lezione 2, scm & operations, prof. gandolfo dominici, università di palermo

prof. Gandolfo DOMINICISupply Chain Management

& Operations

Laurea Magistrale in Scienze economico-aziendali

Indirizzo gestione d’impresa


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CoopetizioneCoopetizione• La coopetizione (o, con termine inglese, co-opetition) è

l'atteggiamento di competizione cooperativa che si instaura tra imprese concorrenti quando esse collaborano nella realizzazione di una specifica attività del loro business. La pratica richiede di individuare preliminarmente quali attività dovranno essere svolte dalle imprese in modo congiunto e quali saranno realizzate in autonomia.

• La coopetizione è opportuna se essa consente ad entrambe le imprese che la attuano di condividere i costi comuni senza perdere il vantaggio competitivo che sarebbe assicurato loro dall'assenza di cooperazione.

• Il termine è stato impiegato la prima volta nel 1913 e ripreso nel 1937[2]. Esso è tuttavia tornato in auge solo agli inizi degli anni novanta: la riscoperta è da molti attribuita all'amministratore delegato della Novell, Ray Noorda, che definì in tal modo la strategia di business adottata dalla sua impresa.

Adam Brandenburger, Barry Nalebuff (1996), Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and

Cooperation ISBN 0-385-47950-6


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Gestione dei fornitori

Crosby :

“Le relazioni con i fornitori si sviluppano in un in un lungo arco temporale in cui si fanno affari insieme […] L’effetto di ciò si sente attraverso l’intero processo. Questa è parte del processo di prevenzione” [1]

La “qualità logistica” è fondamentale per prevenire

i problemi legati agli standard qualitativi

[1] Crosby P.B., “Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times” McGraw Hill, 1995, pagina 54.


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Decisione di

esternalizzazione / integrazione del processoFattori positivi dell’esternalizzazione:

• Il costo; grazie alla loro minore dimensione i fornitori possono avere costi di minori restrizioni sindacali e dunque minori costi (vero in Giappone, meno nei paesi occidentali);

• Esperienza e know-how sviluppati da fornitori specializzati;

• Veloce risposta al mercato;

• Condivisione del rischio;

• Eliminazione delle attività “non- caratteristiche con conseguente miglioramento del controllo e della professionalità specifica dell’impresa;

• Cash flow derivante dalla vendita della proprietàintellettuale.


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Decisione di

esternalizzazione / integrazione del processo

Costi ed i rischi dell’esternalizzazione:

• I costi di transazione;

• Il rischio di fallibilità del fornitore;

• Il rischio di perdita di know-how associato con lo spostamento della produzione di componenti;

• La riduzione del controllo sulla produzione dei componenti;

• La perdita di capitale intellettuale;

• L’eccessiva esternalizzazione può causare sotto-occupazione;

• Il rischio di liti con i fornitori.


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Selezione dei fornitoriLa selezione dei fornitori deve tenere conto di diverse

variabili :

• Estensione e profondità dell’esperienza dell’impresa;

• Capacità ed esperienza del personale;

• Solvibilità finanziaria;

• Impegno verso il miglioramento qualitativo e la customer satisfaction;

• Unicità delle capacità di servizio;

• Livello di comprensione del settore e del mercato del cliente;

• Impegno al miglioramento tecnologico;

• Volontà di offrire garanzie di performance;

• Impegno di servizio a lungo termine;

• Ampiezza del portafoglio di servizi;

• Reputazione del fornitore.


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Valutazione dei fornitoriValutazione dei fornitori

Il modello di Grando e Sianesi [1]:

[1] Grando A. & Sianesi A., “Il Fornitore: dal prezzo alla prestazione globale”, Economia & Management”, no.22, Settembre

1991.

V o lu m i d i f o r n i t u r a B

A

C

A B C

V e n d o r R a t in g

3

1

2


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C,R


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FORECASTINGFORECASTING


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ForecastingForecasting: metodi qualitativi: metodi qualitativi

PanelPanel di espertidi esperti

Metodo Metodo DelphiDelphi

Pianificazione degli scenariPianificazione degli scenari


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Serie storicheSerie storiche

Media mobileMedia mobile

ExponentialExponential smoothingsmoothing

Modelli causaliModelli causali

ForecastingForecasting: metodi quantitativi: metodi quantitativi


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Ft = ¼ (At-4+At-3+At-2+At-1)


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Ft = ααααAt-1+ (1- αααα)Ft-1


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DemandDemand planningplanning

Studia e definisce i processi di business relativi a:

o Sales forecating;

o Sales budgeting;

o Demand plan:oo Supply Supply planplan

oo Production Production planplan

oo DistributionDistribution planplan

oo ProcurementProcurement planplan


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ApprofodimentiApprofodimenti e casi e casi

• Diamant Caso

• Dresding Wilson Caso

• Coopetition - approfondimento

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