambios de comportamientos conductuales y desarrollo decompetencias a travs de metodologas andraggicas de impacto.
Particip como organizador y expositor en Congresos sobre Liderazgo, Tcnicas deVentas, Negociacin y Desarrollo Personal en distintas instituciones.Ha capacitado en varias de las mejores empresas del Mercado y Sector Pblico:Banco de Crdito, Belcorp, Minera Cerro Verde, Minera Barrick, Minera Yanacocha,MiBanco, Grupo Carvajal, Grupo Palmas, Tottus, AFP Prima, ABB, Nestl, MaestroHome Center, Banco Scotiabank, Crediscotia, Scharff, Tramarsa, Tisur, Aceros
Arequipa, Caja Metropolitana, Indeco, INSN entre otras.
No importa lo quete suceda, sino
cmo reaccionas.
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Quesperamos
aprenderde este
curso?
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Presentacin
Nombre
Qu objeto te podra definir
Consejos para desarrollarnuestras Competencias
Cul es tu P.P. y D.
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1. Arrogancia
2. No saber decir No S!
3. Los propios conocimientos
4. Falta de Tiempo
5. Poco inters
6. Los paradigmas
7. Inercia8. Esquemas Rgidos
9. Barreras en la Comunicacin
10. El xito.
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Recomendaciones
PREGUNTAR
ANOTAR
COMPARTIR
ACTITUD DEAPRENDIZAJE
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Personas
Familias
Empresas
Nacin
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La Educacin es igual?
Ha cambiado la Familia?
El Matrimonio es igual?
Los Negocios son iguales?
Qu pasa en el mundo?
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El Trabajo es igual?
Lo que desean los
trabajadores, es lo mismo?
Qu debemos buscar deltrabajo?
Qu pasa en el mundo?
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Qu buscan las personas del trabajo?
Conocimientos
Relaciones(Buenas)
Dinero
OPORTUNIDADES
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Conocimientos Habilidades Actitudes
Escuela > Crianza Escuela < CrianzaTalentoDon
Tres cosas desarrollas en la vida
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Tres cosas consigues en la vida
Profesin Trabajo Empresa
Conocimiento Actitud
Triunfadora
Habilidades
Destrezas
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ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN
Una organizacin que aprende es una
organizacin experta en crear, adquirir ytransmitir conocimiento, y en modificarsu conducta para adaptarse a esasnuevas ideas y conocimientos.
David A. Garvin
Harvard Business Review-July-August 1993
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La organizacin que aprende es experta en5 actividades principales:
1. Resolucin sistemtica de problemas.
2. Experimentacin de nuevos enfoques.
3. Aprovechamiento de su propiaexperiencia y pasado para aprender.
4. Aprender de las experiencias yprcticas ms apropiadas de las otrasorganizaciones.
5. Transmitir rpida y eficazmente elconocimiento a todo lo largo de laorganizacin.
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Una gran organizacin no
slo debe adaptarse al hecho
de que cada colaborador es
diferente, sino que debeaprovechar esas diferencias.
ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN
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1. Cada persona puedeaprender a ser competente
prcticamente en cualquiercosa.
2. El mayor espacio que tieneuna persona para crecer esen aquellos campos dondees ms dbil.
CONCEPTOS EQUIVOCADOS
RESPECTO A LAS PERSONAS
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Puesto que una persona tiene el
mayor potencial para crecer en lasreas de mayor fortaleza, usteddebe disear formas de ayudaracada persona a progresar en sucarrera sin ascenderla
necesariamente por la escalacorporativa y sin sacarla de suscampos ms fuertes.
En esta clase de organizacin,ascenso significar buscar formas
de conceder respeto, prestigio yretribuciones econmicas.
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Pasado Presente Futuro
DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL
DESFASE
http://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpghttp://www.mre.gov.ve/Noticias/A2002/Visa%20a%20la%20Vida/Palabras%20del%20vicemin%20MRE%20Ar%E9valo%20M%E9ndez%202.jpg -
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Sacar al Personal de su zona de Confort!!!
La zona de Confort es
el conjunto decreencias y acciones alas que estamos
acostumbrados y quenos resultan cmodas.
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ZONA DE COMODIDAD vs ZONA DE DESARROLLODE HABILIDADES
Zona deConfort
Zona de Desarrollode Habilidades
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Qu nos ensea elVideo
Qu experiencias decambio han tenido
Qu implicacionespersonales sugiere acada uno
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Las organizaciones slo aprenden a
travs de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual.
Lo ms importante:APRENDIZAJE INDIVIDUAL
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Cada persona, en la organizacin DEBE APRENDER A
Evaluar las condiciones cambiantes.
Adaptarse con rapidez.
Recuperarse rpidamente de los errores.
Innovar para el futuro.
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VS.
ESTABILIDAD EMPLEABILIDAD
(Empresa) (Trabajador)
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Todo empleado tiene dos trabajos:
1. Hacer lo que le corresponde
2. Desarrollar COMPETENCIAS
Los ms empleablesELIGEN dnde
trabajar
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GESTION
POR
COMPETENCIASCapacitacin
yEntrenamiento
Evaluacinde Desempeo
Reclutamiento
ySeleccin
Polticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesin
Anlisisy Descripcin
de Puestos
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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Un esquema global porcompetencias se relaciona contoda la organizacin y con todos
los procesos.No es posible pensar enimplementar un esquema degestin por competencias sin que
se vean afectados y/omodificados todos los procesosde RR.HH.
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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Qu es un paradigma?
Es la forma cmo vemos algo, nuestro punto de vista.
Quedarse anclado en paradigmas limitantes, nos
pueden cegar el futuro.
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Cmo son mis pensamientos, as me comportarEl trabajador es ocioso, rechazatrabajar por el esfuerzo que supone.Es reactivo, prefiere que lo controlen ydirijan para evadir responsabilidades,slo quiere su pago y seguridad.
Est para producir, no para pasarla
bien
Ejerzo un control asfixiante, tiendo agritar, amenazar y castigar.Cuido que no le falte herramientas,comida, descanso.
Exijo, exijo y exijo.
No hace falta motivar ni interrelacionar
Al trabajador no le disgusta trabajar, niesforzarse cuando tiene sentido.
El trabajador puede desarrollar y llegara dirigir y controlarse a s mismo
Son personas, no animales nimquinas.
Ejerzo un control adecuado que permitadirigir y ser ms eficiente
Invierto tiempo en retroalimentar paradesarrollarlo
Fomento la confianza, respeto y buentrato entre todos
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Paladnde los
empleados
Experto
administrador
Agente de
cambio
Socio
estratgico
Enfoque estratgico a futuro
Enfoque operacional da a da
Orientacina los
procesos
Orientacina las
personas
ROLES DEL PROFESIONAL DE R.R.H.H.
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Aptitudes y Habilidades
Rasgos de personalidad
Actitudes y Valores
Conocimientos
Motivos
Competencias
ComportamientosObservables
Es toda caractersticaesencial para desempearseen un cargo, distinguiendo auna persona de desempeosuperior de una dedesempeo promedio.
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Herramienta ACHA
Qu pienso
desarrollar
Aptitudes:Qu condiciones tiene,potencial que puededesarrollar
Conocimientos:
Qu sabe, conoce bien,domina
Habilidades:Qu destrezas tiene, quhace rpido y fcilmente
Actitudes:Cmo es su disposicin,compromiso, qu lomotiva
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Las competencias son comportamientosobservables y habituales que posibilitan elxito de una persona en su actividad ofuncin.
Caracterstica de una persona, ya seainnata o adquirida, que est relacionadacon una actuacin de xito en un puestode trabajo.
Las COMPETENCIAS
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Competencia inconsciente
Competencia consciente
Incompetencia consciente
Incompetencia inconsciente
DESAPRENDER
APRENDER
Escalera del Conocimiento
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DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Define cada
competencia con suscomportamientosesperados segn sunivel de desarrollo.
Martha Alles
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EJEMPLO: Diccionario de Competencias
Adaptacin al Cambio.-Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situacionesnuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. Seidentific esta competencia porque los trabajadores del estudio dearquitectos deben aceptar y adaptarse a los cambios, teniendo en cuentaque la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento.
Niveles Comportamiento
APosee alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantese innovadoras, conjugando con una gran dominio laestabilidad y la versatilidad.
B Se muestra abierto a enfrentar situaciones a las que noestaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.
CTiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les sondesconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a loscambios que se pudiesen suscitar.
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GENERICAS ESPECIFICAS
COMPETENCIAS
TIPOS DE COMPETENCIA
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GESTION
POR
COMPETENCIASCapacitacin
yEntrenamiento
Evaluacinde Desempeo
Reclutamiento
y
Seleccin
Polticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesin
Anlisisy Descripcin
de Puestos
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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GESTION
POR
COMPETENCIASCapacitacin
yEntrenamiento
Evaluacinde Desempeo
Reclutamiento
y
Seleccin
Polticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesin
Anlisisy Descripcin
de Puestos
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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GESTION
POR
COMPETENCIASCapacitacin
yEntrenamiento
Evaluacinde Desempeo
Reclutamiento
y
Seleccin
Polticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesin
Anlisisy Descripcin
de Puestos
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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Mientras ms recienteel comportamiento
efectivo
ms seguroque se ajuste
a las necesidadesdel trabajo
actual o futuro
A partir de su cultura, misin y visin corporativas, una empresa define el conjuntode competencias (y los parmetros necesarios para analizarlas) que requiere de suscolaboradores para cumplir sus objetivos de una manera ptima.
El desempeo pasadoes el mejor
predictor del
desempeofuturo. Lasentrevistas
por competenciasmanejan este enfoque
Por qu hacer unaEntrevista por Competencias?
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ENTREVISTA A TRAVS DEEVENTOS CONDUCTUALES
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Entrevista de Eventos
Conductuales
Hay que ir mas all de lo que la gente dice
que hace y descubrir realmente lo quehace.
Lo que dice la gente de sus propiashabilidades tiene poca credibilidad si no se
vincula a conductas observables.
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Se enfoca en las caractersticas de los colaboradores enel lugar del trabajo que desempean.
Utiliza estrategia estructurada para explorar, que lograobtener las experiencias del entrevistado tal como l lasve.
Obtiene comportamientos concretos (acciones ypensamientos) que tuvieron lugar en el pasado, as
como las opiniones y sensaciones que generan susacciones en el puesto.
Entrevista de Eventos
Conductuales
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Proceso de la entrevista por Eventos
Conductuales
Quienesestabaninvolucrados?
Cul fue tuparticipacinen ella?
Hblame dela situacin
Cul fue elresultado?
Qu dijo? Qu hizo?
Qu sinti?Qu pens?
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NO SUPONGAS
Pregunta,completa lainformacin que
necesitas.
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TCNICA DE PREGUNTAS
ABIERTAS:Dan informacin, estimulan a la menteSe inician con: Qu, cmo, cundo, quin,
cul, cunto, dndeEvitar las preguntas abiertas clich: Qu te parece,Qu tal, Cmo va, Cmo est
CERRADAS:Empiezan con verbosSe tiene el compromisoSe busca ratificacin de un supuestoRespuesta: S o No
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GESTION
POR
COMPETENCIASCapacitacin
yEntrenamiento
Evaluacinde Desempeo
Reclutamiento
y
Seleccin
Polticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesin
Anlisisy Descripcin
de Puestos
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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MARCO DE LA CAPACITACIN
MISINCul es nuestra
razn de ser
VISINHacia dnde
vamos
COMPETENCIASQue
necesitamos
PLAN ESTRATGICOORGANIZACIONAL
PLAN ESTRATGICO DE RRHH
PLAN DE CAPACITACIN YENTRENAMIENTO
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MISIN DE LA CAPACITACINy ENTRENAMIENTO
CAPACITACINProceso deaprendizaje
CAMBIO DECONDUCTAAprendizaje
MEJORA
DELDESEMPEO
PRESENTEY
FUTURO
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Condiciones para hacer estratgica la CAPACITACIN
Tener apoyo de las GerenciasFruto de diagnsticoEstar planificadaContar con recursos adecuadosPoseer rigor metodolgicoPlanes de Accin/Tareas
Medicin y Seguimiento
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ESTILOS DE CAPACITACIN
Orientadas al desarrollo de: Modalidad
Conocimientos: tcnicos, analticos, herramientas,normativas, procesos, etc.
Cursos Prcticos
Conferenciasmagistrales
E-learning
Habilidades: Liderazgo, estratgicas, directivas,comerciales, atencin, comunicacin, administracin deltiempo, trabajo en equipo, etc.
Cursos
Talleres/Casos
Coach/Facilitador
Actitudes: integracin, comportamientos positivos,compromiso, trabajo bajo presin, seguridad, etc.
Talleres
Outdoor TrainingCoaching
Desarrollo Personal: autoestima, IE,mejoracontinua, automotivacin, etc.
Talleres vivenciales
Outdoor Training
Coaching
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Cmo explicar la diferencia?
60 % 99 %
A B
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Si buscasresultadosdistintos, no
sigas haciendo lomismo
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PEDAGOGA ANDRAGOGA
Enseanza del nio.
Educacin del nio en laetapa bsica.
Metodologa Pedaggica:Mtodos didcticos para llevara la prctica el proceso de
enseanza del nio y deladolescente.
Etapa de formacin ydesarrollo.
Disponen de ms tiempopara dedicarse alaprendizaje.
Es esencialmenteformativo.
Enseanza del adulto.
Educacin de las personasadultas hasta su madurez.
Metodologa Andraggica:Forma de planificar,administrar y dirigir la praxis
educativa a los adultos.
Poseen experiencia ynecesitan contrastarla conlo nuevo.
Requieren equilibrar susresponsabilidades socialesen las demandas deaprendizaje.
Tiene carcter propositivo.
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PRINCIPIO # 1
El adulto deseasaber el objetivo ylos beneficios quepuede recibir de
aquello queaprender.
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PRINCIPIO # 2
El adulto busca aprender temasprcticos, aterrizados y relacionadoscon su trabajo.
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PRINCIPIO # 3
El adulto se siente
cmodointercambiandoexperiencias y
conocimientosentre sus pares.
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PRINCIPIO # 4
El adulto captams fcilmentecuando se recurrea esquemas o
formas breves queresuman el tema.
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PRINCIPIO # 5
El adulto deseaque los temas
sigan un discursoordenado y lgico,estar siempreubicado en elcontexto del tema.
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PRINCIPIO # 6
El adulto recurrecon frecuencia a
contar su propiaexperiencia ycontrasta lo vivido
con lo que seviene exponiendo.
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PRINCIPIO # 7
El adulto desea
que el expositorsea una personavlida, segura y de
trato.
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PRINCIPIO # 8
El adulto desea
que la capacitacinsea divertida ytenga ciertos retos.
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PRINCIPIO # 9
El adulto desea dar a conocer supunto de vista y ser escuchado.
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PRINCIPIO # 10
El adulto espera
que al final de lacapacitacin puedatrazar un plan de
accin.
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La traduccin literal del ingls alespaol es entrenamiento.Pero no se ajusta a la realidad.
Su origen puede remontarsea Scrates y su mtodo deenseanza, mediante elrecurso de dilogo
y preguntas a susalumnos, consegua dirigirloshacia la verdad.
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COACH COACHEE
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Busca liberar el potencial quetodos tienen.
Es un proceso de
acompaamiento.
El coach acta como puenteentre la vida actual y la vida
deseada del coachee.
El coaching consigue removerlas barreras que separan alcoachee del xito.
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Caractersticas del Peruano Tradicional
1. Baja Autoestima:
2. Poca Iniciativa:
Se queja de todo...
No dice las cosas a la cara y murmura a espaldas...
Ve a un tipo elegante o blanquito y se vuelve servicial....Ve a un tipo de menos condicin y lo maltrata....
Espera que todo le den..
Reclama pero no da alternativas...
Espera el grito para hacer algo...
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3. Poco deseo de esforzarse por un logro:
Para qu si as estamos bien...Seguro que nos quieren explotar...
5. Envidia del xito de los dems:
4. Alta tolerancia a la mediocridad:As no ms....Ponle un parche y ya est....
Total, no se van a dar cuenta...
Pero, Jefe arreglemos.....
Todo con prisas y a ltima hora
Seguro que est robando o es narco....
Que tal carro que se maneja...
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Al lder - coach se leconoce por cuntagente ha logrado
FORMAR CON XITO.
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VISIN
PLANIFICACIN
EJECUCIN
XITO
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1. Saber preguntar2. Practicar la empata3. Saber escuchar4. Entrenar5. Corregir6. Motivar
Las 6 habilidades del Coach
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EL BENEFICIO DE PREGUNTAR
Cuando usted pregunta aprendea conocer los intereses, aptitudesy actitudes de sus trabajadores.
Cuando usted pregunta expresarespeto: los incorpora al procesode toma de decisiones y les
demuestra respeto por susconocimientos y experiencias.
2 P ti l E t d l
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2. Practica la Empata: comprender a losdems
Percibir los sentimientos yperspectivas ajenas, e interesarseactivamente por sus preocupaciones.
Estar atentos a las pistas emocionalesy saber escuchar.
Mostrar sensibilidad a los puntos devista de los otros y comprenderlos.
Brindar ayuda basada en lacomprensin de las necesidades ysentimientos de los dems.
3 SABER ESCUCHAR
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3. SABER ESCUCHAR
Interesarse, brindar un ambiente ymomentos propicios: respetar laprivacidad.
Callarse, poner atencin,concentrarse.
No adelantarse, ni en juicios ni ensuposiciones:
seguro que t. . .
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4. SABER ENTRENAR
El coach es un entrenador porexcelencia, un preparador
fsico de la empresa.
Est en permanente actitud defacilitar conocimientos,
experiencias y provocaraprendizaje.
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5. SABER CORREGIR
El coach es un consejero efectivo:est accesible a las inquietudeslaborales y personales de suscolaboradores.
Brinda consejo discreto, oportuno ycomprensivo
Es consciente de que las personassiempre necesitamos una manoamiga ante las dificultades de lavida.
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6. SABER MOTIVAR
Empieza por conocer susexpectativas, necesidades, susproyectos, as como suscarencias y fortalezas.
Saber estimularlos, animarlos aque continen trabajando conahnco, con responsabilidad y
con preocupacin.
El dinero del sueldo no es elfactor ms decisivo en la
satisfaccin laboral
A t b t b j
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Ante un buen trabajo
Manifieste que lo ha estadoobservando.
Hgalo inmediatamente deocurrido.
Puede ser verbal o gestualmente. Puede hacerlo en privado o en
pblico.
No tiene que ser efectuado
despus de cada uno de losdesempeos, puede serintermitente.
Genera el mantenimiento de una
conducta adecuada.
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No olvidar...
Nunca permita que el maltrabajo pasedesapercibido.
Las malas acciones queno generan reaccin porparte del coach serefuerzan sin querer.
Luego se vuelven un malejemplo que todos sientenque pueden seguir.
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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GESTION
POR
COMPETENCIASCapacitacin
yEntrenamiento
Evaluacinde Desempeo
Reclutamiento
y
Seleccin
Polticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesin
Anlisis
y Descripcin
de Puestos
ESQUEMA GLOBAL DE COMPETENCIAS
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Para qu evaluar el desempeo?
Tomar decisiones de promociones yremuneracin.
El trabajador necesita saber cmo
est realizando su trabajo. Descubrir el grado de satisfaccin
del empleador en relacin a unatarea realizada.
A partir de un buen feedback, loscolaboradores, pueden saber sinecesitan modificar sucomportamiento.
L l i d d ibilit
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La evaluacin de desempeo posibilita:
1. Detectar necesidades decapacitacin.
2. Descubrir personas claves.
3. Descubrir inquietudes del evaluado.
4. Motivar a las personas a travs deun feedback asertivo.
5. Permite analizar la realidad.
6. Permite tomar decisiones(promociones y remuneraciones).
Mejora elrendimientodel
empleado
Mejora los
resultadosde la
Empresa
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Nunca hay viento favorable
para el que no sabe haciadnde va.
Sneca
OBJETIVO DE LA EVALUACIN
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BENEFICIO DE LA EVALUACIN: ABB
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COMPONENTES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Evaluacin del cumplimiento de objetivosde la posicin y de objetivos de desarrollo personal en 2011:
Objetivo Indicador Meta % de
cumplimiento
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ETAPAS DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
ETAPA 1ETAPA 2
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Se completa el formato de
Evaluacin del
Desempeo y Desarrollo
2008.
El evaluador y su Jefe
Directo conversan acerca
del desempeo de los
colaboradores a cargo.
1.Borrador de la
Evaluacin del
Desempeo.
2.Borrador de la Matriz
Rating de desempeo.
El evaluador y evaluado
desarrollan la Evaluacin de
Desempeo y Desarrollo.
El evaluador brinda
Feed Back constructivo.
Producto: Producto:
El evaluador es elresponsable finalde la gestin del
desempeode su equipo
en consecuencialos borradores sonreferenciales, no la
versin final.Evaluador
Jefe directo
EvaluadorEvaluado
ETAPA 1ETAPA 2
ETAPA 3
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El evaluador y su Jefe
directo discuten acerca
del desempeo de loscolaboradores a cargo.
El evaluador hace firmar el
formato con su jefe directo
(siguiente nivel del Supervisor)
y los enva a RRHH.
RRHH recibe las evaluaciones y
establece los planes de mejora deldesempeo corporativo.
Permanentemente ejecuta
actividades de desarrollo.
La Evaluacin final searchiva para su seguimiento,
o requisitos futuros:
(promociones, capacitacionesinternas y fuera del pas;
concesin de beneficios como:adelantos de sueldo, prestamos)
Producto: Producto:
Evaluador
Jefe directo
EvaluadorEvaluado
1.Borrador de la
Evaluacin del
Desempeo.
2.Borrador de la Matriz
Rating de desempeo.
El evaluador y evaluado
desarrollan la Evaluacin de
Desempeo y Desarrollo.
El evaluador brinda
Feed Back constructivo.
Se completa el formato de
Evaluacin del
Desempeo y Desarrollo
2008.
ETAPA 4
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Auditoria de la Evaluacin:
La GG y RRHH se rene con
colaboradores para recibir
comentarios acerca
del proceso de EDD, as comoverificar el nivel de feed back
brindado sobre el desempeo.
FINAL
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Definir elPuesto
Evaluar elDesempeo
segn el PuestoFeedback
3 pasos claves en la Evaluacin deDesempeo por Competencias
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Competenciassegn el
Perfil del Puesto
ComportamientosObservables del
Colaborador
VS.
Evaluacin del Desempeo
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Evaluacin del Desempeo
La Herramienta El InstructivoEntrenamiento a
Evaluadores
Herramienta: Cmo evaluaremos
El Instructivo: Manual para aplicar la herramienta
Entrenamiento: Capacitacin para evaluar
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Luego de la Capacitacin, elEVALUADOR debe ser capaz de:
Dominar la herramienta a utilizar
Estar preparado para identificarlos comportamientosobservables.
Sacar conclusiones luego dehaber aplicado la herramienta.
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Definir el
Puesto
Evaluar elDesempeo
segn el PuestoFeedback
CMO DEBE
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CMO DEBE
SER LACOMUNICACIN DERETROALIMENTACIN?
ESQUEMA DE LA COMUNICACIN
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ESQUEMA DE LA COMUNICACIN
EMISOR RECEPTOR
Mensaje
Retroalimentacin
COMUNICACIN: COCOA
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Ordenaday ClaraConcisa
Completa, todos los datos
Oportuna, a tiempo
COMUNICACIN: COCOA
Adecuada segn persona
NUEVO ESQUEMA DE
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NUEVO ESQUEMA DELA COMUNICACIN
MensajeEmocionesACTITUDES
Retroalimentacin
http://www.telefonica.com.pe/ -
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COMPONENTES PARA INFLUIR
EN LOS DEMAS
PALABRAS
7%
TONO DE VOZ
38%
LENGUAJE
CORPORAL
55%
l d
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Importa lo qu se dice
pero ms cmose dice
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Conducta No Verbal
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Conducta No Verbal
Nuestros Gestos Hablan:
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Nuestros Gestos Hablan:
No tenemos culpa de lacara que tenemos,
pero S de lacara que ponemos
Cuidado!
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Cuidado!
Tus movimientos te delatan
El lenguaje corporal, que no es ms quetodo lo que t trasmites por medio de
movimientos o gestos,delatacompletamente
tus sentimientos o percepcin acerca de la
persona con la que est interactuando.
Cuando conversas con una o varias
personas, reflejas y envas miles de
seales y mensajes a travs de tu
comportamiento. As que presta atencin y
scale provecho a los siguientes datos,
porque tanto en tu vida laboral como en la
personal, te sern de gran provecho.
ACTO LO QUE REFLEJA
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Acariciarse la quijada Toma de decisiones
Entrelazar los dedos Autoridad
Dar un tirn al odo Inseguridad
Mirar hacia abajoNo creer en lo que se
escucha
Frotarse las manos Impaciencia
Apretarse la nariz Evaluacin negativaGolpear ligeramente los
dedosImpaciencia
Sentarse con las manosagarrando la cabeza por
detrs
Seguridad en s mismo ysuperioridad
Inclinar la cabeza Inters
Palma de la mano abiertaSinceridad, franqueza e
inocencia
Caminar erguidoConfianza y seguridad en s
mismo
ACTO LO QUE REFLEJA
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Pararse con las manos en lascaderas
Buena disposicin para haceralgo
Jugar con el cabello Falta de confianza en s mismoe inseguridad
Comerse las uas Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobrelas manos o mirar hacia el piso
Aburrimiento
Manos agarradas hacia la
espalda
Furia, ira, frustracin yaprensin
Cruzar las piernas, balanceandoligeramente el pie
Aburrimiento
Brazos cruzados a la altura delpecho
Actitud a la defensiva
Caminar con las manos en losbolsillos o con los hombros
encorvadosAbatimiento
Manos en las mejillas Evaluacin
Frotarse un ojo Dudas
Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo
Escuchar Activamente
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MIRAR A LOS OJOS
TRATAR DE EMPATIZAR
INVIERTA TIEMPOEN ESCUCHAR
Escuchar Activamente
Niveles de Escucha
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Niveles de EscuchaDESCONECTADA
Nuestro cuerpo
presente pero
nuestra mente no.
Damos seales deque estamos
escuchando por
compromiso
(aj, s, claro)
VERBAL
Presta atencin pero sinmirar a la otra persona
Oye pero no escucha
EMPTICA
Mirada al rostro, ojos
Deja de hacer cosas
Busca entender,pregunta
Comprende lasemociones: empata
FEEDBACK
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Conversacin de CORRECCIN laconversacin que permite aprender y
corregir el error.
Conversacin de PREVENCIN laconversacin que permite descubrir y
trabajar en las oportunidades demejora.
Conversacin de RECONOCIMIENTOla conversacin para motivar, felicitar yagradecer por los buenos resultados y
asegurar la continuidad del buencamino.
FEEDBACK
COMUNICACIN ASERTIVA
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COMUNICACIN ASERTIVA
Qu es la Asertividad?Habilidad personal que nos permiteexpresar ideas y sentimientos en el
momento oportuno, de la maneraadecuada, sin negar ni desconsiderarlos derechos propios ni de los dems.
Decir las palabras justas en el momento justo
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ASERTIVO
Respeta. Dice lo justo yoportunamente
PASIVO
Se calla y guarda loque piensa
AGRESIVO
Respuestas violentas,irnicas buscando daar
FEEDBACK CRTICA
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FEEDBACK
INFORMACIN QUE SEDA PARA CAMBIAR DEFORMA POSITIVA
ALGNCOMPORTAMIENTO DE
UNA PERSONAEspecficoDescriptivoOportuno
Duro con los problemasClaroOrientado al futuroBusca soluciones
CRTICA
DECIRLE A LAPERSONA COMO
DEBE SER;MOTIVADO POR EL
ENOJO General Evaluativo A veces inoportuno
Duro con la persona Confuso Orientado al pasado Busca culpables
TCNICA DEL SANDWICH
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TCNICA DEL SANDWICH
Pan.PositivoCarne.Correctivo(pedir opinin, involucrar en la solucin)
Pan.Positivo
TCNICA ABC-Corregir
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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TCNICA ABC-Corregir
ASe manifiesta la parte Afectiva,cmo se siente uno
BSe fundamenta, brinda Bases,hechos concretos
(pedir opinin, involucrar en solucin)
CSe trasmite lo deseado,el nuevo Contrato esperado
Cmo puedo ser ms Asertivo?
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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Describa lo que SIENTE ante lo sucedido
Manifieste con hechos y EJEMPLOSconcretos, el fundamento de su reaccin
ESCUCHE lo que argumenta la otrapersona
Indique las CONSECUENCIAS delo ocurrido
ACUERDE nuevos pasos aseguir para el futuro
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VS.
FACTORES QUE NOS
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FACTORES QUE NOS
LLEVAN AL ERRORFavoritismo
Temor
Prejuicios
EL EVALUADOR DEBE SER
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EL EVALUADOR DEBE SER
JUSTO Y FUERTECada persona tiene una
PERCEPCIN distinta de su
trabajo.
La CLAVE est en serJUSTOS
Lo que todo evaluador debe evitar: sesgos
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Efecto del halo: En donde una caractersticadeterminada, influye en la calificacin conrespecto a otras caractersticas.
Lo que todo evaluador debe evitar: sesgos
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Tendencia central:Cuando se trata de evitar losnmeros extremos en la calificacin, y se brindauna hacia los puntos medios.
Lo que todo evaluador debe evitar: sesgos
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Lenidad o rigidez:Cuando existe una tendencia
por parte de los evaluadores a emplearcalificaciones extremas, ya sea muy altas, o muybajas.
Lo que todo evaluador debe evitar: sesgos
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Sesgo:Cuando factores independientes del
desempeo real, son utilizados para lacalificacin (edad, raza, sexo, antigedad,amistad, situaciones particulares).
Lo que todo evaluador debe evitar: sesgos
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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Informacin reciente:Es cuando el evaluadorbasa la calificacin en funcin del desempeode los ltimos meses o semanas.Recordemos que se est evaluando el periodo
de un ao.
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El l d d ll l d d i i i
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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El plan de desarrollo y lnea de carrera de una organizacin sirve para
planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel
de talento.
Es la anticipacin de los movimientos naturales de una organizacin
y cmo deberan ir calzando las piezas para que la empresaconserve su competitividad y las personas que la componen tambin
se desarrollen dentro de la misma.
Por qu y Para qu existe la Lnea de Carrera?
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Al establecer lneas de carrera para ciertas posiciones estratgicasde la empresa, los colaboradores tienen ms clara la direccin de su
potencial crecimiento, si adicionalmente a estas lneas de carrera se
aade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el
proceso es an ms transparente para aquellos que aspiran un
crecimiento.
q y q
Las nuevas tendencias en las Empresas
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Movimiento interno mediante convocatorias tambin internas para as
generar nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas.
p
Permitir cada individuo administrar su propia carrera y promuevenmovimiento lateralcomo parte del proceso de crecimiento.
Metodologa para implementar un plan ded ll l d
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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desarrollo y lnea de carrera
La Evaluacin de Desempeo es buen medio para ir PREPARANDO alos Candidatos a ser promovidos: No debe se slo un ejercicio:
Coaching y Feedback frecuente por parte del Lder debe estar orientado
al desarrollo del Colaborador: No slo a la correccin de un tema.
Reglas claras de Promocin:Competencias y Requisitos para cada Puesto
Evaluacin justa y objetiva: Meritocracia
Todos los empleados deben tenerun plan de carrera?
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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un plan de carrera?
Todos deben tener: Plan de Desarrollo
Todos pueden tener: Plan de Carrera a la medida del Puesto
Proactividad Personal para trazar propia lnea
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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Es responsabilidad de cada persona
desarrollar su propia carrera utilizando
las herramientas que la empresa le
provea para comunicar sus expectativas
y asumir la iniciativa de disminuir las
brechas que tenga para lograr lo que
desea para s mismo a nivel
profesional.
p p pde carrera
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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Recordar:
Cada uno de nosotros somos nuestro propio producto
y tenemos que marketearnos dentro de la empresa:
Excelencia Profesional
Persona de ValoresLiderazgo y Actitud de Servicio
Responsability y Accountability
Red de contactos internos y relaciones interpersonales
Madurez de identificar nuestras reas de oportunidad y
trabajar en ellas.
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7/28/2019 Gestion Por Competencias - Enviar
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Luis Bustamante Ito
Email: [email protected].: 996.677.100 / RPM: #996677100Av. Camino Real 1121 Ofic. 906 San Isidro
GRACIAS POR SU
ATENCIN