Constance BUSSEREAU

Management International C. VOYNNET FOURBOUL

Constance BUSSEREAURémi DAVIDMichaël LE MENTECMarie-Laurence RAYNALAude JEANNOTINBarthélémy BALAŸDelphine PEHELaurie SCOTT

Ouvrages :

o Hodgetts Luthans Doh, International Management, 2005 , 610 p.

o Waxin, MF. et Barmeyer, C. , Gestion des ressources humainesinternationales, éditions Liaisons Sociales, 2008

Articles :

o Home & Away, employee benefits, Confessions of a benefitsmanager , May 2008 , p.74

2

Sites Internet :

o www.france-expatries.com

2

Cadre économique nouveauo Entreprises qui se développent à l’international

oMultiplication des fusions dans un cadre mondial

La gestion du personnel doit suivre,notamment le recrutement

3

notamment le recrutementoDes statuts multiples : expatriés, détachés…

oUne tendance nouvelle : les VIE

Le management RH est amené à repenser sespratiques

3

I. Les choix stratégiques RH pourl’international

II. Les critères de sélection et conditions desuccès

Une gestion spécifique des profils

4

III. Une gestion spécifique des profilsinternationaux

4

1. Les ressources humaines internes

Le choix stratégique de l’outsourcing

5

2. Le choix stratégique de l’outsourcing

5

• Des managers qui

vivent et travaillent

en dehors de leur

pays d’origine.

Les

« expatriés »

•Des managers issus

d’un pays tiers qui

travaillent dans un pays

dans lequel s’est

implantée l’entreprise.

Les

« nationaux

tiers »

6

Avantages : contrôle financier, véhicule de la culture

d’entreprise…

Inconvénients : le coût, risque d’échec, tension avec

l’Etat hôte, dual career, vision CT, discontinuité

Avantages : moins menaçant pour les hôtes, coût

équilibré, plus facile à convaincre car moins de

choix ds leur pays d’origine

Inconvénients : vision CT, pb de rapatriement,

parfois choisi sur critère de langue et non

d’expertise

• La BNP expatrie un

manager français en

Chine

• commuting

Exemple

•La BNP envoie un

salarié américain

travailler en Chine

Exemple

6

premier test in situ avant embauche,

un sas pour les candidats à l'expatriation.

Possibilité de missions de 12 mois, ensuite expatriés : Stéphane Vallée BBI

Avec ses 500 missions, la Société Générale constitue le premier consommateur de VIE :

ces derniers sont recrutés selon les mêmes modalités que les CDI (validation des compétences métier et de la maîtrise de

la langue avec un manager ; entretien RH). « Nous les suivons aussi à leur retour, ce qui nous permet de créer un vivier de

profils internationaux »

UN VIVIER DE PROFILS ATYPIQUESUN VIVIER DE PROFILS ATYPIQUES

internationaux à un coût très attractif, Vivier de profils

grande appétence pour l'international

forte capacité d'adaptation

grande autonomie

capacités de prise de décision et de responsabilité,

en plus de leur mobilité

Profil jeunes professionnels diplômés, pour 6 mois à

2 ans, dans un contexte assez protecteur pour le jeune

et assez souple pour l'entreprise (les VIE ne sont pas

comptabilisés dans sa masse salariale).

VIEENBREF

23 000 jeunes envoyés à l'étranger, depuis 2001

6 452 jeunes actuellement, dans 139 pays

89 % bac + 5 et plus

32 % de jeunes filles

Destinations : États-Unis (750), Chine (650), puis les

pays de l'UE (Allemagne, Royaume-Uni, Belgique,

Italie)

45 000 inscrits

Taux de croissance : 15 à 17 % par an

70 % des VIE sont embauchés à l'issue de leur

mission

•Un manager local

qui est embauché

par l’entreprise sur

place

Les

« locaux »

•Salarié étranger qui

vient travailler dans

le pays d’origine de

l’entreprise

Les

« impatriés »

8

Avantages : Coût, connaissance du marché et de la

culture locale, bonne acceptation locale, vision à LT

Inconvénient : Risque de disparités dans le pilotage de la

stratégie, contrôle plus délicat, moindre possibilité de

carrière, réseau HQ faible

Avantages : Expertise et diversité

Inconvénient : fidélisation difficile

•La BNP emploie un

Chinois pour son

siège en Chine

Exemple

•La BNP fait venir un

cadre Chinois à son

siège à Paris

Exemple

8

Career management systems represent formal LT HRplanning (inappropriate in Islamic countries vsdeterminant in Europe)

France: computerized system: engineering approach

In US, concrete results = criteria for selection &promotion UK France (school & family background)promotion UK France (school & family background)In Japan job descriptions are vague & flexible to fituncertainty to strengthen the bond Individual / Cie USF specified : more job mobility between organizations

F values maths & science diplomas US UK , HRgeneralists

Europeans more internationally oriented than US

IBM avoid power accumulation of managersby moving them every 2 years (I’ve BeenMoved) Italian: more political thaninstrumental oriented

Boot camp tactics of IBM to createprofessional armies of corporate soldiers professional armies of corporate soldiers not well accepted in Europe

Artifacts of corporate culture (US) seen inEurope as an intrusion into the private realmof the individual

US: Formal, impersonal control Europeinformal, personal control

Industry

Bank – printing

publishing

Subsidiary

Characteristics

Majority ownership

Parent Country Cie

Level of uncertainty

avoidance

Likelyhood ofPCN in

Industry

Advertising –

computer

equipment- food

Likelyhood ofHCN in

Ann-WilHarzing1999

Majority ownership

Culture

Cultural distance

between parent and

host country

Host Country

Political risk

avoidance

11

PCN inmanaging

director positionat subsidiary

Subsidiary

Characteristics

Age, performance

Host Country

Education level – cost

of living – govt

restriction

Parent Country Cie

Formal control

HCN inmanaging

director positionat subsidiary

Control and

coordination

of operations56%

Transfer of

skills and

knowledge28 %

What percentage ofexpatriates fall into thefollowing categories?

Source PwC 1996

12

knowledge28 %

Managerial

development 11%

Graduate

trainees 4%

Implementor Autonomous unit Globally integrated unit Learning unit

Main expatriates'

rolesTransfer of knowledge

Control

Transfer of knowledge;

co-ordination Career development

Source of

recruitment

Internal labour

market

Internal labour

market

Internal labour

market

External labour

market

Bonache Fernandez 2004

13

Dominant

sélection criteria

Technical

competence

Cultural

adaptability; language

skills

Technical

competence; cross-

cultural

communication

Motivation and

potential

Team vs.

individuals

Teams and

individualsIndividuals

Teams and

individualsIndividuals

Renards

Medium

emphasis on

extrinsic and intrinsic

rewards

High emphasis

on extrinsic

rewards

High emphasis

on intrinsic

rewards

High emphasis

on intrinsic

rewards

Factor Most frequently cited

Career risk 5.8

Dual-career problem 25.5

Children's education 29.8

14

Source: Prise Waterhouse 1996

Domestic/family concerns 36.9

Security risks 1.5

Cultural differences 2.3

Language 3.6

The traditional expatriate profile ischanging

Moving away from the traditionalcareer expatriate model, usually bywhite, middle-class, male employeesfrom headquarters

the modern expatriate population

'dual-career couples' has increasedsignificantly.

an international assignment presentsa series of challenges

Fewer partners, male or female. areprepared to accept a trailing role —act as (typically) “hostess forthe modern expatriate population

include:

o from outside the headquarters country:third-country nationals and inpatriates

o more women: 2 and 15 per cent (Adler.1986)

o Women continue to face numerousbarriers to participation

act as (typically) “hostess forcorporate functions”. Partners nowmore frequently have their owncareer, and expect to work in the newCountry

The expatriate population is nowbetter educated

increasing demands for expatriatesto deliver value during assignments

15

BUT : développementpersonnel du bénéficiaire,tenant finalement peu comptedu coût pour l'entreprise,Danone

la structure du package étaitrigoureusement identique, que

Politique différenciée selon la fonctionet la destination, les pays émergentsconstituant une priorité, et les jeunesune cible privilégiée. DanoneL'Oréal propose, plutôt que leremboursement du logement uneallocation qui représente 20 % du salairebrut, que le collaborateur affecte à sarésidence ou à ses voyages. Les jeunesn'ont ni les contraintes familiales, ni les

Avant A partir de 2005

rigoureusement identique, quele salarié soit muté à Bruxellesou à Shanghai.

la mobilité s'adressaitdavantage aux DG qu'auxjeunes cadres. « Les politiquesriches du passé » Alstom

n'ont ni les contraintes familiales, ni lescomportements de leurs aînés, etpeuvent, par exemple, faire le choix dela colocation.20 % d’économies générées par cedispositif : développement d’outild'estimation des coûtsChez Danone, le montant du packagejeune « revu » est réduit de 30 %

16

Réflexion desentreprises pourdiminuer la part desexpatriés (pays

mais quellesopportunités decarrière pour leslocaux ?

Danone : 580expatriés

Alstom : 100expatriés en Chine

expatriés (paysémergents)

locaux ?

17

Comment différencier legrand voyageur ducommuter ?

o Difficulté à résoudre par legestionnaire

Comment estimer la duréed’une mission (cela échappeaux gestionnaires) ?

Intérêt pour le commuter (nepas bouleverser leshabitudes familiales)

gestionnaire

o Pb: identifier le commuter

o Exp: un salarié italientravaillant en France peutavoir sa résidence fiscaleen France : faire unedéclaration de retenue à lasource

habitudes familiales)

Chez Decathlon à Lille, 40 %des collaborateurs enmobilité viennent d’asie dusud est (18 mois à 3 ans) :carte de séjour destinée auxsalariés en mission

De retour en Chine ilsmanagent des français

18

Mécanisme incitatif à l’accueil decollaborateurs étrangers

Nouveau régime fiscal art 155 B du CGI :exonération fiscale des salaires au delà dumontant du salaire local équivalent

Ernst&Young

montant du salaire local équivalent

Concerne aussi le retour de l’expat français +5ans résidence fiscale hors territoire français

Résidence fiscale : 183 jours de présence enFrance

19

un groupe mondial de servicesà l'environnement dont lesactivités à l'international necessent de se renforcer.

350 000 collaborateurs dans 75pays,

850 expatriés,

2 000 salariés en mission.

Le dirigeant

•avec un contrat d'expatriation négocié « haute couture »

William Seemuller chargé de l’intl

2 000 salariés en mission.

Augmentation considérable dedirigeants non français dans lesentités.

Les 850 expatriés du groupesont gérés par 9 collaborateursen ETP (équivalent temps plein).

« Il se produit une ruptureorganisationnelle entre 800 et1 000 expatriés » qui contraintl'organisation «à se structurerd'un back-office encore pluspuissant ».

Le manager ou

expert, âgé de 35 à

40 ans

•Un segment « challengé sérieusement »,

•objectif : construire un contrat international équilibré

•éviter de procurer ce qui n'est pas indispensable, effort à l'égard des

couvertures diverses : retraite demeure toujours en France

•informer très précisément le salarié sur le coût réel de son expatriation

« la génération

Erasmus »,

•les cadres qui sollicitent une mobilité, ceux que appelle ou encore les

salariés en VIE (volontariat international en entreprise), « formidables en

termes d'intégration ».

•Ces collaborateurs se voient proposer des contrats locaux.

Définition :Opération qui consiste à confier à un partenaire externetout ou partie d’une fonction d’une organisation

Permis par :o Les nouvelles technologies et les progrès des systèmes éducatifs

locaux

21

Avantages :o Un coût réduit

Dangers :o La perte de contrôleo Risque de détérioration de l’image de l’entreprise auprès du

public

21

1. Enjeux de la sélection et constitution duvivier de candidats

2. Critères de sélection pour la mission

22

2. Critères de sélection pour la missioninternationale

3. Méthodes d’appréciation de ces critères

22

Enjeux de la sélection: succès de la mission internationale

Objectifs: évaluer si le candidat possède les compétences etla motivation, minimiser les risques d’échec, réussir

23

la motivation, minimiser les risques d’échec, réussirl’affectation optimale des candidats

Constitution du vivier de candidats:

o Affichage du poste

o Bases de données internes

o Systèmes de recommandations

23

A) Analyse des points stratégiques du profil pour réaliser un premier filtrage

Critères de la mobilité internationale

1 . Facilités d’adaptation2 . Santé physique et psychique

3 . Age, expérience et diplômes 6 . Motivation

7 . Epoux, enfants,…

3 . Age, expérience et diplômes

4 . Connaissances linguistiques

6 . Motivation

5 . Aptitude à diriger

B) Recours à des méthodes complémentaires pour aboutir à un choix définitif

L’entretien : la plus populaire mais pas nécessairement la plus efficace pour « resserrer les mailles dufilet ».Passation de tests de référence : pour identifier les candidats présentant les degrés de communication etd’adaptabilité requis.Recours à des « assessment centers » : pour évaluer tout l’éventail des compétences techniques etrelationnelles du candidat.

Les formulaires de demande d’emploi et les CV: la collecte d’informations

Les entretiens:

o Plus ou moins structurés selon les pays

o Individuels ou par panels

Les tests de sélection

o Tests psychométriques, de personnalité, mise en situation, habiletésphysiques

25

physiques

o Une conception difficile et un coût élevé

Les centres d’évaluation: un coût élevé

Les références: obtenir une évaluation du candidat auprès de tierces parties

Les autres méthodes: exemple de la graphologie

25

La volonté d’occuper un poste àl’international clairement affichée dès sonentrée chez l’Oréal

Le rôle de la gestion des carrières: identifierles potentiels au sein de leur population

26

Le rôle de la gestion des carrières: identifierles potentiels au sein de leur population

L’entretien avec le patron de la zone

L’importance de la solidité du couple dans laréussite de l’expatriation

2 - OPTIMISME :Enchantement etexcitation suscitéspar la découverted’un nouvelenvironnement.

4 - RETOUR A LA REALITE :Ne se sent pas intégré. Réalise qu’il est un étrangerdans un environnement qui nelui est pas familier : mal dupays.

6 - ANALYSE :Compréhension de ses succès etéchecs.Création de nouvelles valeurs/théoriespersonnelles.

4. L’ADAPTATION AUX CHANGEMENTS CULTURELS

1 - UTOPIE :Sentiment que ledéménagementest un rêve.

3 - DESILLUSIONS :Découverte plus approfondiede l’environnement.Constat des différencesfondamentales avec son paysd’origine.

5 - EXPERIENCES :Phase pratique.Tente d’aborder lesproblèmesdifféremment.« Feedback ».

7 - INTEGRATION :Nouvellesconnaissances, nouveauxcomportements.Acceptation du nouvelenvironnement.

« LUNE DE MIEL » CHOC CULTUREL RECONCILIATION CULTURELLE

AVANT LE DEPART UNE FOIS SUR PLACE

S’informer sur le pays d’accueil.Suivre, le cas échéant, un stage de formationinterculturelle proposé par son entreprise. AREVAVEOLIA envt

Aller vers les autres afin de comprendreles us et coutumes.Parler le plus souvent possible la languedu pays d’accueil.VEOLIA envt

Effectuer un voyage de reconnaissance.Apprendre la langue du pays d’accueil (ou au moinsses rudiments).Recourir, le cas échéant, au service de« coaching » parfois mis en place par l’employeur(possibilité de poursuivre l’accompagnement surplace).

du pays d’accueil.Privilégier les activités sociales, prendrecontact avec le tissu associatif local.Essayer de vivre au même rythme que lesautochtones.Partager ses expériences au sein d’une« communauté d’expatriés ».Profiter de son activité professionnellepour nouer des contacts avec des locaux.Encourager son conjoint, ses enfants àêtre « acteurs » de leur adaptation pour leuréviter un sentiment d’isolement.

1 = Pourquoi prendre en compte la famille et le conjoint ?

A) Le constat

Le principal frein à l’expatriation et la principale cause d’échec : la famille et les conjoints del’expatrié.

Si la famille proche de l’expatrié n’est pas heureuse, répercussions sur le travail de l’expatrié :

Baisse de la productivité de l’expatrié

B) Les craintes de la famille

Moindre performance pour l’entreprise.

Pour l’expatrié :- Risque que l’expatrié retourne dans son pays avant la fin de sa mission.- Retour de l’expatriation : licenciement ou démission.

Pour l’entreprise :- Expatriation non rentabilisée.- Risque de perdre un collaborateur d’où perte de compétences.

B) Les craintes de la famille

Le conjoint est très souvent obligé de quitter son emploi : c’est un choix difficile car celui-cipeut être soucieux de ne pas sacrifier sa carrière.

La scolarisation des enfants.

C) Les risques d’une expatriation non réussie

A) « L’euro commuting »

Le salarié passe la semaine dans un pays européen et retrouve domicile et famille le vendredi soir.

Pratique courante pour les pays voisins tels que l’Angleterre ou la Belgique.

B) L’expatriation virtuelle

Le salarié part pour quelques jours et reste en contact permanent, jusqu’à son retour dans son

Pas applicable pour toutes les fonctions ni pour toutes les entreprises.

Vise surtout les salariés expérimentés et les cadres confirmés.

Impossible pour ceux dont la présence physique est incontournable: personnel hôtelier, chefs dechantier…

Le salarié part pour quelques jours et reste en contact permanent, jusqu’à son retour dans sonpays d’origine, grâce au téléphone et à Internet.

Cette formule est plus développée dans les entreprises de haute technologie qui utilisentbeaucoup les réseaux et les banques de données (ex: Kodak France).

C) Les freins à ce nouveau type d’expatriation

A) Approche « Adaptibility-Screening »

B) Résultats de cette approche reprise et approfondie par BORSTOFF

Processus qui vise à évaluer :

La cohésion d’une famille. La capacité d’adaptation d’une famille à un nouveau cadre de vie. La capacité de résistance d’une famille au stress provoqué par une expatriation.

B) Résultats de cette approche reprise et approfondie par BORSTOFF

Les salariés non mariés sont plus volontaires que les autres pour une expatriation. Les salariés mariés, sans enfant ou avec des enfants qui ne sont pas en bas âge sont les plussusceptibles de bouger. Une expérience internationale précédente favorise la volonté de se porter candidat à l’expatriation. Les individus les plus carriéristes et les plus impliqués dans leur entreprise sont les plus motivés à partir. Les carrières et attitudes des conjoints vont avoir un impact significatif sur la volonté des salariés à seporter candidat pour une expatriation. La perception des salariés et de leurs époux respectifs concernant le soutien et l’accompagnement del’entreprise pendant l’expatriation a un impact significatif sur la décision de s’expatrier.

A) Les nouveaux outils RH

Entretiens avant l’expatriation avec l’expatrié et son conjoint.

Aide à la recherche d’emploi (cabinet d’outplacement, mise à disposition de son réseau d’entreprises,accords plus ou moins formels entre grandes entreprises).

Assistance logistique (recherche d’un logement, inscription scolaire, informations sur le tissu associatiflocal, club de loisirs…).

Formations linguistiques.

Formations interculturelles : ces formations sont déterminantes car elles permettent de réfléchir sur leprojet d’expatriation en famille. Parfois, elles peuvent révéler l’adhésion plus ou moins forte de la famille auprojet d’expatriation.

B) Deux modalités offertes aux entreprises

Soit les grandes entreprises structurées s’occupent directement de cet accompagnement au départ car ellesont intégré l’étape internationale dans les parcours professionnels de leurs agents.

Soit les entreprises décident de sous-traiter cet accompagnement à des agences spécialisées.

1. Le package de l’expatrié : une rémunérationspécifique

33

spécifique

2. La gestion du retour

33

Depuis quelques années, déclin du nombre d’expatriés

coût élevé que représente une expatriation :

en moyenne, un expatrié « coûte » de 2 à 5 fois plus cher qu’unsalarié dans son pays d’origine

dans la plupart des grandes villes, le coût de la vie est très dans la plupart des grandes villes, le coût de la vie est trèsélevé : il faut en tenir compte dans les compensations attribuéesaux expatriés

Effet de la crise

Révision, optimisation des process (Alsthom L'Oréal Danone) La compliance, l’harmonisation fiscale et sociale croissante entre

pays oblige à déclarer les revenus perçus dans le pays d’accueil

Objectif : Définir un package rentable pourchaque partie et juste

Les différents éléments :o Le salaire de baseo La couverture sociale

Allocations diverses (coût de la vie, frais d’expatriation

35

o La couverture socialeo Allocations diverses (coût de la vie, frais d’expatriation

et d’éducation, prime de pays difficile)o Primeso Prise en charge du différentiel fiscal

Statut extrêmement avantageux qui peut êtreproblématique vis-à-vis d’un local au même niveau deresponsabilité

35

complexité des situations liées aupackage de rémunération et à lagymnastique fiscale complexe quis'en suito stock options, les actions gratuites,

l'épargne salariale ou les complémentsde retraite

Certains sont candidats à l'expatriation dans despays bien précis parce qu'ils connaissent l'optimisationpossible. À l'inverse, d'autrespays ne trouventpaspreneurdu fait de l'imposition des stock options parexemple... »

problèmes de double, voire de tripleimposition en cas de mobilitéinternationale ».de retraite

fourniture indispensable d'uneinformation très claire au salarié

prise de conscience de plus enplus aiguë des entreprises de lanécessité d'être « aux normes »

36

internationale ».

LA MISE EN CONFORMITÉdes plans de rémunération à l'international, dans 60 pays (rémunération

d'expatriation, rémunération différée, stock options et actions gratuites, plan

d'épargne entreprise, intéressement, etc.).« Nous avons mis en place des flux

d'information automatisés sur certains pays, explique le responsable Avantages

sociaux, mobilité internationale et rémunération à la Société Générale. Les

responsables RH locaux sont systématiquement informés, et peuvent ainsi remplir leurs

obligations déclaratives. » De plus, une base d'information mondiale, qui rassemble

tous les bénéficiaires de stock options, est accessible aux RH, à la fois en France et

sur place. « est très important d'impliquer les correspondants RH locaux sur ces

problématiques »

D'autant que le risque financier (les pénalités liées au non paiement de l'impôt) se

double pour les entreprises d'un risque en termes d'image et de réputation

Package défini au cas par cas

5 approches prévalent : (Hodgetts Luthans Doh)

Balance-sheet approach

3737

Localization

Lump-sum method

Cafeteria approach

Regional system

L’expatriation d’un point de vue financier :

o Expatriation moins intéressante financièrementaujourd’hui.

38

o Europe : harmonisation progressive des niveaux devie.

o Salaires en Lettonie : + 30 à 40% / an actuellement.

38

Périphériques

L’Oréal

« expatrié »

Logement « supérieur » payé Déménagement complet Mutuelle internationale familiale Accompagnement de l’épouse à hauteur de 3 000 €

Frais de téléphone portable

3939

Primes liées

au statut

« expatrié »

Salaire de

référence

L’Oréal Paris

Prime de « pays difficile » Prime de « rideau »

Salaire brut de référence en France(servant de base aux cotisations) Salaire traduit en « net local » : - 6%dans son cas

Principales raisons du retour :

o Fin de la mission à l’étranger

o Problèmes d’intégration

o Echec de la mission

Problèmes de réadaptation :

o Changements d’organisation durant leur absence

o Réadaptation aux standards de vie du pays d’origine

o Espoirs déçus de promotion

40

o Espoirs déçus de promotion

Stratégie pour une bonne transition :

o Contrat qui prévoit les modalités de retour

o Maintenir le contact avec le siège par le biais de missions pendantl’expatriation

o Accompagnement de la famille

o Communiquer sur les attentes de chacun tout au long duprocessus pour éviter les déceptions

40

Un retour peu anticipé :

Son retour n’a pas été prévu à l’avance, pasde clause de rapatriation prévoyant son futurposte

Le terme de la mission n’a pas été fixé

41

Le terme de la mission n’a pas été fixé

En revanche, le lien avec Paris a bien étéentretenu :

Une réunion à Paris tous les 3 mois

Des évènements corporate réguliers

41

Principe : un retour réussi est avant tout un départ réussi.

Seuls les cadres en situation de réussite professionnelle doivent partir : ainsi leurs références decarrière les aideront à leur retour.

Le projet personnel d’expatriation doit s’appuyer sur un projet familial.

Un poste potentiel au retour doit être défini avant le départ grâce à un dialogue entre l’expatrié et Un poste potentiel au retour doit être défini avant le départ grâce à un dialogue entre l’expatrié etle gestionnaire de carrière. Ce dernier a un rôle crucial: il doit proposer des postes pour lesquels lacandidature restera attractive sur le marché interne de l’emploi. Il appuiera la candidature lorsquela carrière est recevable.

Un « voyage de retour » est organisé avant la fin de l’expatriation : il s’agit de prendre contact avecles décideurs ayant des postes à pourvoir avant l’échéance du contrat.

Un bilan de fin de mission est dressé : il convient d’évaluer la mission pour valider l’orientation decarrière au retour et donner au cadre un support pour exposer ce qu’il a fait.

Résultats : dans les deux mois du retour, 95% des expatriés ont un poste.

managing aninternationalworkforce :oExpatriates, frequent

commuters, cross-

Concerns managingIntl activities throughthe application ofglobal rule-sets toHRM processes.Most organizations are

International HRM Global HRM

commuters, cross-cultural teammembers andspecialists involved inintl knowledgetransfer.

Most organizations aregradually making thistransition

43