lÍnea de base desarrollo económico localmedia.plataformacocab.com/publication-file/... ·...

Emprende SRLINSTITUTO DE PLANIFICACION MONITOREO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LÍNEA DE BASE

Desarrollo Económico Local

MUNICIPIO DE CLIZA(Documento final)

Cochabamba septiembre 2012

MPEDPMDE

Municipal Partners for Economic DevolopmentPartenaires municipaux pour le développement économiquePartenarios Municipales por el Desarrollo Económico

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................. 4

Antecedentes ............................................................................................................................................. 7Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E ................................................. 7Metodología (síntesis) ............................................................................................................................... 9

1. CONTEXTO DEL MUNICIPIO ............................................................................................................... 12

RASGOS GENERALES DEL MUNICIPIO...................................................................................................................... 12CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS FUNDAMENTALES ................................................................................................... 14CARACTERÍSTICAS Y POTENCIALIDADES DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA AGROPECUARIA ...................... 22

Sistemas de producción agropecuarios ................................................................................................... 24Actividades económicas – productivas y de servicios por UTP................................................................ 29Infraestructura productiva....................................................................................................................... 37

2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LOS ACTORES SOCIALES Y ECONÓMICOS ........................................ 38

EL PANORAMA ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL .................................................................................................. 38Instituciones públicas............................................................................................................................... 39

ORGANIZACIONES SOCIALES ................................................................................................................................ 52Organizaciones civiles funcionales........................................................................................................... 54Instituciones Privadas .............................................................................................................................. 55Instituciones de la cooperación internacional ......................................................................................... 57Entidades Financieras .............................................................................................................................. 58Instituciones de servicio ........................................................................................................................... 59Asociaciones de Productores ................................................................................................................... 60

3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO, LA LÍNEA BASE ............................................................ 64

GOBERNABILIDAD ECONÓMICA LOCAL, GESTIÓN Y LIDERAZGO MUNICIPAL, PLANIFICACIÓN Y PARTICIPACIÓN........................ 64Las comparaciones con gestiones anteriores .......................................................................................... 69

SERVICIOS MUNICIPALES Y PRIVADOS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN Y LA ECONOMÍA ........................................................ 71GENERACIÓN DE INGRESOS Y ACCESO AL FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO.......................................... 74

Capacitación para el desarrollo económico ............................................................................................. 76

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 77

La demanda de los actores al Programa ................................................................................................. 80LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO ......................................................................................... 81

LECCIONES APRENDIDAS EN LA LÍNEA DE BASE......................................................................................................... 83

5. DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA S&E DEL PROGRAMA................................................................. 86

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación ..................................................................... 86Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos y programas dedesarrollo ................................................................................................................................................. 86Seguimiento y evaluación ........................................................................................................................ 88

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E).................................................................................................... 88Monitoreo de actividades ........................................................................................................................ 89Estrategia operativa ................................................................................................................................ 90Monitoreo y evaluación de resultados/productos ................................................................................... 91Estrategia operativa ................................................................................................................................ 91

MONITOREO DE OBJETIVOS ................................................................................................................................. 91SISTEMA DE INFORMES PARA EL M&E................................................................................................................... 92

Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E ........................................... 93

6. INDICADORES PARA EL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN..................................................... 94

Resumen ejecutivo

En el marco del programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado por la FAMBolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) y financiado por la AgenciaCanadiense de Desarrollo (ACDI), EMPRENDE SRL ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativo para ladeterminación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo, del Desarrollo Económico del municipio de Clizadel departamento de Cochabamba. La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para uno de losresultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos servicios para eldesarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

El Municipio de Cliza se encuentra situado a 37 Km. al sudeste de la capital del departamento de Cochabamba, con unapoblación de 21.735 habitantes proyectada al 2010, organizado territorialmente en 6 distritos, 5 juntas vecinales y 50OTBs, (Organizaciones territoriales de base) totalizando 55 organizaciones sociales de base territorial y un númeroaproximado de 5300 familia.

El VBP estimado para el Municipio, está por encima de los 687 millones de bolivianos a precios corrientes. El sectoreconómico predominante en el Municipio, es el Primario, que significa el 49% del total del VBP. Le sigue en importanciarelativa, las actividades del sector secundario que representa el 36% del mismo y las actividades del sector terciario queconstituyen el 16%.

Las actividades económicas que mayor crecimiento económico generan (sectores clave) ante un estímulo o inversiónproductiva, son el cultivo de cereales (principalmente maíz) tubérculos y otros cultivos, además de la destilación,rectificación y mezcla de bebidas espirituosas y el comercio en general. Los sectores que son la base para el crecimientoeconómico como cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras deben ser fortalecidos para consolidar su papel en eldesarrollo municipal.

En base de proyecciones y análisis económico, los sectores que mayor crecimiento económico generarían lo son lafabricación de chicha, el cultivo árboles frutales, la elaboración de productos lácteos y la pecuaria.

El Municipio de Cliza presenta condiciones climáticas favorables para el desarrollo de la producción agrícola (maíz, papa,haba, producción de forraje, fruticultura) y pecuaria (lechería, engorde, porcinos, animales menores). Su potencialagropecuario no está óptimamente aprovechado, debido a factores como: inversión precaria en infraestructuraproductiva, tecnología adecuada al medio, capacidad de inversión de los productores y políticas de incentivo a laproducción.

La actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad deconcertación con instituciones, alta ejecución y coordinación con las organizaciones sociales. Esas condiciones,características y capacidades, han determinado que la Alcaldía de Cliza en los últimos tres años no tenga conflictosrelevantes relacionados directamente con su gestión.

El Gobierno Autónomo Municipal de Cliza, ha promocionado y posicionado a Cliza como uno de los municipios máspujantes y dinámicos del Valle Alto y del departamento; ha logrado importantes convenios y financiamiento de instanciasde gobierno central, también ha establecido una estrategia de alianzas con instituciones de cooperación.

Cuenta con un importante capital institucional y organizacional para el desarrollo económico – productivo; lasinstituciones tanto públicas como privadas, vienen colaborando en la implementación de las políticas de desarrollo queson impulsadas por el Municipio.

Existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de los productores de los distintos rubros,además del espíritu emprendedor de los productores, comerciantes independientes y las MIPyMES.

El Municipio de Cliza, todavía no se ha concluido la construcción de una visión compartida sobre el desarrollo económicoy no se cuentan con políticas municipales de incentivo al sector productivo.

El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, no cubren al conjuntoterritorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio es para pocos; no se tiene servicios especializados quetrabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistencia técnica son nuevos y poco conocidos.

El gobierno municipal de Cliza, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácter empresarial para la generaciónde ingresos y excedentes para la reinversión en procesos de desarrollo económico.

El Gobierno Municipal no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de capacidades o formación de sucapital social institucional, que fomente la formación y entrenamiento de su equipo

Los indicadores más importantes establecidos para la línea base del programa en el municipio de Cliza son:

• Calidad de la gestión municipal: 7• Índice de la gestión financiera municipal: 7,38• Eficiencia de la gestión municipal para el DEL: 5,3• Capacidad de liderazgo del GM: 7,3• Participación social: 6• Control social: 7,1• Escenario sociopolitico: 6,5• Visión compartida DEL: 4,2• Redes insititucionales 7,1• RRHH/Institucionales: 5,3

Promedio ponderado de Capital social: 6,3/10

Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, ya que existeninteresantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cual es urgente realizar cambios en laestructura y composición del modelo organizacional municipal, para lo cual se debe realizar un diagnósticoorganizacional a profundidad que establezca la pertinencia de la estructura, los procesos, las estrategias y la culturaorganizacional con el enfoque de las capacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevoescenario autonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión de desarrolloinstitucional y municipal que plantea su Carta Orgánica.

Es necesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para una participación másamplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visión compartida en relación al desarrollo económico.

La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructura institucional del municipio,como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económico municipal a través del potenciamiento de lascapacidades productivas de la Economía Plural, para la generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las

bases de la autonomía económica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimientoeconómico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del Estado Plurinacional.

Las demandas de los actores son:

Apoyo, tanto técnico como de asesoría, para generar procesos de transformación y comercialización de losproductos agropecuarios locales.

El fortalecimiento organizacional, para la conformación de empresas asociativas o comunitarias y capacitaciónpara el desarrollo de emprendimientos microempresariales.

La inversión y el desarrollo de Infraestructura de riego e insumos para la producción agropecuaria.

la implementación de un centro de multiservicios, que pueda articular, fomentar y promocionar las actividadesemprendedoras y de transformación que desarrollan especialmente las mujeres.

Mejorar la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemas crediticios accesibles a losproductores y de programas de capacitación apropiados y concertados con los productores.

Capacitación en comercialización y gestión de calidad, sistemas de manipuleo, embalaje, mercadeo,información de precios y tecnologías de información y comunicación.

Desarrollo de proyectos, planes de negocios y estudios de mercados para los productos locales, la innovaciónproductiva y la transformación.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para la gestión delDesarrollo Económico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo y evaluación hasta laimplementación y funcionamiento de una agencia de desarrollo económico, que fomente y desarrolle lascapacidades productivas del municipio, preste servicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcioneinformación económica y de mercados para los productores y productoras del municipio y la región.

Finalmente, se debe construir un Municipio orientado hacia una agropecuaria tecnificada, con infraestructura productivaadecuada, especializada en la producción de cereales, leche y derivados, con articulación a todas las comunidades,servicios técnicos y de asesoría financiera de amplia cobertura a todos los sectores productivos, con programas para laformación y capacitación técnica emprendedora que consolide el “Municipio Emprendedor y Productivo” y que recupera“el paisaje valluno”, característico de Cliza.

El Programa PMDE precisa con suma urgencia de una “reingeniería!” o Desarrollo Organizacional para establecer unnuevo punto de arranque, definir con claridad, de manera compartida y participativa, los objetivos, alcances, resultados ymetas medibles de la relación colaborativa, establecer roles y responsabilidades de las partes, además de clarificar lasestrategias operativas, que harán tangible al programa en la vida institucional de los municipios y en su perspectiva DEL.

Antecedentes

El Programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado porla FAM Bolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) yfinanciado por la Agencia Canadiense de Desarrollo (ACDI), tiene por prioridad: mejorar laGobernabilidad Local y Servicios para el Desarrollo Económico. En este marco, se ha realizado unproceso de consultoría, a través de EMPRENDE SRL, quien ha elaborado un estudio cuantitativo ycualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo, delDesarrollo Económico del municipio de Cliza del departamento de Cochabamba, a partir de losindicadores establecidos en el marco lógico y de la información recopilada para la formación deindicadores de evaluación del Programa.

La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para uno de los resultadosplanteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos serviciospara el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia.

En virtud a estos objetivos y alcances del proceso de consultoría, el equipo de consultores deEMPRENDE ha preparado y pone a disposición del Programa,las autoridades y técnicosmunicipales, además de los actores sociales e institucionales, el documento del estudio de líneabase, los indicadores y algunas consideraciones importantes para la gestión del programa y elDesarrollo Económico Local.

Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E

Los resultados y alcances de la consultoría han estado direccionados a la realización de un estudiocuantitativo y cualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para sumonitoreo del Desarrollo Económico Local, con la medición en campo de indicadores para uno delos resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML) gobernabilidad local eficiente ynuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modeladosen Bolivia. Las cuales abordan las siguientes temáticas:

• Liderazgo municipal, participación comunitaria, y la planificación participativa deldesarrollo económico local, de apoyo a los intereses y prioridades de mujeres yhombres fortalecidos en el Gobierno Municipal

• Servicios municipales a grupos del sector privado, incluyendo a hombres y mujeres,mejorados en el Gobierno Municipal

• El acceso a ingresos y financiamiento en apoyo del desarrollo sostenible y equitativo haaumentado y apoya tanto a mujeres como a hombres en el gobierno local

La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, forman lacolumna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social. Tanto el Seguimiento como laEvaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y la producción de información parala toma de decisiones. Los análisis de seguimiento, complementados por estudios detalladosadicionales, ofrecen la información básica para la evaluación ex post. Esta es la manera en que sevinculan el seguimiento y la evaluación, para formar conjuntamente un sistema unificado.

La construcción de información, que reporte evidencia medible de los aspectos que forman elámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para el desarrollo económico, ha implicado elabordaje de las percepciones de los actores locales sobre distintos puntos de vista referidos a losmodelos y procesos de gestión institucional, disponibilidad y aplicación de instrumentos,generación de espacios y mecanismos de participación de la población, toma de decisiones,legitimidad – representatividad de los actores, las relaciones de poder, conflicto, intereses y otrasvariables, que desde un enfoque sociológico, tienen que ver con la intersubjetividad de los actoresen relación a la manera como éstos “idealizan” e internalizan la gestión pública y los servicios desu municipio.

En este contexto, ha sido necesario hacer cierto énfasis en la identificación y composición delgrupo objetivo de análisis, puesto que los actores locales, además de las familias de lascomunidades y centros poblados del municipio, están conformados por colectivosorganizacionales territoriales con varios propósitos: políticos, sociales, económicos, culturales,religiosos, etc.; por todo elloha sido también necesario, la definición clara de los roles y laincidencia en el DEL de este conjunto de actores en el ámbito municipal interno y externo.

Por todo lo referido, consideramos que el escenario y proceso más apropiado para la construccióncolaborativa de información y datos medibles para la Línea Base, debe provenir de construccionesy consensos grupales, por lo que ha sido de relevante importancia la realización de talleres decarácter municipal (con múltiples actores territoriales y funcionales) sesiones comunicacionalescon grupos focales, reuniones técnicas con personal institucional, entrevistas semi-estructuradascon actores estratégicos con incidencia en el DEL municipal.

Los actores públicos, privados, sociales y comunitarios que han formado parte del análisis y lareflexión en este proceso son:

• Alcalde Municipal,• Técnicos del Gobierno Municipal• Planificador y Oficial Mayor del Gobierno Municipal• Técnicos de la Gobernación que trabajan en el Municipio.• Otras instancias gubernamentales de Estado (programas de ministerios).

Sector privado:

• Asociaciones de productores de diferentes rubros.• OECA’s.

• MyPES.• Productores independientes.• Otras.

Sector Instituciones de apoyo:

• ONG’s y Fundaciones.• Otras.

Metodología (síntesis)

En estricta coherencia con los TdR y los ámbitos temáticos de la información necesaria para laconstrucción de la Línea Base y sus indicadores, se ha implementado de un modelo metodológicode investigación colaborativa con enfoque participativo. La investigación colaborativa implica eldesarrollo de un proceso de diálogo y consulta con los actores (grupales e institucionales) dondese aplicaron técnicas provenientes de los Sistemas de Análisis Social2 (SAS2 – Chevalier andBuckles, University Carleton – Ottawa 2007), la Evaluación Sistémica de Procesos (ESPRO – D. R.Mercado, Emprende SRL – SAS2 International, Cochabamba, 2010) SINFONIA (Heussen – Jung,Denkmodell Dialog Desing – Berlín, 1996) Seguimiento a Procesos (KEK / CDC Consultants(Zimmerman, Arthur / Engler Markus, Eschborn, 1996) como mecanismos de valoración objetivapara obtener percepciones más precisas de los conceptos, enfoques, resultados, procesos,prácticas, medios y cambios generados por la intervención del proyecto1. El instrumentalmetodológico está orientado a establecer el grado de conocimiento (identificación y valoración) ypercepciones locales sobre el ámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para eldesarrollo económico.

Las siguientes herramientas genéricas han sido adecuadas a las situaciones emergentes en ladinámica de talleres, reuniones con grupos focales y entrevistas con actores estratégicos:El Arcoíris (inventario organizacional) es una técnica del Desarrollo Organizacional rediseñada porEMPRENDE SRL que permite hacer un mapeo rápido de actores e identificar relaciones entreorganizaciones en un paisaje organizacional.

Constructos Sociales,técnica del SAS2 para realizar el diagnostico de los conocimientos de losactores locales en torno a un tema concreto, con un enfoque sistémico (ámbito de actores,problemas, opciones) permitirá obtener información sobre los sistemas en gestión deconocimiento de los pobladores, a través del análisis de las similitudes y diferencias entre loselementos que conforman el tema analizado (gobernabilidad, participación, servicios, acceso alfinanciamiento, etc.) desde la perspectiva del actor en base a calificaciones propias que le

1Las adecuaciones y adaptaciones de las herramientas participativas para talleres, reuniones y sesiones comunicacionales fueronrealizadas por D. R. Mercado en EMPRENDE SRL.

permitirán identificar aspectos sociales y puntos de vista novedosos para la reflexión y eldiagnostico.

Rueda de evaluación,técnica del SAS2 que ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificacionesde valores. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar ycomparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas conrespecto a los asuntos a la mano.

Campo de fuerza, esta es una técnica del SAS2 le ayuda a comprender los puntos de vista de losactores sobre los factores que ocasionan un problema y los que lo contrarrestan e impiden queempeore. Visualiza las relaciones entre los factores que crean u ocasionan ciertos problemas y losfactores que lo contrarrestan, es decir, que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosasempeoren. Los actores pueden tener diferentes puntos de vista sobre las causas de un problema ysobre los factores que lo contrarrestan.

Diferencial semántico, técnica de EMPRENDE SRL que permite conocer percepciones de lapoblación (actores locales) sobre aspectos contextuales, ambientales, políticos, sociales yeconómicos, en este caso será adecuado para el proceso de análisis sobre el grado de aceptación opercepción existente en la población respecto a los gobiernos locales y sus servicios.

En vista del alcance conceptual y operativo que implican la gobernabilidad, los servicios y laperspectiva de género en el ámbito municipal, se ha incorporado en el diseño metodológico elinstrumental que EMPRENDE SRL ha desarrollado, para hacer mediciones del capital social odesarrollo colaborativo municipal (IKSM), el cual recaba información clave sobre elcomportamiento institucional (desde una perspectiva de multiactores) sobre un conjunto defactores y sus variables:

• Participación: niveles de participación de la sociedad civil y las organizaciones locales en lagestión pública y la toma de decisiones para el desarrollo local, transversalización degénero e igualdad de oportunidades (GIO)

• Gestión municipal: grado de eficiencia, efectividad y eficacia de la gestión municipal(cumplimiento institucional de planes y programas, capacidad de negociación, calidad deatención a la población y satisfacción del beneficiario, GIO)

• Control social: efectividad del CS, disponibilidad de información y mecanismos de control,comunicación a la población, GIO.

• Escenario sociopolítico: estado de la gobernabilidad, colaboración y conflicto entre losgrupos de poder político local

• Visión compartida: grado de conciencia colectiva del futuro del municipio (Planestratégico, objetivos comunes, imagen de municipio del futuro)

• Redes institucionales: niveles de articulación de las instituciones y las organizacioneslocales, niveles de coordinación en sitio y en procesos del desarrollo local

• RRHH/Institucionales: calidad y cantidad de acuerdo al tamaño y requerimientos locales,GIO.

A este modelo se incorporaron las variables e instrumentos relativos a la medición de los serviciosmunicipales y el acceso a los ingresos y financiamiento para tener el cuadro total de factores quehacen a los resultados, los productos y las actividades previstas en el MML del proyecto yestablecer los indicadores (metas intermedias y alcances deseados) y el sistema de MyE en líneacon la lógica del proyecto.

La implementación del proceso metodológico del estudio de LB ha tenido la siguiente rutametodológica articulada en tres fases:

BOLIVIA

DEPARTAMENTO DECOCHABAMBA

PROVINCIAGERMANJORDAN MUNICIPIO

CLIZA

TOCO

CLIZA

TOLATA

1. Contexto del municipio

Rasgos generales del municipio

El Municipio de Cliza se encuentra situado a 37 Km. al sudeste de la capitaldepartamental.Geográficamente, está ubicado entre las coordenadas: 17º33’ y 17º36’ de LatitudSur y 65º52’ y 65º57’ de Longitud Oeste. Tiene una superficie de 68.5 Km2 y limita al Norte limitacon los municipios de San Benito y Tolata, al Este con el Municipio de Punata, al Oeste con elMunicipio de Arbieto y, al Sur con el Municipio de Toco (ver mapa 1)

Mapa 1: Ubicación Geográfica del Municipio de Cliza

Fuente: PDM Cliza, 2009 – 2015, ATICA

El Municipio de Cliza forma parte de la región denominada Valle Alto de Cochabamba; sufisiografía se caracteriza por la presencia de extensos valles rodeado de serranías. Tiene una

altitud que va de 2.700 a 3.000 msnm., existe muy poca diferencia altitudinal entre las diversascomunidades del municipio, la descripción fisiográfica corresponde a la categoría de valleplanocon temperaturas promedio de 16ºC y una precipitación pluvial anual que oscila entre 400 y450 mm.

Geográficamente la superficie de todo el territorio municipal es plana, apta para producciónagrícola, el municipio se encuentra en el centro del Valle con óptimas condiciones de clima ybuena calidad de suelos.

Según proyecciones del INE al año 2010, el municipio de Cliza contaba con una población de21.735 habitantes, de los cuales el 51% son mujeres y el 49% son hombres, concentrándose el45,8% de la población en los rangos de 0 a 19 años de edad; es decir, la población esmayoritariamente infanto-juvenil caracterizando al municipio como población joven. La mayorparte de la población está concentrada en el área urbana (48,6%), el porcentaje restante estádistribuido en comunidades rurales dispersas (ver cuadro 1). Se estima que el municipio tiene unadensidad poblacional de 317.3 hab/km2 (la extensión superficial del territorio municipalequivalente 68.5 km2). El municipio de Cliza está organizado territorialmente en 6 distritos, 5juntas vecinales y 50 OTBs, (Organizaciones territoriales de base) totalizando 55 organizacionessociales de base territorial y un número aproximado de 5300 familias.

Cuadro 1: Población por distritos, 2010

DISTRITOS TOTALDistrito “A” URBANO 10,565Distrito “B” Huasacalle 1,326Distrito “C” Ucureña 3,477Distrito “D” Norte 3,136Distrito “E” Santa Lucia 2,400Distrito “F” Chullpas 2,828

Total 21,735Fuente, INE, proyecciones 2010

De acuerdo al ranking de Desarrollo Humano en los Municipio de Bolivia 2004, publicado por elPNUD (Programa de Naciones Unidas Para el Desarrollo) el Municipio de Cliza se encontraba en elpuesto 34 de 314 municipios del país, y a nivel departamental el puesto 8 de 44 municipios en eldepartamento.

Según la misma fuente, la esperanza de vida al nacer en el Municipio era de 65,6 años, el índice deesperanza de vida es de 0,68. El consumo per cápita para el año 2001 se registró en 1.223$us/año, el índice de consumo ajustado al PIB per cápita es de 0,51 y el valor del índice deDesarrollo Humano para el municipio es de 0.642.

En el ámbito educativo, el total general de alumnos inscritos al inicio de la gestión 2009 alcanzó a6.452, en el nivel inicial están 517 (264 varones y 253 mujeres), en primaria 4175 (2,016 varones y2,157 mujeres) y en secundaria 1762 (864 varones y 898 mujeres) el nivel de cobertura alcanza al

82,25 % de la población en edad escolar y el promedio de un docente para 15,38 alumnos (PDM2010 – 1015).

Características económicas fundamentales

De acuerdo al PDM 2010 – 2015, Cliza es catalogado como el municipio por excelencia de vocaciónproducción agrícola, siendo un referente de larga tradición en la producción del maíz en una gamade variedad de calidades y tipos, representa un icono productivo en el Valle Alto, considerándoseuna región de alta potencialidad en la producción de la cadena del maíz y de la pecuaria menor.

Si bien esta es una caracterización que hace a una de las vocaciones productivas más importantesdel municipio de Cliza, las estadísticas oficiales del último Censo realizado en Bolivia (2001)mostraban la estructura ocupacional y el empleo donde, por orden de importancia, cerca del 25%de la población ocupada está inserta en actividades agropecuarias, 18% en el comercio, 13% en laindustria manufacturera, 10% en la construcción, seguidos de los empleos que son generados porla educación y el transporte.

Gráfico 1: Municipio Cliza, población ocupada de 10 años o más por grupo ocupacional, censo2001

Fuente: INE Censo 2001

Un estudio realizado por Emprende – HUEMP – ACEDI Canadá, el año 2008, describe y caracterizael perfil productivo del Municipio de Cliza, analizando la actividad económica municipal, a partir dela participación de 24 sectores productivos en el Valor Bruto de Producción Municipal.

El Valor Bruto de Producción del Municipio se encuentra relativamente concentrado. Ya que detres sectores económicos (primario, secundario y terciario)2 el primero participa en más del 49%del VBP Municipal. (Ver cuadro 2).

Cuadro2: Cliza,distribución del VBP entre los distintos sectores (En Bs. Corrientes)Sector VBP %

Primario 335.199.553 49 %

Secundario 244.957.841 36 %

Terciario 107.273.933 16 %

Total 687,431,326.43 100%Fuente: MEE – HUEMP, 2008

El VBP estimado para el Municipio, está por encima de los 687 millones de bolivianos a precioscorrientes. El sector económico predominante en el Municipio, es el Primario, que significa el 49%del total del VBP. Le sigue en importancia relativa, las actividades del sector secundario querepresenta el 36% del mismo y las actividades del sector terciario que constituyen el 16%.

De manera más desagregada el VBP del Municipio de Cliza se halla distribuido de la siguienteforma:

2El primero, está constituido por aquellas actividades en las que sus productos han sido extraídos directamente de lanaturaleza, el segundo, abarca a las actividades cuyos productos - bienes de consumo duradero, bienes de consumo noduradero, bienes intermedios, bienes de capital - han requerido un proceso de transformación o adición, el tercero,incluye todas aquellas actividades no productivas, pero necesarias para el funcionamiento de la economía. Enconsecuencia, los únicos sectores productivos de la economía son el primario y el secundario que producen bienestangibles, en tanto que el sector terciario, lo que hace es proporcionar servicios que les reportan ingresos a losprestadores de servicios y que, por tanto, contribuyen a la formación del ingreso nacional y del producto nacional.

Gráfico2: Cliza, Distribución porcentual del VBP

Fuente: MEE – HUEMP, 2008

Composición relativa del VBP del sector primario

La composición del sector primario del Municipio de Cliza es la siguiente: 1) Agricultura,Fruticultura y pecuaria.

El VBP del sector agrícola y frutícola del Municipio, está alrededor de los 293 millones 92 milbolivianos, de los cuales el 67% le corresponde al maíz, 24% a la papa, 6% a la alfa y 3% aldurazno. El trigo y otros productos tienen porcentajes muy bajos, lo mismo que la actividadfrutícola en general.

Gráfico 3: Cliza,distribución porcentual del VBP del sector agrícola y frutícola


En el cuadro siguiente se pueden observar las contribuciones de los distintos productos agrícolasal VBP del sector a nivel municipal:

Cuadro 3: Cliza VBP del sector agrícola, 2008

Productos Prod.Anual Unidad V.B.P.

Papa 352,160 qq 70,432,000

Maíz 2,457,600 qq 196,608,000

Trigo 3,400 qq 748,000

Arveja 338 qq 20,280

Haba 1,040 qq 62,400

Ciruelo 110 qq 11,000

Damasco 110 qq 11,000

Durazno 1,200,000 kilos 7,200,000

Alfalfa 120,000 qq 18,000,000

Total 4,134,758.00 - 293,092,680.00


El VBP del sector pecuario del Municipio, está alrededor de los 42 millones 106 mil bolivianos,siendo la actividad predominante la bovina, que representa el 65% del VBP sectorial, seguida de laactividad porcina 27 %, ovino 2%, siendo interesante la presencia de cuyes y palomas

Gráfico 4: Cliza, Distribución porcentual del VBP del sector pecuario


En el cuadro siguiente se pueden observar las contribuciones de las distintas especies y actividadesde cría al VBP del sector a nivel municipal:

Cuadro4: Cliza, VBP del sector pecuario, 2008Producto Prod.Anual Unidad V.B.P.

Bovino 18,297 cabezas 27,445,500.00

Ovino 9,149 cabezas 640,395.00

Porcino 45,743 cabezas 11,435,625.00

Caprino 2,300 cabezas 161,000.00

Aves de corral 32,020 cabezas 480,296.25

cuyes 45,742.50 Unidad 365,940.00

palomas 22,871.25 Unidad 343,068.75

patos 13,722.75 Unidad 274,455.00

pavos 13,722.75 Unidad 960,592.50

Total 203,567.00 42,106,872.50


Composición relativa del VBP del sector Secundario

El VBP del sector industrial del Municipio, que representa el 36% del VBP total está alrededor delos 244 millones 957 mil bolivianos, destacándose la actividad vinculada con la elaboración chichacomo la de mayor peso al representar el 76% del VBP sectorial, se destacan también la producciónde leche y quesillos con el 23% del VBP en conjunto, el resto de las actividades industriales nopasan del 1% siendo estas dos las de mayor importancia en la economía municipal.

Gráfico 5: Cliza, Distribución porcentual del VBP del sector secundario


Aunque no superan el 1% en conjunto, existe en el municipio una importante actividadtransformadora artesanal y de oficios que contribuyen al VBP, pero fundamentalmenteconstituyen una importante fuente de empleo para la población del municipio, principalmente delcentro poblado. Esta gama de actividades se puede observar en el siguiente cuadro:

Cuadro 5: Cliza, VBP del sector industrial, 2008PRODUCTO V.B.P.quesillo 25,044,019chicha 187,790,400peroles 24,000artesanías y bordados 21,600barracas 129,600Molinos 113,400panaderías 907,200imprentas 162,000joyerías 243,000modistas y sastres 351,000zapaterías 10,800 heladerías 27,000

mataderos 81,000 leche 30,052,823 Total 244,957,841.25


Composición relativa del VBP del sector terciario

El VBP del sector servicios del Municipio, está alrededor de los 107 millones 274 mil bolivianos,existiendo una relativa variedad de los mismos. Las actividades vinculadas con el comercio, son lasque mayor peso tienen representando en conjunto el 64% del total del VBP sectorial. Le siguen enorden de importancia relativa, telecomunicaciones que constituyen el 14% del mismo, el serviciode transporte que significan el 12%, la educación y distribución del servicios de luz, agua y gas el4%, Actividades de salud 1% y la administración pública el 1%.

Gráfico 6: Composición relativa del VBP del sector terciario


Identificación de sectores clave de la economía del municipio de Cliza3

El Municipio de Cliza, presenta 6 sectores con un grado de encadenamiento hacia atrás por sobrela media regional (=0,23), es decir, un 25% de los sectores se caracterizan por provocar un alto

3Para este propósito se han aplicado los índices de Chenery y Watanabe, este es un método clásico queha sido ampliamente utilizado en estudios regionales para la selección de sectores relevantes en procesosde crecimiento económico y de cambio estructural. Sirven para la identificación de grupos de actividadesindustriales fuertemente interrelacionadas y son coeficientes utilizados para medir los encadenamientosproductivos, ya sea encadenamientos hacia atrás (sectores productivos con mayor capacidad de arrastre dela economía regional) y encadenamientos hacia adelante (sectores productivos con mayor capacidad deempuje de la economía regional);se consideran que los encadenamientos más importantes son aquellossuperiores a la media.

efecto de arrastre de otros sectores. En conjunto proporcionan un 23% del VBP. Destacan lossectores de cultivo de árboles frutales, pecuaria, elaboración de bebidas espirituosas, elaboraciónde pan, fabricación de prendas de vestir y hoteles y restaurantes.

Por otro lado, 5 sectores presentan un grado de encadenamiento hacia adelante por sobre lamedia regional (= 0,24), y se caracterizan por provocar un alto efecto de empuje a otros sectores.Son 3 los sectores identificados como clave, los cuales aportan un 91% al VBP municipal (el másalto). En esta clasificación los sectores con mayor grado de encadenamiento hacia atrás son:Cultivo de cereales y otros cultivos (1,78); Destilación y fabricación de bebidas espirituosas (0,80) yComercio (0,79)

Los 14 sectores clasificados como independientes no presentan altos niveles de encadenamiento.

Cuadro 6: Municipio de Cliza: Clasificación Chenery WatanabeEncadenamientos hacia atrás sectorialIndependientesCría de pollos.Cría de cerdos.Fabricación de productos de panaderíaFabricación de productos de madera,Fabricación de otros productos de metalActividades de impresión, edición, sobre papelFabricación de joyas con piedras preciosasAdministración del estadoServicios médicos en GeneralCaptación, depuración y distribución de agua.Generación, y distribución de energía eléctrica.Producción y distribución de gas.EnseñanzaTelecomunicacionesTransporte regular de pasajeros

ArrastreCultivo de árboles frutalesFabricación de prendas de vestirMolinos HarinerosMatanza de ganado y de otros animales.

Enca

den

amie

nto

s H

acia

Ad

elan

te S

ecto

rial

BaseCría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras.Elaboración de productos lácteos

ClaveCultivo de cereales y otros cultivosDestilación, rectificación y mezcla de bebidasespirituosaComercio


Dado lo anterior, se puede inferir lo siguiente:las actividades económicas que mayor crecimientoeconómico generan (sectores clave)ante un estímulo o inversión productiva, son el cultivo decereales (principalmente maíz) tubérculos y otros cultivos, además de la destilación, rectificación ymezcla de bebidas espirituosas y el comercio en general. Los sectores que son la base para elcrecimiento económico como cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras deben serfortalecidos para consolidar su papel en el desarrollo municipal.

Las actividades relacionadas alcultivo de árboles frutales, fabricación de prendas de vestir, molinosharineros, matanza de ganado y de otros animales, son estratégicas (arrastre) para el desarrollode la economía municipal, siendo de importancia especial en su desarrollo.

Los sectores base para el desarrollo de la economía del municipio, cuyo manejo será importantepara la futura creación de sectores de arrastre y clave, son la cría de ganado vacuno y laelaboración de productos lácteos, los mismos no se han constituido aún en sectores de arrastredebido a su carácter poco arraigado al mercado

Estimaciones utilizando el Modelo de Evaluación Económica MEE4

Uno de los principales objetivos para el desarrollo económico del municipio de Cliza, siguiendo lafilosofía DEL, es la identificación de los sectores y sub sectores de la economía local que, deacuerdo a sus características actuales y potencialidades a mediano y largo plazo, puedencoadyuvar más efectivamente al logro de un mayor desarrollo municipal. En este marco, a nivelmás específico, se busca aquellas actividades que con su puesta en marcha, logren un impacto enla economía local en términos de crecimiento municipal y generación de empleo.Principales Hipótesis y Supuestos

Ante una inversión de un millón de Bs (a precios constantes del 2007) produciría un shock en laeconomía municipal, ante los cuales, los sectores más dinámicos serán los identificados comoclave en el análisis anterior.

Pero para determinar cuál es el comportamiento general de la economía ante ese shock, se hasimulado el mismo el cual se presenta en el cuadro siguiente:

Cuadro 7: simulación de escenarios de crecimiento económico (estímulo de 1.000.000 de Bs.)

4 El modelo de simulación aplicado, ha recurrido a la metodología general para la formulación demodelos de análisis, realizando las adecuaciones pertinentes para el caso específico; para ello se haconfeccionado un “Modelo de Simulación de Tasas de Crecimiento Sectorial” a partir de los datos de laMatriz Insumo Producto (MIP) y el VBP del Municipio de Cliza

Escenarios ValorFuturoCultivo de cereales y otros cultivosCultivo de árboles frutalesCría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras.Cría de pollos.Cría de cerdos.Destilación, rectificación y mezcla de bebidas espirituosas.Elaboración de productos lácteosFabricación de productos de panaderíaFabricación de productos de madera,Fabricación de prendas de vestirFabricación de otros productos de metalMolinos HarinerosActividades de impresión, edición, sobre papelFabricación de joyas con piedras preciosasMatanza de ganado y de otros animales.Administración del estadoServicios médicos en GeneralCaptación, depuración y distribución de agua.Generación, y distribución de energía eléctrica.Producción y distribución de gas.Enseñanza

0.310.300.28 0.23 0.190.410.30 0.22 0.19 0.25 0.190.23 0.19 0.19 0.21 0.19 0.19 0.19 0.19 0.19 0.19


Como se observa en el cuadro anterior y gráfico siguiente, los sectores que mayor crecimientoeconómico generarían lo son la fabricación de chicha, el cultivo árboles frutales, la elaboración deproductos lácteos y la pecuaria.

Gráfico 7: Crecimiento de la economía ante un estímulo externo

-

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

0.40

0.45

Cultivo de cerea les y

otros cu

ltivos

Cultivo de árb

oles fru

tales

Cría de gan ado vacu

no , ovin

o, caballa

r, ca

b ras .

Cría de pol lo

s .

Cría de cerd

os.

Des tilació

n, recti

ficació

n y mezcla

de bebidas espiri t

uosas.

Elaboració

n de prod ucto

s lacte

os

Fabricació

n de produ cto

s de pana deria

Fabricació

n de produ cto

s de mad era,

Fabricacio

n de prend as d

e ves tir

Fabricació

n de ot ros pro

duc tos de m

etal

Mol inos H

arinero

s

Ac tivida des d

e impre

s ión, edic ión,

sobre

pap el

Fabricació

n de joya

s con pie dra

s pre

c iosas

Matanza

de ganado y de ot ros anim

ales .

Administ

rac ión de l e

s tado

Servic ios m

edicos en G

eneral

Captac ión , depura

c ión y dis tr ibuc ión de agua.

G eneració

n, y dis tr ib

uc ión de energ

ía eléctrica

.

Producció

n y dis tr ibuc ión d

e gas .

Enseñanza

Telecomun icacio

nes

Comercio

Transp

orte re

gular de pasaje ros

Fuente: MEE - HUEMP

CARACTERÍSTICAS Y POTENCIALIDADES DE LA ESTRUCTURAPRODUCTIVA AGROPECUARIA

La información generada en el Plan de Ordenamiento Territorial da cuenta de una potencialidadde uso agrícola, que se extiende a una superficie de 52 km2 (de 68 km2 que comprende laextensión superficial del municipio) lo que significa que el 76% de la superficie del municipio esapto para la agricultura intensiva; este considerable potencial se encuentra limitado los bajosniveles de disponibilidad del recurso hídrico, sujetándose los niveles de productividad a ladisponibilidad de este recurso de carácter temporal, a las precipitaciones estacionales, siendo esteel indicador de la no existencia de una diversidad de especies productivas limitándose al cultivo deespecies de ciclo corto como el maíz.

Cuadro 8: Uso de la Tierra y SuperficiesUSO ACTUAL DE LA TIERRA ÁREA (KM2)

Tierra de uso agropecuario intensivo 52

TelecomunicacionesComercioTransporte regular de pasajeros 0.19 0.23 0.19

Tierra de uso limitado 9Urbano 7

Área total 68Fuente: ATICA - PMOT 2009

En el municipio de Cliza el acceso a la tierra es por comunidades, las cuales están divididos entierras de propiedad familiar. En el municipio el recurso tierra se usa en la agricultura desubsistencia cultivando maíz, papa, haba, alfalfa, principalmente; de acuerdo a los factoresclimáticos como las precipitaciones pluviales (lluvias) y el tamaño de la propiedad familiar; seestima como promedio de 1@ (arrobada) que equivale a 3650 m2

La aptitud productiva del Municipio de Cliza, está asociado a la agropecuaria, industria y servicios.De acuerdo a la clasificación de zonas productivas realizadas por SERGEOMIN, el municipio de Clizase encuentra en la “Zona maicera”, en la que además de la producción de maíz se cultiva papa,alfa alfa, frutas, flores y algunas leguminosas.

De acuerdo con los resultados de la evaluación de tierras (PMOT 2009), el municipio presenta unuso potencial para los siguientes usos:

a. Cultivos tradicionales:

El municipio presenta 37 km2 con aptitud moderada para cultivos tradicionales(temporales) de ciclo corto y de ciclo medio, en los distritos B, C, D, E, y F. con fines decrianza de animales menores estabulados (aves de corral, conejos y cerdos)

b. Frutales:

Existen en el municipio 15 km2 con aptitud moderada para especies de clima medio ycálido subhúmedo, en los distritos A, C, D.

a. Hortalizas:

Para este uso, el municipio presenta aptitud moderada a nivel de cultivo de traspatio, norepresentativo estadísticamente.

b. Producción pecuaria semi - intensiva:

Se presenta cerca de 6 km2 con aptitud óptima y moderada para este uso; en todos losdistritos a excluyendo al distrito A.

c. Protección - conservación:

El municipio de Cliza presenta cerca de 10 km2 de tierras sin uso actual y áreascircundantes a cuerpos de agua, que cumplen una función vital no solo para el municipiosino a nivel regional, como zonas de captura de agua. Corresponde principalmente a laparte norte del municipio. Que deben ser protegidas y conservadas con cobertura forestalnativa.

Los principales cultivos de acuerdo a su importancia son: el maíz, papa, y alfa alfa, luego las frutasy flores; los dos primeros, son cultivos tradicionales de importancia para la seguridad alimentaria yel mercado, la producción de maíz se comercializa, como choclo y forraje, otra parte es destinadoa la transformación; la papa es producida con dos propósitos, una es el consumo y la otra es laproducción de semilla, el tercer cultivo en importancia es la alfa alfa, esto muestra la importanciade la ganadería en el municipio.

Sin embargo, la inserción de los productores en el mercado en condiciones de competitividadrespecto a otras regiones o departamentos depende del mejoramiento del sistema de producciónpara lograr incrementos en cantidad y calidad, la floricultura es otro rubro que encuentra lascondiciones ideales para su producción intensiva y exportación. La relación clima - planta – suelo,incide en la calidad del producto, estas ventajas, pueden insertar a los productores del municipioal mercado regional, departamental y nacional

Las potencialidades de producción, son favorecidas por la cercanía al mercado y aeropuerto de laciudad de Cochabamba, como también a la ubicación estratégica del municipio de Cliza en el ValleAlto.

Sistemas de producción agropecuarios

Agricultura

En el municipio existen sistemas tradicionales y mejorados de cultivo, los primeros se caracterizanpor emplear mano de obra familiar, tracción animal, riego a secano, con bajo uso de insumos yprácticas culturales inadecuadas.

El segundo sistema está incursionando en sistemas especiales de producción, existen tresinvernaderos de flores y uno de frutilla, actividades en las que se combinan tecnologías deproducción tradicional con técnicas modernas. Las condiciones de producción permiten elestablecimiento de sistemas altamente tecnificados, uso de maquinaria agrícola, sistemas deriego, sistemas de post cosecha, empleo de personal, etc.

En el municipio, existe una superficie efectivamente cultivada de aproximadamente 3.360 hadestinadas a distintos cultivos. En orden de importancia, los tres principales cultivos tradicionalesdel municipio son: el maíz ocupando el 70% del total de estas tierras; la papa, con un 15%, y laalfalfa con un 12% aproximadamente. El resto se puede considerar la producción de frutas yhortalizas (PDM 2003 – 2007, MEE - HEMP).

El cuadro siguiente, presenta información referente a rendimiento, costo de producción,movimiento económico que genera y destino de los principales productos.

Cuadro 9: Rendimientos productivos de los principales cultivosCULTIVO REND.

(Tn/ha)CostoTn/ha

MOVIMIENTOECONÓMICO(Bs/ha)

AUTO-CONSUMO(%)

MERCADO(%)

Maíz grano(WaltacoBlanco)

1,5 4666,6 7.000 50 50

Papa 6,7 1850,7 12.400 70 30

Alfalfa 5,4 650 3.510 80 20

Haba 2,8 2014,2 5.640 90 10

Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA y MEE - HUEMP

Del cuadro anterior se puede inferir que los mejores rendimientos se encuentran en la producciónde papa (encima del promedio departamental que es 6,2 Tn/ha), el maíz si bien es el producto másimportante de la producción agrícola del municipio (por la superficie cultivada)tiene rendimientosmuy por debajo del promedio nacional (2,4 Tn/ha); sin embargo, se debe considerar que en el casodel maíz grano, la especie Waltaco es única y exclusiva de este municipio, lo que le da ventajas yoportunidades importantes en el mercado local y nacional.

Gráfico8: Rendimiento promedio a nivel nacional, departamental y municipal Tn/Ha


Fruticultura

Como en otras regiones del Valle Alto, Cliza tiene actividad frutícola en desarrollo por su clima ysuelos aptos, también existen pequeños emprendimientos en menor escala la de manzanas,frutillas, ciruelas y vides.

Según la información que ofrece el PDM 2010 – 2015, el municipio de Cliza tiene unrendimientode 28 toneladas hectárea en la producción de durazno,generando un movimientoeconómico de 12600 Bs ha/año tal como se muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro 10: Rendimiento de la producción de duraznoCULTIVO RENDIMIENTO

(Tn/haCostoTn/ha

MOVIMIENTOECONÓMICO (Bs/ha)

Durazno 2,8 4500 12.600Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA

La región del Valle Alto, presenta condiciones apropiadas para el desarrollo de la fruticultura(durazno, manzana, uva, tuna, frutilla y otros), a partir de estas condiciones y las actividadesproductivas de los fruticultores de la región, se ha conformado la Plataforma de CoordinaciónInterinstitucional de Innovación Tecnológica Frutas de Valle – PLACIIT FV, en la que participanasociaciones de productores, productores independientes y un conjunto de actores institucionalesprivados, públicos y mixtos, para la innovación de tecnología en la producción de frutas del ValleAlto. Los productores del municipio de Cliza, constituyen la cabeza de la Plataforma (ver másadelante una caracterización amplia de la PLACIIT FV)

Producción pecuaria

La buena calidad del forraje, la diversidad genética del ganado criollo y la capacidad organizativade los productores constituyen otra potencialidad importante a dinamizar dentro el sistemaproductivo del municipio.

La buena calidad de los productos pecuarios (leche y carne), de ecosistemas como el de Cliza, sedeben a la interacción de los factores ambientales, nutritivos y a la fisiología animal.

Dentro la actividad pecuaria del municipio, se destaca principalmente la crianza de tres tipos deanimales: vacuno, porcino y cobayos. El ganado de acuerdo a su importancia son: bovino, porcino,ovino y animales menores (conejos, aves de corral).La población animal es aproximadamente algomás de 33.000 animales de los cuales el ganado vacuno representa el 32%, el porcino 22% el ovino20% y de conejos el 24% (MEE – HUEMP 2008). De acuerdo a datos del PDM 2010 – 2015, lasfamilias campesinas tienen en promedio de 5 a 10 cabezas de bovinos lecheros.

La producción pecuaria bovina, está orientada mayormente a la producción de leche, elrendimiento promedio en el municipio es de 12 a 14 litros/día por unidad animal, comoconsecuencia de esta especialización en la producción se ha instalado una planta industrializadorade leche en la región (ILVA – Industria de Lácteos del Valle Alto)

Existe poca diferencia en el sistema de manejo entre los productores que entregan su producto alas plantas industrializadoras y los que comercializan la leche individualmente. Según lainformación del PDM 2010 – 2015, los primeros pertenecen a una asociación, entregan su

producción (leche) a ILVA y a PIL, quienes compran su leche a través de sus 6 módulos lecherosdistribuidos 3 para ILVA y 3 para PIL (debiendo entregar 28 litros/día, pagados de 2.50 a 2.80 Bs/lt)cuentan como parte del servicio con asistencia técnica para sus socios y créditos para laproducción y engorde; los segundos, compuesto por independientes, cuyo destino de suproducción es la transformación artesanal en quesillo y yogurt.

Según información proporcionada por los productores el 2008, El destino principal de la lecheproducida en el municipio, es la transformación en queso (83%) y en menor medida elautoconsumo. Los porcentajes destinados al autoconsumo varían considerablemente (de 2,5% a16%) en función a la entrega o no de leche a las industrias. No obstante, una parte del quesoproducido también forma parte del consumo familiar.

El porcentaje de productores que comercializan su producción de leche a través de las industriaslácteas es muy bajo, apenas el 4%, además estos productores sólo comercializan a través de estecanal entre el 18% al 25% de su producción. Esto significa que no puede considerarse que lacomercialización a través de industria láctea sea una práctica mayoritaria ni constituya el canalprincipal de comercialización.

La importancia de la producción de queso para los productores de leche, radica en que es la únicaforma de almacenamiento del producto, por su característica la leche debe almacenarse encontenedores en frío, equipos que los productores no disponen, el queso puede almacenarse porvarios días, mientras dure su comercialización

La tecnología del manejo animal es marcadamente tradicional. A nivel genético el ganado esesencialmente criollo no existen prácticas de mejoramiento genético, un grupo minoritario deproductores está aplicando la inseminación artificial realizada con apoyo de veterinarios deILVA,esto con el propósito de tener más producción de leche por unidad animal.Las prácticas desanidad animal son preventivas y curativas de enfermedades infectocontagiosas y epidémicas. Losproductores se limitan a vacunaciones esporádicas. Otra actividad primordial es la prevencióncontra la fiebre aftosa que realiza SENASAG que es una campaña a nivel nacional.

Para la alimentación los animales mayores (vacas) son estabulados o atados en el traspatio de susviviendas y su alimentación complementaria se realiza con subproductos agrícolas como la chaladel maíz, alfalfa y algunos productores alimentan con cascarilla de soya y afrecho. En cuanto a lainfraestructura es casi inexistente, reduciéndose a corrales rústicos, normalmente vacunos. Por logeneral, los vacunos y bueyes son amarrados a estacas cerca de las viviendas; la infraestructurapara la explotación de bovinos de leche es muy limitada, se cuenta solamente con corrales dedescanso, pasan la noche a la intemperie. Carecen de cobertizos, heniles, silos, salas de ordeño,bodegas para alimentos, abrevaderos, comederos y bretes entre los principales. Estos corralestienen la ventaja de permitir acumular el estiércol que será utilizado principalmente en el cultivodel maíz y papa.

La práctica del ordeño es manual, realizado generalmente por la madre de familia, quien sigue lospasos necesarios para esta tarea, empezando del lavado de las ubres, masaje y el ordeño

propiamente dicho. Otro punto importante es que el productor no realiza es el control deproducción de leche.

El siguiente cuadro presenta la población bovina y otras especies del municipio, por categoría deproducción

Cuadro 11: Población pecuaria por comunidad, municipio ClizaNUMERO DE ANIMALES POR CATEGORÍANº COMUNIDAD

TERNERO VAQUILLA TORILLO VACA TORO BUEY CERDOS BURROS OVINOS CAPRINOS1 TACKOLOMA 38 22 24 64 7 0 77 1 11 12 UCUREÑA 44 35 36 183 15 0 256 0 49 13 CAPILLA 8 30 3 21 6 0 72 1 6 04 VILLA 2 DE AGOSTO 17 34 16 41 8 1 57 3 15 05 VILLA 21 DE

SEPTIEMBRE8 9 8 29 4 0 31 1 6 2

6 ROCKOLOTE 5 12 4 19 5 1 52 4 13 07 VILLA CONCEPCION 37 7 7 104 5 0 32 2 36 08 POZA RANCHO 10 18 17 53 1 0 95 0 20 19 MOSOJ RANCHO 3 9 11 16 4 0 55 0 11 110 PEREZ RANCHO 12 17 10 30 6 0 35 1 16 011 Av. W. ROSALES 12 5 4 39 3 0 91 1 20 012 PORVENIR 30 8 13 64 0 0 54 9 33 013 PILI C'OCHA 7 32 12 30 5 0 55 12 31 214 CH'AMPA RANCHO 5 24 12 33 5 0 11 2 2 015 HUALLPERO 10 4 10 48 9 0 38 8 18 016 FINAL BAPTISTA 5 5 3 5 2 0 4 0 0 017 SANTA LUCIA 14 16 5 35 3 0 44 4 44 018 VILLA SURUMI 13 11 6 31 2 0 192 0 5 019 SAN ISIDRO 22 19 11 59 2 0 13 12 7 020 VILLA ROSARIO 13 5 6 25 1 0 32 1 4 021 VILLA CARMEN 14 9 12 56 2 0 141 0 56 022 AYOMA 5 20 11 25 6 0 92 3 71 123 CHULLPAS 9 10 1 23 5 0 76 0 33 024 VARGAS RANCHO 4 6 4 21 1 0 40 0 6 225 SAN MARCOS 2 13 6 6 2 2 36 0 24 126 CRUZ PATA 9 33 11 20 13 2 128 0 56 1027 K'OCHI 19 21 3 45 8 0 44 2 24 028 SACH'A CALLE 8 5 3 16 2 0 32 1 6 029 FLORES RANCHO 18 18 13 30 4 6 66 0 14 030 ISLAS MALVINAS 8 14 5 30 1 0 11 0 30 131 HUASA CALLE 10 40 13 56 13 0 92 0 26 032 BANDA ARRIBA 6 12 8 30 6 0 67 0 10 0

TOTALES 425 523 308 1287 156 12 2121 68 703 23

TOTAL VACUNOS 2711

Fuente: Censo pecuario Municipal, MEE – Huemp, 2008

De manera general se puede concluir que el Municipio de Cliza presenta condiciones climáticasfavorables para el desarrollo de la producción agrícola (maíz, papa, haba, producción de forraje,fruticultura) y pecuaria (lechería, engorde, porcinos, animales menores). El potencial agropecuariodel municipio aún no está óptimamente aprovechado, debido a diversos factores, tales como:inversión precaria en infraestructura productiva, tecnología adecuada al medio, capacidad deinversión de los productores y políticas de incentivo a la producción, entre otras.

Actividades económicas – productivas y de servicios por UTP5

La sectorialización realizada en UTP’s (Unidades Territoriales de Planificación), divide al municipioen ocho sectores claramente identificados por sus características edafológicas, actividadeseconómicas y potencialidades productivas

Unidad Territorial de Planificación 1, Centro Urbano (UTP1)

La Unidad Territorial de Planificación 1 (UTP1) está definida en función de su concentraciónpoblacional, por la infraestructura y acceso a los servicios básicos instalados (educación, salud ysaneamiento básico) y por las actividades comerciales, financieras, microempresariales eindustriales que se desarrollan.

La UTP1, comprende el centro poblado de Cliza, que de acuerdo a Ley del 24 de noviembre de1914 constituye el primer cantón del municipio. Cuenta con una población aproximada de más de5.000 habitantes y una infraestructura vial asfaltada que la vincula con los municipios de Tarata,Tolata, Punata y Toco.

De acuerdo al desarrollo de los asentamientos de la población, la UTP1 se divide en siete zonas:

Unidad Territorial de Planificación 1 (UTP 1)Zona NorteZona EsteZona OesteAvenida Francisco del RiberoAvenida Mons. W. Rosales (hasta la entrada a Pérez Rancho)Mosoj Rancho (hasta el puente Retama)Zona de Banda Abajo ( Mollini)

5El estudio realizado por Emprende – HUEMP – ACEDI Canadá, el 2008, proporciona una importantedescripción de las actividades económicas por Unidad Territorial de Planificación - UTP, los que fueronestructurados para fines de planificación de acuerdo a criterios de concentración poblacional , similitudesde problemática y potencialidades y de articulación económica, definiéndose cuatro unidades territorialesde análisis y de planificación que permiten la adecuada formulación e implementación de políticas,programas y proyectos de desarrollo Agropecuario en el Municipio de Cliza y que resumimos en esteacápite.

En esta UTP se concentra la mayoría de las actividades económicas, financieras y comerciales delmunicipio, alrededor de 440 actividades productivas de servicios comerciales, microempresariales,de pequeña industria y de manufactura (chicherías, tiendas de abarrotes, panaderías, fábrica detubos, restaurantes, lavanderías, alojamiento, joyerías, imprentas, sastrerías, sombrererías, etc.),la existencia de 4 servicios financieros importantes (2 bancos y 2 entidades de microcrédito) 3canales de televisión, 5 emisoras de radio en a.m., y f.m., entre otros.

Con relación al acceso de la población a los servicios de educación, se cuenta con unainfraestructura de educación, consistente en 4 centros o unidades de educación de nivel primaria-secundaria, 12 unidades de nivel inicial y primario; además, de 3 institutos de formación técnicaen corte y confección y 1 en computación.

En cuanto a la infraestructura de salud, se tiene 1 Centro de Salud de segundo nivel, 5 farmaciasprivadas y aproximadamente 4 clínicas de servicios médicos.

Toda la unidad territorial, cuenta con la red de infraestructura de servicios de agua potable,alcantarillado, energía eléctrica, alumbrado público, telefonía particular y cuatro cabinastelefónicas públicas.

Unidad Territorial de Planificación 2, Urbano Rural (UTP2)

La UTP2 está conformada por 11 Comunidades:

Unidad Territorial de Planificación 2 (UTP 2)ColectivoInka Lote9 de AbrilVilla 2 deAgostoNorte UcureñaVilla BarrientosGualberto VillarroelCapilla60 FanegadasTako LomaSan José

Esta Unidad se caracteriza por contar con tierras buenas sin riego permanente, dos centrospoblados importantes (60 Fanegadas y Capilla), una red de infraestructura de servicios de aguapotable que se distribuye por todas las comunidades ubicadas alrededor de la red vial, un módulolechero, infraestructura de servicios telefónicos particulares, 3 cabinas telefónicas públicas, 1centro de salud de segundo nivel, así como, 1 unidad educativa de nivel primaria-secundaria y 3 denivel primaria.

Entre las principales actividades productivas se destaca la producción agropecuaria del maíz(choclo y forraje), Alfa alfa, la cría de ganado vacuno y animales menores, el faenado de ganadovacuno, porcino y ovino, la producción y comercialización de chica y el desarrollo de actividadesde comercio de abarrotes y servicios.

Unidad Territorial de Planificación 3 (UTP3), Zona Agroindustrial

La Unidad Territorial de Planificación 3 (UTP3) está definida en función a la confluencia deactividades agropecuarias y actividades de transformación como la producción de la chicha, lalechería, la floricultura y la fruticultura, así como, del potencial agropecuario y de la existencia deinfraestructura de servicios que han determinado caracterizarla como una zona agroindustrial.

Esta zona cuenta con la red vial principal de vinculación del municipio de Cliza con el Municipiode Tarata, mediante el asfaltado de Villa Carmen con el centro poblado de Tarata.

La UTP3, comprende las comunidades de:

Unidad Territorial de Planificación 3 (UTP 3)Villa SurumiSanta LuciaVilla CarmenPresa Pata

En esta unidad se caracterizan el desarrollo de actividades de transformación como la producciónde la industrial de chicha (aproximadamente 12 unidades de producción importantes), lafloricultura (2 viveros particulares de importancia), la porcinocultura (1 módulo confinanciamiento de la cooperación internacional) la lechería y la producción de quesillo y, lafruticultura (principalmente la producción del durazno). Así como, la producción agropecuaria demaíz, alfa alfa, papa y la cría de ganado porcino y vacuno.

En general, se cuenta con tierras buenas para la agricultura sin riego, destacándose el potencialpara el pastoreo del ganado vacuno.

Por otra parte, se cuenta con los servicios de una red de infraestructura de agua potable paratodas las comunidades a excepción de Presa Pata, 3 unidades educativas de nivel primaria yservicios telefónicos particulares

Unidad Territorial de Planificación 4 (UTP4). Zona Productiva Agropecuaria

La Unidad Territorial de Planificación 4 (UTP 4) ha sido definida en función a la estructura deproducción agropecuaria, de la calidad y uso de suelo, sistemas de producción, infraestructura deriego, acceso a servicios, presencia de comunidades campesinas y aspectos organizativos.

La UTP4 comprende 29 comunidades campesinas, distribuidas en el área rural del municipio,abarcan una superficie aproximada de 3363.3 Has., de los cuales el 62,7 % (1341 Has.) sonterrenos cultivables bajo riego temporal, el 8.2 % (175 Has.) son terrenos cultivables bajo riegopermanente, el 10.5 % (230.4 Has.) corresponde al área donde están emplazados las viviendas, el15.6 % (32.1 Has.) son suelos salino sódicos, el 1.5 % (32.1 Has.) son terrenos comunales y el 1.2 %(25 Has.) son terrenos forestales.

Por ser un territorio amplio y diverso socioeconómicamente, esta unidad se dividió en cinco sub-unidades territoriales, que comprende las siguientes zonas y comunidades:

Unidad Territorial de Planificación 4 “A” (Zona Sud Oeste)

La UTP4 “A” ubicada en la zona Sud Oeste del municipio, comprende a 5 comunidades:

Unidad Territorial de Planificación 4 “A” (Zona Sud Oeste)Chullpas.Chullpa Pata.Zenzano.Flores Rancho.Ayoma.**

Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buen calidad de sus suelos para el desarrollo de laagricultura, con infraestructura de riego permanente en las comunidades de Zenzano, FloresRancho y con riego parcial, dependiente de la comunidad de Cruz Pata del municipio de Toco, lacomunidad de Chulpa Pata. También se cuenta con un módulo lechero en la comunidad deZenzano.

Sus principales actividades productivas son la producción de maiz-choclo-forraje, papa y frutales(durazno y frutilla), así como la cría de ganado vacuno.

Por otra parte, todas las comunidades cuenta con los servicios de la red de infraestructura de aguapotable, 3 unidades educativas de nivel primaria que se encuentran en las comunidades deChulpas, Ayoma y Flores Rancho y 2 postas de salud en Ayoma y Chulpas; además de contar conservicios telefónicos particulares.

Unidad Territortal de Planificación 4 “B” ( Zona Sud Este)

La UTP4 “B”, ubicada en la zona Sud Este del municipio, comprende 7 comunidades:

Unidad Territorial de Planificación 4 “B” ( Zona Sud Este)Huañacao.Huasa Calle.Sacha CalleK’jochi Lázaro.K’jochi Lavayen.K’jochi Ch’ampa Rancho. **Islas Malvinas. **

Esta Unidad, se caracteriza por contar con suelos buenos para la agricultura, sin sistemas de riegopermanente y cuenta con un camino empedrado que vincula a las comunidades de Sacha Calle,K’jochi Lázaro, K’jochi Lavayen, K’jochi Ch’ampa Rancho con el municipio de Villa Rivero.

Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, papa y haba y, elfaenado de ganado vacuno, porcino y ovino.

Por otra parte, todas las comunidades cuentan con acceso a la red de servicios de infraestructurade agua potable menos Islas Malvinas que cuentan con sistemas de pozos familiares de aguapotable. Asimismo, se cuenta con 2 unidades educativas de nivel primaria en K`jochi Lazaro yHuasa Calle y 1 posta de salud en la comunidad de Huasa Calle y servicios telefónicos particulares.

Unidad Territorial de Planificación 4 “C” ( Zona Noroeste)

La UTP4 “C”, ubicada en la zona Nor Oeste del municipio, comprende 5 comunidades:

Unidad Territorial de Planificación 4 “C” ( Zona Noroeste)San Isidro.Villa Rosario.San Juan de Liquinas.T’ojlu Rancho.Tabla Rancho

Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buena calidad de sus suelos para el desarrollo de laagricultura y el pastoreo de ganado vacuno, con infraestructura de riego permanente en todas lascomunidades a excepción de San Isidro.

Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, alfa alfa, la críade conejos, ganado vacuno y la transformación del quesillo.

Todas las comunidades cuentan con los servicios de la red de infraestructura de agua potablemenos la comunidad de Tabla Rancho, 1 unidad educativa de nivel primaria; además de 2 cabinasde servicios telefónicos públicos.

Unidad Territorial de Planificación 4 “D” ( Zona Norte)

La UTP4 “D”, ubicada en la zona Norte del municipio, comprende a 6 comunidades:

Unidad Territorial de Planificación 4 “D” ( Zona Norte)Calaconto.Huallpero Alto y Bajo.El Porvenir.Champa Rancho.Mosoj Rancho “B”.Pilikocha. **

Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buena calidad de sus suelos para el desarrollo de laagricultura, sin infraestructura de riego en todas las comunidades.

Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, alfa alfa, papa yfrutales (durazno) y como actividad complementaria la cría de ganado vacuno, porcino y ovino.

La comunidades de Calaconto, Haullpero Alto y Bajo y el Porvenir cuenta con acceso a los serviciosde la red de infraestructura de agua potable, la comunidad de PiliKocha cuenta con sistemas depozos familiares de agua potable, 1 unidad educativa “modelo” de nivel primaria se encuentra enel comunidad de El Porvenir, además de contar con 2 cabinas de servicios telefónicos públicos.

Unidad Territorial de Planificación 4 “E” (Zona Noreste)

La UTP4 “E”, ubicada en la zona Nor Este del municipio, comprende a 6 comunidades:

Unidad Territorial de Planificación 4 “E” ( Zona Noreste)Pérez Rancho.Rokjolote.21 de Septiembre.Posa Rancho.Villa FloridaVilla Concepción **

Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buena calidad de sus suelos para el desarrollo de laagricultura, sin infraestructura de riego en todas las comunidades, asimismo, se cuenta con la redvial de asfaltado Cliza-Tolata.

Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, alfa-alfa yfrutales (durazno) y como actividad complementaria la cría de ganado vacuno, porcino y ovino;también se desarrollan actividades de producción industrial de chicha (10 unidades productivas

de importancia), de servicios comerciales, mecánicos, lavaderos y un surtidor de gasolina entreotros.

Las comunidades de Pérez Rancho, Rokjolote y Villa Concepción cuentan con acceso a los serviciosde la red de infraestructura de agua potable, 1 unidad educativa de nivel primaria en lacomunidad de Pérez Rancho y, 1 posta de salud en la comunidad de Villa Concepción; además decontar con la infraestructura de la red de servicios telefónicos particulares.

En cada una de las Unidades Territoriales de Planificación correspondientes a la UTP 4 (ProductivaAgrícola) se han incorporado comunidades y zonas territoriales que presentan característicasparticulares como ser: espacios dispersos, con suelos marginales y salitrosos sin riegopermanente,además del desarrollo de sus actividades socioeconómicas relacionadas con losmunicipios colindantes (Toco, Tolata, Punata y San Benito).Las comunidades que comprendenestas características son las siguientes: Ayoma, Islas Malvinas, K´jochi Champa Rancho, Pilikocha yVilla Concepción (** en los cuadros)

El PDM 2010 – 2015 presenta un cuadro con información a nivel de Distritos, para identificar elSistema Económico, definidoéste comoun conjunto estructurado de formaciones sociales quemantienen entre sí interrelaciones fuertes, profundas, estables, tales que su posición en el sistemadefinen su dinámica interna. La clasificación del sistema económico se describe a continuación:

Cuadro 12: Clasificación de los principales sistemas económicos

UBICACIÓN ACTIVIDADES ECONÓMICASDistrito “A”

ClizaComercio: Tiendas de almacenamiento comercial, librerías bazares , cabinas de llamadastelefónicas farmacias ferreteríasServicios: Talleres en general, clínicas y odontológicas, peluquerías y salones de belleza,heladerías y restaurantes, chicherías, molinos y peladoras de maíz.Agricultura (producción de forrajes, maíz)

Distrito “B”Huasa Calle

Agropecuaria, Ganadería (lechería) fruticultura, Construcción, comercialización de maíz(pelado, grano, choclo y producción de chicha).

Distrito “C”Ucureña

Agropecuaria, producción ganadera, (lechería), porcinocultura producción de chicha,Construcción, transporte, comercialización mayorista de ganado en pie y faenado.

Distrito “D”Norte

Agricultura, Ganadería, Construcción, Comercio, transporte.

Distrito “E”Santa Lucia

Producción de Chicha Agricultura, Ganadería (lechería) Fruticultura, Animales menores,Elaboración de chicha.

Distrito “F”Chullpas

Agricultura, Ganadería, lechería, fruticultura, Construcción


En el área urbana, el emprendimiento y la iniciativa privada han configurado un sistemaeconómico bastante dinámico, a partir de unidades unipersonales, familiares, microempresarialesy manufactureras (alrededor de 27 grupos electrónicos, 8 panaderías, 7 molinos, imprentas,fábrica de tubos de cemento, barracas y carpinterías y otros), situación que ha permitido que Clizase convierta en el segundo centro de mayor importancia de actividades económicas del Valle Alto.

Producción de Chicha

La importancia de la producción industrial y comercialización de la chicha cliceña a nivelsubregional del Valle Alto, departamental y nacional, que presenta características sobresalientesen cuanto a su calidad y cantidad, hacen que se constituya en la principal industria detransformación con capacidad competitiva que dinamiza la economía municipal. Su crecimiento yconsolidación posibilita, además, lograr encadenamientos con la agricultura, debido a los insumosque ésta requiere para su transformación.

La producción de chicha en el municipio de Cliza genera un movimiento económico de 952.000bs/mes, negocio que beneficia a diferentes sectores de la economía como: los productores demaíz, proveedores de insumos (azúcar, chancaca), transporte y otros; sin embargo, para laelaboración estos en una mayoría usan aun para la cocción leña, misma que genera desequilibriosecológicos y en una mínima porción están conectados al sistema de gas domiciliario.

Se cuentan con un total de98 unidades de producción de chicha entre grandes y medianas, quecomercializan una producción estimada promedio de 1900 barriles mensuales en los principalescentros de consumo del departamento, La Paz y Oruro principalmente; esta producción llega aincrementarse notablemente en épocas de fiestas patronales regionales y departamentales,alcanzando a un volumen de 3500 barriles mensuales.

Cuadro 13: Resumen de productores de chichaCATEGORÍA Nº DE

PRODUCTORESNº DE BARRILES

AL MESMOVIMIENTO

ECONÓMICO MES Bs.MERCADOS

Exportadores 36 1624 812.000 Cochabamba, Oruro,La Paz y ha pedido

Producciónlocal

54 200 100.000 Área urbana y ruralCliza.

DistribuciónIntermunicipal

8 80 40.000 Tolata, Toco, ValleAlto

Total 98 1.904 952.000Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA

El reconocimiento que tiene la chicha cliceña, por los estándares de calidad y las especificacionespropias del lugar, además de la creciente demanda departamental y nacional, permiten estableceral sector chichero en uno de los más dinámicos y competitivos del municipio. Por estascaracterísticas, reúne todas las condiciones para lograr y obtener su denominación de “chichacliceña”, como lo establece las normas internacionales sobre denominaciones de origen.

La organización de productores de chicha, permite afianzar y consolidar la identidad socio-culturaldel sector. La Asociación de Productores de Chicha, juega un papel preponderante en el desarrollode las actividades propias, para demandar y resolver organizadamente las necesidades,

posibilitando solucionar sus problemas comunes, permitiéndoles al mismo tiempo explorarmercados de bienes y servicios adecuados a su economía, como son los sistemas financieros,insumos de mejor calidad a precios competitivos y mejora continua en la calidad de sus productos.

Infraestructura productiva

La infraestructura productiva es toda aquella inversión destinadaal poyo a la producción y lacomercialización como: caminos, mercados, pozos, granjas, avícolas establos, canales de riego yotros.

De manera general la infraestructura productiva en el municipio es insuficiente, cuenta con unared vial de conexión que permite el acceso a todas las comunidades, instalaciones de mercadoscomo la Plaza de granos, la plaza de ganado y lugares especializados en el centro urbano quefacilitan la comercialización de los productos generados en el municipio, donde se realizan lasdiferentes ferias, en cuanto a inversiones privadas de transformación están los molinos, laspeladoras de granos, los pozos de agua para riego, granjas avícolas, granjas porcinas viveros ymódulos lecheros.

Los almacenes o silos para tubérculos y granos (maíz) son a nivel familiar. Por lo general, sondepósitos rudimentarios y muchas veces, cumplen también la función de dormitorio. Asimismo, lainfraestructura molinera instalada en el área urbana del municipio, está orientada a la agregaciónde valor a los cereales es de los pequeños propietarios privados.

2. Caracterización general de los actores sociales yeconómicos

El panorama organizacional e institucional

El municipio cuenta con muchas organizaciones, públicas, privadas, sociales, comunitarias,asociativas, con diversos propósitos, funciones y actividades, desde servicios sociales, educativos,comerciales,hasta la acción técnica y social. Un inventario rápido de las organizaciones conpresencia e incidencia en el municipio de Cliza se presenta en el siguiente gráfico:

Gráfico 9: Panorama organizacional municipio de Cliza

LOCALMUNICIPALPROVINCIAL/

DEPARTAMENTALNACIONALINTERNACIONAL

Organizacionesestatales

Organizacionesprivadas

Organizaciones de lasociedad civil

UMSS

CSUTCB

GADC ComitéCívico

UE

JICA

MMAA

ELFEC

MPD

GTZ

COSUDE

ASOCIACIONESDE RIEGO

GAM

FSUTC

COMUNIDADES

EMAGUA

PAR VALLES

FONAMA

OTBs

SENASAG

CONSEJO DPTAL.DECOMPETITIVIDAD

COOPERATIVASAN JOSÉ

ATICA

CPGJ

Comité deVigilancia

FPS

FEDECOR

PROINPA

AMDECO

COMITÉSDE AGUA

SEDEGES

EVOCUMPLE

FNDR

Fuente: Entrevistas a funcionarios del GAMC, y datos detalleres con actores económicos

ENTEL

CIUDADANIA

CIDRE

AYNISUYU

PCI

SOS FAIM

CELIMBERGAMOPRODEM

PRO CREDIT

FADES

MORE

COMTECO

VIVA

TV CLIZA

RADIOS

SEDAG

ASOC. PROD.

Estos actores se mueven en un contexto de influencias e interrelaciones que hacen al ámbitoinstitucional del municipio. A partir de este inventario se ofrece una descripción de lasInstituciones y Organizaciones más importantes involucradas en la vida económico-productiva delmunicipio, de acuerdo al área y ámbito de sus funciones.

Instituciones públicas

Las instituciones de carácter público, son las que administran los recursos públicos y dependendirectamente de las instancias gubernamentales, tienen el rol de generar la normativa en elrelacionamiento público privado, con el objeto de regular las inversiones y los procedimientos aseguir para el logro de impactos de beneficio social.Las instituciones públicas que desarrollan susactividades en el municipio de Cliza y aportan a su desarrollo se detallan a continuación:

Gobierno Autónomo Municipal de Cliza

Existe un marco normativo nacional que configura y regula la institucionalidad municipal en elmarco de las autonomías. El Artículo 283 de la CPE establece que “El gobierno autónomomunicipal está constituido por un Concejo Municipal con facultad deliberativa, fiscalizadora ylegislativa municipal en el ámbito de sus competencias; y un órgano ejecutivo, presidido por laAlcaldesa o el Alcalde”De acuerdo al artículo 302 CPE, Son competencias exclusivas de los gobiernos municipalesautónomos, en su jurisdicción:

1. Elaborar su Carta Orgánica Municipal de acuerdo a los procedimientos establecidos enesta Constitución y la Ley.

2. Planificar y promover el desarrollo humano en su jurisdicción.3. Iniciativa y convocatoria de consultas y referendos municipales en las materias de su

competencia4. Promoción del empleo y mejora de las condiciones laborales en el marco de las políticas

nacionales.5. Preservar, conservar y contribuir a la protección del medio ambiente y recursos naturales,

fauna silvestre y animales domésticos6. Elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de uso de suelos, en coordinación

con los planes del nivel central del Estado, departamentales e indígenas.7. Planificar, diseñar, construir, conservar y administrar caminos vecinales en coordinación

con los pueblos indígena originario campesinos cuando corresponda.8. Construcción, mantenimiento y administración de aeropuertos públicos locales.9. Estadísticas municipales10. Catastro urbano en el ámbito de su jurisdicción en conformidad a los preceptos y

parámetros técnicos establecidos para los Gobiernos Municipales.11. Áreas protegidas municipales en conformidad con los parámetros y condiciones

establecidas para los Gobiernos Municipales.12. Proyectos de fuentes alternativas y renovables de energía preservando la seguridad

alimentaria de alcance municipal.13. Controlar la calidad y sanidad en la elaboración, transporte y venta de productos

alimenticios para el consumo humano y animal.

14. Deporte en el ámbito de su jurisdicción15. Promoción y conservación del patrimonio natural municipal.16. Promoción y conservación de cultura, patrimonio cultural. histórico, artístico,

monumental, arquitectónico, arqueológico, paleontológico, científico, tangible eintangible municipal.

17. Políticas de turismo local.18. Transporte urbano, registro de propiedad automotor, ordenamiento y educación vial,

administración y control del tránsito urbano.19. Creación y administración de impuestos de carácter municipal, cuyos hechos imponibles

no sean análogos a los impuestos nacionales o departamentales.20. Creación y administración de tasas, patentes a la actividad económica y contribuciones

especiales de carácter municipal.21. Proyectos de infraestructura productiva.22. Expropiación de inmuebles en su jurisdicción por razones de utilidad y necesidad pública

municipal, conforme al procedimiento establecido por Ley, así como establecerlimitaciones administrativas y de servidumbre a la propiedad, por razones de ordentécnico, jurídico y de interés público

23. Elaborar, aprobar y ejecutar sus programas de operaciones y su presupuesto.24. Fondos fiduciarios, fondos de inversión y mecanismos de transferencia de recursos

necesarios e inherentes a los ámbitos de sus competencias.25. Centros de información y documentación, archivos, bibliotecas, museos, hemerotecas y

otros municipales.26. Empresas públicas municipales.27. Aseo urbano, manejo y tratamiento de residuos sólidos en el marco de la política del

Estado.28. Diseñar, construir, equipar y mantener la infraestructura y obras de interés público y

bienes de dominio municipal, dentro de su jurisdicción territorial.29. Desarrollo urbano y asentamientos humanos urbanos.30. Servicio de alumbrado público de su jurisdicción.31. Promoción de la Cultura y actividades artísticas en el ámbito de su jurisdicción32. Espectáculos públicos y juegos recreativos.33. Publicidad y propaganda urbana.34. Promover y suscribir convenios de asociación o mancomunidad municipal con otros

municipios.35. Convenios y/o contratos con personas naturales o colectivas, públicas y privadas para el

desarrollo y cumplimiento de sus atribuciones, competencias y fines.36. Constituir y reglamentar la Guardia Municipal para coadyuvar el cumplimiento, ejercicio y

ejecución de sus competencias así como el cumplimiento de las normas municipales y desus resoluciones emitidas.

37. Políticas que garanticen la defensa de los consumidores y usuarios en el ámbito municipal.38. Sistemas de microriego en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos.

39. Promoción y desarrollo de proyectos y políticas para niñez y adolescencia, mujer, adultomayor y personas con discapacidad.

40. Servicios básicos así como aprobación las tasas que correspondan en su jurisdicción.41. Áridos y agregados, en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos,

cuando corresponda42. Planificación del desarrollo municipal en concordancia con la planificación departamental

y nacional43. Participar en empresas de industrialización, distribución y comercialización de

Hidrocarburos en el territorio municipal en asociación con las entidades nacionales delsector.

Además de estas competencia exclusivas, son también de ejecución municipal las competenciasque le son transferidas o delegadas desde el gobierno central o departamental.

La Ley Marco de Autonomías (031) en su art. 8, consolida el carácter autónomo de los municipios,otorgándoles la función de impulsar el desarrollo económico local, humano y desarrollo urbano através de la prestación de servicios públicos a la población, así como coadyuvar al desarrollorural. El artículo 34. Define su constitución de la siguiente manera:

I. Un Concejo Municipal, con facultad deliberativa, fiscalizadora y legislativa en el ámbito desus competencias. Está integrado por concejalas y concejales electas y electos, segúncriterios de población, territorio y equidad, mediante sufragio universal, yrepresentantes de naciones y pueblos indígena originario campesinos elegidas yelegidos mediante normas y procedimientos propios que no se hayan constituido enautonomía indígena originaria campesina, donde corresponda.

II. Un Órgano Ejecutivo, presidido por una Alcaldesa o un Alcalde e integrado ademásporautoridades encargadas de la administración, cuyo número y atribucionesseránestablecidos en la carta orgánica o normativa municipal. La Alcaldesa o el Alcaldeseráelegida o elegido por sufragio universal en lista separada de las concejalas oconcejalespor mayoría simple.

Leyes anteriores a la Nueva CPE y la LMA, como la Ley Orgánica de Municipalidades 2028 y la Leyde Participación Popular 1551, señalan que la institución más importante en cada Sección deProvincia es el Gobierno Municipal, constituido por el Ejecutivo y el Concejo Municipal. LosGobiernos Municipales son los responsables de generar el desarrollo socioeconómico en sujurisdicción; para ello disponen de recursos definidos por las leyes municipales y otrasdisposiciones legales que obligan a invertir en temas sociales y productivos.

La Ley de Participación Popular, delimita como jurisdicción territorial de Gobierno Municipal a laSección de Provincia. Amplía sus competencias e implementa recursos en favor de los GobiernosMunicipales, transfiriendo la infraestructura física de educación, salud, deporte, caminosvecinales, micro riego con la obligación de cuidarla, administrarla, mantenerla y renovarla.

El Gobierno Municipal se ha convertido en una de las instituciones públicas más importantes en elámbito local; cuya responsabilidad central es la de establecer políticas de desarrollo en sujurisdicción municipal, mediante el diseño de un plan estratégico de desarrollo, concretizado enlos Planes de Desarrollo Municipal (PDM’s) y operativamente en los Planes Anuales (POA’s). Losmunicipios, a través de mecanismos y técnicas de planificación participativa, recuperan lasdemandas sociales para incorporar en sus planes de desarrollo. Las organizaciones públicas yprivadas sean de carácter social, productivo deben enmarcar sus acciones en las políticas definidaspor Gobierno Municipal.

Existe un conjunto normativo e instrumental que permite a los municipios constituirse enejecutores de los planes de desarrollo con la participación efectiva de la población y que aseguranun proceso de retroalimentación entre el Estado y la Sociedad, asegurando también lasostenibilidad y equidad de las inversiones.

Otra necesidad de la gestión municipal es la de integrar las zonas/regiones/distritos que reúnenpotencial económico, sus particularidades socio-culturales, físico-espaciales (usos del suelo yformas de ocupación del territorio) y ambientales, así como sus articulaciones al interior delmunicipio y con otros municipios, consolidando el proceso de distritación y la conformación demancomunidades municipales.Estructura organizativa del Gobierno Autónomo Municipal de ClizaLa estructura organizacional tiene 3 niveles: 1 representativo y fiscalizador, 2 ejecutivo – directivo,3 operativo, constituyéndose en el instrumento mediante el cual se garantiza el logro eficiente yeficaz de los Objetivos de Gestión, establecidos para el beneficio de toda la población, estaestructura y los distintos niveles organizacionales, cumplen diversas funciones yresponsabilidades(ver organigrama).

Gráfico 10:Organigrama general del Gobierno Autónomo Municipal de Cliza

Fuente: GAM de Cliza

El primer nivel, representativo y fiscalizador, está constituido por el Honorable Concejo Municipaly sus distintas estructuras operativas; el segundo nivel, ejecutivo – directivo, está conformado porel Alcalde Municipal y su Oficialía Mayor Administrativa; el tercer nivel, operativo, estáconformado por las direcciones de Planificación, Infraestructura, Desarrollo Humano, DesarrolloProductivo y Medio Ambiente, Administrativa Financiera y Jurídica Legal, las que operan a travésde 16 unidades especializadas

De acuerdo a la ley de Municipalidades 2028, articulo 44 numeral 6 y articulo 54 el GobiernoMunicipal de Cliza ha contratado y designado personal profesional, técnico y de apoyoadministrativo de acuerdo a las atribuciones establecidas. Para la gestión 2009 cuenta con 112funcionarios, 5 concejales, 70 permanentes, 26 funcionarios del Hospital de Cliza y 42 eventuales.En la gestión 2005 se realizó el rediseño organizacional, según dispone el Órgano rector (SNAP),dependiente del Ministerio de hacienda

El siguiente cuadro organiza la información de la estructura organizativa del municipio, con ladescripción de las funciones y responsabilidades de los distintos niveles de la estructura y elnúmero de personas que conforma cada una de las reparticiones del GAM de Cliza.

Cuadro 14:Estructura organizacional del Gobierno Municipal

NIVELES DE LAESTRUCTURA

N° DE PERSONASPOR NIVEL

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

NivelRepresentativo,Normativo yFiscalizador

5 personas queconforma elHonorable ConcejoMunicipal

Participar en lasdeliberaciones del ConcejoMunicipal;

Proponer por escrito,proyectos de Ordenanzas yResoluciones internas;

Solicitar, por intermedio delPresidente del ConcejoMunicipal, información alAlcalde Municipal, sobre laejecución de los asuntos desu competencia; y

Solicitar informes a losConsejerosDepartamentales, porintermedio del Presidentedel Concejo y coordinar conautoridades de sujurisdicción.

Cumplir la Constitución Política del Estado ylas leyes velando por la correctaadministración de los asuntos municipales.

Cumplir las labores que les sean asignadas ysugerir medidas tendientes a mejorar losservicios y funciones municipales;

Asistir a las sesiones del Concejo Municipal; Defender los derechos ciudadanos e intereses

de la comunidad, en el marco de lascompetencias municipales;

Formar parte activa y obligatoria de lascomisiones;

Mantener su domicilio permanente en lajurisdicción municipal durante el período de sumandato; y

Presentar Declaración Jurada de Bienes antela Contraloría General de la República al iniciary finalizar su mandato

1 Alcalde Municipal Promover, gestionar,impulsar el desarrolloeconómico local y culturaldel Municipio a partir de laelaboración y ejecución deprogramas y proyectos,diseñados en el marco delPlan de Desarrollo Municipal(PDM) , los mismos que seejecutan anualmente

Supervisar por la eficiente prestación deservicios a la comunidad,

Elaborar y aplicar reglamentos específicos decada sistema

Ejecutar las decisiones del concejo emitiendoresoluciones para el efecto

Informar: Al Concejo Municipal y al públicosobre los avances del POA.Enviar a laContraloría General de la República los estadosfinancieros y ejecución presupuestaria de cadagestión. Al Comité de Vigilancia

Nivel Ejecutivo -Directivo

1 Oficial MayorAdministrativo

Garantizar la coordinación,supervisión y control de lasactividades administrativas,económicas y financieras dela Alcaldía, en concordanciacon la Ley deMunicipalidades y lasdisposiciones vigentes delGobierno Municipal

Cooperar al Alcalde en la dirección,coordinación y control del funcionamiento de lasunidades

Suscribir con el Alcalde los fallos y resolucionestécnico administrativas.

Hacer cumplir las Resoluciones, Reglamentos yManuales de Funciones.

Refrendar los proyectos de resoluciones,órdenes y correspondencia.

Revisar y dirigir las publicaciones de losdocumentos oficiales de la institución.

Presidir en ausencia del H. Alcalde Municipal lasreuniones

Cumplir y hacer cumplir las demás atribucionesque le señalen las leyes,

Administrar, controlar y coordinar con cada unade las actividades de las direcciones

Garantizar una eficiente implementación de losSistemas de la Ley SAFCO.

Promover la capacitación permanente de losfuncionarios públicos de la Alcaldía

Nivel Ejecutivo -Operativo

Dirección deDesarrollo Humano

Implementar las políticas dedesarrollo humano en elmunicipio, que permitan laformación adecuada de losrecursos humanos, la

Promover las políticas de educación, salud,cultura, turismo, promoción económica, deportesy gestión social.

Formular y elaborar proyectos de mejoramientodel funcionamiento de establecimientos




dotación eficiente de losservicios de salud,educación y velar por losderechos de los grupos másvulnerables (niños) seanrespetados

educativos. Ejecutar y supervisar la dotación eficiente del

Desayuno Escolar. Supervisar la eficiente administración de las

unidades educativas y los centros de salud. Elaborar políticas de fomento integral a la

cultura. Elaborar el Programa Operativo Funcional de la

dirección y gestionar financiamiento para lasactividades de Desarrollo Humano.

Planificar, promover y preservar la realizaciónde las actividades culturales y tradicionales del

Planear y promover cursos, talleres ycapacitación vinculada al sector salud yeducación.

Coadyuvar en el fortalecimiento de los Comitésy Consejos de Educación y Salud

Dirección deDesarrollo Productivoy Medio Ambiente

Garantizar el desarrolloagropecuario y productivodel municipio, velando por elmantenimiento del equilibriomedioambiental

Ejecución y supervisión de programas yproyectos de apoyo a la producción

Elaboración y ejecución de proyectos orientadosa impulsar el desarrollo.

Gestionar y supervisar la capacitación yasistencia técnica.

Desarrollar políticas productivas ymedioambientales y garantizar la ejecucióncampañas de vacunación pecuaria.

Establecer contactos y vinculacionesinterinstitucionales

Promover y supervisar la ejecución deprogramas

Dirección deInfraestructura yOO.PP.

Garantizar la ejecución deprogramas y proyectos deinfraestructura de serviciosbásicos y obras públicasestablecidos en el POA en elmarco de las disposicioneslegales, normas yreglamentos internos queregulan el proceso dedesarrollo urbano,estableciendo políticasterritoriales de crecimientoen el municipio

Desarrollar políticas de crecimiento territorial yde urbanismo, urbano rurales.

Elaboración de un Plan Rector y Regulador delcrecimiento urbano y uso del suelo.

Elaborar, ejecutar y supervisar proyectos deinfraestructura de saneamiento básico.

Mejorar y mantener la infraestructura vial, tantoen el área urbana como rural.

Verificar y supervisar la ejecución de obrasciviles programadas,

Mejorar y mantener el funcionamiento eficientede los sistemas de servicios básicos.

Coordinar y supervisar que la aprobación deedificaciones y construcciones civiles de lamancha urbana.

Planificar la restauración, mejora ymantenimiento de los inmuebles y edificioshistóricos.

Supervisar la regularización, verificación yaprobación de planos.

DirecciónAdministrativa yFinanciera

Garantizar la aplicacióneficiente y eficaz demecanismos administrativosy financieros, optimizando laadministración de losrecursos asignados por Leyy recursos propios, de

Aplicar los procesos, normas y procedimientosde los sistemas administrativos Financieros y noFinancieros establecidos en la Ley SAFCO.

Realizar la programación financiera de ingresosy egresos.

Elaborar la ejecución presupuestaria periódica. Mantener informado al ejecutivo municipal sobre




acuerdo a normas yprocedimientos de la LeySAFCO y otros en vigencia

las distintas actividades financieras de cadagestión.

Preparar periódicamente los estados deejecución.

Registrar el movimiento contable en el marco delas normas.

Elaborar y mantener el registro actualizado debienes y valores

Participar de negociaciones, acuerdos,convenios y otros.

Establecer y controlar mecanismos de registrode las operaciones económica financieras.

Formular y consolidar el presupuesto deinversión y funcionamiento.

Evaluar las ejecuciones físicas ypresupuestarias del PDM y del POA.

Dirección dePlanificación

Garantizar lainstitucionalización de lasnormas y procesos dePlanificación Estratégica,Inversión Pública yProgramación deOperaciones en la estructuradel Gobierno Municipal; asícomo establecer políticasque regulen el proceso dedesarrollo y crecimientomunicipal

Formular y elaborar el Plan Participativo deDesarrollo Municipal (PDM)

Formular y elaborar carpetas de programas,proyectos y perfiles de inversión pública,

Formular carpetas de requerimiento deFinanciamiento Externo

Elaborar el Programa Operativo Anual (POA), Asesorar al nivel ejecutivo en la formulación de

las políticas de administración municipal, Elaborar proyectos de prefactibilidad, factibilidad

y a diseños finales. Generar políticas y estrategias de desarrollo

local a largo, mediano y corto plazo. Generar instrumentos de planificación,

seguimiento y control a la ejecución delPrograma Operativo Anual (POA).

Evaluar las ejecuciones físicas ypresupuestarias

Apoyar al Ejecutivo Municipal en la búsqueda defuentes y mecanismos de financiamiento

Dirección JurídicoLegal

Contribuir a la gestiónmunicipal, para lograralcanzar objetivosinstitucionales, mediante unapoyo efectivo en temas decarácter legal

Atención de todos los asuntos legalesinherentes a la parte ejecutiva del GobiernoMunicipal

Apoyar al Responsable del Proceso deContratación para Licitación Pública (RCM) yResponsable del Proceso de Contratación.

Análisis, seguimiento y coordinación deprocesos de expropiación, tributación y otros.

Actuar como Juez Sumariante en el caso deProcesos Administrativos Internos establecidosde acuerdo al D.S. 23318 .

Generar instrumentos legales y administrativosque permitan mejorar la gestión institucional delGobierno Municipal.

Brindar asistencia legal necesaria a la estructuraorgánica

Implementar el servicio del Sistema Nacional deAtención Integral al Niño y el Adolescente.

Implementación de los Servicios LegalesIntegrales Municipales (SLIMS),

Elaboración de contratos, para contratación deobras, bienes y servicios

Fuente: PDM Cliza 2010 – 1015, ATICA

El GAM de Cliza cuenta con las instalaciones de infraestructura y equipamiento necesarias para eldesempeño de sus funciones, enmarcadas en las disposiciones del Estado Plurinacional de Bolivia,cuenta con un edificio en la Plaza 21 de septiembre acera este, desde donde prestan los servicios,en sus diferentes dependencias, aunque el edificio es antiguo y tiene limitaciones de espacio yfuncionalidad, esto se deberá solucionar prontamente porque está en plena construcción suedificio nuevo.

Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia dela estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de lascapacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenarioautonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión dedesarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica6.

Orientación del gasto y la inversión del GAMCEs importante señalar que los recursos que maneja el municipio de Cliza, provenientes deasignaciones del Tesoro General de la Nación (TGN), los ingresos propios y los gestionados a travésde convenios con la cooperación, han tenido un incremento considerable en los últimos años, ungráfico con datos de las transferencias del TGN, nos muestra este crecimiento sostenido, quehasta el año 2009 llegó a la suma de 11.814.658 (ver gráfico 11)

Gráfico 11: Transferencias del TGN al Municipio de Cliza

6Actualmente se viene revisando el anteproyecto de la Carta Orgánica Municipal de Cliza, en el mismo se planteacomo visión Por decisión de los habitantes del Municipio de Cliza se adoptan políticas económicas productivas para sudesarrollo integral y la mejora de la calidad en educación, salud y saneamiento básico, con pleno respeto de la equidadde género y generacional.

Fuente: Ministerio de Hacienda. Dirección General de Presupuesto, Citado en PDM Cliza 2010 – 2015, ATICA

La gestión 2012, los recursos transferidos por el TGN al municipio de Cliza, alcanzan a más de 21millones de Bs., los recursos propios 3.800.000 Bs., más otras fuentes y los saldos de caja y bancos,el presupuesto consolidado del municipio alcanza a la suma de 41.875.393,5 Bs. (ver cuadro 15)

Cuadro 15: Recursos Municipales Cliza, gestión 2012A FUENTE DE FINANCIAMIENTO DE RECURSOS TOTAL

1 Recursos de Coparticipación Tributaria - Gestión 2012 12.203.302,0

2 Recursos IDH Consolidado - Gestión 2012 7.733.076,0

3 Recursos Propios Municipales - Gestión 2012 3.800.000,0

4 Recursos HIPC II Consolidado - Gestión 2012 1.365.792,0

5 Impuesto a la Participación en Juegos (IPJ) 972,0

6 Estimación de Saldos Caja y/o Bancos al 31/12/11 8.938.342,8

7 Aporte Beneficiarios - Gestión 2012 1.248.963,0

8 Otras Fuentes de Financiamiento - Gestión 2012 6.045.234,0

9 Anticipos Financieros y Cuentas por Cobrar a Corto Plazo 539.711,7

PRESUPUESTO DE RECURSOS MUNICIPALES - GESTIÓN 2012 41.875.393,5Fuente: Comisión Técnica GM Cliza Reformulación del POA Gestión 2012.

El análisis de la composición de la programación presupuestaria anual nos permite evidenciar quelas prioridades anuales no expresan el nivel de importancia que se requiere para alcanzar losobjetivos de desarrollo económico productivo. De manera directa,la promoción y fomento a laproducción agropecuaria (sector que contribuye con cerca del 50% de VBP y ocupa a más del 30%del empleo en el municipio) recibe como estímulo y de manera directa apenas el 0,84% delpresupuesto municipal (ver cuadro 16)

Cuadro 16: Proyectos/programas Municipio de Cliza, recursos, porcentaje, 2012PROYECTOS/ACTIVIDADES BS %

PROGRAMA CENTRAL 4.242.272 10,13070361PROMOCION Y FOMENTO A LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA 351.847 0,840223746SANEAMIENTO BASICO 3.467.967 8,281634416CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO DE MICRORIEGOS 939.634 2,243880287DESARROLLO Y PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE 140.000 0,334325217LIMPIEZA URBANA Y RURAL 156.380 0,373441267ALUMBRADO PUBLICO 211.685 0,505512145INFRAESTRUCTURA URBANA Y RURAL 7.471.162 17,84141252CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE CAMINOS VECINALES 2.625.801 6,270509434SERVICIOS DE SALUD 4.702.506 11,22975907SERVICIOS DE EDUCACIÓN 3.398.374 8,115443739DESARROLLO Y PROMOCIÓN DEL DEPORTE 1.329.312 3,174445871

DESARROLLO DE LA CULTURA 454.600 1,085601739DESARROLLO Y FOMENTO DEL TURISMO 50.000 0,119401863PROMOCIÓN Y POLITICAS DE GENERO 7.000 0,016716261DEFENSA Y PROTECCIÓN DE LA NIÑEZ Y LA MUJER 70.000 0,167162608CONTROL Y REGULACION DE MERCADOS 520.000 1,241779376SERVICIO DE FAENEADO DE GANADO 1.070.000 2,555199869SERVICIO DE INHUMACION Y CREMACION DE RESTOS 140.000 0,334325217PREVENCIÓN DE RIESGOS Y DESASTRES NATURALES 160.000 0,382085962RECURSOS HÍDRICOS 3.314.029 7,914024736SERVICIOS DE SEGURIDAD CIUDADANA 100.708 0,240494456FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 2.017.625 4,818163679PARTIDAS NO ASIGNABLES A PROGRAMAS - OTRAS TRANSFER. 1.889.850 4,513032218PARTIDAS NO ASIGNABLES A PROGRAMAS - DEUDAS 3.044.643 7,270720692TOTAL 41.875.394 100,00

Fuente: Comisión Técnica GM Cliza Reformulación del POA Gestión 2012.

Sin embargo, si sumamos la construcción y mantenimiento de microriegos (como infraestructuraproductiva), desarrollo y fomento del turismo, control y regulación de mercados, faenenado delganado, que son acciones y programas que de alguna forma contribuyen al desarrollo económicoproductivo, el porcentaje se incrementa al 7%, pese a ello sigue siendo muy bajo el presupuestodestinado al fomento y promoción económica productiva.

Las acciones que de forma específica contiene el programa de promoción y fomento a laproducción agropecuaria del municipio de Cliza, muestran que están direccionadas a apoyar lasactividades fundamentalmente agropecuarias y de transformación, con fuerte colaboración deentidades de cooperación.

Cuadro 17: Proyectos de promoción y fomento a la producción agropecuaria 2012Proyectos Monto Bs.

Asistencia Técnica y Capacitación a Productores Agrícolas 80.000Fort. Productores Pecuarios y Control de Sanidad Animal 35.000Fortalecimiento Producción de Frutales (PIC-COSUDE) 30.000Formación Laboral Basada en Exp. Productivas - FAUTAPO 57.000Implementación Proyectos PLACIIT - FV 10.000Fortalecimiento Organizaciones Productivas (ONG-CIUDADANÍA) 56.320Fort. Organización Productiva LATTE CLAKH - CIUDADANÍA 27.842Fort. Organización Productiva MEATUM - CIUDADANÍA 27.842Fort. Asociación Criadores de Patos V. Surumi - CIUDADANÍA 27.843TOTAL 351.847Fuente: Comisión Técnica GM Cliza Reformulación del POA Gestión 2012.

Índice de gestión financiera municipal (IGFM)Un estudio realizado por el Ministerio de Autonomía, a través del Observatorio BoliviaDemocrática (OBD), realizó el análisis del Índice de Gestión Financiera Municipal para el período

2005 – 2009, para lo cual se evaluaron los siguientes aspectos: Eficiencia en la administración deingresos y gastos, Gestión financiera, Gestión fiscal, Administración de las transferencias delTGN y Servicio de la deuda; el municipio de Cliza se encuentra en la categoría D, juntamentecon 54 municipios que tienen ingresos entre 20 a 49,9 millones de Bs. De acuerdo a estapublicación y el ranking que el mismo establece, el municipio de Cliza ha tenido una notablemejora en la gestión financiera hasta el 2009, alcanzando el 4to lugar entre 54 municipios desu categoría (ver cuadro 18)

Cuadro 18: IGFM y ranking municipal, Cliza2005 2006 2007 2008 2009

Cliza IGFM Rank. IGFM Rank. IGFM Rank. IGFM Rank. IGFM Rank.66,4 19 63,5 34 65,3 38 70,9 10 73,8 4

Fuente: MA – OBD, 2010

Gobierno Autónomo Departamental de Cochabamba

Es la autoridad política del Departamento, tienen como misión impulsar y promover el desarrollosocial, cultural y económico en el Departamento a través de la formulación y ejecución depolíticas, programas y proyectos para favorecer la integración de sus regiones y habitantes bajoprincipios de equidad e igualdad de oportunidades. Proporciona normativa departamental,infraestructura (caminos, riego, centros de acopio) y proyectos de apoyo a la producción en lasregiones del departamento.

Agentes Cantonales

Coadyuvar al cumplimiento de la ejecución del Plan Operativo Anual en las comunidades. Informary elevar al Concejo Municipal el informe de las actividades cumplidas por el Gobierno Municipal enlas comunidades de su jurisdicción

Servicio Departamental de Gestión Social - SEDEGES

Apoyar a la infancia a través de acciones destinadas a reducir la desnutrición y el analfabetismo enniños menores de 5 años

Servicio Departamental de Agricultura y Ganadería - SEDAG

Controlar la sanidad animal en ganado mayor, menor y camélidos, a través de la vacunaciónpreventiva. Prevenir y Mitigar los daños ocasionados por desastres naturales

Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimenticia – SENASAG

Establecer y administrar programas de control y erradicación de plagas y enfermedades. Asisteespecialmente en la prevención con la vacunación de la fiebre aftosa en el ganado lecheroexistente en el municipio en estrecha coordinación con el Gobierno municipal, coordinandotambién cursos de capacitación sobre el tema con técnicos del municipio del área respectiva

Oficina Regional de Semillas - ORS

Apoyo técnico y capacitación a las asociaciones de productores, para la obtención de semillabásica y certificada. Proveer a los agricultores de semilla de calidad, para incrementar losrendimientos

Centro de Operaciones de Emergencia (COE)

El Gobierno Municipal de Cliza ha implementado el Centro de Operaciones de Emergencia (COE),para la prevención de riesgos a desastres naturales, atención de emergencias, y asistencia adamnificados de forma rápida y oportuna. Como parte de su trabajo de prevención deinundaciones se realiza el dragado del río Cliza en sectores críticos evitando riesgo de desborde deaguas

Fondo Nacional de Desarrollo Regional – FNDR

Contribuir al desarrollo local y regional del país mediante operaciones exclusivas de crédito a lasmunicipalidades (cualesquiera sean su tamaño, características y ubicación geográfica),mancomunidades municipales y prefecturas, fomentando el desarrollo del mercado privado definanciamiento con dichas entidades y promoviendo un endeudamiento prudente, a través deprogramas de desarrollo Institucional

Fondo Productivo Social – FPS

Contribuir en el marco de la Política Nacional de Compensación en el cofinanciamiento exclusivode la ejecución, en forma descentralizada, de programas y proyectos presentados por losGobiernos Municipales, en los sectores de educación, salud, saneamiento básico, energía rural,desarrollo rural, riego, medio ambiente y otros que se definiera como relevantes en la EstrategiaBoliviana de Reducción de la Pobreza. Asimismo facilita el acceso y cumplimiento de condicionespara el financiamiento de proyectos a través de recursos de asistencia técnica a demanda de losGobiernos Municipales

Proyecto Alianzas Rurales – PAR VALLES

Fomentar y promover la conformación de Alianzas Productivas entre pequeños productoresorganizados de pueblos indígenas y originarios, comunidades campesinas y mujeres concompradores o transformadores locales. Ofrecer financiamiento concursable, a través deconvocatorias públicas. Mejorar el acceso a los mercados de pequeños productores rurales, através del financiamiento de Planes de Alianza, entre organizaciones de pequeños productores yun agente de mercado local. Financiamiento del proyecto de cría y recría de cerdo para laproducción de carne para la comercialización local, Distrito B comunidades de Kjochi Lázaro (31porquerizas), Kjochi Lavayen (33 porquerizas) y Huasa Calle porquerizas).

Programa “Bolivia Cambia Evo Cumple”

Financiar proyectos a diseño final por un monto tope de 100.000,0 Su$ a los municipios con cincoconcejales y a hasta un monto tope de 150.000,0 $us, a los municipios con siete concejales.Financiar los proyectos regionales luego de una evaluación previa a la entrega del financiamiento.Desembolsar los montos financiados en tres etapas: un 40 por ciento inicial, otro 40 en el avancey el 20 por ciento restante a la conclusión del proyecto.

Organizaciones Sociales

Organización Sindical

A nivel departamental está la Federación Sindical Única de Trabajadores Campesinos deCochabamba - FSUTCC, a nivel regional se tiene dos estructuras sindicales: la Federación EspecialSindical Única de Trabajadores Campesinos de Ucureña – FESUTCU, cuya denominación deespecial se remonta al proceso histórico de la revolución nacional del año 1952 y, en la provinciaGermán Jordán, existe la Central Provincial que cuenta con cinco sub centrales: Toco, San Isidro,Chullpas, Tolata y porvenir.

Actualmente los sindicatos aún tienen vigencia en los distritos rurales, donde existen desórdenesconceptuales después de la aplicación de la ley 1551 de Participación Popular, confundiendo OTBs,Comunidades y Sindicatos agrarios, para fines de planificación las OTBs en los últimos añostomaron mayor protagonismo en el desarrollo de sus comunidades y los sindicatos más bien seespecializaron el temas de gestión del riego (asociaciones de regantes) y algunos en temasrelacionados al agro.

Organizaciones Territoriales de Base - OTBs

El municipio de Cliza está organizado territorialmente en 6 distritos, 5 juntas vecinales y 50 OTBs,(Organizaciones Territoriales de Base) totalizando 55 organizaciones sociales de base territorial.

Las OTBs tienen los siguientes derechos: proponer, pedir, controlar y supervisar la realización deobras y la prestación de servicios públicos de acuerdo a las necesidades comunitarias, en materiasde educación, salud, deporte, saneamiento básico, micro-riego, agropecuaria, caminos vecinales ydesarrollo urbano y rural.

Cuadro 19: Distribución de las OTBs y Juntas de Vecinos, por distritoDistritos Juntas Vecinales /OTBs Distritos OTBs

Distrito ACliza

1. Junta Vecinal Zona Norte2. Junta Vecinal Zona Sud3. Junta Vecinal Zona Oeste4. Junta Vecinal Zona Este5. Junta Vecinal Zona

Central6. Mollini Banda Abajo7. Sacha Calle8. Huañacawa9. Mosoj Rancho “A”10. Flores Rancho

Distrito DNorte

1. Pérez Rancho2. Rokjo Lote3. 21 de Septiembre

4. Av. Monseñor Walter Rosales5. Poza Rancho6. Villa Concepción7. Pili K’ocha8. Calaconto9. Porvenir10. Villa Florida11. Huallpero Alto12. Huallpero Bajo13. Champa Rancho14. Mosoj Rancho “B”

Distrito BHuasa Calle

1. Huasa Calle2. Kjochi Champa Rancho

3. Islas Malvinas4. Kjochi Lavayen5. Kjochi Lázaro6. Lote Seleme7. Sobra Huasa Calle8. Linde Monte Redondo

Distrito ESanta Lucia

1. Santa Lucía2. Villa Surumi3. Presa Pata4. San Juan de Liquinas5. San Isidro6. Villa Rosario7. Tojlo Rancho

Distrito CUcureña

1. Norte Ucureña2. Ucureña3. Villa 2 de Agosto4. 60 Fanegadas5. Gualberto Villarroel6. Villa Barrientos7. Taqo Loma8. Colectivo9. Inka Lote10 Capilla

Distrito FChullpas

1. Chullpas2. Chullpa Pata3. Ayoma4. Zenzano Banda Arriba5. Villa Carmen6. San Marcos

Fuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA

Las siguientes obligaciones: Participar y promover acciones relacionadas a la gestión ypreservación del medio ambiente, el equilibrio ecológico y el desarrollo sostenible. Representar yobtener la modificación de acciones, decisiones, obras o servicios brindados por los órganospúblicos, cuando sean contrarios al interés comunitario.

La participación de estas organizaciones en el proceso de toma de decisiones es importante ya quecumplen la función de identificar, priorizar, participar y cooperar en la ejecución de proyectos que

están relacionados con la producción de bienes y servicios, se caracterizan por tener definida suvida útil, su participación es importante en el proceso de toma de decisiones que define los nivelesde inversión y operación, mediante la priorización de aquellos proyectos que han de beneficiar a lacomunidad (OTB), estos proyectos generalmente terminan en una obra física y velan el bienestarcolectivo, en el proceso de su ejecución e implementación, el rol de los dirigentes y del Comité deVigilancia emergente de la organización social participativa, es el de informar y rendir cuentas a lacomunidad, coadyuva en el mantenimiento, resguardo y protección de los bienes públicos, perofundamentalmente juega un papel protagónico en el proceso de promoción del desarrollo.

Organizaciones civiles funcionales

Comité de vigilancia

El Comité de Vigilancia, constituido a partir de las Organizaciones Territoriales de Base (OTB’s) esuna instancia creada por la Ley de Participación Popular; se articula a intereses de la Sociedad Civil.Cumple funciones de control social a la gestión del Gobierno Municipal. Sus representantes sonelegidos por las organizaciones de base y su gestión dura dos años al cabo de ese período renuevasus representantes.

El Comité de Vigilancia, como instancia representativa de la sociedad civil, articula las demandasde las OTB’s con la Planificación Participativa Municipal y la vigilancia social de la AdministraciónMunicipal. Son sus funciones y atribuciones:

Vigilar que los recursos municipales de Participación Popular sean invertidos en lapoblación urbana y rural, de manera equitativa, constituyendo el nexo para que las OTBsejerzan sus derechos.

Pronunciarse sobre el presupuesto de los recursos de Participación Popular y la rendiciónde cuentas de gastos e inversiones efectuadas por el Gobierno Municipal.

Controlar que no se destine en gastos corrientes del gobierno Municipal más del 15 % delos recursos de la Participación Popular.

El comité de vigilancia tiene la función de apoyar la Planificación participativa Municipal, laFormulación y Reformulación del Plan Operativo Anual (POA), y en el plazo de 15 díasmanifestar su acuerdo o desacuerdo con el mismo, en conformidad a lo establecido por laLey de Municipalidades, es importante remarcar que tiene la facultad de controlar elcumplimiento de los porcentajes para gastos de inversión y gastos corrientes.

El control social en el nivel municipal y en las mancomunidades municipales, se ejercerápor medio de los comités de vigilancia reconocidos por la Ley 1551, de ParticipaciónPopular, además de tener la facultad de vigilar y controlar la totalidad de los recursosadministrativos, incluyendo los recursos de Cuenta Especial Dialogo 2000.

Asociación de Regantes

Organización dedicada a distribuir y administrar los sistemas de riego provenientes de los pozos enel municipio, gestiona el apoyo a los productores agropecuarios. Su forma de organización se basaen la representación de los seis distritos.

Los comités de riego se organizan y funcionan en las comunidades donde existe riego y se afilianaquellas familias que cuentan con terreno que se pueden regar, su directiva convoca a reunionespara tratar actividades de limpieza, mantenimiento de canales de riego y la distribución de turnosde agua principalmente.

Comité Cívico

Es La instancia de articulación entre los diversos intereses públicos y privados del municipio, quebusca dirigir en forma efectiva las necesidades inmediatas y concretas de la comunidad en suconjunto, sin embargo en pocas oportunidades participa en eventos de planificación municipal.

Instituciones Privadas

Instituciones de carácter privado por el origen de los recursos que manejan para sufuncionamiento, generalmente se caracterizan por tener autonomía de gestión y sufuncionamiento se basa en objetivos de orden privado, que en su accionar contribuye a ladinámica municipal.

Las ONGs, son organizaciones sin fines de lucro y de fomento a la dinámica social en general,basan sus actividades en proyectos de impacto social en función de recursos de origen externoque están orientados al logro de objetivos en diferentes rubros de incorporar en la sociedad civilacciones tendentes a mejorar la calidad de vida de las personas. Las instituciones del sectorprivado que trabajan en el municipio se detallan en el siguiente cuadro:

Cuadro 20: Instituciones privadas (fundaciones y ONGs)Nombre de la Institución Finalidad Zona de intervención

FUNDACIÓN ATICA – AguaTierra Campesina

Promocionar la Inversión Pública, privada y comunal en DesarrolloRural a través de la preinversión e inversión

Construir relaciones sostenibles en el manejo de Recursos Naturales,Desarrollo Económico Local y Gobernabilidad

Fortalecer la Institucionalidad y Desarrollo de Capacidades locales,departamentales y nacionales

Sustentar el desarrollo económico local en territorios focalizados Reducir la incidencia de Riesgos a Desastres bajo el Enfoque de la

Gestión de Riesgos

Nacional, elaboración del PlanMunicipal de OrdenamientoTerritorial del Municipio deCliza

FUNDACIÓN PROINPA Promover la conservación y uso sostenible de los recursos naturales, Regional Cochabamba

la soberanía y seguridad alimentaria, y la competitividad de rubrosagropecuarios en beneficio de los productores, el sector agropecuarioy de la sociedad en conjunto; a través de la investigación y lainnovación tecnológica

REGIONAL ALTIPLANOPatacamayaREGIONAL SURSucrePotosíUyuniREGIONAL CHACOYacuiba

Consejo Departamental deCompetitividadPLACIIT FV

Institución departamental que tiene por objetivo promover lacompetitividad sistémica y la innovación entre los diferentes actores dela competitividad regional; está apoyando a la PLACIIT FV por mediodel proyecto PIC Cochabamba.

La Plataforma de Coordinación Interinstitucional de InnovaciónTecnológica de Frutas de Valle PLACIIT FV, es una organizaciónconformada por fruticultores y entidades de desarrollo, cuya finalidades contribuir a la concertación local en la planificación, ejecución ycontrol de programas y proyectos y/o actividades de desarrollosectorial, para la gestión sostenible de la producción frutícola, a travésde la innovación y difusión tecnológica.

Departamental

AYNISUYU (Territorio deReciprocidad)

Promover y ejecutar proyectos de desarrollo rural integral, trabajandosobretodo con organizaciones de mujeres, jóvenes / adolescentes ycomités de vigilancia, buscando el empoderamiento de lasorganizaciones de base y el fortalecimiento de sus capacidades en lostemas de salud, participación ciudadana y control social, derechos

Lograr el empoderamiento de las organizaciones de base y elfortalecimiento de sus capacidades en los temas de salud,participación ciudadana y control social, derechos en su área deintervención, un desarrollo económico y social con identidad cultural,justicia social, participación ciudadana e igualdad de género

Municipal, capacitación sobrederechos del niño-niña yadolescencia con la defensoríadel municipio yempoderamiento de laorganización de mujeres delmunicipio de Cliza (AMUCLI).

AMDECO- Asociación deMunicipios de Cochabamba

Apoyar la gestión de los gobiernos municipales de Cochabamba Promover y facilitar la ejecución de proyectos insertos en planes

operativos anuales de los gobiernos municipales a través de la gestióntécnico financiera

Fortalecer el desarrollo solidario y equitativo de todos los municipiosdel departamento.

Departamental, coordinacióncon el Gobierno Municipal deCliza para la reestructuraciónde la Mancomunidad deMunicipios del Valle Alto(MMVA).

FAM BOLIVIA –Federaciónde AsociacionesMunicipales de Bolivia

Representar, de manera unificada los intereses de las municipalidadesdel país ante los órganos del Estado y ante las instituciones públicas yprivadas nacionales y extranjeras

Asumir defensa de los intereses municipales, promoviendo eimpulsando el fortalecimiento institucional de sus afiliados

Precautelar la plena vigencia y respeto de la autonomía municipal Impulsar la profundización del proceso municipalista en el país,

contribuyendo al logro de los objetivos de la descentralización Impulsar y dirigir el movimiento asociativo municipal en el país y

desarrollar las acciones necesarias para su fortalecimiento Promover y profundizar la integración regional y nacional a través del

Sistema Asociativo Municipal

Municipal, apoyo institucionalpara la ejecución del Plan deDesarrollo Municipal de Cliza(PDM), en la gestión 2007

CIDRE – Centro deInvestigación y DesarrolloRegional

Fortalecer la inversión municipal a través del financiamiento deproyectos productivos del sector agropecuario

Departamental / Municipalcrédito al Gobierno Municipalpara la instalación dealcantarillado en los periodosoct/2004- 25/0ct/2005

CIUDADANIA Capacitación y Asistencia técnica al sector productivo Seguimiento y capacitación alos productores de losproyectos ejecutados a travésde cursos de capacitación insitu


Instituciones de la cooperación internacional

Instituciones de Cooperación internacional, son aquellas instituciones que se enmarcan entratados bilaterales que generan recursos de cooperación que en su generalidad se caracterizanpor ser a fondo perdido, lo que implica que la cooperación es manifiesta en la inversión derecursos para beneficiar los procesos de desarrollo social e integral, existen diversas agenciasinternacionales que tienen presencia en el municipio.

Cuadro 21:Instituciones de Cooperación InternacionalNombre de la Institución Finalidad Zona de Intervención

PCI- PROJECT CONCERNINTERNATIONAL BOLIVIA

Financiar proyectos y programas productivos, de caminos,construcción de puentes, sistemas de riego y micro riego,programas de saneamiento básico, construcción de letrinas

Municipal, con la provisión deldesayuno escolar a lasunidades educativas de losdistritos B (Huasa Calle) y DPorvenir)

CELIM BERGAMO –Organizzazione di VoluntariatoInternazionale Cristiano

Dotar y equipar centro educativos de carácter recreativopara la sensibilización sobre la preservación del medioambiente frente al cambio climático

Promover la sostenibilidad de los gobiernos municipales através del cofinanciamiento de proyectos productivos

Fortalecer las capacidades locales de los productoresagropecuarios con asistencia técnica a través delvoluntariado extranjero.

Municipal, apoyo financiero alos productores de leche através del proyecto deconstrucción de 1 móduloLechero en la comunidad deKjochi Champarrancho (distritoB – Huasa Calle), con elobjetivo de acopiar 800 Litrosde leche para entregar a laempresa ILVA.

SOS FAIM - Organización NoGubernamental de losGobiernos de Bélgica, UniónEuropea, Región Valona y laComunidad francesa.

Mejorar las condiciones de vida de las poblaciones locales,apoyando de manera particular a movimientos campesinosy estructuras activas en micro finanzas, con un concepto departenriado, en directa relación con las asociacioneslocales artífices de los proyectos.

Gestionar proyectos, en África y América Latina, con elapoyo de dos representaciones, en Perú y Bolivia,

Mejoramiento de las condiciones de producción,diversificación de las producciones, aumento de la calidad;

Gestión: Refuerzo de las capacidades de gestión parafinanciamiento de capacitaciones y/o compra de materiales

Comercialización: Apoyo a la comercialización en mercadoslocales o de exportación

Municipal, financiando losproyectos productivos de lasasociaciones productivas delmunicipio


Entidades Financieras

Son servicios financieros privados para iniciativas productivas y comerciales del sector privado,cuentan con recursos de capital propio, que es la base de su accionar.

Cuadro 22:Instituciones financierasNombre de la Institución Finalidad

Fondo Financiero Privado S.A.PRODEM (FFP)

Atender a zonas rurales, en lugares donde no existe otra entidad financiera y tiene para susclientes de zonas rurales y urbanas 90 Agencias a lo largo y ancho del país; más de 35 puntosy Cajas Externas y cajeros inteligentes, tarjeta inteligente (con huella digital)

Cuenta con Cash Advance (Adelanto de efectivo) con las Tarjetas Visa y Master Card Adicionalmente oferta un sistema tecnológico avanzado para Giros Internacionales (FinCenter

– EEUU, Latin Express – Argentina, Giro Express – España, Western Union a todo el mundo Ofrece apertura de cajas de ahorro con montos accesibles al sector rural en moneda nacional

y extranjera, en los municipios alejadosBANCO LOS ANDES PROCREDIT

Créditos accesibles y rápidos. Apertura de Cajas de ahorro con montos que el cliente requiera y sin cobro de mantenimiento. Depósitos a Plazo Fijo de acuerdo al tiempo que el cliente disponga. Giros y transferencias nacionales. Transferencias internacionales. Impuestos nacionales y municipales. Pago del Seguro Social Obligatorio. Cuentas Corrientes

FADES- Créditos para elDesarrollo Rural (Paga BonoSolidario)

Institución de micro finanzas con 86 agencias en ocho departamentos del país y un enfoqueprincipalmente rural

Depósitos a Plazo Fijo de acuerdo al tiempo que el cliente disponga. Ofrece créditos Líneas de crédito. Efectivo inmediato Línea de crédito preferencial. Cuentas de ahorro DPF

Cooperativa de Ahorro y CréditoAbierta “San José de Punata”tda..

Oferta a sus clientes cajas de cajas de Ahorro en moneda nacional y extranjera con montosaccesibles

Compra y venta de dólares. Cobranza y recargas de ENTEL. Cobranza y recargas de VIVA. Cobranza ELFEC Pago Bonosol. Pago PLANE

MORE Bolivia – Money Transfer Giros Internacionales (FinCenter – EEUU, Latin Express – Argentina, Giro Express – España,Western Unión a Europa mundo

Compra y venta de dólares y eurosSan Francisco ExpressDelivery-

Envíos de dinero y encomiendas de y a EEUU Giros Internacionales Giro Express – España, Western Union a Europa y Argentina

Compra y venta de dólares y eurosFuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA

Instituciones de servicio

Caracterizadas por una organización de cooperación que se forman en función de generarservicios de consumo público, trabajan generalmente en servicios de telefonía, energíaeléctrica,empresas de comunicación y otros rubros que tienen como beneficiario el ciudadano común delmunicipio

Cuadro 23:Instituciones de ServicioNombre de la Institución Finalidad

EMPRESA DE LUZ Y FUERZACOCHABAMBA - ELFEC

El año 1992 y el 2004 el área rural incrementa en un 30.5 % la cobertura en su servicioeléctrico, teniendo también un aumento considerable en el área urbana. Estos porcentajestoman en cuenta a la totalidad de la población, con datos provenientes del Instituto Nacionalde Estadística (INE)

La empresa cuenta con diferentes 10 subestaciones ubicadas en diferentes puntos delDepartamento de Cochabamba para mejorar la calidad del servicio

Atiende los requerimientos de energía eléctrica de la pequeña demanda, mediana demanday gran demanda

COOPERATIVA DE TELÉFONOSCOCHABAMBA - COMTECO

Oferta servicios de telefonía tanto al sector urbano y rural del departamento Tiene para sus clientes los siguientes servicios: Telefonía básica, telefonía pública,

Transmisión de datos, Internet y Tv cable Pago de excedentes a los socios de la empresa cada año

NUEVATEL - VIVA VIVA cubre las áreas metropolitanas más grandes, ciudades intermedias y las principalesáreas rurales del país. Además de su servicio de telefonía celular,

NUEVATEL, tienen una de las redes más grandes de Telefonía Pública y su nuevo ServicioWiMax ha crecido de manera exponencial en Bolivia.

Brinda servicios de telefonía celular, para cubrir los requerimientos de todos los sectores dela población de Cochabamba, incrementando su radio de acción hacia los municipiosmediante la señal satelital del NSS-7.

EMPRESA DETELECOMUNICACIONES DEBOLIVIA – ENTEL

Ofrecer servicios de telefonía y de correo a nivel nacional e internacional para mantenercomunicados a toda la población boliviana

Incrementar y mejorar los servicios de comunicación telefónica rurales Servicio de telefonía celular con tecnología de punta a través red satelital para comunicarse

hasta en los lugares más remotos del territorio nacionalCLIZA TELEVISIÓN - CLITEL Ofrecer programación entretenida y acorde a todas las edades

Difundir los noticieros para mantener actualizado sobre el acontecer local, regional ynacional

Servir de puente entre la oferta y la demanda de servicios y productos a nivel localRADIO EMISORAS (5 emisoras,FM)

Difundir la información local, regional y nacional toda la población llegando a todos loshogares

Difundir los mensajes y avisos que requiere la comunidad de Cliza Amenizar a la población con programación y música variada

EMCOGAS Proveer de gas domiciliario a toda la población, haciendo énfasis en atender lasnecesidades de demanda de las industrias grandes, medianas y pequeñas para abaratarsus costos de provisión

Se realiza este servicio en las provincias más cercanas a la ciudad de Cochabamba La cobertura de servicio abarca los municipio de: cercado, Sacaba, Quillacollo, Vinto,

Colcapirhua, Tiquipaya, Tolata, Cliza y PunataPARROQUIA Representar y sustentar la doctrina católica en los lugares donde se tiene la presencia

activa de la iglesia Transmitir la fe católica a todos los feligreses en áreas urbanas y rurales, para mantener

viva la presencia de Dios en la vida de todos los hombres. Ofrece a todos los feligreses diferentes servicios religiosos como la celebración de la misa

dominical, matrimonios, bautizos, confirmaciones, primeras comuniones y de difuntosFuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA

Asociaciones de Productores

Son organizaciones cuyo propósito es el fortalecimiento económico de las familias campesinas, enbase a capacidades locales especializadas en torno a la producción, con este propósito losmiembros se agrupan según ciertos rubros de producción y transformación, que son promovidos yapoyados por instituciones de cooperación (ONGs, Fundaciones, etc.) y el Gobierno Municipal.

El Municipio de Cliza por su vocación agrícola – pecuaria que dinamiza la actividad económica y seconstituye en la base para la subsistencia de la población, presenta asociaciones de productoresorganizadas en torno esta vocación que se describen en el siguiente cuadro:

Cuadro 24: Asociaciones de productoresNOMBRE DE LAORGANIZACIÓN

FINALIDAD ZONA DE INTERVENCIÓN

Asociación deProductores ECOMIEL

Incrementar las oportunidades de mercado de losproductores de miel en el municipio

Mejorar la calidad de la miel y sus derivados contecnología y equipos adecuados para este fin

Capacitación a los apicultores en los mecanismos deprocesamiento y homogenización de la miel, separacióndel polen, propóleos

11 comunidades del municipio Distrito A: Zona Central, Flores Rancho, Sacha

Calle Distrito B: kochi Lavayen Distrito C: Villa 2 de agosto, Ucreña Distrito F: Mollini Banda Arriba, Chullpas Distrito E: Santa Lucia Distrito D: Huallpero Alto, Poza Rancho

Asociación deSemilleristas de MaízWaltaco

Aprovechar las condiciones óptimas para la producciónde maíz blanco (var. Waltaco) y la especialización de losagricultores para producir semilla de calidad en elmunicipio de Cliza

Incrementar los ingresos de los asociados ampliando losmercados para la venta de la semilla de maíz

10 comunidades del municipio Distrito F; Chullpas, Banda Arriba, Distrito B; Huasa Calle Distrito C; Ucureña, Tako Loma Distrito D; Huallpero Alto, Huallpero Bajo Distrito E; Santa Lucia , San Isidro

Asociación deProductores de leche

Proporcionar a los productores de leche de un mercadoseguro y rentable para la leche que se produce apequeña escala

Incrementar los ingresos de los productores mediante latransformación del producto, generando ganancias másaltas en relación a los cultivos tradicionales

4 comunidades del municipio Distrito C; Villa 2 de agosto Distrito B; Kjochi Champarrancho, Kjochi

Lavayen, Huasa Calle

Asociación deproductores de Duraznodel Valle Alto -AGROVAL

Promocionar e incentivar la formación de huertos dedurazno, aprovechando las condiciones favorables delas comunidades del municipio de Cliza

Promocionar y transformar el durazno en productos

20 comunidades Distrito A; Flores Rancho Distrito C; Villa 2 de agosto, Distrito D; Avenida Monseñor Walter Rosales

transformados para incrementar los ingresos de losproductores

Distrito E; Villa Surumi Distrito F; Villa San Marcos y Ayoma

Asociación deporcinocultores

Promover la formación de pequeños productores decarne de cerdo para incrementar los recursoseconómicos de las familias de Cliza

Distrito B; Huasa Calle, Kjochi Lavayen, KjochiChamparrancho

Asociación de Mujeresde Cliza - AMUCLI

Organizar y capacitar a las mujeres del municipio deCliza, para incorporarlas a la actividad económica

Fortalecer las capacidades de las mujeres en laelaboración de pan y galletas para competir a nivelprovincial en la provisión del desayuno escolar

Coordinar e integrar las actividades de la Asociación deMujeres de Cliza con la Coordinadora de Mujeres delValle Alto – COMUVA, para sustentar la organización

14 comunidades del municipio Distrito A: Zona Central, Mollini Banda Abajo Distrito B: Huasa Calle Distrito C: Ucuraña, Villa 2 de Agosto Distrito D: Poza Rancho, Villa Concepción,

Huallpero Bajo, Av. Monseñor Walter Rosales,Pili Kocha, Villa Concepción

Distrito E: Santa Lucia, Villa Surumi Distrito F: Villa Carmen

Coordinadora demujeres del valle altoCOMUVA

Capacitar e incorporar a las mujeres organizadas en losmunicipios del Valle Alto a la actividad económicamediante la producción y transformación artesanal deproductos derivados de la producción agropecuaria

Promueve productos agro ecológicos y de seguridadalimentaria de sus afiliadas y familias integrantes a lademanda de la población local y departamental

Nivel Provincial

Asociación deTractoristas de Cliza

Organizar a los afiliados para acceder a la dotación detractores por parte del Gobierno Central, con el fin demejorar la mecanización del sector agrícola en elmunicipio de Cliza

Cooperar y garantizar el trabajo de los asociados,mediante el establecimiento normas y reglamentos defunciones para operar eficientemente

5 comunidades del municipio Distrito A: Mollini Banda Arriba Distrito C: Ucureña, Villa 2 de Agosto Distrito D: Huallpero Alto Distrito F; Mollini Banda Abajo

Asociación dePanaderos

Organizar a los panificadores del municipio para mejorarla calidad del pan de Cliza aumentar el mercado deventa

Aprovechar la provisión de harina de calidad artesanalpara la producción de pan de calidad

5 comunidades de centro poblado del municipio:

Distrito A: Zona Central, Zona Norte, ZonaEste, Zona Oeste, Zona Oeste

Asociación deproductores de chicha

Incentivar y aprovechar la calidad producida del maízblanco en Cliza para la transformación

Elaborar del chicha y wiñapu de calidad para cubrir losmercados locales, provinciales, a nivel de departamentoy de exportación

6 comunidades del municipio Distrito A: Huañacawua Distrito B: Huasa Calle, Lote Seleme Distrito E: Villa Surumi, Santa Lucia Distrito D: Av. Monseñor Walter Rosales


Servicio de transporte y sus organizaciones

El servicio de transporte de pasajeros y carga se encuentra organizado en sindicatos, los mismosque conforman una Asociación de transporte, cuyo fin es organizar y reglamentar el servicio detransporte público a las necesidades de toda la población, en coordinación con las autoridadescompetentes de la región. En el siguiente cuadro se detalla el conjunto de sindicatos yasociaciones que conforman el sector del transporte del municipio de Cliza

Cuadro 25: Organización del transporte en el municipio de ClizaTRANSPORTE INTERMUNICIPAL

Nº Sindicato/Asociación Ruta1 Sindicato Mixto de Micros Cliza- Cochabamba2 Línea de Trufis 221 Cliza - Cochabamba3 Sindicato Mixto de Transporte Expreso Cliza - Cochabamba Cliza - Cochabamba4 Sindicato Mixto de Taxis Cliza Cliza - Cochabamba5 Sindicato de Táxis 28 de Enero Cliza Sacabamba6 Sindicato Mixto de Transporte 21 de Septiembre Cliza - Punata7 Sindicato Mixto de Transporte Urcupiña Punata - Cliza8 Sindicato Mixto de Transporte San Miguel Cliza - Toco9 Sindicato Mixto de Transporte 3 de Abril Toco Toco - Cliza10 Asociación de Taxis 1º de Mayo Cliza - Tarata

TRANSPORTE INTERCOMUNAL11 Sindicato Mixto de Transporte San Severino Cliza - Khochi Champa Rancho12 Asociación Mixto de Transporte 2 de Octubre Cliza - Ayoma13 Sindicato Mixtos de Transporte 1º de Septiembre Cliza - Chilijchi14 Asociación de Trasporte Mixto Cliza - Taqoloma15 Asociación de Transporte 15 de Mayo Cliza - San Isidro16 Sindicato Mixto 2 de Agosto - Ucureña Ucureña - Cliza17 Asociación de Taxis San Miguel Huasa Calle - Cliza18 Asociación de Taxis Remy Cliza - Ana Rancho19 Sindicato Mixto de Transporte Expreso 21 de Septiembre Cliza - Ana Rancho

TRANSPORTE RADIO URBANO20 Radio taxi 1 de Mayo21 Remy22 Ucureña23 Florida


A manera de conclusiones, se puede evidenciar que el municipio de Cliza cuenta con unimportante capital institucional y organizacional para el desarrollo económico – productivo; unamayoría de las instituciones tanto públicas como privadas, viene colaborando en laimplementación de las políticas de desarrollo que son impulsadas por el Municipio, donde elgobierno municipal ha asumido el papel de liderazgo y conducción del desarrollo municipal.

También existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de losproductores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor de los productores,comerciantes independientes y las MIPyMES.

Se han establecido significativos apoyos institucionales desde el Gobierno Municipal y lasinstituciones privadas, a través de plataformas, servicios y asistencia técnica, para productorescomo los lecheros, maiceros y fruticultores, los mismos que son todavía insuficientes y precisan demayor promoción, difusión y recursos.

Dada la dinámica económica existente en el municipio, particularmente en el centro urbano deCliza, los servicios financieros privados han ampliado su cobertura e incrementado sus oficinas deatención en los últimos años con oferta crediticia para el sector comercial y productivo. Existe unimportante flujo de remesas provenientes del exterior, que son captados por estas entidadesfinancieras, para lo cual es necesario desarrollar e implementar una política municipal deincentivos para direccionar el gasto de estos recursos en inversión productiva.

Sin embargo, a pesar de la dinámica económica y el espíritu emprendedor de los pobladores delMunicipio de Cliza, todavía no se ha construido una visión compartida sobre el desarrolloeconómico y no se cuentan con políticas municipales de incentivo al sector productivo.

3. Análisis de los resultados del estudio, la Línea Base

A continuación se presentan los resultados del procesamiento y análisis de la informaciónobtenida en los talleres, reuniones y entrevistas sostenidas en el municipio con los actoresfundamentales relacionados con el desarrollo económico municipal

Gobernabilidad económica local,gestión y liderazgo municipal,planificación y participación

A diferencia de gestiones anteriores, la actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones degobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad de concertación con instituciones, altaejecución presupuestaria (hasta el 2009 ocupaba el 4to lugar,con 73,8 de Índice de GestiónFinanciera Municipal, entre 54 municipios de la categoría D) y coordinación con las organizacionessociales. Esas condiciones, características y capacidades, han determinado que la Alcaldía de Clizaen los últimos tres años no tenga conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión.

El Gobierno Autónomo Municipal de Cliza, a través de su primera autoridad ejecutiva, haefectuado un conjunto de acciones para promocionar y posicionar a Cliza como uno de losmunicipios más pujantes y dinámicos del Valle Alto y del departamento; ha logrado importantesconvenios y financiamiento de instancias de gobierno central, para el desarrollo de proyectos degran inversión en el municipio, también ha establecido una estrategia de alianzas con institucionesde cooperación nacionales e internacionales para el desarrollo de proyectos de apoyo al sectorproductivo y social.

La coordinación de las autoridades municipales con las organizaciones sociales ha permitidoasegurar condiciones de participación, de programación y distribución de recursos de una formaequilibrada; este proceso tiene momentos, espacio e instrumentos que han sido instituidos en lagestión de actual autoridad municipal (como rendición de cuentas pública, cada fin de año,informes anuales y trimestrales a la población, planificación operativa anual con participación delas OTBs y organizaciones privadas) que le permiten construir un proceso participativo y legítimode desarrollo municipal.

Desde la percepción de las Instituciones de apoyo, las organizaciones sociales y losproductores,tanto del área urbana como del área rural del municipio, se ha realizado unaevaluación comparativa (a través de la técnica de análisis la rueda) dela gobernabilidad y la gestiónmunicipal en general. De acuerdo a los resultados obtenidos, tanto las instituciones como las OTBstienen una valoración relativamente alta y coincidente en muchos aspectos, en cambio losproductores son mucho más escépticos y conservadores en sus calificaciones, con todo se tiene un

índice ponderado (de los tres actores) de la eficiencia de la Gestión Municipal para el DesarrolloEconómico Local de 0,53/1,00; es decir que la eficiencia municipal para el DEL se encuentra a un53% (ver gráfico 12 y cuadro 26)

Gráfico 12: Rueda de evaluación de la gestión Municipal Cliza

Fuente: Talleres de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL

Si bien existe un alto nivel de coincidencia entre las valoraciones de los actores sociales einstitucionales, es importante analizar los argumentos y las posiciones que estos actores asumenen relación a las calificaciones otorgadas, especialmente en aquellos aspectos de baja ponderación

Observamos en principio un primer grupo con valores ponderados bajos de 3,3 a 4,3 sobre 10, eneste grupo se encuentran los factores referidos a la Calidad de los servicios municipales paramujeres (3,6), Priorización de proyectos de desarrollo económico (3,3) y Nivel de Implementaciónde proyectos y programas DEL (4,3).

La calificación ponderada baja de 3,3/10 de la variable Priorización de proyectos de desarrolloeconómico, refleja una realidad muy marcada en la gestión municipal del desarrollo en el país,tanto productores como organizaciones sociales mencionan que aunque se prioriza algunosproyectos, pero son en escalas muy pequeñas en comparación a otros sectores, solo se destinaremanentes de lo que se presupuesta en salud y educación; esta situación es sustentada por losactores productivos con dos argumentos: a) no se toma en cuenta a los productores en los

procesos de planificación municipal, porque no son actores territoriales reconocidos como sujetosde la coparticipación para el uso de recursos públicos y b) los productores no desarrollanestrategias de incidencia política en el Gobierno municipal para incorporar sus demandas en laplanificación municipal; por su parte, las instituciones perciben que, si bien existen algunasiniciativas de parte del Gobierno municipal y sus equipos técnicos de implementar acciones yproyectos de desarrollo económico, todavía no se concretizan, por el peso que tienen lasdemandas sociales de las OTBs y por la relación que existe con la variable relacionada al Nivel deimplementación de proyectos y programas DEL (4,3/10) donde se observa que se tienenrestricciones de orden legal (por lo mencionado anteriormente sobre los sujetos de la planificaciónmunicipal) y en los pocos programas y proyectos existentes se tienen dificultades en laimplementación por el perfil institucional y las limitaciones de recursos, tanto humanos comoeconómicos, que tiene el Gobierno Municipal para la gestión de estos programas y proyectos, losproductores señalan que existe mucha improvisación, burocracia y lentitud cuando se trata deproyectos productivos; por su parte, los actores sociales señalan que la implementación deproyectos y programas DEL, depende mucho del nivel de involucramiento de las comunidades,puesto que no se puede contentar a todos con tan pocos recursos destinados al desarrolloproductivo.

Cuadro 26: Evaluación de la gestión municipal por actores locales, Cliza 2012

Factor Instituciones OTBs Productores Ponderado

Calidad de la Gestión Municipal 7 8 6 7

Participación de las comunidades 7 6 5 6

Calidad de los servicios municipales 7 5 5 5,6

Capacidad de planificación del desarrollo económico 7,5 5 2 4,8

Calidad de los servicios municipales para mujeres 6 4 1 3,6

Priorización de proyectos de desarrollo económico 4 4 2 3,3

capacidad de liderazgo del gobierno municipal 8 8 6 7,3

calidad de las evaluaciones de proyectos y programas DEL 5 8 3 5,3

Nivel de involucramiento de los líderes y dirigentes 7 6 6 6,3

Nivel de implementación de proyectos y programas DEL 4 7 2 4,3

Capacidad y competencia de los funcionarios municipales en DEL 8 5 3 5,3

Coordinación institucional 8,5 8 5 7,1

Innovación productiva 7,5 6 3 5,5

Apalancamiento de recursos (concurrencia) 8 8 5 7

Seguimiento y acompañamiento local 7 7 5 6,3

Índice de eficiencia de la GM para el DEL 0,640909091 0,6 0,37272727 0,53454545


Otra variable con baja calificación es la referida a la Calidad de los servicios municipales para lasmujeres, con3,6/10 ponderado; la percepción y experiencia de las organizaciones sociales yproductivas es que se ha hecho muy poco con y para las mujeres desde el Gobierno municipal,

existen algunas iniciativas como el servicio de desayuno escolar a través de la Asociación deMujeres de Cliza – AMUCLI, con cobertura limitada a la zona urbana, mencionan que falta muchopor trabajar; puesto que el apoyo a esta asociación implica un bajo monto de recursos, destinadossolo a capacitación, viajes de intercambio y refrigerios.

Un segundo grupo de factores está constituido por los que obtuvieron calificaciones ponderadasmedias de 4,8 a 5,6/10 en los que se encuentran: laCalidad de los servicios municipales engeneral, cuya calificación ponderada alcanza a 5,6/10, sobre esta variable, la percepción de lasOTBs es que los servicios municipales han mejorado relativamente, puesto que antes era muypoco lo que se hacía para las comunidades y que ahora se ha dado mayor atención aunque faltamucho por hacer; desde la perspectiva de las instituciones, consideran que se ha mejorado laatención a las comunidades, sin embargo los productores consideran que no está bien orientado,puesto que se debería fomentar a los sectores que tributan con impuestos.

La Capacidad de planificación del desarrollo económico tiene una calificación ponderada de4,8/10, las instituciones consideran que se ha mejorado porque se tiene objetivos y lasautoridadescomparten una visión de desarrollo desde la perspectiva económica, más que otrosmunicipios; en cambio las organizaciones sociales señalan que todavía se sigue priorizandoeducación y salud y no se apunta al desarrollo productivo, los productores perciben que elmunicipio tiene la idea de que desarrollo económico es solo infraestructura y asistencia técnica, laplanificación y los procesos son lentos. Sobre la Calidad de las evaluaciones de proyectos yprogramas DEL (ponderado 5,3), las instituciones consideran que todavía se tiene dificultades, yaque no se hacen evaluaciones como tal, sino solo se ve los porcentajes de avance, no se disponende instrumentos, recursos y espacios para hacer evaluaciones en su verdadero alcance; por suparte las organizaciones sociales señalan que en las comunidades se hacen las evaluaciones (paratodo tipo de proyectos que se ejecuta con recursos del municipio) ya que se informa y se rindecuentas, además de que los técnicos de la Alcaldía fiscalizan las obras; los productores indican quesi bien se evalúa no se mejora, es decir no se traduce en cambios los resultados de la evaluación.

La variable Capacidad y competencia de los funcionarios municipales en DEL (5,3), lasinstituciones, consideran que el personal técnico del Gobierno Municipal está preparado, tieneexperiencia, muestra resultados y es referente para los otros municipios de la región, sin embargole falta recursos humanos para responder a la demanda con mayor claridad en relación al DEL, senecesita introyectar la visión productiva y conceptos de innovación y competitividad; lasorganizaciones sociales señalan que no existe estabilidad porque muchos profesionales aprendende la gestión municipal y se van, debido a que en el municipio pagan muy poco, se dan casos enlos que se contrata a los amigos sin considerar las capacidades y no saben normas mínimas detrato a la gente; los productores refuerzan esta percepción señalando que falta capacidad de losfuncionarios y esto se evidencia en fallas y poca visión para el DEL.

La Innovación productivaestá referida a las iniciativas y capacidades que desde el gobiernoMunicipal se viene impulsando para fomentar los cambios y transformaciones en el ámbitoproductivo. Esta variable tiene una ponderación de 5,5, las organizaciones sociales y los

productores señalan que se han tenido importantes avances, puesto que antes solo se fomentabala producción de durazno y ahora se ha diversificado (lechería, otras frutas de valle, maíz convariedades y producción insuperables en la región); las instituciones indican que se estáavanzando con un nuevo enfoque para el desarrollo económico y esto permite el desarrollo deinnovaciones productivas.

Entercer grupo de factores con ponderación alta (de 6 a 7,3/10) están la participación de lascomunidades, la capacidad de liderazgo del gobierno municipal, nivel de involucramiento de loslíderes y dirigentes, la coordinación interinstitucional, el apalancamiento de recursos(concurrencia) , además del seguimiento y acompañamiento local.

Sobre la variable Participación de las comunidades (calificación ponderada 6) las organizacionessociales señalan que cuando se trata de negociar su presupuesto correspondiente al POAmunicipal, existe buena participación (99% de las comunidades según los datos del ejecutivomunicipal y 66% en el reformulado), pero no todos tienen el mismo interés, pese a ello losdirigentes deben hacer cumplir los acuerdos establecidos con el Municipio y lo programado; lasinstituciones también tiene una percepción positiva de la participación ya que las organizacionesresponden a las convocatorias realizadas por el gobierno municipal y por ellos mismos en susactividades, aunque se nota cierto cansancio en los dirigentes, sin embargo mencionan que haycompromiso y coordinación; por su parte los productores mencionan que no hay buenaorganización, los sindicatos se han debilitado, las asociaciones están sobreviviendo con pocoapoyo,deteriorándose los niveles de participación en la gestión municipal

En relación a la variable Capacidad de Liderazgo del gobierno municipal (con la calificaciónponderada más alta 7,3/10) tanto las organizaciones como las instituciones coinciden en que elliderazgo del gobierno municipal de Cliza es una referencia en el Valle Alto y el departamento porla capacidad de trabajo y de articulación con las políticas públicas nacionales para el desarrollo; losproductores mencionan que es notoriamente mejor que otras gestiones y que se diferencia por sucapacidad de convocatoria.

Sobre el nivel de involucramiento de los líderes (6,3 ponderado), también existe coincidenciaentre los tres grupos de actores, ya que son dirigentes los que deben hacer seguimiento a losproyectos y lo programado, deben estar detrás de los técnicos para la ejecución de las obras ensus OTBs, por lo tanto tienen un alto nivel control y exigencia con las autoridades.

La coordinación interinstitucional es otro factor que contribuye al DEL, donde también se tieneuna calificación ponderada alta 7,1/10 los actores coinciden que hay buena coordinación, elgobierno municipal tiene amplia iniciativa y está abierta a las propuesta institucionales, lo que setraduce en condiciones para el apoyo de las instituciones, por ej. La PLACIIT FV.

El Apalancamiento de recursos, tiene un ponderado de 7/10, las instituciones mencionan que elGobierno municipal tiene la decisión y busca oportunidades para obtener recursos de cooperacióny del sector público y ofrece contrapartes sin dificultades; los actores sociales y productivos

señalan que ningún proyecto es gratis y que siempre existen contrapartes (aportes) de lascomunidades y productores.

El factor Seguimiento y acompañamiento local, con un ponderado de 6,3/10, es una práctica quese viene desarrollando e institucionalizando a nivel del Gobierno Municipal, ya que realizareuniones semanales de seguimiento con todos sus técnicos y se informan de los avances ydificultades de la gestión y actividades encurso; las comunidades también tiene esta práctica y aveces son convocadas por la autoridad para realizar las consultas y el seguimiento desde lasperspectivas locales, sin embargo, es necesario que los dirigentes y líderes de las comunidadestengan acceso y manejen información confiable sobre los aspectos que conciernen a la ejecuciónde los proyectos

Como conclusión, se puede percibir que los actores consideranque la calidad de gestiónmunicipal, de manera general, ha mejorado sustancialmente en comparación a las anterioresgestiones (7/10), hay obras en todas las comunidades, se dan respuestas inmediatas, existeentrega en el trabajo, tienen una autoridad decidida, con mucha legitimidad, querido y respetadopor la población, los recursos humanos del municipio han asumido su función con mucharesponsabilidad y voluntad, aunque “siempre hay algunos funcionarios que hacen quedar mal”.

Sin embargo, es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sectorproductivo, ya que existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrolloeconómico, para lo cual es urgente realizar cambios en la estructura y composición del modeloorganizacional municipal, ya que se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevocontexto del Estado plurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a lasdirectrices que proporciona la Carta Orgánica del Municipio de Cliza; además de fortalecer lascapacidades humanas en cuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo yevaluación de proyectos DEL, gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerlamás ágil en la ejecución, en sus procesos y procedimientos, además de incorporar en la culturainstitucional la mentalidad de servicio para el Desarrollo Económico Local.

Estos ajustes permitirán mejorar el índice de eficiencia de la gestión municipal, en todos losaspectos analizados en esta evaluación comparativa, y superar el 0,53/1,00 que es el índiceponderado, a través de un proceso conjunto y colaborativo entre la instancia ejecutiva delgobierno municipal, las organizaciones sociales, productivas y las instituciones de apoyo aldesarrollo.

Las comparaciones con gestiones anteriores

Los aspectos y variables anteriores evaluados en la rueda, son abordados desde la perspectivacomparativa de los actores sociales en relación a gestiones municipales anteriores (con laaplicación del instrumento Diferencial semántico). Como se puede observar en el gráfico, existeuna mejora substancial en todos los aspectos analizados; sin embargo, algunos de éstos

mantienen una ponderación negativa (-) o mediocre (+o-) pese a su mejora, por ejemplo losaspectos relacionados a la inversión de apoyo a la producción, el trato en la atención al público enlos servicios del GM, la calidad de las obras, los servicios para el desarrollo económico y la calidadde sus técnicos (ver gráfico 13).

Gráfico 13: Diferencial semántico, comparación de gestiones municipalesASPECTOS NEGATIVOS (_ _ _) (_ _) (_) (_ +) (+) (++) (+++) ASPECTOS POSITIVOS

Gestión Ineficiente 5 6 Gestión EficienteNo tiene visión, no saben a dónde vael municipio 4 6

Tiene visión, saben a dónde va elmunicipio

Muy politizado 2 5 Técnico y objetivo

Ejecutan sin consultar a la población 4 5 Consultan y acuerdan con la población

No planifican el desarrollo económico 2 5 Planifican el desarrollo económico

Ninguna inversión de apoyo a laproducción 1 3

Mas inversión de apoyo a laproducción

Mal trato en la atención al público enlos servicios del GM 3 4

Trato cordial en la atención al públicoen los servicios del GM

No hay transparencia en la gestión 3 5 Rinden cuentas periódicamente

No se coordina con lasorganizaciones 3 5

Se coordina con las organizaciones

Pocas obras para las comunidades 2 6 Muchas obras para las comunidades

Mala calidad de las obras 1 4 Buena calidad de las obras

No dan importancia a la participaciónde las mujeres 4 6

Dan mucha importancia a laparticipación de las mujeres

Los servicios que prestan para eldesarrollo económico son muy malos

2 4

Los servicios que prestan para eldesarrollo económico son muy buenos

Sus técnicos son improvisados y pocoprofesionales 2 4

Sus técnicos son profesionales conmucha experiencia

0,387755102 0,693877551

GEST

ION

MUNI

CIPA

L

ahoraantes


De manera general el análisis comparativo realizado confirma y valida las calificaciones realizadascon la rueda de evaluación, mostrando que la actual gestión municipal ha mejorado 31 puntos encomparación a las anteriores gestiones, es decir de 38% a 69% desde la perspectiva de los actoressociales.

La autoevaluación realizada por los actores, con este mismo instrumento, en relación a lasorganizaciones sociales y sus líderes, también muestra mejoras en todos los aspectos analizados. Apesar de estas mejoras es importante señalar que todavía no se está priorizando el desarrolloeconómico como demanda para el municipio, aunque se ha mejorado a nivel de planteamientos opropuestas para el desarrollo económico con otras instancias (ver gráfico 13)

Gráfico 14: Diferencial semántico, comparación de organización y liderazgo

ASPECTOS NEGATIVOS (_ _ _) (_ _) (_) (_ +) (+) (++) (+++) ASPECTOS POSITIVOS

No participan en la planificación 3 5 Participan activamente en laplanificación

Egoístas 3 5 ColaborativosDesorganizados 4 6 OrganizadosIndividualistas 3 6 ComunitariosDespreocupados 2 5 InteresadosMalas relaciones vecinales/comunales 3 5 Buenas relaciones vecinales/comunales

Poco informados 2 6 Muy informadosNo tienen experiencia 3 5 Tienen experienciaNo plantean propuestas para eldesarrollo económico 3 5 Plantean propuestas para el desarrollo

económicoNo controlan la ejecución 2 6 Controlan la ejecuciónNo participan de las evaluaciones 3 5 Participan activamente de las

evaluacionesNo priorizan el desarrollo económico 2 4 Priorizan el desarrollo económicoNo tiene conocimientos ni capacidadesen desarrollo económico 3 5

Tienen conocimientos y capacidades endesarrollo económico

0,395604396 0,747252747

Orga

nizac

iones

socia

les y

líder

es

antes ahora


De manera general el análisis comparativo realizado sobre la gestión de las organizaciones socialesy los líderes de las gestiones anteriores con las de ahora, muestra que se ha mejorado 35 puntos,es decir de 39% a 74% desde la perspectiva de los actores sociales.

Pese a las mejoras porcentuales en relación a la organización y el liderazgo, es necesario que sefortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para una participación másamplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visión compartida en relación aldesarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitaria en la construcción depropuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión de instrumentos de planificacióny gestión de proyectos, para su ejecución y control, además del desarrollo de capacidades deliderazgo para la gestión de emprendimientos económico-productivos.

Servicios municipales y privados de apoyo a la producción y la economía

La alcaldía de Cliza ha implementado una serie de servicios de apoyo el sector productivo demanera directa y con el apoyo de instituciones privadas y públicas, estos servicios son lossiguientes:

- Asistencia técnica y capacitación,

Innovación e investigación: a través de otras organizaciones como PROINPA, UMSS, INIAF,Programa del PIC

- Producción agrícola y pecuaria- Infraestructura de apoyo a la producción (caminos, sistemas de riego)- Padrones, patentes a través de la Dirección de finanzas- Ferias y mercados (infraestructura para comerciantes)

Por su parte, los productores han identificado un conjunto de servicios de apoyo al desarrolloeconómico - productivo, tanto municipales como privados, que son evaluados de acuerdo acriterios y parámetros locales, que presentamos a continuación.

Los servicios identificados y priorizados:- Servicios agropecuarios privados- Servicio veterinario del municipio- Servicio agropecuario municipal- Asistencia técnica PROINPA- Asistencia técnica ATICA- Asistencia Técnica INIAF- Servicios financieros privados – Bancos- Servicios financieros privados – Cooperativas- Servicios veterinarios privados- Servicio de transporte- Servicios de maquinaria agrícola

Los parámetros para caracterizar y evaluar estos servicios son conceptos o categorías funcionalespara los actores, que reflejan dos situaciones opuestas:Beneficia a todos Beneficia a pocos

Antiguo NuevoAtención más ala las comunidades Atención más al centro pobladoServicio Intermitente Servicio constanteMás técnico Más socialBuena atención Mala atenciónFácil acceso Difícil accesoConocemos No conocemosTrabaja con organizaciones Trabaja con individuosTrabaja más con mujeres Trabaja más con varones

En función de estas características podemos observar dos grupos de servicios altamente similares,el primer grupo está conformado por los servicios financieros (bancos y cooperativas), los quepresentan los siguientes rasgos comunes: sus servicios benefician a pocos, tienen una coberturade atención tanto al centro poblado como a las comunidades, el acceso es relativamente difícil, suatención es regular (no es buena ni mala) trabaja tanto con hombres como mujeres, es más

técnico, son servicios antiguos, son conocidos por todos, trabajan de manera individual y sonservicios constantes, entre ambos servicios hay un 97% de similitud (ver gráfico 15)

Gráfico 15: Diferencias y similitudes entre los servicios de apoyo al desarrollo económico

10090807060

100 90 80 70

SERVICIOS DE MAQUINARIA AGRICOLASERVICIOS DE TRANSPORTE

SERVICIOS FINANCIEROS BANCOSSERVICIOS FINANCIEROS COOPERATIVAS

SERVICIOS AGROPECUARIOS PRIVADOSSERVICIOS VETERINARIOS PRIVADOS

SERVICIO AGROPECUARIO MUNICIPALSERVICIO VETERINARIO DEL MUNICIPIO

ASISTENCIA TECNICA INIAFASISTENCIA TECNICA ATICA

ASISTENCIA TECNICA PROINPA

beneficia a pocos Beneficia a todosatencion m as a las com unidades atencion m as al centro poblado

facil acceso dificil accesobuena atencion m ala atencion

trabaja m as con varones trabaja m as con m ujeresm as técnico m as social

antiguo nuevoconocem os no conocem os

trabaja con individuos trabaja con organizacionesservicio constante servicio interm itente

5 5 2 2 1 2 2 1 1 1 11 3 3 3 1 1 1 1 1 1 11 1 4 3 1 1 3 3 4 3 12 3 3 3 3 3 3 3 3 3 22 3 3 3 3 3 3 3 2 2 21 4 1 1 1 2 3 3 1 4 21 1 1 1 1 3 3 3 5 5 51 1 1 1 1 1 2 2 4 4 41 1 1 1 1 1 1 1 5 5 53 1 1 1 1 1 1 1 3 5 5

Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL

El segundo grupoestá conformado por los servicios municipales agropecuario yveterinario,también con un 97% de similitud por los siguientes rasgos comunes: sus serviciosbenefician a pocos, tienen una cobertura más orientada a las comunidades, el acceso al serviciosno es fácil ni difícil, su atención es regula, trabaja tanto con hombres como mujeres, tiene unacombinación técnico – social, son servicios relativamente nuevos, son conocidos medianamente,trabajan de manera individual y son servicios constantes.

Se observa un grupo de servicios privados agropecuarios y veterinarios que comparten algunascaracterísticas comunes (90% de similitud) y que se aproximan también a los rasgos del grupoanterior, porque son los mismos rubros y sectores de atención, la diferencia con los serviciosmunicipales es que son de fácil acceso (aunque son más caros) y son servicios mucho más antiguosque los municipales.

El grupo de instituciones de asistencia técnica (PROINPA, ATICA, INIAF), en su mayoría trabajanmás con los varones, son nuevos para el municipio, poco conocidos por los productores, aunquetrabajan y se relacionan fundamentalmente con organizaciones y tienen un servicio intermitente.

Estas agrupaciones o familias de servicios se pueden observar en el siguiente gráfico:

Gráfico 16: Ubicación de los servicios y formación de grupos

1: 62,3%

2: 15,8%

SERVICIOS AGROPECUARIOS PRIVADOS

SERVICIO AGROPECUARIO MUNICIPAL

ASISTENCIA TECNICA PROINPA

ASISTENCIA TECNICA ATICA

ASISTENCIA TECNICA INIAFSERVICIOS FINANCIEROS BANCOS

SERVICIOS FINANCIEROS COOPERATIVAS

SERVICIOS VETERINARIOS PRIVADOS

SERVICIOS DE TRANSPORTE

SERVICIOS DE MAQUINARIA AGRICOLA

beneficia a pocos

Beneficia a todos

nuevo

antiguo

atencion mas al centro poblado

atencion mas a las comunidades

servicio constante

servicio intermitente

mas social

mas técnico

mala atencion

buena atencion

dificil acceso

facil acceso

no conocemos

conocemos

trabaja con individuos

trabaja con organizaciones

trabaja mas con varones

trabaja mas con mujeres

Percentage variance in each component1: 62,3% 2: 15,8% 3: 9,0% 4: 7,5% 5: 2,8% 6: 1,6%

SERVICIO VETERINARIO DEL MUNICIPIO

Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL

Como se puede observar en el gráfico los servicios privados financieros y de atención al sectoragropecuario forman una familia, muy cerca a los servicios municipales que conforman otro grupo;las instituciones de apoyo conforman otra, pero alejada de los demás, y los servicios de transportey maquinaria agrícola también conforman otra familia.

Se puede concluir, de manera general, que el conjunto de servicios de apoyo al desarrolloproductivo tienen limitaciones de cobertura, no cubren al conjunto territorial y organizacional delmunicipio, por tanto el beneficio es para pocos; sobre la calidad se puede mencionar que, no setiene servicios especializados que trabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistenciatécnica son nuevos y poco conocidos, por lo que será importante fortalecer la plataforma yaexistente de fruticultores y ampliar a otros sectores constituyendo un instrumento (como unaagencia municipal o regional de desarrollo económico) que permita democratizar y orientar losservicios financieros, de asistencia y asesoría técnica, de capacitación y búsqueda de mercados yoportunidades comerciales, además de la innovación y el desarrollo tecnológico.

Generación de ingresos y acceso al financiamiento para el desarrolloeconómico.

La Alcaldía de Cliza ha desarrollado experiencias destinadas a canalizar recursos para un conjuntode obras de carácter social (a través del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento

Externo (VIPFE), del Fondo Nacional de Desarrollo Regional FNDR, del Ministerio de Autonomíacon el PDCR, del Programa MIAGUA con el FPS y recursos provenientes del BID); sin embargo, esmuy poco lo que se ha logrado para la promoción del desarrollo productivo, en comparación a losrecursos apalancados para el sector social. Se tienen 14.700 Bs. del PDCR, para la implementaciónde un plan de marketing para la feria de Cliza, 575 mil Bs. de MIAGUA para sistemas de microriegopresurizado, 2 millones 372mil Bs. para pozos de riego, 90 mil Bs. de SOS FAIM (ONG Belga) através de la ONG Ciudadanía para fortalecimiento a organizaciones productivas, y 45 mil Bs. dedonación venezolana para el campo ferial agropecuario La Playa.

El gobierno municipal de Cliza, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácterempresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos dedesarrollo económico; se encuentra en pleno proceso de construcción de la estrategia municipalde desarrollo económico, la cual debe proponer una visión y sus acciones estrategias para eldesarrollo económico productivo, que incorpore la construcción desde el ámbito municipal de laeconomía plural y defina el rol del municipio en esta tarea, por lo que es necesario generar unproceso de acuerdos y compromisos con las entidades sociales, productivas, de cooperación,públicas, privadas, asociativas y comunitarias, para encarar este desafío.

Esta ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECÓMICO PRODUCTIVA deberá estar basada en principios deequidad y subsidiaridad, sustentada en la identificación de sus POTENCIALIDADES y elaprovechamiento de los RECURSOS EXISTENTES, para generar EMPLEOS permanentes y mejorarlos INGRESOS de las familias y consecuentemente mejorar la CALIDAD DE VIDA de la población.

La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructurainstitucional del municipio, como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económicomunicipal a través del potenciamiento de las capacidades productivas de la Economía Plural, parala generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las bases de la autonomíaeconómica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimientoeconómico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del EstadoPlurinacional.

En esta perspectiva la ADEL tendrá el desafío de construir, participar, integrar, articular yfortalecer los emprendimientos de la economía municipal y regional a través de acciones deinvestigación, planificación y diseño de proyectos, financiamiento, capacitación, asesoría yasistencia técnica, además de gestión de la información económico-productiva.

La ADEL deberá constituirse en actor protagónico y promotor del crecimiento y desarrolloeconómico municipal y regional, en el Valle Alto, en la medida en que desarrolle y proporcione unconjunto de servicios de apoyo a la diversidad de actores de la economía plural, genere espacios ycondiciones para la integración y complementariedad entre las economías estatal, privada,comunitaria y cooperativa; construya y establezca capacidades humanas e inteligencia económicapara analizar y proyectar la economía municipal, identifique y proporcione oportunidades para el

desarrollo de emprendimientos económicos y productivos, participe y desarrolle iniciativaseconómicas que dinamicen la economía plural, integren al territorio y proporcionen lasostenibilidad institucional.

Capacitación para el desarrollo económico

Si bien el Gobierno Municipal ha implementado servicios de asistencia técnica y capacitación, conel apoyo de instituciones como el INIAF, la UMSS, PROINPA, el programa PIC y se proporcionacapacitación especializada y dirigida a productores agropecuarios, todavía esta capacitación eslimitada en sus alcances, cobertura, continuidad o sostenibilidad y en su articulación a procesos dedesarrollo económico local (se encuentra en pleno proceso la construcción de una Currícula decapacitación técnica productiva con la fundación FAUTAPO) por lo que es necesario replantearestos procesos a partir de una adecuada lectura de las potencialidades y demandas del sectorproductivo del municipio.

Los funcionarios del Gobierno Municipal, por su parte, no han tenido capacitación especializadaen desarrollo económico y las capacidades existentes son más bien producto de las iniciativasindividuales.

El Gobierno Municipal no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de capacidades oformación de su capital social institucional, que fomente la formación y entrenamiento de suequipo; desde la perspectiva de los técnicos municipales existe la demanda de capacitación enaspectos concernientes a planificación y evaluación de proyectos de desarrollo económico, gestiónde procesos y financiamiento, desarrollo organizacional, gerencia de proyectos productivos yemprendimientos empresariales.

4. Conclusiones y recomendaciones

Si bien el municipio de Cliza está catalogado por su vocación producción agrícola, donde laproducción del maíz en una gama de variedad de calidades y tipos, representa un icono productivoen el Valle Alto, existe una considerable y diversificada actividad económica productiva y deempleo de diversa índole, cerca del 25% de la población ocupada está inserta en actividadesagropecuarias, 18% en el comercio, 13% en la industria manufacturera, 10% en la construcción,seguidos de los empleos que son generados por la educación y el transporte.

El siguiente gráfico presenta una fotografía del Municipio con los indicadores más importantes quehacen a la capacidad del desarrollo económico y la situación de partida:

Gráfico 17: sistema de relaciones e indicadores del municipio de Cliza

Fuente: ELB – Cliza, elaboración propia 2012

El VBP estimado para el municipio de Cliza, está por encima de los 687 millones de bolivianos aprecios corrientes. El sector económico predominante en el Municipio, es el Primario, que significael 49% del total del VBP. Le sigue en importancia relativa, las actividades del sector secundario querepresenta el 36% del mismo y las actividades del sector terciario que constituyen el 16%.

El Municipio de Cliza presenta condiciones climáticas favorables para el desarrollo de laproducción agrícola (maíz, papa, haba, producción de forraje, fruticultura) y pecuaria (lechería,engorde, porcinos, animales menores). El potencial agropecuario del municipio aún no estáóptimamente aprovechado, debido a diversos factores, tales como: inversión precaria eninfraestructura productiva, tecnología adecuada al medio, capacidad de inversión de losproductores y políticas de incentivo a la producción, entre otras.

La actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en suliderazgo, capacidad de concertación con instituciones, alta ejecución y coordinación con lasorganizaciones sociales. Esas condiciones, características y capacidades, han determinado que laAlcaldía de Cliza en los últimos tres años no tenga conflictos relevantes relacionados directamentecon su gestión.

El Gobierno Autónomo Municipal de Cliza,ha promocionado y posicionado a Cliza como uno de losmunicipios más pujantes y dinámicos del Valle Alto y del departamento; ha logrado importantesconvenios y financiamiento de instancias de gobierno central, para el desarrollo de proyectos degran inversión en el municipio, también ha establecido una estrategia de alianzas con institucionesde cooperación nacionales e internacionales para el desarrollo de proyectos de apoyo al sectorproductivo y social.

Tambiéncuenta con un importante capital institucional y organizacional para el desarrolloeconómico – productivo; una mayoría de las instituciones tanto públicas como privadas, vienecolaborando en la implementación de las políticas de desarrollo que son impulsadas por elMunicipio, donde el gobierno municipal ha asumido el papel de liderazgo y conducción deldesarrollo municipal.

Asimismo, existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de losproductores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor de los productores,comerciantes independientes y las MIPyMES.

Sin embargo, a pesar de la dinámica económica y el espíritu emprendedor de los pobladores delMunicipio de Cliza, todavía no se ha concluido la construcción de una visión compartida sobre eldesarrollo económico y no se cuentan con políticas municipales de incentivo al sector productivo.

El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, nocubren al conjunto territorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio es para pocos;sobre la calidad se puede mencionar que, no se tiene servicios especializados que trabajen conmujeres, una mayoría de los servicios de asistencia técnica son nuevos y poco conocidos, por loque será importante fortalecer la plataforma ya existente de fruticultores y ampliar a otrossectores constituyendo un instrumento (como una agencia municipal o regional de desarrolloeconómico) que permita democratizar y orientar los servicios financieros, de asistencia y asesoría

técnica, de capacitación y búsqueda de mercados y oportunidades comerciales, además de lainnovación y el desarrollo tecnológico.

El gobierno municipal de Cliza, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácterempresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos dedesarrollo económico; se encuentra en pleno proceso de construcción de la estrategia municipalde desarrollo económico, la cual debe proponer una visión y sus acciones estrategias para eldesarrollo económico productivo, que incorpore la construcción desde el ámbito municipal de laeconomía plural y defina el rol del municipio en esta tarea, por lo que es necesario generar unproceso de acuerdos y compromisos con las entidades sociales, productivas, de cooperación,públicas, privadas, asociativas y comunitarias, para encarar este desafío.

Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, yaque existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cuales urgente realizar cambios en la estructura y composición del modelo organizacional municipal,puesto que se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevo contexto del Estadoplurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a las directrices queproporciona la Carta Orgánica del Municipio de Cliza; además de fortalecer las capacidadeshumanas en cuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación deproyectos DEL, gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerla más ágil en laejecución, en sus procesos y procedimientos, además de incorporar en la cultura institucional lamentalidad de servicio para el Desarrollo Económico Local.

Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia dela estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de lascapacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenarioautonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión dedesarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica.

Pese a las mejoras de los últimos años ocurridos en relación a la organización y el liderazgo, esnecesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para unaparticipación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visióncompartida en relación al desarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitariaen la construcción de propuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión deinstrumentos de planificación y gestión de proyectos, para su ejecución y control, además deldesarrollo de capacidades de liderazgo para la gestión de emprendimientos económico-productivos.

El Gobierno Municipal no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de capacidades oformación de su capital social institucional, que fomente la formación y entrenamiento de suequipo; desde la perspectiva de los técnicos municipales existe la demanda de capacitación enaspectos concernientes a planificación y evaluación de proyectos de desarrollo económico, gestión

de procesos y financiamiento, desarrollo organizacional, gerencia de proyectos productivos yemprendimientos empresariales.

La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructurainstitucional del municipio, como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económicomunicipal a través del potenciamiento de las capacidades productivas de la Economía Plural, parala generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las bases de la autonomíaeconómica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimientoeconómico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del EstadoPlurinacional.

La demanda de los actores al Programa

A partir de la evaluación y análisis realizado, tanto a la gestión municipal como a la gestiónorganizacional y el liderazgo en las comunidades y asociaciones de productores, se ha indagadotambién a cerca de las expectativas y demandas de los actores sociales, productivos einstitucionales, para viabilizar el desarrollo económico productivo, siendo estas las demandas:

Se precisa mucho apoyo, tanto técnico como de asesoría, para generar procesos detransformación y comercialización de los productos agropecuarios locales (maíz, frutales,hortalizas, leche, carne y otros).

Es de vital importancia el fortalecimiento organizacional, para la conformación deempresas asociativas o comunitarias y capacitación para el desarrollo de emprendimientosmicroempresariales.

Debe continuar, y con más agresividad, la inversión y el desarrollo de Infraestructura deriego e insumos para la producción agropecuaria (semillas, herramientas, tecnología demejoramiento genético).

Es necesaria la implementación en el municipio de un centro de multiservicios, que puedaarticular, fomentar y promocionar las actividades emprendedoras y de transformación quedesarrollan especialmente las mujeres (panadería, heladería, trasformación y preparaciónde alimentos, costura, confección y tejidos, etc.) que cuente además con servicios decapacitación y formación integral.

Mejorar la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemascrediticios accesibles a los productores y de programas de capacitación apropiados yconcertados con los productores.

Capacitación en comercialización y gestión de calidad, sistemas de manipuleo, embalaje,mercadeo, información de precios y tecnologías de información y comunicación.

Desarrollo de proyectos, planes de negocios y estudios de mercados para los productoslocales, la innovación productiva y la transformación.

El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionalespara la gestión del Desarrollo Económico Local, desde instrumentos de planificaciónmonitoreo y evaluación hasta la implementación y funcionamiento de una agencia dedesarrollo económico, que fomente y desarrolle las capacidades productivas delmunicipio, preste servicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcioneinformación económica y de mercados para los productores y productoras del municipio yla región.

Todas estas demandas y las recomendaciones del estudio, apuntan a construir un Municipioorientado hacia una agropecuaria tecnificada, con infraestructura productiva adecuada,especializada en la producción de cereales, leche y derivados, con articulación a todas lascomunidades, servicios técnicos y de asesoría financierade amplia cobertura a todos los sectoresproductivos, con programaspara la formación y capacitación técnica emprendedora que consolideel “Municipio Emprendedor y Productivo” y que recupera “el paisaje valluno”, característico deCliza.

Líneas estratégicas para el desarrollo productivo

Una gran parte del territorio municipal cuenta con suelos con pocas limitaciones para elestablecimiento de sistemas intensivos de producción agrícola, presentándose como una de lasventajas de mayor importancia para que se logre la transformación productiva de Cliza. Se debeimpulsar la producción y diversificación agropecuaria intensiva del municipio, con la modificaciónde los patrones productivos actuales.

El Clima del Valle Alto es apto para la producción de hortalizas, flores y frutales con alto valor en elmercado nacional e internacional, representando otro factor a ser aprovechado comocoadyuvante para lograr la transformación productiva de la agricultura y la pecuaria de Cliza.Asimismo, el clima es adecuado para la producción intensiva de leche y carne de alta calidad.

En consideración a estas características, se debe trabajar de manera agresiva y sostenida en lassiguientes líneas:

La promoción y la mejora de la productividad y la diversificación del sector agropecuario

Las acciones para ello son:

- La incorporación y difusión de tecnologías apropiadas de mejoramiento de loscultivos tradicionales y no tradicionales con potencial y adaptados a la zona. (Maíz,papa, haba, hortalizas, frutales y flores) a través de la implementación de un sistemade asistencia técnica municipal (con alianzas institucionales) que oferte tecnologíasadecuadas. Se plantea, en particular prestar asistencia para el mejoramiento de lacalidad de la semilla local de maíz y haba, en las Unidades Territoriales dePlanificación III y IV.

- Tecnificación apropiada y mejoramiento de la productividad de la producciónpecuaria (bovinos, porcinos y ovinos), a través del establecimiento de un programamunicipal participativo entre los productores asociados, las empresas de serviciosveterinarios, los programas nacionales de sanidad animal, las instituciones deapoyo, la empresa privada y el municipio, para lograr el mejoramiento de laproducción de forrajes, sanidad preventiva, prácticas de manejo y mejoramientogenético y control de enfermedades epidémicas, incrementando los rendimientosde la producción de leche y carne; principalmente en las Unidades Territoriales dePlanificación II, III y IV.

- Diversificación de la producción agrícola (sistemas intensivos de producción dehortalizas, flores y frutales y, sistemas de conservación de forrajes) a través delapoyo al establecimiento de sistemas especiales de producción, como invernaderos,para la producción de hortalizas y flores de alto valor económico; así como el apoyoal establecimiento de sistemas intensivos de frutales como el durazno, manzana,uva y la introducción de sistemas de conservación de forrajes.

Estas acciones serán complementadas a través de la estructuración de un sistema de apoyo ainiciativas privadas o asociativas tendientes a modernizar y diversificar la oferta productiva delmunicipio. En la unidad de planificación II.

- Manejo integral del huerto familiar “Tras Patio”, a través del establecimiento de unprograma municipal de capacitación de mujeres orientado al reordenamiento de lasactividades que realiza en este espacio, el manejo de animales menores como lacunicultura, la avicultura, el huerto de hortalizas y frutales, la conservación de losalimentos, el manejo de la leche y sus derivados, la elaboración de alimentos. Esteprograma apunta a que se mejore por un lado la alimentación de la familia y porotro se generen mayores excedentes a ser comercializados que fortalezcan elingreso familiar, principalmente en las unidades de planificación II, III y IV.

- Mejoramiento de los mecanismos de comercialización, agro-transformación yreducción de pérdidas post-cosecha (identificación de mercados, promoción de los

productos del municipio, información sobre insumos fertilizantes, etc.) a través deacciones de difusión y oferta de servicios especiales, estudios de encadenamientosproductivos, mercadeo y otros que permitan promover la competitividad de losproductos cliceños en el mercado local, departamental y nacional.

La promoción del desarrollo de la industria, microindustria, artesanía y servicios

- El mejoramiento de los estándares de calidad de la producción industrial de chicha,que mejore la productividad, la comercialización y la inserción competitiva en losmercados: departamental y nacional, a través del apoyo en la difusión del producto,estudios de encadenamientos productivos y mercadeo sobre la base de laconcertación de la asociación de productores chicheros y el gobierno municipal.

Asimismo, apoyar a los productores de chica en la gestión ante las instanciascorrespondientes, a través de los estándares de calidad, la obtención del registro demarca de origen: “chicha cliceña” como denominativo para la comercializacióncompetitiva del producto.

- La generación de agendas municipales de promoción de las iniciativas privadas delos sectores micro-empresariales, de artesanía y de servicios, a través de laorganización e incorporación de los agentes económicos privados al proceso deformulación de los POA´s, así como, la promoción de la concertación pública yprivada para el logro de apoyos selectivos y puntuales que permitan elfortalecimiento y potenciamiento de sus actividades y negocios.

Lecciones aprendidas en la Línea de Base

Una de las grandes dificultades atravesadas en el estudio se relaciona con la falta de disponibilidadde información actualizada, oportuna y confiable para poder medir algunos aspectos deldesarrollo de la economía municipal. Esto nos conduce a identificar como una de las grandeslecciones la necesidad de disponer de información socioeconómica, de tener un sistema deregistro, almacenamiento, procesamiento y producción de información especializada a nivelmunicipal y asociativo.

Otra de las dificultades que se constituyen en lecciones aprendidas en la construcción de la líneade base es la necesidad de tener una cadena lógica de objetivos que permita identificar tambiénen secuencia una cadena de indicadores para medir los procesos, los productos, los efectos y losimpactos. La lección se expresa en la necesidad de estructurar los proyectos desde el análisis decausas y efectos de los problemas.

No hay hábitos construidos en el municipio para medir el desarrollo en general, y por supuestotambién el desarrollo económico. La lección aprendida es que no podemos dar por supuesto queestos conceptos de seguimiento y evaluación, de indicadores o de línea de base son manejadospor los técnicos o autoridades. Hace falta una explicación muy didáctica sobre sus características,sus beneficios y utilidad, así como las condiciones para poder medir el desarrollo productivo.

Todavía no se tiene un enfoque y conceptos claros a nivel municipal sobre el DEL. Es importanteintroyectar en la gestión municipal que el desarrollo económico tiene una perspectiva holística ydebe ser asumida como estrategia para empoderar a las organizaciones e individuos en laperspectiva de ser actores del desarrollo, de generar proceso inclusivos para sectores marginados,de dinamizar la economía como forma de reconquistar el poder de la comunidad sobre su destinoy su propia supervivencia; como instrumento para el desarrollo de la capacidad local paraplanificar, diseñar y administrar actividades económicas y sociales, como la recuperación de lacultura, la historia, la justicia y la vida comunitaria, como la movilización racional de los recursos yel establecimiento de escenarios de equidad; el DEL es un proceso vivo y dinámico, en permanenteconstrucción de cotidianidades y realidades locales

Fortalezas y debilidades del programa

La concepción de la que parte el programa, de trabajar a través de 3 ejes estratégicos parapromover el desarrollo económico productivo es acertada. Se trata de implementaremprendimientos municipales pilotos, de la generación de los ambientes nacionales favorables yla necesidad de construir redes de intercambio e interaprendizaje.

Una de las grandes fortalezas del Programa es que ha logrado interpretar el contexto actual detransformación que vive el país como la mejor oportunidad para impulsar el desarrollo económicoproductivo, particularmente agropecuario. Se trata de un momento en el que el país cuenta conlos recursos financieros disponibles tanto en el ámbito privado como en el ámbito público, secuenta con una ley de desarrollo productivo comunitario agropecuario, la Gobernación cuenta conel diseño de una Agencia de Desarrollo Económico Departamental destinado a impulsar laconstrucción de la economía comunitaria y las bases económicas para la autonomíadepartamental. Ahora más que nunca se están destinando una proporción significativa de recursosa las inversiones de carácter productivo (el 30 %).

Otra fortaleza es que el programa ha logrado seleccionar un municipio cuyas autoridades y líderesestán dispuestos a impulsar el desarrollo productivo, y actualmente ya lo están haciendo, y se halogrado despertar una importante expectativa, que puede convertirse en amenaza si es que no semuestra señales de avance en las acciones del programa.

El programa, en su despliegue en los municipios, no tiene claridad en relación a los objetivos yalcances por parte de los técnicos municipales y organizaciones locales, se tiene la percepcióngeneralizada de que este es un proyecto sin norte o dirección; la información que se tiene es muyconfusa, no hay claridad de la relación colaborativa o de partenariado con los municipios, no existeun interlocultor del PDEM que aclare o explique los alcances y objetivos del Programa.

El programa carece de una estrategia de gestión y de comunicaciónhacia los municipios, no hapropiciado una relación colaborativa,tanto interna como externa, que sea la base para laconstrucción del capital social institucional a nivel municipal, se debe construir una práctica degestión del Programa en la que se fijenperiódicamente y en común los objetivos, se lleguenaacuerdos claros e inequívocos sobre los derechos y deberes de las partes, donde las partes seatienen a los acuerdos concluidosy obtienen ventajas de la colaboración, se establezca un clima deconfianza para la información de las intenciones, se desarrolla una comunicación coninterlocutores y medios apropiados, donde se abordan inmediatamente y directamente losconflictos y se ofrezcan soluciones posibles.

Dado lo anterior, el Programa precisa con suma urgencia de una “reingeniería!” o DesarrolloOrganizacional para establecer un nuevo punto de arranque, definir con claridad, de maneracompartida y participativa, los objetivos, alcances, resultados y metas medibles de la relacióncolaborativa, establecer roles y responsabilidades de las partes, además de clarificar lasestrategias operativas, que harán tangible al programa en la vida institucional de los municipios yen su perspectiva DEL.

5. Diseño conceptual del Sistema M&E del Programa

Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación

La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, constituyen lacolumna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social; existen diversos enfoques,corrientes de pensamiento y orientaciones de la cooperación internacional en la planificación parael desarrollo, que han diseñado y propuesto modelos para su implementación en la ejecución deproyectos.

Para aclarar estos enfoques y corrientes es importante recordar algunos conceptos bastanteusuales a la hora de planificar y ejecutar proyectos.

Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos yprogramas de desarrollo7

OBJETIVOSResultados deseados de los programas y proyectos de desarrollo. Pueden ordenarsejerárquicamente: corto, mediano, largo plazo.

PROGRAMAConjunto organizado de actividades, proyectos, proceso o servicios orientados a laconsecución de objetivos específicos

PROYECTOEmpresa planificada, conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con elfin de alcanzar unos objetivos específicos dentro de los límites del presupuesto yperiodo de tiempo dados (alcances, magnitud y diversidad).

INSUMOSBienes, fondos, servicios de mano de obra, tecnología y otros recursos suministradospara una actividad.

PRODUCTOS

7Tomado del texto Manual de seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo (FAO 1992)

Resultados o servicios específicos que se espera obtener de una actividad, a partir delos insumos utilizados para lograr sus objetivos.

EFECTOSResultado de la utilización de los productos de un proyecto

IMPACTOResultado de los efectos de un proyecto, modificación final (total o parcial) realmenteproducida por un proyecto o programa

SEGUIMIENTOExamen continuo o periódico por parte de la administración, en todos los nivelesjerárquicos, de la ejecución de una actividad para asegurar que las entregas deinsumos, los calendarios de trabajo, los productos esperados conforme a metasestablecidas y otras acciones necesarias, progresen de acuerdo con el plan trazado

EVALUACIÓNProceso dirigido a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia,eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Procesoorganizativo para mejorar las actividades que se hallan aun en marcha y ayudar a laadministración en la planificación y decisiones futuras. Quién o qué grupo =beneficiario y/o afectado; en qué cuantía (situación anterior); de qué manera (directao indirectamente) y por qué (establecimiento de relaciones causales entre lasactividades y los resultados)

EVALUACIÓN CONTINUAAnálisis durante la fase de ejecución de una actividad de su pertinencia, eficiencia yefectividad y de sus resultados, efectos e impacto presentes y probablemente futuros.Debe ayudar a establecer los ajustes necesarios de objetivos, políticas y estrategias deejecución.

EVALUACIÓN DE FIN DE PROYECTORealizable de 6 a 12 meses después de concluir la fase de ejecución o antes deejecutar la fase complementaria del proyecto

EVALUACIÓN EX POSTRealizable cuando el proyecto ha alcanzado su pleno desarrollo, años después deconcluir su ejecución, época en que se prevé que se han realizado todos los beneficiosde su impacto.

La finalidad de las evaluaciones de fin del proyecto y ex post es doble:

1. valorar el logro de los resultados generales del proyecto en términos de eficiencia,productos, efectos e impacto, y

2. obtener enseñanzas aplicables en la planificación futura, es decir, para el diseño oformulación, la evaluación ex ante, la ejecución y el seguimiento y evaluación de lasactividades de desarrollo a realizarse en el futuro.

Seguimiento y evaluación

Tanto el Seguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y laproducción de información para la toma de decisiones. Los informes administrativos, como losinformes de progreso sobre los insumos físicos y financieros y los productos, suplementados porestudios de investigación o análisis en profundidad de aquellas áreas que presentan problemaspersistentes, proporcionan la información de base para el seguimiento. Los análisis deseguimiento, complementados por estudios detallados adicionales, ofrecen la información básicapara la evaluación ex post. Esta es la forma en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, paraformar conjuntamente un sistema unificado.

La función de seguimiento

Se entiende por seguimiento la evaluación continua de la ejecución de los proyectos/programas enrelación con un programa acordado, y de la utilización de insumos, infraestructura y servicios porparte de los usuarios del proyecto/programa. El seguimiento:

Proporciona información constante a los administradores y otros interesados,retroalimentando la ejecución del proyecto/programa.

Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales opotenciales, para facilitar la oportuna modificación de la operación delproyecto/programa.

Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E)

Se implementará un sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) con el propósito de servir de apoyoa la dirección para:

- Adaptarse dinámicamente a las condiciones cambiantes de un entorno complejo- Analizar sistemáticamente las experiencias del proyecto y pueda basar en ellas su marco

de acción- Para que no sea activa sólo burocráticamente, sino conserve contacto con la realidad del

proyecto- Cuestionar la validez de viejas experiencias y estructuras de pensamiento y pueda intentar

caminos nuevos.

Para un adecuado manejo del sistema de M&E es necesario aclarar algunas definicionesconceptuales.

Monitoreo: Herramienta para gerentar un programa, la cual contiene subsistemas deacompañamiento y valoración, en el marco de consenso mediante unaadecuada información, comunicación y coordinación

Impactos/efectos: Tal como se definen en el enfoque de Análisis del Marco Lógico, losimpactos y efectos se refieren a las consecuencias planeadas y/o noprevistas de un proyecto; los efectos generalmente se relacionan con elobjetivo del proyecto, mientras que los impactos se refieren al objetivosuperior, aunque no de manera determinante.

Efectividad: Comparación de los objetivos con los resultados. Apreciación de lasdiferencias entre lo que se realizó y lo que estaba previsto.

Eficiencia: Comparación de los resultados / objetivos con los medios empleados;análisis de los ‘costos’ con lo ‘realizado’

Eficacia: Logro de los objetivos proyectados en el tiempo programado.Evaluación operativa: Evaluación realizada mientras un proyecto está en ejecución. Puede

referirse tanto a la gestión como a las actividades del proyecto, y/oproductos del proyecto. También se llama de medio término oevaluación concurrente.

Diseño o mejoramiento de un sistema de M&E

Paso 1 Consideraciones básicas y decisiones importantes,Paso 2 Revisión, perfeccionamiento o elaboración de la planificación,Paso 3 Determinación de las necesidades de información,Paso 4 Levantamiento de datos,Paso 5 Flujo y procesamiento de la información,Paso 6 Análisis y valoración,Paso 7 Decisión y Reacción.

Monitoreo de actividades

Con el apoyo de los directores y los responsables de área/equipo, se debe aplicar la ficha deMonitoreo de Actividades Trimestrales –MAT– (ver cuadro Ficha MAT en anexos), en sesionestrimestrales conjuntamente el personal de campo. Operativamente estas sesiones se puedenrealizar por separado cuando son grupos grandes; sin embargo, se deben realizar reunionessemestrales (ampliadas de todo el proyecto) para comparar avances y coordinar acciones enfunción de la estrategia del proyecto global.

Los directores y los responsables de área/equipo, en base planes trimestrales, deben vaciar lainformación correspondiente a las actividades planificadas y complementar con datos en la sesiónde Monitoreo y Planificación Trimestral de Actividades (MPTA).

La aplicación del SEMAFORO (ver cuadro, Semáforo en anexos) permitirá visualizar el grado deeficiencia en la ejecución de actividades, además permite mejorar la toma de decisionesorientándola a reducción de costos en función de la riqueza del intercambio, la experiencia y de lainformación sistematizada, de manera que se pueda establecer las necesidades de ajustes,reprogramaciones y tomar definiciones en torno al avance de las actividades.Los responsables de área/equipo deberán hacer conocer a los Coordinadores el grado de avancede las actividades trimestrales y sus respectivas contramedidas, determinadas en la sesión deMPTA, para su consideración en la nueva planificación trimestral.

Estrategia operativa

La instancia apropiada para implementar tanto el Monitoreo como la Planificación trimestral deactividades son las Reuniones de Planificación Monitoreo y Evaluación. No se quiere ni pretendereemplazar procesos ni estructuras consultivas existentes, lo que se quiere es establecer unainstancia de gerencia del PMDE incorporando en la agenda elementos imprescindibles para lagestión del PMDE en este caso:

Monitoreo Trimestral de actividades y Planificación Trimestral de Actividades

En estas sesiones los Directores, juntamente con los responsables de área/equipo deberán aplicarlas fichas MAT y PT.

Paso 1Revisar las actividades del PT, registrando en la Ficha MAT los detalles relacionados alcumplimiento de las actividades, grado de avance (ver indicaciones cuadro SEMAFORO).

Paso 2Analizar la columna Lecciones aprendidas y/u observaciones y tomar decisionesrecomendando y/o sugiriendo acciones o medidas a tomarse, registrar asimismo la fechade revisión.

Paso 3Ajustar la planificación las actividades del próximo trimestre (PT) considerando losresultados y recomendaciones de la de la sesión de monitoreo. Es necesario aclarar quepara este paso debe existir un trabajo previo de base y no entender que se planificará tododurante la reunión.

Monitoreo y evaluación de resultados/productos

En este proceso de monitoreo entran en juego los indicadores del PMDE (Ver Banco deIndicadores, ANEXO), se deben medir los resultados logrados tomando como parámetro las metascualitativas y cuantitativas de sus indicadores.

Para operacionalizar el monitoreo de resultados se establece el sistema de levantamiento y flujode información necesario, tomando como base el resultado y los indicadores correspondientes.Este sistema contempla los requerimientos de información (datos), las fuentes de verificación,periodicidad (trimestral, semestral, anual), además de las responsabilidades para ellevantamiento, procesamiento, análisis, toma de decisiones y recursos por año (ver cuadro Matrizde levantamiento y flujo en Anexos)

Estrategia operativa

Para la implementación del Monitoreo de resultados/productos es imprescindible que losdiferentes responsables de áreas/equipos y el personal encargado de levantar, procesar y realizarinformes, cumplan con los requerimientos establecidos por el sistema. El staff de Directores seconstituye en el nervio motor del sistema y se encargará de supervisar el cumplimiento de lostérminos de referencia de los informes, plazos y calidad de los mismos.

La instancia ideal y culminante para conocer el grado de efectividad alcanzado por el PMDE es unTaller de PM&E al final de cada gestión, donde conjuntamente TODO el personal involucrado enlas acciones y ejecución del Plan se verificarán los resultados obtenidos, comparando con lasmetas cualitativas y cuantitativas de los indicadores y con el análisis realizado por el personal ensus informes anuales (Sistema de Informes).

Se recomienda que este taller sea realizado mínimamente en tres días con una facilitación externa,por varios factores: a) el alcance y profundidad (detalle) que se quiere lograr en el M&E deresultados y por ende de objetivos; b) por la cantidad de actividades planificadas para cadaresultado; c) el volumen de información presentado y analizado y d) el conjunto derecomendaciones que emanarán para ajustar el avance del proyecto (incluido DesarrolloOrganizacional –DO-) para encarar la nueva planificación anual

Monitoreo de objetivos

Aunque más propiamente esto se debe llamar evaluación de efecto/impacto, aplicamos el términomonitoreo porque se realizará una acción complementaria al monitoreo de resultados (entendidosambos como evaluación operativa o de medio término).

En este sentido, es importante aclarar que normalmente la evaluación de impacto es unaevaluación ex-post, realizada generalmente unos años después de concluido el Plan; sin embargo ycon el propósito optimizar la gestión del PMDE (uno de los objetivos del M&E), se realizarátambién la evaluación de objetivos (efecto/impacto de medio término).

En su estrategia operativa se aplica el mismo sistema del Monitoreo de Resultados. Consideramosque, bajo la lógica horizontal, corresponde hacer un análisis del nivel de efectividad de losresultados alcanzados, con estos insumos más los informes correspondientes a los indicadores deobjetivos se podrá observar (medir, evaluar) en qué situación se encuentra el logro de los mismos,además de estimar o determinar algunos efectos intermedios (o en gestación) y visualizar posiblesimpactos.

También se debe utilizar el mismo espacio y tiempo (taller de PM&E) para retroalimentar laplanificación operativa, además de proporcionar insumos para DO (en la perspectiva delasesoramiento sistémico).

Sistema de informes para el M&E

Se ha determinado una periodicidad de informes trimestrales y/o semestrales, de acuerdo a lasespecificaciones del Banco de Indicadores y los requerimientos de datos del M&E. Se parte delprincipio de no cargar más responsabilidades sobre las tareas del personal del Proyecto, por elloesta periodicidad. Sin embargo, es importante para una estructura organizativa encargada de laejecución de un proyecto, tener información sistematizada y disponible no sólo como historia(memoria) institucional, sino como insumos indispensables para la gestión en la dinámica de laPM&E. Por ello se quiere promover la disciplina de elaboración de informes como una forma deautoevaluación del personal y/o responsables de áreas/equipos encargados de su elaboración.

Informes trimestrales y/o anuales

Se debe diseñar un sistema de informes anuales, en el marco de la lógica vertical y horizontal, loscuales deben ser elaborados antes de la realización del Taller de PM&E.

En estos informes se determina la responsabilidad (quién elabora), a quién está dirigido y loscontenidos (datos, información, análisis) más importantes necesarios para el M&E.

Se debe utilizar como base la Matriz de Levantamiento y Flujo de Información y el Banco deIndicadores en directa relación al objetivo/resultado – indicador - actividades.

Todos los informes incluyen una ficha de Correlación Debe y Real que consiste en compararobjetivo/resultado – indicadores – actividades planificadas (debe) y realizadas (real) para

determinar el grado de avance o logros obtenidos en cada objetivo/resultado hasta el momentode la evaluación.

La evaluación comparativa debe realizarse con apoyo del Banco de Indicadores, tomando encuenta las metas periódicas (anuales) establecidas para cada resultado.

Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E

Para un adecuado funcionamiento del sistema de PM&E se deben considerar los siguientesaspectos:

Todo el personal que trabaja en vinculación directa con el PMDE, es responsable parcialdel funcionamiento apropiado del sistema de M&E.

Los Directores y responsables de áreas deben apoyar al personal, en el procesamiento dedatos y la elaboración de informes

Los Directores deben velar por el cumplimiento, realización y correcto desarrollo analíticodel MAT.

Todo el personal debe cuidar el correcto llenado de datos en las fichas e informesrequeridos por el Sistema de PM&E.

Los Directores y responsables de áreas deben informar oportunamente cambios de planesy ajustes en la periodicidad de los informes.

Se debe encomendar a un responsable la elaboración de actas de las reuniones ampliadas– trimestrales o semestrales – (PMAT)

Proporcionar los insumos agregados y/o procesados para los informes anuales que sepresenta a las Contrapartes financieras.

Se debe delegar responsabilidades para coordinar los asuntos logísticos, operativos yconceptuales para el adecuado funcionamiento del taller anual de PM&E.

Se deben elaborar Informes Anuales del Taller de PM&E.

Es necesario establecer y sistematizar un archivo de Informes, base de datos, Banco deIndicadores, etc. y toda información de relevancia y pertinencia para la toma dedecisiones.

Es necesario que el personal apoye a las tareas de coordinación y DesarrolloOrganizacional.

6. Indicadores para el Sistema de Monitoreo yEvaluación

El Sistema de Monitoreo y Evaluación del programa, tendrá un conjunto de indicadores para medirtodos los objetivos y resultados del mismo. Para ello, a continuación se presentan los indicadoresformulados según cada nivel de la cadena de objetivos, comenzando por los indicadores deimpacto que corresponden a los objetivos que expresan el resultado final y e intermedio (el restode la información vinculada con el sistema de seguimiento y evaluación propuesto se encuentra enla matriz en anexo).

Resultados final e intermedio e indicadores de impacto

Objetivos Información de línea base Indicador de IMPACTO

VBP, Cliza 2008

Total 687.431.326,43 Bs.Agricultura: 293.092.680,00 BsPecuario: 42.106.872,50BsSector Industrial: 244.957.841,25 BsServicios: 107.273.933,33Bs

Incremento del VBP del municipioen 5% anual

Resultado Final

Condiciones económicaslocales mejoradas en la FAMBolivia, AMDECO, AMDECH yen los proyectos dedemostración de Padilla –Chuquisaca, Cliza y Tiquipayaen Cochabamba (Bolivia)

PIB 2012 Cochabamba Valor (en milesde Bs.)

Total PIB: 19.260.725- Agricultura, Silvicultura, Caza y

Pesca 1.914.196- Extracción de Minas y Canteras

1.045.343- Industrias Manufactureras

3.581.054- Electricidad, Gas y Agua 547.092- Construcción 758.331- Comercio 1.695.894- Transporte, Almacenamiento y

comunicaciones 3.128.792- Establecimientos Financieros,

Seguros, Bienes Inmuebles yServicios Prestados a lasEmpresas 2.089.055

- Servicios Comunales, Sociales,Personales y Domésticos1.193.875

- Restaurantes y Hoteles 585.590- Servicios de la Administración

Pública 2.721.503

Incremento 5% del PIBDepartamental y de la región

Resultado Intermedio1000

- Ejecución presupuestaria Gestión2011, Municipio de Cliza 83%institucional, inversión pública 74%

Se alcanza en promedio a un90% de ejecución presupuestaria

cada gestión

- índice de eficiencia de la gestiónmunicipal para el DEL, 0,53/1,00

- Calidad de la gestión municipal: 7- Índice de la gestión financiera

municipal: 7,38- Nivel de satisfacción de la gestión

municipal por parte de la población69%

- Se mejora el índice deeficiencia de la gestiónmunicipal para el DEL,0,75/1,00

- Se mejora la calidad de lagestión municipal: 9/10

- Se mejora el Índice de lagestión financiera municipal:8,50

- Se eleva el Nivel desatisfacción de la gestiónmunicipal por parte de lapoblación a 85%

- El GAM de Cliza no ha tenidoconflictos sociales vinculados a lagestión municipal en los últimos 5años

- La coordinacióninterinstitucional tiene unacalificación 7,1/10

Mantiene la estabilidad ygobernabilidad municipal,monitorea y desarrolla unagestión preventiva de conflictosen la gestión municipal.

gobernabilidad local eficiente ynuevos servicios para eldesarrollo económicosostenible y con equidad degénero modelados en elsistema asociativo y los tresmunicipios de Bolivia.

- la Calidad de los serviciosmunicipales para las mujeres tieneuna valoración de 3,6/10

Se incrementa la valoración a8,0/10 y se prioriza la atención amujeres en los servicios yprogramas municipales para eldesarrollo económico sostenible

Como podrá apreciarse, los objetivos generales de la cúspide de la pirámide (resultado final),conceptualmente no están muy claros porque las condiciones económicas que se pueden mejoraro son las locales (referidas a la economía municipal), o es la de la FAM. Por el espíritu del proyectoy por las conversaciones sostenidas con técnicos y autoridades vinculadas al programa, concluimosen que interesa fundamentalmente el desarrollo de la economía municipal, particularmente de sucapacidad productiva, por esa razón es que los indicadores se hallan relacionadas al incrementodel PIB Municipal y su composición, o por lo menos al valor bruto de la producción. Sin embargotambién en este nivel convendría considerar los impactos en la productividad vinculada con losproyectos que pueda apoyar el programa, los impactos en los ingresos y empleo a generar.

No se plantean indicadores para los servicios en este nivel porque se repite en otros niveles, ellugar que corresponde desde la lógica de la cadena de objetivos es el de indicador de efecto, porlo que el mismo se puede encontrar en el siguiente cuadro.

A continuación presentamos los indicadores de efecto, para medir los 3 “resultados inmediatos”del programa, vinculados con la planificación participativa del desarrollo económico, los serviciosdesarrollados y brindados por el municipio, y los recursos financieros canalizados y ejecutados.Estos indicadores deberán medirse con información obtenida del propio municipio.

Resultados inmediatos e indicadores de efecto

Resultados inmediatos Información de línea base Indicador de EFECTO

- Capacidad de Liderazgo delgobierno municipal 7,3/10

- Capacidad y competencia de losfuncionarios municipales en DEL(5,3/10)

-

GAM desarrolla accionesestratégicas para la conformaciónde una agencia de desarrolloregional

Mejora la capacidad ycompetencias de los funcionariosmunicipales hasta un 7,5/10%, el

- Participación de lascomunidades 6/10

- Nivel de involucramiento de loslíderes (6,3/10),

-

100% de las organizacionesterritoriales y funcionalesparticipan en la priorización yasignación anual de recursospara el desarrollo económicomunicipal

- Calidad de las evaluaciones deproyectos y programas DEL(ponderado 5,3)

100 % de organizacionesterritoriales y funcionalesparticipan en la evaluación anualde la gestión municipal (en elámbito del desarrollo económico)

1100Liderazgo municipal,participación comunitaria, y laplanificación participativa deldesarrollo económico local, deapoyo a los intereses yprioridades de mujeres yhombres fortalecidos en tresgobiernos municipales deBolivia.

- La capacidad de planificación deldesarrollo económico tiene unacalificación ponderada de 4,8/10,

-

Se incrementa anualmente 5% enlos recursos municipales paraproyectos de desarrolloeconómico asignados yejecutados por género.

1200Servicios municipales agrupos del sector privado,incluyendo a hombres ymujeres, mejorados en tresgobiernos municipales deBolivia.

- la calidad de los serviciosmunicipales en general, tiene unacalificación de 5,6/10

Mejora la calidad, cobertura deatención y cantidad de losservicios municipales para eldesarrollo económico productivo,con especial atención a mujeres

1300El acceso a ingresos yfinanciamiento en apoyo deldesarrollo sostenible yequitativo ha aumentado yapoya tanto a mujeres como ahombres en tres municipios de

- La capacidad del gobiernomunicipal para elapalancamientode recursos, tiene un ponderadode 7/10

- La promoción y fomento a laproducción agropecuaria recibecomo estímulo y de manera directaapenas el 0,84% del presupuestomunicipal

Se estima el incremento de lagestión financiera yapalancamiento para losproductores del municipio, segúnrubros y etapas del cicloproductivo, además delincremento en el presupuestomunicipal de la promoción y

Bolivia. - Sumando la construcción ymantenimiento de microriegos,desarrollo y fomento del turismo,control y regulación de mercados,faenenado del ganado, elporcentaje se incrementa al 7%,

fomento a la producciónagropecuaria hasta un 5% anual.

Como podrá evidenciarse, se trata de plantear indicadores de efecto que se hallen dirigidos amedir las contribuciones para el desarrollo económico productivo, aunque los objetivosformulados no tienen esa claridad.

Productos del programa e indicadores de efecto

Productos Información de línea base Indicador de producto

1110Se proporciona capacitaciónpara los oficiales elegidos delos gobiernos locales sobre elrol y mandato en el desarrolloeconómico local, incluyendo eldesarrollo económico sensibleal género.

- No se ha desarrollado ningúnproceso de capacitaciónsistemático en DEL

- El personal técnico no tieneconocimientos sobre DEL ni estasensibilizado con el enfoque degénero.

El 50% de los servidores públicosmunicipales están capacitados endesarrollo económico conenfoque de género

1120Los procesos de planificacióneconómica son evaluados y seadoptan los planes o agendaseconómicas, incluyendo lasprioridades relacionadas conel género.

- Calidad de las evaluaciones deproyectos y programas DEL(ponderado 5,3)

- No se tiene aún una agenda dedesarrollo económico para elmunicipio

Se cuenta con una estrategiamunicipal de desarrolloeconómico y se realizanevaluaciones para identificaraciertos y desaciertos, aprenderlecciones ymejorar la gestión dela agenda económica municipal

100% de los líderes cívicos(sector urbano) participan eneventos de planificación,evaluación y otras accionesestratégicas municipales (en elámbito económico)

80% de líderes del sector privadoparticipan en eventos deplanificación, evaluación y otrasacciones estratégicasmunicipales (en el ámbitoeconómico)

1130Líderes cívicos y del sectorprivado y la comunidad,incluyendo representantestanto hombres como mujeres,están involucrados ymovilizados.

- Participación de lascomunidades (calificaciónponderada 6)

- Nivel de involucramiento de loslíderes (6,3 ponderado),

- No existe participación del sectorprivado

100% de líderes comunalesparticipan en eventos deplanificación, evaluación y otras

acciones estratégicasmunicipales (en el ámbitoeconómico)

- El factor Seguimiento yacompañamiento local, con unponderado de 6,3/10

Se mejora el seguimiento yacompañamiento local (hasta un8,5) se identifican aciertos ydesaciertos en la evaluación delos servicios para el desarrolloeconómico local, y se tomandecisiones de mejora

1210Se hacen evaluaciones de losservicios para el desarrolloeconómico local, incluyendolos que responden a lasnecesidades específicas de lasmujeres.

- La atención focalizada a mujerescon servicios para el desarrolloeconómico es muy exigua, solo seha dado atención de 10 a 15mujeres y entre300 a 400vendedoras de los mercados

- la Calidad de los serviciosmunicipales para las mujerestiene una valoración de 3,6/10

Se incrementa el número demujeres y organizacionesatendidas por los serviciosmunicipales para el desarrolloeconómico sostenible y mejora lacalidad hasta un 7,5

1220Se proporciona capacitación alos cuadros de profesionalesde los gobiernos locales sobrecompetencias específicas en eldesarrollo económico,incluyendo el desarrolloeconómico local sensible algénero.

- No se ha desarrollado ningúnproceso de capacitaciónsistemático en DEL

- El personal técnico no tieneconocimientos sobre DEL ni estasensibilizado con el enfoque degénero.

50% de los servidores públicosmunicipales están capacitados endesarrollo económico conenfoque de género,

- El GAM de Cliza tiene una unidadencargada de Licencias defuncionamiento, patentes ypadrones de negocios, pero muypoco sistematizado

La unidad de la GAM Licenciasde funcionamiento, patentes ypadrones de negocios hainformatizado su servicio y seincrementa el número de deusuarios del servicio

- Esta implementado un servicio detelecentro productivo, con 11computadoras conectadas ainternet con un técnicoresponsable (desde oct. 2011) haypoca afluencia de los productores

El servicio de telecentroproductivo se encuentra en plenofuncionamiento con visitas deusuarios y alta frecuencia detrasferencia de informacióneconómica para empresas

1230Nuevos servicios sonestablecidos tales como laemisión de permisos ylicencias para empresas, latransferencia de informacióneconómica: programas para laretención y expansión deempresas; apoyo especial paraempresas pequeñas, yempresarios jóvenes yempresarias.

- No se tiene ningún programa deexpansión retención ni deexpansión de empresas

Se ha establecido un programapara la retención y expansión deempresas

No se tiene ningún servicioespecial de apoyo a las empresasantiguas y nuevas

Se ha establecido un servicio deapoyo especial para empresaspequeñas, empresarios jóvenes,y empresarias

- Las familias tienen en promedio11/2 arrobada y tienen comoingresos 6000 bs. por la venta

Se incrementa en 10% anual losingresos de los productores delmunicipio

1310Se hacen evaluaciones de lasopciones potenciales paraaumentar la base de ingresos yacceso a financiamiento anivel local, nacional y dedonantes e institucionesinternacionales.

- La capacidad del gobiernomunicipal para el Apalancamientode recursos, tiene un ponderadode 7/10

El GAM ha gestionado nuevasfuentes de financiamiento para elmunicipio

1330Se proporciona capacitaciónen gestión financiera alpersonal, tanto a mujerescomo a hombres.

- No se tiene ningún personalcapacitado en gestión financiera

30% de servidores públicosmunicipales capacitados engestión financiera

Nº de expertos canadiensesmujeres y hombres que participanen el programa

1340Más participación de expertoscanadienses, mujeres yhombres, y los recursos paralas actividades del programason apalancados.

% de recursos financierosapalancados para el programa

Se ha tratado de formular indicadores lo más apropiado posibles a cada objetivo o resultado, sinembargo podrá constatarse que hay repeticiones de indicadores debido a que los objetivostambién se repiten y requieren ser ajustados con más concreción y especificidad, para el rediseñode los indicadores.

lÍnea de base desarrollo económico localmedia.plataformacocab.com/publication-file/... ·...

Documents