marco conceptual aud. admon

5/14/2018 Marco Conceptual Aud. Admon

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,c A P I T . u l

CONCEPTOS fUNDAMENTAlESUaaud itor fa adm in is tr at iva nose p roduce en e l vado . Forma par te de una est ra -teg ia decamb ia que requi ere una c la ra dec is ion del mas a lto n ivel y un consensode voluntades destinado a lograr que una orqan izadon adquiera capacidad para trans-formarse y crecer de manera eficiente . EIpunto de partida es e lconvencimiento de queno const ituye un f in en s fm isma , s ino que esta l ig ada a todo un p roceso dedesa rrol loi ns ti tu ci onal , p or 10que l a apo rtadon de d is ti ntos pun to s de v is ta y experiencias, latoma de conciencia generalizada y el e jerc ic io de laautocrft ica en todos los n iveles, sondeterminantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resul tados esperados.

EIana l is is s is tematico de todos y cada uno de l os aspec to s i nvol uc rados en su e je -cudon demanda estab lecer toda una infraestructura que haga posib le e l f lu jo de infor-mac ion suf ic iente, r el evan te , opo rtuna y veraz , para d ispone r en e l momen to y en e llugar adecuados de elementos de decis ion y cal idad idoneos,

Esta base de informacion debe permi ti r amalgamar la h istoria, e lpresente y el futu-ro, art icular e l conceptCi con los hechos, las intenciones con los objet ivos, la v is ion conlas posibilidades y l os escenar io s con l as a reas de i nf lu enci a. Ese l marco desde e l cua ldeben partir todas las inferencias, apreciaciones y acciones probatorias de la situaoonque guarda una organizaci6n.La precision de una metodologfa estructurada, de instrumentos de rnediclon val ida-dos, normas de calidad aceptadas y laconformaci6n de un equipo de traba jo ser io y res-ponsabl e son a tr ib utos deg ran val or para tener l a cer te za deque suempl eo ese lme jo r

"Debemostratar de10 que hamil"andohecho. Teempezarel interiorcomzon yrealmentees posibleliteralmentsignifica tvision. Laesn energprofundoconvencimalgo es fa

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medio para hacer lIegar a una orqanizacion losjuicios y criterios indispensables para acce-der a un mejor n ivel dedesempefio,

Laaud itor fa adm in is tr at iva has i do , e sy sera un campo fer ti l p ara l a administration,hecho l oq ico pues esta ubi cada ensus rafces m ismas, e s l aher ramien ta mas versa ti l yconsecuente con la rea lidad de una organ izaci6n. L levar a cabo una auditor ia admin is-tra tiva obJigaa investigar, a penetrar en 10 mas recondi te desu esencia para asimi lar lasexper iencias y transformar las en conocimiento, para entender donde esta ubicada unaorqan izadon, como l Ieg6 hasta a ll l, de d6nde parti6 y a d6nde quiere l Iegar.

E Imarco h is to ri co para e l e stud io de l aaudi to rfa adm in is tr at iva es tan extenso comolaadministraci6n rnisma, Las iniciat ivas y tendencias que propiciaron e l surgimiento deu na e s l a r az on d e l a e xis te nc ia de la ot ra, E s p or es o q ue l a b ase d e i nf orma ci 6n qu el as sus tenta es comun en muchas de sus ver ti en te s y s ir ve de p la ta fo rma para dar lecontexte a la auditorfa administrativa.

Enel recuento de hechos signi fica tivos que inciden en su campo de estud io , existennumerosas contrtbuciones, entre otras: ClaudeS. George Jr.,'en su obra Historia delpen-samientoadministmtivo, Prapid N,khandwalla," The Design of Organizations y ClarenceH. Harinq," The Spanish Empire inAmerica. Todas y cada una de el1asconsignan val iosasreferencias, aunque solo a lgunas inciden d irectamente en la mater ia que nos ocupa, Envir tud de ello, sepresentan 105 mas sobresalientes,

Lapr imera contr ibud6n documentada corresponde a lacivi ll zadon sumeria en e la f io5000 a.de c. , donde seencuentran evidencias de practkas decontrol adrnlnlstra tlvo . Eno rden c rono loqi co se deben menci onar l as cor re spondi en te s a l os egi pc io s, en e l a fi o4000 a.de C, en las cua les sedestaca e l reconocimiento de lanecesidad de planear, or-qan izar y regul ar y ,en e l 2000 a ,de c ., e l u sa deconsej os para o rdenar l as acdones desus gobernantes.Mas adelante, a lrededor del a fio 1800 a,de C, en Babilon ia aparece e lC6digo de Ha-mmurabi , e lcual inc luye aspectos sabre e lcontro l del comercio. Con el paso del t iempo,en e lar io 1600 a,de C . nuevamente 105 egipcios presentan la in ic ia tiva de reorgan izar laadmin istracion y e lcontro l de los terri to rios e jerc ido por e lgobierno central ,

Despues, en China, t ienen lugar var ios hechos importantes. Enel ano 1994 a, d eC ,duran te l ad i nast fa Hsi a 0 H ia , de manera i nc ip iente com ienza a consi de ra rse e l em-p ieo detecnicas admin istrat ivas decontro l en sus gobiernos terri to riales. Enelano 1766a,de C lad inastfa Shang seocupa de los aspectos admin istrat ivos y decontrol , perspec-t iva que ser ia adoptada de manera paula tina por las d inastias siquientes, Enelana 500a ,de c ., durante lad inastfa Zhou, Mendus, en sus escri tos, manif iesta la convenienciade contar con sistemas yestandares. Posteriormente, durante e lgobierno de lad inas-tfa Tang, entre los aFios 618-917, se reestructuran los orqanos del gob iernoimper ia l ylocal , que se ampliaron para propordonar una adrnlnistradon central izada, y se prepareun elaborado codiqo de leyes admin istrat ivas y penates. Finalmente, durante lad inastfaMing, entre 1368 y 1644, sernenciona laCensor ia ( tu ch'a-yuan), cuerpo central decen-sores existente en las d inastfas anter iores, e l cua l v ia acrecentado su poder a l s ituarseent re conse je ro s, sob re l os que ten fa derecho de con trol e i nspecc i6n, a sf como sob relos cuerpos inferiores de laadmlnistracion,En 1436, en Venecia, durante ta epoca med ie va l, l os d ir ec to re s del A rsenal em-p learon con trol es con tabl es , de i nven ta ri os , de cos ta s y de persona l para manej ar suflota naval,

Aries mas tarde, en 1554, ene lma rco de l a orqanizacion admin istrat iva imper ia l en laNueva Espana, secreo laJunta Superior de Hacienda para atender losasuntos financierosde l aCol on ia , o rgan ismo que , can e l t i empo , coadyuvo con e lConsej o de F inanzas y l asuper in tendencia de la Real Hacienda, Estos orqanos e jerc ieron su funcion de controla traves de la"v isi ta", una investiqadon adrninistra tiva especia l que podia ser especff ica,sobre un determinado puesto 0 funcionar io , a general , esto es, relat iva a toda la admi-n istraci6n y a todos los asuntos publicos de una reg i6n.

En 1799, E liWh itney, p ione ro del s is tema ame ri cana de manufac tu ra , como par tede sus estud ios en elcampo de laadrn in is tracion y del usa del rnetodo cientff ico, desa-rro lla s is temas de control de costas y de cal idad,

En 1800, James Watt y Mathew Bol ton, industr ia les ing leses, desarro llan una pro-puesta para estanda ri za r y med ir p ro cedimi en to s de ope raci on , l a cual i nc lu fa una re-sef ia espec ff ica ace rca de l a conveni enci a de u ti li za r l a audi to rfa como mecan ismo deavaluadon,

Lasinvestigaciones continuaron y se presentaron nuevas propuestas, En 1821, JamesMil l' ;ven su obra Elements of Pol it ical Economy consigna sus ideas sobre e l estud io delcampo del control ; en 1832, Cha rl es Babbage : en su t rabaj o sob re La economfa de lasmaquinas y la manufactura destaca la importancia de la eficiencia operativa ; en 1856,Dar ii el C McCal lum p lantea l a neces idad del u so de o rgan ig ramas para mos trar l a es-tructura de las organ izaciones y en 1881, Joseph Wharton presenta una iniciat iva paraestud iar la admin istracion de negocios a n ivel univers itar io . En 1886, Henry RobinsonTowne y Henry Metca lfe" coinciden en elestud io de laadrn in is tracion como ciencia , Esteu lt imo plasrno sus ideas en su l ib ro The Cost of Manufactures and the Administration ofWorkshops Public and Private. En 1895, Lawrence Md.auqhnn," reconoce la importanciade las funciones admin istrat ivas en su traba jo Business Administration.

En 1900 eme rge de manera forma l l a adm in ls tr adon c ient if ica, con l os t raba jo s deFrederick Winslow TayloriV; quien propone e[ rnetodo cientffico para analizar e l traba joy e le va r l ae f ic ie nc ia de l as tareas de p roducc ion en su obra The Principles of ScientificManagement. Esta escue la for ta le ce sus fundamentos con l os t raba jo s de Hen ry L.Gan tt ," en 1901, Yde Har ri ng ton Eme rson ' en 1910. EIprimero, por defin ir un sistemade ta rea y bon if icac i6n y por sus q ra fi ca s decont ro l, temas que d io a conocer ensu l ib roIndustrial Leadership, EIsegundo, por su ingen ierfa de eficiencia fundamentada en prin-c ip ios, d ifundida a traves desus art iculos "Efficiency asa Basis for Operation and Wages",publicados por la revista The Engineering Magazine, entre 1900 y 1919,

En 1915 surge laescue la del proceso admin istrat ivo, a parti r de las aportaciones deHenry Fayol ,' "con su analisis de las funciones admin istrat ivas y princip ios, cuyo funda-men ta expone ensu obra Administraci6n industrial y general, y de Alexander H,Church';;con sutrabajo The Science and Practice of Administration en elque analiza lasfuncionesorqan icas y leyes universales de esfuerzo, Con base en esta corriente de pensamien-to segeneran nuevas i deas para e l e stud io de l a adm in is tr ac i6n y sus con trol es , En1917 Y 1918 Wil liam H Leffingwell '; ;; con su obra Scientific 'office Management, y Car lC Parsons,' ;' con su l ib ro Office Organization and Management, consolidan el enfoquede apl icar la admin lstracion cientff ica en las oficinas. En 1919, Morris Lewellin Cooke?p romueve a t ra ves de su obra, Academi c and Industrial Efficiency, l a apl icac ion de l aadmin istraci6n cientff ica para estandarizar las acciones en los arnbi tos acadern icos eindustriales, En 1924, H F .Do dg e, HG . R om ing y W , A. Shewhar t, como p roducto desu traba jo en los laborator ios de la Bel lTe lephone, proponen la apl icaci6n del controlestadfstico de la calidad,

Masadelante, en 1933, con elestudio de las funciones de una empresa, en particulardel control , la aud itor fa adquiere una relevancia singu lar, Prueba de ello es la mendon


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Audlitori


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Audito.~[aadroinistrativa, 0 ;. , +. ,. . : ., . ., : : ,: , .. : ' ,. , .: , .: . . , : .~"" ;;;::~:~:c:-,.;.- ..

A finales de ESe mismo afio, Edward F.Norbeckx:


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Financial Executive Insti tu te (FE!) , Inst itute of Interna l Auditors ( lIA) e lnsti tu te of Mana-gement Accountants ( lMA), ten ia e lproposito dedefin ir un nuevo marco conceptua l delcontrol interno, capaz de integrar las d iversas defin ic iones y conceptos sobre e l tema,para que l os o rqanos responsab le s de l a fundon de aud itor fa i nterna 0 externa en l asorganizaciones publkas 0 privadas, instituciones academkas 0 legislativas contaran conuna v is ion i nteg rado ra y un marco conceptua l cornun, Esdedestacarque l a redacdondel informe fue encomendada a Coopers & tybrand." Lasegunda, la obra de FranciscoGomez Rondonlx;; ;asocia la aud itor fa admin istrat iva con la cal idad total como formulapara optimizar e l funcionamiento de una orqan izadcn.

En 19.94,Jack Fle itrnan '" incorpora los conceptos fundamentales de eva luacion conun enfoque profundo; adernas, muestra las fases y metodologfa para su instrumenta-c ion, la forma dedlsefia r y emplear cuestionarios y cedulas, y presenta un caso practicepara ejemplificar una aplicadon especffica.

Hacia f inales de ESemismo ario, la Secreta r ia de laContra loria y Desarro llo Admin is-trat ivo inicia lapreparadon y d ifus ion de programas, normas y l ineamientos para apoyarlas acciones de las instituciones oficiales en Mexico.

Laexperiencia obten ida con la pub licadon de los Apuntes de Auditorfa Administrati-va, a finales de los setenta , s irvio a Jorge Alvarez Anguiano para exp lorar nuevas formasde manejo de la in formacion y uni rse en 1995a Marib Compean Toledo'? para desarro llarun proyectode Auditorfa administrativa par computadora.

Por su par te , Jose Rui z Roalxviprepara su obra Fundamentos para e l analisis de ges-tion administrativa,la cua l enfoca e l e xamen deuna est ru ctura adm in is tr at iva a desuscomponentes para eva luar e lgrado de eficiencia y eficacia con el que una orqanlzadoncumple con sus funciones fundamentales.

En1997, laContra lorfa General de laRepubl ica dePeru prepar6 e l Manual deAudito-ria Gubernamental,ixv;; documento que desarro lla los cri te rios basicos y lavision generaldel proceso para aplicar auditorfas de estados financieros y de qestion.

Con base en sus practkas y conocimiento, laSecretarfa de laContra lorfa y DesarrolloAdmin istrat ivo (organismo que susti tuye a laSecretar fa dela Contralor fa) , en coord ina-c i6n con ellnsti tu to Mexicano deContadores Publicos A. C, public6 en 1999 Auditor fa aIdesempeno,ixvii len el cual define lamendon y evaluaci6n del desernpefio gubernamentalpara e l empleo eficaz de 105 recursos publicos en funciones sustantivas y proyectos es-pecfficos.

Enenero de 2000, L id ia Zuazdx; , - en tonces p resi dente del Col eg io deAudi to re s deLa Paz , Bol iv ia -, p re senta su l ib ro Pape/es de'trabajo de auditor/a externa e interna,en e lcua l r ea li za un resumen ana lf ti co de l a aud itor fa en sus versi ones adm in is tr at i-va, de estados financieros, operacional, integral, gubernamental, ecol6gica y de calidad,entre otras. Ese mismo ario, la Secretarfa de laContra lorfa y Desarro llo Admin istrat ivo,da a c on oc er l a Guia General de Auditorfa Publica, en l a que def ine l os c ri te ri os paranormar y estanda ri za r e l t raba jo de aud itor fa que e je cu ta e l persona l a si gnado Cj los6rganos internos de control 0 de control interne de las insti tuciones publlcas, desde lap laneacion de laaudi torfa hasta la presentacion del informe.

En2001, Eduardo Jose Mancilla Perezlxxpublica La auditoria administrativa: un enfo-que cientifico, obra con lacual a fronta e l rete deabordar de manera ser ia esta d iscipl inacon un enfoque cientffico sustentado en 105 componentes del proceso administrativo.

En el a fio s iguiente se producen var ias contr ibuciones interesantes. La o br a d eMayela Marquez Aura,'?' Auditorla administrativa como disciplina practica y administra-tiva en Venezuela: diagnostico y formuIacion conceptual metodologica, reune el r igorrnetodoloqko del investigador con e l conocimiento producto del e jerc ic io pro fesionalpara fundamentar e l traba jo del admin istrador de empresas. Ell ib ro de Eduardo Carri llo

Capitulo 1:Marco,

Bueno,'XXiiManual del auditor administrativo, propone el ana l isis de una orqan izacionbasado enel proceso admin istrat ivo yen elc6digo de etica dellicenciado en administra-don. En Auditor fa admin istrat iva, general idades, aud itor fa en recursos humanos y ge-rencias artemas, Armando Gonzalez Mondragon'' ' ;;; visualiza la auditorla administrativade acuerdo con sus componentes , r ecursas humanos y mecan ismos de enl ace a l osque denomina gerencias a lternas, las cua les cumplen con la fundon de alternar e inte-g ra rl as acc iones de l aa l ta d ir ecdon con l as a reas funci onal es . Par u lt imo, e l l ib ro delInstituto Mexicano de Finanzas y Pricewaterhousecoopers.v" Valuadon de empresas ycreation de valor muest ra l a fo rma de adm in is tr ar e l va lo r para l a toma de dec is ionesestrategicas en lasempresas.

Ene l a fi o 2004 se pub li can cua tro i nteresan te s t raba jo s. E Ip rime ro , de Franc iscoArturo Montano Sanchez,'' ' '' ' ' Auditor/a administrativa, herramienta estrategica de pIa-neaci6n y control, esboza la instrumentaci6n de la aud itor fa admin istrat iva como ele-menta dave de las fases de p laneaci6n y control de una organizaci6n, complementadapor aud itor fas de estados financieros, legales, ecoloqkas, de calidad y rnercadoloqicas,entre otras. EIsegundo, de Juan Ramon Santi llana Gonzalez, '?" Aud itor ia i nterna i n-tegral, interrelaciona la auditoria administrativa, operacional y de estados financierospara loqrar una vis ion integra l del comportamiento de una orqan izacion, EItercero , deWalker Paiva Quinteros,b


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Por sus caracterfst icas, laaudi torla admin istrat iva constituye una herramienta funda-menta l para impulsar e lcrecimiento de las organ izaciones, toda vez que permi te detec-tar enque areas serequ iere de unestud io mas profundo, que acciones sepueden tomarpara subsanar defic iencias, como superar obstacu los, como imprimi r mayor cohesiona l func ionamien to de d ichas a reas y , sob re todo, rea li za r un ana li si scausa -e fe cto queconci lie en forma congruente los hechos con las ideas,

Envi rtud de 10anterior , es necesar io estab lecer e l marco para defin ir objet ivos con-gruentes cuya cobertura encamine las tareas hacia resul tados especff icos, Entre los cri -ter ios mas sobresa lientes para lograrlo se pueden mencionar:a.DecontrolDes ti nados a o ri en ta r l os asfue rzos en l a apl icadon de l a aud itor fa y eva luar e l com-portamiento organizacional en relacion con estandares preestablecidos,b. De productividadEncauzanlas acciones de laaudi toria para optimizar e laprovechamiento de los recursosde acuerdo con lad inamica admin istrat iva insti tu ida por laorqan lzadon,c.De orqantzaclonDeterminan que elcurso de laaudi toria apoye ladefin ic ion de laestructura, competen-cia, funciones y p rocesos a t ra ves del manej o e fi ca z de l ade leqadon de autor idad yeltrabajo en equipo.d.De servicioRep resentan l a manera en que l aaudi to rfa puede constatar que l a o rqan izadon estainmersa en un proceso que lavincula cuantitat iva y cua li ta tivamente con las expecta ti -vas y satisfaccion de sus clientes,E. De calidadDisponen que laaudi toria t ienda a elevar los n iveles de actuacion de laorqaruzacion entodos sus contenidos y arnbi tos, para que produzca b ienes y servicios a ltamente com-petitivos,f.De cambioTrans fo rman l aaud itor la en un i ns tr umen to que hace mas permeab le y receptiva a laorqanizacion,g. De aprendizajePermi ten que laaudi torfa setransforme en un mecanisme de aprendiza je insti tucionalpara que la orqanizacion pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlasen oportun idades de mejora,h. De toma de declslonasTraducen lapuesta en practice y los resul tados de laaudi torfa en unso lido instrumentode soporte del proceso deqestion de laorqanizacion,

CapltllJio 1: MarcC

LDs interacd6nPos ib il it an e l manej o i ntel ig en te de l aaudi to rfa en funci on de l aes trateg ia para rel a-c iona r a l a o rqan lzar ion con l os compe ti do re s rea le s y potenciales, asl como c on l osproveedores y dientes,lDevinculacionFacil itan que laaudi torfa seconsti tuya en unvincu lo entre laorqanizacion y un contextoglobalizado,

EIarea dein f luencia que abarca laaudi toria admin istrat iva comprende la to ta lidad deunaorganizacion en 10correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y formas deactua-c ion, Esta connotadon incluye aspectos tales como:

.. Naturaleza jurfdica

.. Criterios de funcionamiento0& Estilo de adrnlnistradonI! Enfoque estrateqicot Sector de actividad'" Giro industrialco Ambito de operadonI! Tarnafio de laempresae Nurnero de empleadose Relaciones de coordinadon.. Desarrollo tecnoloqico.. Sistemas de cornunicadon e informacionOll Nivel de desernpefioIII Trato a clientes ( in ternes y externos)" Entorno" Generadon de bienes, servicios, cap ital y conocimientoe Sistemas de calidad

Laaud itor ia adm in is tr at iva puede i ns tr umen ta rse en todo t ip o de o rgan izac iones, yasean publicas, privadas 0sociales,

Por su extension y complej idad, es necesar io entender como estan conformadasestas organ izaciones para responder a las demandas de servicios y productos del medioamb iente y , sob re todo, de que manera se a rt icul an , 10cual obl ig a a p reci sa r su f iso-nomfa, area de inf luencia y dimension, A con ti nuadon se p resenta l a i nformaci on porsector especffico:SIECTORPUBLICOEneste sector laaudi toria se emplea enfuncion de laFigura jurfdica , a tr ibuciones, ambi-to de operacion, n ivel deautor idad, relacion decoordmadon, s is tema de traba jo y Ifneas .generales de estra tegia, Con base en estos cri te rios,e l ambito de apl icadon secentra enlasinstituciones representativas de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial,


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Poderejecutivo1. Dependencias del Ejecutivo Federal (Secretarfas 0 Ministerios de Estado)2. Entidades paraestatales3. organismos aut6nomos4. Gobiernos de losestados (entidades federativas 0 departamentos)5. Gabinete presidencial6. Comisiones, coordinaciones 0consejos intersecretariales7. Mecanismos especiales

Poder legislativo1. Camara de diputados2. Camara de senadores3. Comisiones y/o grupos especiales de estudio

Poder judicial

EIPoder legislativodetermina e lorden juridico, elPoder ejecutivo 10implementa y elPoder judicial vigila sucumplimiento.

1. Suprema Corte de Justicia de la Naci6n2. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federaci6n3. Consejo de la Judicatura FederalEfecto: EIresul tado de apl icar laaudi torfa admin istrat iva en e lsector pub lico es me-

jorar laactuaci6n de los 6rganos y mecanismos que 10integran considerando sus accio-nes particu lares y la interacci6n proveniente de lanaturaleza de sus funciones, a parti rd e l a i dea de que e l Poder l eg is la ti vo determi na e l o rden jurldko, el Poder e jecutivo 10implementa y el Poder judicial vigila su cumplimiento.

SECTORPRIVADOPor 10que toca a este sector, laaudi torfa seap lica tomando en cuenta laFigura jur id ica,objeto, t ipo de estructura,elementos de coord inaci6n, area de inf luencia, relacion co-mercial y pensamiento estra teqico sobre labase de las siguientes caracterfst icas:1. Tamafio de laempresa2. Tipo de industr ia3. Naturaleza de sus operaciones4. Enfoque estrateqico

En10relat ivo a l tamafio , convenciona lmente se las ciasi fica en:1. Microempresa2. Empresa pequefia3. Empresa mediana4. Empresa grande

Esta ordenaci6n puede sustentarse en dos cri te rios:1. Deacuerdo con el tamafio de laempresa, e l nurnero de traba jadores y el sector

de activ idad, como se muestra ene l s iguiente cuadro:

Capitulo 1:Marco

INDUSTRIA

y

0-30

COMERCIO SERVICIOS

31-100 21-50

101-500 21-100 51-100

501 0mas 101 0mas01 0mas

2. Con base en e l tamaf io de l a emp resa , nurne ro de emp leados permanentes yventas anuales, como aparece en el s iguiente cuadro:

Micro de 1 a 15 menos de 110

Pequefia de16a100 de 111 a 1115

Mediana de 101 a250 de 1116 a 2010

Grande de 251 en adelante de 2010 en adelante

Ambas perspectivas se complementan y permi ten generar e lementos de ju ic io parad imenslonar e lcontexto de las empresas. Asi rn isrno, existen vert ientes que consideranunidades productivas mas pequefias que las microempresas y empresas cuya magni -tud rebasa las grandes empresas, v is ion que, aunque 16gica,carece de cri te rios acepta-dos y val idados que la fundamenten.

Lo correspondiente a l t ipo de industr ia se ref ie re al r amo esped fi co en que sedes-envuelve la empresa, e l cua l puede quedar enmarcado basicarnente en los siguientesgiros:1. Aceites, grasas, jabones y

detergentes2. Agricola3. Agropecuaria4. Alimentos, beb idas y tabaco

5. Artesanal6 . Artes qraficas7. Artfcu los de papel y escri to rio8. Automovilistica9. Autopartes


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10. Autotransporte de carga11. Autot ranspo rte de pasaj e y de

turismo12. Azucarera y alcoholera13. Banca14. Bienes de capital15. Cafe16. Calzado17. Celulosa y del papel18. Cemento19. Cerillera20. Cerveza y mal ta21. Chocolates, dufcesy similares22. Cinematoqrafica y del videograma23. Comercio24. Conservas alimenticias25. Construcci6n26. Cosrnetkos y cuidado personal27. Cue ro y p ie l28. Curtidurla29. Editorial30. Eiectrica31. Electr6nica32. Embellecimiento Fisico33. Empresas de consultoria34. Energfa35. Envases36. Espectaculo37. Farrnaceutica38. Forestal39. Gal le tas y pastas40. Harinera41. H ie rro y ace ro42. Hospitalaria43. Hul e44. Industr ia tecnica y de servicios45. Informatica46. Juguete

47. Laboratorios48. Lavanderfa49. Leche50. Maderera51. Maiz industrializado52. Maquiladora53. Manufactura54. Mater ia l, equ ipo y partes dentales55. Medica56. Medicamentos57. Metalmecanica58. Minera59. Mueblera60.0ptica61. Panificadora y similares62. Per fume rfa y cosmeticos63. Pesquera y acukola64. Petroqufmica65. Pla terfa y joyer ia66. Prornocion de viv ienda67. Publicidad68. Quimica69. Radio y televisi6n70. Refrescos y aguas carbonatadas71. Restaurantes y alimentos

condimentados72.seguros73. Servicios74. Siderurgia75. Tecnologia de informaci6n y

comu nicaciones76. Televis i6n por cab le77. Texti l78. Transporte marftimo79. Turismo80. Vestido81. Vidrio82. Vitivinicultora

Encuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:.. Nacionales Empresas cuyo centro de activ idades se encuentra en e lpropio paisy

la mayorfa 0 la to tal idad de su cap ital esta en manos de naciona les... Extranjeras Empresas que operan endistintos arnbl tos y lamayorfa 0 la totalidad

de su cap ital pertenece a personas de otro(s) pals(es)." M ixt as Empresas que sedesernpefian con la participaci6n con junta de naciona les

yextranjeros.

capitulo 1:Marco

En 10 referente a l enfoque sstrateotco, es aquel por med io del cua l l as emp resasorientan sus acciones para poner en practice estra tegias a n ivel funcional , de neqocios,g loba l y corporativo , para crear valor y lograr venta jas competi tivas sustentab les basa-dasen:

1. La selecci6n sstratsqtca2. EImodo de ingreso3. La alternativa estrateqica

La selection astrataqka corresponde a las estra tegias que las empresas emplean conel proposito de ingresar y competir en elambito internacional:a. Estrategia internacional EsaqueJla mediante lacua llas empresas intentan crear

valor mediante la transferencia decapacidades y productos val iosos hacia merca-dos extranjeros en los cua les 105 competidores locales carecen de ellos. La mayo-r ia de este t ip o de emp resas c rea val or a traves de la transferencia de la ofertade p roductos d iferenci ados que han desar ro ll ado en su l ugar de o ri gen. En fun-c ion de ello, t ienden a estab lecer funciones de manufactura y de comercial izaci6nen cada pai s con e l que t ienen negoc io s, pero man ti enen e l cont ro l sob re l a co -mercializaci6n y la estrategia de productos.

b. Estrategia multinacionai Eneste caso, l as emp resas desar ro ll an un model e denegoc io s que l es permi te l og ra r l a max ima respues ta a n ivel l ocal , p ara 10 cualadaptan tan to su o fe rta de p roducto como su est ra tegi a de comerci al izac i6npara igualar las condiciones de los paises con los que tienen negocios. Deacuerdocon este enfoque, t ienden a crear valor mediante un conjunto completo de activ i-dades que induyen prcducdon, comercializaci6n e investigaci6n y desarrollo, aun-que, por 10 general , t ienen una estructura de costas e levada, consecuencia de laincapacidad para aprovechar losefectos de lacurva de experiencia y las economiasde ubicaci6n.

c. Estrategia global Cuando apl ican este enfoque, las empresas se centran en au-mentar la rentabi lidad aprovechando las reducciones de costos producto de lose fe ctos de l a curva de l a exper ienc ia y l as economlas de ubi caci 6n , e sto es, s i-quen una est ra tegi a de cos to s baj os a escal a g loba l. Las funci ones de p roduc-ci6n, comercializaci6n e investigaci6n y desarro llo seconcentran en unas cuantasubi caci ones favorab le s. Este t ip o de emp resa i nten ta no adaptar su o fe rta dep roductos y su est ra tegi a de comerci al izac i6n a l as condi ci ones l ocal es para noelevar los costos, por 10 que se inclinan a comercializar un producto estandarizadoen todo e l mundo , 10 que l es permi te aprovecha r tarnb ien l os benef ic io s de l aseconomfas de escala.

d. Estrategia trasnacionaJ Las empresas que apl ican este enfoque intentan reducircostos a lavezque tra tan dedar respuesta a n ivel loca l y de trasladar capacidadesdistintivas para alcanzar un aprendizaje global. Basicamente, intentan desarrollarun model e de negoc io que a l m ismo t iempo l og re ven ta ja s de cos to s baj os y dediferenciaci6n. Este enfaque se traduce en que pueden cap ital izar las economiasde costa basadas en laexperiencia y las economlas de ubicaci6n.

EImodo de ingreso serefie re a las opciones estra teqicas para incursionar y competiren mercados extranjeros:

Par medenfoquelas emprorientanpara impestrategiafunciananegociosy corporacrear vaventajassustentab

E Imodose refjeropdanespara inccompetiextranjer


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La altemativaestmteg ica def inelos enioques einiciativQs que unaempresa implementapam atraer dientes,resistir las presionescompetitivas yfortaJecer su posicionenel mercado.

a. Exportaci6n Uso de plantas naciona les como base de producdon para exportarbienes, tactica que reduce r iesgos como elde necesidades decapi ta l, y representauna manera prudente de acercarniento a l terreno internacional .

b. Licencia Un acuerdo de l icenci a permi te que una emp resa ext ranj era compre e lderecho de fabricar ylo vender 105 p roductos deo t ra emp resa enun parsanfitriono en u na s er ie de estes,

c. Franquicia Un a empr es a pe rmi te el us o del nombr e d e s u ma rc a a c amb io de lpago de derechos limitados y una participadon 0 regal fas de las uti lidades de laempresa que losadquiere.

d. Alianza estrategica Acuerdo decooperadon entre ernpresas que tarnb len puedenser competidoras, que les permi te compart ir r iesgos y recursos con el f in de lograrobjetivos estrateqicos como fac il it ar e l i n greso a un mercado ext ranj ero, uni r ta-lentos y establecer estandares tecnolockos en su industria.

e. Subsidiaria propia Estab le cimi en to de una f irma i ndependi en te p ropi edad de faempresa matriz en un mercado extran jero a traves de laed if icadon 0compra deinstalaciones en ese pars.

f. Adquisici6n Transaccl on en l aque una emp resa compra e l to ta l del con trol y 105negoc io s de o tra emp resa con e l p ropos i to de u ti li za r con mas e fi ca ci a sus com-petencias centrales convi rt iendo a la empresa adquirida en un negocio subsidiariodentro de su cartera .

g. Fusion Acuerdo ent re dos emp resas para i nteg ra r sus ope radones sob re unabase reJativamente equitat iva de recursos y capacidades, que enconjunto puedencrear mayor ventaja competitiva.

La alternativa estrateqlca define los enfoques e iniciat ivas que una empresa imple-menta para atraer c lien tes, resisti r las presiones competi tivas y fortalecer su posicion enel rnercado, Para este efecto, sobresafen:

a. Uderazgo en costos Superar e ldesempei io de lacompetencia con faqeneradonde bienes ylo servicios a un costo infer io r a lde l resto de la industr ia .

b. Diferenciacion Ofrecer atr ibutos y caracterist icas (micas en un producto -bien 0servicio- con un valor exclusive percibido par los clien tes.

c. Concentracion Atender un n icho de mercado en particu lar, defin ido geogratica-mente, por t ipo de cliente 0por segmento de la l inea de productos 0servicios.

d. Diversi(icacion Aprovechar las oportun idades de crecimiento que una empresatiene en su actua l industr ia , cuando posee la per ic ia tecnica, recursos, exper ien-c ia y capacidades para competi r con exi to en otras industr ias. Ladecis ion puederealizarse en neqodos estrechamente vinculados (diversificadon relacionada) 0 ennegocios que no guarden ninqun nexo entre sf(d iversi ficaci6n no relacionada).

e. Integraci6n vertical Extender e la lcance competi tive de una empresa dentro de lamisma industr ia a l produci r insumos propios ( in teqracion hacia atras 0ascenden-te) 0disponer de laproducci6n ( in teqradon hacia delante 0descendente).

f. Ir)tegraci6n horizontal Buscar mayor poder ene l mercado mediante Jaadquiskiono fusion con empresas del mismo giro industr ia l.

Capitulo 1: Marcoc" , _ ~ . " . : _ ' ~ ~ < : _ ;

g. outsourcing global Par ti ci padon en una d iv is ion i nternaci onal de t rabaj o con l af in al id ad de obtener mana de obra y sum in is tr os mas aconomlcos independien-temente del pais.

Efecto: EIresul tado de implementar laaudi torfa admin istrat iva en e lsector privados eva luar lacapacidad para crear y operar empresas de primer n ivel , con una admin is-e ...rracion consciente del modele de negocio que requieren para produci r resul tados can un

desennpei io super ior que les permi ta lograr una posic ion de l iderazgo para convert irseen unestandar de su industr ia .SECTOR SOCIALEneste sector, la aud itor fa admin istrat iva se apl ica para eva luar aspectos tales como' ta prornodon del derecho a la educacion, la v iv ienda, e l traba jo , la salud, e l desarro lloe conoml co . l a p ro te cdon soc ia l y e l b ienestar de 105 sectores mas desproteg idos, ena tendon a :a ) T ipo de orqanlzadon y b) Naturaleza de su funcion

Por su tipo0 igura , las organ izaciones que forman elsector son:.. Agrupaciones... Asarnbleas... Asociaciones.'iii Colegios.


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EI objetivo deJaauditoriaadministrativa enel sector social es

I supEwisar el manejotransparente de105 recursos parapromover la equidod,eJrespeto a Jadiversidad y 10 indusionsocial.

capitulo 1: Marco c

11. Pol ft ica en mater ia obrera, campesina y popular12. Protecdon civil13. Recreacion14. Salud y segur idad socia l

l'- U" , ..C


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Auditoria admil1istrativa

Continuoy permanente

Dependedirectamente delusuariodel servicio

178 decompra-venta devidrio usado, 487 demanejo de materiales dedesecho(industria analoqa)

Seregistran usuarios deempresasdel sectormedianasy grandes

Existefacil idadde ingresoy salidayaque esunmaterial dereciciajemuy util para lasociedad

La industria utiliza tecnologfa e innovaci6n paraposicionar este sectorNose util izan para esta industria, porserderecolecci6ny captaci6n en dep6sitos diversificadosde lacapital delparspor proveedores minoristasEstosfactores sonclaveparael exito deestaindustria, por 10 quedependende ellosparasudesempefio optirnoEstagarantizada, ya quees unaindustria, pornaturaleza, generadorade soluciones ecol6gicasdereciciaje

ANTECEDENTESLac reacl on de l aempresa se remonta a 1980, ana en que And rea Zet ina y su esposoSalomon Garcia, que no sabian n i leer n iescr ib ir , enfrentaron lasi tuadon demantener asus ocho hijos, 10 que los obl iqo a buscar una soluci6n. Con un carri to de rnano comien-zan a recolectar mater ia les como carton, papel , botel la , latas de a lurn in io , entre otros.

Gracias a su Espiritu emprendedor y deseos de superaci6n, apoyados por el consejo ye l p re starno deuna persona ded icada a lm i smo t ipo de t raba jo y con mas a ri es deexpe-r iencia , rentaron un local en e l centro de facapi ta l del pafsy compraron una camioneta

I parae l manejo desu mater ia l.A p ar ti r d e ESe momen to , l a i n tens idad de su t raba jo l os l Ie v6 a l aborar l a semana

completa desde las 405 de lamanana hasta lamadrugada del d la s iguiente . Los resul -tados no se hic ieron esperar y comenzaron a obtener uti lidades.

S in embargo , e ste l og ro tuvo un e fe cto negat ivo, ya que e lma tr imon io sed i vo rc i6 ,por 10 que lasenora Zetina debi6 tomar e lcontro l del negocio .

Noobstante, por su caracter, iniciat iva e intuicion, loqro incrementar laeficiencia en-el mahejo de sus recursos, 10 que Iepe rm ite, en muy poco t iempo, conve rt ir se en unaemp resa con un ter rene p ropi o en l a m isma zona que ope raba anter io rmen te , val ua -do en poco mas detrescientos mil d6lares.

Capitulo 1:Marco

OlbjetivoOtorgar un servicio eficiente de recoleccion y captaclon de desperd ie ios industr ia les ypromover lacu ltura del recic la je entre lasociedad con elpropos i to deestimular e lahorrode recursos naturales y reducir lacontaminacion.

C on e l t iempo abr i6 t res su cur sal es e n ot ras c al le s d e l a mi sma z on a. A si mis -rna, adquiere vehfculos de carga pesada. La bonanza economica poslb il lto tamblen laadquisicion de casas y vehfculos para todos los h ijos.

Una vez def in ido e l r umbo de l aemp resa , l a senora Zet ina opt6 por ret ir ar se del ne-gacio , dejando lo en manes de sus h ijos. Esta decis ion, sumada a caracterfst icas propiasde l as emp resas fam il ia re s como l a carenci a de una for rnadon sal id a en mater ia deadmin istracion, e l exceso de confianza, la fa lta de esquemas de orqan izacion y controly, sobre todo, laausencia de una preparacion para la sucesion, provocaron e l deter io rode l a p roduct iv id ad , i nc rementos de l os gas to s de adm ln is tr adon , perdi da de c li en te sy decomuni caci on , s ltuaci on que akanzo su pun to mas a lg ido con e l deb il it am iento de5U posicion en el mercado.

Los efectos pronto se h ic ieron senti r. Laempresa dej6 deser rentable y sedeter iora-ron l os nexos ent re l os h ij os ; edemas, sepe rd ie ron dos de l o s te rrenos y l aemp resa su-frio de constantes y cuantiosos robos. AI f inal , la famil ia l leqo a l punto de considerar laventa del terreno de laofic ina matriz y cerrar e l negocio .

Enmed ia dees ta turbu lenc ia , l a senora Zet ina retoma e lmando del negoc io y con -voca a sus h ij osa uni rse y t raba ja r baj o e l m ismo esquema de apoyo fam il ia r que l esfunclono al principia.

Como consecuencia de la nueva union, 105 hijos optan par buscar una alternativa paradiversificarse y diferenciarse. Para lograrlo, se dedican a estudiar otra clase de rnaquinasempleadas por las empresas Ifderes en elsector .

E I r esul tado se t radu jo en e l d isef io y fab rl cadon de una rnaqu lna. Con e ll a no sol oredujeron los a ltos costas preva lecientes en el mercado, s ino que les perrn it io , en lugarde vender e lv idrio a una bodega a precio bajo, procesarlo sequn las especif icaciones desus clientes para cobrarlo mas caro.

Deacuerdo con las d imensiones de larnaquina y laub icaci6n de sus principales com-pradores, la insta laron en una sucursa l en lazona oriente de lacapi ta l.

L as gananci as generadas par l a puesta en p ractka de l a i dea i nf lu yen en l adeci si ondedestinar mayores recursos a la in ic ia tivay concentrarse en elprocesamiento devidrio,g iro en e lque actua lmente sedesempefian.

Enfuncion de lanueva estra tegia de negocio , deciden estab lecer un marco deactua-c ion clare y accesib le , que se in tegra con los siguientes e lementos:Msiol1lOtorgar un eficaz servicio de recolecoon y captacion dedesperdicios industriales y ser unnegocio famil ia r exi toso, donde todos sus miembros a lcancen un alto desarro llo laboraly personal.VisionSer un Ifder en la recoleccion y captadon de desperd ic ios industr ia les y constitui rse enuna empresa rentable en la industr ia del recic la je .


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ORGANIGRAMA GENERAL

AYUDANTEGENERAL C O C I N ER A

Para fo rtal ecer e l func ionamien to de l aemp resa l a fami li a, dec ide l Ie va r a cabo unaauditor fa adrninistra tiva . La idea central es estab lecer las bases para traba jar ordena-damen te y o ri en ta r sus esfue rzos y recursos de manera congruente. A par ti r d e esemomenta comienzan a darse los pasos para a lcanzar los resul tados previstos,AcelONESPara poner en marcha l aaudi to rfa, sece lebra una reuni on con l a p ropi etar ia de l aem-presa, en lacual sedecide buscar un acercamiento con el persona l con e l f in de sostenerun d la loqo de sensibi li zadon, es decir , exp licarles las bondades del proyecto para obts-ner su participacion e informarles de los benefic ios esperados de este examen integra l,

Despues del acercamiento se presenta e lprograma para implementar laaudi torfa enforma log icay secuencia l, tomando en cuenta las condiciones que deben preva lecer paralograr en tiempo y forma los objet ivos estab lecidos,

En atendon a l as e tapas con temp ladas en e l p rograma, se p rocede con l a fa se dei ns tr urnentac ion, l a cual se i ni ci a a t ra ves de l a observaci on d ir ec ta y e l anal is is docu-menta l. Posteriormente, para captar la informacion necesar ia , se preparan los cuestio -nar ios y se rea lizan entrevistas d ir ig idas con los ocupantes de cada nivel jerarquko del aes truc tu ra , Tarnb ien se toma ron fotog ra fi as d ig ital es de l os recursos con que cuen-ta la orqanizadon.

Enesta fase y despues de analizar la in formacion recop ilada y capacitado e l equ ipoauditor, se seleccionaron lastecnicas de anal isisy soporte administrativo:

Analisis SWOT0FODA" Analisis del potencial de innovacion@ Analisis de la competenciaPara permi ti r la cornprension g loba l del enfoque, e l equ ipo auditor qra fico los resul -

tados obtenidos Y se pudo local izar esta expresion vectorial a l f inal del presente apar-tado,AnaJisis SWOT (FallA)

Ii i 'jUF7/,,


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Auditorial aldministrat.iva

1.Antecedentes de laempresa

FAVORECENConsideranque su experienciay formaci6n empfricalesha funcionado yes mas quesuficiente paradesarrol~arsutrabajo, 10que Iimira suforma deimpulsarel negocloconsiderar queel negocioque tienen es indefi~ido,esdecir,siempre desean hacer 10 mismo y meJoraren forma pauiatina

Existenen la empresa deseosde superaci6nentodos losambitosSucapitalhumano tiene buenas ideasde mejoraEsuna empresa en la queexiste mucha creatividady entusiasmo

SUorganizaci6n tiene lazos familiares muy fi~mes, 10 quefacilita quecon unagufa profesional p~edan lnteqrarseala participacion en desarrollos tecnologlcos5, Il fder dela familia decidieraque"todos vamos aIe ,estudtar". es seguro quetodos 10 harlan

Lafamilia poseeun bajo nivel de preparaci6nyconocimiento escasode comotrabaJarde maneraordenadaLaslimitaciones que seimponen losalejadel crecimiento

3. Tecnologia de la informaci6n

Temor aluso dela tecnologiaEIconformismo quemuestra la familia, ya que 10queobtienen lespermite cubrir susnecesidadesy mantenersuniveldevida

SU situacion financieray ganancias posibilit~n la adquisici6ndeequiposde buena calidad,asfcomo oasttnar recursospara capacitaci6n

Analisis de la competenciaRivaJidad entre los vendedores en competenday empresas que ofrecen servicios sustitutos , ' ' _

, 'imero d ne ocios dedicados a l reCiclajede matenaEnlaactua lidad no existe un,gr~n num:~~n :on;iderar las empresas privadas del sectorles. Para efectos de est e an:hsls se pu d I cuales se registran178 pertenecientesde l a sMyPE5 (m ic ro y pequenas emp resas, e asal ramo). ue pertenecen a esta indust ria conf orman un grupo reducido, Y aun-Las empresas q, , . 'a de l os p ropietarios se conocen Yque en estos afiotseesllsAe~9t~~~aS~r~:~i~~~aa:~:lt iPo de mater ia l, y e l resto sededicareahzan tratos en r ,

'I 'bilidades de realizar las entregas. . 'a otro, segun as pOSI " " , de vidrio no existen sarvtoos sus-Para e lservicio de recolecdon. lavado y tnturaclon 1 isrno comporta-rrtutos. Todas l as emp resas que reaHzan estas tareas p resentan e mrsm iento en cuanto a servicio y prado.

La fuerza competitiva del ingreso potencial .. . ferta de servicios de recolecci6n de matenales de5 i b ien esder to que eXl ste una g ran 0 .. servicio diferente, espe-desecho Desperdicios Industriales Casa Zenna, desea prestar un, ' 'nej'aba otros productos.dal izandose en vidrio. Enetapas antenores ma

capitlLllo 1: Marco

Mas adelante, laempresa pretende retomar su posic i6n en elmercado, ya que ante-r io rmente contaba con var ias sucursa les en Jacap ital del pais. Este ario ha recuperadoa lgo de 10pe rd ido por mal es manej os , Ade rnas , amb ic iona ubi ca rse nuevamente envar iaszonas de laciudad. Par otra parte , pocosde sus competidores han podido adqui ri runa rnaqulna tri tu radora (en susector micro , solo una 10 hahecho). Asimismo, hacom-p rado uncam ion y una gondo la y ha reest ru cturado eJd isef io desu qrua mecanka

considera tarnblen como una for ta le za e l p re st ig io de que gozan sus p ropi etar io scomonegociadores y t ra ba jado res, y p iensa que con este t ip o de acc iones pueden en-contrarla asesoria pertinente para mejorar en todos los aspectos.EI poder de los proveedoresLos p roveedores rep re sentan una fue rza muy poderosa y d if fc il d e t ra ta r. Eneste casoson recolectores de basura ind iv idua les y camiones del servicio de Ilmpieza de laciudad.Ambos estan cautivos por muchas razones, esdeci r, son ciientes-proveedores que handemostrado su lea ltad a laempresa en momentos d if fc iles, o torqandole amplios p lazaspara pagar lamercancfa cuando la empresa careda del e fect ivo necesar io . Esta actitud delosproveedores Iepermit i6 a laempresa continuar con sus operaciones. Cadafin dear iolaempresa rea liza una comida con sus praveedores y cJientes, en laque se refuerzan lastradiciones cuJtura les y rel ig iosas del pais. Esto for ta lece en alto grado lare lacion entrearnbas partes.EIpoder de los compradoresEIpoder de los compradores sepresenta en elmismo esquema ciiente-praveedor (reco-lectores de basura ind iv idua les y camiones delserv ic io de l impieza de laciudad), solo queesmanejado con un cri te rio mas empresarial , a manera de uni6n de "compradores" .INfORMIEEmpresa auditada:Desperdicios Industriales CasaZetinaHeroes nurneros 70y 72Colonia GuerreroPeriodo de revisi6n:Febrero a mayo de 2005Objetivo de laauditoria:Incrementar la partidpacion de la empresa en la industria del v idrioAlcance:Estud io integra l de laempresa pequeFia del sector micro-industr ia l Desperd ic ios Indus-triales Casa ZetinaMetodologfa:Auditoria admin istrat iva fundamentada en:

..Analisis SWOT" Anallsis del potencial de innovaciono Analisis de lacompetencia


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SintesisDurante el desarrollo y elanal is ls del estud io se observa que, en gran medida, laprob le-rnatka de laorganizaci6n rad ica en defic iencias de lad inarn lca de su direcci6n.

Laop in ion anter ior se basa en los datos obten idos luego del ana lisis rea lizado a susfactores y componentes, que identifican las siguientes causas:

EF[t:I~N


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una fuente generadora de diversas situaciones que fragmentan la estructura ygeneran def idenoas. Ent re l as p ri nc ipal es causas de e ll o se des ta can l a fa lta decapadtadon en general, l iderazgo y asesorfa especializada.

Esta d if ic il t ra ns ic ion por l aque pasa l aempress seve a fe ctada tambi en pare i def ic ie nte manej o de su i nformaci on , par ti cu ia rmen te par l a d if icu! tad paraadaptarse a un demandante ~y cambiante- contexte tecno loqico.RECOMENDACIONES

. .En virtud de la Impcrtancia que bene para cua lquier empresa su crecimisntosostenido y sus tentab le , se recom ienda rep lantea r l a forma de ope ra r con unenfoque estrateqico de largo p!azo.Para ese propos i to es conveniente efectuar un anaiisis que permi ta determi -nar l apos ic ion est ra teqka a par ti r d el e stud io de sus val ores y creencias, objetj-vas, recursos y capacidadss, asi como desu entomo compe ti ti vo . ..

Encuantoa los aspectos que comprende laadrn in is tradon estra teqica, sereco-mienda:polaneaciion5e.eeOrlOeela/urgellte. necesidad .e.que ..odos !OSintegranteS.deiaempresaconozcan perfectamentelamisi6n, vision, objetivo5,metas, estrategiasyt.3cti~.:cas de leirnisma, Asimismo, quesel l eve.a cabala defin ici6nconj unta.de. poiiticas,pmcedimientosyprograrnas,ubicado"todos enunenfoque par ni.'1e!esy con unhorizonts comun, .. ..

bene que p lantea rse enfunci 6n de laoportunid~d.atendonen lacultura que propicie, previendoel carnbio. .. '. . ' . " . - .

cuenta.el.caPitalirltelectuciIY asactividades...quecapacitacionyadiestramientopara.fad1itarei.lo-.

esfuerzos ais!adosquesetraducen~ndesgaste." ' _ - . :.- . ,:..... _ .. , . . , , , " '

Capitulo 1: Marco

1. lComo inf luye lacondidon famil ia r en laadmin istrae i6n de laempresa?2 . lQUe representa lad i recdon para una empresa deestas caracterist icas?3. lComo puede laempresa a linear su potencial con un enfoque estrataqko>4. lLa estruetura organ izaciona l de la empresa representa para sf misma una venta ja

campetitiva?5. leomo puede conso lidar laempresa su posic ion en su sector y ramo de activ idad?6. lDe que manera se i nter re la ci onan e l ana li si s SWOT, e l ana li sl s de potenci al de

ln no va do n y l as ci nc o f uer zas de l a c ompe ten cia p ar a obt ene r r es ul ta dos d e laauditorial


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Auditoria administratival

iii

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