Lectoraat Change Management

EX POSEDPOST

Jaarplan 2015

De Haagse Hogeschool 1

EX POSEDPOSTJacco van Uden - lectorMieke MoorMark van PeufflikAnja OverdiekPeter van HekkeDominique DamonFer van den BoomenRob Ruts

De Haagse Hogeschool

3.1

De

inbe

ddin

g en

pos

ition

erin

g va

n he

t le

ctor

aat

binn

en d

e in

stel

ling

Vana

f 20

15 w

orde

n le

ctor

aten

in

het

licht

van

de

profi

lering

sdis

cus-

sie

onde

rgeb

rach

t in

een

vie

rtal

pla

t-fo

rms.

Het

lect

oraa

t CH

AN

GE

MAN

AG

EMEN

T va

lt on

der

plat

form

O

nder

nem

ersc

hap

en

Inno

vatie

in e

en t

ijdpe

rk v

an

glob

alis

erin

g

De

lect

or v

alt

orga

nisa

torisc

h bi

n-ne

n de

Fac

ulte

it M

AN

AG

EMEN

T &

O

RG

AN

ISAT

IE

4 5

Over verantwoording,formats enexpositieToegegeven: je kijkt er niet op voorhand naar uit, zon jaarplan schrijven. Niet zo leuk als onderzoek doen natuurlijk. Ga je er eenmaal voor zitten, dan valt het vaak reuze mee. En is het zelfs een best aardige exercitie, dat terugblikken en vooruitkijken. Doen we de goede dingen en doen we de dingen goed? Een mooie gelegenheid ook om de ander op te zoeken. Laten zien wat ons bezighoudt, hoe we onze nieuwsgierigheid richten, en waartoe dat leidt.

Verslagleggen en de blik op de toekomst richten. Dat doen we graag in stijl, passend bij de aard van het beestje.

Het lectoraat Change Management staat voor wat je speculatieve organisatiekunde zou kunnen noemen. Dat betekent dat we minder genteresseerd zijn in het optimaliseren van bestaande managementpraktijken dan in het verkennen van nieuwe manieren van organiseren.

Dat doen we door bekende bedrijfskundige themas in een ander perspectief te plaatsen en door onbekende vraagstukken op het podium te hijsen. Waar organisaties bijvoorbeeld de neiging hebben om onduidelijkheid te kwalificeren als weg te managen ruis, onderzoeken wij juist hoe ambiguteit benut zou kunnen worden. En tegenover het mantra van de noodzaak van efficinte besluitvorming werken we binnen het lectoraat aan strategien voor aandachtig en heldhaftig aarzelen. We vragen ons hardop af of bedrijfsroddel meer is dan giftige achterklap. Laten ons verrassen door wat een esthetische benadering van organisaties oplevert. En als alternatief voor het opstellen van een sluitende business case ontwikkelen we laboratoria waar we, denkend met onze handen, experimenten in verandering aangaan.

Kort en goed: ongeveer alles wat we doen binnen het lectoraat vloeit voort uit een gezonde aversie tegen business as usual. Nu hebben ook verslaglegging en plannenmakerij de neiging te verworden tot business as usual. De beschikbare formats ontworpen om structuur aan te bieden en de onderlinge vergelijkbaarheid van teksten te vergroten maken het onbedoeld mogelijk om verantwoording te zien als een invuloefening. En dat is natuurlijk niet de bedoeling, zo onderstreepte Ineke van

der Meule, directeur van het Centrum voor Lectoraten en Onderzoek, nog eens tijdens het laatste lectorenoverleg van 2014. Zij benadrukte dat verantwoording weliswaar moet maar dat de lectoraatsplannen (de combinatie van jaarverslag en jaarplan) niet als een moetje mogen worden ervaren. Niet door de schrijvers, en helemaal niet door de lezers. De plannen behoren boven alles te inspireren.

Kijk, dat maakt de opdracht om een lectoraatsplan te schrijven niet noodzakelijk eenvoudiger, maar wel een stuk leuker.

Over dit lectoraatsplan

expositie [tentoonstelling] {exposicie [uitlegging, verklaring] ca. 1430} < frans exposition [idem] < latijn expositionem, 4e nv. van expositio [uitstalling, uiteenzetting], van exponere (verl. deelw. expositum, vgl. exponeren).

We hebben voor het lectoraatsplan Change Management 2015 gekozen om te werken vanuit een principe dat ons werd aangereikt door onze eigen onderzoeksprogramma Making Art Work. Dat programma komt er, heel in het kort, op neer dat we onderzoeken hoe kunst organisaties verder kan helpen. Making Art Work daagt ons daartoe bijvoorbeeld uit om concepten uit de kunstwereld onverkort van toepassing te verklaren in het domein van organisaties. Voor dit lectoraatsplan doen we dat voor het concept expositie.

De expositie is voor de kunstenaar altijd een spannend moment. Je maakt je werk publiek. Het werk waar je trots op bent, maar vaak ook onzeker. Je stalt uit en zet uiteen, zowel in fysieke als in verhalende zin. Je schept een orde en nodigt de ander uit daarin mee te gaan of juist vanaf te wijken. Exposeren maakt ook kwetsbaar. Het Engelse to expose kent drie betekenissen: belichten (en dus de aandacht vestigen op), ontmaskeren (aangekeken worden) en blootstellen (niet langer bescherming genieten). Exposeren is naar buiten treden, met alle associaties van dien.

In dit lectoraatsplan exposeren alle leden van het lectoraat Change Management. Dat doet een ieder vanuit zijn of haar eigen signature style. Het door het Centrum voor Lectoraten en Onderzoek aangeleverde

lectoraatsplanformat (inclusief de toelichting van de directeur CLO daarop) waarderen we daarbij voor wat

het is: een handreiking om op de themas die ertoe doen op inspirerende wijze verantwoording af te leggen aan belanghebbenden en -stellenden. In hun individuele bijdragen aan dit plan ziet u hoe een ieder van ons die opdracht/uitnodiging heeft opgepakt.

Over verantwoording

Het mooie van onze discussie over hoe te komen tot een inspirerend en passend lectoraatsplan 2015 is dat deze niet alleen heeft geleid tot een herwaardering van het jaarlijkse verantwoordingsmoment (uitmondend in dit plan), maar dat het er ons ook toe heeft gebracht kritisch te kijken naar de manier waarop we in de toekomst gehoor willen geven aan het onderliggende appl. De uitkomst van de gedeelde conclusie dat verantwoording afleggen meer moet zijn dan een geritualiseerde tegenprestatie is dat we minder willen denken in termen van eenmalige exposities, en doorlopend willen gaan exposeren.

Voor het model waarin je pas achteraf verantwoording aflegt en de consequenties aanvaardt van de ontvangst ervan is in algemene zin veel te zeggen. In een onderzoeksetting is het echter een wat schraal model. Het meest interessante onderzoek, zo is onze ervaring, is vaak het onderzoek dat nog niet af is. Juist omdat het nog niet is afgehecht met conclusies heeft work in progress een uitnodigend karakter. Aannames kunnen nog worden betwist en aangescherpt, er is ruimte voor nieuwe data en frisse inzichten en, misschien wel het belangrijkste, rond het onderzoek kan zich een actieve gemeenschap vormen die zich medeplichtig maakt aan de voorzetting en inbedding ervan.

Doorlopend exposeren betekent dat je je laat aanspreken in je rol van professioneel onderzoeker. In zijn theorie van de presentie waarschuwt hoogleraar Andries Baart voor de professional die gewoon zijn ding doet. Cruciaal in Baarts rolopvatting van een goede professional is dat deze tussentijds kan worden aangeklampt en genterrumpeerd. Termen die we negatief zijn gaan opvatten, maar die natuurlijk prachtig passen in de beweging van ex post verantwoording naar een staat van exposeren.

Komen we op terug. Vr 1 februari 2016.

6 7

Jacco vanUden

8 9

Misschien beelden we ons heel wat in, maar wij van het lectoraat Change Management zijn ervan overtuigd dat we geen gewone bedrijfskundige onderzoeksclub zijn. Ik hoor mezelf nog regelmatig trots vertellen over de twee lagen in de ogenschijnlijk eenduidige naam van ons lectoraat: change management gaat uiteraard over veranderkunde (the management of change) maar verwijst ook naar de ambitie om het denken over management zelf vloeibaar te maken en nieuwe perspectieven te ontwikkelen (changing management).

Spitsvondig of niet, the proof of the pudding is in the eating. Slagen we erin om (1) nieuwe, spannende perspectieven op management te ontwikkelen en (2) deze aan de praat te krijgen in de voor ons relevante beroepspraktijk?Ik denk dat we als lectoraat succesvol zijn in het vermijden van een voorspelbare onderzoeksagenda. Dat heeft voor een groot deel te maken met onze fascinaties. Aarzeling, dubbelzinnigheid, roddel, experimenten, improvisatie, esthetiek marginale of gemarginaliseerde onderwerpen in de mainstream bedrijfskundeliteratuur maar waarvan wij denken, vermoeden, hopen dat ze wel degelijk van grote waarde zijn voor organisaties.

Met deze onderwerpen bedienen we vast niet iedereen, maar dat is ook niet de insteek. Het is een bewuste keuze om onderwerpen uit de uithoeken, de rafelranden van ons vakgebied een centrale plek in ons onderzoek te geven. Het aardige is dat die keuzes aanslaan, binnen en buiten onze hogeschool. We worden gevraagd* voor lezingen, columns, discussies en projecten. Dat is leuk en geeft moed.

Als lector heb ik het voorrecht om kenniskringleden te mogen begeleiden in het richten van hun nieuwsgierigheid, dat wil zeggen in het vormgeven van hun onderzoek. Daarnaast heb ik zo mijn eigen onderzoekinteresses.

Binnen het lectoraat heeft zich het afgelopen jaar een (betrekkelijk) helder onderzoeksprogramma afgetekend: Making Art Work. In dit programma verkennen we kortgezegd wat de kunst vermag in organisaties. Verschillende kenniskringleden participeren in Making Art Work, geven er hun eigen invulling aan en doen daarvan verslag in dit lectoraatsplan. Ik doe dat hier.

10 11*Zie bijlage met Activiteiten en Deliverables van het Lectoraat Change Managment (excelsheet)

Making Art Work

Binnen het lectoraat zijn we dol op teksten die je op verschillende manieren kunt uitleg-gen. Making Art Work is in dat opzicht een feestje. Zo kan het verwijzen naar het maken van kunst maar kan het ook gaan over kunst zn werk laten doen, dat wil zeggen kunst effectief laten zijn. Making Art Work zou je ook kunnen uitleggen als kunst aan het werk zetten, functioneel maken. Of: kunst omzet-ten in werk.

Een dergelijk betekenisoverschot maakt ruimte voor ambitieus onderzoek. In mijn intreerede in maart 2014 heb ik een beeld ge-schetst van organisaties die langs artistieke lij-nen zouden zijn opgetuigd en vormgegeven. Dat wil zeggen, ik probeerde een voorstelling te maken van organisatie als kunst, op een-zelfde manier zoals we organisatie verbeelden als machine, als leger of als organisme.

Intreerede Jacco van Uden

Het aardige van een intreerede is dat je wordt gedwongen om vergezichten te schetsen, een stip op de horizon te zetten. Het mooie aan het daadwerkelijk doen van onderzoek is dat je erachter komt dat die stip in werkelijkheid zo groot, complex en veelkoppig is dat je je genoodzaakt ziet om je onderzoek op te hakken en te faseren. In het afgelopen jaar heb ik me gerealiseerd dat de immense vraag naar wat de kunst vermag in organisaties om een beheerste, gecontroleerde aanpak vraagt. Deelvragen formuleren, behapbare stukken maken, temporiseren. Zorgen dat je onderzoek hanteerbaar wordt.

De leukste en meest waardevolle onder-zoeksmomenten bleken en blijken de mo-menten waarop ik kon aanhaken op lopende discussies en bestaande praktijken. Zoals in het voorwoord al is beschreven proberen we binnen het lectoraat work in progress niet als een beschamend halffabricaat te beschou-wen, maar als een geste naar belangstellenden en belanghebbenden om het gesprek aan te gaan. Vragen, dilemmas, uitgangspunten,

overwegingen en twijfels delen blijkt een prima manier om een community rond je onderzoeksproject te bouwen. Beweren dat de reis belangrijker is dan de bestemming klinkt misschien wat belegen, de positieve ervaring is er niet minder om.

Een voorbeeld. Over mijn deelonderzoek naar artistieke interventies in organisaties ga ik publiceren. De neiging, mijn neiging, is om dat stuk zo snel mogelijk aan te bieden aan een tijdschrift. Maar ik merk ook dat het oprekken van het schrijfproces en het doelbe-wust laten rondslingeren van conceptversies zeer waardevol is. Het levert inhoudelijke feedback op, je ervaart of de gekozen insteek resoneert in de praktijk en bij collega-on-derzoekers, je voelt waar de gevoeligheden en irritaties zitten (intellectueel gedoe, je doet mijn opvattingen geen recht), je maakt mensen nieuwsgierig naar uitkomsten en geeft buitenstaanders de kans om tussentijds aan te haken en actief bij te dragen aan het onderzoek wat ook allemaal echt gebeurt. Dat is een dynamiek die ik wil vasthouden en uitbouwen, de komende tijd. Aanvullend op het daadwerkelijke publiceren, uiteraard.

Twee grote, heerlijk concrete Making Art Work projecten gaan daar in 2015 een be-langrijke rol in spelen. In 2014 is veel en nu al welbestede tijd gaan zitten in de organi-satie van een groot congres en van een eigen filmfestival.

12 13

PIN-C 2015

Van 18-20 mei organiseert De Haagse Hogeschool het internationale Participatory Innovation Conference 2015. Binnen deze conferentie ben ik, samen met de Deense toneelregisseur Preben Friis, verantwoordelijk voor de track Art voor Innovation. In deze track gaan we in op een van de taaiste innovatievraagstukken waar met name grotere organisaties mee kampen: je weet dat je moet innoveren om relevant te blijven en dient om die reden ruimte te maken voor dat wat onlosmakelijk is verbonden met vernieuwing: tijd, geld, creativiteit, mogelijkheden om te experimenteren en te falen, speelsheid, het koesteren van onzekerheid, et cetera. Maar diezelfde organisatie loopt er tegenaan dat zij in alles is gericht en gent op precies het

tegenovergestelde, namelijk voorspelbaarheid, deadlines, quick wins, risicoaversie en meetbaarheid.

Over de vraag hoe te innoveren in een organisatie die (onbewust) niet innovatiegezind is, zijn meters managementliteratuur geschreven. Daar zijn we zeker wijzer van geworden, maar het managerial perspectief kent ook veel beperkingen en is niet altijd even inspirerend.

In onze track vragen we ons hardop af welk nieuw licht de kunst(enaar) kan werpen op deze materie. Is kunst in staat het innovatievraagstuk op een nieuwe manier te framen? Ziet de kunstenaar andere dingen en/of de dingen anders? Openen de kunsten nieuwe perspectieven of een ander handelingsrepertoire? Verschijnen er nieuwe oplossingsrichtingen?

Zie de bijlage voor meer informatie over de Art for Innovation track van het PIN-C 2015 congres.Over de vraag hoe te innoveren in een organisatie die (onbewust) niet innovatiegezind is, zijn meters managementliteratuur geschreven. Daar zijn we zeker wijzer van geworden, maar het managerial perspectief kent ook veel beperkingen en is niet altijd even inspirerend.

In onze track vragen we ons hardop af welk nieuw licht de kunst(enaar) kan werpen op deze materie. Is kunst in staat het innovatievraagstuk op een nieuwe manier te framen? Ziet de kunstenaar andere dingen en/of de dingen anders? Openen de kunsten nieuwe perspectieven of een ander handelingsrepertoire? Verschijnen er nieuwe oplossingsrichtingen?

Zie de bijlage voor meer informatie over de Art for Innovation track van het PIN-C 2015 congres.

Corporate Bodies Film Festival

Ook tijdens het driedaagse Corporate Bodies Film Festival (pilot oktober 2015, festival februari 2016) onderzoeken we wat kunst organisaties heeft te bieden, maar langs een andere lijn.

Als we de populaire managementboeken moeten geloven zijn organisaties plekken waar wanneer

we het goed organiseren de redelijkheid, ratio en eensgezindheid zullen zegevieren. De organisaties die in (de interessantere) films verschijnen staan vaak ver van dat ideaal af. Knulligheid is eerder regel dan uitzondering, zinloze procedures en protocollen bepalen de loop der dingen en achter de gedeelde corporate vision gaat vaak een wereld van intriges en machtsmisbruik schuil.

We kunnen de organisaties uit deze films natuurlijk afdoen als gekkigheid, als vermaak, of als de ongehoorde consequentie van artistiekste vrijheid. Maar de werkelijke uitdaging is om de troost van snelle, ondubbelzinnige duiding te weerstaan. Uitgangspunt bij het Corporate Bodies Film Festival is dat goede filmmakers ons organisaties tonen die meer vraagtekens oproepen dan instant inzicht verschaffen. Ze nodigen ons uit om onszelf te bevrijden van de clichs van het dominante organisatiediscours en echt na te denken over organisaties. Wat het zijn, wat ze betekenen, hoe ze functioneren.

Tijdens Corporate Bodies gaan we films bekijken en nemen we uitgebreid de tijd om deze bespreken. Welke themas, dilemmas of misstanden wil de filmmaker adresseren? Welke vragen werpt hij of zij op? En hoe doet de filmmaker dat? We zien de film niet als een neutraal medium, en zullen volop aandacht besteden aan het eigene van het fenomeen film. Making Art Work, hier dus: kunst inzetten om chocola te maken van organisaties; een artistieke verkenning van organisatie.

Zie ook hier de bijlage voor meer informatie.

Wat de Art for Innovation track binnen PIN-C 2015 en het Corporate Bodies Film Festival gemeen hebben is dat we een fysieke plek en een opgerekt moment creren waarin we verschillende partijen (studenten, docenten, onderzoekers, business professionals) met elkaar in contact brengen rond de vraagstukken die voortvloeien uit de onderzoeksagenda van het lectoraat Change Management. Geen klassiek onderscheid tussen onderzoekers, onderzochten en afnemers, maar gezamenlijk optrekken.

14 15

Het lectoraat Change Management binnen De Haagse Hogeschool

In het jaarverslag 2013 van het lectoraat Change Management hebben we aangegeven dat in dat jaar veel aandacht is besteed aan onze interne zichtbaarheid. Dat is prima bevallen en in het jaar 2014 zijn we daar dan ook gewoon mee doorgegaan; we zijn welwillend bij verzoeken om mee te denken en mee te doen n we zijn niet bang om onszelf op te dringen.

Dat we opgemerkt worden heeft ongetwijfeld te maken met ons mooie vakgebied en dat we als lectoraat alweer twee jaar meedraaien. Wat ook helpt is dat de kenniskringleden bij verschillende opleidingen werken. Dat is een bewuste keuze geweest waarmee we, in alle onbescheidenheid, hebben willen benadrukken dat change management voor elk vakgebied relevant is. De bijvangst van die keuze is dat we op zeer uiteenlopende plekken voet aan de grond hebben en over een groot intern netwerk beschikken.

Verbindingen met het onderwijs van De Haagse Hogeschool komen langs verschillende lijnen tot stand*: middels gastcolleges, als opdrachtgever van (afstudeer)projecten maar bijvoorbeeld ook door de inbreng van inhoudelijke expertise bij het (her)ontwerp van (nieuwe) vakken of in de betrokkenheid bij de ontwikkeling van nieuwe curricula. Genstitutionaliseerde, structurele bemoeienis met het onderwijs loopt via deelname aan de boards van onze eigen MBA en de Master Organisatie Coaching (beide van Masters & Professional Courses). Nieuw is de verhuizing van het lectoraat Change Management van het Centrum voor Lectoraten en Onderzoek naar de faculteit Management & Organisatie (waarover zo meer).

In 2014 is er voor mij nog een nieuwe formele relatie tot De Haagse Hogeschool bijgekomen. Als critical friend mag ik De Haagse Hogeschool van advies voorzien rond de eigen organisatieontwikkeling. Een geweldig complexe rol.

*Zie ook nu de bijlage met Activiteiten en Deliverables van het Lectoraat Change Managment (excelsheet)

Als je durft aan te nemen dat de binnen het lectoraat ingezette onderzoekslijn Making Art Work meer is dan een theoretisch aardigheidje, dan kun je in alle redelijkheid geen hard onderscheid maken tussen onderzoek en het advieswerk. Dan moet je durven veronderstellen dat ook je eigen organisatie baat zou kunnen hebben bij de inzet van kunst, kunstenaars of artistieke methoden.

Kansen en dilemmas te over. In alle openheid maak ik er als lector gebruik van dat ons College van Bestuur een vriend, ook een kritische, zal willen ontvangen. Volop mogelijkheden dus om mijn onderzoeksagenda te pluggen en binnen de eigen school een onderzoeksite te ontwikkelen. Maar ik heb als vriend uiteraard ook een zekere zorgplicht en ik moet dus geen drieste onderzoeksexperimenten willen doordrukken waarmee organisatieschade zou kunnen worden aangericht. En waar ik als pleitbezorger van artistieke interventies in de eigen organisatie mijn eigen enthousiasme vooral niet onder stoelen of banken hoef te steken, moet ik als onderzoeker natuurlijk weer kritische distantie in acht nemen en nadrukkelijk de mogelijkheid open laten dat kunst organisaties feitelijk niets te bieden heeft.

De dynamiek van het hebben van meerdere petten binnen de eigen organisatie voelt wat eigenaardig maar is boven alles erg leerzaam. Ik probeer een modus te ontwikkelen waarin ik de inherente spanningen van het hebben van verschillende rollen (aanjager van kunst in organisaties, critical friend, onpartijdig onderzoeker) niet hoef weg te nemen maar juist productief kan maken. Dat gaat dan zo bijvoorbeeld: ik probeer het CvB enthousiast te maken voor een heus artist-in-residence programma aan De Haagse Hogeschool. Ik probeer mijn slagingskansen te vergroten door aan te haken bij de dynamiek en de behoeften van de organisatie. Mijn kenniskring vindt het voorstel eigenlijk al te mainstream, te weinig vanuit de kunst en te instrumenteel. Het CvB vindt het artist-in-residence programma juist net iets te voortvarend, maar is wel gentrigeerd en wil (met) iets klein(s) (beginnen).

Als fan van kunst-in-organisatie vind ik dat jammer, als critical friend en veranderkundige snap ik dat prima. We beginnen dus met iets kleins (een managementconferentie o.l.v. een theatermaker/regisseur) waar ik als fan en als vriend zeer tevreden over ben, maar ik heb als afstandelijk onderzoeker behoorlijk wat vragen over de gekozen aanpak waarin ik zelf ook vuile handen heb gemaakt en ga daarover in gesprek. Met betrokkenen, met kenniskringleden, met collega-onderzoekers. Het is een complexiteit die ik bepaald niet heb zien aankomen, laat staan bewust heb ontworpen, maar waarmee Making Art Work een procesmatige dynamiek en een inhoudelijke diepgang heeft gekregen waarmee we zeer content kunnen zijn. Een beter en een doorleefd beeld van hoe dat werkt, kunst en organisatie met elkaar verknopen. Meer inzichten, meer vragen en nieuw onbegrip. Kortom, vooruitgang.

Ook in 2015 staan we open voor en gaan we zelf actief op zoek naar verbindingen met de eigen organisatie. Een belangrijke note to self is daarbij wel dat we kritisch kijken naar de aard van die verbinding. De Haagse Hogeschool zelf gaat door een verandering van formaat en het aantal interne veranderkundige vraagstukken is enorm. Het lectoraat Change Management is dan snel gevonden, zo blijkt. Als onderzoeksgroep moeten we onze kernopdracht goed bewaken en ons beperken tot die vraagstukken die nadrukkelijk passen in het onderzoeksprogramma. Een mooi voorbeeld van hoe een intern organisatievraagstuk en onderzoek elkaar kunnen versterken is de samenwerking met de faculteit Technologie, Innovatie & Samenleving (TIS). Binnen het lectoraat Change Management ontwikkelen we een Laboratorium voor zaken die ons allen aangaan (zie bijdrage Rob Ruts). Dit laboratorium moet gaan draaien op concrete projecten. De opleiding Built Environment van de faculteit TIS is een voorbeeld van zon concreet project. Zij willen een context, een andere manier van werken; wij willen content voor ons onderzoekslab. Dat zijn mooie interne samenwerkingen, met evidente voordelen voor beide partijen.

En nu?

We zijn kritische club, hier bij het lectoraat, en niet in de laatste plaats naar onszelf toe. En toch concluderen we met enige regelmatig hardop dat we mooie, kansrijke of nu al nuttige dingen aan het doen zijn. We beginnen de vruchten van ons onderzoek te plukken (drukbezochte events, publicaties, verzoeken van binnen en buiten om samen op te trekken, etc.) en zien de rijkheid en relevantie van de onderzoeksagenda eigenlijk alleen maar toenemen. Het devies voor 2015: grote ambities, kleine stapjes, focus en blijvende verwondering. 2015 is ook het jaar waarin de (eerste) effecten van de reorganisatie van De Haagse Hogeschool voor de lectoraten zichtbaar zullen gaan worden. Onlangs is duidelijk geworden dat, na instemming van de hogeschoolraad, het lectoraat Change Management per 1 maart 2015 formeel onder de Faculteit Management & Organisatie valt. Het Zwaartepunt Ondernemerschap en Innovatie in een tijdperk van globalisering zal in het nieuwe organisatiemodel een van de zogeheten onderzoeksplatforms worden, waarin het lectoraat met onderzoek zal participeren. De breed gedeelde opvatting is dat de formele regeling van de nieuwe verhoudingen vooral moet worden gezien als de aftrap van nieuw te ontwikkelen onderzoekspraktijk. Ik sta daar niet anders in. In januari 2015 heb ik uitgebreid kennis gemaakt met het managementteam van de faculteit Management & Organisatie en hebben we hardop geconcludeerd dat er ontzettend veel mogelijkheden zijn om samen mooie dingen te gaan doen. De vervolgafspraken zijn direct gemaakt. Wordt dus vervolgd.

Ik heb er zin in.

16 17

Bijlage 1:Track 1: Art for Innovation(onderdeel van PIN-C 2015)

The 4th Participatory Innovation Conference, PIN-C will be held in The Hague, The Nether-lands on 18-20 May 2015. Organised jointly by The Hague University of Applied Sciences and the University of Southern Denmark, Snderborg, this conference will bring together researchers, artists, designers and practitioners. Track ChairsJacco van Uden, Change Management, The Hague University of Applied SciencesPreben Friis, Theatre Lab, University of Southern Denmark

IntroductionIn the Creative Clash report dedicated to the study of the effects of artistic interventions, the authors are happy to report that: managers have discovered that it makes a lot of sense to use an innovation to gene-rate innovation. These managers are experimenting with the potential of artistic interventions: bringing in people, practices, and products from the arts to help address issues their organisations are facing. Great news for those who believe that art can and should make a difference outside the traditional art field also. But how do we get art to work in organisa-tions?

ChallengesThe very idea that art has something valuable to offer to innovation seems to be grounded in deeply-held beliefs in the transformative power of the arts. Typically, the arts are seen as source of creativity, as a new way of looking at things, or as a destabilising and defamiliarising force, inviting us to question and rethink what we tend to take for granted. But how do these special qualities of the arts play out in the context of innovation? Are these the kinds of qualities that innovation needs? And are they what art has to offer in the first place?

In this track we want to open a friendly but criti-cal perspective on the value of arts for innovation. Friendly because we too assume that art holds poten-tial for renewal. Critical because we believe that the moment we reduce art to a will-less pro-innovation management tool, that potential is jeopardised. In a way then, our ambition is to explore how we can engage the arts without instrumentalising them. Put differently: if not in a slavish, straightforward fashion, how can art contribute to innovation?

FormatThis track welcomes academics, artists and practiti-oners from all disciplines. While the format of this track is under construction (and will continue to be for some while, no doubt) there following elements are already in place:

The main focus of this track will be on the following classical innovation dilemma: how do you as an organisation make room for the stuff on which real innovation depends and thrives (uncertainty, experiments, disruption, playfulness, new perspecti-ves, etc.) when business as usual is believed to rely on structure, continuity, predictability and solid business cases? While many management books have been dedicated to this subject, in our track we aim shed a new light on the matter by drawing from the arts. Is art capable of reframing this innovation dilemma? Does an artist see different things or things diffe-rently? Do the arts open new perspectives on how to innovate?

A number of big organisations will be inter-viewed on how they experience and deal with this innovation dilemma on a daily basis. Based on these interviews a short play will be written. This play will

be the point of departure and the focal point of our track: a fictional but a very much real-life based case.

There will be room for presentations. Ho-wever, papers will not be delivered in a traditional pre-set order. Presenters will be given to opportunity to pitch their papers to the whole group after which the participants can choose what paper theyd like to learn more about. Papers will then be discussed in small groups, where participants will invited to link the paper to the overall theme of the conference (as embodied in our play)

There will be plenty of opportunity to work in small groups. Aiming to practice what we pre-ach, we will encourage engaging different modes of interaction - anything from traditional discussions to artistic interventions.

PIN-C 2015re framing design

Art for Innovation

Design as organisational practice

Designing for participation, democracy and governance

Designing through things

Designing societal innovation = innovating design?

18 19

Bijlage 2:Opzet Corporate Bodies Festival

Corporate Bodies The cinematic exploration of organization

In Clich & Organisatie: Denk met Deleuze & Film Luc Peters argues that organizations are stuck clichs. The business language put forward in popular management books has been very successful in promoting the uncritical use of worn out concepts like efficiency, transparency, goal-directedness or strong leadership. As a result, organizations have come to look the same. Created in the image of clichs, organizations make sense. Future-driven, susceptible to rational analysis, transparent and eager to be manipulated at will.

But to think of organizations in terms of clichs is not to think at all.

According to Deleuze, artworks like films are able to show aspects of life that are difficult to grasp in everyday life. We therefore want to explore the potential of art films to throw a very different light on the nature and workings of organizations and engaging with what is happening at the bottom line: irrational, unprofessional behavior; pointless procedures and systems; painful idiocy; and last but not least playing with the clichs that are used to portray organizations and theorize them. In our attempts to make sense of what we are watching, our comforting clichs fall short. We are invited, or sometimes feel forced, to start thinking again.

The Corporate Bodies Film Festival

What? A three day film festival dedicated to critical reflection on organisations.

When and where? Pilot: October 2015. Festival: February 2016. Filmhuis Den Haag (screenings + discussions) + The Hague University of Applied Sciences (talks and discussions)

Why a film festival? Organisations have been subjected to critical reflection in different ways. In scholarly texts, for instance, at protests and boycotts, and in cartoons. At Corporate Bodies we are particularly interested in the question of what film, as a medium, has to offer in this respect. In other words, were not just interested in learning what the film makers have to say or want to address, but well also be exploring how they do that. Or, to phrase it in business terms: what is the value added of film in critically reflecting on organisation?

Whos behind it? The Corporate Bodies Film Festival is an initiative by dr. Jacco van Uden (head of research Change Management research group, The Hague University of Applied Sciences), dr. Anke Strauss (WZB, Berlin Social Science Center, Germany), dr. Claudia Schnugg (Ars Electronica Futurelab, Austria) and dr. Luc Peters (independent researcher).

Themes? Whereas organization can be defined in very broad terms, we will select films that explicitly deal with organizations as we typically understand them (places where people work). Corporate bodies can refer to: Organizational entities (legal term) Workforce, the people that constitute the corporation/organization The body that has been incorporated, people living the corporate life The focus of the film festival will be on organizational behavior, i.e. human relations. Specific themes to be addressed during the festival will follow from the choice of films.

For whom? Corporate Bodies is very much open to the general public. We strongly believe that theme of this festival is of great interest to traditional art house cinema visitors. In addition, The Hague being the home of all Dutch ministries and large

(international) organizations / corporations, we should be able to attract a substantive audience with a professional interest in the theme. Students, lecturers and staff from The Hague University of Applied Sciences; lecturers will be approached timely to actively participate in the program with their students. Students will be invited to (a) learn about organizations by different means that management textbooks, i.e. by means of film, (b) engage in critical thinking regarding the nature and workings of organizations (c) appreciate film as a source of active engagement (and not merely passive consumption). External stakeholders of The Hague University of Applied Sciences. The film festival allows the university to position itself as the initiator of events where stakeholders go to for exciting discussions on relevant issues. The film festival offers the university the opportunity to attract stakeholders that the university would normally find difficult to reach. Relationship management. Students and (academic) staff from other universities, especially in the field of (critical) organization studies.

Format (first draft)1. Two films (afternoon + evening) per day for three days in a row: Thursday October 1 Saturday October 3, 2015. The morning of each festival day is reserved for talks, discussions and other events on Film & Organization in general. This will add the possibility to have general, educational, and academic sessions that are not focused on the screened films per se.2. A mix of new, recent and classic films.3. There will be plenary introduction to each film. After the screening, visitors will be invited to participate in reflection (in all communication it will be stressed that the film festival is really about active engagement, not just consumption).4. Key to the format of the festival is that we allow participants to reflect on the film in different ways. The idea is that after each film we will have at least two break-out groups. In each break out group the film will be discussed from a different angle. For instance, one break out group could focus on the ethical dilemmas that emerged in the film, while another group will be discussing very specific scenes or dialogues. Yet another group may focus on camera use or scenographic choices. Experts from different

20 21

fields will be invited to facilitate these different break-out group sessions.

Partners The Hague University of Applied Sciences believes in the power of film festivals for educational and relationship management purposes. The university has already agreed to support the festival, both financially and in kind (communication and organisation)

The Movies that Matter Festival has shown a real interest in the Corporate Bodies Film Festival. It has been agreed upon that the Movies that Matter festival will support the Corporate Bodies Film Festival with expert knowledge.

Film selection (first long list) Office space Deux jours, une nuit The wolf of wall street The boss of it all Hudsucker Proxy Enjoy business (short art film from Marina Landia) Import/Export Ikiru Brazil Roger & me Marmato We come as friends The Yes Men are revolting Songs from the Second Floor

22 23

Peter van Hekke

24 25

Tussenbalans Vooruitblik

Inzichten en confrontaties uit een jaar onderzoek naar ruimte voor aarzelen in organisaties

Het eerste groot struikelblok daarbij was het operationaliseren van het fenomeen aarzelen. Aarzelen voltrekt zich vooral intern. Lichamelijke sensatie zoals subtiele tegenzin kan gemakkelijk voor buitenstaanders onopgemerkt blijven als ze gecamoufleerd wordt door een vriendelijke glimlach of een peinzende blik. Grote weerzin of sterke walging die doen aarzelen, zijn moeilijker te verhullen, maar de kans of het toeval zulke momenten te treffen in een MDO achtte ik klein. Anderzijds wilde ik ook geen uhs en ums turven of spreekintervallen meten. Het gaat me niet om de mate van aarzelend spreken. Het gaat mij dacht ik, om vormen van uitgesproken aarzelen die het gespreksverloop ontregelen. Om die reden heb ik aarzelen opgevat als een onderbreking van een vanzelfsprekende of routineuze handeling of gedachtegang die aanzet tot reflectie. Al doende groeien er andere inzichten, zoals dat individuen aarzelen, niet groepen en dat het mij nadrukkelijk gaat om de vraag welk soort situaties of omstandigheden aanleiding geven tot aarzelen en wie of wat bepaalt of er ook daadwerkelijk geaarzeld wordt? In dit verslag van het onderzoek schets ik hoe ik tot welke inzichten gekomen ben en tot welke conclusies dat leidt.

Een jonge vrouw naast de arts noemt de naam van een patint. Achter mij op het scherm projecteert de beamer een lijst. De beamer is verbonden met de laptop van de arts. De verschillende disciplines aan tafel vertellen vanuit hun discipline over de betreffende patint als de arts daarnaar vraagt. De vragen van de arts corresponderen met de volg-orde van regels op het scherm.

Voor de bespreking van het revalidatieproces in het MDO volgt de arts de zogenaamde SAMPC structuur. Het acroniem staat voor (S) Somatisch, (A) Activiteiten dagelijks leven (M) Maatschappelijk (P) Psychisch (C) Communicatie.

De arts geeft een korte inleiding over de gezondheidstoe-stand van de patint. Daarop volgen vragen als: Hoe is het nu met lopen? Hoe is het met wassen en aankleden? Hoe is het met de incontinentie? Een antwoord volgt. Meestal van n professional. De arts herformuleert beknopt de sta-tus van de patint in de regels op het scherm. Het merendeel van de aanwezige professionals aan tafel wacht geduldig. Ze zitten achter een laptop of tablet, noteren wat of kijken

op hun smartphone.

In mijn aantekeningen van de eerste MDOs die we bij-wonen lees ik tijdcodes met uitroeptekens. Ze roepen: hier gebeurt iets. Bij de bespreking van het revalida-tieproces staan bij twee tot vier van de twaalf patinten zulke groepjes stellige uitroeptekens.

Gedurende de MDOs ontstaan over enkele patinten spon-tane interactieve gesprekken tussen verschillende disciplines. De duur ervan varieert tussen de vijf en vijftien minuten. In deze gesprekken zijn de professionals genvolveerd. Er worden veel vragen gesteld en vrijwel alle professionals doen mee aan het gesprek.

Vanaf dat moment noem ik deze momenten aarzelmo-menten. Intutief neem ik het besluit de besprekingen van de patinten waarbij deze aarzelmomenten optre-den, volledig en letterlijk te transcriberen. In mijn aan-tekeningen lees ik:

heb nu scherper idee van waar ik naar zoek. Naar die momenten waarin wordt afgeweken van het vergaderscript waar ruimte voor een onderzoekende dialoog ontstaat. Mo-menten waarop twijfels worden geuit, vragen worden ge-steld en de toon vaker tentatief is. Deze momenten waarop vragen worden gesteld associeer ik met aarzelen. () be-merk enige opwinding bij mijzelf. Het lijkt erop dat ik iets op het spoor ben. () Wat gaat er om in de binnenwereld van de professionals? Wanneer spreken ze vrijuit en wan-neer voelen zij zich geremd om iets te zeggen? Wat betekent de besluitvorming in het MDO voor hen? Welke ruimte ervaren ze er om te aarzelen of om gevoelens te uiten, het niet te weten?

Samen met de onderzoeksassistent transcriberen we nauwgezet de eerste aarzelmomenten. Het is te mooi om waar te zijn. Wat prachtig dat aarzelen. En ook de zorgvuldigheid springt mij in het oog. Het is natuurlijk ook ongemakkelijk want de casussen zijn ingewikkeld. Tijdens de revalidatie van mevrouw K. bijvoorbeeld worden allerlei complicaties ontdekt. Mevrouw K. ver-toont verschijnselen van dementie. Haar kinderen zijn verstandelijk beperkt. Haar echtgenoot kan niet meer voor haar zorgen en recent onderzoek wijst erop dat ze vermoedelijk darmkanker heeft.

InleidingSinds ik de master Advanced Change Methodologies in 2012 voltooide, onderzoek ik het fenomeen aarzelen. Een theoretisch onderzoek vanuit het Lectoraat Filosofie en Beroepspraktijk resulteerde in het artikel Heldhaftig Aarzelen. Dit onderzoek leerde dat:- besluiten niet uitsluitend rationeel zijn;- uitsluiten van aarzeling tot meer onoverzichtelijkheid leidt;- aarzeling verbonden is met een vruchtbare bron van nog niet bekende mogelijkheden;- deze potentie van aarzelen ontbreekt in de tijd waarin actie en snel handelen de maat zijn;- uitsluiten van aarzelen leidt tot stagnatie van menselijke mogelijkheden en vermogens;- en dat aarzelen een tussenruimte opent voor onderzoek, reflectie, creatiekracht en mogelijkheid. Het afgelopen jaar deed ik vanuit het Lectoraat Change Management een praktijkonderzoek naar de ruimte om te aarzelen in besluitvormingsprocessen in organisaties. Een belangrijke bevinding uit dit praktijkonderzoek is dat ruimte om te aarzelen in organisaties wel bestaat, maar dat naarmate de complexiteit van een vraagstuk toeneemt, ook het gestandaardiseerd protocollerend gedrag toeneemt en er een groter beroep wordt gedaan op sturing en autoriteit.

Context praktijkonderzoek naar aarzelen bij revalidatiecentrumRevalidatie staat onder druk. Er is minder geld en

patinten worden indien mogelijk eerder ontslagen, dat is de bedoeling. Revalidatiekandidaten kunnen alleen via een opname in het ziekenhuis op een revalidatieafdeling terecht komen. Door de overheveling van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de Zorgverzekeringswet (ZVW) vervalt de indicatiestelling voor de geriatrische revalidatiezorg door het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ). Doordat er geen centrale indicatiestelling meer plaatsvindt, is er een andere wijze van selecteren en indiceren. Ziekenhuizen hebben hiertoe het zogenaamde triage-instrument ontwikkeld. Dit instrument is bedoeld om de keuze voor het meest geschikte vervolgtraject voor een patint te bepalen. Indien hiervoor geschikt komen patinten op de revalidatieafdeling. Zo zou het moeten werken. Maar de praktijk is anders zegt een zorgprofessional als ik haar interview: we krijgen vaak geen goede revalidanten. Veel patinten die binnenkomen blijken achteraf cognitief niet goed te functioneren. Als de triage goed zou werken, zouden deze patinten naar een verpleeghuis gaan. De dagelijkse praktijk is dat deze patinten in revalidatie worden genomen en indien mogelijk na voldoende herstel ontslagen. De besluitvorming over ontslag vindt wekelijks plaats in het zogenaamde Multi Disciplinair Overleg (MDO). De daarbij betrokken disciplines zijn: Specialisme ouderengeneeskunde (arts), Arts In Opleiding, Verpleging en Verzorging, Fysiotherapie, Maatschappelijk werk, Psychologie, Ditetiek en Ergotherapie. In deze context heb ik het afgelopen half jaar een praktijkonderzoek gedaan.

26 27

In een e-mail aan een andere onderzoekster die ik vroeg eens mee te kijken naar dit bijzondere aarzelmo-ment mail ik: Vandaag bedacht ik dat in dit fragment de overgang van uitwisseling van de medische gesteld-heid naar een betekenis zoekend gesprek toch niet zo zichtbaar wordt. Maar het laat wel het ongemak duidelijk zien. Tot de dag van die e-mail was ik ervan overtuigd dat het gevonden aarzelmoment een rijk mo-ment was waarin gezocht wordt naar mogelijkheden. Een moment waarop oordelen worden opgeschort, betekenis wordt gezocht en het ongemak van het niet-weten wat te doen, wordt verduurd. Dat het niet zo was drong niet tot mij door. Niet na het keer op keer terugluisteren van het fragment. Niet na het lezen en herlezen van het transcript. Niet in de gesprekken met de onderzoeksassistent. Niet tijdens het gesprek over de casus met een de collega-onderzoeker waar ik de de e-mail aan richtte. Sterker nog, het irriteerde mij dat dat zij geen enkel positief geluid over het fragment gaf en dat ze weinig aarzeling kon ontdekken.

Nadat ik het transcript en de audio opname van dit fragment opnieuw bestudeer en mij regel voor regel, seconde na seconde afvraag wat gebeurt hier, wat hoor ik, wat lees ik, ontdek ik dat er helemaal geen onder-zoek plaatsvindt in dit door mij als aarzelmoment aan-gemerkte fragment. Integendeel. Er worden veel vragen gesteld. Het zijn zonder uitzondering gesloten vragen. Vragen waarin bevestiging wordt gezocht: ja, zo vaak belandt ze uiteindelijk niet buiten, toch? Vragen waar-in verwachting wordt gecheckt: is er nog geen gastro-scopie gedaan?. Beeldvorming, indrukken en veron-derstellingen worden niet onderzocht: Ik denk ook niet dat de familie dat aan kan. Open vragen worden niet gesteld. Mogelijkheden worden niet gexploreerd.

Confrontaties en opbrengstenDit levert de interessante en confronterende vraag op hoe het mogelijk is dat dit niet tot mij doordrong. Niet toen ik als observator bij MDOs aanwezig was of tijdens gesprekken die ik had met de bij dit onderzoek betrokken onderzoeksassistent. In mijn aantekeningen schreef ik: heb nu scherper idee van waar ik naar op zoek ben en bemerk enige opwinding bij mijzelf. Het lijkt erop dat ik iets op het spoor ben. Als een donder-slag bij heldere hemel werd mij duidelijk dat ik wilde vinden wat ik zocht.

Dankzij dit confronterende inzicht bieden de data van 15 zogenaamde aarzelmomenten verzameld uit zeven MDOs over een periode van drie-en-een-halve maand waardevolle bevindingen.

De zogenaamde aarzelmomenten ontstaan bij patin-ten waarbij allerlei bijkomende factoren het revalida-tieproces compliceren. Deze factoren komen veelal aan het licht in de bespreking van de laatste drie van vijf SAMPC aspecten: Maatschappelijk (M), Psychologie (P) en Communicatie (C). Elke professional vormt op basis van ervaringen, eigen beelden over deze aspec-ten. Omdat de aspecten Maatschappelijk, Psychologie en Communicatie veel raakvlakken hebben, ontstaat onduidelijkheid over wat er nu besproken dient te worden en wat de bedoeling is van de bespreking. De arts zegt hiervan: het gaat ook over dingen die je niet zo goed in een rijtje kan vatten. Bijvoorbeeld over de communicatie of over de wens van een familielid of over dat familieleden er anders in staan, wat we zelf willen en wat anderen willen. De veelheid aan onder-ling verwante en elkaar benvloedende facetten compli-ceren het gesprek vooral als deze facetten tegelijkertijd spelen. Bijvoorbeeld familie die terugkeer naar huis tegenhoudt of daarover onderling van mening ver-schilt. De mentale toestand van een patient die ver-ward of depressief is of cognitieve problemen blijkt te hebben. Praktische zaken zoals een rollator of rolstoel die niet in de gang past. De buitendeur van een flat die te zwaar is om door de patient zelf te worden geopend. Of een huis dat een hogere drempel dan gedacht blijkt te hebben. En dan zijn er de zorgorganisatie en omge-ving die drempels kunnen opwerpen. De levering van een rolstoel kost bijvoorbeeld 6-8 weken. Of woning-bouwvereniging reageert niet op verzoek om beugels op het toilet en badkamer te plaatsen. Het verkrijgen van de juiste indicatie om te kunnen worden doorver-wezen blijft uit. Het samenvallen van dit soort facetten compliceren het besluitvormingsproces zodanig dat heldere afspraken over het vervolg uitblijven.

In een MDO wordt wekelijks het revalidatieproces van zon twaalf patinten besproken. Per keer zijn er twee tot drie patinten waarbij ontslag door bijkomende aspecten wordt gecompliceerd. Het gevolg is, aldus de arts, dat we helemaal niet meer kijken naar wat iemand kan, of naar wat de mogelijkheden zijn, maar

naar wat voor indicatie iemand heeft. Daardoor blijven veel mensen hier hangen. De maatschappelijk werker zegt de orde van de dag wordt bepaald door in kaart brengen, indicatie regelen, overplaatsen, dat doen wij heel veel op dit moment. Als ik daar nu zo over praat dan denk ik het is eigenlijk geen revalidatie maar meer een opnameafdeling. Mensen wachten op deze revali-datie-afdeling om ergens anders geplaatst te worden. Vervolgens is het moeilijk mensen weer uit te plaat-sen.

Analyse van bevindingen en conclusiesAnalyse van al de aarzelmomenten maakt duidelijk dat zodra de complexiteit rond het revalidatieproces toeneemt, het onderzoeken stopt. Er vindt geen reflec-tie plaats. Er worden vooral gesloten vragen gesteld. Een open vraag vormt een hoge uitzondering. In interviews met professionals onderzoek ik hoe pro-fessionals tegen open vragen in het overleg aankijken. Het grootste aantal professionals inclusief arts geeft aan open vragen noodzakelijk te vinden omdat het: overleg dan sneller gaat; tot een beter behandelplan leidt; meer ruimte geeft aan de zienswijze van anderen; minder conflict creert; impasses doorbreekt en omdat het gewoon hoort bij de professionaliteit. Het is opmerkelijk dat de meeste professionals het stellen van open vragen belangrijk en zelfs noodza-kelijk vinden. Tegelijkertijd worden er veel barrires opgeworpen. Verschillende belangen en onvoldoende tijd worden als belangrijkste genoemd. Je hebt zelf natuurlijk met je eigen professie al een behandelplan voor je clint. Op het moment dat hier (in het MDO) iets anders wordt besloten moet je dat weer aanpassen. De gedachte wordt gekoesterd dat de besluitvorming sneller gaat door het stellen van gesloten vragen. Daar-naast wordt het zoeken van bevestiging voor de eigen zienswijze en het hebben van verschillende belangen als argument voor het stellen van gesloten vragen genoemd. Die behandelaars zijn allemaal toch een soort van haantje. Ze praten allemaal vanuit hun eigen frame en spreken elkaar niet echt aan. De overtuiging bestaat dat in het MDO gesloten vragen noodzaak zijn omdat onze besluitvorming op feiten gebaseerd moet zijn. Het MDO heeft een beperkte tijd. Het is geen intervisie en ook geen ethisch clubje. Als je open vragen gaat stellen dan wordt het wel snel zo van ja hoe zou ik het vinden, maar dat is niet relevant als we

geen geld krijgen. Veel argumenten verklaren waarom er geen explore-rend onderzoek kan plaatsvinden. Gebrek aan tijd is daarvan de grootste. Ruimte om verschillende belan-gen te wegen lijkt er vanwege beperkte tijd niet te zijn. Verschillende professionals geven aan die belangen niet te bespreken omdat het tot extra werk kan leiden en omdat een onderling verschillende kijk op zaken meer tijd kost. De mogelijk nadelige gevolgen voor de behandeling van een patient wordt eenmaal genoemd. Het stellen van open vragen wordt in een aantal gevallen gelijkgesteld aan het uiten van meningen en ethische bespiegelingen die nergens toe leiden omdat het budget de bepalende factor is. In een enkel geval wordt het MDO een feitelijk overleg genoemd waarin geen plaats is voor open vragen.De SAMPC-structuur wordt door de meeste professio-nals als een prima vergaderstructuur gezien. Een groot aantal professionals vindt het niet bewaken van de structuur het grootste probleem. Een klein aantal wijt het ongemak tijdens de zogenaamde aarzelmomenten aan de complexiteit van de casussen.

VooruitblikWat betekent dit voor HBO professionals en hun be-roepspraktijk? En wat betekent dit voor het onderwijs dat wij verzorgen?In toenemende mate hebben onze studenten in hun (toekomstige) professies te maken met veranderingen die elkaar in hoog tempo opvolgen met onoverzichte-lijkheid en complexiteit als gevolg. In ambigue situaties ligt zoeken naar houvast en teruggrijpen op wat bekend is voor de hand.

28 29

Deze redenen creren de urgentie voor opleidingen om onderwijs te ontwikkelen dat aansluit op de prak-tijk waar onder deze omstandigheden reflexmatig een beroep wordt gedaan op gestandaardiseerde modellen en waarin afhankelijkheid van sturing en autoriteit toe-nemen. Populariteit van geavanceerde modellen heeft verscheidene nadelige bijwerkingen. Het belemmert kritisch denken over wat de uitkomsten van deze mo-dellen eigenlijk betekenen. Het stimuleert het gebruik van de uitkomsten van deze modellen als onweerlegbare feiten. Het bevordert het vertrouwen in pure rationali-teit van modellen en algoritmen waarin waarden geen rol spelen. In het Lectoraat Change Management doen wij ervaring op met de mogelijkheden van het gebruik van laboratoria als methode om experimenten vorm te geven. Omdat zaken die ons allen aangaan zoals vei-ligheid, onderwijs, wonen, werk, gezondheid- kunnen niet meer worden gediend louter op basis van onder-zoek en daarop gebaseerde voornemens. Zaken die ons allen aangaan vergen experiment (Ruts, 2014).

LaboratoriummethodeDe laboratoriummethode is geworteld in de visie dat experimenten niet langer uitsluitend plaatsvinden in laboratoria onder geconditioneerde omstandigheden, gemonitord door wetenschappers in witte jassen. Wij allen maken voortdurend deel uit van of geven vorm aan experimenten buiten de muren van laboratoria. Dat gebeurt door wetenschappers en leken gezamenlijk of afzonderlijk (Latour 2001). Het laboratorium als on-derwijsmethode komt tegemoet aan de behoefte om met complexiteit om te gaan en om zogenaamde 21st century skills te ontwikkelen. Het biedt een context waarin kritisch denken, creativiteit en innemen van een nieuwsgierige onderzoekende houding hoofdbe-standdelen zijn. In een laboratorium kunnen studenten en docenten experimenteren en reflecteren. In het labo-ratorium wordt inzicht verworven door zelf te denken en niet enkel door het toepassen van modellen of het voorschotelen van kennis uit een lesboek door een do-cent. Welwillende gesprekken met Dolf Pellenbarg over mijn voorstel om een onderwijs aarzel-lab te ontwikke-len voor een onderwijseenheid van het BKMer onder-wijs zijn gaande.

Amersfoort, 27 januari 2015,Peter van Hekke

LiteratuurHekke van, Peter, (2014). Heldhaftig Aarzelen. In M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 1, p. 22-35.

Hekke van, Peter, (2015). Ruimte voor aarzelen (voor-lopige werktitel) artikel in voorbereiding

Latour, Bruno, (2001). Which proof for the new col-lective experiments? A chapter in Henning Schmind-gen (editor) Experimental Cultures [Von Tatsachen zu Sachverhalten: Wie sollen die neuen kollektiven Experimente protokolliert werden?, transl. by Gustav Roler, in: Henning Schmidgen, Peter Geimer and

Sven Dierig (eds.), Kultur im Experiment, Berlin: Kad-mos Verlag, 2004, pp.17- 36.]

Ruts, Rob, Laboratorium voor zaken die ons allen aan-gaan. Lectoraten Change Management en Informatie, Technologie en Samenleving. Den Haag: De Haagse Hogeschool (december 2014)

30 31

DominiqueDarmonFollow my work at: gossipresearch.wordpress.com

32 33

34 35

About When organisations are going through a crisis or a change, such as a merger or reorganisation, gossip is particularly rampant. Therefore, organisations are advised to communicate in a transparent way and to adopt various policies to quash office gossip as much as possible. However, is gossip especially in times of change not unavoidable? Is it always negative?

With the research group Change Management at the Hague University, I am examining gossip from a variety of angles and examining its role in organisational communication. I am looking for a relevant research question to focus on, and invite readers to give their insights!

Dominique Darmon is a lecturer at The Hague University for Applied Sciences since 2012. She teaches courses such as Journalism and Media, Corporate Communications and Cross Cultural Communication Management. She coaches first year students and also supervises third years for their final papers and internships.

Dominique has more than fifteen years of experience as a television producer: she worked for the Canadian Broadcasting Corporation, for Vision TV, (Canadas national, multi-faith television network) and produced documentaries for OMNI Television, (a Canadian multi-cultural station). Dominique then worked for SNV (Netherlands Development Organisation) as international campaign manager. She designed, coordinated, and implemented the Making a Difference campaign in association with Euronews. Her work took her around the world, to places such as Russia, Indonesia, Cuba, Iraq, Cambodia, Malawi, Kenya, Uganda, Ethiopia and Papua New Guinea.

36 37

Mark vanPeufflik

38 39

40 41

My Research design(er) Haagse Hogeschool, Lectoraat Change Management Een willekeurige dag in januari 2015 Jaargang 2. Editie 1.

Omgaan met ambiguteit en ander professioneel gedoe

De professional als stakker die in het duister tast

Vrij vertaald naar S. Carmiggelt Wat een tekst! Carmiggelt doelt in de originele tekst op de opvoeder en niet op de professional. Mijn inhoudelijke onderzoekspad heeft meerdere raakvlakken met deze tekst want waar ik in 2014 begon met de behoefte om interpretatieprocessen van professionals te onderzoeken die zich bezig houden met (ggz) clinten die mogelijk polariseren of radicaliseren, hou ik me nu bezig met het thema ambiguteit en hoe professionals omgaan met vraagstukken die maatschappelijk scherp liggen en een hoge mate van ambiguteit hebben en toch iets met het vraagstuk moeten. (Ik zal proberen de lezer niet meer te vermoeien met zulke lange zinnen, maar deze kon ik niet laten). Radicalisering, terrorisme en polarisatie zijn voorbeelden van ambigue vraagstukken. In dit geval zou ik het ook kunnen duiden als vraagstukken waarbij professionals

Mark van Peufflik MA-OC Januari 2015

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN.

aanvankelijk in het duister tasten, want waar hebben we het nu toch over als het gaat over radicalisering bij GGZ clinten? Meerdere incidenten lijken de urgentie op te drijven. En in de praktijk lijkt het werken met deze vraagstukken vele malen ingewikkelder te zijn. De professional als stakker refereert voor mij aan de momenten die professionals ervaren van niet weten en hier ongemak bij ervaren. Vanuit het niet weten (met respectievelijke als gevolg in het duister tasten) ontstaat een interessante samenwerkingsdynamiek die ik al meerdere malen heb gezien en meegemaakt. Als onderzoeker ben ik hierin wellicht eenzelfde professionele stakker, want het een en ander roept bij mij ook niet weten op en allerlei ongemakken. Laat ik zeggen, deze krantoplage is zowel inhoudelijk als procesmatig iets dat ik denk te zien bij anderen en bij nadere reflectie ook herken bij mezelf in het afgelopen jaar. Een geruststellende gedachte is dat we wellicht allemaal stakkers zijn die in het duister tasten, maar tijdens dat geklooi in

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

2

het donker toch interessante stappen maken. En verdomd: als je terugkijkt dan ontwikkelt zich daar zelfs een vorm van tevredenheid over. Eerlijk is eerlijk: twee hoeraatjes voor deze tevredenheid. Niet drie. Twee is wel genoeg. (Vrij vertaald naar wederom een held: Carmiggelt). Om wat vorm aan de inhoud te geven van deze grillige, ambigue en vanuit meerdere perspectieven te benaderen kranteditie (ik hoop dat het gaandeweg al duidelijker wordt waarom ik deze vorm gekozen heb) liep ik vanuit een ongemakje tegen iets interessants aan. Mij, en mijn dierbare collega onderzoekers in het lectoraat, was gevraagd onze deliverbles te beschrijven op een spreadsheet. Zon spreadsheet benader ik veelal met grote argwaan en gepaste desinteresse want dergelijke ondingen zijn in mijn optiek louter en alleen een reflectie van iets institutioneels dat veelal in het bekende ronde archief terecht komt (lees: na vijf jaar de prullenpak). Zonde dus. Zowel van alle bits and bytes die het digitale verkeer vervuilen alsook zonde van kostbare geklooi om deze krant te maken. Toch hielp het inkloppen van deze spreadsheet mij om na te denken wat ik allemaal uitgespookt heb rond mijn onderzoek in 2014 en voorzichtig wat vooruit te gaan kijken.

Welnu: zodra u verder gaat lezen in deze krantoplage zult u diverse fragmenten tegenkomen die voor mij samenhangen met elkaar (of juist zijn ontwikkeld maar de samenhang nog onduidelijk is). Daarbij zult u inhoudelijke fragmenten tegenkomen, maar ook procesmatige en persoonlijk reflectieve fragmenten tegen komen. Dat maakt onderzoek voor mij daarom ook in het geheel leuk, interessant, lastig, uitdagend, vervelend, tijdroven, bevrijdend, eenvoudig, complex oftewel: AMBIGU.

Deliverable 1. Begin van dit jaar heb ik met Jacco gesproken over mijn resultaten, of te wel mijn deliverables. Omdat ik al meerdere pogingen had ondernomen om iets op papier te zetten en ik daar slapeloze nachten of door nachtmerries geteisterde paniekdromen aan overhield heb ik besloten om een leergang of training als deliverable, voor studenten en/of professionals te gaan ontwikkelen. Dit natuurlijk naar aanleiding van mijn onderzoeksresultaten, maar het loslaten van het schrijven van een artikel en het toewerken naar een concrete cursus of training vind ik vele malen boeiender en relevanter. Als er een ding is dat ik heb geleerd dit jaar is het wel dat onderzoek dichtbij de onderzoeker, bij mij mag blijven. Net zo goed als het schrijven over mijn onderzoek: hou dat dichtbij je eigen stijl of wijze die je leuk vindt. De eerste stukken naar Jacco en die we bespraken hadden eerder de afstand van hier naar de poolcirkel dan dat het iets was dat ik leuk vond om te doen. De paniekdromen volgden al snel als ik weer eens wat moest ophoesten voor een bespreking. De eerste keer dat ik het leuk vond om te schrijven over mijn onderzoek was toen ik de eerste oplage van deze krant maakte. Dat heeft met de vorm te maken, maar de vorm was ook bevrijdend omdat het iets deed met mijn schrijfstijl.

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

4

en de vraag die werd gesteld was: denk je vanuit je professie dat deze persoon radicaliseert en daardoor mogelijk een gevaar voor zichzelf en/of zijn omgeving is/kan worden? Kom vervolgens middels een multidisciplinair gesprek tot een gezamenlijke conclusie en eventueel moeten er interventies bedacht worden tegen het licht van preventie. De groep was een diverse groep. Er waren wijkagenten, maatschappelijk werkers, overheidsambtenaren, een psychiater, huisartsen en leraren/docenten van scholen. Allemaal diverse specialisaties dus.

Corporate learning 2. In gesprek zijn met studenten in aanloop op de workshop van 5 maart 2014 leverde fantastische gesprekken op. Gesprekken waarin we elkaar beter hebben leren kennen, maar ook waar we elkaar zijn gaan ondersteunen en aanvullen in ieder onderzoek. Radicaal hebben we besloten om een intervisiegroep op te richten. Eens per 4/5 weken komen we bij elkaar en hebben we het over de voortgang van ons onderzoek. Ik zie dat studenten, net als ik, tegen dingen aan lopen in hun onderzoeksproces die hen van het spoor aftrekken. Herkenbaar! Ik loop tegen dezelfde dingen aan. En daar waar studenten denken: ik ben het zat en ik ga worsten verkopen bij de Hema voor de rest van mijn leven, heb ik ook al tig keer besloten: ik ga door met mijn onderzoek ik stop ik ga door ik stop ik ga door ik stop ik ga door. Ik vind het interessant om te zien dat het gesprek hierover met elkaar (waarin ik ook deel wat ik tegen kom) helpend is om de draad vervolgens weer op te pakken. Zo werkt dat niet enkel in de motiverende hoek, het werkt ook in praktische zin.

Gemeente Den Haag Met een student heb ik een interessant interview gehad bij de Gemeente Den Haag over radicaliserende jongeren in Den Haag. We hebben de gemeentefunctionaris en een politieagent kunnen bevragen.

Gemeente Rotterdam Een van mijn studenten heeft me uitgenodigd bij een dialoogbijeenkomst die burgermeerster Abouthaleb en wethouder Eerdmans organiseerden in september 2014. Diverse groeperingen en diverse instanties waren betrokken rond het vraagstuk: wereldproblematiek en het gevoel van veiligheid in de stad. Op Youtube schijnt een stukje film van de student en mij te staan naar aanleiding van deze avond.

GGZ Drente en Rivierduinen Een van mijn studenten is betrokken geweest bij een leergang polaristatie en radicalisering dat ik als leerbegeleider verzorg vanuit mijn werk binnen Trifier ISI (International Social Issues). Naar drie leergangen is deze student mee geweest. De student is Salafist en dat leverde inhoudelijk ontzettend interessante gesprekken op. Want praten over radicalisering met iemand die Salafist is levert boeiende dynamiek op bij zowel de professionals als bij de student als bij mij.

Na het lezen van de casus gingen we met elkaar in gesprek om tot een gezamenlijke interpretatie te komen en dat gesprek, alvorens we berhaupt tot een interpretatie kwamen, was boeiend. Het volgende ontrolde zich: de agenten dachten: radicaal en ingrijpen maar. De maatschappelijk werkers: Mhwaw zou gevaarlijk kunnen zijn, maar ik mis nog veel achtergrond informatie. De overige hulpverleners: misschien is het gedrag te verklaren door dat er medische of psychiatrische problematiek is. Eerst maar eens onderzoek en diagnosticeren. De ambtenaren: geen idee. Lastig lastig!!! Waar is het beleid?

42 43

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

3

The beginning.. Mijn oerknal wat betreft mijn onderzoek was in het jaarverslag van 2013 te lezen. Ik wilde onderzoek gaan doen naar innovatie- en leervraagstukken bij polarisatie en radicalisering van verwarde personen. Als ik er nu naar kijk dan zakt de moed me weer in de schoenen. Een thema waarin verschillende elementen van mezelf verborgen zaten. Elementen die ik interessant vind. Zoals innovatie en leren, maar ook radicalisering en verwarde personen. Op de een of andere manier zit hier een grote passie voor me die ik geprobeerd heb te vangen in een onderzoek. Achteraf gezien was dit de start voor verder verdiepend onderzoek naar de (onderzoeks)vraag achter de vraag en dat heeft me geholpen te komen waar ik nu ben. Mijn onderzoeksthema is door het beschrijven van mijn fascinatie veel dichter bij mezelf komen te liggen. Daarover meer in het artikel fascinatie.

Where did I start? Een van de acties die ik direct ben gaan oppakken is het uitzetten van onderzoeksopdrachten aan studenten van de faculteit SW&E. Vier studenten doen onderzoek vanuit de vraag: hoe geven professionals vorm aan omgaan met radicalisering en polarisatie ten bate van publieke veiligheid, in diverse publieke domeinen? Een student onderzoekt dit vraagstuk binnen de Geestelijke Gezondheidszorg. Een andere student doet dat binnen de politie in Rotterdam. Weer een andere student doet dat binnen mijn eigen faculteit. En de laatste student ontvouwt haar onderzoek binnen een buurtcentrum in de Schilderwijk.

Corporate Learning 1. De intreerede van Jacco op 5 maart was een reden om in gezamenlijkheid met de vier studenten waar ik opdrachtgever voor ben, een galarie en workshop te organiseren. Ik heb er toen voor gekozen om niet zozeer mijn work in progress wat onderzoek heet, te presenteren als wel de deelnemers een ervaring te laten opdoen. Mijn onderzoeksfocus wijzigde zich toen al van innovatie- en leervraagstukken naar meer en meer ingaan op het handelingsniveau van professionals als het gaat om het omgaan met (knap) lastige vraagstukken. Meer naar het professionele geklooi dus.

De complexe praktijkopdracht, thats what it is! Ik was betrokken bij een bijeenkomst voor professionals die werkzaam zijn binnen het publieke domein en in hun werk mogelijk te maken krijgen met polarisatie en radicalisering (ik was daar deels vanuit mijn werk als veranderkundige maar ook vanuit mijn onderzoek binnen het lectoraat)1. Daar werd een oefening gedaan die exemplarisch zou zijn voor een echt casusoverleg. Een casusoverleg wordt meestal georganiseerd vanuit de overheid. Hier nemen diverse disciplines aan deel en het doel is dat de

deelnemers casussen van mensen die mogelijk radicaliseren bespreken en naar gezamenlijke conclusie streven of iemand wel/niet radicaliseert. Zo nodig worden er ook preventieve interventies tegen door-radicaliseren ontwikkelt, ter plekke of daarna. De inbrenger van een casus kan verschillend zijn. Bijvoorbeeld een wijkagent of een social worker die op de een of andere manier denkt dat iemand misschien wel radicaliseert en dus een gevaar voor zichzelf of zijn/haar omgeving is. We kregen een uitgeschreven casus te lezen van iemand

44 45

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

5

Trifier ISI (International Social Issues) Ik werk niet alleen als docent aan de faculteit Sociaal Werk en Educatie, ik werk ook als begeleider van leer- en veranderprocessen binnen organisaties. Over het algemeen vrij veel in de gezondheidszorg. Gelukkig is het werk van een veranderkundige ook niet erg eenduidig, causaal eenvoudig en voor een enkele uitleg vatbaar. Zo werk ik onder andere vanuit mijn eigen bedrijf binnen de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en houd ik mij bezig met leer- en ontwikkeltrajecten voor eerstelijns hulpverleners, leidinggevenden, managers en andere specialisten rond awareness, vroegsignalering en preventie van radicalisering bij (verwarde) clinten.

Workshop voor studenten over mijn onderzoekservaring Binnen mijn opleiding zie ik veel studenten worstelen met het doen van onderzoek en het leren van onderzoeksvaardigheden. We hebben hierdoor dan ook veel studenten die langstudeerders of vertragers zijn geworden, wat een flink organisatorisch probleem aan het worden is. Als ik een student spreek die langer over zijn of haar studie moet doen omdat het onderzoek stokt, dan ontmoet ik deze studenten

altijd in een staat van vergaande en diepe demotivatie over het vervolg van de studie, een vergelijkbare identiteitscrisis en soms ook worstelend in conflicten met het thuisfront (afwisselend een boze vader of moeder die roept dat de studie bakken met geld gekost heeft gekost en het tijd wordt om er nu WEL de schouders onder te zetten. Soms een hysterische partner die eist zo snel mogelijk de studie af te ronden zodat mijn betreffende student zo snel als mogelijk de arbeidsmarkt op kan en de vrije tijd spendeert aan het voeden van diens kroost. Een combinatie van beide is overigens niet uitzonderlijk). In gesprek met studenten helpt het om te onderzoeken vanuit welke vorm het onderzoek gestalte krijgt. Daar waar ik zelf een krant ben gaan maken, doen sommige studenten dat ook. Of wordt er gewerkt met mindmaps, gesproken tekst etc.. Alles is mogelijk. En wat ik tegenwoordig ook vaker doe is spreken over mijn persoonlijke onderzoekservaringen. En vertel ik hen wat mijn proces van onderzoek doen is om vervolgens te onderzoeken wat hun onderzoekservaringen zijn. Ik steek niet onder stoelen of banken dat ik enerzijds 79 jaar binnen het lectoraat wil worden. Anderzijds schroom ik ook niet te vertellen dat het soms een gekmakend proces is. Wat mij helpt is om mezelf hierin wat minder serieus te nemen en er een grap van te maken. Dat maakt gespreksstof los en levert positieve energie op.

Minor Human Rights and Social Work Het onhebbelijke van het bezig zijn met zon thema als radicalisering en polarisatie is dat je te maken krijgt met allerlei restverschijnselen waarvan je kunt denken: ooo leuk, daar ga ik wat mee doen. Maar waarvan het resultaat soms ook kan zijn: ooo jee, wat nu weer!!! Binnen mijn opleiding (faculteit) ben ik zon beetje de enige die zich bezig houdt met radicalisering, polarisatie en terrorisme. Mijn

focus binnen het lectoraat is de organisatiekundige kant en ik word ook gevraagd om vanuit andere perspectieven te bemoeien met dit onderwerp. Alsof ik er een expert in aan het worden ben! Oftewel: Als ik de onderwerpen waarvan ik verstand heb, tel op de vingers van een hand, hou ik nog een stuk of drie vingers over. (Letterlijk overgenomen van S. Carmiggelt. Eindelijk) Het bespreekbaar maken van radicalisering roept veel emoties op. Die ervaring hebben we binnen onze opleiding als we alleen al kijken naar het bespreekbaar maken van diversiteit. Sommige collegas mijden dit onderwerp dan ook liever. Wat op zich al een aardig organisatorisch verschijnsel is maar daarover meer bij wereldse problematieken. Door mijn onderzoek en mijn contacten in het werkveld heb ik met iemand twee gastlessen verzorgd over de conflict resolutions and the clash of cultures in Syria. De gastdocent vertelde de inhoud, ik heb het leerproces en de dynamiek begeleid, laat ik zeggen de organisatorische kant van de inhoud van de les.

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

6

Ik kijk terug op een boeiende ervaring, zeker als het gaat om mijn onderzoek. Het hele thema is zo ambigu als het maar zijn kan. Eigen overtuigingen (persoonlijk domein) dringen door in het gesprek (publieke domein) en dat druppelt gevoeglijk door in de professionele overtuigingen van social workers (professionele domein) wat vorm geeft aan het uiteindelijke handelingsrepertoire. Het gebeurt nu gewoon voor mijn neus en ik heb het zelf georganiseerd.

Opleidingsoverleg Wereldse problematieken Na de zomerperiode werd ik als docent geconfronteerd met een brief van mijn teamleider waarin hij een schets gaf van de problematieken in de zomer. Van demonstraties in de Schilderswijk, MH17, het gegeven dat we als land weer in oorlog zijn, Jihad, vermeende ronseling van studenten voor de deur van onze hogeschool om uit te reizen en te strijden vanuit de Jihad-gedachte. Enfin, teveel om op te noemen. De vraag en het appl dat in de brief naar voren kwam was: hoe gaan wij als docenten om met deze wereldse problematieken? Realiseren we ons voldoende dat deze dynamiek invloed heeft dit op onze studenten?

Kunnen we hierover het gesprek met de studenten aangaan? Is dat nodig? Moeten we deze dynamiek gebruiken als middel in onze lessen waarin we onze toekomstige social workers opleiden? Wat een mooi ambigue vraagstuk waar ik geen idee van heb hoe ik me hiertegen ga verhouden en wat ik hier in mijn werkpraktijk als docent mee kan en moet. Ik ben een onderdeel geworden van de werkgroep die zich hierover buigt en die samen met docenten handen en voeten aan deze vraagstukken probeert te geven.

Organisatiekunde als vak binnen MWD Als onderzoeker in het lectoraat Change Management weet ik dat ik een onderdeel ben van een club die niet een gewone bedrijfsmatige onderzoeksgroep is. De diverse onderzoeken van mijn collegas rollen zich ook uit als ongewoon maar toch gepast. Die route van aanvliegen boeit me. Ik leer in de samenwerking met mijn collegas veel over organisatiekunde en organisatiekundige perspectieven. Sterker nog: ik leer anders te kijken naar mijn eigen organisatie en in het verlengde daarvan: deze oplage was nooit van de grond gekomen als we niet met elkaar bedacht hadden om een tentoonstellingsvorm te hanteren voor het jaarplan in plaats van een regulier stukje tekst. Waarom zou ik niet eenzelfde manier kiezen om met mijn studenten te praten over organisaties en hun eigen ervaringen binnen organisaties. Ik heb het vak organisatiekunde naar me toe getrokken en ik geef aan derdejaars studenten MWD het vak organisatiekunde. Het interessante is dat deze studenten stage lopen en veel ervaringen hebben in het werken in organisaties. Waarom niet beginnen met die eigen ervaringen, die eigen verwondering om van hieruit de kennis en kunde te ontwikkelen. Ik doe dit voor het eerste jaar. Ik zie ontzettende mogelijkheden om het vak als een Laboratorium aan te gaan vliegen volgend jaar en mijn collegas hierin een rol te laten nemen. Hoe gaaf zou het zijn om vanuit roddelen, fashion, aarzelen organisatiekunde te leren, dan enkel vanuit Mintzberg en Pinto?

46 47

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

7

Een veranderkundige paradigma Ik voel me handelingsverlegen worden als ik binnen veranderprocessen hoor: we moeten eerst de neuzen dezelfde kant op krijgen. Of: het is belangrijk dat we dezelfde taal spreken.Dit lijkt te gaan over het organiseren van een gezamenlijk referentiekader of interpretatiekader als we een tijd tegemoet gaan die hoogst ambigue en tjokvol onduidelijkheden zit en mogelijk als complex kan worden ervaren. Dit laatste is iets dat eigen is aan veranderen volgens mij. Veranderen of veranderprocessen bevat bij uitstek een hoge mate van ambiguteit, ambivalentie, paradoxen en ervaren complexiteiten. Dat is de aard van het beessie zeg maar. Als het gaat om de neuzen dezelfde kant op of dezelfde taal gaan spreken dan gaat het hier voor mij om harde en waarschijnlijk goedbedoelde empowerende taal die bij mij

een tegenovergestelde reactie teweeg brengt: doet mijn persoonlijke neusrichting er dan niet toe? Is mijn richting of taal dan fout? Is het dan goed als we allemaal de neuzen dezelfde kant op hebben? Maar ook onder het motto: als de neuzen dezelfde richting op staan, dan zie je nooit meer wat er achter je gebeurt, vind ik interessant. Ik voel eigenlijk dat ik een eindrichting in wordt gedrukt die niet meer zo open ligt.

Geen gedoe De intentie lijkt te zijn dat er bij voorbaat iets opgelost moet worden door de dubbelzinnigheid, de ambiguteit, de complexiteit in vraagstukken en processen, proberen te reduceren. Mogelijk is de intentie ook dat we opdoemende ruis willen voorkomen/verminderen gaandeweg het proces.

Ik heb het werkelijk nog niet meegemaakt dat de neuzen berhaupt eenzelfde kant op kunnen. Maar als betrokkene bij veranderprocessen ervaar ik zelf ook een normatieve verleiding als ik met ruis te maken krijg die een werkelijkheidsconstruct doet wankelen of hierbij vraagtekens worden gezet. Mijn aanname is dat vraagstukken (welke dan ook) als complexer worden ervaren als we ze nader onderzoeken en vanuit meerdere perspectieve benaderen. Een eenvoudige (Dick Bruna-achtige) vraag als: wat gaan we doen vandaag, wordt complexer als je er vanuit meerdere perspectieven betekenis aan gaat geven. Bijvoorbeeld: wat wil de vrager weten en waarom? Kan ik hier als antwoorder transparant in zijn? Welke keuze maak ik en wat installeer ik naar de vraagsteller als ik mijn idee kenbaar maak? En wil ik dat dan ook nog eens? Ik denk dat je de diverse interpretaties rond dat vraagstuk (of handelingsalternatieven) onderzoekt en niet de vraag op zich. Dus je onderzoekt hoe de betrokkenen naar het vraagstuk kijken en welke betekenis ze aan het vraagstuk geven. En dan wordt een simpele vraag ineens complexer. Fijn!

Ambigue vraagstukken, nader bekeken Ik weet natuurlijk niet wat nou echt ingewikkelde, niet eenduidige, causaal complexe en ambigue vraagstukken zijn (dat ligt gelukkig anders bij bijvoeglijk naamwoorden). Ik weet wel dat regelmatig vraagstukken zo worden ervaren door professionals. Dat hoor ik van verschillende kanten terug. Ik heb niet zon interesse in wat een lastig vraagstuk een lastig vraagstuk maakt. Sterker nog, lastige vraagstukken kunnen interessant zijn als ik kijk naar het gedrag wat men (professionals) vertoont als ze een vraagstuk lastig gaan vinden, namelijk het gedrag van ermee omgaan.

Als ik betrokken ben bij leertrajecten rond het thema radicalisering dan spreek ik niet een enkele hulpverlener, manager of andersoortige specialist, ik spreek vaak teams of groepen mensen, betrokken bij de zorg van clinten en vanuit diverse professionele differentiaties. Het praten met deze groepen levert interessante dynamiek op omdat het lijkt dat het omgaan met onduidelijk gedefinieerde begrippen en de vertaling van onduidelijk gedefinieerde begrippen binnen onduidelijk gedefinieerde contexten een proces op zich is en daar zou ik wat nader op willen inzoomen. Waar begint dat proces, wat gebeurt er in het proces en waar eindigt dat proces dan weer?

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

8

Coursera Vanuit het CTC, het Centrum voor Terrorisme en Counterterrisme heb ik bij Edwin Bakker een e-learning gedaan Terrorism and Counterterrorism: Comparing Theory and Practice. Een internationale e-learningmodule.

Terug naar die ene complexe praktijkopdracht Ik vond toen niet dat enkel tijd drukkend en richtinggevend was, ik vond met name de resultaatgerichtheid geweld aandoen aan het prachtige kleurrijke spektakel dat ik zag. Nu ben ik zelf 15 jaar manager geweest en ik snap goed dat er besluiten genomen moeten worden. Ook ik heb vaak in de rol van voorzittend manager gezeten en moest een knoop doorhakken (omwille van de resultaatgerichtheid). En dat moet ook! Hierin winnen vaak de argumenten maar de context dwingt dat gewoon ook af. Ik begrijp dat er besluiten genomen moeten worden. Dat is ook goed. Maar ieder besluit markeert ook iets en sluit ook iets af. Het sluit iets inhoudelijks en procesmatigs af. Het zoekproces, het geklooi wordt gemarkeerd en afgesloten. En dat wat wordt afgesloten en gemarkeerd, dat onbewoonbaar verklaarde eiland, het voorwerk zal ik maar zeggen is naar de achtergrond verdwenen. Men wordt geacht verder te gaan vanuit het besluit dat genomen is. En dat is op zich niet verkeerd. Maar de aard van het beessie is meer dan enkel het besluit dat genomen wordt aan het eind van een boeiend samenwerkings-proces. De flarden van het gesprek die ik opving tijdens de wandeling naar het koffiezetapparaat vind ik boeiend en het puzzelt me tegelijkertijd. Wat betekenen

de opmerkingen als: jammer dat we niet gezamenlijk tot een besluit konden komen? Of, wat ging er nou mis in het gesprek, de oefening? In mijn optiek ging er ook van alles goed en waren dynamieken en spanningsvelden erg interessant. Ik had sterk de neiging om vragen te stellen als: vond je dat je gehoord werd als je sprak? Was er nieuwsgierigheid naar jouw/elkaars perspectieven, visies en ervaringen? Wat was naar jouw idee dominant in dit gesprek, een persoon, idee, tijd of proces? Wat vond je goed gaan? Waar ik naar zou willen kijken is of het zoekproces dat plaats gevonden heeft, het onbewoonbaar verklaarde eiland, productief gemaakt kan worden. Als we weten wanneer dat samenwerkingsproces start en eindigt, hoe wordt er dan samengewerkt? Welke dynamiek ontwikkelt zich? Welke spanningsvelden zijn er te ontdekken? Hoe kan het professionele geklooi rond het omgaan met complexe vraagstukken, alvorens een besluit genomen wordt, ook productief gemaakt worden en mogelijk ingezet worden? Hoe kunnen we een besluiten nemen zonder het waardevolle samenwerkingsproces naar de achtergrond te laten verdwijnen?

NVNT Ik ben lid van het NVNT, het Nederlands Vlaams Netwerk voor Terroristen onderzoek. Het NVNT is een initiatief van het CTC, het Centrum voor Terrorisme en Counterterrorisme van de Universiteit Leiden. Een aantal keer per jaar komen onderzoekers bij elkaar die zich onderzoeksmatig bezig houden met polarisatie, radicalisering en terrorisme. Ik ben een vreemde eend in de bijt, maar een niet oninteressante. Ik focus me in mijn onderzoek sterk op het handelingsniveau van professionals die soep maken van ambigue vraagstukken. Ik hou me hoegenaamd niet bezig met sociologisch, psychologische of antropologische aspecten om radicalisering of terrorisme te voorkomen. Ik hou me bezig met de organisatorische context van waaruit professionals werkzaam zijn die met deze vraagstukken werken.

48 49

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

9

Workshop 1. In oktober 2014 ben ik naar Miami, Fl. USA geweest en daar ben ik betrokken geweest bij een workshop over Radicalisering op een conferentie rond het thema violence in the healthcare. Middels een werkvorm van casustiekbespreking moesten 40 professionals vorm geven aan ambigue vraagstukken die gerelateerd waren aan hun werkpraktijk en het thema radicalisering. Na deze workshop was er het incident in Canada, Ottawa. De laatste dag heb ik op verzoek van de organisatie de workshop nog een keer gegeven.

Workshop 2. In november 2014 ben ik naar Malta geweest en daar ben ik betrokken geweest bij een workshop over Radicalisering op een Conferentie van Horatio. Ook hier heb ik met behulp van de werkvorm van casustiekbespreking met 80 professionals vorm geven aan ambigue vraagstukken die gerelateerd waren aan radicalisering.

Waar sta ik nu in mijn onderzoek Van innovatie- en leertrajecten naar mijn fascinatie: Hoe kan het professionele geklooi rond het omgaan met complexe vraagstukken, alvorens een besluit genomen wordt, ook productief gemaakt worden en mogelijk ingezet worden? Hoe kunnen we een besluiten nemen zonder het waardevolle samenwerkingsproces naar de achtergrond te laten verdwijnen? Mijn eerstvolgende stap is het concreter maken van een onderzoeksvraag naar aanleiding van deze fascinatie om zodoende

Radicalisation Awareness Network Ik ben lid van het Radicalisation Awareness Network (RAN) in Brussel. Ik doe dit deel vanuit mijn GGZ ervaring (werkgroep Health) en deel vanuit mijn ervaringen in het hogerberoepsonderwijs.

de praktijk in te gaan (en het liefst zo snel als mogelijk). Ik heb diverse contacten in het werkveld gelegd, van KLPD tot GGZ Nederland, van gemeente Den Haag tot het Veiligheidshuis, van professionals in de GGZ tot vakgekken die ook met radicalisering bezig zijn en met gemak durf ik te zeggen dat ik dat ook internationaal heb gedaan: allemaal professionals, organisaties en instanties die het tegelijk doodeng vinden als ik mee ga kijken in hun keuken als het gaat om mijn fascinatie. Ik heb contact binnen Palier, een zorgbedrijf van Parnassia en daar is interesse. We onderzoeken op welke laag van samenwerking rond ambigue vraagstukken die gerelateerd zijn aan radicalisering ik mijn insteek ga maken om praktijkonderzoek te gaan doen. Dat stemt me gerust want het was nog niet makkelijk om ergens binnen te komen. Tot 1 mei is mijn aanstelling binnen het lectoraat. Mijn dataverzameling vanuit mijn praktijkonderzoek zal hierin centraal staan. Ook de ontwikkeling van de leergang / training voor studenten en/of professionals zal hierin gestart zijn. Of ik dit laatste kan afmaken weet ik nog niet. Mijn intentie is als mijn aanstelling ophoudt vrienden van het lectoraat te blijven en de voortgang, zij het meer aan de zijlijn, erin te houden.

AMBIGUTEIT ANDERS BEKEKEN. Mark van Peufflik, jaargang 2. editie 1.

10

MiekeMoorVolg mij op: vrijwerk.nl

50 51

Ik ben sinds 1 april 2014 voor 1 dag per week extern lid van de Kenniskring van het Lectoraat Change Management. Mijn opdracht is (vervolg)onderzoek te ontplooien over de grenzen c.q. relaties tussen kunst en organisatie(s), via een actieve verbinding tussen de HHS en het/mijn werkveld, op een wijze die recht doet aan het vraagstuk. Via de ABDUCTIEVE METHODE verzamel ik vanuit mijn FASCINATIE (als een kunstenaar) continue materiaal waarmee mijn onderzoek als work in progress vorm krijgt. Ik voer het onderzoek uit via opdrachtwerk en in VRIJ WERK, in gewone kantoren, op WERKPLAATSEN en tijdens LIFE HACK MARATHONS, dit alles in nauwe samenspraak en uitwisseling met mijn collegas van de kenniskring. De resultaten daarvan worden zichtbaar in LEZINGEN, PUBLICATIES, voorbereidingen op het PIN-C en in nieuwe SAMENWERKINGEN. Mieke Moor | organisatiefilosoof | www.vrijwerk.org

O N T K I E M E N D E I N I T I A T I E V E N

Mijn FASCINATIE is het startpunt voor al mijn onderzoeksactiviteiten. Ik ontleen dit startpunt aan hoe in het kunstacademieonderwijs studenten bevraagd worden (nl. op hun fascinatie) i.t.t. studenten in de wetenschap waar methode altijd centraal staat.

In 2014 gaf ik LEZINGEN bij o.m. Gemeente Sittard-Geleen, Vereniging Bedrijfstak Zorg Kennemerland, Humanistisch Verbond, Hogeschool Windesheim, Abdij Maria Toevlucht en COLLEGES aan TIAS Executive Master of Health Administration (UU en UvT) en AOG School of Management (RUG).

In 2014 PUBLICEERDE ik in Werken met leren veranderen. Een werkboek voor de veranderkundi