marco logico presentacion

5/7/2018 Marco Logico Presentacion - slidepdf.com

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FORMULACIÓN DEFORMULACIÓN DEPROYECTOS BAJO LAPROYECTOS BAJO LA

METODOLOGÍAMETODOLOGÍA

DEL MARCO LÓGICODEL MARCO LÓGICO

-- MML MML --



MARCO LÓGICOMARCO LÓGICO

³Es un método de planificación participativa por objetivos

que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los

proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método

ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la

preparación de una intervención y unas técnicas devisualización de los acuerdos alcanzados.´

³ La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,

ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis estácentrado en la orientación por objetivos, laorientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la

participación y la comunicación entre las partesinteresadas.´



MARCO LÓGICOMARCO LÓGICO

Es un conjunto de conceptos interdependientes que describende modo operativo y en forma de matriz los aspectos másimportantes de una intervención. Esta descripción permiteverificar si la intervención ha sido instruida correctamente.

Facilita el seguimiento y la evaluación de cada f ase del proyecto.

Estructura los contenidos de la intervención, ayudando asistematizar la experiencia con base en los objetivos, losresultados y las actividades de una intervención y susrelaciones causales, después de analizar los Problemas, los

Objetivos y las Posibilidades o alternativas.



El marco lógico es una herramienta queEl marco lógico es una herramienta queresume las características principales de unresume las características principales de un

proyecto, desde:proyecto, desde:

El diseño e identificación (¿cuál es el problema?)

La definición (¿qué debemos hacer?)

La valoración (¿cómo debemos hacerlo?)

La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?)

Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?)



El marco lógico f acilita las siguientes acciones durante la gestión del ciclo de

los proyectos:

³Identificación y priorización , sobre la base de un análisisde los problemas de la población y sus posibles alternativasde solución.

F ormulación y evaluación ex ante , mediante laespecificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.

P lanificación operativa , especificando de modo preciso lasactividades y los recursos necesarios para la ejecución de un

proyecto. M onitoreo y evaluación , sobre la base de un conjunto de

indicadores de desempeño. E valuación ex-post y análisis del impacto social de un

proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo´.

³El enfoque del marco lógico debe considerarse unaimportante herramienta de gestión , no es la soluciónsimplemente organiza la información de tal manera que

puedan formularse las preguntas apropiadas.´



EL MML ayuda a:EL MML ayuda a:

Incrementar la precisiónen la planeación de losproyectos.

Clarificar el propósito yla justificación de un

proyecto. Identificar las

necesidades deinformación sobre elentorno humano, socialy económico.

Relacionar los objetivos

con las actividades delos proyectos. Clarificar funciones y

responsabilidades. Definir claramente los

elementos y actividadesclaves de un proyecto.

Analizar el entorno delproyecto desde el inicio.

Fomentar la participacióna través de un rigurosoproceso de análisis de laspersonas y entidades quetienen interés en elproyecto.

Facilitar la comunicaciónentre las partesimplicadas.

Identificar cómo habría

que medir el éxito o elfracaso del proyecto. Evaluar los resultados

esperados contra losresultados reales.

Facilitar la viabilidad ysostenibilidad del proyecto

a largo plazo.



La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y

principios de la década de 1980 como una herramienta para la

conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo.

Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID

La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa

para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar

los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar

funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra

los resultados reales.

Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las

personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.

Historia del MMLHistoria del MML



El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron

prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones

Unidas y la Unión Europea.

El Banco Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996,

enfrentada esta institución ante una evaluación institucional en la

que debió admitir la necesidad de incorporar el marco lógico en la

gestión del ciclo de los proyectos.

Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande

financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco

lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de

los proyectos.

HistoriaHistoria



Se utiliza para la planeación de proyectos en varios organismos internacionales, entre los que se destacan:

La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos(USAID)

La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)

La Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ)

La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo (NORAD) El Banco Africano de Desarrollo (AFDB)

La Comisión de las Comunidades Europeas

La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).

HistoriaHistoria



Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos: Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos:

DiseñoDiseño

EjecuciónEjecución

EvaluaciónEvaluación



Pasos en MMLPasos en MML

Análisis de la participación Análisis de los problemas Análisis de los objetivos Análisis de las alternativas Matriz de planificación del proyecto

Análisis de la SituaciónAnálisis de la Situación

Elementos del proyecto Factores externos Indicadores

Diseño del ProyectoDiseño del Proyecto



DISEÑO DE PROYECTOSDISEÑO DE PROYECTOS



MONITOREO Y EVALUACIÓNMONITOREO Y EVALUACIÓN

Análisis delproyecto

comparan-do lo

planeadocon lo

ejecutado,en cincoaspectos

fundamen-tales:

Eficiencia,

eficacia,impacto,sostenibi-

lidad ypertinencia



ANÁLISIS DE LAANÁLISIS DE LAPARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN

Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidadsocial sobre la que el futuro proyecto pretende incidir.

Pretende establecer ³quién es quién´ en una realidaddeterminada.

Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que sehace desde un ³punto de vista particular´ y explícito.

³Analizar la participación´ es tener encuenta a las personas, a su género, a losgrupos, las instituciones, las organizaciones,

etc. Es ver quienes son los más afectados,cuáles son los principales problemas quetienen que enfrentar, sus necesidades, susintereses, las fortalezas y debilidades quetienen como grupo, las relaciones quemantienen con otros grupos o con otros

Implicados´.



Los actores claves son identif icados, al mismo tiempo que los intereses y opiniones que tienen sobre el problema.

¿Quién o quienes se encuentran ensituación de mayor necesidad?

¿Quién o quienes parecen tenermayores posibilidades de

aprovechar los beneficios generadospor la intervención?

¿Qué conflictos pueden suponerseque ocurrirán al apoyar adeterminados grupos?

BENEFICIARIOS DIRECTOS

BENEFICIARIOS INDIRECTOS

NEUTRALES / EXCLUIDOS

PERJUDICADOS / OPONENTES



Se deben plantear varias preguntas:

¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se

está analizando?

¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en

relación al problema?

¿Cómo percibe cada grupo el problema?

¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para

el tratamiento del problema?

¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos

de estos grupos?

¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener

alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del

proyecto?

¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los

intereses de las diferentes personas y entidades?



Análisis de la Participación Análisis de la Participación

-Forma de presentación- (1)

INSTITUCIONES GRUPOS DEINTERÉS

OTROS




-Formas de presentación- (2)

BENEFICIARIOS

DIRECTOS

BENEFICIARIOS

INDIRECTOS

EXCLUIDOS /

NEUTRALES

PERJUDICADOS /

OPONENTESPOTENCIALES



Análisis de la Participación

PROBLEMAS

Por cada actorinvolucrado

INTER ESESPOTENCIALES

Por cada actorinvolucrado



ANÁLISIS DE LOS ANÁLISIS DE LOS

PROBLE

MAS

PROBLE

MAS

En este análisis se complementa el análisis

anterior. Se identifican los problemas que

afectan al colectivo inicialmente priorizado y se

establecen las relaciones que existen entre esos

problemas.

Los problemas ³van´ siempre

con las personas o, dicho deotra manera, no hay

problemas sin personas



- solucionar un problema,

- prevenirlo,

- mejorar una situación, o

- atender una necesidad de la población.

Se debe haber un análisis sistémico, multicanal,

no se puede atribuir la causalidad a un solo

factor. ¿Qué tanto influye una variable en todas

las demás?

Ningún problema es obvio y debe ser procesado

antes de tomar decisiones.

P remisa:P remisa: todo proyecto busca:

Se trata de

hacer undiagramade

relacionescausas y

efectos.



E

FE

CTOS.................... ......

....................

....................

.................

...........

..................

PROBLEMA CENTRAL

...............

CA

US

AS

Arbol de problemas



Se construye de la siguiente forma:Se construye de la siguiente forma:

1. Identificar los problemas existentes en la situaciónanalizada.

2. Seleccionar el problema central o determinar cuál es elproblema que ocupa el lugar predominante; es decir

aquel que permite ordenar entorno a él la mayor partede la información recolectada.3. Determinar las causas del problema, preguntándose el

porqué se produce esa situación considera indeseable.Situarlas en el nivel inferior al problema central.

4. Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de lacausas.

5. Establecer los efectos provocados por el problemacentral y ubicarlos en la parte superior del diagrama.La importancia de un problema la dan sus efectos

6. Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad



Recomendaciones Formular el problema como un estado negativo Escribir un solo problema (problema central) Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos

problemas en uno Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.

Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino unasituación o estado existente negativo que afecta a los gruposbeneficiarios.

No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej: ³no hay«´, ³falta de«´).

Ejemplo: INCORR ECTO: No hay pesticidas en la región.CORR ECTO: La cosecha es destruida por plagas.

INCORR ECTO: Falta un centro médico.CORR ECTO: La mortalidad infantil es alta.



ANÁLISIS DE LOS ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOSOBJETIVOS

Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que

habían sido descritos como ³situaciones negativas percibidas como tal por

algunos implicados´ , pasan ahora a ser definidos como ³estados alcanzados

que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente

identificados´

³El análisis de los objetivos permite describir la situación

futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los

problemas. Consiste en convertir los estados negativos del

árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de

estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos

son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos enel que se observa la jerarquía de los medios y de los fines.

Este diagrama permite tener una visión global y clara de la

situación positiva que se desea´



F

INE

S.................... ......

....................

....................

.................

...........

..................

OBJETIVO CENTRAL

...............

ME

DIOS

Arbol de objetivos



RecomendacionesRecomendaciones

Reformular todos los elementos del árbol delproblema en condiciones reales positivas

Revisar las relaciones medios-fines

* Las CAUSAS del problema dan pie a laformulación de los objetivos del proyecto. Seconvierten en MED IOS

* Las consecuencias ( EFE CTOS ) se conviertenen F IN E S dando origen a las construcción deindicadores de efecto, impacto o de desarrollo.

Borrar los objetivos que parecen irreales oinnecesarios y segregar nuevos objetivos cuandosea necesario.



EjemploEjemplo

No. 1No. 1



La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses.

Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de losmismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado

muchos retrasos e incoveniencias para los pasajeros. También ha

habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos.

Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y

algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala

publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.

Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y

están en malas condiciones debido a una falta persistente de

repuestos.

Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes

han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.




INSTITUCIONES

Compañía deautobuses

Medios de

comunicación

GRUPOS DE

INTERÉS

Pasajeros

Conductores

Propietarios

OTROS

Públicoen general




PROBLEMAS

R etrasos causador por accidentes.Sufrimientos para las

víctimas y susfamilias.

Compañía de autobuses Pasajeros


Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio.

Pérdidas económicas causadas

por pago a víctimas.

Número reducido de pasajeros.

Operaciones económicamenteviables.

Capaz de influenciar directamente el problema.Dependiente de la cooperacióndel pasajero.

Transporte seguro,conveniente y

barato.Manifestación.Escoger otracompañía.



ÁRBOL DE PROBLEMASÁRBOL DE PROBLEMAS



ÁRBOL DE OBJETIVOSÁRBOL DE OBJETIVOS



EjemploEjemplo

No. 2No. 2



La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de

basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por

la Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las

calles, hay desorganización en la empresa de servicios públicos y que losempleados de la empresa no realizan bien su trabajo.

La empresa de servicios públicos presenta tecnología obsoleta para

recolectar las basuras, además el personal que allí labora está

desmotivado y tiene muy baja capacidad y entrenamiento.

La ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces

muestra que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia

de la ciudad y la inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción

de aseo. Además, consideran que no hay una adecuada distribución de los

carros recolectores.

Es importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de

alcantarillas y se desatan epidemias.

El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un proyecto que permita

frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.




INSTITUCIONES GRUPOSDEINTERÉS

OTR OS




PROBLEMAS




ÁRBOL DE PROBLEMAS ÁRBOL DE PROBLEMAS

Relación causaRelación causa -- efectoefecto

Se ta

an las

alcantarillas

La ciu¡ a

¡ tiene

i¢

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¡ e sucie

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Las canecas e asura

son insuficientesen las calles

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¤ o se conocen las

necesi ¡ a ¡ es ¡ e aseo ¡ e

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Ina ecua a istri ución

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la

o lación

E

F

ECTOS

CA

USAS



ÁRBOL DE OBJETIVOSÁRBOL DE OBJETIVOS

Relación medios Relación medios -- f inesf ines

Hacer mantenimiento

regular a las alcantarillas

Evitar que los peatones

tiren basuras

en las calles

Llevar a cabo una distribuciónefectiva de carros

recolectores

Responder a las necesidadesde aseo de la población de

sectores de la ciudad

Lograr eficiencia en la

distribución efectiva

de carros recolectores

Establecer sistemas modernos

de recolección de basura

Optimizar la organización

de la empresa de servicios

públicos

Incrementar la capacidad

de los empleados de la

empresa de servicios

Erradicar la

basura acumulada en

las calles

Evitar epidemias en la

población por la

acumulación de basuras

Mejorar la salud

de la población

Facilitar desarrollo

urbano

FINE

S

ME

DIOS



ANÁLISIS DE LAS ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVASALTERNATIVAS



ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVASANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Se identifican las ramasmedios-fines comoposibles alternativas en

el árbol de objetivos. Se eliminan los objetivos

que no son deseables oimposibles de conseguir.

Se eliminan los objetivos

que persiguen otrosproyectos en el área.

Discutir implicaciones paralos grupos afectados

Hacer una evaluación de la

factibilidad de lasdiferentes alternativas, enrelación con: costo total y

presupuesto disponible,beneficios para los grupos

prioritarios, probabilidades de

lograr los objetivos, riesgossociales

Seleccionar una de lasalternativas comoestrategia del proyecto.



�Objetivos

�Misión

�Visión

�Diagnóstico

�Objetivos

�Misión

�Visión

�Diagnóstico



COMPONENTES DEL REDISEÑOCOMPONENTES DEL REDISEÑO

INSTITUCIONALINSTITUCIONAL

Elementos delrediseño

Enfoque encliente

Orientación al

proceso

Bench-Marking

Tecnología deInformación

CulturaOrganizacional

R eingeniería



Los tres ejes de riesgo en la innovación de productos o servicios

DESARROLLO DELNUEVO PRODUCTO

DEMANDA DEL NUEVOPRODUCTO

COMPETENCIA DELNUEVO PRODUCTO



Competitividad en perspectiva

COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO

COMPETITIVIDAD DE PROCESOS

COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS



MACR OMACR O(GLOBALIZACIÓN)

MESOMESO(R EGIÓNO

CIUDAD)

MICR OMICR O(INSTITUCIÓN)

ÁMBITOS DELÁMBITOS DEL

DIRECCIONAM

IENTODIRECCIONAM

IENTO



Competencias básicas

estratégicas

CP: Competencia por el Personal CO: Competencia por la Organización CT: Competencia por la Tecnología CF: Competencia Financiera CM: Competencia en Marketing

CL: Competencia en Logística



Direccionamiento Estratégico yCompetencias básicas

CP

CO

CT

CF

CM

CL

DIAGNO

S

TICO

HOYHOY

COMPETENCIABÁSICAS

Escenario CP1,CO1,CT1

E1 CF1,CM1,CL1Escenario CP2,CO2,CT2

E2 CF2,CM2,CL2

Escenario CP3,CO3,CT3E3 CF3,CM3,CL3

FUTUROFUTURO



BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍA



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