management damen

8/7/2019 management DAMEN

1/70

MANAGEMENT-GENERALITATI

nc de la nceput trebuie precizat c noional nu exist un consens ntrespecialitii n teoria i practica managementului. H.Koontz, un specialist al domeniului,a intitulat semnificativ un articol publicat n 1961, vrnd s sublinieze acest aspect"Teoria managementului o jungl, n care pentru a te orienta este nevoie de o cluz.F.W.Taylordefinea managementul ca tiin original, care se bazeaz pe legi,reguli i principii riguros stabilite

Teoreticienii, i n special cei din coala empiric, fac deosebire ntremanagementul tiinific - "scientific management" i tiina managementului-"management science". Managementul tiinific este apreciat ca practicaconducerii, realizat pe baz tiinific, care o constituie tiinamanagementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de management.

G.Symond subliniaz c, spre deosebire de "managementul tiinific","tiina managementului" este o parte a cunoaterii acumulate i recunoscute,care este sistematizat i formulat n concordan cu adevrurile generalestabilite i cu legitile generale.

Ali specialiti ai domeniului - E.Petersen i E.Plowman- autorii unei lucrri binecunoscute n apus cum este i "Organizarea business-ului i managementul" spuneau:"ntr-un sens larg, din punct de vedere socialmanagementul este o tehnic sauo metod dezvoltat ca urmare a tendineiproprii omului de a forma grupuri.Oricare ar fi grupa ea trebuie s aibpropriul su management. n acest sens,managementul poate fi definit caansamblul metodelor cu ajutorul crora se

stabilesc, se explic i se realizeazobiectivele i sarcinile unuia sau altuia dingrupuri"

La rndul su W.F.Newman definete managementul cadirecie,conducere, control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizareaunui anumit obiectiv general. Este evident, spunea el, "un bun manager esteacela care se strduiete ca grupa s ating obiectivele propuse cu cheltuieliminime de resurse i eforturi"

n ceea ce ne privete, definim tiina managementului ca fiind tiina careare ca obiectiv studierea relaiilor de conducere din sistemele economico-sociale,descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz acesterelaii,conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere

menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme.Managementul tiinific reprezint managementul bazat pe utilizarea

legilor, legitilor, principiilor,conceptelor, metodelor i tehnicilor elaborate detiina managementului.


2/70

Arta conducerii reprezint intuiie, pricepere, miestrie, talent, ndemnaren a utiliza metodele i tehnicile elaborate de tiinta managementului.

A pretinde cunoaterea serioas a tuturor problemelor concrete cu care seconfrunt managerul n unele ntreprinderi ar fi o mare greeal.El are o unealt specific de munc: informaia. Singurul lui instrument de lucru este

cuvntul scris sau vorbit, sau limbajul cifrelor.Indiferent de domeniul pe care-l conduce tehnic,economic, vnzarea produselor

etc - eficiena activitii lui depinde de capacitatea acestuia de a asculta i citi, de avorbi i a scrie.

2


3/70


4/70

Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de previziune.

- organizarea-Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric

optim care s permit desfurarea activitilor ntreprinderii n condiii deeficien maxim. Realizarea acestei funcii urmrete definirea clar a tuturorelementelor care determin acest cadru organizatoric i anume:

structura organizatoric, organismele componente i relaiile din cadrul acestora;sistemul informaional-decizional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii

organizatorice;sistemul de relaii exterioare ale ntreprinderii, n ansamblul economiei i societii;delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice i descentralizarea activitilor

ntreprinderii.

4


5/70

Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de organizare.

coordonarea; - const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile iaciunile personalului ntreprinderii i verigilor structurale, n cadrul obiectivelor istructurii organizatorice stabilite.Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor

fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cucele ale grupului.Munca fiind un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de

lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe careacetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceeace se ateapt de la ei.

Lipsa unei coordonri poate duce la:Definirea imprecis a responsabilitilor ce revin fiecrui salariat;Nesincronizarea aciunilor;Apariia unor aciuni neadecvate scopului propus;Lipsa de precizie a scopurilor urmrite.

5


6/70

Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de coordonare.

- antrenarea-ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determinpersonalul ntreprinderii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate,pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz.Antrenarea urmrete implicarea tot mai profund att a personalului de execuiect i a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin.Fundamentul antrenrii l constituie motivarea.Motivarea reprezint suma forelor, a energiilor interne i externe care iniiaz idirijeaz comportamentul spre un anumit scop; acesta odat atins va conduce lasatisfacerea unei necesiti.Motivarea muncii unui individ nseamn certitudinea c el va obine, executnd omunc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat

- controlul-const n verificarea permanent i complet a modului cum sedesfoar activitile, comparativ cu standardele i programele stabilite, n sesizareai msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, n precizarea cauzelor i amsurilor corective care se impun pentru nlturarea lor.Realizarea funciei de control presupune s avem n vedere urmtoarele cerine:

6


7/70

Existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid ainformaiilor privind standardele de performan;

Efectuarea controlului direct la locul aciunii; Analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de

importana lor; Evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden; Realizarea unui control general i permanent, la toate nivelurile, fapt ce

presupune existena constant a unui sistem de control managerial.Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control s fie continuu, nelimitndu-sela perioadele de ncheiere a planului-an, trimestru, lun.

Etape ce trebuie parcurse pentru realizarea functiei de control.

n concluzie sepoate spune c n mod identic cu funciunile ntreprinderii,

funciile managementului sunt interdependente, condiionndu-se reciproc iintegrndu-se organic n ansamblul procesului de management.

7


8/70

8


9/70

9


10/70

TEMA 1

FEED-BACK-UL REZULTAT CA URMARE A EXPERIENTEIMANAGERIALE

Conducerea unei activitinu poate fi asigurat n condiii satisfctoare, frcunoaterea sistematic, multilateral i aprofundat a modului n care aceastactivitate se desfoar, pentru a se putea aprecia la timpul oportun, felul n care suntrespectate condiiile prestabilite, i a se putea interveni, cu promptitudine, n eliminareaeventualelor tendine de abateri negative, sau n corectarea prevederilor iniiale, atuncicnd pe parcurs apar posibiliti i necesiti noi, mai eficiente, ce pot duce la obinereaunor rezultate superioare.

Pe msur ce crete gradul de complexitate a activitii, iar fenomenele pe careacestea le genereaz se diversific tot mai mult, cunoaterea operativ devine tot maianevoioas.n aceste condiii, specific economiei contemporane, organizarea unui sistem de

informare, raional i eficient se nscrie ca una din condiiile fundamentale alemanagementului modern, el avnd menirea de a asigura cunoaterea permanent imultilateral a diferitelor laturi ale activitii.

Sistemul de informare economic este necesar funcionrii eficiente aunitilor economice pentru a asigura conducerii acestora, cele mai raionale modalitiprin care s cunoasc ct mai deplin i mai operativ modul n care se desfoaractivitatea acestora n toate laturile i componentele sale, la toate nivelurile ierarhice,astfel nct pe aceast baz s poat stpni i dirija n mod organizat, i ct maitemeinic, tendinele care apar, iar ntregul potenialeconomic i eforturile depuse s fie ct mai judicios orientate spre nfptuireaobiectivelor stabilite.

Datorit faptului c asigur, concomitent, valorificarea superioar a tuturorresurselor ntreprinderii, mobilizarea rezervelor existente, inducnd direciile n caretrebuie acionat n acest scop, sistemul informaional economic reprezint una dincoordonatele, din componentele de baz ale managementului ntreprinderii moderne.

1.1 Un rol important n modernizarea managementului ntreprinderii ldeine utilizarea FEED-BACKului , care contribuie la ridicarea ntregii activiti demanagement la un nivel calitativ superior.Informatizarea conducerii microeconomice trebuie accentuat avnd n vedere

urmtoarele considerente:pentru desfurarea n condiii bune a procesului de management este

cunoscut faptul c sunt necesare numeroase informaii provenite, din interiorul sauexteriorul ntreprinderii, care trebuie sesizate la timp, apoi verificate, corectate,corelate, agregate, sistematizate i puse la dispoziia organelor de decizie, execuie icontrol.n acest sens de un real folos poate fi proiectarea unui sistem informatic de gestiune a

datelor, capabil s preia cea mai mare parte a lucrrilor menionate i n acest fel suureze munca oamenilor;

10


11/70

pentru realizarea lucrrilor de prognozare, stabilire a planurilor de aciuni etc. pot fi folosite numeroase modele matematice. Tehnica modern de calcul creazposibilitatea realizrii unora dintre acestea prin utilizarea calculatorului electronic.Sunt elaborate programe sau pachete de programe care simuleaz firele deateptare, care efectueaz bilanuri contabile sau soluioneaz unele problemeeconomice folosind cercetrile operaionale;

n scopul adaptrii i perfecionrii continue a metodelor i procedeelor de

management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor, npractic, s se ntoarc la organele emitente, deci s se asigure un feed-beck alactivitilor de management.De asemenea trebuie ca permanent s existe un sistem de control adecvat astfel nctinformaiile de control s ajung la organele responsabile pentru ca acestea s poataprecia dac metodele utilizate au fost eficiente, iar dac nu au fost n suficientmsur corespunztoare scopului propus s propun factorilor de decizie ci imijloace de mbuntire a lor;

circuitul informaional trebuie s fie ct mai suplu astfel nct informaiile s circule cu rapiditate contribuind astfel la informarea cadrelor de management cupromptitudine i n mod corect.

Cerinele n continu dezvoltare i diversificare ale procesului de managementdin unitile economice ridic tot mai mult problema reproiectriisistemuluiinformaional.Una din metodele propuse presupune parcurgerea urmtoareloretape:

Definirea ariei studiuluiIn aceast etap obiectivul urmrit are n vedere delimitarea activitilor ce urmeaz a fianalizate, i stabilirea prioritilor de abordare a acestora.Pentru analiz i proiectare exist dou posibiliti:

s se analizeze activitile n succesiunea logic de desfurare n cadrul activitiigenerale a ntreprinderii;

s se analizeze activitile care se desfoar concomitent.

n cadrul acestei etape, trebuie parcurse dou faze:Declanarea studiuluieste generat de unul din urmtoarele motive:- acumularea unor fapte n timp;- apariia unui eveniment la un moment dat;- existena unui program de analiz i reproiectare a sistemului informaional alntreprinderii;Stabilirea temei studiului de analiz ce se va executa. Ea rezult ca o consecinlogic a motivului care a condus la declanarea studiului i se poate referi la una saumai multe activiti sau subactiviti care vor fi cu claritate prezentate.

Definirea cerinelor.Se stabilete ce anume se dorete prin aceast proiectare. Executarea ei corectpresupune parcurgerea a patru faze:Fixarea problemelor care trebuie rezolvate. Se caut n cazul fiecrei probleme,s se stabileasc relaia cauz-efect, esenial fiind evidenierea fenomenului ce sedesfoar ntr-un mod nedorit;Fixarea obiectivelor de atins, ce const n exprimarea cantitativ a problemelorsemnalate;

11


12/70

ntocmirea studiului preliminar, care are rolul de a controla dac fazele anterioareau fost executate corect, i de a pregti cadrul general de desfurare n continuare aproiectului;Revederea obiectivelor.

Cunoaterea sistemului actual. Se procedeaz la selectarea tuturor datelor, faptelor i

informaiilor care circul n sistem n scopul redrii ct mai exacte a modului de funcionare sistemului.Datele (generale referitoare la structura de organizare a ntreprinderii; cantitative

referitoare la activitatea ce se analizeaz; cele ce privesc descrierea sistemului se refela identificarea documentelor, a legturilor dintre ele i a informaiilor din ele), sunt colectateprin tehnici variate (interviul, chestionarele, consultarea rapoartelor, observrileinstantanee, evalurile i estimrile).

Cutarea soluiei. Pe baza datelor colectate se identific cauzele reale aleproblemelor semnalate iniial, sau identificate n cursul fazei de colectare, iar apoi sestabilesc modificrile care vor avea drept consecin atenuarea sau eliminarea

efectelor negative ale acestor cauze.n acest scop se parcurg treifaze:Analiza critic a funcionalitii sistemului actual. Se procedeaz la stabilirea iierarhizarea obiectivelor activitii analizate precum i la determinarea restriciilor,ambele fiind analizate pentru a se constata dac modul actual de desfurare aactivitii analizate permite realizarea obiectivelor n ordinea de prioritate necesar, iarrestriciile vor putea fi identificate;Precizarea schimbrilor ce trebuie aduse n desfurarea activitii pentrurezolvarea problemelor i atingerea obiectivelor stabilite. n finalulfazei, secontureaz noul sistem informaional, atunci cnd se poaterspunde cel puin la dountrebri:

Ce se face i nu mai trebuie fcut?Ce nu se face i trebuie fcut?Analiza critic a fluxului informaional, care se face prin tehnici adecvateefectuate n urmtoarea ordine:

Analiza informaiilor de intrare pentru a determina dac ele sunt necesare i suficiente;Analiza informaiilor de ieire;Stabilirea tipurilor de informaii care circul n sistem;Analiza stocrii informaiilor;Analiza calitii informaiilor;Analiza dificultilor reale i stabilirea celor nereale;Analiza erorilor aprute;

Analiza echipamentului folosit;Analiza vrstei i frecvenei informaiilor.

Proiectarea noului sistem. n aceast etap se concretizeaz toate schimbrileprovenite din etapele precedente, modificri care au avut drept scop rezolvareaproblemelor, simplificarea sistemului, mbuntirea eficienei i reducerea costurilor.

12


13/70

Sistemul informational al intreprinderi

1.2 INFORMATIA constituie un element fundamental al sistemului informaional,caprodus al proceselor informaionale; el reprezint elementul de cunoatere, definit prin

semnificaia, utilitatea i funciile sale n cadrul mecanismului de conducere i funcionare antreprinderii.

Informaia este o noiune fundamental a tiinei managementului ireprezint o comunicare, o informare, un mesaj, o dat, o percepie nlegtur cu starea sau condiiile unor procese i fenomene economico-sociale,tiinifice, tehnice, culturale etc. i care constituie o noutate i prezint uninteres pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoatere al acestuia privindprocesele i fenomenele respective.

Din punctul de vedere al managementului, informaia este un sistem de

ntiinri cu scopul de a declana reacii care determin aciuni.

Considerat lanivelul ntreprinderii n ansamblul ei, informaia reprezint datelecomunicatelucrtorilor sub form de recomandri, avize, dispoziii etc. pentruorientarealor n timp asupra obiectivelor ntreprinderii i pentru a putea acionan concordan cu aceste obiective.

Informaia se prezint sub dou forme:a). a unei nregistrri de fapte independent de natura acestora i transmiterea lorn vederea declanrii unei aciuni;b). a unei documentaii, adic a unei acumulri de cunotine umane.

Dup modul de exprimare informaia poate fi: oral, folosit n cadrul consftuirilor, edinelor, contactelor directe, inclusivconvorbirilor telefonice; scris, sub forma drilor de seam, proceselor-verbale, notelor de serviciu,circularelor.Spre deosebire de informaia oral, informaia scris prezint avantajul stabilitii,

precum i controlului i verificrilor;

13


14/70

audio-vizual, care combin o parte din avantajele informaiei orale cu cele scrise.Aceast informaie apare sub forma graficelor, filmelor, schemelor etc.

Calitatea informaiilorCalitatea general a oricrei informaii sau eficiena acestora const n a permite

sistemului informaional din ntreprindere s-i realizeze sarcina sa de baz, i anumes permit organizarea general a conducerii asupra activitii pe care o ndrum, i s

fundamenteze deciziile ce se impun a fi luate.n acest scop informaiile trebuie s ndeplineasc unele caliti de baz:

a). s fie exacte, obiective, s oglindeasc fidel realitatea prin respectarea disciplineinregistrrilor i prin controlul circuitelor. O informaie inexact duce la luarea unordecizii eronate, care pot aduce prejudicii ntreprinderii;b). s fie complet, astfel nct s contribuie la economisirea timpului de munc almanagerului;c). s soseasc la timp la dispoziia sistemului de management, deoareceinformaiile care sosesc cu ntrziere i pierd valabilitatea i deci eficacitatea devenindinutile.Ca urmare, este necesar o rapid culegere, selectare i prelucrare a datelor i

totodat o asemenea organizare a sistemului informaional nct, informaiile s parvindestinatarilor operativ, n timp util;d). coninutul informaiilor trebuie s fie adaptate sarcinilor pe care trebuie s lerealizeze ntreprinderea;e). s fie elaborate cu eficacitatea necesar lurii deciziei, astfel nct forurile dedecizie s poat interveni prompt, operativ;f). forma de prezentare a informaiei s fie de aa natur ncts permitprelucrarea ei cu ajutorul procedeelor tehnice moderne;g). s ajung pn la utilizatori i s aib capacitatea de a putea fi folosit npractic.

Sintetiznd concluziile referitoare la eficiena informaiei economice, PeterDrucker, preciza c ceea ce este important pentru asigurarea eficienei informriieconomice este apropierea managementului de sursele de informare respectndu-sen acest scop patru reguli fundamentale ce vizeaz urmtoarele aspecte:1. Datele msurabile furnizate managerilor, trebuie s cuprind numai ceea ceeste indispensabil conducerii ntreprinderiipentru a nu se ncrca cu informaiiinutile.n acest scop trebuie fcut o selecie a datelor, n funcie deproblemele pe care

managerul de pe o anumit treapt ierarhic trebuie s lerezolve;2. Msurarea i prelucrarea datelor, trebuie s evidenieze cu claritate factorii

asupra crora managerii pot aciona i influena cu mai mult eficien. nlegtur cu aceasta, se atrage atenia c prezentarea factorilor deinfluen sub formade medii sau procente statistice prin raportarea lor la cifreglobale, s redea o imagine,matematic exact, dar care deformeaz calitateapentru c nu ine seama de structurade ansamblu a evenimentelor studiate;3. Eficiena informrii trebuie analizat n lumina rezultatelor obinute din mediulextern ntreprinderii, de pe pia;

14


15/70

4. Rezultatele depind n aceeai msur att de elementele msurabile ct i decele nemsurabile, iar problema esenial a gestiunii este de aechilibra aceste dougrupe de factori.

Deficienele manifestate n comunicarea informaiilor

Din analiza criteriilor de apreciere a calitii informaiilor precum i a factorilor

care influeneaz diferitele etape ale procesului informaional, reies o serie de cauzemai frecvente care pot aciona negativ asupra eficacitii feed-backului care cel maiadesea apar n greutile de comunicare .

Printre cele mai importante obstacole menionm: distorsiunea, filtrajul,redundana i suprancrcarea canalelor informaionale.

Distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului uneiinformaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor. Distorsiuneapoate fi determinat de:- manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii n procesul transmiterii lorctre beneficiari;

- diferene existente ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor;-utilizarea unor mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmitereainformaiilor.

Filtrajulconst n modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin interveniape parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acesteia, a unor persoane interesateca beneficiarul s primeasc un mesaj modificat.

Redundana semnific att existena unui numr mai mare de informaii dect suntstrict necesare pentru atingerea unui anumit scop, ct i nregistrarea, transmiterea iprelucrarea repetat a unor informaii.

Aceastsituaie se datoreaz absenei coordonrii sau, atunci cnd exist, ea seefectueaz defectuos pe anumite segmente ale sistemului de management.

1.3 DECIZIA

Decizia este acel moment al procesului de management care contopete i transformcreator n aciune cunotinele, gndirea, imaginaia.

Decizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau grup depersoane prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile imodalitile de realizare a acesteia, toate determinate, n funcie de o anumit

necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelornecesare i a consecinelor desfurrii aciunii respective.Esena deciziei const n efectuarea unei alegeri ntre mai multe alternative, o

asemenea alegere precednd ntotdeauna aciunea. Decizia reprezint miezulplanificrii, ntruct aceasta din urm d expresie voinei de a stabili un plan careprecizeaz ce se face, de ctre cine, unde,cnd i eventual cum.

15


16/70

Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi ndeplinite cel puinurmtoarele condiiiprincipale:

s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;s se aleag una din cel puin dou variante de aciune;s existe unul sau mai multe obiective de atins;s existe unul sau mai muli decideni.

Pentru ca decizia s asigure realizarea obiectivelor stabilite si implicit a feed-back-ului, se impune a rspunde urmtoarelorcerine:a) Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s fie adoptat nconformitate cu cerinele legilor economice ale dezvoltrii societii,cu condiiileconcrete la care se refer, cu tendinele dezvoltrii economice-sociale ale societii, nconformitate cu realitile existente n cadrul ntreprinderii.

Fundamentarea tiinific presupune c decizia a fost adoptat la timpul potrivit,atunci cnd au fost create condiiile materiale ale realizrii ei.De asemenea cnd seadopt pe baz de informaii complete, veridice i sistematizate privind stareasistemului de management, a obiectului i subiectului de conducere i a mediului

exterior n care acesta funcioneaz.b) Decizia se impune s fie luat de acel organ sau de acea persoan care aredreptul legal i mputernicirea s ia decizia respectiv.Dreptul de a lua decizii trebuie s fie atribuit verigilor situate cel mai aproape de loculunde urmeaz s se aplice decizia i care au posibilitatea de a cunoate directcondiiile i de a analiza toi factorii antrenai n realizarea ei.c) Eficiena deciziei depinde de competena organului sau persoanei care o ia.Un manager poate fi competent i n msur s ia i s realizeze o decizie cu cea maimare eficien numai atunci cnd are cunotinele specialenecesare n domeniul pecare-l coordoneaz.d) Decizia trebuie s fie strict coordonat, s nu fie contradictorie, s fie precis,

s nu dea natere la interpretri diferite. O decizie luat la un momentdat trebuie s fie corelat cu deciziile luate anterior i care se refer la aceeaiproblem.Dac o anumit decizie cuprinde prevederi ce intr n contradicie cualte decizii

anterioare, atunci este necesar ca acestea s fie abrogate sau s se prevadprocedura aplicrii n noile condiii.e)Deciziile trebuie s fie luate operativ atunci cnd se face simit necesitatealor, s se abroge cnd nu mai corespund i s fie corectate n conformitate cuschimbrile care au loc.f) Decizia este necesar s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-oform precis i concis, prin succesiune logic.

16


17/70

Etapele procesului decizional

17


18/70

ACTIVITATE

1. Notati unul sau doua exemple din munca d-voastra, referitoare la:a) Cunostintele si aptitudinile dvs. de specialitate :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Aptitudinile dvs. manageriale:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------c) Combinatia dintre aptitudinile dvs. de specialitate si cele manageriale:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------d) Deciziile pe care trebuie sa le luati la locul de munca:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------e) Feed-back-ul din partea colegilor referitor la deciziile luate:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------f) Feed-back-ul din partea conducatorului dvs.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g) Stilul de lucru adoptat in cadrul formatiei dvs.:----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

18


19/70

TEMA 2

METODE MODERNE DE ORGANIZARE A PRODUCIEI

n condiiile creterii concurenei, pe pia a aprut necesitatea dezvoltrii unorsisteme care s produc pe principiile produciei n flux, dar n condiiile produciei deserie, deci a unor sisteme integrate de organizare a produciei. Ele se ntlnesc subdiverse denumiri, precum:

programare liniar metoda PERT metoda CPM (metoda drumului critic ) metoda Just in Time (J.I.T.)

2.1 PROGRAMAREA LINIARA

Este folosit n optimizarea alocrii resurselor.Programarea liniar ine cont de dou elemente: obiective i restricii.Programarea liniar poate fi folosit n gestiunea produciei pentru rezolvarea unorprobleme:

- de repartizare a produciei pe diferite maini n condiiilemaximizrii profitului;- privind transportul produselor ntre locurile de munca i ntreacestea i punctele de distribuie;- de determinare a cantitilor din diverse bunuri ce trebuie produse.

2.2METODA PERT(Program Evaluation and Review Technique TehnicaEvaluriiRepetate a Programului).

Se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan, la care operaiilesuccesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate i de termene.

Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timpe care se ntind, i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectatede linii direcionale (numit i reeaua activitilor).

- Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne

(milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat de un numr.- Liniile direcionale, sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectuliardirecia vectorului arat ordinea de desfurare a sarcinilor.

- Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentdurata necesar pentru finalizare,i, n unele cazuri, chiar numrul de persoane responsabii numele lor (figura1).

19


20/70

Figura1 Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brouri (fazaprimar)

Simbolurile diagramei

Design brour

Selectare voluntari

Instruire echipe mprire brouri Evaluare

Redactare coninut

3

2

4

3

1312

4 6

2

3

1

5

7 8 9

Activitatefictiv

Activitatefictiv

20

- Activitate sau sarcin din cadrul unui proiect. In dreptul unei sarctrebuie precizat numrul de uniti de timp (cel mai adesea zile, inspot fi sptmni, luni, ore, etc.) necesare pentru finalizare (8 zile).- Eveniment sau situaie care survine la sfritul uneia sau mai msarcini.

Numrul de deasupra este indicele evenimentului (3). Numerele dreprezint, n ordine: data (numrul de zile de la nceputul proiectulcare poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de acceptabil pentru ntrzieri (2) / data limit la care poate suevenimentul (7)

35/ 2 / 7

X Y

8

Z

- Dintr-un nod pot s plece mai multe sarcini. n acestcaz, sarcinile se numesc paralele sauconcurente. De asemenea, pot exista mai multe sarciniconvergente n acelai nod.- Z este o activitate fictiv. Acest lucru arat c cele

dou evenimente pe care le leag sunt dependente ntimp, ns nu este nevoie de o activitate special,care s necesite resurse, pentru a ajunge de la unulla celalalt. De multe ori activitile fictive sunt folositepentru c nu pot s existe dou sarcini cu aceleainoduri de nceput i de sfrit.

X

YZ

YX

- Sarcina X trebuie finalizat nainte de nceperea sarciniiY.


21/70

Activitile fictive nu reprezint nici o activitate real i au durata 0, dar acioneazca o constrngere logic pentru activitile care urmeaz dup ea. Respectivactivitile care pleac din nodul ctre care duce o activitate fictiv nu pot ncepenainte ca evenimentul de la care pleac acea activitate fictiv s fi survenit. nexemplul din figura 1, activitatea de mprire a brourilor nu poate s nceapnainte de terminarea activitilor de tiprire a brourilor i de instruire a echipelorde voluntari.

Modul de folosire al analizei PERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.

Drumul critic= acel drum de la nceputul la sfritul reelei, a crui activitatensumeaz un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea.

Drumul critic este o baz pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece

durata total a unui proiect nu poate s fie mai mic dect timpul total al drumului critic.Totodat ntrzierile n activitile componente ale drumului critic pot pune n pericolntregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activiti s li se acorde o ateniemult mai mare.

Etapele n analiza PERT:

Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:

1. Planificarea:- identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea

- aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil- desenarea diagramei

2. ncadrarea n timp:

- stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit

3. Analiza:

- calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i amarjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd

de la stnga la dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei (veziregulile 7 i 8)- evaluarea oportunitii planificrii propuse i, dac este necesar,

revizuirea ei

21


22/70

Figura 2

Figura 2 arat cum a evoluat analiza din diagrama iniial.

Dup cum se observ, drumul critic este 1 2 4 6/7 8 9, deoarece timpulcumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Exist douevenimente care nu se afl pe drumul critic: 3 i 5. n cazul evenimentului 3, existo marj mare de timp ntre data minim posibil i data maxim permis (8 2 = 6).Asta nseamn c pentru activitatea 1 3, n funcie de planificarea ei n timp, esteacceptabil o ntrziere de pn la 6 zile, ns nefinalizarea ei mai devreme de ziuaa 8-a a proiectului ar pune serios n pericol desfurarea activitilor ulterioare.

Analiza reelei activitilor permite calcularea spaiului n care pot pluti activitile,respectiv marja de timp cu care poate fi ntrziat o activitate fr ca acest lucru sduc la ntrzieri ale proiectului n ansamblu.

Cum se realizeaz n mod concret analiza PERT?

Exist posibilitatea s se utilizeze un soft specializat de management al proiectului,care pune la dispoziie mult mai multe faciliti n privina informaiilor incluse nanaliz. Pentru nceput se listeaz activitile, durata lor i dependenele. (tabelul 1)

Design broura

Selectare voluntari

Tiprire brouri

Instruire echipe mprire brouri Evaluare

Redactare coninut

32

4

3

1312

10/ 0 / 0

69/ 0 / 9

46/ 0 / 6

55/ 1 / 6

32/ 6 / 8

2

2/ 0 / 2

913/ 0 / 13

812/ 0 / 12

79/ 0 / 9

22


23/70

Regulile care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT

1. Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit,

2. Reeaua nu are ntreruperi, i ea trebuie desenat lund n calculdependenele identificate,

3. Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta,

4. Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente,

5. Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le

va corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor douevenimente pe care le leag),

6. Un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil, data maximpermis i marja de timp 0

7. Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului destart la 0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeazdatele minime posibile pentru evenimentele imediat urmtoare. Adugai ladatele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentrusarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile aleevenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au maimulte sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pusrezultatul cel mai mare.

Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la sumatimpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se calculeazdatele maxime permise. Scdei timpul necesar activitilor intermediare din datelemaxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obine datele maxime permise

Sarcini Locul de desfurare Depinde de Durata

A - 2B - 2C - 4D - 3

E - 3F C 4G B, F 1H E 3I E 2J G 1

23


24/70

8. pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au maimulte activiti care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramura ieste pus rezultatul cel mai mic.

9. Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis idata minim posibil .

10.Pentru a face calculul mai uor putei scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0

(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

Observaii finale legate de diagrama PERT

Din diagram nu trebuie omise evenimente ca: evalurile intermediare, diverseleaprobri, testarea de ctre utilizatori etc. Timpul necesar pentru a finaliza astfel deactivitati nu trebuie subestimat atunci cnd se planific un proiect. O evaluare poatedura uneori 1 2 sptmni. Pentru a obine aprobri din partea managementului saua utilizatorilor poate dura chiar i mai mult.

Atunci cnd realizai un plan, asigurai-v c includei activitatea pentru scriereai editarea documentaiei, pentru scrierea i editarea rapoartelor de proiect, pentrumultiplicarea rapoartelor etc. Aceste sarcini sunt n general consumatoare de timp, aac nu trebuie sa fie subestimat timpul necesar pentru a le finaliza.

Multe diagrame PERT se termin la evenimentele majore legate de evaluare.Sunt organizaii care includ n ciclul de via al unui proiect i evaluri ale finanrii. nacest caz, fiecare diagrama trebuie s se termine n nodul de evaluare. Evalurilefinanrii pot afecta un proiect prin aceea c pot duce la o cretere a finanrii, caz ncare trebuie s fie implicai mai muli oameni n proiect sau la o scdere a finanrii, cazn care vor fi disponibili mai puini oameni. n mod logic, un numr mai mare sau maimic de oameni va afecta timpul necesar pentru finalizarea proiectului.

24


25/70

2.3 Metoda CPM. (Critical Path Method)

METODA DRUMULUI CRITIC

1

Principiul analizei drumului critic const n divizarea unui proiect (aciunicomplexe) n pri componente, la un nivel care s permit corelarea logic itehnologic a acestora, adic s fac posibil stabilirea interaciunilor ntre prilecomponente. Aceste pri componente sunt activitile unor aciuni complexe.La definirea listei de activiti specialistul care particip la aceast operaie foloseteexperiena sa pentru a rspunde, pentru fiecare activitate la ntrebrile:

ce alte activiti succed sau preced n mod necesar aceast activitate ?;care este durata activitii ?.

Ia natere n acest fel un tabel care conine activitile proiectului, intercondiionrilentre activiti i duratele acestora.

Un astfel de tabel trebuie s conin cel puin urmtoarele elemente: activiti: n aceast coloan se enumer activitile proiectului, fiind pusen eviden printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activitii); condiionri: se precizeaz, pentru fiecare activitate, activitile imediatprecedente, prin simbolurile lor; activitile de start nu au activitiprecedente, n csu fiind trecut o liniu; durata: pentru fiecare activitate se precizeaz durata de execuie, ntr-oanumit unitate de msur. Durata unei activiti este o constant.

Modelele de analiz a drumului critic se bazeaz pe reprezentarea proiectuluiprintr-un graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construigraful corespunztor.n tabelul 2 este prezentat un proiect, activitile fiind notate prin litere mari A, B,

C, . Activitile A i B sunt activitile de nceput ale proiectului. Activitatea Aeste direct precedent activitii C. De asemenea, activitatea C este direct precedentactivitilor E i F.

Nr.crt.

Activitileproiectului

Activitiledirect

precedente(condiionri)

Durate

1 A - 3

2 B - 23 C A 24 D B 65 E B 46 F C,D,E 47 G E 1

25


26/70

Tabelul 2

Metoda CPM este un procedeu de analiz a drumului critic n care singurulparametru analizat este timpul i n reprezentarea graficului reea se ine seama deurmtoarele convenii:

fiecrei activiti i se asociaz un segment orientat numit arc, definit princapetele sale, astfel fiecare activitate identificndu-se printr-un arc; fiecrui arc i se asociaz o valoare egal cu durata activitii pe care oreprezint; condiionarea a dou activiti se reprezint prin succesiunea a dou arceadiacente.

Nodurile grafului vor reprezenta momentele caracteristice ale proiectului,reprezentnd stadii de realizare a activitilor (adic terminarea uneia sau mai multoractiviti i/sau nceperea uneia sau mai multor activiti).

Procedeul CPM se bazeaz pe existena unei corespondene bipartide ntreelementele unui proiect (activiti, evenimente) i elementele unui graf (arce i noduri).

Pentru reprezentarea corect a proiectului (respectarea interdependenelor,claritatea desenului etc.), ct i pentru o standardizare a reprezentrii (pentru a putea fineles i de altcineva dect cel care l-a desenat) n desenarea grafului se respecturmtoarele reguli:

1. fiecare activitate se reprezint printr-un arc a crui orientare indic,pentru activitate, desfurarea ei n timp;2. un arc este limitat prin dou noduri (reprezentate prin cerculee) care

simbolizeaz momentele de nceput i de sfrit ale executrii activitiicorespunztoare;3. lungimea fiecrui arc, n general, nu este proporional cu lungimeaactivitii;4. activitile vor fi reprezentate prin arce de forma:

sau sau sau

esenial fiind poriunea orizontal, pe care se vor trece informaiile despreactivitate, poriunile oblice fiind la 45.

Lungimea i nclinarea arcului au n vedere numai considerente grafice, pentruurmrirea uoar a ntregului graf.

5. deoarece respectarea tuturor regulilor nu se poate face doar cu arce carecorespund doar activitilor proiectului, vor exista i arce care nu corespundnici unei activiti, care vor fi reprezentate punctat i care, pentru unitateaprezentrii, vor fi numite activiti fictive, ele neconsumnd resurse i

26


27/70

avnd durata 0. pentru reprezentarea unor dependene de tipul "terminare nceput" n care tAB > 0, vom introduce nite arce reprezentate prin linii duble,care

6. corespund intervalului tAB, avnd semnificaia unor ateptri (n acestinterval se "consum" doar timp, nu i resurse) i care vor fi numite activitide ateptare.

Dac se presupune c o activitate A este precedent activitii B, n funcie detipul de interdependen, n graficul reea arcele corespunztoare activitilor A i B voravea urmtoarea reprezentare (figura3):

sau (pentru tAB = 0)

7. n graf nu sunt admise circuite (existena unuia ar nsemna c orice activitate aacestuia ar fi precedent ei nsui). Deoarece, pentru un proiect foarte mare grafulva avea foarte multe arce, se poate ntmpla s crem un circuit fr s ne dmseama. Pentru a evita acest lucru, vom introduce o regul mai uor de respectat,care o implic pe cea dinainte:

8. nodurile vor fi numerotate, numerotarea fcndu-se n aa fel nct, pentru fiecare

activitate, numrul nodului de nceput s fie mai mic dect numrul nodului de finalal activitii.9. graful are un singur nod iniial (semnificnd evenimentul "nceperea proiectului") i

un singur nod final (semnificnd evenimentul "sfritul proiectului");10.orice activitate trebuie s aib cel puin o activitate precedent i cel puin una care

i succede, exceptnd bineneles activitile care ncep din nodul iniial al proiectuluii pe cele care se termin n nodul final al proiectului;

11. dei exist activiti care se execut n paralel, care pot ncepe n acelai moment

27

tAB

B

A

l

BA

Fig.

8.

9l

B

AFi

g.

8.8l

B

AB

Figura3

A tAB B A B

terminare - nceput

tAB

A

B

nceput - nceput

terminare - terminare

A1 A2

Bsau

B1

B2

A

tAB

sau

tAB


28/70

i se pot termina n acelai moment, este interzis ca cele dou arcecorespunztoare s aib ambele extremiti comune, altfel desenul care rezult numai e graf. n desenul de mai jos se arat care este reprezentarea corect, F fiind oactivitate fictiv:

12.nu trebuie introduse dependene nereale (neprevzute n tabelul de condiionri).Astfel, dac n tabelul de condiionri vom avea situaia:

Tabelul 3

Activitate Activitate direct precedent(condiionri)A -

B -C A,BD A

atunci reprezentarea:

este incorect, deoarece introduce condiionarea, inexistent n tabel, a activitii D deactivitatea B. Reprezentarea corect este:

28

A

B

AB

F A

B F

incorect corect

sau

Figura 4

A

B

C

D

Figura 5

A

B

C

D

Figura 6


29/70

13.s se foloseasc, pe ct posibil, numrul minim de activiti fictive, pentru a nucomplica excesiv desenul. De exemplu, acelai efect ca n figura 6 putea fi obinuti prin reprezentarea:

dar am fi folosit o activitate fictiv n plus, inutil.

Dac dou sau mai multe activiti au aceeai activitate direct precedent, deexemplu A precede B i A precede C, reprezentarea n graful-reea va avea forma dinfigura 8 (a). Arcele B i C simbolizeaz dou activiti care nu pot ncepe dect dup

ce s-a terminat activitatea A. Activitile B i C pot fi executate simultan. De asemeneaexecuia unei activiti poate depinde de terminarea mai multor activiti directprecedente, de exemplu A precede C i B precede C ca n figura 8(b). n aceastsituaie, activitatea C nu poate ncepe, logic, dect dup ce s-au terminat activitile Ai B.

Proiectul dat prin tabelul 2, poate fi modelat, n reprezentarea activitilor pe arce, pringraful-reea din figura 9, numerotat secvenial.

29

Figura 8

C

A

BC

A

B

(a) (b)

A

B

C

D

Figura 7

1

2

3

5

4

6

Figura 9

A

B

C

D

E

F

G


30/70

Numerotarea nodurilor permite s identificm fiecare activitate, prin perechea denoduri (de nceput i sfrit). De exemplu, activitatea D se identific prin perechea(3,5), activitatea E prin (3,4) etc.

Analiza proiectului

Analiza proiectului const n determinarea duratei minime a proiectului,determinarea intervalelor de timp n care poate avea loc fiecare din evenimentelereprezentate prin noduri i determinarea intervalelor de timp n care pot fi plasateactivitile, astfel nct s se respecte toate condiionrile i s obinem timpul minim deexecuie al proiectului.

Cele mai importante valori ce trebuie calculate dup ce reeaua a fost trasatsunt:

? cel mai devreme moment de ncepere a unui eveniment- este celmai apropiat (timp) moment la care un nod poate fi atins;

? cel mai trziu moment de realizare a unui eveniment- este cel maideprtat (timp) moment la care un nod trebuie atins pentru ca proiectul s se finalizezela data stabilit.

Cel mai devreme i cel mai trziu moment sunt reprezentate, de obicei, incompartimente corespunztoare fiecrui nod astfel:

Termenul cel mai devreme de realizare a evenimentuluise face prin parcurgereanormal a reelei, ncepe de la nodul (unic) de start i termin cu nodul (unic) de final.Timpul care este considerat "cel mai devreme moment de realizare a nodului denceput" al proiectului se poate stabili arbitrar (de obicei este considerat zero).Momentul de realizare a unui eveniment reprezint un punct n timp i nu o perioadde timp. Aadar, dac timpul este exprimat n sptmni trebuie s existe o conveniepotrivit creia numrul de sptmni ce

30

i

td

Figura 10

Identificatorul evenimentului

Termenul cel mai trziu derealizare a evenimentului

Termenul cel maidevreme derealizare aevenimentului

tt


31/70

apare ntr-un nod eveniment reprezint fie nceputul, fie sfritul sptmnii respective.Dac acest lucru nu este stabilit cu precizie, fiecare membru al echipei poate interpretadiferit.

Dup ce se stabilete momentul de realizare pentru primul nod, se selecteaz oricaredin nodurile imediat urmtoare i se calculeaz cel mai devreme moment de realizare aevenimentului fiecruia din ele. Nu conteaz ordinea n care sunt alese nodurile

succesoare. Deoarece reeaua nu conine bucle, se poate stabili ntotdeauna care estenodul "urmtor", pentru care s se calculeze cel mai devreme moment.

Cel mai devreme moment de producere a evenimentului corespunztor nodului final alreelei reprezint cel mai devreme moment posibil de realizare a proiectului.

De regul, se stabilete un termen limit de finalizare a unui proiect. In acest caztrebuie s calculm i momentul cel mai deprtat n timp al producerii fiecruieveniment, astfel proiectul s poat fi ncheiat la data stabilit.

De multe ori termenul final al proiectului este impus de factori externi, dar uneori este

stabilit ca fiind cel mai devreme moment de finalizare a proiectului.

Prin intermediul parcursului invers, se calculeaz, pentru fiecare nod, cel mai trziumoment de producere a evenimentului corespunztor, astfel nct proiectul s fiencheiat la data stabilit. Calculele ncep cu cel mai trziu moment de finalizare aproiectului sau cu data de ncheiere impus din exterior i continu, prin parcurgerea nsens invers a reelei, pn la nodul de start al proiectului

Metoda este exact reversul parcursului normal. Se ncepe de la nodul final i secompleteaz data final a proiectului. Apoi, prin parcurgere n sens invers, secalculeaz, pentru fiecare nod pentru care se cunosc momentele de realizare a tuturor

nodurilor succesoare, cel mai trziu moment de producere a evenimentuluicorespunztor. Printr-o parcurgere metodic n sens invers, n final, la toate nodurile secompleteaz momentele de realizare.

n figura 11 a fost desenat graful asociat proiectului.

31

2

3 6

10 0

3

2 2

5

8 8

4

6 8

612

12

A

3

B

2

C

2

E

4

D6

F

4

G

1

Figura 11


32/70

Termenele calculate pentru evenimente sunt utile n primul rnd pentru calculultermenelor pentru activiti, dar ele servesc i pentru evaluarea stadiului de realizare alproiectului, verificnd dac termenele de realizare pentru fiecare eveniment se afl n

intervalul de fluctuaie..Printre avantajele metodei CPM (i n general ale analizei drumului critic)

evideniem: determinarea cu anticipaie a duratei de execuie a proiectelor complexe; pe timpul desfurrii proiectului permite un control permanent alexecuiei acestuia; explicitarea legturilor logice i tehnologice dintre activiti; evidenierea activitilor critice; evidenierea activitilor necritice, care dispun de rezerve de timp;

permite efectuarea de actualizri periodice fr a reface graful; ofer posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unuiproiect, dup criteriul costului; reprezint o metod operativ i raional care permite programarea ntimp a activitilor innd seama de resurse.

Dezavantajele acestei metode sunt n principal:greutatea desenrii grafului, fiind foarte greu de reprezentat exact toate

condiionrile din proiect, n condiiile n care acestea sunt foartecomplicate iar desenul trebuie s fie destul de simplu i clar nct s fieinteligibil i deci util;

chiar dac se respect toate regulile de construire a grafului, rmn ncdestule variante de desenare astfel nct dou reprezentri ale aceluiaiproiect fcute de doi indivizi pot s nu semene aproape deloc.

din cele de mai sus se vede c reprezentarea este greoaie chiar dac toate condiionrile ar fi de tipul "terminare nceput" cu preceden direct,ncercarea de a forma graful n condiiile existenei i a celorlalte tipuri deinterdependene ducnd foarte repede la un desen extrem de ncrcat i greude folosit.

2.4 METODA "Just in Time"

Aceasta metod este considerat de specialiti ca o condiie important pentruobinerea unei organizri superioare a produciei, iar aplicarea ei contribuie la

reducerea costurilor de producie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piesei subansambluri.

32


33/70

Ea a aprut ca o replic la metodele clasice de organizare, care au la bazexistena stocurilor tampon, constituite n vederea contracarrii diferitelor evenimentecu caracter negativ care pot s apra n derularea produciei (opriri accidentale aleutilajelor, absena personalului, desincronizri ntre ateliere, defecte de calitate etc.)

La baza metodei J.I.T. st principiul reducerii la minimum sau eliminareastocurilor de materii prime, materiale, piese, subansamble i producie neterminat iimplicit reducerea global a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul

produciei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu cretereacalitii produselor.Conform acestei metode trebuie s se produc numai ce se vinde i exact la timp.Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a ase aciuni fundamentale:

- amplasarea raional a verigilor organizatorice cu scopul de a reducecosturile aferente operaiilor care nu creeaz valoarea ( n principaloperaiile de transport);

- reducerea timpilor de pregtire-ncheiere n scopul realizrii unui timpoptim de schimbare a seriei;

- realizarea unei fiabiliti maxime a mainilor n scopul reduceriicosturilor aferente staionrii determinate de cderile accidentale ale

acestora;- realizarea unei producii de calitate superioar; realizarea activitii de

control al calitii dup principiul control total n condiiile controluluiselectiv

- realizarea unei relaii de parteneriat cu furnizorii;- educarea i formarea forei de munc utiliznd cele mai eficiente

metode.Metoda J.I.T. se bazeaz pe principiul numit producia cu fluxuri trase conform cruiatoate comenzile de fabricaie trebuie transmise ultimului loc de munc al procesuluitehnologic (de regul montajul general), acesta transmind necesarul de piese isubansambluri locului de munca precedent i aa mai departe.

Prin acest mod de lucru, metoda J.I.T. se deosebete de sistemele clasice deproducie, care se bazeaz pe principiul producia de fluxuri mpinse conform cruiapiesele realizate la primele locuri de munc sunt mpinse nainte, fr s interesezedaca ele vor intra imediat n fabricaie sau se vor stoca n magazii intermediare.Metoda J.I.T. ofer multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:

- reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor,reducerea timpului de munca i reducerea modificrilor fat deproiectul iniial;

- creterea veniturilor prin mbuntirea calitii produselor i cretereavolumului vnzrilor.

- reducerea investiiilor, att prin reducerea spaiilor de depozitat ct i

prin minimalizarea stocurilor;- mbuntirea activitii de personal; fora de munc este foarte bine

pregtit, motivat material, ataat firmei i responsabil fa derezultatele muncii; toate aceste trsturi determin cretereaproductivitii muncii.

33


34/70

2.5 TENDINELE ACTUALE I DE PERSPECTIV N ORGANIZAREA PRODUCIEI

n cadrul sistemelor avansate de producie, sistemul de fabricaie ischimb modul de a rspunde unor sarcini diverse de fabricaie, n condiiile deeficien i competitivitate.Sistemul flexibil de fabricaie reprezint un rspuns dat unor cerine specifice dar nuconstituie o soluie universal aplicabil n orice condiii.

Sistemele de fabricaie actuale reprezint rezultatul unei evoluii de peste100 ani i constituie un mod de rspuns la modificrile aprute n mediul economic ncare activeaz.

Un sistem flexibil de fabricaie este un sistem de producie capabil s seadapteze la sarcini de producie diferite att sub raportul formei i dimensiunilor, ct ial procesului tehnologic care trebuie realizat.

Se consider c un sistem flexibil de fabricaie trebuie sa aib urmtoarelecaracteristici:

1. Integrabilitate;2. Adecvare;

3. Adaptabilitate;4. Dinamism structural.n practic nu poate fi vorba de caracteristici absolute i doar de anumite grade deintegrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate acestecaracteristici.

Practica a evideniat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabricaie care difer princomplexitate i arie de cuprindere astfel:

a) Unitatea flexibil de prelucrare. Aceasta reprezint de regul o maincomplex, echipat cu o magazie multifuncional, un manipulator automat carepoate funciona n regim automat.

b) Celula flexibil de fabricaie. Aceasta este constituit din dou sau mai multeuniti flexibile de prelucrare dotate cu maini controlate direct prin calculator.

c) Sistemul flexibil de fabricaie. Cuprinde mai multe celule de fabricaie conectateprin sisteme automate de transport, iar ntreg sistemul se afl sub controlul direct alunui calculator care dirijeaz i sistemului de depozitare, echipamentele demsurare automat i testare i o coordonare total a subsistemelor economiceprin intermediul calculatorului electronic.

34


35/70

Fa de sistemele rigide de fabricaie, cele flexibile prezint urmtoarele avantaje:- capacitate mare de adaptare la modificrile survenite prin schimbareapieselor de prelucrat, avnd loc modificarea programelor de calculator i nuschimbarea utilajelor;- posibilitatea de a prelucra semifabricate n ordine aleatoare;- autonomie funcional pentru trei schimburi fr intervenia direct a

operatorului uman;- utilizarea intensiv a mainilor cu comand numeric, a roboilor i asistemelor automate de transport i control;- posibilitatea de evoluie i perfectabilitate treptat n funcie denecesitile de producie.-

Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabricaie precum i introducerearobotizrii constituie direcii noi de organizare, inducnd efecte importante asupratuturor subsistemelor de producie.

n introducerea noilor tehnologii robotizate cea mai mare importan o au

activitile de pregtire organizatoric. S-a constatat c n multe cazuri fondul detimp al tehnologiilor robotizate este folosit n proporie de numai 50-55%. Aceastsituaie nu se datoreaz unor erori tehnologice privind construcia sau modul deoperare al calculatorului, ci unei incorecte organizri i conduceri ale unitilor deproducie. Aceasta nseamn c pericolul modificrilor tehnologice nu const n efectulacestora asupra omului, ci mai curnd n imposibilitatea acestora de a le recunoate ideci de a-i sesiza i influena efectele.Introducerea robotizrii modific situaia financiar a unitii industriale mrindu-ivolumul de mijloace fixe, mbuntind condiiile de producie, ceea ce va duce lacreterea fiabilitii sistemelor operative, de execuie i de conducere.

35


36/70

TEMA 3

DETERMINAREA CONSUMURILOR SI NORMAREA ACTIVITATILOR INCADRUL PROCESULUI DE PRODUCTIE

STABILIREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Evaluarea resurselor materiale reprezinta o conditie a asigurarii unei productiieficente.Utilizarea acestora trebuie sa corespunda obiectului fabricatiei; in acest sens inintreprindere trebuie sa se implementeze un sistem de evaluare permanenta aresurselor materiale in vederea optimizarii consumului si a cresterii eficentei activitatiilucratorilor.

3.1.Documentatia de proiectare.Proiectarea produselor presupune desfasurarea unor activitati de culegere ainformatiilor, elaborarea documentatiei tehnico-economice si avizarea solutiei propuse.

In general la proiectarea produselor se are in vedere: Elaborarea temei de proiectare si a studiului tehnico-economic; Elaborarea proiectului tehnic; Elaborarea desenelor de executie;

a) Tema de proiectare - contine, de regula informatii privind: Generalitati; Conditii de functionare; Caracteristici tehnice;

b) Studiul tehnico-economiccontine:1. Date generale:

Denumirea produsului; Codul produsului; Domeniul de utilizare a produsului; Evaluarea necesarului rezultat din comenzi si estimari;

2. Date tehnico-economice: Baza de materii prime necesare; Posibilitatile tehnologice de fabricatie; Costurile aferente realizarii produsului;

36


37/70

Caracteristicile tehnice de exploatare ale produsului, in comparatie cuperformantele unor produse similare;

c) Proiectul tehnictrebuie sa cuprinda : Desenele ansamblului si subansamblelor principale; Caietul de sarcini cu fisele de calcul; Rezultatele calculelor efectuate pentru dimensionarea produsului si

componentelor acestuia; Date necesare pentru alegerea materialelor din care se va fabrica produsul; Calcule tehnico-economice care sa conduca la alegerea unei solutii constructive

optime.d) Desenele de executie sunt elaborate pe baza proiectului tehnic. Acesteaevidentiaza in mod detaliat, toate elementele de ordin constructiv referitoare la noulprodus.Pe baza desenelor de executie se va elabora tehnologia de fabricatie si se vadesfasura executia propriu-zisa a produsului.e) Nomenclatorul de piese si materiale- cuprinde , in ordinea prevazuta deproiectant, toate piesele componente ale produsului.

Pe baza acestui nomenclator se intocmeste fisa de materiale , care se completeazapentru fiecare subansamblu in parte. Fisa de materiale indica toate materialelenecesare realizarii subansamblului, precizand si consumul specific de materiale.

3.2 Intocmirea si verificarea fisei de consum

Normele de consum se stabilesc pentru un reper, un lot de piese sau pentru unprodus de catre proiectanti si tehnologi. Se intocmeste o lista de consumuricorespunzatoare retetelor de fabricatie sau a extraselor de materiale. Pentruplanificarea necesarului de materiale se pot folosi atat repere si centralizatoare deconsum , cat si indicatori centralizati ai consumurilor specifice de materiale.

Indicatorii de consum ai resurselor materiale exprima cantitatea de materiiprime, materiale, combustibili si energie , necesare pentru obtinerea unei unitati deprodus finit.

Consumul specific de materiale se defineste prin cantitatea de materialenecesare pentru obtinerea unui produs.

Normele de consum de materii prime pe repere se stabilesc printr-un calcultehnic, in primul rand dupa volum, si apoi in functie de masa materialului necesarpentru o piesa, in functie de caracteristicile piesei brute. Pe baza normelor definite perepere, se stabilesc normele centralizatoare pentru consumul de materialecorespunzator diferitelor produse.Aceste fise se intocmesc pentru fiecare sortiment si caracteristica dimensionala alematerialului si contin date cu privire la toate piesele car pot fi fabricate din acestmaterial.( in aceste fise se poate indica si materialul inlocuitor care poate fi intrebuintat)

37


38/70

In fisa materialuluisunt inscrise urmatoarele date :

Toate reperele pentru care se foloseste materialul respectiv; Cantitatea de material necesara pentru realizarea unui reper; Cantitatea de material necesara pentru realizarea intregului ansamblu;

Daca pentru un anumit produs nu sunt cunoscute normele tehnice de consum demateriale , de exemplu in cazul produselor noi pentru care nu s-a intocmitdocumentatia tehnica , necesarul de materiale se stabileste prin analogie , pe bazadatelor privind consumul efectiv de materiale pentru alte produse similare.

3.3 Lansarea in fabricatie

Lansarea productieireprezinta ansamblul activitatilor de elaborare, multiplicaresi transmitere catre sectiile de productie a documentatiei tehnice si economice invederea declansarii productiei.

Prin activitatea de lansare se urmareste atat realizarea programelor defabricatie, cat si utilizarea rationala a capacitatilor de productie.

Pentru lansarea in executie trebuie cunoscute urmatoarele elemente: Ce se executa?( ce produse ); Cat se executa ?( cantitatile) ; Cand se executa ?( termenele de executie si de livrare) ; Date tehnice referitoare la :

- nomenclatorul de repere ce compun produsul ;- fluxul tehnologic si fisa tehnologica pentru fiecare reper in parte ;- consumul specific de materiale;- consumul specific de manopera pe operatii tehnologice;- instructiuni de organizare a locurilor de munca;

38


39/70

Principalele documente de lansare a productiei, sunt:a) documente privind necesarul de materiale pentru executia produsului prevazut inprogramul de fabricatie:

bonul de consum- asigura lansarea in fabricatie a materiilor prime si materialelorsi ofera informatii referitoare la identificarea produsului care se executa ,denumirea, cantitatea si caracteristicile acestora ( este sursa primara de

evidenta a cheltuielilor materiale); fisa limita de consum- este utilizata atunci cand se consuma cantitati mari de

materiale care fie se scot de la magazie de mai multe ori , fie se folosesc pentruexecutia mai multor produse identice.

b) documente privind necesarul de manopera: bonul de lucru ( dispozitia de lucru).

Fisa de insotire-este un document care are la baza fisa tehnologica completatacu comanda interna si cantitatea de executat. Acest document cuprinde traseulreperului si urmareste reperul sau subansamblul, de la prima , pana la ultima operatie.

Graficul de urmarire- este documentul intocmit pe baza programelor defabricatie si a documentelor tehnice si cuprinde:

lista reperelor; durata ciclului de fabricatie; locurile de munca unde se executa acestea.

Documentele de lansare se trimit sectiilor si atelierelor de productie pentru declansareaprocesului de fabricatie se recomanda ca evidenta productiei sa fie realizata cuajutorul graficului de lansare a produsului in fabricatie.

Avantajul acestei metode se bazeaza pe urmatoarele aspecte:

evidenta mai precisa a materialelor eliberate in productie; permite stabilirea exacta a volumului productiei neterminate; asigura controlul zilnic asupra executiei operatiilor; asigura concentrarea intr-un singur document a datelor de evidenta operativa si

contabila.

39


40/70

3.4 Metode de normare a muncii

Normarea muncii este conceputa ca un instrument de conducere,organizare,control si salarizare in cadrul unui proces de productie.

Normarea munciireprezinta ansamblul de tehnici si procedee specifice, folositediferentiat in functie de particularitatile procesului de productie, pentru cercetarea

40


41/70

analitica a proceselor de munca, prin care se stabilesc prescriptii privind stabilireacantitatii de munca vie necesara pentru efectuarea rationala a unei operatii sau a unuiserviciu.Rezultatul activitatii de normare il constituie norma si normativul de munca.

Norma de munca- reprezinta sarcina de munca stabilita unui lucrator care arecalificarea corespunzatoare si lucreaza in ritm normal si cu intensitate normala , pentruefectuarea unor operatii sau lucrari , in conditii tehnico-organizatorice bine precizate.

Normele de munca se stabilesc pentru toate categoriile de personal , permitandplanificarea productiei si elaborarea unui sistem de salarizare concret.

Procedeele folosite pentru normarea muncii sunt urmatoarele: cercetarea analitica a consumului de timp de munca ; calculul analitic al necesarului de timp de munca pe baza de normative; compararea cu norme tip de munca.

Norma de munca poate fi exprimata in: Norma de timp ( Nt) - timpul stabilit unui lucrator pentru realizarea unui produs,

in conditii tehnico-organizatorice precizate ale locului de munca. Norma de productie( Np)- cantitatea de produse sau de lucrari stabilita, ce se

executa intr-o unitate de timp( luna, ora), de catre un lucrator care are calificareacorespunzatoare si lucreaza in ritm normal si cu intensitate normala , in conditiitehnico-organizatorice precizate ale locului de munca.

Np=1/Nt sau Nt=1/Np

3.5 Stabilirea necesarului de resurse umane in cadrul intreprinderii

Oamenii reprezinta cea mai importanta resursa a unei intreprinderi, punand in

evidenta adevarul general valabil ca fara talentul, cunostintele, experienta si

41


42/70

devotamentul oamenilor, realizarea obiectivelor sau chiar existenta intrepinderii suntgreu de imaginat.

Intrebarea cu cine imi desfasor activitatea? este o intrebare cheie pentrumanagementul oricarei intreprinderi, scopul urmarit fiind acela de a asigura ca dispunede personalul necesar pe tipuri de calificari necesare si la momentul optim.

Asigurarea cu personal a unei intreprinderi , denumita in mod uzual angajare,cuprinde mai multe activitati specifice, respectiv:

1. Planificarea resurselor umane.2. Recrutarea resurselor umane.3. Selectia resurselor umane.

1. Planificarea resurselor umane. Aceasta activitate este parte integranta a planificarii intreprinderii, fiindsubordonata realizarii obiectivelor strategige ale intreprinderii. Ea cuprinde trei faze:

a) Previziunea necesarului de resurse umane: ce categorii de salariati si ince numar vor fi necesari in viitor pentru indeplinirea obiectivelor propuse?

b) Previziunea ofertei de resurse umane: care este numarul posibil depersonal, pe categorii, disponibil in cadrul intreprinderii si in afara?

c) Elaborarea planului de pregatire (pentru personalul din cadrulintreprinderii) si a planului de recrutare (pentru cei din afara) in vederea solutionariidezechilibrului dintre numarul de personal existent si necesarul de personalprevizionat.

Pentru stabilirea necesarului de personal pot fi utilizate mai multe metode:- Metode de regresie, care stabilesc anumite relatii intre efectivele de

personal si unii indicatori economici ai intreprinderii( cifra de afaceri , volumulproductiei, valoarea adaugata etc.) Plecand de la nivelul acestor indicatori pentruperioada planficata si tanand cont de relatiile stabilite se determina necesarul depersonal planficat;

- Metoda tendintelor. Aceasta metoda estimeaza nevoile previzibile de

personal plecand de la evolutiile si tendintele inregistrate de intreprindere, privindefectivele de personal si structura acestuia.In acest fel se obtine estimari globale ale necesarul probabil de personal, in raport de

datele din perioada trecuta.- Metoda consultarii managerilor. Aceasta metoda presupune ca la

nivelul fiecarui compartiment de munca (sectie, atelier, serviciu, birou), manageriirespectivelor compartimente sa evalueze nevoile de personal pentru perioada viitoare,plecand de la specifivul activitatii si volumul de munca estimat. Aceste estimari vor ficorelate si integrate in strategie generala a intreprinderii.

- Metoda pe baza productivitatii muncii. Indicatorul productivitateamuncii este fundamentul pentru previzionarea necesarului dwe personal, fiecare

intreprindere trenuie sa-si ficseze anumite niveluri ale productivitatii muncii, tinand contde nivelul acesteia in intreprinderile concurente din acelasi domeniu de activitate dintara noastra sau straintate ( in cazul in care sunt angrenate in cadrul unei competitiiinternationale). Tinand cont de nivelele productie planificate pe perioada viitoare ( prinraportarea celor doi indicatori).

Cunoscand necesarul de personal, se creaza conditii pentru actiuena derecrutare a personalului

42


43/70

2. Recrutarea resurselor umane. Reprezinta un proces de cautare, localizare,identificare si atrageria potentialilor candidati pentru anumite posturi.

Recrutarea este urmata de selectie, iar pentru ca intreprinderea sa aiba de undealege personale cele mai potrivite pentru ocuparea unui post, ea trebuia sa-sigaseasca aceste persoane.

Exista doua modalitati de recrutare de candidati pentru ocuparea unor noi posturi:a) Recrutarea din interiorul intreprinderii (recrutarea interna);

b) Recrutarea din exteriorul intreprinderii (recrutarea externa).a) Recrutarea interna. In general pentru ocuparea unor posturi libere principala

sursa la care se apeleaza este intreprinderea insasi, prioritatea promavarii personaluluidin intreprindere avand o influenta pozitiva asupra climatului de munca din cadrulintreprinderii (in cazul in care promovarea este facuta cu corectitudine). Aceasta forma de recrutare prezinta o serie de avantaje dar are si dezavantaje.

Principalele avantaje sunt:- posibilitatea cunoasterii mai bune a competentei persoanei care va

ocupa postul, deoarece se detin mai multe informatii despre acesta;- recrutarea este mai rapida si cu costuri mai mici;- are o influenta pozitiva asuprea climatului de munca si creste motivatia

salariatilor in vederea eventualelor promovari;- sentimentul de loialitate sau de atasament fata de intreprindere creste,

deoarece percep mult mai clar oportunitatile de promovare, sansele deparasire a intreprinderiide catre salariatii buni fiind mai reduse.

Dezavantajele recrutarii interne sunt:- impedica infuzia de suflu proaspat,si ,in consecinta,promovarea de idei

noi;- pot sa apara fenomene de favoritism;- se creeaza un efect de propagare de posturi libere in momentul

promovarii sau transferarii unui angajat;- in momentul in care speranta angajatilor privind promovarea nu este

materializata, acestia devin apatici, se demoralizeaza, cu efecte negativeasupra performantelor,(mergand pana la demisii).b) Recrutarea externa apeleaza la resurse din exteriorul inteprinderii.Ca sirecrutarea interna,si aceasta modalitate de recrutare reprezinta o serie de avantajesi dezavantaje,defapt avantajele recrutarii interne devin avantaje pentru recrutareexterna.

Cele mai utilizate forme de cautare si gasire a potentialoilor angajatisunt:Recomandari facute de personalul din inteprindere pentru cunostinte dinafara;Oficiile de plasare a fortei de munca;anunturile in cotidiene si prin intermediulmijloacelor mass-media etc.O forma mult mai activa de recrutare o reprezinta vizitelede in centrele de invatamat (licee,colegii,universitati).

3.Selectia resurselor umane reprezinta procesul prin care se decide care dintrecandidatii prezinta calitatile,calificarea si aptitudinile cele mai apropiate cu cerintelepostului.

Ea apare ori de cate ori trebuie sa se aleaga intre doua sau mai multe persoanepentru ocuparea unui post,si implica o analiza obiectiva a concordantei dintre cerintelepostului si posibilitatile fizice,intelectuale si aptitudinile pe care le prezinta solicitantiipostului.

Procesulu de selectie se poate desfasura in mai multe etape,si anume:

43


44/70

a) Intocmirea formularului de angajare.b) Interviul preliminarc) Testaread) Verificarea definitiilore) Interviul finalf) Decizia de angajare

Sisteme de evaluare utilizate.Evaluare performantei resurselor umane este o activitate de baza a

managementului resurselor umane foarte delicata,avand drept scop determinareagradului in care angajatii unei inteprinderi indeplinesc sarcinile care le revin,in raport cusalariile si obiectivele postului fixate.Ea are in vedere,in primul rand,evaluarearezultatelor obtinute,formulate sau exprimate in mod diferentiat in functie de specificulpostului.Evaluarea nivelului de performanta a fiecarui salariat presupune existenta unornorme,standarde cantitative, fata de care sa se compare rezultatele obtinute de angajatpe perioada de timp pe care se face evaluarea, insa exista si activitati profesionale,in

care produsul muncii,desi cert este mai putin vizibil (de exemplu activitatea deconducere), in aceste cazuri criteriul cantitativ va trebui sa fie dublat de cel calitativ.

Necesitatea evaluarii performantei personalului din cadrul unei intreprinderi esteimpusa de cerintele prinvind promovarea, salarizarea sau chiar concediereapersonalului, insa fiecare parte implicata in acest proces trebuie sa inteleaga sistemulde evaluare utilizat si criteriile pe baza carora se face evaluarea. Aceasta cerinta esteimpusa de faptul ca, in umra procesului de avaluare se obtine o ierarhizare a resurselorumane, ierarhizare care va permite, in viitor, o perfecionare a sistemul de salarizare side recompense, o imbunatatire a repartizarii sarcinilor, perfectionarea modului denormare a timpului de lucru, imbunatatirea sistemului si criteriilor de promovare etc.

Din acest motiv, fiecare angajat va trebui sa cunoasca criteriile de evaluare pentru

a avea sentimentul unei evaluari corecte.Sistemele de evaluare a performantei au doua componente, criteriile pe bazacarora seface aprecierea si scara de evaluare a fiecarui criteriu. In cazul intreprinderilor exista, in general, doua sisteme de evaluare a performantei:

a) sistemul subiectiv de evaluare a performantei;b) sistemul obiectiv de evaluare a performantei

Printre criteriile avute in vedere in evaluarea performantei angajatilor enumeram: Criterii privind competenta profesionala:

- capacitatea de organizare;- rezolvarea sarcinilor de serviciu;- respectarea termenilor de realizare a lucrarilor;

- tresaturi de auto perfectionare ;- trasaturi de creativitate.

Criterii privind disciplina in munca:- comportament la locul de munca;- comportament in colectiv;- atitudinea fata de managementul intreprinderii;- reactia fata de sarcinile de serviciu incredintate;

44


45/70

- punctualitatea la locul de muncaGradul mare de subiectivism pe care poate sa il contina acest sistem de evaluare a

performantelor resurselor umane poate genera numeroase discutii, interpretari, tensiuin cadru colectivelor de munca prin comparitii cu alte persoane etc. Avand in vedereaceste aspecte, sistemul subiectiv de avaluare poate fi imbunatatit prin prezentarea dedescrieri concludente pentru fiecare din gradele de performanta al fiecarui criteriu.

STUDIU DE CAZ

La ultima sedinta cu managerii compartimentelor de specialitate dinintreprinderea X s-a stabilit introducerea in fabricatie a unui nou modelde.........................................................

Managerul compartimentului de productie a primit sarcina sa identificematerialele necesare fabricarii noului produs.

Probleme de solutionat:1. Elaborati o lista de materiale ( piese) necesare pentru realizarea produsului;2. Incercati sa deduceti efectele asociate introducerii in fabricatie a unui nou model de............................................................ asupra necesarului de materiale si de piese sichiar asupra necesarului de personal;3. Precizati ce elemente trebuie cunoscute pentru a putea fi lansat in executie noulprodus.

TEMA 4

45


46/70

GESTIONAREA RESURSELOR MATERIALE

O problema importanta care apare intr-o intreprindere se refera la gestiunearesurselor materiale. Resursele materiale conditioneaza nemijlocit randamentulprocesului de fabricatie, dar si eficienta economica a acestui proces.

In vederea derularii in bune conditii a procesului de productie, trebuie stabilitecriteriile de calitate care stau la baza alegerii materiilor prime si materialelor. Materiileprime si materialele care corespund criteriilor de calitate stabilite prin documentatia deproiectare trebuie identificate si urmarite. Pentru aceasta a fost dezvoltata o serie demetode de gestiune a resurselor materiale. O importanta deosebita o are in acest sensechivalarea materialelor si componentelor utilizate .

Trebuie remarcat, de asemenea, faptul ca eficienta activitatii productive estedirect influentata de activitatea depusa la diferite locuri de munca de catre lucratori.

4.1 Identificarea si verificarea materialelor la locul de munca

Inregistrarea materialelor are scopul de a evidentia in orice moment cantitatea,calitatea si costul materialelor, precum si consumul acestora.Pentru fiecare tip si dimensiune de material se intocmeste o fisa in care sunt

inregistrate toate modificarile intervenite in ceea ce priveste cantitatea de materialeexistente.

In baza documentelor de intrare, de exemplu, factura primita de la furnizor saufisa de receptie a materialelor sosite in depozit, la nivelul depozitului de materiale secompleteaza o fisa de magazie. Iesirile de materiale din depozit sunt evidentiate, deexemplu, prin intermediul bonului de materiale, a ordinului de eliberare materiale si aprocesului verbal de scoatere din serviciu a obiectelor de inventar.Borderoul de predare evidentiaza miscarea materialelor din depozit.

In momentul inregistrarii scriptice fiecarii grupe de materiale i se intocmesc fisede cont analitice. Cu ajutorul acestor fise se intocmesc centralizatorul de materiale.

Intr-o ultima faza a evidentei materialelor se obtin fisele de evidenta necesaracantabilitatii interne a intreprinderii , fise de evidenta sintetica.

Fisa de evidenta a materialului reprezinta un document elaborat pentru fiecarematerial caracteristic in functie de profilul, dimensiunile si calitatea acestuia, in care seinregistreaza nivelul stocului existent pentru acel material, la o anumita data, in bazaintrarilor si iesirilor materialului in si din depozit si sub rezerva incadrarii niveluluiexistent in limitele stocului minim si ale celui maxim admis.

Conform datelor inregistrate in fisa, materialele sunt comandate automat inmomentul in care stocul acestora atinge nivelul minim, iar cantitatea comandata nuva trebui sa conduca la depasirea nivelului planificat al stocului maxim admis

Aceasta fisa este documentul de evidenta primara prin care se asigura evidentaoperativa a materialului, permitand :

- controlul utilizarii materialelor;- urmarirea normativelor stabilite privind stocurile de materiale;- evidentierea la timp a materialelor care nu sunt utilizate in cadrul

intreprinderii;- informarea operativa cu referire la nivelul stocurilor de materiale.

46


47/70

Pentru evidenta productiei pot fi aplicate urmatoarele sisteme clasice:- sistemul buletinelor de operatii;- sisteme inregistrarii productiei de catre sefii de echipa;- sisteme inventarierii.a) Sistemul buletinelor de operatii presupune ca lotul de produse prelucrate

sa fie insotit de un buletin la toate operatiile de prelucrare.In buletinul de operatii se indica, pe coloane separate : denumirea operatiilor

prevazute in procesul tehnologic, codul muncitorului care a executat operatia, numarulde produse corespunzatoare, numar de rebuturi , precum si cauza aparitiei acestora.

Ultimile trei coloane trebuie verificate si de catre persoanele la care ajungeprodusul, in vederea continuarii prelucrarii acestuia

Sistemul biletinelor de operatii este indicata in cazul in care transportulproduselor se face in loturi.

b) Sistemul inregistrarii productiei de catre lucratorii sau sefi de echipa seaplica in cazul in care nu este posibila sau eficienta folosirea altor sisteme de evidenta.

In cazul acestui sistem, executantii sau sefii de echipa inregistreaza productiarealizata in fise sau borderouri specifice, care sunt apoi verificate in evidenta sectiei.Controlul se realizeaza prin compararea rezultatelor productiei la oparatiile invecinate.

c) Sistemul de inventariere a productiei presupune analiza produselorprelucrate la ultima operatie sau la punctual de control intermediar aflat intre operatii.

Documentul de evidenta il constituie fisa de productie, care contine date deevidenta contabila si tehnico-operative.

Pentru a obtine datele necesare gestiunii materialelor utilizate si a produselorrealizate, la sfarsitul lucrului se face o inventariere a productiei neterminate la fiecareoperatie.

Calcularea productiei obtinute la operatiile intermediare se face prin totalizareafiselor de productie, in conformitate cu datele lansarii in executie sau ale fabricarii, aleinventarierii productiei nedeterminate si cu cele referitoare la rebuturi.

Din punct de vedere al multitudinii informatiilor ce trebuie tratate si anumeroaselor probleme ce trebuie rezolvate, introducerea informaticii este unajutor deloc neglijabil in gestiunea produciei.

Ca sa informatizezi, trebuie sa organizezi, iar ca sa organizezi trebuie sacunosti si ca sa cunosti trebuie sa inveti.

O intreprindere poate fi reprezentata ca o retea de functii, a caror element delegatura este reprezentat de ansamblul fluxurilor de materiale, informatii, decizii,finante.

4.2 Sistemul de relaii ale aprovizionrii in cadrul firmei

1.Relatia comercial-producieFuncia comerciala comunica produciei comenzile inregistrate sub forma

cantitativa si termenul de livrare a produsului finit. Normal, trebuie sa existe oinformatie de retur de la producie la comercial, relativa la posibilitatea defabricare, incarcarea sarjelor.

Natura relatiei dintre acestea este informationala (schimb de informatii),decizionala (o decizie se ia: caut si termenul de livrare), financiara (comanda este unangajament financiar din partea intreprinderii).Aceasta relatie genereaza antagonisme, dupa cum obiectivele celor 2 metode suntdiferite:

47


48/70

- pentru funcia comerciala, trebuie sa se vinda cat mai mult posibil tinind cont deexigentele clientului.- pentru producie trebuie sa satisfaca cererile comerciantului, mijlocite deposibilitatile de producie limitate.

2.Relatia cercetare -producie (birou de studii -producie)Biroul de studii defineste produsele si modul de realizare. Apar

urmatoarele situatii conflictuale posibile:- produsele concepute sunt citeodata irealizabile cu mijloacele de producie pe carele avem la dispozitie- la fel cu relatia de marketing care vrea sa promoveze produse noi, a carorrealizare pune probleme tehnice foarte complexe.

3.Relatia achizitionare -producieApar urmatoarele situatii conflictuale posibile:- producia doreste materii prime de calitate si la timp- aprovizionarea doreste sa intre materii prime la costul cel mai bun (scazut) si cit maitirziu posibil pentru a diminua stocurile si pentru a regrupa maximum de comenzi.

Funcia de producie trebuie sa asigure un anumit numar de activitati pe care leputem clasifica in modul urmator:- activitati de selectie: alegerea procedeelor de producie si adaptarea lor.- activitati de conceptie: conceptia propriu -zisa a produciei, conceptia metodelor defabricatie.- activitati de

management damen

Documents