les fondamentaux du leadership
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INTRODUCTION
• Le leadership est la capacité de mobiliser et de canaliser les énergies des parties prenantes engagées ou ayant un intérêt dans un projet ou un programme au sein d’une organisation .
• Un bon leader est un chef d’orchestre. Il donne l’exemple, motive, délègue et coordonne les activités au sein de l’entreprise. Le leadership est l’art de diriger et d’exercer le pouvoir au sein de l’entreprise.
• C’est aussi « l’art de réussir de passer de l’addition de contributions individuelles à la multiplication de leurs compétences interactives, mobilisées autour d’un objectif, d’un projet, d’une mission; ce qui suppose donner du souffle, mettre sous tension & communiquer la culture de la performance ».
On distingue : le leadership naturel ou inné et le leadership acquis.2
1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
Pour développer votre leadership, John C. Maxwell, un pasteur chrétien évangéliste américain né en 1947 a écrit 21 lois sur le leadership dans son ouvrage intitulé «les 21 lois irréfutables du leadership: suivez-les et les autres vous suivront»- Saint Hubert (Québec/Canada)-Groupe International d’Edition et de Diffusion (GIED), 2002, 227 pages.Pour lui, «qu’il s’agisse de réussite ou d’échec, tout dépend du leadership». Présentation des 21 lois:
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
1. La loi du couvercle•Tout ce que vous cherchez à accomplir sera limité par votre aptitude à être un meneur d’hommes.•Le talent de l’équipe est rarement un problème... le leader et les joueurs clés font la différence.•Plus le leadership est élevé, plus l’efficacité est grande.•Plus l’impact que vous voulez créer est grand, plus votre influence doit être grande.•Reconnaissez vos talents et vos limites.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
2. La loi de l’influence•Être un leader, c’est exercer de l’influence, rien de plus, rien de moins.•L’influence est reliée à un seul objectif clair, limpide et mobilisateur.•L’influence est centrée sur l’action et la capacité à faire que les choses se réalisent.•L’influence permet de mettre à l’ordre du jour les choses importantes pour les bonnes raisons.•L’influence n’est pas reliée à votre titre, elle se gagne dans l’action et il faut travailler fort pour y arriver.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
3. La loi du processus•Le leader développe ses talents jour après jour. Il distingue les leaders du commun des mortels.•Le leader a une vision à long terme pour faire fructifier ses avoirs.•Le leader développe sa conscience et son efficacité.•Être un leader de demain, c’est apprendre aujourd’hui.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
4. La loi de la navigation•N’importe qui peut barrer un navire mais pour tracer le cap, il faut un leader.•Le navigateur a une vision de sa destination, il comprend ce que cela exigera et il sait de qui il a besoin pour y arriver.•Le navigateur sait que d’autres personnes dépendent de lui et de sa capacité à tracer un chemin.•Le navigateur écoute ce que les autres ont à lui dire.•Ce n’est pas la dimension du projet qui détermine son acceptation, son soutien et sa réussite, c’est la dimension du leader.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
5. La loi d’Eward Francis HuttonFinancier américain (1875-1962)
•Quand le véritable leader parle, les gens écoutent, c’est lui qui détient le pouvoir pas seulement le poste.•Le leader se développe dans 7 domaines clés : qui il est, qui il connaît, ce qu’il sait, ce qu’il ressent, ce qu’il a vécu, ce qu’il a fait et ce qu’il peut faire.•Les véritables leaders savent utiliser le leadership des autres.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
6. La loi du terrain ferme•La confiance est le fondement du leadership.•Les gens savent quand vous faites des erreurs, inutile de vouloir les cacher.•Pour développer la confiance, il faut développer ses compétences, travailler ses relations et avoir un bon caractère.•Le caractère rend la confiance possible et la confiance rend le leadership possible.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
7. La loi du respectLes gens suivent naturellement des leaders plus forts qu’eux.Si on vous respecte comme personne, on vous admire; si on vous respecte comme ami, on vous aime; si on vous respecte comme leader, on vous suit.Les vrais leaders voient et respectent le leadership des autres.Le respect se gagne en disant la vérité et en investissant du temps de qualité avec les autres.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
8. La loi de l’intuition•Les leaders évaluent tout avec un parti pris envers le leadership.•Un leader évalue la situation et sait instinctivement quoi faire.•L’intuition se développe avec une multitude d’expériences.•L’intuition permet de voir ce qui est possible.•Les leaders qui veulent réussir maximisent chaque atout et chaque ressource dont ils disposent au bénéfice de leur organisation.•Sans intuition, vous risquez d’avoir des œillères, c’est une des pires choses qui puisse arriver à un leader.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
9. La loi du magnétisme•Ceux que vous attirez sont conformes à ce que vous êtes.•Ce que vous obtenez est déterminé par ce que vous êtes.•Si vous pensez que vos collaborateurs peuvent être meilleurs, il est temps pour vous d’être meilleur.•Les gens sont attirés par des leaders qui ont des valeurs similaires aux leurs.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
10. La loi du contact•Les leaders touchent les cœurs avant de demander un coup de main.•La force du contact, c’est de faire en sorte que l’autre se sente heureux d’être avec vous.•Pour vous conduire vous-même, utilisez votre tête; pour conduire les autres, utilisez votre cœur.•Plus la relation et le contact seront forts, plus les gens vous suivront.•Un grand leader qui se tient devant un groupe de 40 personnes voit 40 personnes avec des aspirations, chacune voulant vivre et faire le bien.•Le leader a l’obligation de faire le premier pas pour établir le contact et le maintenir.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
11. La loi du cercle rapproché•Le potentiel d’un leader est déterminé par ceux qui en sont le plus proche.•Si une personne part, cherchez quelqu’un de meilleur pour la remplacer.•Le leader atteint sa force au sein d’un groupe et il aide les personnes à trouver la force en eux.•Investissez votre temps avec vos meilleurs atouts et déléguez autant que possible.•Gardez dans votre cercle ceux qui sont capables d’élever les autres et vous aident à vous améliorer.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
12. La loi de la délégation de pouvoir•Seuls, les leaders sûrs d’eux délèguent leurs pouvoirs aux autres.•Pour déléguer, il faut croire aux autres.•La capacité des gens à réaliser des choses est déterminée par la capacité du leader à déléguer.•Si vous ne déléguez pas, vous créez des obstacles à l’intérieur de l’organisation.•La délégation du pouvoir permet l’arrivée de changements constants, car elle permet de se développer et d’innover.•On acquiert de l’autorité en en donnant aux autres.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
13. La loi de la reproduction•Seul un leader peut engendrer un autre leader.•85 % des leaders le sont devenus grâce à l’influence d’autres leaders.•Pour vous développer, passez du temps avec d’autres leaders meilleurs que vous.•Créez un environnement où le leadership sera apprécié en lançant une vision, en offrant des motivations, en encourageant la créativité, en autorisant les risques et en responsabilisant.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
14. La loi de l’adhésion•Les gens adhèrent à un leader, ensuite à la vision.•Si vous estimez que le messager est crédible, alors vous estimez que le message a de la valeur.•Quand les gens n’aiment pas le leader ou la vision, ils cherchent un autre leader.•Pour que les gens adhèrent, ils doivent vous comprendre, comprendre vos espoirs et vos rêves.•Une vision ne s’impose pas.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
15. La loi de la victoire•Les leaders trouvent le moyen de faire gagner leurs équipes.•Les grands leaders n’acceptent rien de moins que la victoire.•C’est l’entraînement qui permet la victoire, pas juste le talent.•Quand la pression monte, les grands leaders sont au meilleur de leur forme, toutes leurs forces remontent à la surface.•Il y a trois composantes à la victoire : une vision unifiée, la diversité des talents et un leader dédié à la victoire et à l’optimisation du potentiel de ses joueurs.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
16. La loi du Big Mo (ou loi de l’impulsion)(Big Momentum or Large Scale Momentum)
•L’impulsion est la meilleure amie du leader.•Pour créer l’impulsion, il faut de la préparation et de la motivation.•Quand vous avez l’impulsion de votre côté, les ennuis sont de courte durée.•Quand il y a de l’impulsion, les gens sont motivés, inspirés et veulent élever leurs niveaux de performance.•Pour garder l’impulsion, il faut se concentrer sur ce qui est possible plutôt que sur l’impossible, il faut fêter les succès si petits soient-ils.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
17. La loi des priorités•Les leaders comprennent qu’agir n’est pas accomplir.•En faire plus ne signifie pas que nous faisons mieux, ni que nous réalisons notre mission.•Les leaders efficaces organisent leurs vies en fonction de trois questions : qu’est-ce qui est requis? qu’est-ce qui donne le meilleur résultat, qu’est-ce qui suscite la meilleure récompense et vous stimule le plus?•Il faut constamment réexaminer et réorganiser les priorités.•La réussite arrive à force de concentrer ses collaborateurs sur les choses qui comptent.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
18. La loi du sacrifice•Un leader doit être capable de renoncer pour montrer et saisir des occasions.•Vous ne pouvez demander de sacrifices si vous n’en faites pas.•À mesure que vous montez en leadership, les responsabilités augmentent et les droits diminuent.•Plus le niveau de leadership que vous voulez atteindre sera élevé, plus les sacrifices seront grands.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
19. La loi du moment choisi (Opportunité)•Il est aussi important de choisir le moment que de savoir quoi faire et où aller.•La mauvaise action au mauvais moment conduit au désastre.•La bonne action au mauvais moment suscite la résistance.•La mauvaise action au bon moment est une erreur.•La bonne action au bon moment mène au succès.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
20. La loi de la croissance explosive•Pour ajouter à la croissance, menez des disciples, pour multiplier la croissance, menez des leaders.•Les leaders qui forment des leaders veulent qu’on puisse leur succéder – ils se concentrent sur leurs forces, traitent les leaders comme des personnes à part entière en fonction de leur impact, délèguent le pouvoir, investissent du temps dans les autres, croissent par multiplication et ont un impact sur les gens même sans les connaître.
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1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
21. La loi de l’héritage•La marque durable laissée par un leader se mesure à la succession qu’il aura laissée.•Le véritable leader crée une culture de leadership.•Le véritable leader privilégie le leadership d’équipe au leadership individuel.
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Les 7 fondements du leadership partagé: 5 caractéristiques:1.Des compréhensions communes, claires et partagées2.Un but commun, clair et partagé3.Un sentiment d’efficacité collective (confiance collective)4.Une interdépendance et des imputabilités claires5.Apprentissage en T (profondeur et vue systémique)2 conditions:
1.Une capacité de DIALOGUE à des niveaux supérieurs2.Un leadership individuel assumé et exprimé.
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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1. Des compréhensions communes, claires et partagées
• Les membres du groupe-équipe, organisation, société--comprennent: les enjeux, les besoins, les défis duchangement, les bénéfices• Afin de:– cerner les défis à relever ensemble– cerner le but commun et s’engager– comprendre le spectre des gestes de leadership.
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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2. Un but commun clair et partagé
• La cible doit être claire. Elle varie selon le groupe et lessituations:– Vision, Mission, Orientations stratégiques– But (Objectif Global)– Objectifs Spécifiques; Priorités
• Un but développé collectivement a plus de valeur, plus deprobabilité de réussir.
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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3. Le sentiment d’efficacité collective(confiance collective)
• Ensemble des croyances que le groupe a en sa capacité defaire ce qu’il faut pour réussir• Dépend de facteurs externes: parrainage dans l’organisation,l’image projetée• Dépend des caractéristiques du groupe; est constitué:
1.des sentiments d’efficacité personnelle des individus2.de la confiance mutuelle, des compétences connues etreconnues au sein du groupe3.du capital de coopération4.du discours du groupe5.du progrès vs le but
• Obstacles:- Echecs; discours tenu; pas de progrès; rumeurs; déceptions.
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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4. Une interdépendance claire
• Les membres de l’équipe connaissent leurrôle, mais aussi ce qu’ils peuvent faire afin de coopérer avec les autres pour la réalisation du but (Objectif Global).• Co-responsabilité• Lignes d’autorité demeurent claires• Questions à la base:
– Quel est mon rôle ?– Qu’est-ce que j’attends de chacun pour leréaliser pleinement ?– Qu’est-ce que les autres attendent de moi pour les aider à
réaliser pleinement leur rôle ?
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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Plus l'individu comprend large, plus il accroît son capital de confiance et d’influence.
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
5. Apprentissage en « T »
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5. Apprentissage en « T »Les deux attitudes de l'apprentissage en T:
1. La première, soit la profondeur, vise à approfondir la connaissance (savoir, savoir-faire) reliée à leur stricte zone de responsabilités ou aux tâches qui leur sont confiées; c’est ce qui constitue la partie verticale du T.
2. La seconde attitude, soit l’étendue, vise à développer une compréhension élargie du dossier, des enjeux ou des problématiques, en s’attardant aux autres aspects et perspectives reliés directement ou indirectement à leurs responsabilités immédiates, ce qui constitue l’étendue de leurs compréhensions, et est représentée par la partie horizontale du T.
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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Deux(2) Conditions:
1. Dialoguer autrement• Le véritable leader devient le but• DIALOGUE:
– Pour Informer; communiquer, développer la confiance, lesreprésentations communes, écouter les divergences, valoriser la collaboration, construire l’identité du groupe– Dialogue focusé, centré sur le but.
2. Un leadership personnel assumé• Pour prendre part au leadership, chacun doit s’approprier sapart d’influence qui lui vient:
– de son expertise; des besoins de la situation; de son rôle– de sa co-responsabilité dans l’atteinte du but commun– de sa compétence; de ses réseaux (Networks).
2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
1931-2012
Dr. Paul Hersey Dr. Kenneth Blanchard
Né en 1939
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3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
(suite)
Selon les travaux des 2 auteurs &professeurs américains Paul Hersey etKenneth Blanchard, «le leadership estfonction des situations».
Le leader doit donc adapter son style : A l'individu auquel il s'adresse En fonction de la situation du problème à régler.
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•Dans le modèle du leadership situationnelde Hersey et Blanchard:
Il n’existe pas de recettes miracles;
Un leadership réussi passe par un
choix adéquat du style de gestion en
fonction du degré de maturité des
subordonnés.
3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
(suite)
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Quatre niveaux de maturité des dirigés
-M1 : Peu compétents et non motivés ou peusûrs d’eux-M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrsd’eux-M3 : Compétents, mais non motivés ou peusûrs d’eux-M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
Les leaders doivent progressivement abandonnerle contrôle des subordonnés au fur et à mesure queceux-ci deviennent plus compétents.
3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
(suite)
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3.2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ?
Une équipe est un groupe de personnes travaillant àune même tâche ou unissant leurs efforts dans lemême dessein.Dans une organisation, l’équipe peut revêtir plusieursformes :—Il peut s’agir d’une équipe projet constituée defaçon ponctuelle, en vue de travailler sur un sujetdéterminé.
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3.2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ?
(Suite)
-L’équipe peut aussi préexister et constitueralors une entité pilotée par un leader ou unmanager pouvant être un agent de maîtrise,un chef d’équipe, un directeur… Il s’agit d’unservice qui fait partie intégrante del’organisation.
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3.3- ETRE CHEF: C’EST QUOI ?
Nommer quelqu’un CHEF, c’est être sûr qu’il a des
compétences avérées sur les plans suivants :
administratif
technique
organisationnel
managérial
On peut ne pas avoir toutes les compétences mais il
faudra les développer plus tard. Et pour cela, il faut
avoir de la personnalité.
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3.4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF
Qualités Humaines:
Personnalité affirmée (assurance, maturité, prestance)
Maîtrise de soi
Etre calme et posé
Savoir écouter
Etre respectueux des autres
Etre poli, juste, impartial, ne pas faire de népotisme,
clientélisme et de favoritisme.
Savoir accueillir, savoir parler et communiquer.
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3.4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF
(Suite)
Qualités Intellectuelles:
Faire preuve d’intelligence
Etre compétent ( Savoir, Savoir Faire, Savoir
Etre et Savoir Faire Faire)
Etre Dynamique
Etre Réactif
Etre Curieux
Etre Pédagogue.
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3.5- DIFFICULTES A ETRE CHEF
Avoir un comportement exemplaire
en tout temps et en toute circonstance
Le chef n’exprime pas
publiquement ses sentiments
le chef se doit de ne jamais décevoir
ceux qu’il commande.
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3.5- ETRE CHEF AUJOURD’HUI…
Types de chefsChef Charismatique…lié à la libido (pulsions de vie),à l’amour de l’autre (identification, fusion…)
Chef Missionnaire, Salvateur : porte parole inspiré(ce qu’il dit ne peut être que vrai). Son discourstranscende la rationalité. Sa parole est la réalité.
Chef Pervers: Incarne le pouvoir sereinement, sansculpabilité, sans affectivité. Sa vision de la réalité deson projet donne la rationalité de sa démarche.
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3.5- ETRE CHEF AUJOURD’HUI…
Le Chef: sa psychologie Le pouvoir affermit notre identité, il fait de nous«quelqu’un». Mais, l’exercice du pouvoir peutgénérer une ambivalence constante: angoisse de nepas être obéi.L’exercice du pouvoir se traduit par une gestionpermanente d’une angoisse: Crainte que la vérité éclate (nos faiblesses) Crainte de la critique Crainte de l’usure.
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3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF
S’il est bon pour un leader ou un manager de
connaître les attentes de ses clients ou de ses
supérieurs hiérarchiques, il est primordial qu’il
se pose la question des attentes que les
membres de son équipe ont vis-à-vis de lui.
C’est en général avec son équipe qu’il passe
le plus de temps et c’est avec son équipe qu’il
accomplit les missions qui lui sont confiées.
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3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR
CHEF(Suite)
Les attentes des collaborateurs recouvrent en général les points suivants :
Disponibilité : le leader ou le manageraccorde du temps à ses collaborateurs Information : Il informe ses collaborateurs Reconnaissance : Il valorise le travailaccompli par les collaborateurs.
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3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR
CHEF(Suite)
Esprit de décision et responsabilité : le leader ou le manager sait prendre des décisions (si possible après concertation avec la personne compétente de son équipe) Soutien : Il soutient ses collaborateurs dans leurs actions. Confiance et autonomie : Il accorde confiance et autonomie à ses collaborateurs.
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3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR
CHEF(Suite)
Compétences : si les collaborateursn’attendent pas que leur leader ou lemanager soit spécialiste de leur domaine decompétence propre, ils demandent à ce qu’ils’y intéresse dans l’intérêt de l’entreprise.
Savoir être : le leader ou le managerrespecte ses collaborateurs et se comporteen adulte. 58
3.7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE
SON EMPLOI DU TEMPS SERRE
Le temps est une denrée que le leader oule manager se doit d’apprivoiser, tout enconservant un bon relationnel avec lesmembres de son équipe.
Les deux exemples ci-après mettent enregard deux attitudes vis-à-vis de sonrapport au temps et à ses collaborateurs:
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3.7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE
SON EMPLOI DU TEMPS SERRE(Suite)
Privilégier le partage des contraintes à la
fausse disponibilité
À éviter : Un leader ou un manager parle à un
collaborateur en regardant sa montre de façon
à abréger l’entretien.
En explicitant la situation dans laquelle il se
trouve (contrainte temporelle), il montre qu’il
accorde de l’importance à ce que son
interlocuteur lui expose comme préoccupation.60
3.7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE
SON EMPLOI DU TEMPS SERRE
Privilégier des entretiens efficaces à des
échanges en pointillé
À éviter : un leader ou un manager convient d’un
entretien avec un collaborateur et ne cesse de se
laisser interrompre par des interventions
extérieures ne revêtant pas de caractères
d’urgence.
Le leader ou le manager doit montrer à son
interlocuteur qu’il le respecte en étant attentif à
ne pas lui faire gaspiller son temps. 61
La nouvelle recrue a le sentiment
que son coach en tant que leader
s’écoute parler. Saturée
d’information, elle voit son
attention décliner.
Que pensez-vous de cette
situation et que pouvez-vous
faire pour éviter ce piège ?
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP
(CAS PRATIQUES)
Éviter de donner les réponses - Sonder la nouvelle recrue sur
son expertise - Faire parler la nouvelle recrue - Poser des
questions - Amener la nouvelle recrue à découvrir ce que vous
cherchez à lui enseigner - Au lieu d’explications, proposer
des exercices pratiques, des expérimentations. 62
Il est tentant pour le leader
(coach) de faire les choses à la
place de la nouvelle recrue
pour des raisons d’efficacité,
de qualité du travail accompli..
Que pouvez-vous faire pour
éviter ce piège ?
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
Laisser faire la nouvelle recrue - L’aider à tirer
enseignement de ses bons et de ses moins bons coups -
Proposer à la nouvelle recrue des défis qui lui
permettront de se surpasser - Vous assurer qu’on délègue
à la nouvelle recrue des responsabilités à sa mesure.
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Il est difficile pour un enfant
de prêter ses jouets. C’est
parfois aussi vrai pour les
leaders (coachs) !
Qu’en pensez-vous et que
pouvez-vous faire pour éviter
ce piège du leadership ?
Amener rapidement la nouvelle recrue à s’exercer -
Lui remettre rapidement les outils dont elle a besoin
pour qu’elle puisse les employer tout aussi
rapidement. Elle a besoin d’être opérationnelle.
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
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Le leader (coach) veut s’assurer
de donner toutes les explications
requises avant d’amener la
nouvelle recrue dans l’action. Or
la capacité des personnes à
assimiler de la théorie est parfois
limitée.
Que pouvez-vous faire pour
éviter ce piège ?
Proposer rapidement des mises en pratique
de façon à consacrer 70 % du coaching à des
exercices pratiques et des mises en situation
réelle.
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
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Les parties prenantes ne
s’entendent pas sur leurs
contributions respectives
au sein de l’organisation.
Que pensez-vous de cette
situation et que pouvez-vous
faire pour éviter ce piège ?
Clarifier les rôles et responsabilités. Même si
ceux-ci sont consignés dans un manuel de
procédures : ce n’est pas parce que c’est écrit
que c’est toujours clair !
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
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En plus du coaching, le leader
(coach) doit consacrer du temps
à l’atteinte de ses objectifs
d’affaires. La recrue pourrait se
plaindre du manque de
disponibilité de son leader
(coach).
Que pouvez-vous faire pour
éviter ce piège ?
Indiquer les moments où vous comptez être disponible
pour la nouvelle recrue. Il se peut qu’en vous attendant,
la nouvelle recrue trouve la réponse d’elle-même. Il s’agit
de donner de l’importance à la nouvelle recrue en essayant
de la valoriser.
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
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Il y a des leaders (coachs) plus grands
que nature. Ils peuvent par leurs exploits
intimider la nouvelle recrue, qui se dit :
« Je ne serai jamais aussi bon que mon
coach ! » Or, ce n’est pas le leader
(coach) la vedette du coaching, mais la
nouvelle recrue.
Que pouvez-vous faire pour éviter ce
piège ?
Ne pas chercher à épater la galerie - Vous rappelez que vous
n’avez pas toujours été aussi bon - L’avouer à la nouvelle
recrue - Mettre constamment en valeur les résultats qu’obtient
la nouvelle recrue de même que ses efforts. Il s’agit de donner
de l’importance à la nouvelle recrue en essayant de la valoriser.
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
68
La nouvelle recrue vous pose en tant
que leader (coach) des questions
auxquelles vous avez répondu. Elle
passe outre aux consignes que vous lui
avez pourtant clairement
communiquées.
Que pouvez-vous faire pour éviter ce
piège ?
Faire toujours preuve de patience - Répéter, répéter,
répéter - Faire répéter la nouvelle recrue - Vous
assurer que la nouvelle recrue comprend le pourquoi
des choses.
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
CAS PRATIQUES)
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Oui, le leader (coach) doit s’assurer
que la nouvelle recrue se développe
bien et qu’elle réussira dans son
poste. Cependant, une présence trop
appuyée peut s’avérer menaçante.
Que pouvez-vous faire pour éviter
ce piège ?
Laisser la nouvelle recrue s’exercer seule - Faire valoir les
avantages que l’évaluation par objectifs SMART comporte
pour tous - Clarifier les modalités de l’évaluation par objectifs
SMART - L’établissement au préalable d’une entente de
coaching permet de prévenir et de surmonter ce type de
difficulté.
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
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Certaines situations
nécessitent l’intervention du
patron direct de la nouvelle
recrue, et le leader (coach)
n’a pas à jouer ce rôle.
Que pouvez-vous faire pour éviter
ce piège ?
Faire toujours appel au supérieur hiérarchique
direct de la nouvelle recrue dans des situations
particulières notamment en cas de problème.
3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)
(CAS PRATIQUES)
71
CONCLUSION
Le leadership peut-il s’apprendre ou
s’acquérir? Naît-on ou devient-on leader?
Depuis une dizaine d’années, les organisations affirment
avoir plus besoin de leaders que de managers. Si cette
nouvelle exigence peut s’expliquer et n’est que partiellement
vraie, on peut se demander pourquoi, alors que les Grandes
Ecoles et l’Université préparent les dirigeants de demain en
les formant aux techniques de management les plus
pointues; le leadership reste le plus souvent absent des
études supérieures de notre relève. Est-ce à dire que
devenir leader ne s’apprend pas ?
Le besoin croissant de leadership dans les organisations
72
L’émergence de la complexité, c’est-à-dire de l’incertitude,
de l’imprévisibilité, de l’indéfinissable ou de l’incontrôlable
a plongé les directions des organisations dans le désarroi.
Le changement, sa fréquence, sa violence ont rendu
obsolètes les réponses classiques du management
scientifique. Les organisations ont bien pris conscience
que les compétences et le profil de leurs managers ne
permettent pas de faire face ni à la complexité, ni à la
tourmente. La performance n’est aujourd’hui plus tant la
résultante de compétences managériales ou techniques
que de l’interaction et la mobilisation de toutes les
compétences de l’entreprise.
De plus, dans des organisations orientées vers les clients,
la valeur ajoutée ne réside pas dans un « plus de
services » mais dans un « plus de valeurs humaines ».
73
De facto, le facteur humain devient un des enjeux
de la survie et du développement. Les formes de
direction d’équipe changent ; le coach, le facilitateur,
le formateur, le leader accélèrent le changement et
contribuent à donner du sens à l’action.
C’est pourquoi, pour mieux et plus rapidement
mobiliser leurs ressources, les entreprises cherchent
désormais à développer le leadership de leurs
managers, voire recruter des leaders en lieu et
place des managers. Ce faisant, elles font
partiellement fausse route. Car pas plus que le leader
n’est supérieur au manager, vouloir recruter ou
développer des managers-leaders revient à vouloir
concilier l’inconciliable, le leadership ayant quelque
chose d’antinomique avec le management.74
Aussi, si ce besoin croissant de leaders de la part
des organisations pour répondre à leurs enjeux
d’aujourd’hui et encore plus de demain est bien
réel, il est surtout le reflet d’une carence de
leadership au niveau des directions générales,
ces dernières étant confiées bien plus souvent à
des managers qu’à des leaders. Il est donc
urgent de redéfinir le leadership.
Le Manager et le Leader
« Managers do the things right, Leaders do the
right things ». P. F. Drucker. Cette citation de
Drucker montre bien que Manager et Leader sont
tous deux aussi indispensables à l’entreprise.
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Le leader sait ce qu’il faut faire et sait motiver les
équipes à le faire. Le manager sait comment le faire
de façon efficace et optimum pour l’entreprise. Cette
distinction essentielle fait que leader et manager
n’ont en réalité que très peu de points communs.
Le manager est désigné par sa hiérarchie et imposé
à l’équipe. Il détient une autorité formelle qui découle
de son statut et de son pouvoir organisationnel. Il est
focalisé sur les tâches. Il est le garant d’aujourd’hui.
Il pousse l’équipe en exploitant les ressources
physiques et les compétences, en misant sur la
raison. Le manager est un organisateur qui
coordonne et contrôle l’équipe.
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Le leader est reconnu comme tel par les membres de
son équipe. Il détient une autorité d’influence qui
découle de sa fonction et d’un pouvoir relationnel. Il
est focalisé sur les personnes. Il est le garant de
demain. Il tire l’équipe en exploitant les ressources
émotionnelles et spirituelles, en parlant avec son
cœur. Le leader est un visionnaire qui propose et
influence. Il est le moteur de l’équipe. Il est celui qui
va la mener à un autre stade de son développement.
Le leadership peut ainsi se définir comme «la
capacité d’une personne à influencer et à fédérer
un groupe pour atteindre un objectif commun dans
une relation de confiance mutuelle et pour une
durée limitée.»
77
Les caractéristiques du leader:
Si le leadership se définit avant tout par le fait d’être
perçu comme leader par son équipe, ses pairs, ses
actionnaires, le marché, peut-on définir les
caractéristiques du leadership et celles-ci sont elles
constantes ?
On peut affirmer qu’il n’existe pas de leader type.
Comment sinon expliquer l’incroyable diversité de
leaders tels Jésus Christ, Mahomet (PSL), Steve
Jobs, Winston Churchill, JF Kennedy, Gandhi, l’abbé
Pierre, Coluche ou Martin Luther King…etc. ?
En effet, être leader c’est posséder – avant tout et de
façon augmentée – les caractéristiques les plus
typiques de son groupe.78
C’est la raison pour laquelle une personne peut
s’avérer un leader extraordinaire dans un contexte et
ne pas être reconnue comme tel à un autre moment
ou dans un environnement différent. C’est aussi la
raison pour laquelle le leadership sur une équipe est
forcément temporaire.
Etymologiquement et historiquement, le Leader
(comme en allemand le Führer, en italien le Duce ou
en espagnol le Caudillo) est le chef charismatique,
celui qui conduit. Mais aujourd’hui, cela n’est plus
totalement vrai. L’évolution des sociétés, du niveau
d’éducation, la fin des modèles font que le leader est
désormais une «personne qui donne envie de la
suivre plutôt qu’une personne qui vous conduit ou
vous guide».79
Si la vision d’avenir et la capacité d’amener un
groupe à se mobiliser pour celle-ci sont bien
l’apanage des leaders, le leadership est d’abord
«la résultante de comportements et de valeurs
reflétant un environnement et une époque
donnée». L’époque ayant changé, le leadership a
changé avec elle. Le leadership est donc «affaire
de constantes et de variables en matière de
personnalité mais également de
comportements, donc de compétences».
De nombreuses études lancées dès les années 50
(K Lewin, Blake & Mouton) ont montré qu’il existe
des caractéristiques intemporelles et universelles
du leadership, à savoir :80
1-Regarder loin
Le leader ne se focalise pas sur le quotidien mais sur
l’inconnu : ailleurs et demain.
2-Capter les signaux faibles
Parmi la foule d’informations qu’il reçoit, le leader détecte
la solution que les autres n’ont pas perçue.
3-Audace et innovation
Le leader prend des risques en n’hésitant pas à sortir des
chemins battus.
4-Confiance en soi et enthousiasme
Le leader est certain d’avoir raison et de sa capacité à
réussir ; il communique sa confiance et sa passion au
groupe.
5-Vision
Le leader sait où il va et il transmet, fait partager sa vision
aux autres.81
6-Décisions et responsabilité
Le leader prend des décisions, assume ses choix et les
conséquences de ceux-ci.
7-Energie et persévérance
Le leader est endurant, il ne craint pas l’adversité et est capable de
tenir longtemps pour réaliser son projet.
Mais d’autres études plus récentes (W. Bennis, B Nanus) ont
aussi démontré que les compétences des leaders sont fonction
de la situation; on constate alors fréquemment chez eux les
caractéristiques suivantes :
8-L’intuition
Le leader est souvent incapable d’expliquer rationnellement pourquoi
il croit à telle solution nouvelle.
9-L’éthique
Le leader a des valeurs personnelles fortes. Il est honnête et juste, il
tient tous ses engagements. Le lien de confiance qu’il établit avec le
groupe repose sur la cohérence entre ses paroles et ses actes ; il est
à ce titre exemplaire. 82
10-La stabilité émotionnelle
Le leader peut ainsi parler avec son cœur, faire preuve
d’humilité et d’humour. Il accepte l’influence des autres sur
lui-même. Il est prêt à s’ouvrir plutôt que se défendre.
11-La confiance dans l’équipe
Le leader parie sur les gens, il pense « nous » et non pas
« je ». Il développe son équipe sans laquelle il n’est rien.
12-Capacité à conduire le changement
Le leader sait initier et accompagner le changement, il
développe une organisation agile et un environnement
propice à l’innovation.
13-Comment développer son leadership ?
Les compétences d’un leader sont donc bien différentes de
celles d’un manager. Pire, de bons leaders font de très mauvais managers et vice versa.
83
Les écoles et universités font globalement l’impasse sur
l’enseignement du leadership, certainement parce que les
caractéristiques du leadership semblent relever de l’inné et
non de l’acquis. En effet, peut-on enseigner la confiance en
soi, l’intuition, l’éthique ou la stabilité émotionnelle ? Mais
alors, comment en tant qu’étudiant développer des
compétences de leader ?
Bien sûr, on pourra suivre des cours de techniques de
communication. Celles-ci sont à la base de toutes les
relations interpersonnelles et s’avèreront utiles. Mais de fait,
le leadership s’acquiert plus qu’il ne s’enseigne, il se
développe par l’expérience, par l’action personnelle en
situation. Nous sommes dans le domaine du « Learning
by doing », toutes les occasions sont bonnes pour
développer et adopter des comportements de leader.
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Qu’il s’agisse du sport, de mouvements associatifs, de
politique, d’environnement familial, de juniors
entreprises ou même de stages en entreprise,
l’essentiel est de profiter de toutes ces situations
pour éprouver systématiquement sa capacité
d’influence sur le groupe.
A chaque fois, il faudra clarifier son objectif, faire
partager sa vision, amener les autres à collaborer au
projet devenu commun. Il faudra surtout analyser a
posteriori les succès et les échecs pour en tirer les
leçons et grandir.
Mais, rappelons-nous qu’être un leader c’est attirer
des gens de qualités et les amener à s’engager.
Pour cela,. il faut avant tout être soi-même une
personne de qualité.85
Alors, en guise de conclusion, à tous les futurs leaders que
vous êtes, nous donnerons le conseil suivant :
1-« Soyez fort... mais ne soyez pas dur »Faites la différence entre une personne admirable et un
dictateur.
2-« Soyez doux... mais ne soyez pas faible »La gentillesse est signe de noblesse d’âme mais ne laissez
jamais quiconque vous manquer de respect.
3-« Ayez de l’humour...mais soyez respectueux »L’humour ramène les gens à soi mais cela ne peut se faire
que dans le respect réciproque.
4-« Soyez fier de vous... mais pas arrogant »La fierté apporte la confiance mais l’arrogance isole.
5-« Soyez humble... mais ambitieux »Sans l’équipe, vous n’êtes rien, mais l’équipe ne fera rien
sans vous. 86
6-« Soyez courageux... mais pas inconscient »
Être un pionnier, conduire l’équipe hors des
sentiers battus ne veut pas dire faire courir aux
autres des dangers trop grands.
7-« Voyez les choses du bon coté... mais ne
vous mentez pas à vous-même »
Tirez ce qu’il y a de positif dans toute expérience
pour grandir, mais corrigez chez vous ce qu’il y a à
corriger.
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