lez03 analisicompetitiva

Corso di Marketingprof. Gandolfo DOMINICI

Kerin ed al. 2007

L’analisi competitiva

http://www.unipa.it/


Kerin ed al. 2007


L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la competizione affinché l’impresa identifichi le minacce e le opportunità presenti e, consapevole dei propri punti di forza e debolezza, definisca la strategia più adeguata per il conseguimento di un vantaggio competitivo duraturo.



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Analisi competitiva

previsionale

Analisi competitiva

diagnostica

Serve a individuare fra più settori o fra più posizionamenti all’interno di un settore quello in cui l’impresa ha più probabilità di successo.

L’obiettivo è quello di verificare lo stato di salute del settore in cui si opera e la difendibilità del proprio posizionamento per valutare se è necessario modificarlo o addirittura cambiare settore.



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Il percorso da seguire nel processo di analisi competitiva

1. Selezione del settore

in cui operare

3. Valutazione dei

percorsi di diversificazione

4. Monitoraggio del

posizionamento competitivo

2. Definizione del posizionamento competitivo

Scopo dell’analisi

Ambito dell’analisi

Infrasettoriale Intersettoriale

Previsionale

Diagnostico



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Il processo di analisi competitiva

Il processo di analisi competitiva si struttura secondo le seguenti fasi:

1. Analisi del macroambiente: fattori di interesse generale, per cogliere opportunità e minacce;

2. Analisi del settore: key factors del settore

3. Analisi della concorrenza: forze competitive

4. Analisi interna: analisi risorse interne utili per il successo dell’impresa



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1.Analisi del macroambiente

L’analisi del macroambiente consiste nello studio di alcune variabili di contesto per identificare minacce e opportunità rilevanti per l’attività dell’impresa:

• Ambiente demografico

• Ambiente economico

• Ambiente fisico

• Ambiente tecnologico

• Ambiente politicoistituzionale

• Ambiente socioculturale



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1.Analisi del macroambiente

• Ambiente demografico: le dinamiche dell’ambiente demografico fanno riferimento a fattori quali i trend di crescita della popolazione, il tasso di natalità, i flussi migratori e la composizione per classi di età, sesso, etnia.

• Ambiente economico: monitoraggio di fattori quali l’andamento del PIL e del reddito disponibile, la distribuzione della ricchezza e i differenziali di reddito, la propensione al consumo e al risparmio, la ripartizione della spesa dei consumatori fra i principali capitoli di spesa, il tasso d’inflazione. (www.isae.it)

• Ambiente fisico: l’ambiente naturale e tutto ciò che a esso si lega.

• Ambiente tecnologico: è dato da fattori legati alle scoperte scientifiche, ai progressi tecnologici e alle loro applicazioni attuali e potenziali (ICT).

• Ambiente politicoistituzionale: riguarda i fattori generati dall’attività di enti e istituzioni che rappresentano la collettività nel suo complesso (il governo e gli organi di stato, gli enti locali territoriali) o particolari gruppi di individui (partiti politici, sindacati, associazioni di consumatori).

• Ambiente socioculturale: valori, credenze, norme morali, stili di vita diffusi in una data società.



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2.Analisi di settore

Conoscere la struttura di un settore vuol dire identificare i vincoli che l’impresa dovrà affrontare e capire quali azioni sono possibili e quali convengono di più.



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2.Analisi di settore: il modello Struttura Condotta Performance

Struttura Condotta Performance

Il più noto modello di riferimento per l’analisi del settore è quello struttura – condotta – performance (SCP). Esso si fonda sul presupposto che le condizioni strutturali dell’ambiente di riferimento determinano i confini entro cui l’impresa può agire e prefigurano sia le sue possibili azioni competitive sia i risultati che essa sarà in grado di ottenere.



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Caratteristiche del paradigma strutturacondottaperformance

● L’unità d’analisi è il settore;● Logica deterministica;● Non sono considerate le risorse interne;● L’impresa sceglie il proprio settore in base alle sue

caratteristiche strutturali;● Il potere di mercato viene considerato condiviso tra tutte le

imprese in proporzione alle vendite;● Le percentuali di profitto delle aziende del settore sono

uguali;● Omogeneitàintrasettoriale;● Impresa come black box



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Strutturacondottaperformance



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● E’ stato sviluppato negli anni Trenta ad Harvard da Edward S. Mason (1936)

● i risultati delle imprese (performance) dipendono dai comportamenti (condotta) dei venditori e degli acquirenti sotto il profilo dei prezzi, delle attività promozionali, della ricerca e sviluppo, degli investimenti.

● I comportamenti, a loro volta, sono determinati dalla struttura del settore cui le imprese appartengono



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●Viene studiata in economia industriale;●approccio di tipo deterministico secondo cui il

comportamento competitivo delle imprese che compongono un settore è il risultato delle caratteristiche strutturali dello stesso;

●le performance che le imprese possono ottenere dipendono, a loro volta, dal comportamento competitivo;



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Critiche al paradigma struttura condotta performance

Scuola di Chicago

●E’ la capacità di innovazione del management e la sua visione strategica a determinare la performance di un’impresa, non la struttura del settore.

●Le migliori performance, determinando le posizioni di dominanza sul mercato, influiscono sulla struttura del settore



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Critiche al paradigma struttura condotta performance

Nuova Economia Industriale

●Contesta l’univocità del nesso causale tra struttura e comportamento.

●La relazione deve essere bidirezionale: le condizioni strutturali di un settore influenzano il comportamento degli attori, ma anche gli attori questi non le subiscono passivamente ma, adottano un “comportamento strategico”, determinando essi stessi le condizioni strutturali più propizie.



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Le 5 forze competitive di Porter

clienti

1. Rivalit àtra imprese del

settorePotenzialientranti

Prodottisostitutivi

fornitori

2. Minacciadi nuoveentrate

3. Minacciadi prodottisostitutivi

5.Potere contrattuale clienti

4. Potere contrattuale fornitori



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Rivalità fra imprese del settore

ARMI DELLA COMPETIZIONE•Prezzo•Valore del prodotto•Efficienza

1. Rivalit à fra imprese del settore

Prezzo, sconti,condizioni di pagamento

Performance, innovazione,servizio, pubblicit à,rete di vendita, qualit à.

Controllo costi, rapidit à, stabilit à

ARMI DELLA COMPETIZIONE•Prezzo•Valore del prodotto•Efficienza

1. Rivalit à fra imprese del settore

Prezzo, sconti,condizioni di pagamento

Performance, innovazione,servizio, pubblicit à,rete di vendita, qualit à.

Controllo costi, rapidit à, stabilit à



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Minaccia di nuovi entranti

Potenzialientranti

2. Minacciadi nuoveentrate

PRINCIPALI CAUSE DI MINACCIA•Basse barriere all’entrata (vedi pagina dopo)•Le aziende del settore non reagiscono•I nuovi entranti si aspettano alti profitti•L’evoluzione tecnologica favorisce i nuovi



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Barriere all’entrata

IMPRESA AIMPRESA B

IMPRESA CIMPRESA D

IMPRESA E

Barriere all’entrataPotenzialinuovi entranti



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La concorrenza potenziale e le barriere

all’ingresso di nuovi concorrentiIl settore è circondato da imprese potenziali concorrenti eda nuovi investitori desiderosi di farvi ingresso.Ciò che alletta sono le prospettive di reddito esistenti.Le imprese del settore, sentendosi minacciate, predispongonouna serie di ostacoli per far percepire difficoltà di ingresso.

Barriere all’entrata

di tipo strutturale(economie di scala, di apprendimento

vantaggi assoluti di costo,... )

di tipo competitivo(ribassi di prezzo, comunicazione,lancio tattico di nuovi prodotti, …)



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Barriere all’entrata di tipo strutturale

●Finanziarie●Economicoproduttive

●Istituzionali●Commerciali



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Barriere Finanziarie

● Esistono settori produttivi in cui, sia a motivo della necessità di ricorrere a grandi dimensioni aziendali, al fine di produrre a costi in linea con la concorrenza, sia dell’onerosità degli impianti, iniziare una certa attività produttiva impone il ricorso a ingenti mezzi finanziari.



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Barriere economicoproduttive

● le aziende già affermate sul mercato controllano brevetti e tecniche produttive;

● l’approvvigionamento di alcune materie è strettamente controllato da alcune imprese;

● le imprese del settore conseguono importanti economie di scala;● esistenza di regolamentazione pubblica all’entrata nel settore.



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Barriere istituzionali

● Sono rappresentate dalla regolamentazione pubblica intesa a impedire o scoraggiare l’ingresso in un determinato mercato.

Es.: servizi pubblici che operano in regime di monopolio



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Barriere commerciali

● La pubblicità rappresenta un serio ostacolo all’entrata nel settore di nuovi concorrenti.

● I concorrenti dovranno sopportare sacrifici in termini di minori prezzi o di maggiori costi di vendita.

● Altre barriere : – rete di distribuzione– marca– fiducia– rete di relazioni



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Minaccia di prodotti sostitutivi

Prodottisostitutivi

3. Minacciadi prodottisostitutivi

PRINCIPALI CAUSE DI MINACCIA•Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo)•Esistono buoni canali distributivi•I bisogni evolvono•Le tecnologie evolvono•La concorrenza allargata si rinforza



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Minaccia di prodotti sostitutivi

Esistono buoni sostituti(la domanda è “elastica” rispetto al prezzo)

•Il prodotto è sostituibile•La fedeltà al prodotto è bassa•Scarso valore “simbolico” del prodotto

=



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Potere contrattuale dei fornitori

fornitori

•La fornitura è importante per:

difficile sostituibilità costi tecnologia logistica qualità

CAUSE DI POTERE DEL FORNITORE:

•Il settore dei fornitori è poco affollato•Costi di cambiamento•Fornitore di prestigio•Fornitore efficiente nei prezzi•Il compratore è più piccolo del fornitore



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Potere contrattuale dei clienti

CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE•Acquistano grosse percentuali dei prodotti•Comprano grandi lotti•Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna)•Possono farlo in proprio (integrazione a monte)•La fornitura è di modesta importanza

clienti



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2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore

Le variabili che permettono di definire e rilevare la struttura di un settore sono:

• la forma di mercato

• le barriere all’entrata e alla mobilità

• la struttura dei costi

• le possibilità di integrazione verticale

• il livello di internazionalizzazione



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2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore

• la forma di mercato: è un concetto che sintetizza le modalità di interazione competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza perfetta, monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica).

• le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono costituite dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo settore.

• la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa

• le possibilità di integrazione verticale: può permettere ad un’impresa la riduzione dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale.

• il livello di internazionalizzazione: la concorrenza negli scenari globali costringe le imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al conseguimento di economie di scala.



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Misurazione della concentrazione del settore

● Curva di Lorenz;

● Indice di HerfindhalHirschman

● Rapporto di concentrazione (CR4)



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Curva di Lorenz

Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca – Marketing -McGrawHill - 1999



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Curva di Lorenz

misura la dispersione nella distribuzione tra le imprese, per cui un settore composto da 3 imprese con quota di

mercato omogenea presenta la stessa concentrazione di un settore con 100 imprese a quota di mercato omogenea



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Indice di HerfindhalHirschman

● somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in percentuale) detenute da ciascun agente.

Oppure

Dove: si e qì è la quota di mercato dell’impresa iesima.

Il valore di HHI è sempre positivo e al massimo pari a 10.000, nel caso vi sia un solo agente nel

mercato.Un valore di HHI compreso tra 1.000 e 1.800 indica che il mercato è moderatamente

concentrato. Un valore dell'indice superiore a 1.800 si registra in mercati concentrati.



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Concentration Ratio 4 (CR4)

42

1i

i

s=￥

E’ la sommatoria delle quote di mercato delle prime quattro aziende del settore



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Struttura dei costi



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3.L’analisi della concorrenza

• L’analisi della concorrenza consiste in un’analisi dettagliata relativa allo specifico contesto competitivo in cui opera l’impresa.

• L’analisi della concorrenza si compone in una serie di sottofasi:

• Identificazione dei concorrenti

• Identificazione della strategia dei concorrenti

• Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti

• Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti



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Mappa della posizione competitiva



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Mappa dei gruppi strategici



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Punti di forza e debolezza dei concorrenti



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4.L’analisi interna dell’impresa

L’analisi interna consiste nello studio dei:

• processi

• attività

• risorse

attraverso cui l’impresa realizza la propria offerta al consumatore



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4.L’analisi interna dell’impresa

L’impresa analizza la tecnologia produttiva e il suo sistema di competenze con un duplice obiettivo:

• individuare quale delle diverse posizioni competitive possibili può essere presidiata con maggiore successo

• capire cosa fare per migliorare le performance su una posizione competitiva già presidiata



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La catena del valore



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Vantaggio competitivo sostenibile● V: valore● R: rarità

● I: imitabilità● O: organizzazione

Strategic core di Reve (1994):1. Possesso di risorse critiche;

2. Unicità tecnologica;

3. Core competence consolidate;

4. Apprendimento organizzativo

5. Avviamento dei consumatori

6. Relazioni strategiche

VRIO



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Implicazioni competitive del VRIO


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Business