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REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 247

Artículo

El entorno empresarial en función de la incertidumbrepercibida. Aplicación de un modelo cognoscitivo

Business environment as a function of perceived uncertainty.The use of a cognitive model

JUAN RAMÓN OREJA RODRÍGUEZ

VANESSA YANES ESTÉVEZ*Departamento de Economía y Dirección de Empresas.

Universidad de La Laguna

RESUMEN

El entorno en que la empresa desarrolla sus actividades no es una entidad objetiva y con-creta a la espera de ser descubierta (Weick, 1979). El entorno empresarial es consecuencia yfruto de las percepciones de los individuos en su afán por identificar las principales oportuni-dades y amenazas para su organización. Con esta idea, proponemos una herramienta útil parael análisis del entorno que permite determinar los tipos de entornos existentes en función delgrado de incertidumbre percibida por los sujetos. Obtenemos que no existe una única realidadexterna. Muy al contrario, será el resultado de agregar las distintas percepciones de las varia-bles que la integran al tener cada una su propio índice. De igual forma se aprecia que en cadasector de actividad se percibe de forma diferente un mismo entorno objetivo, con las conse-cuentes implicaciones que esto tiene para el diseño estratégico de la empresa y la toma dedecisiones.

ABSTRACT

Business environment is not an objective and concrete entity waiting to be discovered(Weick, 1979). Business environment is a consequence and product of perceptions of indivi-duals striving to identify key opportunities and threats likely to impact their organization.Bearing this in mind, we present a tool for environmental scanning that will allow us to iden-

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2003Volumen 19, n.º 3- Págs. 247-275

* Facultad de Económicas y Empresariales (Universidad de La Laguna). 38071 La Laguna (Santa Cruz de Tene-rife). Correo electrónico: [email protected]

1. INTRODUCCIÓN

El análisis del entorno empresarial sedefine como el proceso de buscar y reco-lectar información sobre eventos, tenden-cias y cambios externos a la empresa queguían su curso fututo de acción (Aguilar,1967). De ahí que se haya convertido enuna pieza informativa clave en el proceso

estratégico. Así, su importancia ha sidoampliamente insistida y discutida a lolargo de la literatura (por ejemplo, Ireland,Hitt; Bettis y De Porras, 1987; Manson yMitrof, 1981; Schendel y Hofer, 1979).

Esta relevancia es además ineludible enel proceso de toma de decisiones si conside-ramos una de las definiciones más amplias

El entorno empresarial en función de la incertidumbre percibida. Aplicación de un modelo cognoscitivo

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tify types of existing environments based on perceived uncertainty. Results show that there isnot an only external company reality. On the contrary, this reality is the result of the aggre-gation of the different perceptions of variables making it. Likewise, it was found that thesame objective environment is perceived differently in each business area. This has implica-tions for the organization strategic design and the decision making.

PALABRAS CLAVE

Percepción, Análisis del entorno, tipología, Mapas cog-noscitivos.

KEY WORDS

Perception, Environmental Scanning, Typology, Cogniti-ve Maps

y admitidas del entorno, como es la queaplica Duncan (1972) para su estudio:

“Entorno es la totalidad de factoresfísicos y sociales que se tienen directamen-te en consideración en la toma de decisio-nes en las organizaciones”.

Ante la determinante implicación delentorno en las organizaciones es lógicoque el estudio de esta relación sea un temacentral en disciplinas como la Teoría de laOrganización o la Dirección Estratégica(Dess y Rasheed, 1991) o represente lasegunda gran corriente en el análisis delentorno tras las teorías sobre su evolución,acogiendo la mayoría de las investigacio-nes de las últimas décadas (Fahey y Nara-yanan, 1986). De esta forma, sabemos dela implicación del entorno en el diseñoorganizativo más adecuado (Burns y Stal-ker, 1961; Buvik y Gronhaug. 2000; Law-rence y Lorsch, 1967), en la eficacia de latoma de decisiones (Dean y Sharfman,1996), en el énfasis dedicado a ciertas acti-vidades como el análisis del entorno (Daft,Sormunen y Parks, 1988; Elenkov, 1997;Sawyerr 1993) o en la elección estratégica(Badri, Davis y Davis, 2000; Birbaum,1984; Bourgeois, 1980; Khanhwalla, 1976;Tan y Litschert, 1994). Desde la Psicologíade las Organizaciones también se han rea-lizado importantes trabajos al respecto. Enuno de ellos Bonavía y Quintanilla (1999)concluyen que la manera en que el directi-vo se comporta depende en primer lugardel ambiente en que trabaja o Lord yMaher (1993) lo consideran importanteporque los cambios del entorno son moti-vos suficientes para provocar cambiosinternos en la organización. Estos sonalgunos de los resultados de la naturalezacontingente del entorno y su constanteinfluencia en el amplio espectro organiza-tivo.

En este trabajo, nuestra aportación seencamina a plantear una metodología parael diagnóstico del entorno por medio de laelaboración de una tipología a partir de laspercepciones de un directivo por empresa.Esto ayudará al decisor, sea empresario oprofesional de la psicología, en el conoci-miento del ámbito externo y las dimensio-nes en que la organización desarrolla lasactividades. Con ello podrán inferir, en lamedida de lo posible, las consecuentesimplicaciones para el devenir de la organi-zación.

La dimensión del entorno elegida paraponerlo en práctica es la incertidumbrepercibida por los individuos. Por un ladola incertidumbre, porque se erige como elprincipal problema de las organizacionescomplejas, y junto a su tratamiento, consti-tuye la esencia del proceso administrativo(Thompson, 1967), ya que las organizacio-nes parecen haberla asumido y desarrollansus actividades con ella (Hickson, Hinings,Lee, Schneck y Pennings, 1971). Y porotra parte, percibida porque nos basamosen la aproximación cognoscitiva a la reali-dad empresarial y apostamos porque elentorno no será el mismo para todas lasorganizaciones, ni siquiera para todos losindividuos de la misma empresa, existien-do diferencias para cada una de ellas. Larazón de esta afirmación reside en que elentorno no es una variable exógena para laorganización, sino que, por el contrario,será aquél que perciba el estratega en cadaempresa y momento, siendo una represen-tación mental cuya caracterización depen-derá, entre otros, de la experiencia de cadasujeto o información previa que posea. Enbase a esto, cada individuo tendrá unavisión diferente de cómo es el entorno queenvuelve su unidad, desempeñando susroles en consonancia con sus distintivaspercepciones.

J. R. Oreja Rodríguez y V. Yanes Estévez


De esta forma, además de proponer unaherramienta para el diagnóstico del entor-no, en este estudio tratamos también deconstatar la naturaleza subjetiva del entor-no mediante la comparación de las diferen-tes tipologías de entornos obtenidas paracada uno de los sectores económicos pre-sentes en nuestra muestra. Así mismo,seleccionamos el sector servicios paraidentificar las posibles diferencias en fun-ción de la edad de las organizaciones.

La representación de estas divergenciasperceptuales se realizará tomando comoinstrumento los mapas cognoscitivos, ennuestro caso un mapa de categorías (Huff,1990). De este modo se conseguirá esta-blecer una serie de categorías en un entor-no percibido inicialmente como un todo, ala vez que plantear una tipología adecuadaen función del posicionamiento de lasvariables significativas de dicho entorno.

Así, el trabajo queda configurado a par-tir de esta introducción por una revisión delos planteamientos teóricos que sustentannuestra investigación, tanto de análisis ydiagnóstico del entorno como de los prin-cipios cognoscitivos utilizados. En un ter-cer epígrafe se plantean los objetivos ehipótesis. El análisis de los datos utilizadosy el desarrollo de la metodología aplicadase recogen en el epígrafe cuarto, prece-diendo al análisis de resultados, mientrasque por último se incluyen las principalesconclusiones del trabajo y futuras líneas deinvestigación.

2. PLANTEAMIENTO TEÓRICO

Entre las principales funciones deldirectivo se encuentra el iniciar y gestionargran parte del cambio de su organización.Para llevarlo a cabo de la forma más efi-

ciente posible es necesaria la búsqueda ycaptación continuas, tanto de informacióninterna como externa. De igual modo, otrode los roles que se le asignan al directivode la empresa es el de enlace o intermedia-rio en la interacción de la organización consu entorno, estando relacionado con latransmisión de la información a agentesexternos (Minztberg, 1983).

Siendo el directivo y sus esquemas el“paso fronterizo” entre la organización ysu ambiente externo, se introduce el análi-sis del entorno a través de un modelo cog-noscitivo. Bajo este marco el entorno seráuna representación mental expresada enuna estructura cognoscitiva formada a tra-vés de experiencias (Lenz y Engledow,1986). Esta posición es compartida igual-mente por más autores como Miles, Snowy Pfeffer (1974) demostrando, entre otros,la relevancia de la aproximación cognosci-tiva para la competencia en un sector(Fombrun y Zajac, 1987; Gripsrud y Gron-haug, 1985; Porac, Thomas y Emme,1987). Como ejemplo se puede citar elanálisis realizado por Porac, Thomas yBaden-Fuller (1989) con el objeto dedemostrar que los modelos mentales de losestrategas generan percepciones sobre suscompetidores, siendo determinantes de laestructura del sector, ya que los individuosdeben construir activamente una interpre-tación vinculando la información proce-dente del entorno con sus estructuras cog-noscitivas.

Aspecto relevante en el análisis delentorno es la incertidumbre, que se definecomo una habilidad de los individuos paraasignar probabilidades a los eventos (Dun-can, 1972), tomándose no como una carac-terística constante de las organizacionessino como dependiente nuevamente de susindividuos.



La incertidumbre junto con otras dimen-siones del entorno será definida en térmi-nos de percepciones de los miembros de laorganización (Duncan 1972), indicandodiversas investigaciones (como Berlyne,1968; Hodgkinson y Johnson, 1994) laexistencia de diferencias entre individuosacerca del grado de tolerancia de la ambi-güedad e incertidumbre del entorno. Sebasan en que dichas representaciones men-tales dependerán de varios factores comola experiencia (Lenz y Engledow, 1986),del puesto que desempeñen en la organiza-ción o de la información exógena queposean de la red de transacciones (Porac,Thomas y Baden-Fuller, 1989).

Observamos, de cualquier modo, laposible existencia de una divergencia entrelos datos objetivos sobre el entorno y lospercibidos por el estratega debido a quedichas representaciones mentales estánmediatizadas por una serie de filtros (Dow-ney y Slocum, 1975) que provocaránigualmente diferencias entre las percepcio-nes de miembros pertenecientes o no a unamisma organización.

Estudios realizados sobre los factores delos que dependen las percepciones, o loque es igual, sobre los filtros intermediosentre los datos objetivos y las percepcio-nes, han permitido hacer la siguiente enu-meración (Boyd, Dess y Rasheed, 1993):

• Factores individuales: dado que laincertidumbre no se puede reducir o elimi-nar, algunos ejecutivos eligen percibir suentorno más cierto de lo que realmente es(Michael, 1973). Así sus percepcionesdependerán de características individualescomo la tolerancia de la ambigüedad, yaque a mayor grado de intolerancia mayorincertidumbre se percibirá (Downey y Slo-cum, 1975; Duncan, 1972). Sin embargo,

estas conclusiones no han sido empírica-mente contrastadas (Boyd, Dess y Rashe-ed, 1993) y hay estudios que demuestranque la relación no es directa (Boyd, 1989).Una segunda variable es la complejidadcognoscitiva, ya que individuos con unamayor complejidad incorporarán a susesquemas mentales un mayor número defactores y a la inversa, determinando asídiferencias entre el entorno objetivo y elsubjetivo. Por último, los medios utiliza-dos en el proceso de comunicación se con-figuran como otro elemento intermediario,ya que a mayor riqueza de la fuente deinformación menor será la divergenciaentre los datos reales y los percibidos, sibien es cierto que a medida que aumenta elvolumen y variedad de información a tratarse incrementa la posibilidad de cometererrores como las ilusiones causales o lasfalsas analogías (Kiesler y Sproull, 1982).

• Factores grupales: como la proximi-dad del grupo de trabajo a los límites de laorganización o su composición, puesto quecuanto más heterogéneo sea, más decrece-rá la diferencia entre los datos objetivos ylas percepciones. Por ejemplo, un directorcon responsabilidades orientadas hacia losmercados, como ventas, tendrá un modelomental del entorno más completo, amplioy complejo que otro estratega cuyas fun-ciones estén orientadas hacia el interior dela organización, como finanzas o produc-ción (Hodgkinson y Johnson, 1994).

• Factores organizacionales: como laestructura organizativa, aunque algunosestudios sobre el tema han resultado incon-sistentes; la inercia, definida como la inca-pacidad de considerar cambios y variabili-dad en el entorno; la presencia deinactividad, ya que aleja a los miembros dela organización de su entorno, alterandoasí las percepciones.



• Factores estratégicos: como la estra-tegia de una organización que determinala percepción selectiva de los directivos desu entorno (Hambrick y Snow, 1977).

Como consecuencia de la enumeraciónprecedente, se aprecian potenciales diver-gencias entre el entorno real y objetivo deuna organización y la caracterización quese tiene del mismo, ya que el decisor nopuede considerar, ni siquiera conocer, unarealidad cada vez más compleja en su tota-lidad. En su lugar, hay una realidad que esfruto de sus percepciones y de su cogni-ción y que se convierte en el objeto deestudio del enfoque cognoscitivo. De estaforma, a partir de la consideración de laracionalidad limitada por parte de Simon(1957) se nos presentan unas percepcionesque difieren de la compleja realidad exter-na y que forman parte de los mapas menta-les de los decisores puesto que el estrategaen el desempeño de sus roles percibe unentorno influenciado por algunos de los fil-tros enumerados que determinan su esque-ma mental. Se comprueba nuevamente ladefinición de estratega como un interme-diario en la interacción del entorno y laorganización.

Estos procesos mentales de los directi-vos se pueden comprender por medio delos mapas cognoscitivos que nos permitenrepresentar datos subjetivos y se configu-ran como una herramienta para la toma dedecisiones, la negociación y la resoluciónde problemas en el contexto de la organi-zación (Eden, 1992), así como la identifi-cación de los recursos y capacidades fuen-te de ventajas competitivas en la empresa(Eden y Ackerman, 2000).

Para la elaboración de los mapas cog-noscitivos se han empleado diversas técni-cas que comprenden desde el proceso de

obtener una lista de los competidores delos participantes en el estudio (Gripsrund yGronhaug, 1985) hasta procedimientosalgo más sofisticados como el análisismultivariante de cuestionarios, el repertorygrid empleado por Kelly (1955) y Reger(1990) para determinar variaciones entrediferentes directivos, y la entrevista taxo-nómica considerada de cara al conocimien-to de las estructuras cognoscitivas sobre elentorno de los estrategas (Hodgkinson yJohnson, 1994). Esta técnica fue ideadapor Porac y sus colaboradores (Porac yThomas, 1990; Porac et al, 1987) y ha sidoaplicada al estudio de la determinación delas percepciones sobre la competencia y larespuesta a la misma a través de los esque-mas mentales de los directivos (Porac et al,1989).

Uno de los más importantes principiosde este procedimiento es que los investiga-dores deberán describir cómo los estrate-gas agrupan las organizaciones individua-les en una categoría cognoscitiva másabstracta, siendo ésta una colección deorganizaciones percibidas como similaresentre sí y diferentes de otras situadas fuerade esa categoría (Porac y Thomas, 1990).Se hará sobre la base de las percepcionesde similitud y diferencia de los atributosdel objeto a clasificar. Estos vínculos entrediferentes categorías dan lugar a la forma-ción de una jerarquía de taxonomías cog-noscitivas que simplificará el almacena-miento de información en entornoscomplejos (Rosch, 1978). De esta forma,se facilita el proceso de análisis del entor-no ante la capacidad limitada de los indivi-duos (Simon, 1957) y lo que es igual deimperioso ante la necesidad de reaccionarcon rapidez ante los movimientos estraté-gicos de la competencia.

Huff (1990), de acuerdo con el propósi-



to de la elaboración de los mapas y el futu-ro rendimiento que de dicho esfuerzo sequiera obtener, sugiere la existencia decinco familias de mapas que engloban unavariedad de relaciones potenciales. Estostipos de mapas cognoscitivos y sus carac-terísticas principales son:

1. Mapas de atención, asociación eimportancia de conceptos, analizan laspalabras utilizadas por los individuos paraconocer su comportamiento.

2. Dimensiones de categorías y taxono-mías cognoscitivas, dicotomizan conceptosy muestran relaciones jerárquicas entreconceptos amplios y categorías más espe-cíficas.

3. Mapas que muestran influencia, cau-salidad y sistemas dinámicos, representanel tipo de mapa más empleado en la litera-tura de dirección estratégica y organiza-ción de empresas. Se sustentan en que lasasociaciones causales son la principalforma de organizar el entendimiento y enque la elección entre alternativas implicauna evaluación de la causalidad, que es, asu vez, la forma primaria de explicaciónpost hoc de los sucesos.

4. Mapas que muestran la estructurade argumentos y conclusiones, basados enla retórica, la filosofía y la comunicaciónoral, estos mapas incluyen creencias causa-les, pero los autores de los mismos miranmás ampliamente el texto como un todo enbusca del impacto acumulado de variasevidencias y los enlaces entre cadenas máslargas de razonamiento.

5. Mapas de esquemas, marcos y códi-gos lingüísticos, basados en que la cogni-ción está altamente condicionada por expe-riencias previas y que la interpretación de

fragmentos de un estímulo dado dependede detalles más complejos de un esquemao marco que complete los vacíos y haga elentendimiento más posible.

En nuestro trabajo pretendemos utilizarla elaboración de mapas de categoríasbasados en la dicotomización de dos con-ceptos como son las dimensiones de dina-mismo y complejidad del entorno pararepresentar las percepciones de la incerti-dumbre experimentada en cada uno de lossectores representados en la muestra, asícomo la tipología de entornos existentes.

Estos esquemas cognoscitivos son espe-cialmente útiles debido a la posibilidad deobtener un resumen del amplio entornoorganizacional y permitir a los decisoresrestringir el estudio de los competidorespotenciales a un número cognoscitivamen-te tratable de organizaciones (Porac y Tho-mas, 1990) o a un número adecuado devariables. De esta forma estarán centrandosus recursos disponibles y esfuerzos en lasprincipales fuentes de oportunidades yamenazas, evitando así, cometer errorespropios del tratamiento de grandes cantida-des de información, como las correlacionesilusorias o las falsas analogías (Kiesler ySproull, 1982).

3. OBJETIVOS E HIPÓTESIS

Ante la importancia del entorno para latoma de decisiones estratégicas en laempresa y el logro de los objetivos estable-cidos, la información procedente del entor-no se convierte en un recurso estratégicoclave. Partiendo de la concepción delentorno como dependiente de las percep-ciones de los individuos y considerados losmapas mentales o cognoscitivos comorepresentación de dichas percepciones,



serán un instrumento de gran ayuda decara al mayor conocimiento de las posiblescontingencias externas. Servirán así parasituar al gerente en su entorno (Camelo,2000) siendo de más fácil comprensióndebido a su representación gráfica que lastradicionales tablas estadísticas. Por elloproponemos como principal objetivo deesta investigación el siguiente:

Proporcionar una metodología de análi-sis del entorno que permita identificar laposible tipología de entornos y las diferen-cias perceptuales mediante mapas cognos-citivos.

Como objetivo derivado, si se quiere,aprovechamos la metodología que propo-nemos para profundizar en el conocimien-to sobre la realidad externa a la empresa.

Así sabemos que existen observacionesque sugieren que las empresas respondende forma diferente a políticas gubernamen-tales o macroeconómicas, a los mercadosde productos o materias primas o factorescompetitivos que pudieran afectar a suvalor (Miller, 1998). Siendo así, se con-vierte en aconsejable el análisis diferencia-do de cada una de las posibles fuentes deincertidumbre procedentes del entornoexterno. El caso es que cada una podríatener un grado de incertidumbre en símisma en lugar de percibirse uno globalpara todo el entorno. Daría esto lugar adiferentes tipos de entornos que tiene quegestionar una misma empresa, para lo cualle será útil identificar la tipología de entor-nos a la que se enfrenta y que supone lafuente de oportunidades y amenazas parasu negocio. Planteamos, por tanto, lasiguiente hipótesis:

Hipótesis 1: El entorno no presenta unúnico nivel de incertidumbre en sí mismo,

sino una tipología en función de cómo seperciban las variables relevantes.

Continuando con nuestro propósito deobtener un mayor conocimiento del entor-no, hemos mencionado en el marco teóricoque existen diferentes filtros perceptualesque influencian la visión que tienen losdecisores de la realidad y que provocandiferencias en sus representaciones menta-les. Habiéndose encontrado indicios de quelos efectos del sector son más persistentesque los de la empresa o los socios en larentabilidad de las empresas (McGahan yPorter, 1997) o que el sector también tieneun rol en las percepciones del entorno(Sutcliffe y Huber, 1998), en este caso nosproponemos identificar las posibles diver-gencias existentes entre las representacio-nes mentales de los individuos de los sec-tores de actividad de la muestra. Aunquecompartan las mismas características obje-tivas del entorno (IPC, demografía de laregión, geografía, situación política...) laspercibirían de forma no similar:

Hipótesis 2: Los mapas cognoscitivospor sectores de actividad serán diferentes.

Ahondando más en las característicasdiferenciadoras de la incertidumbre pode-mos decir que la longevidad de una empre-sa se ha relacionado con los procesos deobtención y análisis de información. Así,se consideran que las empresas más anti-guas desarrollan sistemas de búsqueda deinformación y mecanismos de toma dedecisiones altamente estructurados (Marchy Simon, 1958). Con ello, la informaciónfinal que determine el esquema mental ypor ende las percepciones diferirá en fun-ción de la edad de la organización. Hechoque se corrobora si consideramos quecomo resultado de la antigüedad, lasempresas tienden a confiar más en fuentes



de información internas frente a las exter-nas (Katz, 1982) y que a medida que laempresa crece en edad habría una mayordivergencia entre la incertidumbre basadaen datos objetivos y la percibida (Boyd etal, 1993).

Es por ello que planteamos la siguientehipótesis:

Hipótesis 3: Los mapas cognoscitivosserán diferentes en función de la edad de laempresa.

4. METODOLOGÍA

Este trabajo se enmarca dentro de unalínea de investigación desarrollada por losautores cuyo objetivo principal es analizarla importancia del entorno para organiza-ciones que desempeñan sus actividades enun entorno geográficamente diferenciado,limitándose en primera instancia a laComunidad Autónoma de Canarias1 .

La encuesta personal es el método deinvestigación elegido como fuente de deinformación primaria, siendo el instrumen-to de recogida de los datos un cuestionarioestructurado y autoadministrado (Anexo I).La recogida de la información utilizadatuvo lugar durante el primer cuatrimestrede 1999.

El universo poblacional del estudio estáformado por los decisores estratégicos deempresas que desarrollan sus actividadesen la Comunidad Autónoma de Canarias.

El tipo de muestreo utilizado para suselección es el no probabilístico, ya que es

el recomendado para situaciones en que esimposible disponer de un listado completode las unidades del universo de trabajo(García, 1995), como es nuestro caso.Además, su uso está frecuentemente exten-dido ante la dificultad de cumplir en lapráctica todos lo supuestos del muestreoprobabilístico (Azorín y Sánchez, 1986).Dentro de todas las posibilidades que ofre-ce este procedimiento de muestreo se eli-gió el conocido como “muestreo porcuota” (García, 1995; Salgado, 1992), y seconcretó con la necesidad de entrevistar asujetos que en el desempeño de sus rolestuvieran asignada la toma de decisionesestratégicas y que desarrollaran sus funcio-nes en empresas radicadas en Canarias.

Los resultados de muestras selecciona-das a partir de este tipo de muestreo noprobabilístico, se aceptan para tomar deci-siones si cumplen con los principios delmuestreo (Mandujano, 1998), como es elcaso de este trabajo, ya que:

1. Se ha procurado tener a nuestra dis-posición información sobre el tejidoempresarial canario y su entorno. Procedíatanto de estudios realizados desde institu-ciones y organismos oficiales como deinvestigaciones publicadas al respecto, a loque se une la experiencia de los autores enel campo de estudio.

2. Se ha comprobado que en la muestrase cumplían los requisitos establecidos deser empresas en Canarias y de proceder lainformación de personal de esas empresascomo facetas directivas.

3. En el desarrollo empírico se ha utili-zado una muestra final de 447 cuestiona-



1 Diseño y montaje de una central informativa sobre la empresa en Canarias. Contrato de Investigación 98/2001de FYDE-Caja Canarias-Universidad de La Laguna.

rios, que consideramos grande a la vistadel tamaño muestral de los estudios de laliteratura.

Una vez confeccionado el cuestionariose les entrega a los entrevistadores, quie-nes sin ningún cálculo a priori, se dirigende forma aleatoria a una empresa con elrequisito de entrevistar a la persona encar-gada de la dirección estratégica de lamisma. El número de contactos iniciales esde 566 encuestas realizadas en empresasradicadas en el ámbito geográfico de apli-cación, resultando válidas 482, con unnivel de confianza del 95’5% (p=q=50%)y un error deseado de 4’768% (Tabla 1 yTabla 2).

Tras la depuración de la muestra y el aná-lisis de los datos ausentes, las submuestrassectoriales resultan no representativas de lapoblación, con lo que se procedió a su pon-deración (Tabla 3). Para ello se considerócomo factor la proporción existente de cadasector en la población de empresas en Cana-rias en el año 1998 (Instituto Nacional de

Estadística, 1998). Sin embargo, fue necesa-rio sustraer de la muestra el sector primarioya que sus estadísticas no se incluyen en losdatos oficiales del Directorio Central deEmpresas (Instituto Nacional de Estadística,1998). Por tanto, la muestra final utilizada esde 447, de los 482 cuestionarios válidos.

ESCALAS DE MEDICIÓN

Tal como se ha expuesto en la revisiónteórica la operatividad de la incertidumbreestá ligada a las dimensiones ambientalesde dinamismo y complejidad. Serán, portanto el dinamismo y complejidad percibi-

das las variables a partir de las cualesobtengamos la incertidumbre.

El dinamismo del entorno puede consis-tir en el grado en que los factores delentorno se mantienen iguales a lo largo deltiempo o están en un proceso continuo decambio (Duncan, 1972).



TABLA 1. FICHA TÉCNICA

CARACTERÍSTICAS ENCUESTA

Universo o población objetivo Empresas que desarrollan sus actividades en unentorno insular

Ámbito geográfico Comunidad Autónoma de Canarias

Unidad muestral Individuos pertenecientes a las empresas obje-tivo

Tamaño muestral 482 encuestas válidas, usando 447 del total

Error muestral/nivel de confianza 4’768% (95’5%); p=q=0,5Realización del trabajo de campo Primer cuatrimestre de 1999

Encuestado Individuos con roles decisorios de las empresasobjetivo

Sin embargo, varios autores, comoMiles et al (1974) y Jurkovich (1974)hacen hincapié en la necesidad e importan-cia de diferenciar entre el ratio de cambiode los elementos del entorno y la incapaci-dad para predecirlo. Por tanto, el conceptodinamismo del entorno será identificado

con los cambios del entorno de difícil pre-dicción, que serán los que más condicio-nen la incertidumbre de los decisores(Dess y Beard, 1984). Se definirá, de estemodo para nosotros, como la frecuencia delos cambios de los elementos del entorno ysu nivel de previsión.



TABLA 2. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

Nº de N Porcentaje Ventas N PorcentajeEmpleados (mill.pesetas)

1-9 150 31.12 1-2 177 36.73

10-99 214 44.41 3-4 128 26.56

100-499 75 15.56 5-6 85 17.63

500-2499 19 3.94 7-8 77 15.97

>2500 10 2.07 >8 0 0

Datos ausentes 14 2.90 Datos ausentes 15 3.11

TOTAL 482 100.00 TOTAL 482 100.00

TABLA 3. PROCESO DE PONDERACIÓN DE LAS SUBMUESTRAS

Sectores Tamaños Peso tamaños Pesos sectores Coeficiente deMuestrales Muestrales sobre total Ponderación

sobre total DIRCE 98 Estimado

Industria 83 18,57 7,52 0,40499277

Construcción 42 9,40 9,69 1,03129286

Comercio 161 36,02 34,37 0,95424783

Servicios 161 36,02 48,42 1,34433168

TOTAL 447 100,00 100 1

La complejidad del entorno suele sersinónimo de heterogeneidad o caracteriza-da sobre la base de ella, tal como es defini-da por Child (1972). De ahí que en esteestudio sea un concepto determinado por elnivel de conocimientos necesarios paracomprender una variable y el volumen deelementos a tener en cuenta para asimilarsu complejidad.

Para la confección de la escala se haseguido el procedimiento de integración desub-escalas sobre la incertidumbre percibi-da aconsejado por Lewis y Harvey (2001).En nuestro estudio, la especificidad se cen-tra en la incorporación de una sub-escalaque refleje la característica diferenciadorade un entorno insular como es la geografía.Para ello, consideramos la aportación de

Oreja (1999) sobre las variables relevantespara una economía insular agrupadas bajolos marcos geográficos, económico, políti-co-legal y socio-cultural (G.E.P.S.) (Tabla4) que pasan a ser nuestras sub-escalas.Sobre su dinamismo y complejidad perci-bidas como conformadoras de la incerti-dumbre se pregunta a los sujetos y cuanti-fica mediante una escala de cincointervalos que varía desde (1) siendo unnivel muy bajo de dinamismo y compleji-dad hasta (5) que representa un nivel muyalto de ambas dimensiones. Por tanto, elcuestionario presentado (Anexo I) se com-pone de un conjunto de preguntas cerradasreferentes a la percepción del dinamismo ycomplejidad del entorno, para un total de26 ítemes (Tabla 4), que se correspondencon las principales características delentorno insular que han sido estudiadas y



TABLA 4. ESCALA PARA LA INCERTIDUMBRE PERCIBIDAEN UN ENTORNO INSULAR

SUB-ESCALAS E ITEMES Código SUB-ESCALAS E ITEMES CódigoSub-escala geográfica Recursos tecnológicos 14Insularidad 1 Barreras físicas 15Orografía 2 Economías de escala 16Recursos naturales 3 Dependencia exterior 17Demografía 4 Tipo de cambio 18Sub-escala económica Sub-escala política legalNivel desarrollo de Canarias 5 Situación política de los competidores 19Situación de la demanda 6 Situación política de Canarias 20Nivel de renta de la demanda 7 Legislación del sector 21Situación competidores 8 Legislación laboral 22Distancia a grandes mercados 9 Defensa del consumidor 23Segmentación de mercados 10 Sub-escala socio culturalRecursos naturales 11 Motivaciones del consumidor 24Recursos financieros 12 Actitud ante la empresa 25Recursos humanos 13 Formación profesional 26

Fuente: Oreja (1999).

aplicadas en organización y dirección deempresas (Oreja, 1999).

La fiabilidad de la escala utilizada se haevaluado mediante el coeficiente a deCronbach, alcanzando un nivel de 0’9970para la complejidad y de 0’9982 para eldinamismo. Ambos son superiores al míni-mo necesario para investigaciones aplica-das, según las recomendaciones de Peter-son (1994).

En cuanto a la validez de contenido secomprueba con anterioridad en Oreja(1999) al proceder las variables significati-vas de cada sub-escala de un extenso estu-dio de la literatura sobre los condiciona-mientos del comportamiento en economíasinsulares. Además el cuestionario se revisópor diversos investigadores expertos en lamateria y su presentación en diversos con-gresos nacionales e internacionales. Lavalidez convergente existirá cuando empí-ricamente se obtiene una correlación posi-tiva y estadísticamente significativa entrelas variables en que se descompone elconstructo. Este hecho se comprobó obser-vando que todos los coeficientes de corre-lación son positivos y significativos(Anexo II) así como con el elevado coefi-ciente alpha de Cronbach que la influyepositivamente (Sánchez y Sarabia, 1999).

En cuanto a la validez discriminante,se garantiza cuando los componentes quese supone integran el constructo se rela-cionan más entre sí que con otras varia-bles no relacionadas de ningún modo conel mismo o relacionadas en menor medi-da. En nuestro caso, siguiendo la pro-puesta de Cervera (1999) se evaluó com-parando el alpha de Cronbach de cadauna de las subescalas de los constructoscon su correlación respecto al resto.Dicha validez quedará confirmada si elindicador de fiabilidad es superior a las

correlaciones bivariadas (Berné, Pedrajay Rivera, 1994, citado en Cervera, 1999).Hecho que se corrobora en nuestro caso(Anexo II).

Por tanto, podemos decir que las escalasutilizadas son fiables desde el punto devista de la consistencia interna y válidastanto desde una perspectiva de contenidocomo conceptual.

5. RESULTADOS

El fin último de este trabajo es propor-cionar una metodología o herramienta capazde identificar, de una forma sencilla y a lavez eficaz, la tipología de entornos en queactúa la organización para poder obrar enconsecuencia. En aras al cumplimiento deese objetivo primordial de nuestro estudio ysiguiendo el esquema de Jurkovich (1974),situamos cada dimensión del entorno en uneje y representamos las percepciones de losindividuos de ambas para cada una de las26 variables del entorno. Representandocada par de percepciones sobre cada varia-ble (Anexo III) se llega así al Gráfico 1, queserá el mapa cognoscitivo del total de lamuestra en lo referente a las percepcionesde la incertidumbre de entorno.

A resultas de la representación de laspercepciones de los individuos medianteun mapa cognoscitivo obtenemos suesquema mental sobre la incertidumbreexistente en el entorno empresarial. Estacaracterización no estará basada en carac-terísticas objetivas o concretas, sino en taly como ellos lo perciben. Mediante laobservación de este instrumento de análisisestratégico, podemos inferir la no existen-cia de una única fuente uniforme de incer-tidumbre, sino por el contrario, múltiplesfocos de turbulencias, que en función del



nivel de complejidad y dinamismo, danlugar a una tipología de entornos.

Así, las empresas cuyo entorno sea perci-bido y situado en el entorno tipo I del gráfi-co, harán frente a un entorno simple con unnivel bajo de incertidumbre, al caracterizarsepor tanto, un nivel bajo de complejidad(Complejidad: 1-3), como por la estabilidadde las variables analizadas (Dinamismo: 1-3). En este cuadrante se sitúan algunas de lasvariables analizadas para el caso empresarialcanario, como pueden ser los recursos natu-rales, la segmentación de mercados, el tipode cambio, las barreras físicas o la distanciaa los grandes mercados. Consideradas lasdos últimas como algunas de las grandeslimitaciones tradicionales para el desarrolloy supervivencia de un tejido empresarialsaludable en un entorno con característicasgeográficas diferenciadas, observamos, sinembargo que se perciben como dentro de untipo de entorno simple.

Si por el contrario, la empresa se perci-biera con un entorno situado en el cuadran-te II, consideraría en su toma de decisiones

y en el desarrollo de su entramado estraté-gico, que el ambiente externo es de carác-ter turbulento, donde la incertidumbre esmáxima debido a la conjunción de nivelesaltos de dinamismo (3-5) como de comple-jidad (3-5) derivadas de las variables signi-ficativas del entorno empresarial. En estecuadrante se concentran la mayoría de lasvariables significativas del tejido empresa-rial canario, siendo las relacionadas con elmarco económico, como son el nivel dedesarrollo de Canarias o el nivel de renta ysituación de la demanda, de las que se per-cibe un mayor nivel de incertidumbre,seguidas por la legislación sectorial y lasmotivaciones del consumidor.

Los otros dos tipos de entornos quepudieran darse en la empresa, tipo III y IV,se caracterizan por percibirse con unosniveles medios de incertidumbre. En uncaso, la incertidumbre se genera debido alrápido cambio de los pocos elementosimportantes, los cuales son de fácil com-prensión, a la vez presentan dificultad en lapredicción de su comportamiento (tipoIV). Mientras, en el otro el nivel existente



TIPOLOGŒA DE ENTORNOS

2

3

4

5

2 3 4COMPLEJIDAD

DINAMISMO

7

6

5

8

24

112

18

3

15

2016

910

1917

4

2314

122

26

1225

1321

IV

I

II

III

GRÁFICO 1. TIPOLOGÍA DE ENTORNOS EN BASE A LA INCERTIDUMBREPERCIBIDA

de turbulencia estaría generado por la com-plejidad de las variables relevantes (tipoIII). En nuestro caso, únicamente la situa-ción política de Canarias es percibidacomo perteneciente a un entorno de incer-tidumbre media (tipo IV).

Con la elaboración del precedente mapacognoscitivo sobre las percepciones de laincertidumbre del entorno (Gráfico 1)hacemos efectivo el objetivo primordial deeste estudio cual es el proporcionar unaherramienta que sirva para el diagnósticodel entorno empresarial y la identificación,como consecuencia, de la posible tipologíade entornos que pudieran existir. Ademásqueda también contrastada y aceptadanuestra primera hipótesis, ya que no existeuna única fuente de incertidumbre, sinomúltiples en función de la que se percibade las variables relevantes, dando lugar auna tipología de entornos.

En aras a la contrastación de la segundahipótesis planteada partiendo de la utilidadde la herramienta utilizada, elaboramosmapas cognoscitivos específicos para cadasector de actividad presente en la muestray para poder observar así si difieren o noen función de las percepciones de la incer-tidumbre de los individuos encuestados(Gráficos 2, 3, 4 y 5).

De la observación de los gráficos secto-riales (Gráficos 2, 3, 4 y 5) y aún sin bajar aldetalle por variables, puede observarse cómolos tipos de entorno que se perciben en cadasector de actividad difieren sustancialmenteentre ellos y respecto al ya comentado parael total de la muestra (Gráfico 1).

Esto ocurre aún cuando para todos lossectores se tienen unas mismas caracterís-ticas objetivas y concretas, como el nivel

de renta de la demanda, la situación políti-ca de Canarias o la legislación laboral, yen algunos casos bastante tangibles comolos recursos naturales o las particularida-des geográficas de la región. Podemosdecir, por tanto, que si bien comparten unmismo entorno objetivo, en cada sector seperciben diferentes niveles de incertidum-bre que hacen que el entorno real que con-sidera el decisor en las elecciones estraté-gicas de su empresa no sea común a todoslos sectores, con lo que la actividad econó-mica se alza como un condicionante másen las percepciones de la realidad empresa-rial, confirmando nuestra segunda.

Estas diferencias se hacen más patentes sidescendemos en el nivel de análisis y consi-deramos las diferentes tipologías obtenidas.Las empresas dedicadas a la prestación deservicios y a la construcción, conviven conun entorno percibido como turbulento, espe-cialmente las primeras, mientras en el ladoopuesto el sector industrial sorprende con unentorno percibido como estable en su totali-dad. Esto último coincide con un indicadorcualitativo de la actividad industrial como esel Índice de Clima Industrial que reflejó unamejoría en las expectativas empresarialesrespecto al año anterior (Gobierno de Cana-rias, 1998). Por su parte, el comercio presen-ta un mapa cognoscitivo muy similar al totalde la muestra, con la existencia de dos de lostipos de entornos posibles según nuestrametodología, que son el estable y su opues-to, el turbulento.

Si seguimos profundizando y analiza-mos las principales diferencias en relacióna las percepciones de las variables, pode-mos observar que si bien el nivel de incerti-dumbre que se percibe no coincide en todoslo sectores, sí lo hacen a grandes rasgos lasvariables de las que se perciben los mayo-res índices, como son el nivel de desarrollo





TIPOLOGŒA DE ENTORNOS.INDUSTRIA.

0

0,5

1

1 1,2 1,4 1,6COMPLEJIDAD

DINAMISMO

18 2 15

19 9

1020 26

4

3

16

1117 22

2521

875

12 14

136 1

2324

I

TIPOLOGŒA DE ENTORNOS.COMERCIO.

1,5

2,5

3,5

2 3 4COMPLEJIDAD

DINAMISMO

19

2

11

3

16 2014

15

1810

6

5

8

24

725

171

2322 12

9

132126

4IV

I

III

II

GRÁFICO 2. TIPOLOGÍA DE ENTORNOS EN BASE A LA INCERTIDUMBREPERCIBIDA. INDUSTRIA

TIPOLOGŒA DE ENTORNOS.CONSTRUCCI N.

2

3

4

5

2 3 4COMPLEJIDAD

DINAMISMO

18

10

2625

19

23

20

32

9

111517

4

6

5

16

2414 12

13

21

22

1

7

8IV

I

II

III

GRÁFICO 3. TIPOLOGÍA DE ENTORNOS EN BASE A LA INCERTIDUMBREPERCIBIDA. CONSTRUCCION

GRÁFICO 4. TIPOLOGÍA DE ENTORNOS EN BASE A LA INCERTIDUMBREPERCIBIDA. COMERCIO

de Canarias, la situación de la demanda ysu nivel de renta, todas pertenecientes a lasub-escala o marco económico. Si bientodos los sectores comparten los resultadosde la muestra total en lo que a este respectose refiere, la nota discordante la aporta elsector industrial ya que en su caso lasvariables que se perciben más inciertas aúndentro de su entorno estable, son otras dife-rentes, como la insularidad, los recursostecnológicos y los financieros, junto con lasituación de la demanda. Se hacen nueva-mente patente las divergencias perceptualespor sector de actividad ya que en funciónde a qué se dediquen las empresas tendránunas representaciones mentales u otras.

Finalmente, de cara a la contrastaciónde la hipótesis tercera, seleccionamos lasubmuestra del sector servicios, por cuantoes el predominante en la región de aplica-ción del estudio y realizamos la tipologíade entornos en función de la edad de lasempresas. Para ello consideramos lossiguientes intervalos (Anexo IV):– De 0 a 10 años.– De 11 a 20 años.

– De 21 a 30 años.– De 31 a 40 años.– Más de 41 años.

Con esta información se han obtenidolos mapas que se corresponden con losintervalos primero y quinto y se puedenapreciar en los Gráficos 6, y 7.

De los gráficos anteriores se puedeobservar, primero la no existencia de unnivel único de incertidumbre sino de unatipología como se ha comentado en lospárrafos anteriores para el caso del análisissectorial. Además, se aprecian diferenciasen la tipología de entornos en función de laedad de las empresas, entre el primer inter-valo y el último, que implicaría el mayorespacio temporal entre las empresas de lamuestra. Estas divergencias se puedencuantificar en el nivel de incertidumbre per-cibida ya que las empresas de mayor edadperciben por término medio una mayorincertidumbre, observándose un desplaza-miento del mapa hacia los cuadrantes supe-riores. Sin embargo, hay que decir princi-palmente y al tratarse de un mismo sector



TIPOLOGŒA DE ENTORNOS.SERVICIOS.

3,5

4,5

5,5

6,5

7,5

2,5 3,5 4,5 5,5 6,5COMPLEJIDAD

DINAMISMO

75

6

311

2 18

159 16

10

19

20 17 23

1

12

414

22 2621

81325

24 IIIV

GRÁFICO 5. TIPOLOGÍA DE ENTORNOS EN BASE A LA INCERTIDUMBREPERCIBIDA. SERVICIOS

de actividad, comparten las principalesfuentes de incertidumbre, como son lasvariables económicas, mientras serán dosvariables geográficas, (orografía y recursosnaturales) las menos inciertas.

6. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES

Con la creciente complejidad de la acti-

vidad directiva y a pesar de los intentos deavances tecnológicos y cambios de filoso-fía por simplificarla, los decisores necesi-tan de herramientas, instrumentos o meto-dologías sencillas que faciliten su labordiaria, especialmente en aquellas áreas quemás condicionen el logro de los objetivosen su unidad. Una de esas tareas o activi-



TIPOLOGŒA DE ENTORNOS.DE 0 A 10 A OS.

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

2 2,5 3 3,5 4 4,5COMPLEJIDAD

1

3 114

18

1519

1617

9

2010

68 5

24, 2514

2322

21

12,13,14,26

GRÁFICO 6. TIPOLOGÍA DE ENTORNOS EN BASE A LA INCERTIDUMBREPERCIBIDA. DE 0 A 10 AÑOS

TIPOLOGŒA DE ENTORNOS. M S DE 41 A OS.

2

3

4

5

6

7

8

2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5COMPLEJIDAD

123

18

10

20 1911

9

4

1523

16 17 24

21

2526

8 5

6

13

14

GRÁFICO 7. TIPOLOGÍA DE ENTORNOS EN BASE A LA INCERTIDUMBREPERCIBIDA. MAS DE 41 AÑOS

DINAMISMO

DINAMISMO

dades de las que dependen en buena partelos resultados empresariales es el análisis ydiagnóstico del entorno, más aún con laactual tendencia a la unificación y globali-zación de los mercados y los efectos encadena a lo largo de países, sectores deactividad o empresas de una región. Conestas ideas en mente, en este estudio nosplanteamos como objetivo la exposición deuna herramienta que sirva para determinarla tipología de entornos a los que seenfrenta la empresa en función de la incer-tidumbre percibida. Empleamos para ellolos mapas cognoscitivos como metodolo-gía, un instrumento de gran utilidad en elcampo empresarial y con un gran rendi-miento potencial. De esta forma nos vale-mos de la riqueza que aporta una visiónmultidisciplinar, ya que es la mejor formade abordar las tareas complejas y cruciales,como es el análisis del entorno empresa-rial.

Los mapas cognoscitivos elaboradosentrevistando a un directivo por empresa,nos evidencian la existencia de entornoscon diferentes grados de turbulencia enfunción de las percepciones de los indivi-duos, no en base a indicadores objetivos oconcretos con que se caracterizaba almedio externo a la empresa en la literaturanormativa estratégica.

Con lo anterior queda demostrada laausencia de un entorno común e igual paratodas las empresas, ya que dependerá encada caso de cómo se perciban las varia-bles por los elementos de las organizacio-nes. El entorno será, por tanto, el resultadode agregar el conjunto de todos los indica-dores que lo forman, caracterizados porsus propios índices de turbulencia, en lamayoría de los casos diferentes entre sí.Por tanto, el entorno no tiene un índice deturbulencia en sí mismo, sino que será

aquel resultante del conjunto de las percep-ciones de cada individuo respecto de lasvariables que lo forman, surgiendo las dis-tintas tipologías.

Así mismo se confirma que no existiráun mismo entorno para el conjunto deltejido empresarial, sino que en función dela actividad económica existirá un mapacognoscitivo diferente. Con ello cada sec-tor librará su propia cruzada contra aque-llas variables del entorno de las que perci-be un mayor grado de incertidumbre,centrando sus recursos y esfuerzos en lasmismas. Como ejemplos más significati-vos de las diferencias perceptuales res-pecto a un mismo entorno objetivo desta-can el sector industrial con un entornopercibido como enteramente estable y enel lado opuesto el sector servicios, en elque se percibe como altamente turbulentoo incierto, a pesar de una coyuntura eco-nómica durante 1998 que le era favorable(Gobierno de Canarias, 1998). Esta ideaes especialmente importante para los pro-fesionales de la Psicología del Trabajo ylas Organizaciones ya que la transforma-ción de las condiciones sociales y econó-micas a la que estamos asistiendo afectainevitablemente al contexto del trabajo,siendo necesario el estudio particulariza-do debido a las diferencias sectorialesobservadas. De esta forma la elaboraciónde los mapas cognoscitivos le servirácomo una herramienta para situarse en elcontexto de la organización que demandasus servicios.

Por otra parte, dado que el entorno noes un elemento estático sino uno de losmás dinámicos a los que tiene que hacerfrente la empresa, especialmente en estaépoca, el entorno percibido sufrirá varia-ciones a lo largo de la vida de la empresa,sirviéndonos la metodología desarrollada



y estos mapas cognoscitivos inicialmenteelaborados, como punto de referenciapara la valoración de las modificacionesen el mapa conceptual. Éstas se puedenproducir por la incorporación de nuevainformación, del desarrollo de un nuevomarco competitivo o de la efectividad deprogramas de actualización o perfeccio-namiento del personal, entre otros, asícomo su implicación en el comportamien-to estratégico de la empresa y en su afánpor el logro de la ventaja competitiva sos-tenida que le permita un desempeño supe-rior a la competencia. Podría ser especial-mente útil la comparación sectorial y a lolargo de los años de las diversas políticasgubernamentales de fomento de la activi-dad empresarial ya que al no percibir lasmismas variables como inciertas es pro-bable que herramientas de fomento de laestabilidad organizativa en un sector ten-gan diferentes efectos en otro, si no con-tradictorios.

Una vez analizados los mapas sectoria-les esta metodología podría estudiarse conotras unidades de análisis como los depar-tamentos funcionales, los niveles jerárqui-cos o el tipo de empresa. De esta formatendríamos la posibilidad de contar undiagnóstico de cómo perciben las diferen-tes unidades el entorno de la empresa,obteniendo una visión más rica en mati-ces.

El potencial de este instrumento se per-fila casi ilimitado porque variando los íte-mes de la escala podr ía aplicarse alambiente interno de la organización y anivel individual. Se podrían incluir aspec-tos considerados por Amador (2001) ensu estudio de la cultura organizativa y elliderazgo, como los referidos a la integra-

ción, consideración, colaboración o laestimulación intelectual, dependiendo delas necesidades de cada caso. De estamanera tendríamos gráficamente y de unaforma sencilla un diagnóstico de cómo esel ambiente que rodea al sujeto en susquehaceres diarios y desde su perspectiva.Esto no serviría no sólo para realizarcomparaciones entre departamentos o uni-dades organizativas, sino para comparardistintos colectivos. Entre ellos los queson de reciente incorporación a la planti-lla de la empresa con los de una mayorexperiencia; los de niveles formativossuperiores con los de una formación bási-ca; los que asisten con regularidad a pro-gramas formativos y los que no; los quepertenecen a culturas organizaciones dife-rentes, ya que mucho de los problemas alos que han de hacer frente las organiza-ciones hacen referencia su cultura (Peiró,1985), y otro ejemplo, los que participande forma activa en la vida de la organiza-ción con los que tienen un comportamien-to más pasivo. Analizando las posiblesdivergencias en sus esquemas conceptua-les podríamos llegar no sólo a un diagnós-tico de la situación, sino a identificar lasposibles estrategias para mejorar aquellosaspectos que lo requieran y la vez hacerénfasis en los que aporten valor a la orga-nización.

Si a esto aplicamos también un carácterlongitudinal realmente su potencial no hasido explotado, no sólo por los académi-cos, sino menos aún por los decisores, yaque dada su capacidad limitada (Simon,1957) deben centrar sus recursos y capaci-dades en las principales fuentes de amena-zas y oportunidades. A este hecho contri-buye la metodología y objetivos de esteestudio.



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