lean office et lean innovation par james boqueho de constellium

7ème Journée Lean Services et Fonctions Support - 2016

Lean office & Lean innovation

James Boquého

Responsable Lean Office - Constellium

Chiffres Clés Constellium

Copyright Institut Lean France 2016

Constellium Lean Transformation


Notre système Lean


Ju

ste

à t

em

ps

Au

to-Q

uali

té

Amélioration ascendante

Travail standardisé

Déploiement de la stratégie

Satisfaction

clients

Résolution immédiate des

problèmes

Réduction du délai

de réalisation

Chantiers

Objectifs

progressifs

Suggestions

Routines de management

Organisation

Coût

Livraison Qualité

Standard de

management visuel

Les outils pour les fonctions support: RH, IT, Ventes, Achats, Finance et Engineering


Pareto analysis

Occurrence

40

39

38

37

36

35

34

33

32

31

30

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28

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24

23

22

21

20

19

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17

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15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Red-Bin ParetoSales Team

Type o

f d

efe

ct

Defect detected by

Local Process

Defect created by

Upstream process

Defect detected by other functions or customer

Downstream process

Routine

Name: Bill Rohd Team: Shipping Date:Oct.10

Problem description:

The pump truck is parked anywhere, including in the aisle

It's is dangerous and wastes time to find it

Solution suggested:

Mark its location on the floor near by the dock on the left

Suppervisor name:

Accepted V Refused Date:Oct.11 Potential of MRO 10 or 20:

Cause for refusing:

Assigned for action to:Bill Rohd Department:Shipping

Due date: Oct.14 Completion date:Oct.14

Improvement Suggestion EHS Management of Change

New hazard or increased

risks

- Substances or atmospheres under pressure or dangerous to health

- Electrical risks

- Electrical risks

- Confined space entry

- Lifting equipment is used

- Stacked or stored material heavy enough to cause serious injury

MRO is the Maximum Reasonable Outcome of an incident or a

risk.0

No

human

consequ.

- Pedestrians share same area with mobile equipment

- Unprotected elevated workspace

- Person can touch moving or energized machinery or materials

- Molten metal explosions or splashes are possible

Process: Produit / Document: Quantité:

Nom: Date:

Description du défaut:

Standards en cause en lien avec le défaut:

Causes:

Action immédiate:

Pourquoi:

Preuve

Pourquoi:

Preuve

Arrêt premier défaut

Pourquoi:

Preuve

Pourquoi:

Preuve

Pourquoi:

Preuve

Management Mensuel

Réunion mensuelle

Planning chantiers

Management quotidienFlash meeting

Suggestions

Contremesures

Cartographie des processus

Pilotage du nominal

Définition desICP

Identification des défauts

Month: ______________

20%

15%

10%

5%

0%

Jan Feb M ar Apr M ay June Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Number of Quote sent after 1 day (A)

Number of Quote sent (B)

% of delay (A/B)

Quote with an response > 1 day

3022 2316 17 18 19117 86Date: 51 2 3 4

June

312925 26 27 2812 13 14 15 242120

20%

15%

10%

5%

0%

9 10

14

Analyse des Pareto

Occurrence

40

39

38

37

36

35

34

33

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31

30

29

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19

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10

9

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3

2

1

Red-Bin ParetoSales Team

Type o

f d

efe

ct

Defect detected by

Local Process

Defect created by

Upstream process

Defect detected by other functions or customer

Downstream process

Routine

Name: Bill Rohd Team: Shipping Date:Oct.10

Problem description:

The pump truck is parked anywhere, including in the aisle

It's is dangerous and wastes time to find it

Solution suggested:

Mark its location on the floor near by the dock on the left

Suppervisor name:

Accepted V Refused Date:Oct.11 Potential of MRO 10 or 20:

Cause for refusing:

Assigned for action to:Bill Rohd Department:Shipping

Due date: Oct.14 Completion date:Oct.14

Improvement Suggestion EHS Management of Change

New hazard or increased

risks

- Substances or atmospheres under pressure or dangerous to health

- Electrical risks

- Electrical risks

- Confined space entry

- Lifting equipment is used

- Stacked or stored material heavy enough to cause serious injury

MRO is the Maximum Reasonable Outcome of an incident or a

risk.0

No

human

consequ.

- Pedestrians share same area with mobile equipment

- Unprotected elevated workspace

- Person can touch moving or energized machinery or materials

- Molten metal explosions or splashes are possible

Process: Produit / Document: Quantité:

Nom: Date:

Description du défaut:

Standards en cause en lien avec le défaut:

Causes:

Action immédiate:

Pourquoi:

Preuve

Pourquoi:

Preuve

Arrêt premier défaut

Pourquoi:

Preuve

Pourquoi:

Preuve

Pourquoi:

Preuve

Résultats à atteindre

• Etre plus rapide sur le “time-to-market”

• Une innovation plus incrémentale et plus forte

• Plus de nouveaux produits / processus livrés avec les même ressources

• Un flux de connaissance de C-TEC vers les usines et la communauté technologique


Les outils du Lean Innovation


Le Lean Innovation permet de réduire l’incertainité et de maximiser le flux

de savoir :A3 Savoir, Rapid Learning Cycles, Set based

concurrent engineering

Le Lean Innovation permet de réduire la variation et de maximiser le flux produit :5S, SMED, travail standard …

Fondations communes: plateforme Projet, PDCA/LAMDA, Contrôles Visuels, Rapport A3, analyse de risque (AMDEC)

Etape 1:Exploration

Etape 2:Potentiel commercial /

Faisabilité Technique

Etape 3:Développement

Etape 4Pré-Industrialisation /

Qualification

Etape 5:Industrialisation,

Lancement, ventes

Etape 0Idée / Identification

des besoins

Porte 0 Porte 1 Porte 2 Porte 3 Porte 4 Porte 5

Champs d’innovation

Champs d’innovation

IdéeIdée

Idée

Idée

Idée

Idée

4 niveaux de décisions pour améliorer le « time to market »


Visual Learning Wall Layout

Learning

Cycle

Integration

Event

Integration

Event

Sensors

Shell

Control

Panel

Display

Controls

Integration

Event

Backlog Won’t DoDoneTodayWaiting

Niveau 0:

Process InnovationICP: Durée projet + portes à

l’heure

Niveau 1:

Flux des

Décisions Clés

ICP: décisions

clés à l’heure

Niveau 2:

Learning

Cycle Plan

ICP: Sur criticité

forte, trous de savoir

comblés à l’heure

pour prendre la

décision

Learning

Cycle

Learning

CycleLearning

Cycle

Learning

CycleLearning

Cycle

Niveau 3:

Planning des

activités en

style Kanban

Pas de mesure pour

encourager les

équipes à s’adapter

pour apprendre et

combler les trous de

savoir

Comment nous avons changé la capture du savoir

De …

• Documents longs

• Plusieurs éléments de savoir dans un document

• Des semaines pour l’écrire

• Des heures pour le lire

• En dehors du travail de projets – à la fin du projet ou entre deux phases

Vers …

• Document format A3

• Un savoir par document

• Des heures pour l’écrire

• Des minutes pour le lire

• Fait parti du processus de projets R&D


Résultats:Création du base de savoir


Technet

Plant A Plant B ArgosC-TEC

Savoir interne

Open Access data

Scientific

reviews

Savoir externe

Résultats3 pilotes RLC démarrés


Résultats: Création de FIFO et tableau de lissage aux Laboratoires

Analyse

• VSM

• Capacité Vs Demande

• Identification des goulots

• Pareto des causes sur les scénarii d’essais pas à l’heure

• Priorisation avec des rails FIFO

• Lissage hebdo de la demande

Réduction de 50% du Lead Time aux labos


Utilisation des outils Lean après un an sur les 6 fonctions support


0%

10%

20%

30%

40%

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60%

70%

80%

90%

100%Ja

n-1

5

Feb-1

5

Mar-

15

Apr-

15

May-1

5

Jun-1

5

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Aug-1

5

Sep-1

5

Oct

-15

Nov-1

5

Dec-

15

Jan-1

6

Feb-1

6

Mar-

16

Apr-

16

May-1

6

Jun-1

6

Jul-16

Aug-1

6

Sep-1

6

Oct

-16

Nov-1

6

Dec-

16

Cible

La

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me

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2

La

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lean office et lean innovation par james boqueho de constellium

Leadership & Management