marketing b to b pour praticien

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Cours de marketing orienté résolution de problèmes pratiques

Christophe Faurie

Marketing et stratégie

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Table des matières

Introduction ....................................................................................................................................... 4 Partie I : Marketing ambulatoire............................................................................................................. 5

Préliminaire ........................................................................................................................................ 5 Définition ...........................................................................................................................................5 Démarche proposée ............................................................................................................................5 Marketing ambulatoire.........................................................................................................................5

Survol de la méthode .......................................................................................................................... 6 Préliminaire........................................................................................................................................6 Partie 1 : Présentation du problème ......................................................................................................6 Partie 2 : Stratégie..............................................................................................................................6 Partie 3 : Marketing mix ......................................................................................................................9 Business plan ...................................................................................................................................10

Partie II : Définir une stratégie ............................................................................................................ 11 Définir une stratégie ......................................................................................................................... 11

De l’importance de la stratégie ...........................................................................................................11 Comment mener une analyse stratégique ? ..........................................................................................13

La Marque......................................................................................................................................... 16 Préliminaire......................................................................................................................................16 Qu’est-ce qu’une marque ?.................................................................................................................16 Les caractéristiques d’une marque ......................................................................................................17 Stratégie de marque..........................................................................................................................18

Études de Marché.............................................................................................................................. 22 Introduction .....................................................................................................................................22 La segmentation ...............................................................................................................................22 Les outils .........................................................................................................................................24 Précautions et règles de bon usage des études de marché......................................................................27 Conseils pratiques.............................................................................................................................28 Systèmes d’information marketing ......................................................................................................29

Mécanisme d’Achat du marché entreprises ....................................................................................... 31 Introduction .....................................................................................................................................31 Les décideurs ...................................................................................................................................31 Les critères de décision......................................................................................................................32 Stratégie d’attaque d’un compte .........................................................................................................33 Méthodologie d’analyse et de prise de décisions ....................................................................................37

Prospective et marchés en développement rapide ............................................................................ 38 Gouverner c’est prévoir .....................................................................................................................38 L’effet de serre .................................................................................................................................38 Le débat ..........................................................................................................................................38 Que dit la science ? ...........................................................................................................................38 Est-ce la fin du débat ? ......................................................................................................................41 Prospective et définition de stratégie en milieu incertain.........................................................................42 Que retenir ? ....................................................................................................................................44

Partie III : Marketing B to B ................................................................................................................. 45 Préliminaires : quelques concepts fondamentaux ............................................................................. 45

Le marketing mix..............................................................................................................................45 La démarche du marketing.................................................................................................................45 Marketing stratégique et marketing aval ..............................................................................................45 Marketing B to B et marketing grand public (B to C) ..............................................................................45

Politique de produit .......................................................................................................................... 47 Préliminaire......................................................................................................................................47 Segmentation et positionnement.........................................................................................................47 Gérer une ligne de produits ................................................................................................................50 Que retenir ? ....................................................................................................................................51

Politique de prix................................................................................................................................ 52 Préliminaire......................................................................................................................................52 La détermination du prix par les coûts .................................................................................................52 Le prix par l’offre et la demande .........................................................................................................54 Stratégie et tactique..........................................................................................................................56 Les spécificités du marché des entreprises ...........................................................................................58 Le prix : une importance moins grande qu’il n’y paraît ...........................................................................58 Comment établir un prix ?..................................................................................................................59 Les outils .........................................................................................................................................59


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Stratégie de Communication ............................................................................................................. 60 Pourquoi communiquer ? ...................................................................................................................60 Les effets de la communication ...........................................................................................................60 La communication en B to B ...............................................................................................................61 Bâtir un plan de communication..........................................................................................................62 Les outils .........................................................................................................................................68

Distribution....................................................................................................................................... 69 La distribution des produits ................................................................................................................69 la force de vente...............................................................................................................................69

Un cas particulier de la politique de distribution : Gestion d’une force de vente ............................... 73 Un rôle capital en B to B ....................................................................................................................73 Comment dimensionner la force de vente ? ..........................................................................................73 Management des forces de vente ........................................................................................................74 Que retenir ? Un petit nombre de clients que l’on ne veut pas “ laisser passer ” ........................................77

Partie IV : Contrôle et business plan..................................................................................................... 78 Contrôle............................................................................................................................................ 78

Intérêt.............................................................................................................................................78 Que contrôler ?.................................................................................................................................78 Comment mesurer ?..........................................................................................................................78 Processus d’information .....................................................................................................................78

Construire un Business Plan ............................................................................................................. 80 Pourquoi construire un business plan ? ................................................................................................80 Construire un business plan................................................................................................................80 Les objectifs du business plan.............................................................................................................81


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Introduction Ce texte a pour but de proposer des méthodologies pour résoudre des problèmes de marketing, c’est-à-dire toutes les questions qui concernent l’entreprise et son marché.

Les cours de marketing usuels1 sont des compilations d’articles. Ce texte adopte une perspective différente : celle du dirigeant qui doit résoudre une question concrète.

La méthode proposée veut l’aider à formaliser son problème et à dégager un plan d’action. Elle est basée sur une constatation : les membres de l’entreprise sont en contact depuis des années avec leur marché, et, plus généralement, leur environnement concurrentiel ; même s’il est rare qu’ils en soient conscients, ils ont une connaissance qui dépasse tout ce que peut leur donner la meilleure des études de marché ou le meilleur des consultants ; il suffit donc de leur apporter la technique d’analyse de cette connaissance pour qu’ils soient capables de mener diagnostic et construction de plans d’action.

La technique d’analyse proposée consiste en un brainstorming, relativement rapide (jamais plus de 2 jours de travail pour un très gros problème, tel la construction d’un business plan pour une unité) mais très dense, guidé par des grilles, qui sont présentées tout au long de ce texte. Ces grilles sont issues de travaux de marketing, livres de cours ou articles, elles ont été retenues parce qu’elles ont fait la preuve de leur utilité pratique. Chaque chapitre les présente, les explique et montre comment les utiliser.

Genèse de ce texte

Ce texte est un support de cours donné en entreprise et en dernière année de l’ESCEM. Sa dernière version date de 2004. Son écriture a connu plusieurs étapes. Cette histoire permet de comprendre ce qu’il faut attendre de ce livre et comment l’utiliser.

En 1989, j’ai été nommé à la direction de la stratégie de Dassault Systèmes, qui est aujourd’hui le leader mondial du marché de la CFAO. Dassault Systèmes était alors une start up. J’étais responsable de l’offre produit FAO (Fabrication Assistée par Ordinateur). J’ai constaté qu’il me manquait un cadre systématique pour guider mon travail.

Jusqu’ici la stratégie de la société avait consisté en l’expression de visions technologiques. Je pensais qu’il fallait partir des besoins du marché. Puis en déduire un plan d’action marketing et produit. En ce qui concerne le marketing, j’ai trouvé un cadre de référence dans Marketing industriel, d’Armand Dayan. Mais ce n’était pas suffisant, il fallait montrer que mes propositions de nouveaux produits avaient une rentabilité correcte. Pour cela, j’ai utilisé la méthode de « business planning » de Microeconomics d’Edwin Mansfield. Ceci a débouché sur une méthode que j’utilise toujours pour écrire les « business plan » de start up.

La première version de ce texte résulte de mon arrivée, en 1994, à la direction du marketing de la société AIF (elle appartient maintenant au groupe Dekra). On m’a demandé de former les directeurs régionaux de la société, nouvellement nommés, à leur fonction. J’ai bâti un cours de deux jours, en m’appuyant, principalement, sur deux livres de référence : KOTLER, Philip, Marketing Management (Prentice Hall), que j’avais étudié à l’Insead l’année précédente, et Industrial Marketing de Reeder, Brierty et Reeder (Prentice Hall), que j’ai découvert à cette occasion.

La dernière grande évolution de ce texte provient de mon passage dans le groupe MV2, un cabinet d’études de marché ayant une spécialité BtoB. C’est à cette époque que j’ai écrit son chapitre concernant les études de marché.

Par la suite ce texte m’a servi de support de cours en dernière année d’école de commerce (ESCEM), et en entreprise, à chaque fois dans le cadre de séminaires de deux jours. Le principal ajout de cette période est la question de la stratégie en environnement incertain.

A partir de 2002, le sujet de la conduite du changement m’a occupé de plus en plus. Ce qui m’a amené à m’y consacrer à plein temps à partir de 2004, et à laisser de côté le marketing et la stratégie.

Qu’est-ce qui a vieilli, dans ce texte ? Les exemples, en premier lieu. Du fait de l’ambition pratique de cet ouvrage, il y en a beaucoup. Et, pour être utiles, ils demanderont au lecteur de se replacer au temps où ils ont été écrits.

Sinon, c’est le chapitre concernant les études de marché qui a pris le plus gros coup de vieux. Internet et la téléphonie mobile ont été, sans doute, fatals aux études de marché traditionnelles. Cependant, ce qu’il y a de fondamental dans ce chapitre important, lui, n’a pas changé.

1 cf. Marketing Management, Philip Kotler


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PPaarrttiiee II :: MMaarrkkeettiinngg aammbbuullaattooiirree Préliminaire

Définition Marketing signifie mettre (lancer) sur le marché. Si l’on veut être un peu plus savant on peut dire que le marketing est l’optimisation de la relation entre une entreprise et son marché, compte-tenu 1) de la stratégie de cette entreprise, 2) de ses contraintes.

En fait, un problème de marketing a trait à tout ce qui est lié au marché : quel produit ? quel prix pour ce produit ? comment communiquer ? comment vendre ? etc.

Démarche proposée Ce texte propose une démarche très simple pour attaquer un problème de marketing :

Définir une stratégie : c’est à dire chercher à comprendre ce que l’on veut vraiment faire et quels objectifs on peut et l’on veut atteindre ;

Ce travail demande • D’analyser son environnement concurrentiel

• D’analyser les caractéristiques de son entreprise

• De faire un minimum d’exercice de prévision Ensuite, on passe à la mise en œuvre de cette stratégie, c’est à ce point que l’on peut attaquer la question de

marketing qui nous préoccupe et définir un plan d’action opérationnel ; Il faut alors prévoir un plan de contrôle de la mise en œuvre de ce plan et de l’atteinte des objectifs. Le « business plan » est la « feedback loop » nécessaire à l’exercice.

Ce document présente des séries de grille qui ont pour objet 1) d’attaquer la question à résoudre par différents angles de manière à faire germer des idées utiles 2) de servir d’aide mémoire afin d’éviter les outils.

En fait, elles sont le moyen de se demander la même chose de différentes manières, et ce que nous cherchons est à la fois simple et compliqué : c’est 1) ce qui constitue notre motivation et 2) ce qui fait notre réel avantage concurrentiel. Une fois ceci trouvé, tout le reste en découle de manière immédiate.

Marketing ambulatoire Ce travail peut être mené lors d’une séance d’une demi-journée, pour un problème simple, à 2 jours pour une question qui peut-être complexe : construction de la stratégie, du marketing et du business plan d’une nouvelle entreprise ou d’une unité d’une entreprise existante.

L’objectif de la séance est de réaliser un « brainstorming ». Pour travailler dans de bonnes conditions, il faut un animateur et le moyen de pouvoir noter les idées qui germent à la volée. Il faut aussi une équipe représentative de l’ensemble des horizons de l’entreprise. Un regard extérieur est souvent utile, mais non indispensable.


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Survol de la méthode Préliminaire Ce qui suit est un résumé des principaux éléments de ce texte, il donne une grille permettant d’attaquer quasiment n’importe quel type de problème.

Chacun des points présentés ici sera développé dans les chapitres suivants.

Partie 1 : Présentation du problème Préparation Pour que cette partie ne dure pas trop longtemps (mais, attention : elle est très importante), il faut qu’il y ait eu un minimum de préparation préliminaire, à partir des grilles ci-dessous.

Mission, vision, etc. Une première grille permettant de se poser des questions utiles :

Mission Raison de vivre de l’entreprise

Vision La prochaine étape désirée : aspiration.

But Définition de l’objectif à atteindre.

Objectif chiffré Quantification de l’objectif à atteindre.

Compétences clés ou Core competencies

Ressources, processus, savoir-faire… qui donnent à l’entreprise un avantage compétitif.

Stratégies Directions à long terme.

Architecture stratégique

Combinaison des ressources, processus, savoir-faire ayant pour but de réaliser la stratégie.

Contrôle Suivi : évaluer l’efficacité des stratégies et des actions, les modifier si nécessaire.

Facteurs clés de succès, facteurs critiques de risque Il est souvent difficile de définir ce que l’on veut faire dans la vie, par contre, il est rare que l’on ne sache pas ce que l’on doit absolument faire / éviter de faire si l’on veut réussir.

Analyse interne ou forces / faiblesses C’est un autre moyen de se demander quelles sont nos compétences clés, ce qui nous donne un avantage concurrentiel.

La méthode la plus simple est de se demander si l’on ne réussit / rate pas systématiquement les mêmes choses (par exemple contacts commerciaux dans certaines occasions). Un moyen efficace pour ce faire :

présenter un exemple du réussite « remarquable » (de quelque chose que l’on aimerait répéter) présenter un exemple d’un échec à répétition (typique de ce qui ne marche jamais)

Travail de groupe à la recherche des « invariants » de ce qui marche / ne marche pas.

Conclusion Cette étape doit permettre de commencer à cerner ce qu’a véritablement envie de faire l’entreprise (mission / vision) et ce pour quoi elle est efficace (core competencies).

Partie 2 : Stratégie Buts poursuivis À partir de ce qui doit se dégager comme ce qu’à envie de faire le sujet et ses compétences clés, il faut maintenant arriver à trouver un positionnement optimal à ce savoir-faire.

Analyse de Porter Selon Porter, l’entreprise est prise entre

ses concurrents, les « nouveaux entrants » qui veulent pénétrer le marché, les produits de substitution qui risquent de le faire disparaître, ses clients qui essaient d’obtenir les prix les plus bas et ses fournisseurs qui veulent lui imposer les prix les plus élevés.

Le travail d’analyse consiste donc, simplement, à décrire avec le plus de rigueur possible (mais en veillant à ne pas s’enliser dans les détails et à perdre de vue les enjeux essentiels) chacun de ces postes.


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Attention : il ne s’agit pas d’une simple description, mais d’une modélisation : Porter cherche les forces souterraines qui modèlent et modèleront « l’environnement concurrentiel » de l’entreprise (sa « logique »). En particulier, cette analyse est dynamique (d’où la notion de « force »), c’est-à-dire que l’on cherche à distinguer les tendances qui sont à l’œuvre : les « barrières à l’entrée » qui protègent le marché, les « barrières à la sortie », qui vont, éventuellement, rendre les concurrents en place plus ou moins âpres à la défense de leur part de marché, les mouvements qui façonnent fournisseurs et marchés, ceux-ci pouvant, par exemple, être dans une phase de concentration, qui va réduire le pouvoir de négociation de l’entreprise.

À partir de cette analyse externe, Porter définit trois stratégies possibles : avoir les coûts les plus bas, se différencier ou chercher une « niche ».

Analyse de la cellule d’achat Le métier de consultant a pour caractéristique d’être du « B to B », qui obéit à des lois spécifiques, en termes de prise de décision. C’est un autre moyen d’analyser le problème : chaque compte est un nouveau marché.

Centre (ou cellule) d’achat Il est rare qu’une seule personne soit à l’origine de la décision d’achat, on parle de “ centre d’achat ”. Le centre d’achat est un ensemble informel de personnes ayant une importance dans la décision d’achat. Quelques rôles caractéristiques au sein du centre d’achat :

Décideurs ils ont le dernier mot dans le choix final, c’est eux qui « signent ».

Conseillers ils suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur

Prescripteurs ils définissent les caractéristiques techniques du produit à acheter. Ils peuvent être à l’extérieur de l’entreprise (administration, syndicats professionnels, journalistes, etc.).

Acheteurs Ce sont des professionnels des achats. Ils informent les différents services sur les possibilités du marché, ils sélectionnent les fournisseurs et négocient les commandes

Filtres ils contrôlent (filtrent) l’information qui circule entre les autres membres du centre d’achat et les fournisseurs potentiels. Ils ne laissent passer que ce qui est conforme à leurs intérêts

Utilisateurs.

Types de décideurs Le type de décideur évolue au cours du temps. Pour une nouvelle technologie ayant une importance majeure pour l’entreprise, le décideur sera le P-DG de la société assisté d’équipes techniques. Cependant au fur et à mesure que la technologie se banalise, que sa fiabilité s’améliore, l’achat devient de plus en plus facile et les acheteurs prennent le pouvoir.

Les personnes les plus importantes dans la décision finale :

RISQUE

Fort Faible

Complexité Forte Dirigeants et techniciens Techniciens

Technique Faible Dirigeants Acheteurs

Les critères de décision Objectifs Un décideur poursuit différents types d’objectifs que l’on peut classifier ainsi :

Objectifs orientés entreprise. Critères pragmatiques de décision : prix, qualité, service, réactivité, etc.

Objectifs personnels. Aspirations personnelles des membres du centre d’achat. Besoin perçu

Perception par chaque membre de la cellule d’achat de son besoin (à distinguer du besoin réel).

Un des principaux moteurs de l’achat B to B est la peur du risque. Ce risque peut être Technique, lié aux conséquences d’un mauvais choix. Psychologique : peur de réactions négatives de la part d’autres membres de l’entreprise.

Plus l’incertitude est grande quant à ce qu’est un choix correct, plus les conséquences d’une erreur sont importantes et plus le « risque perçu » est élevé.

Risque perçu

Comment un acheteur réduit-il le risque perçu?

Biais en faveur des leaders de marché

Biais en faveur des fournisseurs en place

Répartition des achats sur plusieurs fournisseurs

Références


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Les types d’achat Nouvel achat Il s’agit de l’achat d’un

produit/service nouveau. Le nouvel achat est une activité complexe qui requiert la collecte d’une grande quantité d’informations et la résolution d’un problème souvent difficile.

le centre d’achat est : très incertain au sujet de ses choix et des solutions possibles, plus intéressé par une bonne solution que par un prix faible, plus favorable aux fournisseurs extérieurs qu’à ceux en place, plus influencé par les services techniques que par les achats.

Réachat sans modification

Il s’agit du renouvellement d’un contrat sans modification

Aussi longtemps que des critères de décision sont satisfaits, il n’y a pas de changement de fournisseur

Réachat modifié

les décideurs estiment que des améliorations sensibles (qualité, coût) pourraient être obtenues d’une réévaluation des offres du marché.

Cette remise en concurrence leur demande un effort d’information et de sélection.

Le moteur de la remise en cause du fournisseur est souvent le fait qu’il a suscité le mécontentement du client

Processus de décision et stratégies du tenant face au prétendant : Phase Fournisseur en place Prétendant

Le fournisseur qui apparaît à cette phase a un avantage déterminant sur ses concurrents.

Un moyen d’intervenir à cette étape : la communication.

Identification du besoin

Il possède un avantage déterminant.

Dans le cas d’un réachat, il y a intérêt à coller aussi prêt que possible aux critères de décision du client et à éviter tout mécontentement, pour échapper à un réachat modifié.

Développer un réseau d’information pour repérer les raisons qui pourraient permettre de pousser le client vers un réachat modifié.

Il faut une proposition solide et une réputation de fiabilité.

Se faire accepter comme conseiller.

Stratégie du fournisseur : orienter la recherche du client dans une direction favorable en donnant des informations qui simplifient sa tâche.

Le facteur clé de succès : réputation

Détermination des caractéristiques du produit

Contrôler la réflexion pour rester dans le réachat sans modification.

Au cours de son travail avec le prospect, prouver que l’on est fiable et de bon conseil en cas de difficulté.

Mettre l’accent sur son savoir faire et répondre rapidement à toute demande d’information.

Celui qui a su susciter le besoin ou le détecter tôt a un avantage : il connaît les membres du centre d’achat et ce qui les pousse, il peut influencer le cahier des charges.

Description des caractéristiques du produit il est impératif d’identifier les décideurs.

Recherche et sélection des fournisseurs

Démontrer sa capacité à satisfaire le besoin. Dans le cadre du réachat modifié, prouver que l’offre permet des améliorations significatives par rapport à la solution actuelle.

Étude des propositions

Comprendre les détails exacts du besoin du client et leurs importances relatives (essentiel, souhaitable ou accessoire), fournir une forte assistance technique.

Sélection du fournisseur

Commande

Évaluation du fournisseur

Si le fournisseur ne donne pas satisfaction, ses concurrents peuvent être contactés.

Matrice BCG Le mélange de ces analyses interne et externe va donc amener à des hypothèses de stratégie. En fait, il est rare que les analyses interne et externe ne donnent pas plusieurs idées. La personne a donc un portefeuille d’activités (existantes, à développer ou à l’état de projets) mais des ressources limitées : où doit-elle investir ? Le BCG propose la matrice suivante :


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Forte part de marché Faible part de marché

forte croissance Vedette Dilemme

faible croissance vache à lait Poids mort

Gérer son portefeuille d’activités c’est : se débarrasser des poids morts et investir dans les dilemmes pour qu’ils deviennent des vedettes puis, lorsqu’elles ont fini de grandir, des vaches à lait qui permettent d’alimenter les autres domaines d’activité et de développer suffisamment de vedettes pour assurer l’avenir de la société.

Partie 3 : Marketing mix Introduction Dans cette phase on entre dans la construction d’un plan opérationnel. Définir son « marketing mix », consiste à définir son offre produits / services, son prix, ainsi que ses politiques de communication et de distribution. En fait, en B to B, tout ceci est fortement lié : le contact « d’homme à homme » est déterminant ce qui lie communication et distribution, de même l’argumentaire de vente (communication / distribution) correspond à la description du produit dont le prix n’est qu’une caractéristique.

Ce qui suit se concentre sur la définition d’une politique de communication :

Communication Définition de la cible visée

Cf. analyse de la cellule d’achat

Définition des objectifs

L’idée est de positionner les décideurs visés par rapport à une grille du type « hiérarchie d’effets », puis de se demander où on veut les amener dans cette grille. La suite consiste à rechercher les moyens pour ce faire.

Une grille « hiérarchie d’effets ». Avant d’acheter, il faut : que le client sache que le produit existe qu’il aime ce qu’il en connaît qu’il pense que le produit peut être préférable à ses concurrents, qu’il ait envie de l’acheter, qu’il veuille connaître le produit que le produit soit disponible enfin, qu’il « passe à l’action »

Définition du message

Il y a plusieurs niveaux de message :

Accroche : le message peut être rationnel, émotionnel ou moral. Sa formulation doit tenir compte de 3 phénomènes :

Exemples d’idées permettant de rendre le message efficace

Attention sélective Gros titres promettant une “ récompense ”

Distorsion sélective Simplicité, clarté, répétition : essayer de faire passer les points principaux

Mémoire sélective Rechercher l’approbation

Argumentaire commercial : le client recherche des informations techniques.

Choix des médias

L’effet pull = attirer le client Communication à distance : publicité, marketing direct....

push = amener le client à tester le produit.

Promotions et du commercial.

La publicité permet de bâtir la notoriété d’un produit, d’en faire connaître les caractéristiques principales, éventuellement d’en donner une bonne image. Cependant, la complexité des produits techniques s’accommode assez mal d’une présentation courte.

La communication semble fonctionner en 2 temps, d’abord, elle atteint un leader d’opinion, puis il la transmet ensuite à des personnes moins actives. Pour cette raison, la publicité vise principalement ces « leaders ».

Les canaux de communication peuvent être de deux sortes : Personnels : interaction directe, elle se concentre en général sur les leaders d’opinion ou essaie

d’en créer. Non personnels

Médias : journaux techniques annuaires mass média marketing direct salons cadeaux et « customer entertainment »


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Budget

Allocation du budget

suivant les différents médias

Mise en œuvre

Contrôle

Distribution Plus l’importance du client est grande, moins elle doit être déléguée.

Une grille d’analyse : Analyse des attentes du client Objectifs du réseau et contraintes Évaluer chaque opportunité Sélectionner les membres du réseau Les motiver Évaluer leurs résultats Faire évoluer le réseau

Prix Une liste de questions à se poser :

La stratégie, les valeurs,... de l’entreprise Sa tactique relative au produit considéré Les contraintes techniques qui peuvent avoir une conséquence sur la tactique marketing : la capacité de

production. (Il peut être dangereux de promettre ce que l’on ne peut tenir) ; une éventuelle difficulté à mettre en place une distribution adéquate

Le « prix du marché », qui est le prix que pourrait payer le marché cible pour le produit • Chiffrage des bénéfices qui peuvent être tirés de son utilisation (c’est une partie de l’argumentaire de

vente). • Prix pratiqués par la concurrence, sa stratégie, ses réactions possibles. Nouveaux entrants et substitution • La phase du cycle de vie du produit :

Lancement (prix élevé rassurant). Croissance. Maturité (prix seul élément de différenciation).

• La conjoncture économique. (En cas de ralentissement des affaires, les fournisseurs sont pressurés.) Coûts et la durée de retour sur investissement suivant différents scénarios, etc.

Produit Idées principales d’une gestion de gamme de produits :

Analyser la ligne de produits (segmentation et positionnement) Faire évoluer la ligne de produits Moderniser la ligne de produits Mettre en avant des produits Investir

En particulier, la stratégie de gamme est un concept intéressant : Entrée de gamme : attire le client (permet de pénétrer un compte) Haut de gamme : apporte de la crédibilité à l’offre.

Business plan Une fois ce travail effectué, il s’agit de s’assurer que le plan d’action est solide, c’est-à-dire qu’il permet d’atteindre la rentabilité. Il faut alors :

Estimer les revenus annuels Estimer les coûts annuels Actualiser ces sommes et en faire la somme Ce qui donne la valeur actualisée nette du projet.


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PPaarrttiiee IIII :: DDééffiinniirr uunnee ssttrraattééggiiee Définir une stratégie

De l’importance de la stratégie Peu de responsables se demandent, avant de prendre une décision, quelle est la stratégie de leur entreprise. C’est dommage :

Il y a quelques années, une grande entreprise disposant d’un réseau de vente direct a décidé d’ajouter à ses canaux de distribution des partenaires externes (notamment grande distribution).

Pourtant, ses unités opérationnelles, dont dépendaient les forces de vente directes n’ont pas changé l’organisation de leur travail. Elles ont même considéré que les accords obtenus par les nouveaux distributeurs était un “ coup de poignard dans le dos ”, et qu’il était de leur devoir de les faire capoter.

Pourtant la stratégie du siège était justifiée : compte tenu du salaire des commerciaux et de la dispersion de leur marché, l’organisation de vente traditionnelle ne permettait pas d’atteindre la rentabilité ; que les forces de ventes directes devaient se concentrer sur environ 5% du marché, à très fort potentiel (60% du CA), leaders technologiques mécontents de la totale absence de support reçu de l’entreprise, et laisser les autres clients, extrêmement coûteux à suivre en direct, à la distribution indirecte, qui devait être “ pilotée ” par les organisations régionales. Il n’y avait donc pas conflit d’intérêt, bien au contraire.

Le centre d’appel technique d’une société commercialisant des produits dont la disponibilité doit être permanente (multimédia) était devenu une des préoccupations de sa direction générale. Le taux de prise de téléphone tombait régulièrement à 30% (i.e. 70% des appels étaient abandonnés avant d’avoir reçu une réponse) et l’on soupçonnait que l’important taux de résiliation constaté pouvait provenir de ce service client défectueux.

L’audit du système a révélé, que le principe fondateur du centre d’appel avait été : “ ceux qui appellent sont en panne, ils peuvent donc attendre ”.

Le centre d’appel a été réorganisé en partant de la constatation qu’il était crucial, pour la survie de cette entreprise vendant une “ quasi commodité ” peu rentable, de faire tout pour ne pas perdre de clients. Ce qui a conduit à améliorer leur suivi interne et à remplacer un ACD (qui ne fonctionnait pas !). Parallèlement, la motivation des équipes a changé du tout au tout : de réprouvées, elles sont passées au statut de “ commando avancé ”. En 2 mois, le taux de décrochage passait à 95% sans augmentation d’effectifs et avec réduction des frais de fonctionnement.

On a demandé un jour à un responsable du marketing pourquoi il n’avait pas cherché à réduire ses investissements jugés “ luxueux ”, alors que les nouveaux actionnaires de son entreprise avaient fixé à sa direction générale, comme condition implicite de son maintien, l’objectif de prouver que la société pouvait être rentable (ce qui n’avait jamais été le cas à ce jour).

Sa réponse : “ on m’a donné un budget, je le dépense ”.

La stratégie et son vocabulaire Le vocabulaire du management stratégique2 :

Mission. La “ raison de vivre ” de la société (en accord avec les valeurs et attentes des “ stakeholders ” : employés, actionnaires, clients, fournisseurs)

Vision La prochaine étape désirée : aspiration de l’organisation

But. Définition de l’objectif à atteindre

Objectif chiffré. Quantification de l’objectif à atteindre

Compétences clés3

Ressources, processus, savoir-faire… qui donnent à la société un “ avantage compétitif ”

Stratégies. Directions à long terme

Architecture stratégique.

Combinaison des ressources, processus, savoir-faire ayant pour but de réaliser la stratégie

Contrôle. Suivi : évaluer l’efficacité des stratégies et des actions, les modifier si nécessaire

Cette terminologie peut sembler universitaire et abstraite. C’est pourtant un outil de travail très utile. Voici une métaphore pour en faire appréhender le sens :

Le pilotage d’une entreprise s’apparente à une course transatlantique en solitaire :

2 Exploring Corporate Strategy, Johnson et Scholes, Prentice Hall. 3 Core competences en anglais


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Avant de s’engager dans une telle course, le participant s’est progressivement rendu compte qu’il avait une passion pour la voile, qu’il était capable de parcourir de grandes distances en solitaire, et, de plus, qu’il était un des meilleurs mondiaux dans ce domaine. Ces caractéristiques distinctives sont ce que Hamel et Pralahad appellent, pour une entreprise, « compétences clés ». Surtout, il se rend compte qu’il ne peut pas vivre autrement que sur un bateau, en course. Il a trouvé sa “ mission ”.

Il est probable, que simultanément à cette prise de conscience, va se former un projet, qui petit à petit va devenir une obsession, par exemple gagner la transatlantique Québec Saint Malo ou la course autour du monde en solitaire. C’est ce que l’on appelle une “ vision ”.

S’il n’a pas de fortune propre, notre navigateur devra trouver des sponsors. Ses capacités de marin seront importantes (ses “ références ”, les courses qu’il a gagnées), mais ce qui le sera plus encore sera sa capacité à identifier la bonne “ cible ” (les sponsors) et à lui “ vendre ” son projet. Il est donc probable que ce ne sera pas systématiquement le meilleur marin qui décrochera le plus gros budget4. Le parallèle avec le monde des affaires est évident.

Enfin, s’il a passé toutes ces étapes, notre navigateur solitaire devra gagner la course. Sa stratégie sera de relier Québec à Saint Malo, il prendra une option de course (tactique), qu’il déterminera en fonction de ses prévisions météo, mais aussi des capacités de son bateau et de ses forces et faiblesses (cf. compétences clés). Cette option initiale peut déterminer l’issue de la course. Cependant, plusieurs bateaux font généralement le même choix. La différence se fera alors sur les “ opportunités ” (masses d’air) qui se présentent, toujours en jouant au mieux sur ses caractéristiques propres.

On peut espérer que cette course aura permis à notre homme de mieux se connaître (c’est-à-dire d’avoir une perception plus fine de ses compétences clés) et d’adapter ses projets à cette nouvelle connaissance. Dans le monde des entreprises, les “ post mortem ” de projets sont rarement réalisés. Si bien qu’elles répètent les mêmes erreurs, jusqu’à ce qu’une menace sérieuse les force à se remettre en cause.

À noter que “ l’envie ” est, dans le monde des affaires comme dans celui des loisirs, un moteur extrêmement puissant, pourtant régulièrement sous-estimé. Un exemple :

Une société de capital risque est dans la phase finale d’évaluation d’un spécialiste de la Vidéo à la Demande. Bien que le dossier soit quasi idéal : plusieurs années d’existence, fonds propres importants, compétences excellentes, équipe de direction aguerrie et références internationales exceptionnelles, quelque chose chiffonne les investisseurs. Ils se rendent compte que la société, bien que spécialiste du logiciel, construit ses propres PC et réinvente systématiquement tous les matériels qui se trouvent sur son chemin. Et si son intérêt n’était pas de gagner de l’argent mais d’atteindre une haute perfection technique ?

De l’importance de la différenciation Gary Hamel dans une interview donnée à MM.Coureil et Kurtzman du cabinet Booz Allen5 constate la “ cécité ” des entreprises “ pour ainsi dire génétique…, et qui est un problème plus profond que la simple inefficacité ”. La cause du mal est “ le refus ou l’incapacité de regarder au delà de ce dont on a l’expérience…les consensus tacites ” dus au fait que leurs idées viennent des mêmes sources : “ tout le monde va aux mêmes salons, consulte les mêmes magazines professionnels et les mêmes experts. Les entreprises échangent leurs cadres… et les cabinets de conseil colportent les mêmes principes de base… ”.

“ Dans un premier temps, le consommateur bénéficie certes de cette guerre des prix, mais il y perd le bénéfice de l’innovation. Si il doit en remercier quelqu’un, ce ne sont pas les grandes surfaces, mais les cabinets de conseil en management ”.

Boeing et Airbus

On oublie parfois que Boeing a été construit sur une série de paris risqués. Avant la guerre de 14, le fondateur de la société, qui avait bâti une fortune dans l’exploitation des forêts autour de Seattle, se prend de passion pour l’aviation, il y investit sa fortune, et après de multiples aléas finit par établir une activité viable. À la fin de la guerre de 40, alors que Douglas domine le marché de l’aviation civile, Boeing perçoit l’intérêt du turbo propulseur pour l’aviation civile. C’est le 707. Cette vision stratégique, que personne ne partage, permet à Boeing de prendre une position de leader. À la fin des années 60, Boeing juge qu’un très gros porteur, le 747, est nécessaire. Aucune compagnie aérienne n’est prête à s’engager. Le projet est initialement un flop retentissant : l’avion n’arrive pas à voler. Boeing doit remettre en cause son fonctionnement (le personnel est divisé par 3) et passe une nouvelle fois à côté de la faillite. Le 747 va donner à Boeing un monopole qui durera 25 ans.

Aujourd’hui, Airbus fait jeu égal avec Boeing. Il est difficile d’en connaître exactement les raisons. Cependant, on peut constater que Boeing n’a pas cru au potentiel de l’A300 ni à la possibilité technique de développer sur une base commune des avions qui puissent être à la fois quadri et bi moteurs (A340 et A350). L’A380 est proposé par Airbus, non par Boeing. Boeing est-il devenu, comme l’a été avant lui MDD, un suiveur ?

Comme le montre Michael Porter (voir plus bas), lorsque l’on fait comme les autres, le seul critère de choix du consommateur est le prix. Dans ces conditions, seul le leader par les coûts peut survivre. Le premier travail d’une entreprise est donc d’aller chercher “ dans ses tripes ” ce qu’elle est la seule à savoir faire, le domaine dans lequel elle gagne à tous les coups.

4 Il y a une incompatibilité naturelle entre tempérament de solitaire et talent de communiquant. 5 Quelle entreprise demain, Coureil et Kurtzman, MAXIMA


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Bien entendu, il ne sert à rien d’avoir un talent qui n’est pas exploitable, i.e. pour lequel il n’y a pas de marché. Mais ce n’est qu’une préoccupation secondaire par rapport à la recherche de sa “ différence ”.

Le pionnier d’un secteur de l’électronique professionnelle et grand public, s’est trouvé après une dizaine d’années fastes et insouciantes à la limite de la faillite, réalisant moins d’un 100ème du Chiffre d’affaires du leader américain, dépassé même par des concurrents nationaux partis plus tard.

Or, contrairement aux certitudes de ses fondateurs, la société avait une excellente réputation technique (ils se pensaient dépassés et investissaient toute leur énergie dans ce domaine) mais avait une organisation commerciale d’une inefficacité seconde à aucune (ils se croyaient des commerciaux nés).

Ils ont décidé de s’orienter progressivement vers la prestation de services techniques.

En pratique, la détermination de ses compétences clés se fait par une suite “ d’expériences ”, par confrontation avec la réalité. En bref, on détermine en même temps ce que l’on sait mieux faire que les autres et le domaine (marché) dans lequel ces compétences sont utiles.

Comment mener une analyse stratégique ? Les principes Avant toute stratégie, il faut donc essayer de comprendre pour quoi la société est douée (produire à un coût faible, innover, vendre, etc.), ce qu’elle a “ envie de faire ”. Ceci permet d’employer au mieux ses forces pour s’imposer face à la concurrence.

Il est aussi important d’identifier son “ métier ”. Mais une définition trop étroite peut être dangereuse.

Il n’existe pas de méthode permettant de déterminer de manière imparable la meilleure stratégie. Par contre, on ne peut y arriver si on ne fait pas un minimum de travail de préparation. L’idée est simple : faire une analyse externe et une analyse interne, et combiner les deux pour essayer d’identifier un ou plusieurs domaines dans lesquels on a des chances de gagner (et on a envie d’aller).

On appelle classiquement cette analyse “ SWOT ” : en Français : Forces / faiblesses (= analyse interne), risques / opportunités (= analyse externe).

Paradoxalement, pour être réussie, ce travail demande à la fois un grand soin du détail, une analyse en profondeur, tout en devant impérativement déboucher sur une modélisation “ opérationnelle ” (donc simple) qui puisse guider l’action de tous.

De même que l’équation de Newton permet de calculer de manière satisfaisante le mouvement des corps célestes, une étude stratégique doit apporter une modélisation “ lumineuse ” du problème traité.

Pour le distributeur international d’un logiciel de CAO, le module d’aide à la programmation de robots ne correspond plus au besoin du marché. Il propose de l’abandonner, de supprimer le département de robotique et de monter un partenariat avec un spécialiste du domaine. Ceci est conforté par la désillusion générale vis-à-vis de la robotisation, qui se fait jour en cette fin des années 80. La relation entre l’éditeur et son distributeur est tendue.

L’analyse des chiffres montre de ventes fortement croissantes, d’où vient la contradiction ? Une étude résultant en un rapport de plusieurs dizaines de pages donne la conclusion suivante : il n’y a pas un mais deux marchés.

Dans les années 80 des industriels précurseurs (aéronautique et automobile) ont acheté le module de robotique, parce qu’il était peu coûteux et fourni avec le logiciel de CAO, référence du marché. Avec l’expérience, ils ont mesuré ses limites (d’où l’opinion du réseau de distribution). Une deuxième génération d’industriels (souvent des sous-traitants) répète ce processus (d’où la progression des chiffres). Le marché offre 2 opportunités. D’une part les grands clients ne sont pas satisfaits des solutions concurrentes, trop coûteuses ; une montée en puissance progressive des fonctionnalités du logiciel permet de les éliminer d’un marché riche. D’autre part, le potentiel du Japon est énorme, mais demande des logiciels dont les prix soient conformes à ceux des robots locaux (peu élevés). D’où la présentation d’un plan d’évolution des fonctionnalités “ de base ” permettant de rattraper rapidement l’avance de la concurrence (en fait, la multitude de fonctionnalités offertes par celles-ci ne sont que des tentatives imparfaites de répondre à un besoin unique, auquel un partenaire offre une solution d’une grande élégance), de les compléter par des modules apportés par des partenaires et de conclure des alliances avec des fabricants de robots notamment japonais.

L’éditeur de logiciel réalise qu’une de ses “ core competences ” est d’être un généraliste : il doit maîtriser les fonctions de base, mais s’appuyer sur des partenaires pour proposer une offre “ métier ”. Désormais, il va considérer son logiciel comme une plate-forme et l’ouvrir à d’autres éditeurs.

Une analyse stratégique amène à formuler des hypothèses, qui doivent ensuite être testées, ce qui permet de les améliorer, etc.


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L’analyse externe : l’analyse de Porter Une approche consiste à découper le problème suivant la méthode proposée par Michael PORTER (éventuellement en ajoutant l’influence externe d’acteurs tels que les gouvernements). Suivant Porter, l’entreprise est prise entre :

ses concurrents, les “ nouveaux entrants ” qui veulent pénétrer le marché, les substituts qui risquent de le faire disparaître, ses clients qui essaient d’obtenir les meilleurs prix, ses fournisseurs qui essaient de lui imposer les prix les plus élevés.

Porter définit 3 stratégies possibles : Avoir les coûts les plus bas. Se différencier. Chercher une “ niche ”, où l’on aura un avantage par rapport à la concurrence.

L’analyse interne L’analyse interne se fait traditionnellement en recherchant les “ forces et faiblesses ” de la société.

Une bonne méthode pour y arriver est d’interviewer un échantillon représentatif de la société ainsi que quelques uns de ses clients et de les faire parler de leurs bonnes et mauvaises expériences. Petit à petit, on voit apparaître une image des “ grands invariants ” de la société, de ce qu’elle réussit et de ce qu’elle rate systématiquement.

Un fabricant informatique se rend compte, en cherchant à comprendre pourquoi il n’arrive pas à entrer sur un nouveau marché, qu’il a une notoriété quasi nulle chez les décideurs, ce qui bloque son entrée dans les appels d’offre de haut niveau.

Une action de communication est décidée. Cependant tous les messages essayés sont éliminés par les pré tests de communication : le marché est saturé par la publicité des concurrents de la société et ne trouve rien de remarquable dans son discours.

Dans des entretiens menés auprès des personnels de la société, réactivité (excuse d’une certaine désorganisation) et expertise technique exceptionnelles reviennent sans arrêt. Une proposition de publicité qui suscite (totalement par hasard) l’évocation de ces thèmes trouve un très fort écho auprès de l’échantillon de dirigeants réuni pour un test : c’est le moyen de se différencier des concurrents.

Cette “ première approximation ” est ensuite raffinée par confrontation avec la réalité.

Répartir ses ressources : l’analyse de portefeuille En fait, il est rare que l’analyse interne et externe ne donne pas plusieurs idées. L’entreprise a un portefeuille d’activités mais des ressources limitées : où doit-elle investir ?

Plusieurs méthodes ont été développées pour ce faire, la plus ancienne est celle du BOSTON CONSULTING GROUP, son principe illustre le mécanisme des approches apparentées. Le BCG propose la matrice suivante :

Forte part de marché Faible part de marché

forte croissance vedette dilemme

faible croissance vache à lait poids mort

Gérer son portefeuille c’est se débarrasser des poids morts et investir dans les dilemmes pour qu’ils deviennent des vedettes, celles-ci passant, lorsqu’elles ont fini de se développer à l’état de “ vaches à lait ”, qui permettent d’alimenter les autres domaines d’activité, de développer suffisamment de vedettes pour assurer l’avenir de la société.

En pratique, il est très difficile de placer les lignes de séparation (très souvent on les détermine a posteriori). L’intérêt de l’approche consiste surtout à rappeler quelques principes sains, notamment :

une entreprise est faite de plusieurs projets investir est un art du compromis et non du tout ou rien l’avenir n’est pas certain, il est bon d’avoir un portefeuille diversifié d’opportunités, il est aussi recommandé

d’expérimenter l’équilibre est de mise : une société qui n’a que des “ vaches à lait ” est une société sans avenir, une société qui

n’a que des “ vedettes ” présente un risque considérable (elle dépend du bon vouloir de financiers externes pour se développer)


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Planification et business plan comme moteurs du marketing Le problème de beaucoup de plans marketing est qu’ils ne sont pas justifiés. Un budget est alloué et il est dépensé au gré de la volonté du directeur du marketing ou du directeur général. En période de crise ce budget est rogné, sans plus de justification.

Un business plan est un plan financier qui prévoit les revenus espérés d’un projet ainsi que les investissements nécessaires et en déduit sa rentabilité.

L’intérêt de cette approche est qu’elle force à se justifier. En effet, le business plan doit apporter des éléments permettant d’expliquer quels vont être les futurs revenus et comment le plan marketing proposé, entre autres, va contribuer à les générer. La démarche “ business plan ” montre concrètement que le marketing n’est pas un art gratuit, une idée très généralement répandue.

La planification avec ses arrière-goûts de collectivisme peut sembler dépassée. Cependant, tous les travaux universitaires sur la prise de décision en environnement incertain montrent qu’une planification préliminaire est un élément fondamental de succès (voir le chapitre traitant de prospective). Pourquoi ? En premier lieu, planification ne signifie pas prévision parfaite. Celle-ci n’est pas possible. En environnement incertain, il convient d’être adaptable, or, planifier consiste à envisager les scénarios les plus probables et à identifier quelles actions mener en fonction de leur survenue. Un objectif est de repérer une “ infrastructure stratégique ” suffisamment souple pour pouvoir s’adapter facilement à chaque scénario. En outre, plus on creuse chaque scénario moins on est surpris lorsqu’il apparaît.

Plus généralement, on définit un “ business plan ” par activité (par exemple couples produit-marché - il est difficile de dissocier l’un de l’autre). L’idée de base est que l’on dispose d’un “ portefeuille ” de possibilités et que l’on veut savoir comment “ doser ” l’investissement à consentir à chacun des composants. Le business plan apporte les éléments permettant aux dirigeants d’effectuer leurs choix (cf. remarques sur la matrice BCG).


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La Marque Préliminaire S’il y a quelque chose qui doit être pris en compte dans la stratégie à long terme d’une entreprise et en est une contrainte forte, c’est bien la marque.

En quelque sorte la marque est la matérialisation de ce qui fait, pour le marché, la spécificité de l’entreprise, donc, autant bien la gérer…

Qu’est-ce qu’une marque ? La notion de « marque » semble liée au marché de la grande consommation. Il n’en est rien :

Un groupe industriel possède 2 unités produisant des fenêtres pour le marché du BTP. La société « E », est le « bon élève » du groupe, elle dégage, sur un marché difficile, des marges importantes. La société « C », enregistre des pertes comparables aux bénéfices de la société E (CA équivalent).

Un sondage auprès du marché de ces deux sociétés donne les résultats suivants :

Notoriété assistée

Société avec laquelle l’interviewé déclare avoir déjà travaillé

Société considérée par l’interviewé comme appartenant aux « meilleurs de sa catégorie »

Société A 77% 26% 22% Société B 61% 15% 14% Société C 44% 28% 33% Société D 40% 15% 4% Société E 27% 14% 14% Une analyse complémentaire montre que la société E est bien implantée dans une partie de la France, sa clientèle est fidèle et satisfaite ; mais que ses efforts de développement en dehors de cet espace sont vains.

La société C obtient des scores qui sont sans rapport avec son CA mais aussi avec son activité des dernières années (la société a été « laissée à l’abandon »). En fait, elle a réussi à créer une marque : il y a une quinzaine d’années, « C » a lancé un produit innovant, elle a remporté un prix, a beaucoup communiqué autour de celui-ci avec pour résultat une réputation de société innovante et dynamique (à noter qu’elle estime que ce produit est aujourd’hui dépassé, et qu’elle n’a rien fait d’original depuis). Pour la stratégie d’expansion du groupe industriel, C a beaucoup plus de valeur que E.

Maintenant exemple de mauvaise gestion d’une marque : Thomson Components (une filiale de Thomson) est l’un des plus gros fabricants mondiaux de tubes cathodiques à l’usage des téléviseurs. Du fait de l’insuffisance de son marché captif (jusqu’à la fin des années 90, le groupe Thomson était un grand fabricant de téléviseurs), la société a dû écouler ses tubes vers d’autres fabricants de télévision. Au milieu des années 90, elle s’est rendu compte que certains prospects, bien que convaincus de la qualité de ses produits, ne pouvaient pas les adopter, car ils se heurtaient aux réticences des distributeurs qui, ne connaissant pas le fabricant, s’inquiétaient de la qualité de ses produits. Or, Thomson Components et sa filiale américaine RCA ont été à l’origine de nombre d’innovations. En particulier, le tube PLANAR a été le premier tube à écran plat du marché. Malheureusement la société n’avait jamais pensé à faire connaître ses réussites, pas plus qu’à conserver une politique de noms homogène et continue pour ses tubes.

Le processus qui va conduire à l’adoption par le marché d’un nouveau produit, d’une nouvelle idée,… est extrêmement complexe et hautement « non linaire » :

Si l’on observe notre société, on remarque que certaines personnes ont des capacités de décodage beaucoup exceptionnelles, que la nouveauté ne leur fait pas peur, au contraire, ce sont les premiers utilisateurs du produit (souvent connus sous leur nom anglais d’« early adopters ») ; mais, elles sont peu nombreuses et généralement insuffisantes pour assurer le succès du produit ; d’autres personnes, « leaders d’opinion », sont alors nécessaires pour démarrer un processus de propagation ; mais, pour la grande majorité d’entre-nous, nous ne refusons d’être les premiers à « essuyer les plâtres », nous avons besoin de savoir que la plupart de nos contemporains ont adopté le produit pour l’utiliser à notre tour. La sensibilité à l’influence du groupe varie d’ailleurs considérablement d’une personne à l’autre : quelques individus suivent immédiatement toutes les modes, d’autres, au contraire, leur sont totalement réfractaires.

Ces mécanismes sont assez mal connus et encore moins bien maîtrisés. La quasi impossibilité de savoir si une innovation sera un succès ou non est une manifestation de leur complexité. D’où la difficulté pour une entreprise qui se crée de savoir si et quand elle connaîtra le succès. En quelque sorte elle doit passer par une phase de test pendant laquelle le marché va se faire une « idée » à son sujet : pas d’idée pas de marché, la dimension de son succès dépendant du type d’idée qu’il aura bâtie.


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Une grande société françaises choisit un système d’information. Elle décide de retenir les 3 principaux fournisseurs du marché. Un membre du comité de direction propose un quatrième nom. Le fournisseur est immédiatement éliminé au motif que « nos problèmes ne vont pas l’intéresser », son image d’innovation débridée semble incompatible avec le service irréprochable que doit recevoir une grande entreprise.

Lorsqu’une société possède une « marque », c’est qu’elle a réussi à se faire une place au soleil, qu’elle est maintenant présente dans l’esprit d’au moins quelques personnes.

Voici quelques conséquences de ces remarques :

Les caractéristiques d’une marque Ce qui précède montre que construire une marque consiste à faire passer le marché par un exercice d’apprentissage. Faute de bien connaître comment fonctionne les mécanismes d’apprentissage humains, le résultat de cet exercice est difficile à prévoir.

Par conséquent, Bâtir une marque demande du temps, des moyens, et, puisqu’en grande partie le succès de l’exercice est lié à

la bonne volonté du marché, il est hautement incertain. Une marque joue le rôle d’un accélérateur : les nouveaux produits portant cette marque vont emprunter le

chemin déjà fait dans l’esprit du marché Par contre, la marque est une contrainte : tout produit qui n’est pas compatible avec l’image que se fait d’elle

le marché aura du mal à s’imposer. Tant que la marque n’est pas installée, la vente du produit sera extrêmement difficile. Une marque a une très forte inertie : une fois qu’elle est présente dans l’esprit du marché, elle ne disparaîtra

pas de si tôt (d’où l’idée fréquente de racheter une marque existante pour pénétrer un nouveau marché) Une marque est une barrière à l’arrivée d’un nouvel entrant : ceux qui n’en possèdent pas devront en construire

une. On peut distinguer deux types de marques : comme on l’a vu dans ce qui précède, toute entreprise a une marque : elle existe, a une histoire, une signification,… dans la tête de son marché. Mais soit cette image se restreint au cadre étroit de ses utilisateurs directs (société E de l’exemple initial), soit elle le dépasse : des « non clients » auront déjà formé une sorte d’expérience virtuelle de l’entreprise alors même qu’ils n’ont pas eu l’occasion d’en utiliser les services (« société C » de l’exemple initial). Cette « expérience virtuelle » est à distinguer de la seule notoriété, en effet, la notoriété ne prédispose pas forcément favorablement à l’achat.

Construire une marque est donc avant tout un énorme exercice de communication. D’où la faiblesse des entreprises qui sous-estiment ce facteur. Beaucoup d’entre elles ne comprennent d’ailleurs pas pourquoi le marché ne veut pas de leurs produits pourtant « tellement meilleurs que ceux de leurs concurrents ».

Ainsi, une étude menée au milieu des années 90 montrait que beaucoup de concepts inventés par Sun Microsystems étaient attribués à Microsoft par un nombre important de directeurs informatiques.

Par contre une marque n’est pas que de la communication : l’expérience du produit, du service,… va aussi jouer un rôle déterminant pour forger la perception du marché. Parmi les entreprises qui ont compris l’importance de la communication, peu ont saisi à quel point la qualité du service comptait.

Quelques unes de ces idées sont illustrées dans la suite :

La marque repère « Marque » est à prendre au sens premier de l’expression : il s’agit d’un « repère ». A ce repère est associé par le marché un certain nombre « d’expériences », qui le conduisent à lui donner une signification. La marque matérialise en particulier la réputation d’une société, d’un produit.

Lorsque France Télécom a lancé WANADOO, un grand nombre de néophytes d’Internet étaient convaincus qu’ils allaient trouver une qualité comparable à celle des services téléphoniques de France Télécom (et peut être même le Minitel « en mieux »).

La marque, le risque et la garantie Marque et risques sont étroitement liés. Lorsque celui-ci commence à s’estomper, l’importance de la marque diminue, la « prime » qu’elle justifie s’estompe. La marque joue un rôle de « garantie ».


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C’est ainsi que dans le domaine de la grande consommation les marques des distributeurs sont devenues, dans certains domaines, plus puissantes que les marques de fabricants, parce que les distributeurs sont eux-mêmes devenus plus rassurants que les fabricants.

Corrélativement ces derniers ont perdu une grande partie de leur pouvoir de négociation avec les distributeurs et de leurs marges.

Par contre, il suffit qu’un produit du distributeur soit l’objet d’un soupçon, pour que celui-ci s’étende à l’ensemble de ses produits…

Marque et inertie C’est une caractéristique que l’on tend généralement à sous-estimer : alors que les membres d’une entreprise ont souvent l’impression que le marché suit leur performance de manière étroite, son opinion évolue extrêmement lentement.

Il y a quelques années un groupe industriel acquérait un des leaders « historiques » de son secteur. Malheureusement, il déchantait vite : l’entreprise achetée était une « coquille vide ».

Une décennie plus tard, une étude montrait que le nom de cette entreprise était évoqué spontanément par plus de 60% du marché contre seulement quelques pour-cent, pour les autres acteurs du secteurs, pourtant bien en vie ! Les interviewés lui associaient un sérieux et une qualité sans équivalent chez des concurrents, qui s’étaient compromis dans une course au prix dont avait souffert la qualité de leurs produits. Plus étonnant, même si la société s’était illustrée comme un spécialiste de produits aujourd’hui dépassés, ils étaient convaincus qu’elle pourrait proposer des produits « modernes » et que ceux-ci auraient la même qualité que sa production traditionnelle. La société n’était plus qu’un nom, mais un nom qui valait cher.

Puisque la marque est la « mémoire » de ce qu’a fait une société, elle prolonge l’avantage que vaut à une entreprise une innovation technologique, une fois que l’effet de cette innovation s’est estompée. Elle apporte donc une rémunération à la société qui investit dans le développement de produits de qualité. Elle joue le rôle équivalent à celui d’un brevet.

La marque est la principale arme des laboratoires pharmaceutiques face aux « génériques », médicaments

dont les brevets ont expiré et qui peuvent donc être proposés à faible prix par n’importe quel fabricant Le tube pour télévision TRINITRON a donné un renom à SONY qui, soigneusement géré, a largement dépassé la durée de vie de l’innovation initiale.

Marque et marketing Disposer d’une marque « favorable » a des intérêts évidents. Quelques illustrations :

Cela peut permettre, si la marque s’y prête, de donner des prix supérieurs à des produits équivalents (l’automobile fournit des exemples classiques de ce phénomène).

Cela accélère le lancement de nouveaux produits. La marque joue le rôle de « caution ». La distribution préfère les réputations établies avec une solide histoire de succès commerciale à des

fournisseurs à la popularité mal assurée. En un certain sens, une marque crée un fond de commerce stable. Le capital de marque La marque est donc un capital, dans le sens où elle permet à un produit qui porte son nom de disposer d’un avantage sur sa concurrence.

Est-il possible d’évaluer ce capital ? Beaucoup d’universitaires proposent des formules savantes. Il faut être prudent : De même qu’une voiture d’occasion peut faire le bonheur d’un bricoleur et le désespoir du conducteur ordinaire,

la valeur d’une marque dépend de ce que l’on sait en faire. La valeur d’une marque, si elle existe, n’est donc pas intrinsèque.

On peut essayer d’estimer cette valeur en mesurant la différence entre ce qui arriverait si l’on faisait porter ses projets par cette marque et ce qui arriverait si on n’en disposait pas. Mais, ce calcul ne peut-être au plus qu’approximatif, puisqu’il dépend de facteurs pour la plupart mal connus : réaction du marché, son évolution - qui peut être plus ou moins favorable à la marque, développement futur de ses propres idées, etc.

Si mettre un chiffre sur le « capital de marque » est illusoire, on peut, donc, obtenir une idée grossière de l’avantage qu’il pourrait apporter à ses projets. Le meilleur moyen pour ce faire est d’interroger le marché pour connaître son attitude par rapport à la combinaison du projet et de la marque en question. Plusieurs exemples de ce chapitre illustrent ce principe.

Stratégie de marque Posséder une marque est un bien précieux, comment l’utiliser et, surtout, comment le faire fructifier sans le détruire ? Voici quelques problèmes liés à la marque qui peuvent se poser à une entreprise, et les moyens de les aborder :


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Comment faire évoluer une marque ? Une fois qu’une entreprise a pris conscience qu’elle possédait une marque, que c’était une richesse, elle doit obligatoirement se préoccuper de sa gestion. Comment faire ?

Il s’agit avant tout de déterminer ce que l’on veut faire dire à sa marque, en partant des « grands invariants » de ce qui a fait, fait, et fera la spécificité de cette marque et de ses produits, ce que l’on appelle « l’identité de la marque », et de chercher à savoir comment est perçue cette marque, l’« image de marque ».

On doit ensuite construire un plan d’actions qui vont faire évoluer l’image de la marque de manière « favorable », c’est-à-dire dans le sens de son identité.

Comment tout cela se fait-il ?

Qu’est ce que notre marque « veut dire » ? L’identité de la marque Kapferer propose de bâtir une « charte » ou « plate-forme » de la marque qui réponde à des questions, dont voici quelques unes :

Charte de marque

Pourquoi la marque doit-elle exister ? Qu’est-ce qui manquerait au marché si elle venait à disparaître ?

Qu’est ce que la marque « veut » et a toujours voulu créer ?

Quels sont ses « traits d’image » caractéristiques ?

Qu’est ce que la marque peut et ne peut pas faire : quels produits peut-elle abriter, quels produits sont incompatibles avec elle ? Quel type de nouveaux produits aimerait-elle créer dans les prochaines années ? Quelle stratégie de promotion peut-elle employer, quelle stratégie de promotion ne correspond pas à elle ? Quelle politique de prix est compatible avec ses objectifs ?

Qui sont les clients « typiques » de la marque, à qui se destine-t-elle ? Que veut-elle leur apporter ?

C’est probablement un bon moyen de lancer un travail de réflexion qui ne pourra qu’être long et complexe, et qui ne pourra faire l’économie d’une confrontation avec le marché : c’est généralement par réaction avec son opinion que l’on arrive à dégager l’identité de la marque qui est généralement aussi inconsciente que tous les autres types d’identités.

Comment est-elle perçue ? L’image de marque Définir une image de marque consiste à demander au marché ce qu’il pense de la marque :

En spontané Mais surtout, de manière assistée : par exemple en lui posant les questions de la « charte de marque »

ci-dessus, ou en lui demandant ce qu’il pense des projets de l’entreprise. Ainsi, par essais / erreurs, on arrive petit à petit à se faire une idée de ce que pense le marché de l’entreprise.

Il en est des entreprises comme des hommes : l’image que le marché a de son entreprise partage les caractéristiques de l’image que nous renvoie notre miroir ou nos proches : elle est décevante.

Il faut savoir passer outre cette déception pour en tirer le moyen d’atteindre ses objectifs fondamentaux.

Il y a quelques années, un fabricant de matériels informatiques - extrêmement innovant - confronté au peu de succès d’une nouvelle ligne de matériels fait une étude de marché qui lui montre 1) que les dirigeants qui décident de l’achat de ces produits ne sont pas ceux que concernaient sa gamme traditionnelle 2) que sa notoriété est quasi nulle au sein de ce nouveau marché. Le choc est grand.

Une campagne de communication est décidée. Un pré test est effectué auprès de dirigeants, sans succès : ceux-ci attribuent ce qui leur est montré à IBM ou HP. Une analyse plus poussée observe qu’ils perçoivent la société comme innovante et extrêmement réactive, des caractéristiques appréciées et différenciatrices.

Pourquoi ne pas les avoir choisies initialement ? Les dirigeants du fabricant n’en voyaient que les aspects négatifs : la désorganisation chronique qui assaillait en permanence le fonctionnement de l’entreprise.


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Quel nom donner à une nouvelle marque ? C’est un problème qui se pose à chaque fois que l’on veut lancer un nouveau produit, créer une nouvelle société,…

2 théories s’affrontent :

Le nom a une importance capitale Le nom n’a pas d’importance

Aacker, et beaucoup d’entre nous, estiment qu’il est préférable qu’un nom ait les caractéristiques suivantes :

Être facile à apprendre et à mémoriser Suggérer la catégorie de produit (ceci en tenant

compte de futures extensions possibles) Être capable d’être à la base d’un symbole ou d’un

slogan Ne pas avoir de connotation franchement négative

ou désagréable Être original et ne pas entraîner de confusion Bien sûr, ne pas être protégé, et pouvoir être

protégé

Cependant, le succès de sociétés étrangères aux noms imprononçables (BANG ET OLUFSEN, VOLKSWAGEN, etc.) montre les limites de la liste ci-contre.

Kapferer juge que le nom ne compte pas dans le succès d’une marque : ce sont les bons produits qui font les bonnes marques et non l’inverse.

En fait, la publicité peut très rapidement faire connaître un produit (pour peu qu’il présente un intérêt), par conséquent, il n’est pas tellement utile d’utiliser le nom du produit avec ce dessein. D’où l’idée de s’en servir pour véhiculer un aspect particulier du projet de l’industriel (cf. APPLE dans l’encadré suivant).

Une simple observation montre que le succès n’est effectivement pas lié au seul nom de la société, et que, probablement, celui-ci n’a, au mieux joué qu’un faible rôle dans celui-ci. Peut-être qu’un nom répondant au portrait robot d’Aacker favorise-t-il une société qui n’a pas les moyens d’une campagne de communication ? on peut en douter, le critère de succès du lancement d’une entreprise est certainement la pugnacité de ses fondateurs, qui ne dépend pas de ce nom. Celui-ci, à son tour, prendra une connotation que leurs caractéristiques auront suggérée au marché.

IBM : Industrial Business Machines

SUN : Stanford University Network

COMPAQ : signifiait compact au départ, ce qui a été un handicap momentané pour la société, lorsqu’elle s’est orientée vers des matériels « non compacts »

DELL et HEWLETT PACKARD : le nom des fondateurs

APPLE est considéré par Kapferer comme le meilleur nom, car il ne cherchait pas à définir ce que faisait la société (la publicité est là pour ce faire), mais insistait sur l’état d’esprit non conventionnel de l’entreprise.

On peut aussi citer « NEXT », une marque d’ordinateurs résolument innovants, nouvel exemple que le nom seul n’apporte pas forcément le succès…

Création d’une nouvelle marque Beaucoup d’entreprises estiment que l’on peut faire du neuf avec du vieux, qu’un changement de nom peut transformer la fortune d’une société. Mais, l’expérience semble donner raison à Kapferer : « Si la nouvelle marque n’est pas porteuse de valeurs dès sa création, il est peu probable qu’elle réussira rapidement à s’établir comme une grande marque »6

La fin des années 90 nous a gratifiés d’un grand nombre de changements de noms, le Grec et le Latin ayant une grande faveur : Lyonnaise Câble est devenu Noos, La Générale des Eaux, Vivendi, etc. Ces changements de noms ont-ils été suffisants pour améliorer le cours de l’existence de ces groupes ?

Nom de marque et gamme de produits Dernier problème classique : comment jouer de l’effet marque pour une gamme de produits ?

Kotler identifie 4 stratégies :

6 KAPFERER, Les marques Capital de l’Entreprise, 95


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Un seul nom pour l’ensemble des produits d’une gamme.

l’avantage d’une telle stratégie est que l’on peut réduire les frais de lancement d’un nouveau produit, puisque l’on profite de la réputation de la marque. Par contre un mauvais produit peut ruiner une notoriété difficilement établie.

Un nom individuel par produit. Les avantages et les inconvénients sont à l’inverse de ce qui précède.

Plusieurs noms de famille Cette stratégie est adaptée lorsque l’on commercialise des produits différents (en utilisation, en qualité...)

Nom de la société + nom de produit

Le nom de la société apporte la notoriété, le nom de produit permet de mettre en valeur le nouveau produit. Parfois la stratégie peut-être à l’inverse, on utilise le nom d’un produit leader pour faire connaître celui de la société (HUMEX FOURNIER) de manière ensuite à pouvoir se servir du nom de la société comme tremplin pour d’autres produits


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Études de Marché Introduction L’étude de marché fournit les données qui alimentent la réflexion marketing et permettent de contrôler les résultats de la mise en œuvre des décisions prises.

Mais qu’entend-on par “ notre marché ” ? Il s’agit des clients aux besoins desquels répondent ou peuvent répondre nos produits (notion de couple produit-marché).

Que doit on étudier? Tout ce qui a une influence sur ce marché : les concurrents, les transformateurs, les prescripteurs, les acheteurs, l’environnement législatif, technique, économique et social, etc.

La segmentation à quoi sert de segmenter un marché ? « J’ai 20.000 clients, 300 produits et 20 commerciaux, je n’arrive plus à suivre les innovations, qu’est-ce que je fais ? » Le problème principal de la définition d’un produit est de “ voir clair ” dans une problématique qui est toujours extrêmement complexe. Tant que l’on n’est pas capable de se ramener à un problème appréhendable par l’esprit humain, rien ne peut être tenté.

La segmentation est l’outil principal pour ce faire.

Segmenter un marché c’est le découper en un minimum de morceaux ayant des besoins homogènes. C’est à dire qu’un même “ marketing mix ” permet de les faire pencher en faveur de l’entreprise.

Aux adaptations locales (du ressort des opérationnels) près, tous les points de vente d’un même segment doivent répondre de manière optimale à la même communication, à la même stratégie de distribution, au même portefeuille de produits…

Une segmentation a pour objectif d’allouer des ressources de manière optimale : un segment doit être suffisamment petit pour donner un avantage concurrentiel, mais ne doit pas être inutilement petit, sous peine d’entraîner des coûts excessifs.

Un exemple : la PQR et ses diffuseurs Ce qui suit donne des guides méthodologiques pour mener à bien une segmentation.

La question Un quotidien régional se pose la question : « mes diffuseurs (marchands de journaux) peuvent-ils vendre plus ? ». Le réseau traditionnel des diffuseurs de presse a-t-il un avenir ? Et si oui, comment devons-nous faire pour en tirer le maximum ? D’ailleurs combien pouvons nous en tirer ? Et combien cela va-t-il nous coûter ?

La première étape : étape qualitative Il s’agit de repérer quels sont les paramètres clés qui conditionnent le problème. Une première discussion avec les représentants commerciaux qui connaissent le marché : “ dynamisme ” du patron du point de vente, jugé par les “ inspecteurs du titre : “ leader ”, peut mieux faire, à la traîne ; âge ; “ historique ” : diffuseur depuis toujours ou non ; nombre d’exemplaires vendus ; région, taille de l’agglomération, emplacement au sein de l’agglomération… ; qualité de l’emplacement (flux)

Pour des études plus ambitieuses, Reeder, Brierty et Reeder7 proposent de procéder en deux temps : Macro segmentation : segmentation suivant le type d’entreprise et d’organisation. Micro segmentation : segmentation suivant les méthodes de prise de décision.

Macro segmentation

Secteur d’activité

Caractéristiques organisationnelles (dimensions de l’entreprise, dimension des sites de production, répartition géographique, facteurs économiques (industrie cyclique, etc.), concurrence (ardeur de la lutte, facilité de changement de fournisseur, etc.))

Marchés finals (exemple : banque, mine, etc.)

Application des produits vendus (ordinateurs, télévisions, etc.)

Concurrence

Micro segmentation

Organisation (type d’achat, connaissances techniques du client, besoins des clients, dépendance par rapport au fournisseur, capacité d’innovation poids des structures opérationnelles…)

Situation d’achat (importance de l’achat, politique d’achat, critères d’achats, structure du centre d’achat

Individus (caractéristiques personnelles (âge, “ ancienne école ”, objectifs personnels, etc.), prise de décision (collaboration, compromis, coalition, etc.)…)

7 Industrial Marketing, Prentice Hall


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Cette phase de l’étude se mène par des techniques dites “ qualitatives ” (par exemple un enquêteur interviewe un échantillon réduit de la cible, sur la base de questionnaires semi-directifs).

Étape quantitative Une fois les principaux paramètres mis à jour, on cherche à quantifier leur importance : on les traduit en questions “ fermées ” (i.e. l’interviewé choisit dans une liste de réponses prédéfinies) qui sont regroupées dans un questionnaire qui est administré à un échantillon représentatif de la cible, au cours d’un sondage.

Analyse des données Les données étant collectées, on utilise des algorithmes de typologie pour les analyser. L’idée est de regrouper les réponses en des sous ensembles aussi homogènes que possible (les “ types ”). En pratique, on se limite à 3 à 6 types principaux. Les données sont de deux ordres :

Celles qui permettent de constituer la typologie, dites “ variables actives ”, dans notre exemple chiffre d’affaires global, part des principales familles de produits dans la CA global, dynamisme du patron de vente, ancienneté du point de vente, éventail des services offerts à côté de la vente des journaux, etc.

Celles qui permettent de décrire et d’identifier (dans l’exemple choisi) les points de vente : âge, zone géographique ; taille de l’agglomération ; emplacement au sein de l’agglomération ; distance aux magasins “ concurrents ” dans la vente de journaux ; caractéristiques de l’environnement (résidentiel, voisinage de bureaux ou d’usines, proximité d’une gare…), etc.

Si la description des types est suffisamment précise, à l’aide de cette deuxième famille de variables, on pourra alors repérer à quel type appartient un prospect simplement à partir de données contenues dans un fichier (ce qui simplifie grandement le marketing direct).

À noter que si les fichiers ne contiennent pas les informations utiles, on peut concevoir une campagne de collecte effectuée, toujours dans l’exemple choisi, par les commerciaux du titre.

Contraintes opérationnelles Une segmentation doit être “ opérationnelle ”, c’est-à-dire qu’elle doit se traduire en un plan d’action concret qui doit, notamment, tenir compte des moyens dont on dispose. Par exemple, si un segment demande pour se développer une très forte pression commerciale, pour un faible retour sur investissement, il peut être judicieux de l’éliminer du plan d’action.

En conséquence, lorsque la typologie est construite, on doit mettre en place pour chaque type une stratégie (un “ mix marketing ”) adéquate.

Cette réflexion conduit en général, à un nouveau découpage du marché (par exemple, des “ types ” à faible potentiel peuvent être éliminés, d’autres peuvent être regroupés, d’autres enfin peuvent être scindés).

Ainsi, un ensemble de distributeurs peut être homogène vis-à-vis du questionnaire (par exemple représenter une classe de personnes “ dynamiques à fort potentiel de développement ”), mais ne pas représenter le même intérêt stratégique (par exemple certains font un gros chiffre d’affaires, les autres non).

Une segmentation doit obligatoirement conduire à l’action La segmentation doit être évidente pour les commerciaux : si ils la refusent, rien ne se passera ; ils font eux même une étude de marché permanente, ils sont donc les mieux placés pour la juger.

Surtout, une bonne segmentation doit immédiatement donner des pistes d’action.

Dans l’exemple des diffuseurs, le principal moteur du développement possible des ventes est le dynamisme du diffuseur (que les commerciaux du titre savent évaluer).

Pourquoi ne pas concentrer initialement l’effort commercial sur les diffuseurs les plus dynamiques (valeur d’exemple et “ pilotes d’essais ” de nouvelles méthodes) à fort potentiel de développement (mais qui le concentrent actuellement sur d’autres produits, plus rémunérateurs), utiliser leur exemple comme stimulation pour les diffuseurs “ qui peuvent mieux faire ” (majorité) ?

Mises à jour de la segmentation Rappelons enfin que

le mécanisme de segmentation doit être dynamique : une segmentation évolue, ne serait ce que parce que la stratégie mise en place suite à l’étude doit avoir, par définition, un impact non négligeable sur le comportement de la cible.

Il faut donc suivre les mouvements du marché, et revoir périodiquement les paramètres du modèle (on peut mettre en place des baromètres, des panels, ou s’en remettre aux constatations des inspecteurs…) ; et intégrer les tendances du marché dans la segmentation, ainsi, identifier les futurs décideurs est important (exemple : si un marché se banalise, le pouvoir peut passer des mains des techniciens à celles des acheteurs). Concevoir un produit pour les besoins des futurs décideurs est une stratégie souvent efficace.


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Les outils L’étude documentaire Il faut commencer par étudier les sources d’information que possède la société (statistiques sur ventes, achats, bases de données clients, etc. ; coupures de presse sur concurrents.)

Tout secteur économique important possède un organisme ministériel qui le suit, dispose d’un syndicat, publie une revue spécialisée et possède un site Internet. Chacune de ces sources fournit des informations.

On peut aussi consulter les documents publiés par divers organismes tels que l’INSEE, les différents ministères, les Chambres de Commerce, les Syndicats professionnels…

Cette recherche coûte du temps mais peu d’argent. Malheureusement elle ne permet que rarement d’obtenir le niveau de détail désiré, et l’information est ancienne (plusieurs mois, voire des années), ce qui ne permet pas de percevoir les évolutions de marché qui ont souvent des temps de cycle de quelques mois.

Elle peut être menée en parallèle avec une étude qualitative/quantitative.

Enquêtes qualitatives L’enquête ne cherche pas à évaluer mais à comprendre. Le besoin est de “ déblayer rapidement le terrain ”, d’en identifier les paramètres principaux qui seront ensuite quantifiés. La technique peut conduire à l’évaluation de besoins qui relèvent du psychologique, de l’émotionnel... Pour cette raison les spécialistes de ce type d’études sont souvent des sociologues, des psychologues, des ethnographes...

Ces “ besoins ” non rationnels ne doivent pas être sous estimés :

Un leader du marché des matériaux de construction s’est rendu compte que les artisans estimaient que “ le bon artisan ” ne devait pas se fournir chez lui, et ce (probablement) du fait de son image de discounter grand public. Or, ces mêmes artisans, lorsqu’on leur demandait de décrire leur fournisseur idéal, donnaient la liste des caractéristiques (uniques) de cette enseigne.

L’enquête qualitative est une enquête qui se déroule en général au moyen d’entretiens en face-à-face, de réunions de groupes (souvent appelés “ focus groups ”), etc.

Les techniques principales Le groupe. Il s’agit en général de réunions de 8 à 10 personnes d’une durée pouvant varier de 2 à 4h00.

Cette méthode, lorsqu’elle est possible, donne le moyen, par contradiction et association d’idées (c’est le principe du “ brain storming ”), de faire en peu de temps le tour d’un problème. C’est surtout un moyen efficace de créer. Par contre, l’animation en est extrêmement difficile, en effet, il faut éviter la censure, s’efforcer de dissocier le problème de sa résolution, éviter les blocages, gérer les conflits... Elle doit être prise en main par un spécialiste, le client suivant la session à distance et n’intervenant qu’à des moments spécialement ménagés à cet effet.

“ mettre en réseau ” les participants à un groupe

Cette technique n’a pas l’air d’avoir connu un grand succès, elle serait efficace, mais plairait peu, du fait de son manque d’humanité.

Les entretiens en face-à-face (dans certains cas ils peuvent être faits par téléphone, ils sont alors en général plus courts).

Ils sont d’une durée de une heure à une heure trente. Plusieurs méthodes d’entretien existent :

Non directives : l’entretien a un thème unique, l’interviewer intervient aussi peu que possible. Le but de ces méthodes est de découvrir toutes les dimensions de la question sans a priori. Elles sont peu utilisées.

Semi-directives : un certains nombre de thèmes sont donnés et l’ “ interviewer ” s’assure que l’“ interviewé ” ne s’égare pas.

Difficultés Organiser une étude qualitative demande beaucoup de soin :

Il faut trouver les bons interlocuteurs (des annuaires existent, on peut se procurer des fichiers, mais on trouve rarement les adresses dont on a besoin)

Il faut les “ recruter ”, leur faire accepter une rencontre Il faut les faire s’exprimer à cœur ouvert, ce qui est souvent difficile Il faut les récompenser : un client qui accepte un rendez-vous s’attend, au moins, à ce que ses remarques

soient prises en compte.

Méthodologie Il est recommandé de commencer par interviewer des “ experts ”. Ceux ci sont peu nombreux (d’où économie d’efforts nécessaires pour obtenir leurs avis) et souvent indépendants et non sujets à l’auto censure. Ces experts peuvent souvent être trouvés en interne par exemple chez les commerciaux ou technico-commerciaux. Ce peut aussi être des consultants, des journalistes, des membres d’une organisation professionnelle, etc. Cette méthode est particulièrement efficace dans une phase d’exploration.

Dès que l’on y voit claire, il est souvent utile de la compléter par une rencontre avec des clients/prospects. Progresser du favorable à l’hostile, en commençant par les clients les “ plus chauds ” pour finir avec les “ prospects les plus


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froids ” est efficace, les premiers permettant d’acquérir une expérience et de fournir un argumentaire à soumettre aux derniers.

Enquêtes quantitatives Il s’agit de sondages.

Les questions sont en général “ fermées ”, c’est à dire qu’il faut cocher une case ou donner un chiffre.

On peut aussi avoir des questions “ ouvertes ” (“ que pensez-vous de la grande surface X ? ”). Cependant la saisie des questions ouvertes et leur traitement pose de nombreux problèmes. En outre leur formulation doit être soigneusement réalisée de manière à ce qu’elle ne demande pas un complément de la part des enquêteurs (ce qui peut introduire des inhomogénéités).

Les enquêtes quantitatives sont utiles lorsque l’on connaît bien le problème et que l’on se borne à faire des mesures de certains paramètres. Elles sont efficaces lorsque la population à étudier est importante. En général elles font suite à une étude qualitative et permettent de préciser la modélisation qui en est issue.

Plusieurs méthodologies existent. Il faut en connaître les limites :

Méthodologie Avantages Inconvénients

Questionnaires auto administrés (on envoie par la poste, par e-mail, etc.) des questionnaires à un échantillon qui doit les retourner remplis)

Peu coûteux,

Permet de toucher un échantillon très large

Prend du temps. Non rigoureux : seules les personnes motivées répondent ; on ne peut pas contrôler l’identité de la personne qui répond.

Entretiens en face-à-face

Peut être le moyen le plus économique de recruter certains échantillons (par exemple personnes qui viennent d’utiliser un publiphone)

Permet de faire des démonstrations, de montrer des documents, de “ voir ” si l’interviewé a compris

Coûteux et long

Il est difficile de s’assurer que la méthode de recrutement ne présente pas de biais ; de contrôler la qualité des entretiens (supervision quasi impossible)

Pour certains types d’enquête, il faut des enquêteurs ayant une qualification élevée (donc un coût important)

Entretiens téléphoniques

Économique si l’échantillon à interviewer est facilement identifiable et très rapide.

Si le recrutement est correctement effectué, c’est la méthode qui produit le moins de biais et qui permet d’assurer le meilleur niveau de qualité (supervision permanente des enquêteurs, contrôle statistique des données obtenues...)

N’est pas adapté aux questionnaires longs ou complexes (demandant des démonstrations)

Ces sondages sont réalisés par des organismes spécialisés et ce pour plusieurs raisons : Ils ont une dérogation permanente de la CNIL, qui leur évite de demander aux interviewés leur accord pour

stocker les informations collectées Ils peuvent réaliser l’enquête de manière anonyme Leurs méthodes d’analyse et de contrôle de la qualité des résultats sont performantes Leurs coûts sont faibles (centre d’appels utilisant des méthodes “ prédictives ”, pilotage des questionnaires par

ordinateur...) Ils peuvent mettre en place les moyens nécessaires pour réaliser rapidement l’enquête (certains peuvent

réaliser plus de 400 entretiens téléphoniques en parallèle)


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Les panels Les panels s’utilisent lorsque l’on veut faire un suivi du marché et non une mesure unique.

Intérêts Inconvénients

Le grand intérêt est d’analyser un marché “ en mouvement ”

On peut ainsi suivre une population On peut procéder par une suite

d’expérimentations en utilisant des méthodologies différentes (sondages, études qualitatives sur certains échantillons)

Peut être économique: Lorsque l’on veut interroger des

personnes/entreprises appartenant à un “ type ” difficile à identifier (par exemple “ PME exprimant un mécontentement majeur et ayant un fort potentiel de développement dans le domaine du transfert de données ”), on n’a pas à procéder à une nouvelle sélection

On n’a pas à expliquer aux membres du panel ce qui leur a déjà été dit

La gestion d’un panel a un coût: il faut recruter un nombre de personnes supérieur à celui

nécessaire à une enquête “ moyenne ” de manière à pouvoir réaliser rapidement des études (tous les membres du panel n’étant pas forcément disponibles à l’instant décidé pour l’enquête).

il faut dédommager les participants il faut effectuer une gestion du panel en procédant

périodiquement à des recrutements, des renouvellements,... pour combattre les biais évoqués ci-dessous.

Utiliser les panels introduit un certain nombre de biais. Il existe des méthodes pour les combattre, mais qui sont assez peu convaincantes lorsque l’on veut réellement utiliser le panel pour des études en profondeur:

le panel est soumis à une certaine “ mortalité ” surtout, le fait même d’appartenir à un panel peut

influencer les réponses de ses membres sa structure peut représenter un état de marché à un

instant donné et non la situation actuelle

Analyser l’information (études quantitatives) Une enquête quantitative génère beaucoup de données et une question : comment les interpréter et, surtout, quelles conséquences en tirer ?

À noter que les moyennes sont trompeuses : un questionnaire ne se lit jamais question par question mais dans sa globalité.

Exemples des dangers d’une interprétation hâtive une étude montre que 20% des clients d’une entreprise sont mécontents. Qui sont ces mécontents? Sont-ils

des mécontents chroniques, dont il faut se débarrasser ? Une analyse typologique montre alors qu’ils se trouvent dans la catégorie des “ précurseurs ”, ces entreprises clientes ont été déçues, dans leur recherche de gain de productivité par l’expérimentation de nouvelles technologies, du manque de réactivité de la société, mais peut-être aussi par sa faible connaissance technique. On a mis en évidence un risque majeur (les “ précurseurs ” ayant un fort pouvoir d’entraînement), et une faiblesse de la société.

Un organisme financier désire proposer à son marché un financement spécifique groupé avec une offre de services d’une catégorie de fournisseurs “ incontournables ”. 30% des interviewés approuvent le concept. Une analyse plus poussée montre un marché divisé en 3. Un segment défavorable au concept, 2 segments favorables au concept mais qui ne passent pas par les “ fournisseurs incontournables ” pour l’offre de service considérée. La part de marché prévisible pour le nouveau concept est donc quasiment nulle.

Pour interpréter une enquête, on utilise des méthodes statistiques dont le principal but est d’en faire une synthèse de manière à ne plus avoir à faire face à l’échantillon dans sa diversité mais à quelques “ segments ” bien caractérisés (par exemple les “ précurseurs ” qui investissent sur les nouvelles technologies et présentent un risque concurrentiel fort, la “ majorité traditionnelle ” ayant un potentiel relatif de développement plus faible des intérêts plus “ classiques ”, la “ minorité peu impliquée ”, qui ne perçoit pas l’intérêt stratégique d’une technologie), ou à quelques “ facteurs clés ” qui “ expliquent ” le phénomène à observer (par exemple la mécontentement d’un client).

Exemples de méthodes

Analyse de corrélations

ACP et ACF

Perceptual mapping

Analyse discriminante

Analyse conjointe


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Précautions et règles de bon usage des études de marché Il faut savoir user avec discernement des outils d’étude de marché et en comprendre les limites.

Précision des études quantitatives Comme le montre l’exemple des sondages politiques, il ne faut pas confondre la réponse à une question d’un sondage avec la réalité qu’elle tente de traduire : si 50% des personnes interviewées affirment vouloir voter pour un candidat, il n’y a aucune garantie que le candidat obtiendra 50% des votes lors de l’élection. La réponse au sondage n’est qu’un indicateur, et un indicateur peut avoir des biais.

Exemples de biais

La réponse à la question “ pensez-vous que votre société va s’équiper de téléphones mobiles dans les 12 prochains mois, si oui de combien d’unités? ” n’est pas forcément un bon indicateur du taux de croissance du parc et ce pour plusieurs raisons (en dehors de considérations liées à la précision d’échantillonnage):

l’interviewé peut ne pas comprendre la question (par exemple il peut inclure dans sa réponse l’ensemble de son entreprise, alors que l’on ne s’intéresse qu’à son établissement)

il peut y répondre de manière incorrecte (oubli, malveillance...) la réponse peut ne pas être simple (elle dépend de différents paramètres) il peut ne pas être compétent pour répondre (les achats sont faits au cas par cas, en fonction des besoins ;

personne ne tient de statistiques centralisées des achats de mobiles…) l’enquêteur peut l’induire en erreur (par exemple, si il répond incorrectement à une demande de précision)

Une étude concernant les envois de courriers par les entreprises a conduit à un écart entre les résultats des déclarations de l’échantillon et la réalité d’un facteur 3

La prudence est de rigueur en ce qui concerne la formulation des questions et l’interprétation d’un questionnaire. Pour cette raison tout questionnaire doit faire l’objet d’un « pilote » (un test en conditions réelles).

Un certain flou est impossible à éviter. Par exemple une question telle que “ avez-vous un mécontentement majeur par rapport au fournisseur X ”, est sujette à diverses interprétations (en particulier qu’implique avoir un mécontentement majeur ?), pourtant elle permet souvent d’obtenir des résultats intéressants.

Attention à la saturation Une étude de marché est une action de communication.

Une étude menée de manière non professionnelle peut faire perdre des clients à une société.

Quelques exemples, si il n’y a pas de coordination entre plusieurs études menées en parallèle, une personne peut être contactée

plusieurs fois et se voir poser les mêmes questions. les enquêteurs quantitatifs (sondages) sont souvent peu qualifiés, et sauf formation, peu indiqués dans le cadre

d’enquêtes concernant certaines populations (par exemple dirigeants). Prise de rendez-vous non respectés

D’ailleurs, on peut se demander si le développement du marketing téléphonique et la multiplication des sondages ne va pas conduire à une saturation du marché, dont les composantes les plus intéressantes (donc les plus souvent appelées) vont devenir injoignables (listes rouges).

Fournier, Dobscha, Mick8 montrent que la volonté affichée par les entreprises de développer une “ relation ” forte avec leurs clients se révèle contre productive : le client est assailli de demandes d’informations, on lui demande de donner sans le payer de retour. Mais à quoi servent ses études ? En effet on ne peut que constater une complexité grandissante des produits et des services offerts. Or c’est exactement le contraire de ce que demande le marché, qui perçoit cette évolution comme une source de stress, de perte de contrôle, qui menace la qualité même d’une existence. Les fournisseurs deviennent des ennemis. Fournier, Dobscha, Mick plaident pour un retour aux bases universelles de l’amitié - une entreprise doit prouver par ses actes que ses propos ne sont pas vides : conception de produits “ customer friendly ”, collecte d’informations qui respecte la vie privée, affichage honnête de ses buts (gagner de l’argent) et des raisons qui font qu’elle mérite de les atteindre (l’intérêt du client).

8 “ Preventing the premature death of relationship marketing ” (HBR January-February 1998),


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Les limites du déclaratif Demander à un échantillon de préciser quels sont ses besoins n’est pas une bonne idée : un utilisateur sait rarement ce qu’il veut (par exemple difficulté à remettre en cause ses habitudes). C’est un problème majeur lorsque l’on cherche à innover.

Donner la méthode pour contourner cette question

Marchés en évolution rapide Les marchés à forte évolution, ne se prêtent pas facilement à des études, en effet, les besoins changent en permanence et, surtout, sont créés, en partie, par les nouveaux produits. Ainsi le fondateur de Digital a-t-il pu déclarer en 1977 “ il n’y a aucune raison pour le particulier de posséder un ordinateur à la maison ”. De même il est extrêmement difficile de spécifier des produits complexes tels qu’un logiciel qui peut posséder un très grand nombre de fonctionnalités et des millions de lignes de code. Sur ces types de marché les approches analytiques classiques ne sont pas adaptées.

Les limites des outils « classiques » L’établissement de liens étroits avec le marché est un facteur évident de succès. Une connaissance intime du client est nécessaire, mais elle est inaccessible aux méthodes analytiques d’étude de marché.

Par exemple, la mesure abstraite de la satisfaction apportée par un produit n’a pas de sens, c’est pourtant un thème classique d’étude de marché ; ce qui influence le plus la perception du client, c’est de la qualité de sa vie en général. Pour savoir comment améliorer un produit, il faut donc comprendre ce qui fait la vie du client. Ceci demande de réaliser des études ne portant pas uniquement sur le produit mais sur la vie du client, afin de comprendre ce qui compte pour lui.

Il peut être utile de rassembler les informations dispersées dans l’entreprise (par exemple hot lines) ; d’utiliser au maximum des sources d’informations “ indirectes ” (par exemple sur les tendances de société) ; de multiplier les outils d’exploration (sciences humaines),… mais l’expérience montre que le mieux peut être l’ennemi du bien, et que des moyens simples peuvent donner des résultats beaucoup plus intéressants, et surtout rapides, qu’une démarche sophistiquée : en particulier, les commerciaux sont une source d’information exceptionnelle. D’une manière générale rien ne remplace l’expérience personnelle, surtout en B to B, où les clients « clés » sont peu nombreux.

Conseils pratiques La véritable difficulté d’une étude de marché n’est pas de trouver de l’information mais de savoir en faire le tri et la synthétiser pour donner rapidement une solution au problème que l’on se pose. Plusieurs remarques :

Obstacle Solution

Le mieux est l’ennemi du bien. La volonté de perfection conduit à une paralysie du fait l’ampleur de la tâche à accomplir.

Il est important de restreindre autant que possible l’objet de la recherche, notamment en tenant compte au maximum des contraintes liées aux caractéristiques de l’entreprise

La mise à disposition de sources d’informations riches mais peu coûteuses pose le problème du traitement et de la compréhension des données

Il n’est pas question d’avoir tout lu avant de prendre une décision

un des risques principaux est de se rendre compte à la fin de l’enquête que le marché que l’on essayait de définir n’existe pas, ou que l’on est parti sur une piste condamnée dès le départ.

Il est recommandé de procéder de manière “ incrémentale ” en avançant par études exploratoires successives

Comment ne pas se disperser ?

Toute étude de marché doit avoir un objectif opérationnel bien défini : préparer un plan de communication pour atteindre 10% de part de marché, étudier les moyens d’entrer sur le marché d’un concurrent, savoir si l’on doit acheter une société ou non,... Il est essentiel de circonscrire autant que possible ce que l’on veut essayer de résoudre.

« être économe » : partir en premier de ce qui concentre le plus d’information et coûte le moins cher (information interne, rencontre avec des experts étant déjà susceptibles d’avoir étudié le marché, plutôt que sondage d’utilisateurs finals...)

« aller droit au but » : il ne faut pas perdre de temps avec des analyses qui n’ont qu’un apport marginal faible à la résolution du problème posé. Par exemple, il est plus rapide de se faire expliquer une question que d’essayer de comprendre par soi même, du moins dans un premier temps.

Études de marché entreprises / grand public Par comparaison à une étude de marché pour un produit de grande consommation, l’étude de marché B to B présente les caractéristiques suivantes :

Orientation technique. Information concentrée. Le nombre d’individus est plus faible que dans le domaine de la grande consommation.

Par conséquent, les sources d’informations secondaires (voir plus bas), les interviews, les études exploratoires, le recours au jugement d’experts sont privilégiés.

Difficulté à obtenir l’information. Du fait d’un certain nombre de raisons telles que l’hésitation des clients à donner des informations sensibles, difficulté à identifier les décideurs, contraintes de temps, complexité des


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produits proposés,… il est plus difficile d’obtenir des données sur les besoins des industriels que sur ceux des consommateurs.

Systèmes d’information marketing Organiser une étude de marché permanente.

L’étude du marché est une activité permanente, elle doit procéder par raffinements successifs, au cours d’une série d’expérimentations.

Tous les membres de l’entreprise doivent avoir une connaissance “ intime ” des résultats de cette recherche permanente

Les méthodes quantitatives ne sont bien adaptées que dans les phases de bilan initial. Une fois une “ cartographie ” du problème établie, on doit mettre en place une veille et utiliser des moyens complémentaires d’investigation du marché:

sources de données “ secondaires ”.

Sources secondaires d’information concernant la concurrence :

Étudier les publications locales de la région où se trouve le concurrent.

Rencontrer ses clients, ses fournisseurs et partenaires.

Demander aux commerciaux de l’entreprise ce qu’ils savent sur lui.

Interroger les anciens employés du concurrent embauchés par la société.

Utiliser les universités : on se méfie peu (mais ça risque de ne pas durer) d’une étude faite par des étudiants.

Demander au responsable juridique de l’entreprise d’étudier les différents procès auxquels le concurrent a pris part.

Étudier les registres de l’administration (permis de construire, demande de brevet, etc.)

méthodologies d’enquêtes “ non déclaratives ” telles que l’ethnographie, qui partent de l’observation du

marché pour en déduire des informations des sondages, mais de manière extrêmement ciblée (par exemple questionnaires de 3 minutes). Il faut

procéder à un management global des contacts établis avec le marché, de manière à les limiter au strictement utile.

surtout des projets pilotes menés avec des entreprises “ leader ”. Ce type d’approche est le seul valable lorsque l’on veut effectuer une étude d’un marché “ peu mûr ”, en évolution forte et dont les besoins ne peuvent se révéler que par stimulation (une approche de type “ prototypage incrémenta ” peut être adéquate). D’une manière générale les différents travaux qui ont été effectués9 sur ce domaine concluent qu’une entreprise doit établir une “ conversation ” avec son marché qu’il faut interpréter de manière à en déduire les nouvelles orientations à adopter.

Il est essentiel de stocker les données et la connaissance acquise. Ceci passe: Par l’utilisation des moyens informatiques modernes (datawarehouse, datamining, GED,...) Par le maintien d’équipes marketing qui établissent un pont entre l’entreprise et son marché et se

comportent comme ses “ avocats ” internes. Ils doivent accumuler le savoir de l’entreprise sur son marché et l’enrichir par une série continue d’expérimentations.

Enfin, il faut diffuser cette information. Cette diffusion doit être organisée : Il faut faire de l’analyse de l’information une partie intégrante de la mission d’un membre de la société (donc

prévoir des périodes pour qu’il puisse s’y consacrer) Il faut lui faciliter le travail pour qu’il évite de passer trop de temps à comprendre l’information, il faut aussi

veiller à ce que l’interprétation des informations conduise à des réactions homogènes.

Deux exemples d’erreurs habituelles concernant la diffusion d’informations

Il est assez habituel que les membres d’une entreprise ne soient pas au courant d’informations dont ils disposent pourtant : ils n’ont pas ni le temps ni la motivation nécessaire pour cela.

“ toute l’information est sur notre Intranet ”. On constate que cette information n’est pas utilisée : 1) peu de gens savent la localiser (elle est souvent dispersée sur plusieurs serveurs), 2) le temps à consacrer à l’extraction et à l’interprétation des données est important : un commercial, par exemple, doit vendre, le temps qu’il peut consacrer à d’autres tâches doit être limité au maximum.

Enfin, comme partout, la coordination de la collecte et de la distribution d’informations doit être organisée

9 Voir par exemple “ Interpretive Management : What General Managers can learn from Design ” Lester, Piore, Malek, Harvard Business Review Mars-Avril 1998


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Définition Kotler (“ Marketing Management ”) donne la définition suivante d’un système d’information marketing (MIS en anglais) : “ Les hommes, les équipements et les procédures nécessaires à rassembler, trier, évaluer, distribuer, au bon moment, l’information appropriée destinée aux décideurs marketing ”.

Plus concrètement, il divise un tel système en morceaux : Enregistrements internes, qui regroupent les données sur les ventes, les commandes, les stocks, les prix, etc. L’intelligence marketing, l’ensemble des informations recueillies par les dirigeants des fonctions marketing en

continu (informations provenant de la lecture des journaux, de panels, de distributeurs, de commerciaux…) Les études de marché faites ponctuellement sur un sujet précis L’analyse d’aide à la décision, logiciel et matériel ayant pour but d’exploiter les données internes. Le système doit aussi évaluer les besoins en information et distribuer cette information.

Quelques conseil de construction d’un MIS Il s’agit avant tout d’un problème organisationnel et non technique. Il faut, notamment :

Commencer par faire un audit des besoins réels (ceux-ci étant déterminés pas les objectifs de chacun) des différents “ acteurs ” du marketing de l’entreprise

Audit des ressources internes Recherche des informations manquantes nécessaires à l’existence de l’organisation Mise en place des “ capteurs ” manquants (études de marché, etc.) Mise en place des processus internes (analyse permanente des besoins, analyse des sources d’information

secondaires, “ capitalisation ”, distribution des données, gestion des départs…)


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Mécanisme d’Achat du marché entreprises Introduction En marketing grand public, le marché est souvent considéré comme homogène et impersonnel. En marketing industriel, au contraire, chaque compte est un marché séparé, qu’il faut analyser en profondeur : l’achat, la sélection d’un fournisseur sont avant tout le résultat de mécanismes complexes au sein d’une organisation, les décisions résultant souvent de luttes d’influence, qu’il est important d’identifier.

Comprendre comment fonctionne le mécanisme d’achat de ses prospects et en déduire une stratégie appropriée est un des actes essentiels d’un marketing industriel efficace.

Les décideurs Un processus complexe La décision d’achat est prise à la suite d’un processus complexe et pas toujours bien défini qui fait intervenir souvent de nombreuses personnes. La démarche de vente en milieu industriel consiste essentiellement à identifier qui compte dans la décision d’achat et à essayer de répondre à ses besoins perçus (qui peuvent ne pas être des besoins réels) : il faut trouver qui décide chez le client, se mettre à sa place et se demander : “ qu’est ce que j’aimerais entendre de mon fournisseur ? ”.

Le Centre d’Achat Il est rare qu’une seule personne soit à l’origine de la décision d’achat, on parle de “ centre d’achat ”. Le centre d’achat est un ensemble informel de personnes ayant une importance dans la décision d’achat. De nombreux échecs commerciaux peuvent être expliqués par une mauvaise identification des personnes qui « font la décision ».

Quelques rôles caractéristiques au sein du centre d’achat :

Décideurs ils ont le dernier mot dans le choix final, c’est eux qui « signent ». La plupart des vendeurs leur donnent une importance beaucoup trop grande. En fait, pour prendre une décision, un patron, s’entoure généralement d’avis de personnes en qui il a confiance, les sous-estimer est une erreur grave.

Conseillers ils suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur. Leur poids est considérable et parfois déterminant, or, ils sont difficiles à identifier car ils appartiennent à un circuit de décision informel et leur nom figure rarement au bas des contrats. Ils peuvent être extérieurs à l’entreprise (par exemple proches ou amis du dirigeant), ou occuper des positions relativement peu élevées, par exemple, sur certains dossiers, les secrétaires, proches des dirigeants, peuvent avoir un poids décisif.

Prescripteurs ils définissent les caractéristiques techniques du produit à acheter. Ils peuvent être à l’extérieur de l’entreprise (administration, syndicats professionnels, journalistes, etc.).

Acheteurs Ce sont des professionnels des achats, qui peuvent ne pas avoir une connaissance technique très développée. Ils informent les différents services sur les possibilités du marché, ils sélectionnent les fournisseurs et négocient les commandes.

Filtres ils contrôlent (filtrent) l’information qui circule entre les autres membres du centre d’achat et les fournisseurs potentiels. Ils ne laissent passer que ce qui est conforme à leurs intérêts. Il est important d’arriver à les contourner de manière à informer les autres décideurs.

Enfin, il ne faut pas oublier les utilisateurs.

Un processus “ dynamique ” Le type de décideur évolue au cours du temps. Pour une nouvelle technologie ayant une importance majeure pour l’entreprise, le décideur sera le P-DG de la société assisté d’équipes techniques. Cependant au fur et à mesure que la technologie se banalise, que sa fiabilité s’améliore, l’achat devient de plus en plus facile et les acheteurs prennent le pouvoir.


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Les personnes les plus importantes dans la décision finale :

RISQUE

Fort Faible

Complexité Forte Dirigeants et techniciens Techniciens

Technique Faible Dirigeants Acheteurs

Qu’est-ce que cela signifie ? pour gagner dans la phase initiale, il faut ouvrir les portes des directions générales et offrir des explications techniques convaincantes. Ensuite, le fournisseur désormais en place doit être prudent, s’il conserve une approche technique et des marges élevées, ses concurrents pourront éduquer le marché afin de faire diminuer sa perception de risque et de complexité technologique, et donner ainsi le pouvoir aux directions des achats. Une stratégie prix déstabilisera leur concurrent, qui ne pourra pas s’aligner sans perdre la face.

Les critères de décision Une fois que l’on a compris qui décide, il faut savoir ce que ces personnes attendent. Le problème est compliqué par l’existence de motifs de décisions subjectifs.

Le point essentiel à retenir est que la décision finale a très peu de chose à voir avec la valeur réelle du produit :

il est quasiment impossible de juger cette valeur, les entreprises doivent adopter pour évaluer une offre des critères souvent indirects : image de marque, fait qu’un concurrent ait choisi le produit, prix du produit (plus il est élevé, plus il rassure) ;

bien peu de gens appartiennent à une entreprise pour la seule gloire de celle-ci, et les choix effectués par chacun concourent à la perception qu’il a de son intérêt personnel. De ce fait, un des aspects caractéristiques du marketing B to B est le très grand rôle joué par le risque perçu. D’où une forte inertie et un biais très important en faveur des leaders du marché.

Bien plus puissants encore sont les critères sociaux ou culturels de décision : Même s’il semble seul, l’individu, ne peut jamais se départir de l’influence du groupe. L’homme et le groupe humain tendent à se conformer à un certain nombre implicites, qui guident son choix sans dire leur nom. Pour l’entreprise, on appel généralement ces règles « culture d’entreprise ».

Objectifs individuels Un décideur poursuit différents types d’objectifs qu’il est pratique de classifier ainsi :

Objectif Description Exemples

Objectifs orientés entreprise

Critères pragmatiques de décision prenant en compte l’intérêt de l’entreprise

Prix, qualité (dans le cadre de l’utilisation attendue du produit), service (par exemple conseil), réactivité, etc.

Objectifs personnels

Aspirations individuelles des membres du centre d’achat. Elles jouent un rôle considérable, en particulier lorsque le client est en face d’offres similaires.

Sécurité de l’emploi10 ; reconnaissance de la part du reste de la société ; ambition ; image de soi-même11…

En conséquence le prix perçu par le client est rarement le prix d’achat, car il fait intervenir des critères, invisibles de l’extérieur, qui en augmentent ou diminuent le coût. Ainsi, un fournisseur exceptionnellement fiable peut proposer un prix supérieur à celui de ses concurrents : l’absence de risque a une valeur élevée.

Besoin perçu Ce qui compte n’est pas la satisfaction d’un besoin réel, mais la satisfaction d’un « besoin perçu ». En effet, le client n’a quasiment jamais une conception exacte de ce qu’il attend et, très souvent, il est incapable (faute de temps, de formation...) de juger de la valeur réelle de ce qu’il achète.

Par conséquent, le meilleur moyen de bien répondre aux attentes du client n’est pas toujours de modifier un produit, modifier la perception qu’il en a est généralement beaucoup plus efficace.

Risque perçu Une des caractéristiques principales de l’achat B to B est le désir des membres du centre d’achats de diminuer le risque d’erreur. Ce risque peut être :

Technique, lié aux conséquences d’un mauvais choix. Psychologique : peur de réactions négatives de la part d’autres membres de l’entreprise.

10 On déclarait encore dans les années 90 : « Personne n’a jamais été licencié pour avoir choisi IBM ». On peut comprendre que cette sécurité ait une valeur importante pour un directeur informatique et qu’il soit prêt à faire payer son entreprise pour cette assurance. 11 Un dirigeant élimine une solution informatique au motif qu’elle n’est « pas très sexy », en dépit d’une analyse qui prouvait sa supériorité. Son choix, 15 fois plus coûteux, fût un échec retentissant.


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Plus l’incertitude est grande quant à ce qu’est un choix correct, plus les conséquences d’une erreur sont importantes et plus le « risque perçu » est élevé.

Comment un acheteur réduit-il le risque perçu?

Biais en faveur des leaders de marché

Biais en faveur des fournisseurs en place

Répartition des achats sur plusieurs fournisseurs

Références

On retrouve ici, la prépondérance de critères de choix non rationnels ou non orientés-entreprise : ce risque est avant tout un risque professionnel.

Cette caractéristique de l’achat en milieu industriel explique pourquoi il n’est pas recommandé de dénigrer ses concurrents : le faire conduit à augmenter la perception de risque de la part du client potentiel.

L’influence sociale L’homme est avant tout un être social. Nous appartenons tous à de multiples groupes, qui ont des règles implicites qui règlent quasi mécaniquement la plupart de nos actes. En ce qui concerne l’entreprise, on parle de « culture d’entreprise ». Ces règles, pour certaines d’entre-elles, ont été élaborées au cours des millénaires et forment pour nous une seconde nature. Ainsi, la recherche en psychologie12 a montré que les hommes avaient tendance à donner une réponse mécanique positive à certains stimuli externes. Les bons vendeurs (dont font partie les consultants) sont passés maîtres dans la manipulation de ces signaux. Quelques exemples :

Validation sociale : il est très rare qu’une entreprise essaie de changer les règles du jeu de son métier. Le comportement industriel classique est moutonnier : ;

Consistance : l’homme fait généralement ce qu’il dit (« my word is my bond » déclare la devise de la Bourse de Londres)

Autorité : nous tendons à nous conformer aux opinions de personnes qui nous « en imposent », à qui la société a conféré un rôle dominant (par exemple universitaire, dirigeant d’entreprise, dirigeant politique).

Rareté : l’homme est saisi d’un comportement irrationnel lorsqu’une ressource est rare.

Quelques exemples :

Validation sociale : un grand nombre d’entreprises (telles que Disney, CBS,…) se sont dotées de filiales Internet en 2000, pour ne pas être en retard sur leurs concurrents, lors du dégonflement de la bulle Internet, la plupart de ses filiales ont été supprimées ; plus généralement, les grandes entreprises sont régulièrement victimes de « modes de management ».

Rareté : phénomène très souvent utilisé (promotions à durée limitée) par les vendeurs ; ce phénomène explique certainement la montée inattendue des enchères UMTS en 2000 : les états européens ont mis aux enchères des « bandes passantes » permettant de lancer un nouveau mode de communication mobile (norme UMTS), à très gros débit ; les enchères ont atteint un niveau tel qu’elles ont conduit à mettre en faillite ou quasi faillite la plupart des opérateurs de télécommunication. On s’est ensuite rendu compte qu’il n’y avait pas d’intérêt du marché pour de la communication mobile à haut débit.

Stratégie d’attaque d’un compte Les dirigeants sous-estiment souvent la nécessité de concevoir une stratégie d’attaque de comptes, selon elle, « c’est aux commerciaux de se débrouiller ». C’est une erreur : chaque compte est un marché à part, sa conquête, sa gestion doivent faire l’objet d’une véritable stratégie.

Une constatation majeure : le marché que représente une entreprise est fort difficile à pénétrer car les fournisseurs sont sélectionnés avec beaucoup de soin, de ce fait, les temps de cycle d’achat sont longs (de l’ordre de l’année pour la plupart des produits), par contre une fois qu’un fournisseur s’est installé, il jouit d’une rente de situation, parce que son client tend à lui être fidèle (le coût de la sélection étant lourd).

La méthode proposée pour mener l’analyse du compte repose sur 3 analyses La cellule d’achat présentée plus haut Le type d’achat La phase du processus d’achat atteinte par le prospect.

12 Robert Cialdini, Influence Science and Practice


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Ces deux dernières grilles vont être analysées dans la suite. Mais, dores et déjà, on peut affirmer une règle fondamentale :

Le fournisseur en place doit avoir l’idée fixe d’éviter un appel d’offres dont la cause majeure est le mécontentement du client

Le fournisseur potentiel doit avoir pour idée fixe de mettre le pied dans la porte, ce qui très souvent signifie de réduire considérablement ses ambitions lors d’un premier appel d’offres.

Types d’achat 3 types d’achat Le nouvel achat

Il s’agit de l’achat d’un produit/service nouveau.

Le nouvel achat est une activité complexe qui requiert la collecte d’une grande quantité d’informations et la résolution d’un problème souvent difficile.

le centre d’achat est : très incertain au sujet de ses choix et des solutions possibles, plus intéressé par une bonne solution que par un prix faible, plus favorable aux fournisseurs extérieurs qu’à ceux en place, plus influencé par les services techniques que par les achats.

Le réachat sans modification

Il s’agit du renouvellement d’un contrat sans modification

Aussi longtemps que des critères de décision sont satisfaits (par exemple : “ le prix ne semble pas trop élevé, on ne nous signale pas de problème ”) il n’y a pas de changement de fournisseur

Le réachat modifié

les décideurs estiment que des améliorations sensibles (qualité, coût) pourraient être obtenues d’une réévaluation des offres du marché.

Cette remise en concurrence leur demande un effort d’information et de sélection.

Le moteur de la remise en cause du fournisseur est souvent le fait qu’il a suscité le mécontentement du client (cf. 0)

Conséquences : 2 types de stratégie le fournisseur en place a intérêt au réachat sans modification, il doit donc « éviter de faire des vagues » le fournisseur potentiel a au contraire intérêt à amener l’affrontement sur le terrain du nouvel achat voire de

l’achat modifié.

Remise en cause d’un fournisseur Le nouveau fournisseur doit être conscient que la remise en cause par une entreprise d’un sous-traitant installé est un processus douloureux, dont la mise en branle ne peut être motivée que par une raison sérieuse.

Une des inquiétudes souvent répétées de certains fournisseurs est de savoir pourquoi leurs clients « résilient » leur contrat.

Leur a priori est que leur produit est mauvais, leurs prix trop élevés, leurs vendeurs incompétents. De nombreuses études sur les causes de résiliations menées dans divers métiers, donne pourtant des conclusions identiques, mais totalement opposées au sens commun : les clients ne quittent pas pour les causes évoquées, mais parce qu’une entreprise n’a pas su leur apporter le support qu’ils attendaient, lors d’un événement, dont l’importance peut paraître mineur. Une incompréhension dégénère en mécontentement.

McCormack, dresse ainsi la liste des raisons qui « rendent fou » le client13 « Vous ne respectez pas vos engagements de prix ou de délais Vous disparaissez après la vente: le client veut que vous lui teniez la main. Vous ignorez les petits incidents Vous ne savez pas ce qui le rend fous (vous n’êtes pas assez proche) »

Les différentes phases de l’achat On schématise le processus de décision d’achat par les étapes suivantes14 :



Description des caractéristiques du produit




Commande


13 McCormak « on selling » 14 Industrial Marketing…


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Comment définir une stratégie ? Ce découpage un peu abstrait permet de définir une stratégie de bataille, suivant qu’on est « dedans » ou « dehors » ;

Phase Commentaire Fournisseur en place “ Prétendant ”

Le fournisseur qui apparaît à cette phase (particulièrement dans le cas du nouvel achat) a un avantage considérable sur ses concurrents (d’où l’intérêt de maintenir un contact étroit avec ses clients de manière à anticiper leurs besoins).

Si l’on n’a pas la chance d’être présent au bon moment, il existe un moyen d’influencer le client et de lui montrer ses capacités à résoudre ses problèmes : la communication (suite d’articles dans des journaux techniques, etc.).


Le besoin peut être découvert par le client ou mis en lumière par un fournisseur.

Il possède un avantage déterminant (il connaît tout le monde)

Dans le cas d’un réachat, il y a intérêt à coller aussi prêt que possible aux critères de décision du client et à éviter tout mécontentement, pour échapper à un réachat modifié.

Développer un réseau d’information pour repérer les raisons qui pourraient permettre de pousser le client vers un réachat modifié. Mais la remise en cause d’un fournisseur demande un investissement et une prise de risque, Il faut une proposition solide et une réputation de fiabilité.

La difficulté est de se faire accepter comme conseiller.

La stratégie la plus efficace pour le fournisseur est d’orienter la recherche dans une direction favorable en donnant des informations qui simplifient sa tâche.

Le facteur clé de succès est donc sa réputation15


Définition du besoin et des solutions possibles. Les services techniques sont les principaux acteurs. Il est rare qu’un fournisseur participe à leur réflexion.

Contrôler la réflexion de manière à ne pas sortir d’une situation de réachat sans modification.

Au cours de son travail avec le prospect, prouver que l’on est fiable et de bon conseil en cas de difficulté.

Mettre l’accent sur son savoir faire et répondre rapidement à toute demande d’information.

Celui qui a su susciter le besoin ou le détecter tôt a un avantage : il connaît les membres du centre d’achat et ce qui les pousse, il peut influencer le cahier des charges.

Description des caractéristiques du produit

La cellule d’achat est au complet. Spécifications définitives du besoin et recherche des fournisseurs susceptibles d’y répondre. C’est souvent à cette étape que les fournisseurs sont contactés

il est impératif d’identifier les décideurs.


Démontrer sa capacité à satisfaire le besoin. Dans le cadre du réachat modifié, prouver que l’offre permet des améliorations significatives par rapport à la solution actuelle.


Comprendre les détails exacts du besoin du client et leurs importances relatives (essentiel, souhaitable ou accessoire), fournir une forte assistance technique. Ainsi, le fournisseur peut mieux orienter son discours, de manière à mettre l’accent sur ce qui compte et d’éviter de faire porter sa proposition sur des détails secondaires qui peuvent en diminuer la valeur au yeux du client.

Une erreur courante à éviter : mettre l’accent sur ce que l’on sait faire, sans se préoccuper du besoin perçu du client.


Commande


Il est préférable de ne pas oublier que si le fournisseur ne donne pas satisfaction, ses concurrents peuvent être rappelés. Celui qui a suscité le mécontentement du client risque fort de ne jamais plus travailler avec lui…

15 La réputation d’un fournisseur est un facteur important de succès. C’est une barrière à l’entrée considérable.


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Remarques pratiques et stratégies usuelles Fournisseur en place : abaisser les barrières à l’entrée Quelques techniques utiles au « prétendant » qui veut attaquer un compte

Simplifier le travail du client. Sélectionner un fournisseur est une charge de travail supplémentaire pour les personnes qui en sont responsables, en outre, les offres de 2 concurrents sont souvent difficiles à identifier.

Le fournisseur prétendant a donc tout intérêt à les aider à faire leur travail, notamment en adaptant son discours à leur vocabulaire et à leurs préoccupations. Ainsi, les arguments à utiliser avec un acheteur ne sont pas les mêmes que pour un responsable technique. De manière générale, il est habile de donner à ses interlocuteurs des arguments 1) qu’ils pourront utiliser pour justifier leur choix auprès de leurs supérieurs 2) qui les mettent en valeur.

Diminuer le risque perçu Comme on l’a vu plus haut, le risque domine la décision du choix du fournisseur. Comment faire diminuer la perception de ce risque quand on est extérieur ?

Un nouveau fournisseur doit être rassurant et prouver que les risques liés au changement sont nuls (ancienneté de l’entreprise, références, etc.), que la remise en cause de l’existant se fera sans douleur.

Il doit donner des garanties. Une stratégie est de choisir de ne prendre, pendant une période probatoire, qu’une partie du marché. En face d’un client hésitant ou particulièrement attaché à un concurrent, il est intéressant de faire une proposition de services aussi large que possible (pouvant aller au delà des termes d’un appel d’offres), qui permette au client de choisir une prestation jugée « sans danger » qui fournira au nouveau fournisseur l’occasion de prouver son savoir-faire.

Il doit tenter de diminuer le « risque professionnel » perçu par le décideur. Par exemple en lui donnant les arguments qu’il pourra utiliser en face de son responsable ou d’autres membres de l’entreprise lorsqu’il justifiera son choix. Ceci peut aller jusqu’à lui apprendre son métier (de manière discrète).

« noyer ses ennemis sous le poids de ses amis », c’est-à-dire de se constituer progressivement un soutien interne qui sera mis à contribution pour encercler les résistances, qui seront isolées ; ou de faire intervenir des alliés externes, par exemple des clients qu’admire le prospect.

Mettre le pied dans la porte Attaquer son concurrent de front est rarement une bonne stratégie lorsque l’on est un nouvel entrant. Il est plus efficace d’adopter une tactique « Cheval de Troie» : s’en prendre à un domaine qui ne présente pas de risque perçu pour le client, et qui n'est pas vu comme une menace par le fournisseur en place (en général, il s'agit de services « exotiques », ou de back up). Cette première étape permet de connaître le compte, ce qui donne un avantage considérable au nouvel entrant. Le compte est développé dans une seconde phase.

Cette stratégie comporte cependant un risque : tout client tend à attribuer une image précise à une entreprise, il faut donc faire attention à ce que la première vente effectuée de conduise pas le client à attribuer au fournisseur une image trop étroite, qui l’empêchera de développer le compte.

Une stratégie : utiliser un fournisseur en place C’est la stratégie qu’a adoptée l’éditeur de logiciel Siebel à la fin des années 90. Cette société s’est alliée à de grands cabinets de conseils, qui l’ont fait très rapidement pénétrer dans de très grands comptes.

Chaque partenaire y trouve son compte : Siebel réduit ses coûts de conquête, les cabinets de conseil y voient de nouveaux services à vendre à leur client et une importante source de revenus (un déploiement de progiciel peut dépasser 100m€).

Fournisseur en place : augmenter les barrières à l’entrée Un moyen souvent utilisé de rendre un client fidèle est d’augmenter les coûts qu’il encourt lors d’un changement de fournisseur, autrement dit, on cherche à le rendre dépendant.

Les exemples sont nombreux :

IBM a longtemps loué ses matériels, il diminuait ainsi les coûts d’acquisition, et bloquait l’arrivée de nouveaux entrants, le client devant choisir entre le renouvellement de sa location ou un achat à plein prix.

Le prix des imprimantes est relativement bas. Par contre celui des cartouches d’encre est élevé, parce qu’elles sont spécifiques à une marque. D’une manière générale, c’est la stratégie qui est adoptée pour les pièces de rechange.

Les éditeurs de logiciel tendent à avoir une stratégie de « plate-forme », une fois un premier logiciel généraliste vendu, seuls des logiciels compatibles peuvent être ajoutés.

Cependant le client a rarement la rationalité que lui prête l’économiste : s’il se rend compte que son fournisseur cherche à le rouler, sa réaction va être violente. L’expérience montre, qu’il est souvent prêt à dépenser beaucoup plus qu’il n’est raisonnable (c’est à dire le « switching cost ») pour se débarrasser d’un fournisseur indélicat, et qu’il cherchera même à lui nuire. Mais, c’est ainsi qu’il contribue à moraliser le marché et à conduire ses fournisseurs à réfléchir à deux fois avant d’adopter une démarche peu éthique.


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Méthodologie d’analyse et de prise de décisions Grille d’analyse De ce qui précède, on déduit les principales questions à se poser :

Qui compose la cellule d’achat ? Pour chaque membre de la cellule d’achat, quel est son rôle, quels sont ses objectifs, ses besoins, sa perception

du risque. Est-il un décideur important ? Sera-t-il demain un décideur important ? Dans quelle situation d’achat nous trouvons nous ? Nous est-elle favorable ? Si non, comment faire pour la faire

évoluer ? Si oui, que peuvent faire nos concurrents ? Quelle stratégie développer en fonction de chaque étape du processus d’achat identifié ci-dessus ?

Outils Un des problèmes principaux à résoudre est de comprendre les mécanismes de décision du marché, d’identifier les décideurs.

Il s’agit d’une démarche à long terme, un mécanisme de décision étant quelque chose de relativement flou (par exemple, il est difficile de quantifier l’influence des journaux ou de la publicité, de savoir exactement quel est le poids du P-DG par rapport à celui du Directeur Informatique...), la mise en place d’une “ modélisation ” demande du temps.

Il faut commencer par exploiter les données internes et notamment interviewer les forces commerciales. Cependant ces sources peuvent avoir un biais : difficulté à identifier les “ ruptures ”, caractéristiques psychologiques des commerciaux

• penser que leur interlocuteur est le décideur, • inconfort par rapport à certaines personnes, par rapport auxquelles le commercial peut se sentir en

infériorité (par exemple dirigeants généraux, clients ayant de hauts niveaux de formation,…), qui les amène à sous-évaluer, souvent inconsciemment, leur importance

Pour ces raisons, il est recommandé, périodiquement, de faire procéder à une analyse indépendante du mécanisme de décision des entreprises cibles (entretiens en face-à-face, notamment), afin de repérer les décideurs et leurs « grilles d’analyse » ainsi que le positionnement des différents concurrents (des informations qu’il est difficile d’obtenir pour quelqu’un qui n’est pas vu comme « neutre ») et de leur « idéal ».

Un exemple de méthodologie d’analyse16 (« analyse de la valeur »)

Objectif : repérer “ ce qui compte pour le client ”.

Étape initiale Choisir le bon segment

Choisir entre 2 et 12 clients, commencer avec des clients faciles d’accès

Générer une liste exhaustive d’éléments d’évaluation

Considérer l’ensemble du cycle de vie de l’offre

Récolter les données Valeur de chaque élément

Où chercher les données permettant de « paramétrer » le modèle ?

Attention au cas particulier des éléments non monétaires

Validation du modèle, estimation de la variance

Étude complémentaire auprès de clients et prospects

Repérer les caractéristiques des clients qui affectent la valeur (permet de repérer les clients pour lesquelles l’offre a le plus de valeur)

Création d’outils de vente orientés valeur

« value case histories » : description des économies et de la valeur ajoutée apportés à un client par une offre

Base d’une approche de vente de type conseil

Intérêts de l’approche : Permet de créer une offre suivant les principes suivants :

1) une solution “ de base ” = produits/services ayant de la valeur pour l’ensemble du segment ; elle est vendue au prix le plus faible possible

2) ajout d’options qui ont de la valeur pour certains sous-segments

3) éliminer les “ gouffres de valeur ” (“ value drains ”) : les services dont la valeur pour le client est inférieure au coût encouru par le fournisseur et qui n’ont pas d’intérêt stratégique.

conception produit/service : favoriser ce qui apporte le plus de valeur au client Acquérir de nouveaux clients : l’approche permet de mettre au point des propositions convaincantes Entretenir des relations clients fortes : permet de donner des preuves chiffrées des évolutions favorables

apportées aux produits/services fournis

16 adaptée de “ Understand What Customers Value ”, HBR Nov-dec 98


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Prospective et marchés en développement rapide Gouverner c’est prévoir Arriver à prévoir de manière correcte est un des problèmes principaux des entreprises.

Mais comment faire ? Le problème se complique d’ailleurs singulièrement en situation d’incertitude : plus l’incertitude augmente et moins l’entreprise est rationnelle : soit elle nie l’évolution, soit elle s’accroche à une option, qui lui est favorable, sans chercher à en envisager d’autres.

Est-on réellement sans défense face à l’incertitude ? Rien de mieux qu’un exemple pour comprendre comment mener à bien un exercice de prospective. Considérons le cas de « l’Effet de Serre »17. Ce qui suit est le compte-rendu d’une réflexion menée par les membres d’une option de 3ème de Grande Ecole de Commerce, en 2000 puis 200118. L’exercice est d’autant plus intéressant qu’à l’époque, l’opinion publique n’était pas totalement convaincue de l’existence d’un phénomène de réchauffement.

L’effet de serre L’Effet de Serre correspond au réchauffement de la Terre du fait de l’accumulation de « gaz à effet de serre » (notamment le dioxyde de carbone) dans l’atmosphère, qui piègent l’énergie solaire réfléchie par la Terre et conduisent à une augmentation de la température moyenne de la planète.

Le débat En juillet 2001, le bruit ambiant laisse filtrer les idées suivantes :

Il semble possible qu’il y ait un réchauffement de la Planète, du fait de l’activité humaine (émission de CO2). Il n’y a pas un accord total sur ce sujet, mais un large consensus.

Les dangers de ce phénomène ne sont pas clairs : on envisage des événements climatiques catastrophiques Les mesures pour contrer le développement de cet Effet de Serre consisteraient essentiellement à limiter les

émissions des gaz impliqués et à les « piéger » (les forêts, notamment, fixent le carbone). Ces mesures font l’objet du Protocole de Kyoto (décembre 97).

Cependant les États-Unis s’opposent à ce protocole, qui, d’ailleurs n’a été ratifié par aucun pays industriel. Au passage, on voit à l’œuvre une tactique face à un avenir incertain : le modifier à son avantage. Une idée élégante, qui évite toute prévision.

Bill Gates de Microsoft a ainsi essayé il y a quelques années de convaincre le monde qu’Internet n’avait pas d’avenir et que seul Microsoft Network était une valeur sûre. Le succès d’une telle stratégie dans le monde de l’entreprise ressort plus de la communication, de la capacité à convaincre le marché, que de l’investissement en recherche et développement.

Mais a-t-on bien posé le problème ? Dans un forum Internet organisé par le journal Libération, un participant, visiblement soulagé, expliquait qu’une émission d’Arte avait prouvé que le cycle solaire, non l’Effet de Serre, expliquait les changements climatiques. Sa conclusion implicite : pas besoin de se soucier de l’Effet de Serre, donc pas besoin de faire quoi que ce soit.

Cette remarque est révélatrice d’un réflexe naturel face à l’incertitude : la politique de l’autruche. Mais elle n’est pas dénuée de bon sens, en effet, l’homme fait face à un bien plus grand danger que l’Effet de Serre : son incapacité à maîtriser son environnement. L’effet de Serre a simplement révélé aux nations riches ce que les pays sous-développés constatent régulièrement : la Terre n’est pas amicale.

Que faire, si l’on ne veut pas rester passif ? Se tourner vers quelqu’un qui est susceptible de posséder une solution. Par exemple la communauté scientifique.

Que dit la science ? Tout d’abord, nous sommes dans une période glacière, ou, plus exactement, dans un intervalle plus chaud de cette période glacière. Le climat terrestre a des sautes d’humeur qui le font passer par des hauts et des bas : après une période relativement chaude, au moyen-âge, qui a permis aux Vikings de conquérir le Groenland19. La Terre est entrée dans un mini âge glacière qui s’est achevé vers 1850, après avoir suscité des séries de catastrophes qui ont coûté aux nations européennes des fractions de leur population.

17 L’essentiel de l’analyse qui suit provient de « The Little Ice Age », Brian Fagan, Basic Books 18 En 2000, le travail avait été fait de manière totalement improvisée, les articles qui sont cités dans ce chapitre ont été présentés à la promotion suivante. Il est intéressant de noter que les conclusions des deux promotions ont été similaires. 19 Groenland signifie « terre verte ».


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Le climat Le soleil chauffe la Terre. Ensuite cette énergie est captée par la Terre et répartie sur l’ensemble du globe puis réfléchie vers l’espace. La première partie est simple : l’ensoleillement dépend de la distance entre Terre et Soleil. Cependant, l’orbite de la Terre autour du Soleil, qui conditionne l’exposition de la Terre à l’énergie solaire, est sujette à au moins 3 phénomènes (Cycles de Milankovitch) : elle peut être plus ou moins circulaire, l’inclinaison de l’axe de la Terre peut-être plus ou moins forte, et cet axe peut effectuer des oscillations plus ou oins importantes. Les périodes de ces mouvements sont respectivement de 100.000, 41.000 et 21.000 ans. Leur impact sur le climat terrestre est loin d’être négligeable20.

Par ailleurs, l’activité du Soleil et donc l’énergie transmise varient aussi, avec, ici aussi, des résultats palpables : les variations d’intensité du soleil causeraient régulièrement des sécheresses dans la péninsule de Yucatan, l’une d’entre elles coïncide avec la chute de l’Empire Maya21.

L’activité solaire est encore mal connue et fait l’objet d’expériences. Mais le plus complexe est l’analyse de la répartition de la chaleur au niveau de la Terre : celle-ci résulte essentiellement des échanges entre l’atmosphère et les océans. En particulier, des courants marins salés très puissants (notamment le Gulf Stream) transportent la chaleur des zones les plus exposées vers des zones moins favorisées par l’éclairage solaire, amenant ainsi une répartition de l’énergie sur la surface de la planète. Ce mécanisme peut varier de manière imprévisible et conduire à des changements de températures brutaux. Par exemple, il y a dix mille ans, une période de réchauffement a conduit à la fonte de la calotte polaire, en s’effondrant, la glace de la calotte a bloqué la circulation du Gulf Stream, et donc l’arrivée de chaleur vers l’Atlantique du Nord, d’où, de manière paradoxale, une période glaciaire. Il a fallu attendre que la calotte glaciaire se reforme pour que le mécanisme de transport de la chaleur se reproduise. Ainsi un réchauffement de la Terre, ne correspond pas automatiquement à un réchauffement uniforme de chaque point du Globe. Il peut même correspondre à un refroidissement de certaines de ses parties.

Enfin, l’atmosphère est plus ou moins réfléchissante, et laisser plus ou moins passer l’énergie solaire réfléchie. En dehors des gaz à effet de Serre, l’activité volcanique peut avoir des conséquences marquées, les cendres en suspension dans l’atmosphère conduisent à des baisses de température moyenne de l’ordre de 1°, pour les éruptions majeures.

L’Effet de Serre qui nous occupe se serait développé à partir de la deuxième moitié du dix-neuvième siècle, notamment du fait de :

La colonisation de l’Amérique, qui a conduit à brûler ses forêts (30.000 tonnes de carbone par km²) pour les remplacer par des cultures

L’agriculture qui produit du méthane, autre gaz à Effet de Serre (notamment culture du riz) La révolution industrielle et l’utilisation d’énergies fossiles

Y a-t-il réchauffement « excessif » de la planète ? Ce n’est pas totalement prouvé, mais l’avis de la communauté scientifique semble converger. L’ONU a créé un groupe de travail, l’IPCC, qui a publié le 19 février 2001 un rapport22 sur le phénomène. Les conclusions de ce rapport ont été confirmées par une commission de scientifiques nommée par le président des États Unis, Georges Bush Jr. D’après celui-ci, les évolutions de température atteindraient entre 1,4 et 5,8°C en 2100, les océans monteraient de 9 à 88cm.

L’incertitude de ces chiffres montre l’imprécision des modèles utilisés. En outre, il reste des opposants, y compris au sein de la communauté scientifique.

Y a-t-il danger ? L’effet de serre est une bonne chose L’effet de serre ne date pas d’hier, mais de l’apparition de la vie sur Terre, qui a permis le développement de l’atmosphère, qui s’est comportée comme une serre. Si demain, l’Homme voulait s’installer sur Mars, son premier réflexe serait de recréer une telle serre. Parmi les multiples avantages de cette protection, il y a l’augmentation de la température moyenne de la Terre (elle est de 14° alors qu’elle serait de –18° sans Effet de Serre) et la protection contre de multiples rayonnements peu favorables à la vie et contre la chute d’une grande quantité de météorites.

Mais c’est aussi une source d’énergie inespérée : les crises pétrolières, l’inquiétude face à l’énergie nucléaire, montrent que nous n’avons pas résolu notre dépendance par rapport aux sources d’énergie. L’effet de serre permet de capter gratuitement l’énergie solaire, pourquoi ne pas chercher à exploiter cette manne ?

On peut tirer de cette remarque un nouvel enseignement général : le changement fait peur, mais il peut-être une opportunité, si on sait l’exploiter.

L’effet de Serre a des inconvénients Mais tout n’est pas rose : des travaux scientifiques identifient des conséquences qui ne sont pas favorables à nos intérêts. Quelques exemples : modification de la répartition des espèces, les organismes en bas de chaîne alimentaire se défendant mieux que les autres24 le bouleversement de l’écosystème pourrait être favorable à des espèces vecteurs de maladie (rats, moustiques)23, réduction des récoltes, baisse de ressource en eau, risques d’inondation.

20 Par exemple, une combinaison défavorable de ces trois facteurs aurait eu des conséquences extrêmes sur le climat mondial, pendant une période de 200.000 ans, il y a 23 millions d’années (« An orbital anomaly once chilled Earth » Harald Franzen, www.scientificamerican.com). 21 « Solar cycle may have tumbled Mayan empire » Harald Franzen, www.scientificamerican.com 22 « Changement climatique 2001 : impacts, évolutions et vulnérabilité » 23 « Is global warming harmful to health? », Paul R. Epstein, Scientific American, Août 2000


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Rien n’est certain : le climat est totalement imprévisible Mais ce qui ressort de ce débat est, avant tout, que l’on ne sait rien. Le pouvoir de la science est éminemment réduit, nous avons trop tendance à l’oublier.

Le climat est hautement non linéaire et totalement imprévisible. D’ailleurs, une augmentation de température aujourd’hui peut ne pas se traduire par un réchauffement à long terme : le réchauffement climatique produit des effets qui peuvent l’annuler : par exemple augmentation de l’humidité générant des nuages qui réfléchissent le rayonnement solaire, la biomasse pourrait devenir un puits de carbone24,… ; ainsi qu’il a été vu plus haut, il peut aussi conduire à un blocage du système de répartition de la chaleur au sein du globe conduisant à une période glacière.

Le meilleur argument pour essayer de limiter l’Effet de Serre est probablement qu’un changement d’environnement trop brutal pourrait avoir des conséquences redoutables.

Comment réagir ? Ne rien faire Finalement, la science ne nous apporte aucune certitude. L’Effet de Serre n’est pas prouvé de manière indubitable et même si il existe, ses conséquences ne sont pas évidentes. Un réflexe naturel serait de ne rien faire : après tout, la science ne nous donnant aucune direction précise, comment prendre une décision ? D’ailleurs, une école de pensée note que l’Homme est adaptable, son histoire et son expansion sur l’ensemble des continents le prouve, et, donc qu’il ne faut pas s’inquiéter quant à son avenir.

L’homme est adaptable : certes, mais son adaptation, dans les siècles passés s’est faite au prix de dizaines de millions de morts, une simple épidémie pouvant balayer, et ce jusqu’au XIXème siècle, plus du tiers d’un pays de l’Europe de l’Ouest. Est-ce un prix qui est toujours acceptable ?

Limiter les émissions de gaz à effet de serre Une première stratégie importante, est de modifier l’avenir à son avantage. C’est à dire, dans notre cas, de limiter l’émission de gaz à effets de Serre.

Au sommet de Kyoto, en 1997, 39 des pays les plus riches ont passé un accord visant à réduire les émissions de gaz à Effet de Serre. Mais un différend entre Europe et USA25 et l’opposition du Président Bush ont bloqué la ratification du protocole. Un nouvel accord a été atteint en Juillet 2001 à Bonn, les États Unis demeurant opposés, au motif principal que des mesures trop brutales sont susceptibles de freiner le développement économique mondial.

Le protocole de Kyoto. Positions de négociation26

Pollution Souci Proposition

USA ¼ des émissions de gaz à effet de serre

Ne pas gêner un développement économique rapide

Ramener les émissions de 2012 au niveau de celles de 1990

Possibilité d’émettre des « droits à polluer » (quelqu’un qui pollue peu peut vendre son manque à polluer à un gros pollueur)

Inclure les pays en développement dans l’accord

Développer des pièges à carbone, par exemple des forêts

Communauté Européenne

Développement économique faible, abandon de l’exploitation du charbon

Gêner les États Unis et l’industrie Japonaise

Ramener les émissions mondiales à 15% au dessous des niveaux de 1990.

Mais possibilités de répartir ces 15% au niveau de chaque pays de la communauté européenne (ce qui n’est pas possible pour les autres pays).

Pas de « droit à polluer ».

Japon La nouvelle réglementation ne doit pas favoriser les pays industriels européens au détriment du Japon

Pas de possibilité de répartir les niveaux de pollution au sein de l’Europe

Pays en développement

Non présents

Le compromis final débouche sur une répartition en 8 groupes, l’Europe devant réduire ces émissions de 8%, les USA de 7 et le Japon de 6. Les forêts et les droits à polluer entrent dans l’accord mais pas les pays en voie de développement.

On pourra noter le poids des intérêts à court terme dans les préoccupations des uns et des autres…

24 « Le réchauffement planétaire en éprouvette », Jean-Paul Dufour, Le Monde 05.11.99 25 Sommet de la Hague, 2000. 26 adapté de “Rubbing sleep from their eyes” Dec 13th 1997 The Economist


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S’adapter Peut-on réellement modifier l’avenir à son avantage ? il semble bien qu’il est impossible de maîtriser réellement la situation. Tout au plus peut-on espérer limiter l’impact des scénarios d’avenir les moins favorables. D’ailleurs, les experts de l’IPCC déclarent : « des adaptations pourront réduire l’impact négatif du réchauffement climatique et permettront de profiter de ses effets bénéfiques »27.

L’adaptation est une deuxième stratégie possible face à un avenir incertain.

S’adapter peut revêtir plusieurs formes. Il peut s’agir de concevoir des procédures spécifiques, comme, il en existe déjà pour les catastrophes naturelles ; de développer des corps de techniciens spécialisés28 ; d’investir dans des matériels qui peuvent être utiles en cas de cataclysme (par exemple chasses-neige pour une ville méditerranéenne) ; de former la population à réagir face à des événements imprévus suivant l’exemple de la préparation des populations qui vivent sur des zones à risque sismique…

Apprendre S’adapter peut ne pas être suffisant. Il peut aussi être utile de savoir réagir face à des dangers qui n’avaient pas cours jusqu’alors. Dans ce cas, il faut apprendre avant de pouvoir réagir.

On dit aussi « prendre une option », ce qui signifie, faire l’investissement minimum pour être compétitif au cas où.

Par exemple les compagnies d’assurance ont commencé à inclure dans leurs équipes des météorologistes de façon à tenir compte des risques climatiques dans le calcul des polices d’assurance.

Est-ce la fin du débat ? Le vrai problème : la dépendance de l’homme vis-à-vis de son environnement À ce point, le participant du forum de Libération cité plus haut, va nous dire que nous n’avons rien résolu : en effet, il n’est pas certain que le problème soit l’Effet de Serre. La vraie question est le lien fort entre l’Homme et la Nature. Le point faible de notre dispositif mondial est que la population de la Terre est encore, en grande partie, dans une économie de subsistance et donc très sensible aux aléas climatiques qu’ils soient créés par l’Homme ou non.

Les enseignements de l’Histoire On peut distinguer dans l’histoire trois scénarios liés à une telle situation17 :

Révolution française. La révolution française est en partie due à une crise économique ayant des causes climatiques (l’agriculture domine l’économie nationale), cette révolution s’est prolongée par une guerre entre les principales puissances d’alors.

Les « enclosures » : l’Angleterre bien avant la France sort d’une agriculture de subsistance, la production agricole est rationalisée (grands terrains, d’un seul tenant, fin des jachères, nouvelles cultures,…), ce qui conduit à l’éviction des paysans les plus pauvres qui forment la base d’un vaste prolétariat qui nourrit la révolution industrielle.

La maladie de la pomme de terre en Irlande. Au dix-neuvième siècle, l’Irlande dépendait pour sa subsistance, quasiment essentiellement de la pomme de terre. En 1850 les cultures sont attaquées par une maladie qui détruit complètement la production. Résultat : disparition d’un tiers de la population : la moitié périt, l’autre émigre vers les États Unis.

Autrement dit : guerre, paupérisation et asservissement d’une majorité de la population, émigration. Ce qui laisse entendre que les pays développés risquent d’être, par la force des choses, solidaires des pays moins heureux, et que les conséquences les plus graves de l’Effet de Serre ou de n’importe quel aléa climatique se situent ici.

Mais les mêmes aléas climatiques ne créent pas forcément les mêmes catastrophes. Par exemple, la Pomme de Terre irlandaise avait été attaquée auparavant, mais des conséquences sévères avaient été évitées par l’action du gouvernement de l’Ile, qui avait fait venir des ravitaillements de complément. En 1850, le nouveau gouvernement irlandais décide de laisser jouer les règles du marché.

Cet exemple illustre une constatation générale : des causes faibles (volonté d’un homme) peuvent avoir des conséquences (millions de morts) sans commune mesure avec la dimension de cette cause.

Une des principales victoires de l’occident a été de sortir d’une agriculture de subsistance, ne pourrait-on pas tirer parti des enseignements de l’Histoire ? Comment nous sommes nous dégagés de notre forte dépendance par rapport à la nature ?

Par une stratégie d’adaptation aux événements climatiques. Les conséquences des changements climatiques, telles qu’enregistrées dans le millénaire qui vient de s’écouler, incluent, en dehors des changements de température, des épidémies (qui sont facilitées par la malnutrition), des tempêtes, des vagues meurtrières entrant profondément dans les terres, des glaciers en recul ou en rapide avancée, des déplacements de dunes couvrant des régions entières sous l’effet de vents violents...

Cette stratégie d’adaptation passe aussi par une politique de diversification des risques : tous les points d’un territoire, du globe, ne sont pas affectés de la même façon par un phénomène climatique. Posséder des terres situées à plusieurs endroits, permet d’éviter, par exemple, les conséquences d’une crue. Plus généralement, comme le montre l’exemple irlandais, des importations de produits de première nécessité peuvent éviter une crise. Cette diversification a été permise par le développement de transports rapides, le

27 « Dramatique mise en garde de l’ONU sur le réchauffement de la planète », Hervé Morin, le Monde 20.02.01 28 par exemple la Hollande du XVIIème siècle a créé des corps d’ingénieurs dont le rôle était de construire des digues et d’assécher les terres conquises sur la mer.


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commerce international et le fait que la production locale a dépassé les besoins d’une région laissant ainsi de la capacité pour les exportations29.

La science nous a permis de changer les règles du jeu et de sortir d’une agriculture de subsistance (cf. enclosures).

On peut enfin noter l’importance de la détection précoce et de la recherche. La société occidentale n’a pas pu abolir tous les dangers (cf. épidémie du Sida) mais elle a appris à s’y adapter de plus en plus rapidement.

Quelle stratégie adopter ? Une stratégie évidemment efficace serait d’aider les pays sous-développés à sortir d’une économie de subsistance par la voie adoptée par les pays développés, en essayant toutefois d’éviter la conséquence des « enclosures », c’est-à-dire la suppression brutale d’un grand nombre d’emplois et la création d’un vaste prolétariat. Exporter immédiatement les modèles occidentaux, qui visent à utiliser aussi peu de personnes que possible, et qui sont le résultat de plusieurs siècles d’évolution, semble une erreur. D’où l’idée de réutiliser les méthodes qui ont fait leurs preuves en occident mais en favorisant, dans un premier temps, des modèles d’industrie plus anciens, consommateurs de main d’œuvre peu qualifiée.

Mais il y a un problème : l’Effet de Serre actuel résulte des moyens30 mis en œuvre par les pays développés justement pour s’affranchir de la nature ! L’adoption d’un modèle occidental par des pays beaucoup plus peuplés devrait conduire les émissions de gaz à effet de serre à augmenter considérablement. Se concentrer uniquement sur une stratégie visant à limiter ces émissions sans réfléchir, ne risque-t-elle pas de condamner un développement nécessaire ?

En outre, mettre en place une telle politique supposerait une coordination mondiale ou du moins un consensus mondial. L’expérience montre que les intérêts particuliers sont des obstacles puissants au bonheur général. D’ailleurs, il es rare qu’une stratégie dirigiste donne de bons résultats31.

Créer les conditions d’une prise de conscience et de stimuler la recherche de solutions par les populations concernées (support ou proposition d’outils méthodologiques ou matériels susceptibles de les aider) est plus efficace. C « vaccin » : amener une organisation à résoudre un problème complexe en l’entraînant sur une question simplifiée. L’Effet de Serre est un exemple de cette méthode : c’est une problématique simplifiée de la « vraie question » : comment limiter la dépendance de l’Homme envers la nature ?

Mais n’y a-t-il qu’une stratégie possible ? après tout nous n’avons pas tous les moyens ou l’envie de faire évoluer le monde ! Cette réflexion prospective est-elle donc inutile pour la plupart des gens ? Non, car, elle permet d’orienter sa stratégie propre. Ainsi un activiste politique peut-il concentrer son action sur la prise de conscience des risques à venir, un chercheur peut-il décider d’orienter ses travaux vers des domaines qui risquent de voir leur utilité croître, comme, par exemple, la météorologie, ou le traitement des maladies tropicales. Une entreprise d’expertise ou une compagnie d’assurance peuvent décider de développer des produits dans le domaine de la gestion des risques environnementaux nouveaux…

Une stratégie efficace tient compte de 3 facteurs : ce que l’on peut faire, ce que l’on a envie de faire et les opportunités offertes par son environnement.

Science et histoire Ce chapitre a pour principal objet d’attirer l’attention sur les limitations de la science et sur les secours que l’on

peut tirer de l’Histoire. Si l’avenir est imprévisible, tout n’est pas également possible et l’on peut dégager des scénarios qui ont une

plus forte probabilité de survenue. Par ailleurs, la réponse à ces scénarios ne conduit pas à des mesures qui sont toujours extrêmement

différentes : il est même souvent possible de prendre des décisions qui « marchent dans tous les cas ». Enfin, il faut prendre garde à ne pas faire une confiance trop aveugle à l’Histoire, sous peine, de se trouver, comme l’armée française, « toujours en retard d’une guerre ». L’histoire sélectionne des scénarios ayant une forte probabilité, par contre, il est important de les dégager de leur contexte et d’en comprendre la logique.

Prospective et définition de stratégie en milieu incertain L’exemple précédent illustre les grands principes des techniques de prospective.

L’homme face à l’incertitude Lors d’un exercice de planification, le directeur du marketing d’un groupe industriel note qu’un client consommant plus de 10% de la production du groupe va vraisemblablement faire appel à des produits de substitution à ceux fabriqués par la société (une politique internationale). C’est un événement considérable pour une entreprise qui a de très importants coûts fixes (lignes de fabrication demandant des mises au point de plusieurs années) et des marges de quelques pour cent. Après un bref débat, il est décidé, dans les prévisions, d’étaler cette perte sur 5 ans. Est-ce une bonne idée ?

L’incertitude a un effet psychologique sur l’homme. Les 2 attitudes suivantes sont les plus répandues : Ne rien faire. Choisir le scénario qui est le plus favorable à ses intérêts sans s’assurer que sa survenance est certaine.

29 Mais ces échanges internationaux n’ont pas que des avantages : toutes les épidémies et les crises empruntent aussi ce chemin… 30 Développement de l’agriculture sur des zones jusque là boisées (= disparition de pièges à carbone et incendies transférant du CO2 dans l’atmosphère) ; utilisation du charbon (Révolution industrielle) et du pétrole ;… 31 Voir « Why change programs don’t produce change » Beer, Harvard Business Review 1990


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Ce type de réaction découlerait d’une caractéristique psychologique fondamentale de l’être humain : le professeur Cialdini montre que confronté à une incertitude embarrassante, l’homme cherche à économiser sa capacité de réflexion. Sa stratégie est alors de faire un choix quelconque, qu’il doit ensuite respecter du fait d’un principe implicite de consistance dans ses choix32. Ainsi, il n’a plus à réfléchir.

Maîtriser l’incertitude : construire des scénarios Reprenons, l’exemple précédent, deux avenirs semblent possibles :

Soit le client maintient ses commandes et la société est en sous-capacité. En fait, cette situation est peu probable, l’exercice de planification n’a pas d’impact direct sur l’évolution de la capacité de production : il est vraisemblable que tant que les commandes resteront à un haut niveau, l’entreprise ne redéploiera pas son organisation de fabrication.

Soit, il y a chute brutale et il y a surcapacité et situation de crise. Or, une telle entreprise est fragile (marges de 2 ou 3%) : baisser la production de 10% signifie fermer 10% des capacités de production, avec plan social pour les employés correspondants (1 à 2 ans de négociation, avec grèves générales quasi certaines, dans un contexte politique difficile : les usines de l’entreprise sont des employeurs qui comptent, dans des régions peu industrielles et qui offrent peu d’espoir à une main d’œuvre âgée et non qualifiée). Du fait d’importants effets d’échelle, une capacité de production plus faible entraîne une augmentation des coûts pour l’ensemble des productions, ce qui peut conduire la société au dépôt de bilan.

Ce qui précède, montre que face à un avenir incertain, il y a 3 stratégies :

Modifier l’avenir à son avantage

Option

S’adapter

Appliquons : Modifier l’avenir à son avantage : négocier avec le client volatile un contrat à long terme, ou avec une

clause permettant à la société de « voir arriver le coup », en échange de conditions favorables. En outre, pour éviter les mauvaises surprises, il y a intérêt à maintenir un contact étroit avec ce client pour pouvoir détecter les signes avant-coureur d’un changement d’orientation. C’est un exemple de « conversation avec le marché », une idée détaillée plus loin.

Dans tous les cas, il est clair que la société doit trouver de nouvelles sources de revenus : Option : la société va chercher à se positionner sur des marchés qu’elle n’attaquait pas traditionnellement (par

exemple petites séries mais à plus forte créativité). Le préalable est d’acquérir le savoir-faire. Une solution : des projets pilotes menés avec des clients « leaders » du domaine.

Cette recherche peut conduire à de nouveaux marchés que la société devra honorer. Par ailleurs, le départ du client peut survenir inopinément : la production doit pouvoir s’adapter.

Adaptabilité. Dans ce métier, il est possible d’investir dans des machines « un peu plus flexibles », mais, la flexibilité se paie par un coût de production supérieur. En fait, l’adaptabilité est un jeu d’équipe qui passe par un travail de tous. Exemples : • Les commerciaux vont proposer à leurs clients des modèles de produits légèrement différents de ceux

demandés initialement (éventuellement en échange de réduction de prix), de manière à ce qu’ils puissent être fabriqués de manière optimale par l’entreprise (plus grandes séries, éviter les changements de production,…).

• Les concepteurs de la société doivent travailler autour de « gammes » de produits, qui puissent paraître différents aux clients tout en demandant une fabrication sensiblement identique.

• Meilleure gestion des stocks : les commerciaux doivent vendre en priorité la production en stock, plutôt que de proposer du « sur-mesure » au client, les stocks des différentes usines du groupe doivent-être gérés de manière centralisée.

• Les équipes de production peuvent gagner en productivité, en diminuant les temps de changement de fabrication, par la mise en place d’horaires permettant une plus grande réactivité…

• Etc. Elle exige que la société rompe avec son passé féodal et crée une équipe qui aille des dirigeants jusqu’aux syndicats, ce qui n’est pas facile mais est faisable comme le montre plusieurs exemples issus du même secteur d’activité.

À noter que l’on se trouve ici devant ce que les anglo-saxons appellent un « no regret move », une décision qui n’a pas de défaut : les entreprises comparables qui ont appliqué ces mesures (à l’étranger) produisent deux fois plus par personne que la société en question, leurs personnels sont mieux payés et plus heureux…

32 Cf. le chapitre sur la cellule d’achat.


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Que retenir ? Ne pas céder à l’immobilisme : l’incertitude a un effet psychologique paralysant, qui conduit à des

comportements irrationnels. S’en rendre compte est probablement le début de la sagesse en matière de prospective.

Les limites de la science ou encore l’avenir est imprévisible : il est très rare de pouvoir construire un modèle scientifique de l’avenir. Notre environnement est essentiellement chaotique : un événement infime peut déclencher des conséquences d’un impact supérieurs de plusieurs ordres de grandeurs. La prévision exacte est donc quasiment impossible, par contre, on constate que les « possibles » ne sont pas en nombre illimités et qu’ils ont tendance à se répéter, ou, du moins, qu’une fois qu’ils sont survenus, nous avons toutes les armes pour les traiter. C’est la base de l’approche par scénarios.

Abandonner les causes pour les conséquences. La constations selon laquelle, il est rare que la situation sur laquelle on débouche soit totalement inconnue, conduit aux bases de la méthode par scénarios. • La première idée est de repérer des scénarios caractéristiques. • L’exercice consiste ensuite à prendre chaque scénario et « à faire comme si » on était certain qu’il allait

arriver. Le fait que l’avenir soit une combinaison de ces possibilités n’est pas un handicap : la solution sera aussi une combinaison des solutions particulières.

• limiter le nombre de scénarios est capital, parer à tous les cas aurait un coût insoutenable. : en ce qui concerne l’Effet de Serre, il est probablement plus important d’investir dans l’analyse et la modélisation des scénarios vraisemblables que dans celui d’une prévision exacte de l’avenir, par nature impossible. Il faut rechercher le dénominateur commun : le moyen de ne pas multiplier les scénarios est d’englober l’ensemble de la problématique dans une enveloppe commune33 afin de repérer des recettes « qui marchent dans tous les cas » (« no regret moves »).

3 stratégies sont possibles : changer l’avenir à son avantage, apprendre ou s’entraîner pour être adaptable face à ce type d’avenir,

Il n’y a pas une « bonne stratégie » mais des stratégies adaptées à chaque acteur, qui exploite les opportunités offertes en fonction de ses capacités, de ses talents et de ce qu’il a envie de faire.

L’exercice est plus importante que ses résultats. Se pencher sur son avenir et faire un travail de simulation correspond à un entraînement permanent. Pratiquer la méthode présentée ci-dessus est donc en lui même un exercice qui permet d’apprendre à s’adapter, qui prépare à réagir, de même qu’une bonne condition physique permet de meilleures performances dans grand nombre de domaines.

33 Lutter contre l’Effet de Serre n’est autre que faire un nouveau pas dans la direction de l’affranchissement de l’homme par rapport à son environnement, un problème que l’on sait résoudre. Constater qu’une ville a une probabilité aussi importante d’affronter des tempêtes, de fortes chaleurs, de grands froids,… ne doit pas pousser sa municipalité à ne rien faire ou à parier sur une hypothèse. Elle doit l’amener à prendre des mesures qui permettent d’affronter des intempéries violentes (le dénominateur commun) : ce qui passe par un habitat mieux isolé et plus solide, des capacités d’intervention rapide,… D’ailleurs pourquoi ne pas rendre visite (apprendre = option) à des régions qui subissent déjà un tel environnement ? Les grandes métropoles d’Amérique du Nord doivent faire face à un climat extrêmement changeant et ça ne les empêche pas de prospérer. Développer la solidarité entre nations correspond à la même philosophie.


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PPaarrttiiee IIIIII :: MMaarrkkeettiinngg BB ttoo BB Préliminaires : quelques concepts fondamentaux

Le marketing mix Le marketing mix, c’est un dosage qui permet de définir, compte-tenu du marché visé :

Le produit attendu. Le prix de ce produit. Comment informer le marché? Comment distribuer le produit?

Même si, comme on le verra par la suite, ces classes ne sont pas étanches entre elles, ce découpage est pratique pour décomposer le travail du marketing en tâches plus simples.

La démarche du marketing La préparation joue un rôle fondamental dans le travail du marketing. La démarche marketing (en fait itérative) doit comporter les étapes suivantes :

Recherche d’informations. Choix des objectifs de marketing. Établissement d’un budget. Planification. Mise en œuvre sur le terrain. Contrôle.

Marketing stratégique et marketing aval On sépare parfois en deux, le travail du marketing

Le marketing stratégique s’occupe du long terme, son but est de construire le “ plan marketing ”. • Il analyse le marché et son environnement.

• Il recherche les opportunités à saisir.

• Il fait le choix des objectifs marketing.

• Il choisit les marchés-cibles.

• Il positionne l’offre (définition des produits).

• Il décide du budget nécessaire.

• Il planifie à moyen et long terme les actions à mettre en œuvre. Une fois les options stratégiques et les moyens définis, le marketing aval (tactique), consiste à adapter cet

ensemble • Détermination des objectifs locaux.

• Détermination des moyens d’atteindre ces objectifs partiels.

• Budgétisation.

• Planification à court terme.

• Mise en œuvre sur le terrain du plan adopté.

Contrôle Le contrôle doit être permanent, il consiste à comparer le prévu et le réalisé et à expliquer les écarts.

Marketing B to B et marketing grand public (B to C) Le marketing B to B se distingue en plusieurs points du marketing « grande consommation » :

Le processus d’achat est complexe, il est le fait d’une cellule d’achats La décision d’achat est dominée par le sentiment du risque d’erreur : les fournisseurs en place ont une rente de

situation Toute entreprise n’a qu’un petit nombre de clients / prospects / prescripteurs clés Du fait de leur importance, c’est à la direction générale d’être responsable de leur gestion. L’essentiel du travail du marketing consiste à construire “ l’argumentaire qui va faire mouche ”, ce qui ne peut

se faire qu’en situation de vente. Ces règles sont particulièrement importantes pour le lancement d’une entreprise. Plus tard, les habitudes s’installent et l’entreprise acquiert un marché captif.


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Conséquence: une petite équipe de dirigeants sachant approcher des “ grands comptes clés ” et construire un argumentaire efficace peut édifier un “ empire ”. Ce qui n’est pas le cas dans le domaine de la grande consommation où les investissements en communication constituent une formidable barrière à l’entrée.

Le mix marketing est simplifié : • Le prix n’est qu’un composant de l’argumentaire produit

• Communication et distribution sont liés : la force de vente (et la DG) étant les outils de commercialisation privilégiés.


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Politique de produit Préliminaire La conception de produits en B to B est un exercice particulièrement difficile, pour deux raisons principales :

généralement, les produits proposés à l’entreprise sont fort complexes, soit en termes de techniques (cf. les millions de lignes du moindre programme) soit en termes de service, que l’on ne peut évaluer qu’à l’usage ;

la cellule d’achat, entraperçue plus haut, parvient à des décisions après des séries d’échanges nombreux, longs et surtout difficilement compréhensible, qui semblent souvent franchement irrationnels à l’observateur extérieur.

En conséquence, il est quasiment impossible de prévoir ce que le marché va aimer et surtout acheter, sans une expérimentation directe et longue. Aucune théorie ne peut remplacer la pratique de l’essai / erreur.

Segmentation et positionnement Segmentation Décomposer le marché en un nombre optimal de segment nécessitant un marketing mix homogène est le Graal de toute politique de produit. L’exercice peut être relativement facile lorsque le marché est bien connu :

Par exemple, les sous-traitants automobiles peuvent segmenter leur marché final suivant le type de modèle sur lequel va porter le futur appel d’offres, une donnée connue avec plusieurs années d’avance, et en fonction du constructeur qu’ils ont en face d’eux, et dont les habitudes sont généralement familières puisque les marchés sont à très long terme (5 à 10 ans durée de conception et de vie d’un modèle) et essentiellement de renouvellement.

Pour ceux d’entre eux qui font des composants sur-mesure (sièges, échappement, tableaux de bord, tapis, etc.), le produit est totalement nouveau pour chaque nouveau modèle, mais à partir de schémas de conception ou de processus de fabrication existants. La segmentation ne porte donc pas sur le produit, qui va être défini avec le client, mais sur le moyen de le réaliser, qui est essentiellement un savoir-faire, un capital humain.

Mais comment concevoir un produit pour un marché que l’on n’occupe pas encore ? La complexité des mécanismes de décision en B to B demande de passer par un exercice d’essai / erreur avec le marché. C’est pour cela que le marché B to B est difficile à pénétrer et que les « nouveaux entrants » qui réussissent sont souvent des initiés34 qui ne disent pas leur nom : la plupart des grands progiciels de gestion ont été créés pour le compte d’entreprises prestigieuses (cf. Catia et Dassault Systèmes) puis commercialisés à des entreprises similaires ; les cabinets de conseil connaissent leurs clients de l’intérieur et peuvent ainsi inventer de nouvelles « modes de management » en fonction de ce qu’ils sentent de leurs inquiétudes ; etc.

Décrire un mécanisme de vente permet de comprendre la difficulté que rencontre l’entreprise inconnue : si le besoin n’est pas identifié, il n’y aura pas d’appel d’offres le concernant35, le fournisseur va donc devoir créer le besoin ; les entreprises, plus que les particuliers, ne veulent pas prendre de risques et attendent que leurs collègues aient testé le produit pour l’adopter à leur tour ; l’équipe commerciale du fournisseur va donc devoir sonder l’ensemble de l’entreprise, à la recherche d’oreilles attentives ; une fois celles-ci trouvées, il va falloir les intéresser au produit, puis les constituer en coalition, afin, de faire de nouveaux convertis plus puissants, jusqu’à réussir à obtenir une « masse critique », qui va déclencher formalisation de besoin et appel d’offres ; une fois la signature d’un contrat obtenue, la tâche devient beaucoup plus simple, même s’il est rare qu’un temps de cycle de vente soit de beaucoup inférieur à 1 an.

Lorsque l’on vend un matériel, un logiciel ou un service qui vaut plusieurs millions d’€, le retour sur investissement de ce processus d’exploration du marché est possible (la prospection d’un grand compte se chiffre en années hommes). Ce n’est pas le cas pour des montants plus faibles. En outre, on peut ne pas disposer du temps et des moyens pour l’investissement initial.

Une technique plus efficace est sous-estimée : c’est la communication. Une communication intelligente peut être très peu coûteuse (articles) et toucher le marché de manière large. Or toute entreprise possède toujours des leaders d’opinion, conseillers internes puissants, qui sont à la recherche de nouveautés. Ils ont l’habitude de contacter les personnes qui leur semblent intéressantes et si leur impression se confirme, ils vont leur donner les clés de lecture de l’organisation et les aider à en faire la conquête.

On voit donc que le problème de segmentation initial que rencontre une entreprise très simple : son premier segment de marché est celui des clients qui sont intéressés par son produit (« early adopters ») ; la difficulté est de les repérer le plus vite possible, avant que les ressources financières de l’entreprise ne soient à sec ; le prosélytisme est ruineux, il est préférable d’essayer de se faire connaître pour attirer les leaders d’opinion à soi.

La problématique de la communication sera traitée dans un prochain chapitre.

Positionnement : un avantage déterminant, soutenable sur le long terme, pour un marché suffisant 34 Au sens « délit d’initié ». 35 Cf. chapitre sur le processus d’achat.


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Positionner un produit, c’est le situer par rapport aux besoins du segment visé. Voici quelques règles de bon sens, souvent oubliées :

Ce besoin étant un besoin perçu plus qu’un besoin réel, car éduquer un marché réticent n’est pas rentable. Le positionnement du produit ne dépend pas seulement de ses caractéristiques, son prix, la politique de communication et de distribution adoptée, la stratégie de l’entreprise, son image, la concurrence, l’environnement des clients,... comptent. Le positionnement d’un produit se fait en étudiant son marché et en essayant de repérer ses critères de choix, les “ idéaux ” du marché et le positionnement des concurrents par rapport à ceux-ci. L’idée est alors de se placer près de “ l’idéal ” correspondant au segment de marché le plus important que l’on peut atteindre (c’est à dire sur lequel on a un avantage concurrentiel).

La position doit être tenable. Il est donc important de pouvoir se différencier (cf. compétences clés).

Un marché prometteur n’est pas forcément un marché tenable. En effet, s’il est trop visible il suscite les convoitises, la concurrence y devient alors terrible, peu d’entreprises peuvent survivre. Le monde d’Internet fournit des exemples de ce phénomène : beaucoup d’entreprises se sont placées, par exemple, sur le marché de la fourniture d’accès. Le marché s’est développé, mais combien de vainqueurs ?

Autre exemple classique, celui de Microsoft. La société a pour usage d’intégrer gratuitement dans ses produits des fonctions qui jusque-là étaient l’objet de professions distinctes : recherche plein texte, traitement orthographique, navigateurs Internet… Les précurseurs de ces domaines ont soit disparu, soit été rachetés.

Enfin, être le seul capable de faire un produit, n’est pas une garantie de succès, encore faut-il avoir un marché

suffisamment important. Sous-estimer ce facteur (généralement pour avoir confondu besoin réel et besoin perçu) et le mal de beaucoup de « start up ».

Intel, pendant des années a utilisé la loi de Moore (suivant laquelle la puissance de traitement doit doubler tous les 18 mois) comme stratégie : il suffisait de faire les microprocesseurs les plus puissants et d’en produire beaucoup pour en abaisser les coûts. Malheureusement, un certain nombre d’applications (ne serait ce que les principales applications bureautiques) n’ont pas besoin de processeurs de plus en plus puissants… La puissance n’est donc pas tout, il faut aussi posséder des application pour celle-ci.

Stratégie produit Une fois le marché segmenté, il faut choisir la stratégie à adopter. 4 stratégies usuelles :

Pas de différenciation

Attaque différenciée

Attaque concentrée

Stratégie de niche

Pas de différenciation Il s’agit de vendre le même produit a tout le monde, dans ce cas, il n’y a pas forcément besoin de faire une segmentation du marché…

L’avantage évident de cette méthode est qu’elle est simple à mettre en œuvre. Son inconvénient majeur est qu’il n’existe pas de besoin qui soit commun à tous et qu’arriver à proposer un produit différencié est la meilleure façon d’attaquer un marché pour un « outsider ». Le concurrent qui adopte une stratégie indifférenciée est donc souvent en position de faiblesse. En particulier, lorsque les produits proposés sont similaires, il est prudent de se distinguer grâce aux autres composants du « marketing mix ».

C’est une stratégie qui est bien adaptée à un marché naissant (peu différencié), ou lorsqu’un besoin est très largement répandu.

L’exemple typique de cette approche est celle de Ford au début de son histoire. Ford avait choisi comme stratégie de ne proposer qu’un seul modèle, d’où standardisation de sa fabrication, d’où une baisse de coûts qui ouvrait un marché presque de masse à un produit qui jusque-là était réservé à une petite élite.

Alfred Sloan, lorsqu’il prit la tête de General Motors, un conglomérat d’entreprises dont plusieurs constructeurs automobiles, positionna ses marques en les plaçant sur des segments de prix successifs (attaque différenciée). Cette stratégie fut payante, puisqu’il ne fallu que quelques années pour que GM prenne le dessus sur Ford.

En outre, Sloan lança une stratégie de renouvellement rapide de ses modèles : le marché était incité à ne pas attendre la fin de vie de son automobile pour la changer et cela gênait considérablement les offensives de ses concurrents.

Attaque différenciée L’attaque différenciée consiste à adopter pour chaque segment identifié un « marketing mix » adapté

Ce « sur-mesure » a plusieurs avantages : en couvrant finement le marché il permet non seulement de se protéger efficacement de la concurrence mais aussi, et peut-être surtout, il permet de faire de la « discrimination », c’est-à-dire de faire payer le client en fonction de ce qu’il est prêt à payer. En effet, l’inconvénient du produit unique est le prix


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unique, ce qui amène à rechercher à positionner ce prix à un endroit où le jeu de l’offre et de la demande va maximiser les revenus de la société. Ce qui est dommage : le chiffre d’affaires lié au marché qui était prêt à payer plus que le prix résultant va être inférieur à son potentiel, et pour le reste du marché son chiffre d’affaires et nul. Ce problème est repris dans le chapitre traitant de la politique de prix.

Mais un excès de « sur mesure » a aussi des inconvénients à ne pas prendre à la légère : il devient très rapidement ruineux, la complexité d’une gamme trop large peut perdre le client, un risque très sérieux, d’autant plus qu’elle entraîne aussi une augmentation importante des frais de commercialisation et de communication.

Attaque concentrée On choisit un petit nombre de segments dont on veut prendre une part importante et on concentre toutes ses ressources pour leur conquête.

Cette méthode donne une forte notoriété sur le segment considéré et permet d’obtenir des économies de productions, de distribution et de communication (spécialisation). L’intérêt de cette approche ne doit pas être sous-estimé : comme on l’a vu dans le chapitre sur la marque, l’effort pour s’établir sur un nouveau marché est hautement non linéaire : pendant longtemps il donne un résultat quasi nul, avant d’amener un succès rapide et durable, présentant une forte inertie.

Par conséquent, le retour sur investissement d’une attaque concentrée est meilleur que celui d’une dispersion de moyens, qui risque de ne produire aucun résultat, ou de placer la société en situation de faiblesse sur une multitude de marchés.

Stratégie de niche ou de différenciation permanente Être sur le qui-vive, de manière à détecter l’émergence d’un nouveau besoin et se positionner systématiquement en réponse à ce besoin, en laissant les terres précédemment conquises à de nouveaux entrants. C’est une stratégie de segmentation « dynamique » qui conduit à des modifications fréquentes et à un raffinement continu de l’analyse du marché.

C’était la stratégie de Seymour Cray, fabricant de super ordinateurs, qui positionnait systématiquement ses produits pour qu’ils soient les plus puissants au monde.

C’est parfois une stratégie qui correspond plus à un type de caractère qu’à un réel calcul économique : celui des « pionniers » qui n’ont d’intérêt que pour la conquête de nouvelles terres, mais non pour leur exploitation.

Il existe aussi des entreprises qui ont une stratégie systématique de mode : l’industrie de l’habillement, l’automobile, mais aussi le conseil, qui joue beaucoup sur les « modes de management », de nouveaux concepts qui n’ont généralement qu’une durée de vie relativement courte.

C’est surtout une stratégie qui permet d’échapper à la plus grande menace qui plane sur la tête d’une entreprise : le phénomène de la « main invisible », décrit par Adam Smith. Adam Smith a observé que lorsque des entreprises étaient en concurrence parfaite, leurs marges tendaient à être juste suffisantes pour assurer leur survie. En fait, la vision d’Adam Smith est simpliste, cet équilibre est instable : dans cette situation :

l’entreprise qui a les coûts les plus faibles tue l’ensemble de ses concurrents36, et se retrouve en situation de monopole. Du fait des effets bénéfiques des économies d’échelle, les concurrents se jettent donc dans une course à l’intégration.

L’entreprise qui arrive à prendre une grosse partie du marché à ses adversaires va les assécher, et se retrouvera ensuite en monopole. Les concurrents ont donc intérêt à vendre à perte, et même à tricher en mentant sur le service qu’ils proposent37, en modifiant leurs comptes pour améliorer leur rentabilité apparente et obtenir des financements à bas prix, etc.

Faire évoluer son offre en permanence, ou, plus exactement, faire évoluer le marché en permanence est un moyen d’éviter de tomber dans cette spirale infernale et de conserver de hauts niveaux de marges. C’est en fait un type de segmentation, dans le temps. Mais attention à ne pas tomber dans un processus d’innovation pour l’innovation, déconnecté du marché et qui peut être ruineux.

Dans la pratique, le meilleur moyen de ne pas tomber dans ce cercle infernal est l’entente, qui est généralement implicite. Lorsqu’il ne reste qu’un petit nombre de concurrents en place, les uns et les autres finissent par se connaître, et progressivement des règles de cohabitation s’installent qui évitent un massacre fratricide. En outre, les donneurs d’ordre n’ont pas intérêt à une guerre des prix qui les laisseraient face à des monopoles.

36 Cf. les constatations de Porter dans le chapitre sur la stratégie. 37 Qui sont très difficiles à évaluer comme on l’a vu à plusieurs reprises. Par exemple : comment savoir si la maintenance d’un avion est correctement faite ou si un logiciel ne contient pas de « bug » ?


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Un cas particulier : entrée sur un nouveau marché 2 questions se posent généralement lorsque l’on entre sur un marché : faut-il entrer en pionnier ? Faut-il chercher à acquérir une position dominante ?

Une troisième mériterait plus d’attention : quels sont les signaux qui vont être perçus et quel va en être leur conséquence ?

Entrer en pionnier ? + -

Le premier « impose le terrain concurrentiel » : il impose ses règles du jeu et même crée le besoin à l’image de ses produits.

En fait, il crée des barrières à l’entrée. Par exemple, il accumuler une expérience, donc abaisse ses coûts par effet d’expérience.

Le premier sur le marché peut exiger des prix élevés (il est en situation de monopole).

Être le premier fait courir le risque « d’essuyer les plâtres » ou d’attendre très longtemps que le marché mûrisse (ce qui peut demander des campagnes de communication lourdes pour une entreprise seule : l’apparition de concurrents peut être salutaire). La stratégie des entreprises japonaises a longtemps été d’attendre qu’un concurrent montre le potentiel d’un marché avant de l’attaquer. C’est aussi la stratégie (involontaire ?) de Microsoft (cf. tableurs, bases de données, navigateurs Internet…).

Pour être le premier, il est préférable (obligé ?) d’être crédible : en effet

Pour se préserver de l’agression de ses concurrents, le fournisseur en place doit coller aussi prêt que possible aux besoins du client.

Lancer une offensive de grande envergure ? + -

Une offensive de grande envergure (stratégie de « pénétration ») a l ’avantage d’occuper le marché et de prendre les concurrents de vitesse en plaçant ainsi la société dans une meilleure position à long terme (effet d’expérience et gain d’échelle).

Elle peut susciter une réponse agressive des concurrents, s’ils se sentent attaqués, les conduisant à une guerre peu propice aux affaires de tous.

Le potentiel du marché peut être incertain, c’est une autre raison d’avancer prudemment.

Une montée en puissance brutale présente des risques de dysfonctionnement (par exemple : mauvaise qualité des produits, commerciaux ayant une formation incomplète, etc.), qui peuvent nuire à l’image de la société et à son développement futur.

Signaux. Quels seront les signaux reçus ? Tout mouvement d’une entreprise est interprété par ses concurrents, qui vont réagir non en fonction de la réalité mais de leur perception. En particulier une campagne de publicité, même si elle n’est pas suivie d’une offensive commerciale, peut entraîner une réponse disproportionnée de la concurrence.

Il faut aussi prendre en compte les réactions : Des équipes de la société. Par exemple, un lancement de produit peut être vu comme un renouveau, plus

souvent, les équipes qui maintiennent les “ vaches à lait ” de la société y voient une menace pour leur plan de carrière.

Des clients. Ainsi, les entreprises aiment que leurs fournisseurs soient “ prévisibles ”, les diversifications sont souvent mal perçues.

Des investisseurs

Gérer une ligne de produits Pour éviter de se faire surprendre par la concurrence, ou de se retrouver avec des “ poids morts ” dont le marché ne veut plus et qui grèvent le budget de l’unité, il faut remettre en cause régulièrement le positionnement de ses produits. La gestion d’une gamme de produits peut être répartie entre les tâches suivantes :

Analyser la ligne de produits

Faire évoluer la ligne de produits

Moderniser la ligne de produits

Stratégie de gamme : mettre en avant des produits

Investir


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Analyser la ligne de produits L’idée principale est de « cartographier » le marché, de le segmenter (cf. plus haut), afin de

regarder comment sont positionnés chaque produit par rapport aux attentes du segment, comment sont positionnés les produits les uns par rapport aux autres (cannibalisation ?) où sont les concurrents et s’il n’y a pas de place à prendre (nouveau besoin)

En parallèle doit être menée une étude de rentabilité des produits.

Pour dresser cette “ carte ”, on utilise des méthodes telles qu’analyse typologique ou perceptual mapping.

Développer la ligne de produits La ligne de produits peut être étendue en proposant des produits dérivés, de manière à mieux couvrir les besoins d’un segment qui évolue (cf. la gamme de Boeing 737), ou à empêcher l’irruption d’un concurrent ou en proposant de nouveaux produits, par exemple pour attaquer un nouveau marché, que l’analyse précédente a permis de mettre en lumière.

Moderniser l’offre La modernisation de l’offre est nécessaire pour renouveler l’intérêt du marché, maintenir les marges, et pour contrer les attaques de la concurrence, mais attention :

il ne faut pas proposer trop rapidement d’évolutions sous peine de cannibaliser ses ventes ou de maintenir le marché dans un état d’attentisme (cf. les lancements de nouvelles familles de PC).

En outre une modernisation irréfléchie de l’offre peut aussi ouvrir des failles à la concurrence. Dans l’exemple cité plus haut, il est possible que les nouveaux produits d’Intel soient trop puissants et trop coûteux pour les besoins d’une partie du marché, ce qui ouvre une brèche à une offre « bas de gamme ».

Si l’on veut éviter ce phénomène il faut disposer d’une bonne connaissance du marché pour détecter la possibilité de leur apparition et concevoir des produits dit « dérivés » pour couvrir les attentes de segments qui pourraient ne pas adopter rapidement les nouveaux produits et donc devenir la proie de concurrents.

Stratégie de gamme : mettre en avant des produits Promouvoir certains produits est le cœur de toute stratégie de gamme efficace :

2 objectifs principaux Attirer les clients (par exemple produit entrée de gamme), de manière à pouvoir ne pas rater de marché et

s’ouvrir une possibilité de lui présenter l’ensemble se sa gamme. Cette stratégie de promotion est communément pratiquée par les grandes surfaces, mais aussi par les constructeurs automobiles. Il faut cependant faire attention à ne pas frôler la publicité mensongère et à ne pas décevoir le marché.

Le patron d’une société de distribution pour artisans ne vend pas un certain type de fenêtres : prix trop élevé. Il propose une seconde gamme de produits moins chers.

Il observe 1) qu’il est systématiquement retenu dans les appels d’offres 2) qu’il peut alors expliquer les différences entre les 2 types de fenêtres 3) que quasiment systématiquement, il gagne l’appel d’offres avec sa gamme de fenêtres la plus cher.

Renforcer l’image de sa gamme en mettant en avant des produits dont les caractéristiques sont

« flatteuses » pour le reste de la gamme (modèles sport ou haut de gamme de certains constructeurs automobiles)

Gérer les investissements Les ressources (financières mais aussi humaines) d’une entreprise sont limitées. Par exemple un commercial de France Télécom ne peut pas défendre également les centaines de produits de la société, qu’il ne peut tous connaître. Il faut donc procéder à des arbitrages, avant que ceux-ci ne soient effectués implicitement par le commercial, dans un sens qui risque de ne pas être favorable à l’entreprise.

Une approche de gestion de portefeuille de type BCG peut aider à mettre en ordre les priorités d’action. En particulier, il faut se débarrasser de produits qui ne sont plus rentables ou qui consomment une part trop importante de ressources rares.

Que retenir ? Aucune politique produit (segmentation, positionnement) n’est possible si l’on n’est pas déjà présent dans le

marché. Lorsque l’on a peu de moyens, la méthode la plus efficace pour ce faire est d’attirer à soi les « early adopters » et les leaders d’opinion, par une communication intelligente.

Une fois que l’on est implanté il est vital de se rappeler qu’une famille de produits ne doit pas rester inerte, mais doit se gérer. C’est-à-dire qu’il faut remettre en cause ses certitudes à intervalles réguliers. Ce chapitre avait pour but d’attirer l’attention du lecteur sur quelques questions qu’il est bon de se poser.

En particulier, le positionnement de produits consiste à concevoir des produits que personne d’autre ne sait faire et pour lesquels une part suffisante du marché est prête à payer (cher).


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Politique de prix Préliminaire Afin de comprendre comment établir une stratégie de prix, nous allons commencer par regarder les pratiques usuelles :

La détermination du prix par les coûts Fixer les prix par les coûts est le premier réflexe du néophyte, que cette démarche pseudo-mathématique rassure probablement : après tout le problème devient simple : on commence par trouver les coûts, on ajoute une marge et on obtient le prix.

Quels coûts prendre en compte ? Quand on veut faire une évaluation des coûts, il faut commencer par en faire une liste. Ce qui n’est pas si simple qu’on pourrait le penser :

Les coûts directs Ces coûts directs sont facilement identifiables, il s’agit de tout ce qui a un rapport direct avec le produit (salaires des personnels fabricant le produit, matière première...).

Le coût d’opportunité En fait, les ressources nécessitées par le projet peuvent avoir d’autres emplois. Le coût de la ressource est ce qu’elle aurait rapporté placée ailleurs.

Ici, les choses commencent à se compliquer un peu. Quelques exemples :

Le salaire n’est pas la bonne mesure du coût réel d’une personne. Ainsi, pour lancer un nouveau projet on peut être amené à utiliser la « star de la société ». Le fait qu’il abandonne d’autres activités peut conduire à un effondrement des résultats de l’unité délaissée. Ce transfert et son coût doivent être pris en compte.

De même, une entreprise peut s’agrandir sans que le salaire de son dirigeant augmente (coût d’opportunité nul). Par contre, plus il a de choses à faire moins il pourra y porter son attention. Ce qui peut entraîner, un risque, donc avoir un coût.

Il peut aussi se trouver que le projet emploie des ressources non totalement utilisées qui n’entraîneront pas de coûts supplémentaires : locaux inemployés ; DRH ne travaillant pas à plein régime ; veilleurs de nuits pouvant se voir confier des tâches de surveillance d’alarmes techniques, etc. Le coût d’opportunité est alors nul

Les coûts fixes et leur répartition Ces coûts de structure (overheads en anglais), sont ceux nécessaires au fonctionnement de l’entreprise : on y retrouve le salaire du directeur général, les coûts de la direction financière, de la DRH, la recherche et développement, la publicité institutionnelle…

Pour affecter ces coûts à un projet donné, on cherche d’ordinaire une clé de répartition. Pour les personnels, l’idée est de répartir en fonction de l’effort demandé. Pour la DRH, une clé de répartition logique peut être le nombre de personnes nécessitées par le nouveau projet.

Parmi les idées qui viennent à l’esprit : Nombre d’employés par unité masse salariale du projet chiffre d’affaires

C’est en général à la direction financière de fixe la règle du jeu. Cependant, il faut en connaître les limites : suivant la règle choisie, les prix peuvent varier considérablement.


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Un sous-traitant automobile a deux unités, l’une est à faible valeur ajoutée elle fait face à des « pousseurs de matière » nombreux et aux coûts fixes réduits au maximum ; l’autre correspond à une activité plus complexe, où le style, la technologie nécessaire et la mise au point du produit jouent un rôle important. La société affecte ses coûts fixes de manière uniforme entre les deux activités ; elle calcule ses prix en ajoutant une marge fixe sur ses coûts. Résultat : elle est systématiquement non rentable sur le premier marché et élimine tous ses concurrents du second, personne ne pouvant s’aligner sur sa politique de prix.

Plus une société grossit et plus ses frais de structure diminuent : un nouveau projet agrandit la taille de la société, sans conduire à une augmentation proportionnelle des frais de structure. En toute logique, tout nouveau projet doit conduire à diminuer les coûts affectés aux autres projets (et donc, si les prix des produits correspondants, sont rigidement liés aux coûts, à faire baisser ceux-ci).

Un exemple classique d’un phénomène inverse : pour augmenter sa rentabilité une entreprise élimine son unité la moins rentable. Quelques temps plus tard, elle constate une dégradation de la rentabilité de ses autres unités, qu’elle est amenée à supprimer les unes après les autres. En fait, le système comptable de la société faisait supporter à chaque unité une partie des coûts de structure : plus la base de répartition se réduisait plus le poids relatif de ces coûts augmentait, enfonçant chaque unité dans le rouge. Les spécialistes du contrôle de gestion appellent à la vigilance quant à ces effets pervers des systèmes d’allocation de coûts.

Coûts immatériels Le rapport entre la valeur boursière d’une entreprise et la valeur de ses actifs, donne en général un rapport qui est très nettement supérieur à 1.

Ainsi, CocaCola vaut-il beaucoup plus cher que les ingrédients qui composent ses boissons. De même, MERCEDES est plus efficace que CHRYSLER ou RENAULT pour faire payer ses clients pour des matières premières, qui sont, à la base, identiques.

L’exemple est encore plus frappant si l’on compare le ratio prix de vente / matière première de Van Gogh et celui obtenu par le peintre du dimanche (en général égal à 0).

Souvent, cet écart est attribué au « capital de marque » : comme l’explique un chapitre précédent, toute société a une “ image ” qui est le résultat de son histoire, de ses investissements passés, des talents possédés (innés ou acquis). Cette image (sa « marque ») agit comme une garantie d’un certain niveau de qualité... en retour, le marché accorde une « prime » (« good will » en anglais) à cette garantie.

Ce « capital de marque » est donc une des principales armes de l’entreprise.

Chaque nouveau projet permet de contribuer à sa construction, positivement ou négativement. Par exemple, l’échec du lancement d’un nouveau modèle, va jeter une ombre sur l’ensemble de la gamme d’un constructeur automobile et peut le contraindre à baisser ses prix. Par contre un succès peut amener le marché à mieux le considérer.

Un prix doit intégrer le long terme, le fait qu’une entreprise doit conserver un “ train de vie ” compatible avec son passé, sa mission, sa stratégie... et susceptible de maintenir et de développer ses forces.

La difficulté est de savoir comment chiffrer l’apport du nouveau projet à l’image global de la société.

Externalités La notion d’externalité, est chère aux économistes, elle traduit les impacts positifs ou négatifs que peut avoir une action sur des domaines qui ne lui sont pas liés.

La pollution est un exemple bien connu « d’externalité négative », le pollueur n’est généralement pas un payeur. D’ailleurs, dans certains cas, comme celui de « l’effet de serre », on peut se demander comment il pourrait acquitter sa dette tant elle est lourde !

En fait, l’entreprise ne considère que les externalités qui l’affecte: par exemple le manque de rigueur apporté par le cabinet d’audit Andersen Consulting à la vérification des comptes de certains de ses clients (cf. affaire Enron) a conduit à sa perte.

Les grands dangers d’un chiffrage par les coûts La meilleure illustration du défaut de l’évaluation du prix par les coûts vient de ce qu’elle est souvent utilisée par les donneurs d’ordre (par exemple de l’Automobile) qui savent qu’il est extrêmement difficile de ne rien oublier dans le coût d’un produit. En particulier, les investissements passés, la constitution du « capital de marque » sont difficiles à justifier.

Et on finit par chiffrer au coût marginal.


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Le coût marginal est le prix au dessus duquel une vente supplémentaire est bénéficiaire. Autrement dit, il est préférable de vendre au coût marginal plutôt que de ne pas vendre.

Dans certaines industries, ce coût est quasi nul : il ne coûte quasiment rien de dupliquer un logiciel ; d’installer un passager supplémentaire dans un avion... Les risques sont alors forts qu’une augmentation des conditions de concurrence pousse certaines sociétés à faire payer leurs services au coût marginal, qui devient le prix du marché.

Il est alors impossible aux sociétés impliquées d’amortir leurs coûts fixes (qui sont en général très élevés dans ce type de profession), et, notamment, de pouvoir dégager les fonds nécessaires pour développer de nouveaux produits. Ce qui conduit à la disparition des plus faibles.

C’est ce qui est arrivé lors de la déréglementation des compagnies aériennes aux USA.

Face à une concurrence qui amène ses prix au coût marginal, la société devra, si elle n’est pas capable d’éliminer ses concurrents rapidement, se différencier en urgence. Dans ces conditions, il n’y a pas de “ bon prix ”.

Le problème est proche de celui rencontré après la vague de reengineering des entreprises38 : on a constaté que les organisations résultantes avaient un comportement bizarre, en quelques sortes qu’elles avaient “ perdu la mémoire ”. En particulier, “ reengineering ” et “ downsizing ” avaient éliminé des personnels importantes (cadres intermédiaires et superviseurs) traditionnels liens entre direction et employés et démantelé les réseaux informels, dont l’importance était difficile à percevoir.

En bref, une évaluation par les coûts d’un produit équivaut souvent à donner à une toile de Van Gogh le prix de ses matériaux.

Un dirigeant financier observe que le module de base d’un logiciel n’est pas rentable. L’argument est-il justifié ?

Le module de base n’étant jamais vendu seul, sa valeur peut, indirectement, être portée par d’autres modules. En fait, le client ne voit souvent que le prix final et pas la décomposition en parties. D’un autre côté, que peut-on faire si le marché n’est pas prêt à payer plus pour le module de base ? Ce module étant nécessaire aux autres, il ne peut pas être supprimé.

On retrouve la question de l’allocation des coûts fixes déjà signalée.

Le prix par l’offre et la demande La vision de l’économiste Et si le client est prêt à payer plus cher que l’amortissement de ses coûts, pourquoi refuser ? C’est l’idée principale des économistes qui ont consacré une grande énergie à trouver le moyen de faire payer les clients au prix le plus élevé possible.

L’idée de l’économiste consiste à chercher à tirer parti de ce que tous les clients ne sont pas prêts à payer un même prix pour un même produit. Tout son art consiste à construire une facturation « à la tête du client », alors que le marché tend à communiquer de plus en plus facilement.

Comment s’y prendre ? Tout d’abord, l’éloignement géographique peut aider les entreprises : une même voiture ne coûte pas le même prix en Allemagne ou en France.

Mais la géographie n’est pas tout : les fabricants de matériels informatiques ont trouvé des astuces autrement plus brillantes : le prix d’un matériel équipé d’un processeur de nouvelle génération est d’abord vendu cher puis son prix décroît régulièrement. Il existe des populations prêtes à payer cher pour la nouveauté et d’autres pour qui seul le prix compte, c’est un moyen de vendre le même produit à des prix différents. Ce procédé est aussi vieux que le monde : que ce soit sur les fruits, les légumes ou les vêtements, il y a toujours eu une prime à la nouveauté, après tout, « le temps c’est de l’argent ».

De manière plus systématique, Varian et Shapiro préconisent la méthode suivante39, particulièrement adaptée aux biens d’information (services en ligne, mais aussi logiciels)

Trouver l’axe qui différencie le plus la population en termes de propension à payer (le temps dans l’exemple des fabricants de PC)

Concevoir pour la tranche de population qui est prête à payer le plus cher, en s’arrêtant lorsque le coût marginal d’apport d’une nouvelle fonctionnalité est égal à l’incrément marginal de prix qu’est prête à payer pour elle cette population

Puis dégrader le produit pour les autres.

38 “ Corporate Amnesia ” (The Economist, April 20TH 1996) 39 « Information Rules » par Varian et Shapiro, qui montre que la « Nouvelle économie » n’a pas rendu obsolètes les règles immuables de l’économie.


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« Stratégie du tournevis »

Cette approche a longtemps été appliquée par IBM, les « mainframes » d’IBM étaient livrés avec un jeu complet de fonctionnalités, qui n’étaient libérées qu’à mesure que le client payait pour les obtenir (« stratégie du tournevis » : lorsqu’un client demandait une augmentation de puissance, un technicien venait paramétrer l’ordinateur).

En cas d’attaque par un concurrent, on abaisse le prix des produits haut de gamme et on demande à ses services de recherche et développement de combler le trou laissé dans son offre, en haut de gamme.

Bien qu’intéressante, cette approche reste théorique :

La mécanique des incréments marginaux est souvent impossible à mettre en œuvre en pratique, faute de pouvoir construire un modèle suffisamment précis de la demande

La réponse à la concurrence est beaucoup moins simple qu’il n’y paraît. L’expérience montre que les coûts suivent les prix de vente : une entreprise qui vend cher n’a pas de pression pour faire des économies et est prise de cours en cas d’une offensive inamicale.

Peu de gens aiment savoir qu’ils paient pour un produit qui a été volontairement dégradé. Varian et Shapiro répondent qu’il faut expliquer au marché que si le fournisseur avait dû vendre le même produit au même prix, il aurait probablement choisi de le vendre aux populations qui étaient les plus disposées à payer en privant ainsi ceux-là même qui protestent.

En termes marketing « expliquer au marché » signifie communiquer et la communication coûte très cher, ce qui rend ce modèle non optimal.

D’ailleurs, comme le savent les spécialistes de la communication de crise et certains économistes, ce que croit le marché devient la réalité.

Le différend entre 39 sociétés pharmaceutiques et le gouvernement Sud Africain illustre ce point : en Afrique du Sud, comme dans beaucoup d’autres pays africains, le SIDA et la tuberculose affectent chaque année des millions de personnes qui ne peuvent payer les traitements qui sont nécessaires à leur survie.

L’Afrique du Sud a décidé d’autoriser la fabrication et l’importation de copies de ces produits, qui sont protégés par des brevets, permettant ainsi une réduction des coûts de l’ordre de 10.

Les sociétés pharmaceutiques ont intenté un procès au gouvernement Sud Africain. Leur argumentation : le prix de vente des produits est justifié par la logique économique : il rémunère l’investissement et les risques pris pour développer ces produits. Mais devant la réprobation générale, le 19 avril 2001 elles retiraient leur plainte et décidaient de « coopérer » avec les gouvernements concernés.

Comment mesurer offre et demande ? S’il est séduisant de mesurer la demande, d’analyser l’offre et d’en déduire le prix qui maximise les bénéfices de la société, mettre en pratique cette idée n’est pas simple :

Tout d’abord, le “ prix du marché ” est difficile à déterminer. Dans certains cas, on peut faire des simulations en procédant à des enquêtes auprès de la cible, ce qui est compliqué et pas toujours très fiable. En particulier, pour certains nouveaux produits, les clients sont totalement incapables d’indiquer un ordre de grandeur de prix. Le prix du nouveau produit devenant la référence. D’une manière générale le lancement de tout nouveau produit conduit à une évolution des perceptions du marché. Par ailleurs, en B to B, il est fréquent que le nombre de prospects soit faible, ce qui rend difficile une étude.

Un prix peut être idéal un jour et non le lendemain. Par exemple, certains câblo-opérateurs, longtemps en monopole, ont pratiqué une stratégie caractéristique de cette situation en maximisant leurs bénéfices, ce qui a conduit à une faible prise de part de marché. Seulement une telle stratégie peut être mise en échec par les opérateurs de télévision par satellite, qui, eux, visent un marché de masse. Prendre en compte le long terme est important.

Modéliser la demande En fait, il n’y a pas toujours besoin de quantifier la demande, il suffit d’être sûr de pouvoir y répondre de manière parfaite, une certitude qui peut-être obtenue par un raisonnement indirect.


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Par exemple, une étude menée en 1995 par le cabinet MV2, et concernant le processus d’achat de conseil, montrait que certaines cibles (notamment directions générales de grandes entreprises n’appartenant pas au secteur de la grande consommation) étaient quasiment insensibles au prix. Ce qui comptait pour elle était la notoriété du cabinet et la personnalité du consultant.

Les câblo-opérateurs français, autre illustration, ont initialement dimensionné leur offre en environnant les chaînes susceptibles d’intéresser le marché, d’un très grand nombre de chaînes moins intéressantes, par exemple en faisant reposer des modules thématique sur un module de base généraliste constitué de chaînes peu regardées. L’hypothèse était implicitement que le marché était prêt à payer cher pour avoir accès aux quelques chaînes qui l’intéressait et que le quantité excusait le prix.

En fait, il semble plutôt que le marché ait le comportement suivant : Il a un seuil maximum au delà duquel il ne veut pas investir Il est uniquement intéressé par un petit nombre de chaînes pour lesquels il est prêt à payer « correctement » Il n’apprécie pas de se voir imposer des chaînes qu’il ne regarde pas

La première stratégie correspond à de « gros modules », la seconde à de « petites marches » : c’est pour cela que les câblo-opérateurs ont évolué vers un modèle « à la carte », évolution qui a correspondu avec l’arrivée des offres de télévision par satellite.

Modéliser la valeur d’un client Mais résumer la détermination du prix à une stratégie d’écrémage du marché à court terme ignore la réalité de l’homme et de l’entreprise.

En particulier, en B to B, changer de fournisseur a un coût important (« switching cost » en anglais) qui est une barrière à l’entrée forte. Le client vaut donc beaucoup plus que sa première commande - les artisans disent « un client, c’est pour la vie ». En outre, il peut exister des « effets de réseau » : plus le nombre de personnes possédant un téléphone est important, plus il est intéressant de posséder un téléphone.

Certains économistes40 ont donc développé des méthodes sophistiquées pour calculer la valeur à long terme d’un client et jouer sur ces différents effets. Cependant dans ce domaine comme ailleurs, les modélisations sont rapidement mises en déroute par la réalité… En particulier, cette approche se heurte à un des problèmes fondamentaux du B to B qui est que l’intérêt apparent de l’entreprise ne coïncide pas avec celui de ses décideurs, comme le montre la tendance à la démesure de bien de leurs stratégies.

Stratégie et tactique Mais le prix n’est pas seulement une donnée du marché. Il peut être utilisé pour agir sur le marché.

Tactique de lancement de produit Le prix peut être utilisé à des fins tactiques. 3 tactiques classiques :

Écrémer. C’est un stratégie de prix élevés, ce qui limite la demande et l’investissement liés au lancement de la production.

L’avantage est de donner de fortes marges qui permettent ensuite de financer une croissance de la production/des moyens liés au service associé. Par ailleurs, un prix élevé est souvent associé à une image de qualité. De plus les clients précurseurs sont moins sensibles au prix que les autres. Enfin, écrémer permet de limiter les effets négatifs du succès : en limitant la demande, les risques liés à une montée en puissance trop rapide de la demande sont écartés.

Cette stratégie est mauvaise si la société n’a pas une bonne image auprès de ses clients, si le produit n’est pas significativement meilleur que ses prédécesseurs ou si les concurrents peuvent réagir vite en proposant des prix inférieurs.

Pénétrer. Pour occuper le terrain le plus rapidement possible, atteindre rapidement des économies d’échelle et finalement dissuader de potentiels concurrents d’intervenir, on adopte une stratégie de prix minimaux, voir parfois de prix nuls.

L’investissement initial (important) est amorti par le volume de ventes et les gains de productivité liés à un large marché.

Cette stratégie ne peut s’appliquer que si le marché est vaste et sensible au prix et si des gains de productivité peuvent être réalisés.

40 Voir notamment Varian et Shapiro opus cité.


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C’est la stratégie adoptée par les Japonais dans les années 70-80, par Microsoft notamment pour contrer Netscape (Microsoft Explorer était donné), et, d’une manière plus générale par un très grand nombre de start up Internet (à commencer par Amazon).

Le risque est lié essentiellement à l’investissement initial qu’il faut consentir pour attaquer le marché à grande échelle. C’est une situation peu recommandée à une société qui se lance, en effet, si elle a des besoins de fonds importants, elle se trouve alors à la merci du bon vouloir de financiers extérieurs.

La bulle Internet a donné un exemple intéressant de ce phénomène : beaucoup de sociétés nouvelles ou anciennes ont choisi une stratégie de pénétration ; faute de rentabilité elles ont fini par épuiser la patience de leurs investisseurs, et ont fait faillite.

« Experienced goods »

On ne peut se faire une idée de l’intérêt de certains types de produits avant de les avoir essayés : un des meilleurs moyens de connaître l’intérêt d’un journal, d’un consultant ou d’un logiciel est de l’utiliser.

Avant d’être prêt à payer, le client doit tester. Le fournisseur du produit doit faciliter l’expérience en offrant l’équivalent d’un échantillon gratuit.

La difficulté est alors de ne pas donner trop et trop vite : l’échantillon peut remplacer le produit ou le dévaluer (un bon consultant est perçu comme devant être cher, s’il travaille gratuitement, son prestige en pâtit, ce qui est fatal dans un métier où l’habit fait le moine).

C’est un des drames de la « Nouvelle économie » : beaucoup de précurseurs ont parié sur un modèle consistant à offrir leurs services gratuitement, leurs revenus provenant de sources indirectes (publicité, marketing direct). Malheureusement, les revenus indirects n’ont pas été au rendez-vous - notamment parce qu’ils n’ont pas été recherchés avec beaucoup de vigueur - et le marché s’est habitué à la gratuité.

Imposer à son avantage le terrain concurrentiel. Une tactique, subtile, consiste à attirer les concurrents sur un terrain sur lequel on se sent fort pendant que l’on renforce ses points faibles.

L’idée est de donner un prix élevé à un produit dont on peut défendre facilement le marché (la promesse de marges importantes attirant les concurrents) et un prix bas à un produit attaquable (dissuasif pour les concurrents). Une fois le produit attaquable renforcé, les tendances de prix sont inversées (prix abaissé sur l’ex “ marché facile à défendre ”, prix élevé sur l’ex “ marché attaquable ”).

Les concurrents se trouvent alors en situation de faiblesse.

Vie d’un produit et modification de son prix Mais il n’y a pas que des lancements. Un produit vit. Il doit faire face à l’évolution du marché et de la concurrence.

Une modification du prix est le moyen le plus simple d’agir sur le marché, par contre c’est une arme à double tranchant : la concurrence peut réagir très vite et tout le monde se retrouver peu de temps après plus mal qu’avant.

Par ailleurs, un fournisseur en place sentant poindre une attaque peut avoir intérêt à baisser ses prix, pour la rendre plus difficile. Cependant, cette baisse doit être compréhensible par le client, qui ne doit pas penser que son fournisseur lui imposait jusque là des prix injustifiés.

En tout cas, toute modification de prix doit être pesée et ses conséquences comparées à des évolutions de produit :

Changement de prix Modification du produit Nouveau produit

Coût Faible Modéré Élevé

Effet à long terme Faible Modéré Élevé

Risque à court terme Faible Modéré Élevé

Facilité de riposte des concurrents Forte Modérée Faible

Prix et image de l’entreprise et stratégie à long terme Comme le montre le psychologue Robert Cialdini41, l’homme répond de manière automatique à certains stimuli externes. Le prix en fait partie. Ainsi, il cite le cas d’un bijoutier qui a constaté que doubler le prix de certaines pierres vidait ses rayons. Ainsi, le prix est un élément de qualité perçue : est-ce qu’une Mercedes, une Ferrari ou une Rolls-Royce auraient le même attrait si elles étaient moins chères ?

Cet exemple montre que le prix d’un produit ne se détermine pas au cas par cas, mais est, principalement, marqué par l’histoire de l’entreprise, en quelques sortes, une politique de prix doit être “ prévisible ”. Ainsi une entreprise qui a une politique de prix élevés pourra éventuellement baisser ses prix, mais vraisemblablement pas les augmenter par la suite, puisque le marché se sera « habitué » à cette stratégie de prix. Pour la même raison, le prix de chaque produit doit être cohérent avec la stratégie à long terme de la société.

41 Robert Cialdini : Influence Theory and Practice


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Cependant, prix prévisibles ne signifie pas prix immuable, comme le prouve l’exemple, déjà évoqué, des fabricants de PC. Ces entreprises ont habitué leur marché à faire évoluer les prix de leurs produits en fonction des cycles technologiques : les PC équipés de nouveaux processeurs sont vendus avec une prime importante, prime qui diminue dans le temps.

D’ailleurs on a observé que le marché attendait un niveau de prix différent en fonction de l’étape atteinte par le produit dans son cycle de vie :

Lancement : un prix élevé est souvent rassurant Maturité : le prix devient le seul élément de différenciation.

Les spécificités du marché des entreprises Une entreprise est constituée d’une multitude d’hommes qui agissent en raison de motivations personnelles diverses et pas toujours favorables aux intérêts de l’entreprise. L’ignorer, comme le font les économistes, est dangereux.

Les équipes commerciales, par exemple, ont souvent avantage à des prix faibles, des discounts importants, ce qui facilite leur travail.

Mais le phénomène va beaucoup plus loin : un des arguments qui a fortement joué en faveur d’IBM, à l’époque de sa gloire, était que « personne n’avait jamais été viré pour avoir choisi IBM ». C’est un argument considérable pour un dirigeant intermédiaire, dont l’emploi est la seule richesse. Une telle « externalité positive » (= l’assurance du maintien de son emploi) peut valoir un doublement de prix du produit, et parfois mieux.

Et, il y a plus redoutable, comme le manifeste la fameuse propension des grandes entreprises à lancer des projets monstrueux qui n’aboutissent pas. Les raisons en sont simples, elles sont connues, dans le domaine financier, sous le nom anglais, de « moral hazard »42 : les entreprises sont peu efficaces à sanctionner l’échec43, pour un cadre ambitieux, il est plus porteur de prendre des risques qui peuvent lui rapporter gros (en permettant de se distinguer) que de jouer l’intérêt de l’équipe.

Par ailleurs, les choix ne sont pas pris par une seule personne, mais par une « cellule d’achat », dans laquelle se joue beaucoup de luttes d’influence, dont de grands fournisseurs savent parfaitement jouer.

Le prix : une importance moins grande qu’il n’y paraît Un prix “ trop élevé ” est l’explication la plus souvent donnée à une mauvaise performance commerciale. Baisser un prix est un réflexe commun, c’est rarement une bonne solution.

En fait, on attribue trop d’importance au prix. 3 exemples typiques :

Une étude a montré à une direction qui attribuait le démarrage décevant de l’offre Intranet de la société à un prix trop élevé : 1° que le prix proposé était effectivement le double du “ prix psychologique du marché ” 2° que cette offre était la seule à proposer un niveau de sécurité acceptable pour une entreprise 3° que le surcoût était tout à fait négligeable pour une société (environ 15€/personne et par mois). Il ne s’agissait donc pas d’une question de prix mais d’un problème communication et de formation des équipes commerciales.

L’analyse du comportement d’achat des “ donneurs d’ordres ” d’un fournisseur du BTP qui voyait le prix comme leur seule préoccupation a conclu notamment : 1° que leurs appels d’offres comptaient en moyenne 3 sociétés, 2° qu’entrer dans ce cercle demandait de faire ses preuves (plusieurs années), 3° que les erreurs n’étaient pas pardonnées, 4° un souci certain de donner du travail régulièrement à chacune des sociétés référencées. En bref, tout pointait vers une sélection prudente des fournisseurs, non vers un mépris de la qualité. La “ guerre des prix ” venait des fournisseurs, soucieux d’être retenus.

Depuis plusieurs années, la division “ grands comptes ” d’une entreprise de service à l’industrie baissait ses prix, “ sous la pression du marché ”. Un dirigeant, qui commençait à s’inquiéter de l’ampleur de la chute, finit par remarquer que ses clients étaient très sensibles aux conseils et services que leur apportaient, en situation difficile, les responsables des agences de la société. Ils lui étaient donc fidèles la société n’était pas réellement soumise à la concurrence et pouvait commencer à renégocier ses tarifs à la hausse.

Avant de s’intéresser au prix, il faut connaître le “ comportement d’achat ” de la cible, et comprendre ce qui compte vraiment pour elle.

On observe, comme dans les exemples précédents, que le comportement du marché peut être modélisé par un petit nombre de règles. Connaître ces règles (ce qui se fait par essais / erreurs) est essentiel pour déterminer une politique de prix.

Tout bien considéré, le prix joue un rôle plutôt mineure dans le processus de décision de l’entreprise. En outre, dans certaines situations (notamment de guerre des prix), il n’y a pas de bon prix. Il faut sortir du marché ou le faire évoluer, sous peine de disparaître.

42 voir, par exemple, « The return of depression ecomonics » Krugman 43 voir, la littérature sur l’innovation, petites et grandes entreprises, par exemple « Managing innovation controlled chaos » Quin


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Comment établir un prix ? Conclusions de ce qui précède L’analyse qui précède montre qu’il n’existe pas une solution simple à la question de la détermination du prix, et que parfois, il n’existe même pas de solution du tout :

Manipuler un prix est extrêmement dangereux et la détermination des prix ne doit pas être laissée entre toutes les mains. C’est une tâche qui doit être supervisée par la direction générale de l’entreprise.

Il faut être de la plus grande prudence avec les coûts et avec les idées simplistes des économistes, dont les modèles ignorent la psychologie humaine.

Le prix n’est qu’une composante de ce qu’achète le client La stratégie et « l’image de marque » de la société sont les déterminants principaux de la politique de prix.

Ce qui est certain est qu’un “ pricing ” demande une étude préliminaire extrêmement fouillée prenant en compte tous les paramètres possibles.

En fait l’étude de prix est une partie inhérente de l’étude du marché préliminaire à une prise de décision.

Un guide En fait, définir une stratégie de prix correspond à une démarche de « brainstorming » qui conduit à aborder un à un les thèmes qui ont été traités plus hauts :

Analyse de la stratégie, des “ valeurs ”,... de l’entreprise et de ses conséquences en termes de stratégie de prix. Construction d’une tactique marketing relative au produit considéré Étude des contraintes techniques qui peuvent avoir une conséquence sur la tactique marketing. Exemples :

• La capacité de production. (Il peut être dangereux de promettre ce que l’on ne peut tenir.)

• Une éventuelle difficulté à mettre en place une distribution adéquate Le “ prix du marché ”, qui est le prix que pourrait payer le marché cible pour le produit ?

• Chiffrage des bénéfices qui peuvent être tirés de son utilisation (c’est une partie de l’argumentaire de vente extrêmement importante).

• Détermination des règles qui guident le comportement d’achat du marché.

• Prix pratiqués par la concurrence, sa stratégie, ses réactions possibles. Nouveaux entrants et substitution

• La phase du cycle de vie du produit

• La conjoncture économique. (En cas de ralentissement des affaires, les fournisseurs sont pressurés.) Analyse des contraintes et en premier lieu des coûts et de la durée de retour sur investissement suivant

différents scénarios.

Les outils Il s’agit essentiellement d’études de marché. Une détermination de prix efficace demande une bonne connaissance des conditions du marché mais aussi de ce qui compte pour le client.

Dans le domaine du B to B, la meilleure justification d’un prix est de démontrer à un client une durée de retour sur investissement faible.

Pour les produits les plus simples ayant des marchés larges, on peut avoir recours à une évaluation de la demande en fonction du prix (ce qui se fait par interview).

Dans certains cas, on utilise des méthodologies dites de “ trade off ”, qui sont des optimisations avec contrainte.


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Stratégie de Communication Pourquoi communiquer ? La communication est un des domaines du marketing les moins bien compris et les plus sensibles aux idées reçues. Ce chapitre essaiera de ramener un peu de bon sens dans la définition d’un plan de communication.

Préjugés Deux opinions sont particulièrement répandues :

Communiquer ne sert à rien, il suffit d’avoir de bons produits ; Le développement d’un grand nombre de “ start up ” Internet a heureusement permis une saine prise de conscience. Après nombre d’échecs, ces entreprises et leurs investisseurs ont compris que l’anonymat était dur à percer et qu’il est impossible de faire des affaires si l’on n’est pas connu. À tel point qu’en fin de « bulle Internet », l’investissement en marketing (essentiellement communication) s’élevait à environ ¾ des investissements totaux d’une start up.

Un autre exemple caractéristique est celui de Sun Microsystems. Dans les années 90, cette société prestigieuse, spécialiste des stations de travail a décidé de se réorienter vers le “ mission critical ”, i.e. les systèmes informatiques support des outils de décision des entreprises. Malheureusement, le succès n’a pas été aussi rapide que prévu.

Explication : Sun n’était pas connu par les décideurs concernés (de manière surprenante, sa notoriété assistée était loin des 100% chez les directeurs informatiques). À tel point que beaucoup attribuaient l’invention de Java et la devise de Sun (“ The Network is the Computer ”) à Microsoft. Le problème qui s’est alors posé à Sun a été de faire entendre sa voix, alors que des concurrents tels qu’IBM, HP, Microsoft,… investissaient depuis des années des budgets considérables en communication et étaient solidement implantés dans le “ mission critical ”.

Mais, la popularité d’Internet s’est alors brutalement développée, Sun a alors choisi de “ surfer ” sur cette vague en révélant que ses ordinateurs animaient le réseau Internet. Sun qui était jugé en 97 comme un fabricant sans grande envergure est devenu du jour au lendemain une des plus solides stars du NASDAQ… avant de connaître une nouvelle plongée dans l’inconnue lors du dégonflement de la bulle Internet.

En bref, communiquer répond à un besoin simple : se faire connaître. Personne n’ira acheter un produit si il ne sait pas qu’il existe.

On peut faire croire n’importe quoi au marché. Le dirigeant d’un câblo-opérateur déclare “ c’est la faillite du marketing ” devant les résultats d’une étude de marché qui ne lui convenaient pas. Entend-il qu’une bonne communication doit être capable de “ manipuler l’opinion ”, de lui faire avaler n’importe quel produit ? Mais est-ce possible lorsqu’une offre est similaire à celle de ses concurrents ?

Un préjugé ayant la vie dure est que la communication est un art mystérieux qui demande le génie de quelques “ créatifs ”. C’est faux : à commencer par son but principal, qui est d’expliquer ce que l’on offre. En outre ses effets et impacts ont fait l’objet d’études sérieuses, dont certaines remontent au début du XXème siècle !

Le message : la construction d’argumentaire clé du marketing B to B En B to B, ce qui compte le plus est le contact direct. La force de vente est le meilleur outil de communication.

Un des points clés du travail de marketing B to B est de concevoir l’argumentaire qui va faire mouche. Et pour ce faire, il n’y a qu’un seul moyen : aller sur le terrain vendre le produit.

À noter qu’une fois que l’argumentaire sera trouvé, il pourra à la fois servir aux forces de ventes et fournir le message à une campagne de communication.

Les effets de la communication La communication comme moyen d’action à distance Atteindre un large public à faible coût L’aspect économique de la publicité est souvent sous-estimé. Même si une publicité télévisuelle (pour prendre un exemple extrême) peut paraître coûteuse, la dépense par personne touchée est infime par rapport à toute autre méthode d’approche.

La publicité a un aspect “ pull ” : elle amène le marché vers le réseau de vente. Elle permet, dans certains cas, de ne pas avoir à mettre en place une stratégie de démarchage, car elle segmente naturellement le marché : les clients “ chauds ” venant d’eux-mêmes vers l’entreprise.

Intervenir dans le processus d’achat d’une entreprise à une étape où le fournisseur n’est pas encore contacté Un effet peu connu est sa capacité à révéler des décideurs, que l’on n’aurait pas identifié autrement, souvent des “ conseillers ” qui “ créent le besoin ” mais ne signent pas les contrats. Ceux-ci peuvent être “ touchés ” par des articles techniques, des publicités, etc. et dévoiler leur présence en contactant l’annonceur pour obtenir plus d’informations (par exemple en renvoyant un bon d’information détachable).


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Un exemple :

Un éditeur propose un logiciel de gestion des ressources humaines. Il a identifié deux types de décideurs : le directeur informatique et le directeur des ressources humaines. Aucun ne semble intéressé Le directeur informatique, par exemple, estime pouvoir développer le logiciel.

Une action de communication montre, par hasard, que les assistantes des DRH (le logiciel permettait d’automatiser une tâche, désagréable, qui leur était attribuée) font aussi partie de la cellule d’achat, et que leur détermination et leur pouvoir d’influence est considérable.

Elle donne la possibilité de susciter un besoin ou de manifester sa présence et son savoir-faire dans un domaine qui commence à intéresser une entreprise.

Rendre plus efficace la prise de contact commercial ultérieure La communication intervient en préparant le travail des commerciaux, en commençant l’information du marché, en suscitant l’intérêt.

Les dirigeants qui n’ont pas occupé un poste de commercial “ de terrain ”, ne savent pas à quel point, il est difficile, et stressant, pour un vendeur d’attaquer un nouveau marché, de proposer un produit à une entreprise, lorsque l’on n’est pas connu.

Dans l’exemple de Sun Microsystems présenté plus haut, il a été constaté qu’à l’inverse de ce qui se passait pour des sociétés comme IBM, HP ou Digital, ses ingénieurs commerciaux, n’arrivaient pas à s’ouvrir les portes des principaux décideurs. Sun est pourtant une très grande société. On peut imaginer aisément ce qu’il en est pour une “ start up ” !

Une action de communication a un rôle clé : elle facilite le contact, mais surtout, elle a un effet psychologique considérable sur le commercial.

Élever des barrières à l’entrée. Il est quasiment impossible à un “ numéro 3 ” de survivre sur le marché des “ Colas ”, du fait du niveau d’investissement de PepsiCola et de CocaCola.

De même, comme le montre l’exemple de Sun Microsystems, il est extrêmement difficile d’entrer, pour un fabricant de matériel informatique ”, en effet, les “ poids lourds ” du domaine investissent des sommes tellement colossales, que leurs concurrents ont une difficulté considérable à se faire connaître : des études menées dans le domaine de la grande consommation ont montré que pour prendre des parts de marché significatives à un concurrent mieux placé, il fallait dépenser au moins 2 fois plus que lui sur une longue durée (au moins18 mois).

La communication comme outil stratégique La communication est un outil stratégique majeur : il permet de matérialiser le niveau d’implication de l’entreprise : le volume d’investissement consenti à la communication de lancement d’un produit envoi au marché, aux distributeurs, aux concurrents un message sur la volonté de l’entreprise à soutenir son produit. Les forces commerciales et les distributeurs sont particulièrement sensibles à ce type de signal.

La communication comme investissement Une erreur fréquente est d’accorder au budget de communication un pourcentage fixe des résultats, du chiffre d’affaires, etc.

Le budget de communication est indépendant du Chiffre d’affaires de l’entreprise : en période de lancement d’un nouveau produit (revenus faibles) il doit être élevé (il s’agit de se faire connaître), alors qu’il peut diminuer lorsque le produit est connu (revenus élevés). La communication doit être considérée comme un investissement au même titre que la formation des employés ou l’achat de machines de production.

Enfin il ne faut pas oublier que les “ images collent ” : il est très difficile de modifier l’impression qu’a un marché d’une entreprise, d’un produit. En conséquence une stratégie de communication doit prendre en compte le très long terme.

La communication en B to B Le mix de communication D’après KOTLER, il se divise en 4 éléments :

Publicité Promotions Relations publiques Présentation orale (essentiellement vendeur)

Effets La communication agit sur la perception que le client a :

d’un fournisseur, des produits proposés, de ses propres besoins.


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Dans un nombre de cas non négligeable, elle a un impact qui peut être plus important que la qualité même du produit.

L’explication est simple : il est extrêmement difficile de juger de l’efficacité d’un produit industriel (par exemple d’un ERP), avant qu’il soit déployé et utilisé depuis plusieurs années dans sa société. Pour prendre une décision, on est alors forcé de s’en remettre à d’autres critères qu’une évaluation “ factuelle ”.

En particulier, elle peut apporter une “ différenciation ” à un produit qui est jugé comme banal (et donc dont seul le prix compte aux yeux du client).

Exemples

Des études ont montré qu’il y avait une corrélation significative entre “ qui communique ” et “ innovant ”. En 1997, Sun Microsystems, un des fabricants qui a le plus fortement contribué à l’évolution des systèmes d’information actuels était vu comme “ non innovant ”, car il ne communiquait pas. De manière intéressante, un très grand nombre de concepts novateurs étaient attribués, à tort, à MICROSOFT.

Il y a quelques années un éditeur a lancé à grand renfort de publicité un logiciel de CAO proposant de nouvelles fonctionnalités. Immédiatement, la plupart de ses concurrents, qui n’avaient pas vu le produit, ont été convaincus qu’ils étaient en face d’une révolution (à tort ici aussi).

Communication institutionnelle et communication produit On distingue deux types de communication :

la communication institutionnelle (“ corporate ”) Elle est au bénéfice exclusif de la société.

Une entreprise ayant une image faible est vulnérable à tout incident : faute d’information, son marché est amené à extrapoler ce qu’il entend, la communication institutionnelle a pour but de combler ce vide. En outre elle a plusieurs intérêts44 :

Elle développe la vente de produits “ high tech ”, Elle augmente la fidélité des employés, Elle attire de nouvelles recrues de “ gros calibre ” Elle permet à une action sous-évaluée de retrouver un cours normal

Une campagne de communication institutionnelle se lance essentiellement lorsque l’on estime qu’une action est sous cotée ou qu’il existe un risque de publicité défavorable. Elle est de la responsabilité de la direction générale.

la communication produit Elle s’intéresse, comme son nom l’indique, à la promotion d’un produit donné.

La suite traitera principalement de la communication produit.

Bâtir un plan de communication Comme tout composant du mix marketing, un plan de communication doit être défini. Il découle de la stratégie de l’entreprise.

Utiliser une grille d’analyse permet de ne pas oublier d’étape importante. Classiquement :

Définition de la cible visée

Définition des objectifs

Définition du message

Choix des médias

Budget de communication

Allocation du budget de communication suivant les différents médias

Mise en œuvre

Contrôle

La cible La cible à atteindre est définie par la stratégie que l’on veut suivre. Il est important de ne pas se tromper d’objectif et sur sa cible.

En particulier, actionnaires et futurs actionnaires ne doivent pas être oubliés.

44 Voir par exemple “ When to advertise your company ”, Garbett (Harvard Business Review, 1982)


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Début 98, un entrepreneur décide de monter un réseau de mise en relation d’investisseurs (“ business angels ”) et de “ start up ”. Il identifie son objectif n°1 comme étant celui de lever des fonds et donc sa cible principale comme étant ses propres investisseurs.

Il décide de faire appel à un cabinet de relation presses, son but : établir une présence régulière dans les journaux économiques et dans les événements “ qui comptent ”. Fin 98, il a atteint son objectif : il est perçu comme la référence de son nouveau métier, il est en mesure de lever 1m€ pour son activité et 15m€ pour la constitution d’un fonds de capital risque. Pourtant son réseau de “ business angels ” fidèles et l’ensemble des “ start up ” qu’il a financées sont encore quasi vides.

Les employés de la société sont l’un des principaux médias de la société :

Les audits de Centres d’Appels montrent régulièrement que les télé opérateurs apprennent l’existence de nouvelles offres par les personnes qui les contactent. L’impact sur l’image de la société n’est probablement pas excellent.

Un quotidien donne à ses distributeurs l’image d’une société peu performante, qu’une situation de monopole supposée rend complaisante. C’est paradoxal : le quotidien a rénové totalement son outil de production et investit lourdement en communication, notamment à destination du réseau de distribution.

L’explication ? Peut-être Les commerciaux de la société, perçus comme sympathiques et disponibles, mais incapables, en dépit de leurs efforts, de faire bouger une organisation Kafkaïenne. En fait, faute de savoir résoudre les problèmes posés par la distribution, ils ont (inconsciemment) choisi le chemin de moindre résistance, dénigrant leur employeur.

Les objectifs Une fois cette cible connue, il faut la décrire, c’est l’objet de l’analyse de la “ cellule d’achat ”.

Plusieurs modèles ont été définis pour découper le mécanisme de décision du client, en voici un (“ hierarchy of effects model ”).

Pour qu’un prospect achète un produit, il faut :

tout d’abord que le client sache que le produit existe

qu’il aime ce qu’il en connaît

qu’il pense que le produit peut être préférable à ses concurrents,

qu’il ait envie de l’acheter,

qu’il veuille connaître le produit

que le produit soit disponible

enfin, qu’il “ passe à l’action ” (Cependant, arrivé à cette étape, la victoire n’est pas encore acquise, car le client ne confiera pas tout de suite tout son marché au nouveau fournisseur, celui-ci devra subir souvent une période d’essai.)

L’intérêt de ce découpage est de rappeler que : Dans une démarche commerciale, l’attaque d’un nouveau marché prend du temps et demande de ne pas

“ griller ” certaines étapes : même le meilleur produit ne pourra se vendre si le marché ne sait pas qu’il existe et si il ne pense pas qu’il peut être utile.

Les résultats d’un effort de communication ne sont pas mesurables initialement. Au début il faut investir beaucoup pour se faire connaître, pendant cette période les résultats tangibles sont quasi nuls. Une fois que la société est connue, l’impact devient souvent exponentiel, jusqu’à atteindre un seuil. À ce moment, il suffit “ d’entretenir ” son image. Par ailleurs, un des rôles de la communication est de rassurer le client, de diminuer le risque qu’il perçoit à adopter un nouveau fournisseur, ce qui est peu quantifiable.

L’idée est donc de repérer à quel niveau de cette échelle se trouve un type de décideur donné (par exemple un directeur général), à quel niveau suivant il est possible de l’amener compte tenu des moyens dont on dispose.

À titre d’illustration, revenons sur le cas de l’éditeur de logiciel de gestion de ressources humaines. Une analyse possible :


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Cellule d’achat Description État actuel État désiré

Secrétaire DRH Prescripteur clé Ne connaît pas Veut faire acheter

DRH Décideur (signe budget) Ne connaît pas Accepte l’achat (“ signe ”) / bonne opinion du logiciel

Directeur informatique

“ pouvoir de nuisance ” / peut être décideur (cohérence du système d’information)

Ne connaît pas Ne s’oppose pas à l’achat

Le choix du ou des bons médias dépend de “ l’état ” dans lequel se trouve le marché, mais aussi de celui vers lequel on veut l’amener. Ce point sera abordé plus loin.

Le message Quelques principes Tout d’abord le message peut être rationnel, émotionnel ou moral.

Sa formulation doit tenir compte de 3 phénomènes :

Exemples d’idées permettant de rendre le message efficace

Attention sélective Gros titres promettant une “ récompense ”

Distorsion sélective Simplicité, clarté, répétition : essayer de faire passer les points principaux

Mémoire sélective Rechercher l’approbation

Message et produit “ non de grande consommation ” Ainsi que le montre Kahn dans “ Your own brand of advertising for non consumer product ”45, la publicité pour des produits techniques diffère de celle pratiquée dans le domaine de la grande consommation :

Le marché attend et recherche des informations la conception du message demande une excellente connaissance technique et une familiarité avec les attentes

du marché (qui n’est pas à la portée des cabinets de conseil en communication) En bref, c’est presque toujours l’entreprise elle même qui est le meilleur publicitaire : elle sait ce que son produit a “ d’exceptionnel ” et pourquoi ses clients l’utilisent (ou devraient l’utiliser). L’appel à des prestataires externes se justifie essentiellement pour le choix des médias les plus efficaces.

Les besoins Il faut identifier les besoins du client.

En fait, lorsqu’il existe plusieurs “ clients ” pour un achat (B to B, mais aussi achat en famille : achat d’une voiture, abonnement à des chaînes de télévision payante, etc.), il faut plusieurs messages adaptés à chacun (d’où la nécessité d’adopter plusieurs moyens de communication, par exemple de faire paraître des articles dans plusieurs journaux de lectorats différents).

Formulation du message Quel qu’il soit, le client a un besoin de fond : il cherche une solution à ses problèmes. Les différentes recherches sur le sujet montrent que ce message doit :

être conforme avec la stratégie et la tactique de la société. avant tout donner des informations concrètes sur les bénéfices du produit et parler en termes de satisfaction de

besoins (plutôt que de produits). être court, se limiter à ce qui compte vraiment et mettre l’accent sur ce qui importe le plus pour le client. Être positif, ne pas renforcer les idées préconçues du lecteur (par exemple en parlant de la rapidité du service

de la société X, alors que ses clients la soupçonnent de bâcler son travail). Avoir un vocabulaire travaillé de manière à ce qu’il n’induise pas de confusion (par exemple, peu de personnes

comprenaient ce que signifiait “ e-business ” lorsque IBM a lancé le concept). Avoir une accroche : une idée est d’obtenir la participation du lecteur du message en “ l’interrogeant ”, lui

demandant par exemple de faire un calcul rapide ou de répondre à des questions.

45 Harvard Business Review, 1986


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Les canaux de communication Des études ont montré que la communication fonctionnait en 2 temps, d’abord, elle atteignait un “ leader d’opinion ” qui la transmettait ensuite à des personnes moins actives. Pour cette raison, la publicité vise principalement ces “ leaders ”.

Les canaux de communication peuvent être de deux sortes : Personnels : interaction directe, elle se concentre en général sur les leaders d’opinion, ou, à défaut, essaie d’en

créer (par exemple en mettant à disposition des produits gratuitement : PTC, un éditeur de logiciel de CAO, a utilisé cette stratégie pour imposer ses produits : il repérait des experts, leur faisait une démonstration et leur laissait pendant quelques temps ses produits. Très souvent ceux-ci, impressionnés par les performances de l’outil devenaient des propagandistes convaincus.). Elle est particulièrement efficace pour des produits à risque ou de grande valeur

Non personnels (ne faisant pas intervenir de contacts directs). Détermination du budget de communication Quelques règles Des recherches aboutissent aux résultats (de bon sens !) suivants :

La publicité est efficace sur le long terme (i.e. il rapporte plus de communiquer que de ne pas communiquer) Faire des offres promotionnelles est rarement efficace sur le long terme. Les effets d’une diminution de communication se font sentir sur le long terme. Il est fortement déconseillé de

réduire son niveau de communication, l’impact négatif étant extrêmement difficile à redresser. Un fort investissement de communication est nécessaire au lancement d’un produit. Il a un rôle évident

d’information du marché. Il permet aussi de protéger le marché contre une offensive concurrente : • l’idée qu’auront les clients du produit est influencée par leur premier contact (par exemple, une étude

menée auprès de téléspectateurs a montré que lorsqu’ils voulaient indiquer des programmes de télévision “ différents ”, ils citaient les programmes de Canal+)

• celui qui arrive en second est souvent obligé d’investir plus que le premier, car il doit se démarquer par rapport à lui, faire “ plus de bruit ”. L’efficacité de son message sera moindre, du fait de la saturation par son prédécesseur de la capacité d’écoute des clients.

L’attaque d’un concurrent en place demande pour gagner des parts de marché un investissement considérablement plus important que lui. Il est recommandé d’adopter un “ positionnement ” du sien (voir ci-dessous, les outils pour ce faire). Le message communiqué joue un rôle essentiel, il doit faire percevoir au client que le produit est mieux adapté à ses besoins que celui du fournisseur en place, qu’il vaut la peine de lancer une nouvelle consultation qui va lui coûter du temps et de l’argent, remettre en cause un “ statu quo ” qui jusque là lui convenait et surtout de prendre le risque de commettre une erreur. Ceci demande une analyse fine des besoins perçus par les membres du centre d’achats client et de la manière dont sont perçus les produits concurrents.

Calcul du budget Le calcul du budget peut se faire ainsi :

Définition des cibles, de leur “ état ” actuel et de “ l’état ” vers lequel on veut les amener Degré d’exposition nécessaire pour atteindre l’objectif fixé pour chaque média considéré D’où l’on déduit le coût de la campagne en fonction du média considéré.

Par exemple, supposons que l’on veuille atteindre les 60.000 médecins généralistes de France. Imaginons aussi que l’on veuille préparer l’arrivée de commerciaux et que les produits proposés ne soient pas connus.

Pour toucher une telle cible, seul un média spécialisé est envisageable (par exemple le Quotidien du Médecin). On l’utilisera donc pour construire sa notoriété : répétition d’un message simple, mise en avant du nom du produit, de ses caractéristiques clés et de l’entreprise...

L’utilisation de rédactionnels est probablement la méthode la plus efficace. Bien gérer la phase de développement du produit, à laquelle les médecins accorde un grand intérpêt, et la diffusion d’informations dans la presse (transmission d’études) est capital.

L’allocation du budget Elle se fait en prenant en compte l’efficacité du media eu égard aux objectifs et contraintes (notamment budgétaires) de l’entreprise.

Journaux techniques Il existe des publications “ horizontales ” qui s’adressent à une fonction (maintenance, par exemple), des publications “ verticales ” qui s’adressent à une industrie (la tôlerie, par exemple), des journaux plus ou moins techniques. Le choix dépend du public que l’on veut viser et du message que l’on veut délivrer.

Les articles techniques ont une grande importance pour le client, comme source d’information au cours du processus d’achat. C’est un excellent moyen de toucher le consommateur industriel.

Remarque :

Certaines entreprises transmettent à leurs commerciaux des “ dossiers de presse ” qui regroupent une partie des articles publiés par ou sur son entreprise, qui renforcent le message qu’il veut faire passer.


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Annuaires professionnels Ils sont extrêmement utilisés.

Les moyens de communication “ grand public ” La télévision, la radio, etc. peuvent être choisies, elles permettent d’atteindre aisément un grand nombre de décideurs, cependant l’utilisation de ce moyen de communication est délicate, puisqu’il est difficile de cibler.

Le “ sponsoring ” peut aussi être un moyen efficace de se faire connaître.

Par exemple la météo accompagnant les journaux télévisés tard le soir : c’est répétitif, pas très cher et les dirigeants sont relativement plus nombreux à regarder la télévision tard le soir.

Le marketing direct Le marketing direct peut revêtir plusieurs aspects :

Marketing téléphonique Cette méthode en B to B est délicate à utiliser, en effet, il y a un grand danger que les télé opérateurs ne donnent pas l’image voulue aux personnes contactées. (La technique n’est pas du tout adaptée à une cible de décideurs.) Il faut les recruter avec soin, les encadrer et restreindre leur tâche à un type de mission qui ne demande pas une forte autonomie (par exemple prise de rendez-vous suite à un mailing)

Envoi de fax Cette approche “ bon marché ”, peut elle aussi ne pas donner une excellente image de la société qui l’emploie. En outre, un grand nombre de fax “ publicitaires ” sont filtrés avant atteinte du destinataire. De manière à éviter de saturer les fax en journée, on tend à les envoyer de nuit ce qui peut gêner de petits professionnels dont le domicile est aussi le bureau.

Mailing C’est probablement l’approche la plus efficace en B to B. Cependant, il existe ici aussi des écueils. Le premier écueil étant d’éviter que les lettres envoyées n’échouent dans la boite à ordures de l’intéressé avant d’avoir été lues. Pour cela elles doivent avoir été écrites avec soin. En particulier, elles doivent ressembler à tout sauf à un mailing commercial, elles doivent être ciblées, courtes et intéressantes, surtout, elles doivent porter le nom et le titre exacts de la personne à laquelle elles sont adressées.

Exemple de préparation d’une action de communication : le mailing

L’organisation d’un mailing exige le respect de règles. En particulier, si l’on n’a pas la volonté de consentir l’investissement nécessaire il est préférable de ne rien faire. Un mailing mal conduit peut donner au client une image définitivement défavorable de la société, sans même qu’il ait eu l’opportunité de la rencontrer.

La préparation d’un mailing demande un soin particulier et la prise en compte de l’ensemble des différentes étapes qui vont constituer le projet :

Identification des prospects. Il faut tout d’abord définir clairement quelle est la “ cible ” du mailing, se procurer un fichier (il existe des fournisseurs spécialisés).

Il faut ensuite faire un tri dans ces fichiers : éliminer ses clients, segmenter ce qui reste en fonction de ses priorités et de ses moyens de prospection.

Le mailing doit être nominatif. Il est rare que les fichiers que l’on se procure contiennent le nom du bon interlocuteur, ou que celui-ci soit correct (en effet, il y a une forte rotation des postes de direction). On peut avoir à procéder à une qualification du fichier.

Rédaction du message. Elle se fait conformément aux règles précisées plus haut (0Formulation du message). En termes de forme, un message efficace : • Attire l’attention • Est bien adapté à son public • Fait participer le lecteur • Promet une récompense • Justifie les promesses • Présente les propositions de manière logique • Parle d’“ homme à homme ” • Est facile à lire • Met l’accent sur le service, pas sur le fournisseur • Est à l’image de la société.

Joindre à la lettre un coupon réponse est parfois utile. Envoi des lettres. Le nombre de lettres envoyé doit être fonction de la capacité de relance et de prise de

rendez-vous dont on dispose. Relance. Il est préférable de ne pas faire de mailing que d’en faire un sans suivi. En effet, le client a toujours une

mauvaise opinion des fournisseurs qui ne tiennent pas leurs engagements. D’autre part, l’efficacité d’un mailing sans relance est quasiment nulle. Une relance intelligente est donc essentielle au succès d’une campagne. Une règle habituelle est que toutes les relances de lettres envoyées en début de semaine n soient


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achevées à la fin de la semaine n+1. Le but de la relance est en général d’obtenir un rendez-vous. à défaut, d’obtenir une date pour un autre contact. Il est essentiel est qu’aucune des personnes contactées ne retire de l’entretien une impression défavorable.

La personne qui effectue la relance doit être choisie avec soin, elle va représenter la société, elle doit être accrocheuse sans être désagréable. Son discours, ses arguments doivent être simples et avoir été l’objet d’une mise au point consciencieuse (dans certains cas, on procède à des tests).

Rendez-vous. Les plages de disponibilité des personnes devant assurer les rendez-vous, doivent être accessibles par les personnes qui assurent la prise de rendez-vous. Un compte-rendu du rendez-vous doit leur être transmis ainsi que les engagements pris. Il faut prévoir de disposer de documents de présentation., listes de références (si possible entreprises du même type), d’un argumentaire

Éventuelle proposition. La planification du mailing doit tenir compte du volume de travail qui risque d’en découler. Une fois de plus promettre ce que l’on ne peut pas tenir n’est pas recommandé.

Contrat.

Il est extrêmement important de faire usage du marketing direct avec discernement : le commanditaire d’actions trop fréquentes peut très rapidement acquérir une image de “ mendiant ” ou de “ marchand de savonnettes ”.

Il faut aussi comprendre que toute action de marketing direct correspond à une promesse, qui doit être tenue.

En conclusion, mettre en place une action de marketing direct : demande une préparation extrêmement rigoureuse ne doit être fait qu’à bon escient, en particulier, tous les bénéfices possibles d’une campagne doivent en être

tirés.

Salons C’est un moyen efficace de faire connaître la société et d’obtenir un grand nombre de contacts, voire d’entamer des négociations. C’est aussi un moyen coûteux.

Pour réussir, il faut avant tout les préparer avec soin : Il faut avoir une stratégie (que veut on vendre?), il faut choisir ceux auxquels vont participer les clients visés, des objectifs clairs doivent être définis, des messages simples doivent être trouvés, un suivi des contacts doit être effectué. Ce qui signifie par exemple, qu’il faut préparer des fiches sur lesquelles

on inscrira les coordonnées des interlocuteurs, leurs caractéristiques, les résultats de l’entretien ; ces fiches seront saisies dans la base de données clients de l’entreprise et donneront lieu, en fonction des engagements pris, à une “ relance ” des personnes rencontrées.

Cadeaux et “ customer entertainment ” Les cadeaux peuvent être de prix élevés ou non, en général, ils sont en relation étroite avec le produit à vendre. Cependant, il faut faire attention à ce qu’ils ne soient pas perçus comme la volonté de dévoyer l’interlocuteur.

Dans son livre “ On selling ” McCormack donne les règles suivantes pour organiser un “ événement spécial ” pour ses clients :

Il doit être “ unique ”, dans le sens où personne d’autre que la société ne pouvait l’organiser Parfaitement organisé : rien ne doit clocher, cela doit donner l’impression du plus parfait professionnalisme Améliorer la relation : les relations avec le client doivent en sortir grandies, et si possible de manière

concrète

L’exemple d’un Quotidien Régional : il organise chaque année des événements coûteux où se réunissent l’ensemble de ses diffuseurs (marchands de journaux). Une étude menée auprès de ceux-ci afin de chercher des pistes d’amélioration du marketing du titre, montre des personnes extrêmement critiques. Pourquoi ?

Règle Contre exemple Un plutôt bon exemple : l’étude menée par les consultants extérieurs :

L’événement doit être unique

Spectacle, repas, etc. qu’aurait pu organiser n’importe quel autre fournisseur

Seule le Quotidien pouvait demander aux diffuseurs comment utiliser ses moyens pour faire la promotion de leur boutique

Il doit être irréprochable

Le parking n’a pas été prévu ; la recherche du badge d’entrée dans le parking est un parcours du combattant ; etc.

Appel à des consultants, extérieurs ; invitation formelle ; debriefing ; “ cadeaux ” manifestation de la reconnaissance du titre

Il doit profiter au titre

Pas d’occasion de parler avec le diffuseur ; le diffuseur rencontre un mécontent qui le met à l’unisson de ses reproches

Une proportion importante des diffuseurs interviewés a exprimé ses attentes et a annoncé une augmentation de ses ventes en cas de satisfaction de celles-ci.


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Internet : push plutôt que pull Internet s’est révélé comme un mauvais outil pour construire une image de marque pour une société (les bandeaux publicitaires ne sont pas vus) 46. Par contre Internet est exceptionnellement efficace pour vendre. En effet, il permet d’obtenir des informations relativement précises sur l’utilisateur, et, en outre, il peut lui donner une expérience réelle du produit, sans qu’il ait à se déplacer.

Le choix du média approprié Push et pull L’effet “ pull ” consiste à “ attirer ” le client vers le fournisseurs. C’est le rôle de la communication à distance : publicité, marketing direct....

L’effet “ push ” cherche à amener de manière “ pro active ” le client à tester le produit. C’est le rôle des promotions et du commercial.

Les différents effets des médias La publicité permet de bâtir la notoriété d’un produit, d’en faire connaître les caractéristiques principales, éventuellement d’en donner une bonne image.

Cependant, la complexité des produits techniques s’accommode assez mal d’une présentation courte. Par conséquent, un mailing et a fortiori un rendez-vous avec un ingénieur commercial sont plus appropriés.

La mise en œuvre Il n’est pas recommandé de procéder à une mise en œuvre immédiate du plan mais de passer par une phase de test.

Par exemple utiliser des régions soumises à des versions différentes de la politique de communication de celle appliquée sur le territoire : lorsque l’effet de la communication nationale décroît, on peut alors choisir une autre campagne plus efficace.

Par ailleurs, il est impératif de coordonner les différentes campagnes de communication qui peuvent être véhiculées par un grand nombre de médias à différents instants et portant sur différents produits, de manière à ce qu’il y ait un minimum de cohérence, notamment dans le message, et que l’impact soit optimisé. Quelques moyens :

Mettre en place un directeur de la communication qui uniformise et coordonne Réaliser des chartes Stocker les informations sur les effets mesurés des précédentes campagnes

Le contrôle Toute politique de communication doit avoir des objectifs chiffrés (par exemple “ développer la notoriété spontanée d’un nouveau service auprès des dirigeants d’entreprise de 20 à 60% ”).

Ces objectifs et les moyens de les mesurer doivent être définis dans le plan de communication.

Les outils Les études d’identité Ce sont des études de marché qui ont pour but de préparer le plan de communication.

Elles cherchent en général à segmenter le marché, à repérer les “ grilles ” d’évaluation des différents produits et à positionner les produits par rapport à celles-ci.

Les pré tests Menés par des instituts spécialisés ils cherchent à déterminer si une campagne va atteindre les objectifs qu’on lui a fixés.

Les post tests Ceux-ci mesurent l’impact d’une campagne, ils sont effectués peu de temps après sa fin. Ils se font généralement de manière quantitative et utilisent des méthodes souvent basées sur des modèles hiérarchiques similaires à celui présenté plus haut.

46 The Economist, October 9th 1999


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Distribution La distribution des produits Un réseau de distribution est un lien entre le marché et l’entreprise. Il doit accomplir certaines fonctions telles que (d’après Kotler) :

Fournir une information sur les besoins du marché, Promouvoir l’offre Négocier Prendre les commandes Assurer le financement Prendre des risques Apporter le produit au client Paiement

La question est alors : qui accomplit le mieux ces tâches ? Choisir un distributeur peut conduire à se couper de son marché et donc à être incapable d’en identifier les besoins…

Un problème clé est de savoir si l’on distribue en direct ou non.

Éléments de décision : distribution directe ou non

Les cas favorables : Les problèmes produits complexes produits demandant une installation ou une maintenance

spécifique produits chers

La distribution en direct est extrêmement coûteuse et n’est pas adaptée, en particulier, aux produits de faible valeur.

La réflexion sur la conception d’un réseau peut se faire à la suite de différentes étapes :

Étape Commentaire

Analyse des attentes du client

Volumes, temps d’attentes maximums, proximité des points de vente, gamme, SAV

Objectifs du réseau et contraintes

Faire la liste des différentes opportunités

Évaluer chaque opportunité Cette évaluation se fait en fonction de sa capacité à remplir les “ fonctions clés ” évoquées ci-dessus. Par ailleurs, on juge :

La rentabilité de l’option La facilité de contrôle de l’efficacité de la vente de ses produits Sa capacité à évoluer

Elle se poursuit par : La sélection des membres du réseau Leur motivation L’évaluation de leurs résultats S’accompagnant d’évolutions possibles de la composition du réseau. En particulier, il faut envisager une

évolution de son réseau en cas d’évolution du marché.

la force de vente La force de vente a une importance particulière en B to B.

C’est un moyen essentiel de contact avec le client. Ceci vient de ce que les clients sont peu nombreux et bien connus et qu’ils désirent éviter les intermédiaires. Et le résultat de ce contact est essentiel. En effet, le client évalue le fournisseur au travers du commercial (les considérations sur le produit viennent ensuite).

Parallèlement c’est le moyen de communication le plus efficace (mais le plus cher). Le discours de vente doit donc être développé en lien étroit avec la politique de communication d’une société.

Par ailleurs, le vendeur est primordial dans la définition de nouveaux produits. Il doit donc bien connaître la technique et les besoins de son marché.


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Management des forces de vente Une grille d’analyse est la suivante :

Objectifs de la force de vente.

Stratégie de la force de vente.

Structure de la force de vente.

Taille de la force de vente.

Recrutement des membres de la force de vente.

Formation initiale puis mises à jour

Supervision et motivation des forces de vente

Évaluation des résultats

Objectifs de la force de vente Ceux-ci résultent de la stratégie générale de la société, qui conduit à décrire les cibles à atteindre. Par ailleurs, il faut aussi analyser “ l’état ” de cette cible par rapport au problème à atteindre et ce que la force de vente doit chercher à atteindre.

Stratégie de la force de vente Il s’agit du déploiement de la force de vente : comment doit-elle “ occuper le terrain ” ? Que doivent faire les commerciaux et par rapport à quels clients ?

Structure de la force de vente Quelques exemples de répartition de la force de vente :

Stratégie avantages inconvénients

répartition par territoire géographique

déplacements optimisés, liens étroits avec le client

les vendeurs doivent savoir tout faire

répartition par produit réponse aux besoins du client parfaite

cher, risque de harcèlement du client par plusieurs vendeurs.

En outre, dans de nombreux domaines, le client ne veut pas être confronté à un ensemble de produits, il veut des solutions.

répartition par type de clients (par marché)

permet de répondre exactement aux besoins du marché et de le connaître parfaitement

les segments retenus doivent être suffisants pour que cette stratégie soit rentable.

répartition par fonction de décideur

utile lorsqu’un produit est très complexe et touche des décideurs différents

cette méthode requiert une organisation en équipes

Le compte national

C’est un client important. Il se caractérise par un service d’achats centralisé qui coordonne des unités délocalisées placées dans différentes régions du maillage commercial du fournisseur.

Une négociation avec un tel client signifie qu’il faut : se faire accepter comme fournisseur (référencement), entretenir des relations avec différents interlocuteurs, négocier des contrats à long terme, fournir un service client irréprochable.

La vente à de tels comptes demande une mobilisation de l’ensemble des ressources d’une entreprise. La méthode dite de “ vente en équipe ” est souvent adoptée : les différents talents (techniques aussi bien que commerciaux) sont assemblés au sein d’une même structure de manière à pouvoir répondre rapidement et efficacement aux besoins exacts du client. Cette structure doit refléter l’organisation de l’entreprise cliente (par exemple, le P-DG fournisseur doit être l’interlocuteur du P-DG client).

Le compte est en général géré par un “ manager ” qui doit à la fois être capable d’atteindre les décideurs de l’organisation cliente et toutes les personnes utiles dans sa propre structure. En quelque sorte, il relie les 2 organisations.

Taille de la force de vente La force de vente est le moyen de distribution le plus cher, par conséquent, on cherche toujours à en minimiser la taille.


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Celle-ci se détermine en commençant par évaluer le rôle des autres moyens de vente de substitution que sont le marketing direct, l’utilisation de partenaires, de distributeurs,… puis en allouant le volume de travail restant aux forces commerciales, ce qui permet de les dimensionner.

Recrutement de la force de vente Il faut identifier les caractéristiques désirables d’un vendeur. Plusieurs considérations entrent en jeu :

la stratégie adoptée (si l’on veut se positionner en conseil, il faudra choisir des vendeurs “ techniques ”), l’image que l’on veut donner de la société, la nature des produits vendus, les évolutions possibles de la technologie (qui peuvent demander des personnes extrêmement adaptables), l’assistance possible que peut recevoir la force de vente (plus celle-ci est grande moins le vendeur a besoin

d’une haute qualification) le métier du client (dans certains domaines il est d’usage d’embaucher des employés de ses clients) Etc.

Dans un même secteur, les stratégies peuvent être totalement différentes. Ainsi, dans le domaine de la distribution en pharmacie, les représentants des laboratoires ont rarement une formation initiale médicale, mais certains laboratoires ont choisi des pharmaciens.

En fait, tout vendeur n’est pas obligé d’être pluridisciplinaire, une stratégie possible est d’essayer de tirer au mieux partie des compétences les plus rares. Par exemple une première ligne de commerciaux peut “ ouvrir les portes ”, une seconde ligne de technico-commerciaux peut alors intervenir, en outre elle peut avoir recours à une ligne de spécialistes (par exemple consultants) n’apparaissant que rarement.

Même lorsque l’on dispose d’une force de vente existante, il est important à chaque lancement de produit de se demander quels doivent être les rôles respectifs des différents vendeurs. Ainsi peut-on être amené à “ qualifier ” les vendeurs en différents niveaux.

Formation initiale et mises à jour C’est une question cruciale et pourtant souvent sous-estimée.

Le rôle du commercial est de vendre. Formation et information doivent être réduits au minimum et concentrés sur ce dont il a le plus besoin, par conséquent, la stratégie doit être “ push ” plutôt que “ pull ” (l’information doit être pré analysée et réduite au stricte nécessaire).

2 problèmes sont très fréquemment rencontrés chez les commerciaux vendant des produits “ high tech ” : L’impression d’être submergés sous un flot de données L’incapacité à identifier une source d’information fiable

Des études ont fait ressortir des attentes dans les domaines suivants : Des données à jour (un point majeur) et des informations sur les nouveaux produits avant leur sortie. Des

systèmes d’abonnement sont souvent appréciés. Le positionnement des produits par rapport à la concurrence Les différenciateurs clés et les listes de caractéristiques principales des produits La stratégie de la société Des listes de prix à jour

La formation en face-à-face doit être utilisée pour apporter l’information la plus complexe. Elle doit être aussi efficace que possible une stratégie intéressante est la suivante :

Indiquer au vendeur comment réaliser les ventes les plus communes. Idéalement, le vendeur doit être capable de réussir une vente en sortant d’une formation. Il est intéressant de remarquer qu’en général le vendeur demande au formateur de lui “ vendre ” le produit sur lequel il le forme, c’est-à-dire de donner envie de le promouvoir, de lui prouver que c’est un “ gagnant ”. Le formateur doit donc être un “ super vendeur ”. Une formation demande une préparation très importante et un très grand professionnalisme.

Lui “ apprendre à apprendre ” : lui donner les outils pour approfondir ses connaissances en cas de besoin. La formation des vendeurs a un rôle primordial, tout d’abord par ce qu’elle donne aux commerciaux la nécessaire information sur les évolutions de leurs produits mais aussi et surtout parce qu’elle entretien leur motivation.

A noter que la formation doit refléter les valeurs de la société. C’est un point moins anodin qu’il n’y paraît, une étude menée par un constructeur informatique a montré que ce que lui reprochaient ses commerciaux étaient en premier lieu de ne pas concevoir sa politique de formation comme il concevait ses produits.

Les autres types d’information doivent être apportés sous un format “ push ” : Courrier E-mail

A noter Qu’Internet est loin de faire l’unanimité : les temps de réponse sont longs et les sites sont en général mal

organisés. Qu’il faut aussi penser à fournir aux commerciaux des moyens d’organiser l’information reçue.


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Le contrôle des forces de vente Le manager d’une force de ventes doit, pour éviter d’être débordé, ne contrôler qu’un petit nombre de paramètres “ stratégiques ”.

2 exemples (non exclusifs) :

Management par exceptions. Le manager définit un certain nombre d’indicateurs représentatifs (volume de vente à un client, temps entre 2 ventes, etc.), il détermine alors entre quelles limites ces indicateurs évoluent d’ordinaire. Lorsque ils dépassent ces bornes (exception), le manager cherche à comprendre les raisons de cette apparente anomalie.

Management par objectifs. Le manager définit en collaboration avec le vendeur les objectifs de celui ci. Ils doivent s’entendre sur des objectifs quantifiés, réalistes, ils doivent aussi arrêter un plan de réalisation et des priorités. La réussite de la mise en œuvre de ces plans doit pouvoir être évaluée en cours d’années de manière à prendre des mesures correctives en cas de difficulté.

Pour que ce système fonctionne, Le manager doit prouver tous les jours son attachement à cette méthode et faire de fréquents points avec ses

subordonnés, Le système doit être perçu comme “ juste ”.

Le salaire est souvent vu comme le principal moteur de la motivation des commerciaux. Ce qui est incorrect, en effet, de simples manifestations de reconnaissances, des cadeaux d’une faible valeur peuvent être vus comme ayant plus de prix qu’une rémunération importante.

Lors de la détermination du niveau de salaire adéquat, il faut prendre en compte les considérations suivantes : Un salaire peut être juste suffisant pour qu’une personne accepte un poste, dans ce cas l’employé est peu

susceptible d’être motivé, en fait il attend une meilleure opportunité pour s’en aller. Un peu plus élevé, un salaire peut être suffisant pour que l’employé conserve le poste. Cette fois-ci, son effort

risque d’être juste suffisant pour ne pas se faire renvoyer. Si l’on veut qu’il donne le meilleur de lui même, il faut savoir mettre en adéquation la récompense et l’effort.

En matière de rémunération, il y a deux méthodes différentes : Tout d’abord un système d’intéressement lié par une formule plus ou moins complexe aux résultats obtenus. Moins facile à utiliser est le “ bonus ”, une prime exceptionnelle, qui est versée pour un résultat difficilement

quantifiable (par exemple pour récompenser un vendeur de la fidélité que lui expriment ses clients). Plus difficile à mettre en œuvre, car plus subjectif, cette deuxième méthode, bien utilisée, peut donner de meilleurs résultats que la première. En effet, le récipiendaire se sent distingué, il comprend que ses efforts sont reconnus.


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Un cas particulier de la politique de distribution : Gestion d’une force de vente

Un rôle capital en B to B La force de vente a une importance primordiale en B to B.

La force de vente directe comme moyen de contact préféré du client. Les clients désirent éviter les intermédiaires. En effet, si le produit est coûteux et si l’investissement présente un “ risque perçu ” (ce qui est très courant dans le domaine du B to B), le client cherchera d’une part une information précise, que souvent peut lui donner le fabricant, d’autre part, il veut s’assurer de la pérennité de son fournisseur. Cette prudence est une des raisons pour lesquelles le processus d’achat est souvent très long. Et le résultat de ce contact est essentiel. En effet, le client évalue le fournisseur au travers du “ commercial ” (les considérations sur le produit viennent ensuite).

La force de vente comme moyen de communication. Parallèlement, on constate que la force de vente est le moyen de communication le plus efficace (mais le plus cher). Le discours de vente doit donc être développé en lien étroit avec la politique de communication d’une société.

La force de vente comme meilleur outil d’étude de marché. Du fait de ce contact étroit, le commercial est amené à faire une “ étude de marché ” permanente.

L’équipe dirigeante comme meilleure équipe commerciale. Il est fréquent de constater que 80 ou 90% du marché potentiel d’une entreprise est concentré sur un petit nombre de sociétés. En face d’un tel marché, le dirigeant de la société est souvent la personne la mieux placée pour piloter la prospection du compte. C’est aussi la personne qui sera la plus convaincante dans les négociations et qui sera la mieux à même d’adapter “ en temps réel ” l’offre à la demande du client. De plus, il y a un intérêt vital à surveiller de près le traitement de ces prospects, dont dépend l’avenir de la société.

Deux illustrations de ce dernier point :

Une étude faite par un éditeur de logiciel de gestion de ressources humaines montre qu’au moins 95% de son marché potentiel se concentrait sur les quelques grandes agences d’interim et sur l’ANPE. Les autres cibles potentielles (DRH, petites agences d’interim, agences de recrutement), représentaient des coûts de prospection considérables pour des perspectives de revenus faibles.

Chute brutale de rentabilité d’une unité régionale. Explication : un responsable commercial nouvellement embauché connaissant mal l’offre de la société a attaqué le marché d’un concurrent en lui proposant de grosses baises de prix ; les sociétés approchées demandent à celui-ci de « s’aligner » ; mécontent du procédé, le concurrent riposte et fait subir le même sort au marché de l’agresseur. Résultat : une baisse générale des prix sans gain de parts de marché.

L’analyse du marché montre classiquement deux types de clients : 1° des grandes sociétés, en petit nombre, sensibles à une argumentation technique, et pour la prospection desquelles le management de la Direction Régionale était le mieux adapté, 2° une nuée de PME dont l’approche directe n’est pas rentable.

Comment dimensionner la force de vente ? On doit impérativement partir d’une segmentation du marché.

Les comptes clés : direction générale Comme on l’a vu plus haut, il est très fréquent qu’un très petit nombre de clients représente une partie dominante du marché potentiel.

En France, il y a moins de 2000 entreprises de plus de 500 personnes. Avec un bon système de prise de rendez-vous, une seule personne peut prospecter 3 ou 400 entreprises sur un an (sachant que toutes n’accorderont pas de rendez-vous).

Ces très grands comptes sont en outre souvent des prescripteurs importants.

Les premiers logiciels de CAO ont été achetés par les grands constructeurs de voiture et d’avions. Ils ont ensuite demandé à leurs sous-traitants de s’équiper pour pouvoir échanger avec eux des fichiers CAO.

Ford réalise de l’ordre de 80mds$ d’achats annuels. De manière indirecte, sa chaîne d’achats représente 300 Mds$, 30000 fournisseurs sont concernés. Les chiffres de GM sont équivalents (50.000 fournisseurs pour GM et Ford)

Ces comptes clés doivent, dans la mesure du possible, être de la responsabilité des dirigeants de la société.

Les petits comptes : indirect Une deuxième catégorie de prospects est, en général, constituée par un nombre considérable de PME dont la prospection n’est pas rentable. Si ce marché intéresse la société, il doit être attaqué de manière indirecte (voir chapitre suivant), soit par des partenaires, soit via une stratégie “ pull ” (communication), en général par la combinaison de ces deux moyens.


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Ce qu’il reste : la force de vente directe Si cette segmentation, laisse apparaître un segment intermédiaire, d’entreprises importantes trop nombreuses pour être directement suivie par la direction générale, alors, il faut envisager le recrutement d’une force de vente directe.

Management des forces de vente Une grille d’analyse est la suivante :

Objectifs de la force de vente.

Stratégie de la force de vente.

Structure de la force de vente.

Taille de la force de vente.

Recrutement des membres de la force de vente.

Formation initiale puis mises à jour

Supervision et motivation des forces de vente

Évaluation des résultats

Objectifs de la force de vente Ceux-ci résultent de la stratégie générale de la société, qui conduit à décrire les cibles à atteindre. Par ailleurs, il faut aussi analyser “ l’état ” de cette cible par rapport au problème à atteindre et ce que la force de vente doit chercher à atteindre.

Stratégie de la force de vente il s’agit du déploiement de la force de vente : comment doit-elle “ occuper le terrain ” ? Que doivent faire les commerciaux et par rapport à quels clients ?

Structure de la force de vente Quelques exemples de répartition de la force de vente :

Stratégie avantages inconvénients

répartition par territoire géographique

déplacements optimisés, liens étroits avec le client

les vendeurs doivent savoir tout faire

répartition par produit réponse aux besoins du client parfaite

cher, risque de harcèlement du client par plusieurs vendeurs.

En outre, dans de nombreux domaines, le client ne veut pas être confronté à un ensemble de produits, il veut des solutions.

répartition par type de clients (par marché)

permet de répondre exactement aux besoins du marché et de le connaître parfaitement

les segments retenus doivent être suffisants pour que cette stratégie soit rentable.

répartition par fonction de décideur

utile lorsqu’un produit est très complexe et touche des décideurs différents

cette méthode requiert une organisation en équipes


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Le compte national

C’est un client important. Il se caractérise par un service d’achats centralisé qui coordonne des unités délocalisées placées dans différentes régions du maillage commercial du fournisseur.

Une négociation avec un tel client signifie qu’il faut : se faire accepter comme fournisseur (référencement), entretenir des relations avec différents interlocuteurs, négocier des contrats à long terme, fournir un service client irréprochable.

La vente à de tels comptes demande une mobilisation de l’ensemble des ressources d’une entreprise. La méthode dite de “ vente en équipe ” est souvent adoptée : les différents talents (techniques aussi bien que commerciaux) sont assemblés au sein d’une même structure de manière à pouvoir répondre rapidement et efficacement aux besoins exacts du client. Cette structure doit refléter l’organisation de l’entreprise cliente (par exemple, le P-DG fournisseur doit être l’interlocuteur du P-DG client).

Le compte est en général géré par un “ manager ” qui doit à la fois être capable d’atteindre les décideurs de l’organisation cliente et toutes les personnes utiles dans sa propre structure. En quelque sorte, il relie les 2 organisations.

Taille de la force de vente Ce sujet a été évoqué plus haut, insistons sur les règles fondamentales :

La force de vente est le moyen de distribution le plus cher, par conséquent, on cherche toujours à en minimiser la taille.

Celle-ci se détermine en commençant par évaluer le rôle des autres moyens de vente de substitution que sont le marketing direct, l’utilisation de partenaires, de distributeurs,… puis en allouant le volume de travail restant aux forces commerciales, ce qui permet de les dimensionner.

Recrutement de la force de vente Le vendeur étant l’élément clé de représentation de la force de vente. Il est important de le sélectionner avec soi.

Une étude en souscription menée en 95 montrait que les facteurs de sélection d’un cabinet de conseil étaient 1) la notoriété 2) le chef de projet.

Une des forces des grands cabinets de conseil est d’avoir mis au point des méthodes de recrutement qui permettent de constituer une population homogène de consultants (les principaux “ vendeurs ” de la société) qui représente bien les valeurs de leur entreprise.

Il faut identifier les caractéristiques désirables d’un vendeur. Plusieurs considérations entrent en jeu : la stratégie adoptée (si l’on veut se positionner en conseil, il faudra choisir des vendeurs “ techniques ”), l’image que l’on veut donner de la société, la nature des produits vendus, les évolutions possibles de la technologie (qui peuvent demander des personnes extrêmement adaptables), l’assistance possible que peut recevoir la force de vente (plus celle-ci est grande moins le vendeur a besoin

d’une haute qualification) le métier du client (dans certains domaines il est d’usage d’embaucher des employés de ses clients) Etc.

Dans un même secteur, les stratégies peuvent être totalement différentes. Ainsi, dans le domaine de la distribution en pharmacie, les représentants des laboratoires ont rarement une formation initiale très poussée, mais certains laboratoires emploient des pharmaciens.

En fait, tout vendeur n’est pas obligé d’être pluridisciplinaire, une stratégie possible est d’essayer de tirer au mieux partie des compétences les plus rares. Par exemple une première ligne de commerciaux peut “ ouvrir les portes ”, une seconde ligne de technico-commerciaux peut alors intervenir, en outre elle peut avoir recours à une ligne de spécialistes (par exemple consultants) n’apparaissant que rarement.

Même lorsque l’on dispose d’une force de vente existante, il est important à chaque lancement de produit de se demander quels doivent être les rôles respectifs des différents vendeurs. Ainsi peut-on être amené à “ qualifier ” les vendeurs en différents niveaux.

Formation initiale et mises à jour Un rôle capital Plus le produit est banal, plus la formation de la force de vente est une question cruciale.

Une contrainte primordiale : le rôle du commercial est de vendre. Ce qui signifie que formation et information doivent être réduits au minimum et concentrés sur ce dont il a le plus besoin, par conséquent, la stratégie doit être “ push ” plutôt que “ pull ” (l’information doit être pré analysée et réduite au stricte nécessaire).


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Sélectionner l’information : 2 problèmes sont rencontrés, en particulier, chez les commerciaux vendant des produits “ high tech ”, susceptibles d’une obsolescence rapide :

L’impression d’être submergés sous un flot de données L’incapacité à identifier une source d’information fiable

Les informations dont un commercial a besoin en priorité

Point principal : des données à jour. Des systèmes d’abonnement sont souvent appréciés.

Point important : le contenu de l’information doit être concis. Besoins principaux : Des informations sur les nouveaux produits avant leur sortie Le positionnement (honnête) des produits par rapport à la concurrence Les différenciateurs clés et les listes de caractéristiques principales des produits La stratégie de la société Des listes de prix à jour

La formation en face-à-face Elle doit être utilisée pour apporter l’information la plus complexe. Elle doit être aussi efficace que possible une stratégie intéressante est la suivante :

Indiquer au vendeur comment réaliser les ventes les plus communes. Idéalement, le vendeur doit être capable de réussir une vente en sortant d’une formation. Il est intéressant de remarquer qu’en général le vendeur demande au formateur de lui “ vendre ” le produit sur lequel il le forme, c’est-à-dire de donner envie de le promouvoir, de lui prouver que c’est un “ gagnant ”. Le formateur doit donc être un “ super vendeur ”. Une formation demande une préparation très importante et un très grand professionnalisme.

Lui “ apprendre à apprendre ” : lui donner les outils pour approfondir ses connaissances en cas de besoin. La formation des vendeurs a un rôle primordial, tout d’abord par ce qu’elle donne aux commerciaux la nécessaire information sur les évolutions de leurs produits mais aussi et surtout parce qu’elle entretien leur motivation.

La formation doit refléter les valeurs de la société. C’est un point moins anodin qu’il n’y paraît, une étude menée par un constructeur informatique a montré que ce que lui reprochaient ses commerciaux étaient en premier lieu de ne pas concevoir sa politique de formation comme il concevait ses produits.

L’information Les autres types d’information doivent être apportés sous un format “ push ” :

Courrier E-mail

Il faut surtout penser à fournir aux commerciaux des moyens d’organiser l’information reçue.

Internet et systèmes d’information Les systèmes d’information sont souvent mal adaptés au besoin des commerciaux (et ce quel que soit leur niveau de formation) en dehors des temps de réponse qui peuvent être longs47 :

les serveurs sont en général mal organisés : les documents qui s’y trouvent sont souvent longs (les présentations d’une centaine de transparents ne sont pas rares) et difficiles à comprendre, ils demandent aux commerciaux un travail de synthèse qu’ils ne peuvent pas faire.

Multiplication des serveurs et des Intranet. Ainsi que leur mise à jour. Les équipes commerciales ne savent pas à quel serveur se fier et si les informations qu’ils trouvent sont à jour.

Pour concevoir un Intranet efficace, il faut partir des impératifs du métier de commercial. Comme dit plus haut, un commercial doit vendre, il ne doit pas perdre de temps à assimiler de grandes quantités d’information. Le travail des concepteurs de formation via Intranet doit donc être de faciliter cet apprentissage permanent.

Le contrôle des forces de vente Le manager d’une force de ventes doit, pour éviter d’être débordé, ne contrôler qu’un petit nombre de paramètres “ stratégiques ”.

47 surtout pour les accès “ hors site ”, par exemple d’une chambre d’hôtel.


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2 exemples :

Management par exceptions. Le manager définit un certain nombre d’indicateurs représentatifs (volume de vente à un client, temps entre 2 ventes, etc.), il détermine alors entre quelles limites ces indicateurs évoluent d’ordinaire. Lorsque ils dépassent ces bornes (exception), le manager cherche à comprendre les raisons de cette apparente anomalie.

Management par objectifs. Le manager définit en collaboration avec le vendeur les objectifs de celui ci. Ils doivent s’entendre sur des objectifs quantifiés, réalistes, ils doivent aussi arrêter un plan de réalisation et des priorités. La réussite de la mise en œuvre de ces plans doit pouvoir être évaluée en cours d’années de manière à prendre des mesures correctives en cas de difficulté.

Pour que ce système fonctionne, Le manager doit prouver tous les jours son attachement à cette méthode et faire de fréquents points avec ses

subordonnés, Le système doit être perçu comme “ juste ”.

Le salaire est souvent vu comme le principal moteur de la motivation des commerciaux. Ce qui est incorrect, en effet, de simples manifestations de reconnaissances, des cadeaux d’une faible valeur peuvent être vus comme ayant plus de prix qu’une rémunération importante.

Lors de la détermination du niveau de salaire adéquat, il faut prendre en compte les considérations suivantes : Un salaire peut être juste suffisant pour qu’une personne accepte un poste, dans ce cas l’employé est peu

susceptible d’être motivé, en fait il attend une meilleure opportunité pour s’en aller. Un peu plus élevé, un salaire peut être suffisant pour que l’employé conserve le poste. Cette fois-ci, son effort

risque d’être juste suffisant pour ne pas se faire renvoyer. Si l’on veut qu’il donne le meilleur de lui même, il faut savoir mettre en adéquation la récompense et l’effort.

En matière de rémunération, il y a deux méthodes différentes : Tout d’abord un système d’intéressement lié par une formule plus ou moins complexe aux résultats obtenus. Moins facile à utiliser est le “ bonus ”, une prime exceptionnelle, qui est versée pour un résultat difficilement

quantifiable (par exemple pour récompenser un vendeur de la fidélité que lui expriment ses clients). Plus difficile à mettre en œuvre, car plus subjectif, cette deuxième méthode, bien utilisée, peut donner de meilleurs résultats que la première. En effet, le récipiendaire se sent distingué, il comprend que ses efforts sont reconnus.

Que retenir ? Un petit nombre de clients que l’on ne veut pas “ laisser passer ” Ce qui caractérise le B to B est que beaucoup d’entreprises ont un tout petit nombre de clients / prospects / prescripteurs majeurs, et qu’il est une question de survie de ne pas les perdre ou de les conquérir.

Pour cette raison, la direction générale doit impérativement être responsable de ces comptes.

C’est la conclusion principale de ce chapitre : Un petit nombre de comptes clés La direction générale comme principale force de vente.


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PPaarrttiiee IIVV :: CCoonnttrrôôllee eett bbuussiinneessss ppllaann Contrôle

Intérêt Tout marché évolue, toute procédure de planification est imparfaite. Il faut construire une “ feed-back loop ” avec le marché de manière à repérer les écarts et à agir en conséquence.

Que contrôler ? Le contrôle porte sur des « indicateurs » quantitatifs ou qualitatifs.

Quelques conseils pour les choisir :

1. Les indicateurs résultent naturellement de la réflexion qui a conduit à la prise de décision : Indicateurs de succès : ceux-ci peuvent être des chiffres d’affaires, des parts de marché, des notoriétés, des

taux de satisfaction après installation d’un produit… Hypothèses. La fixation d’objectifs s’accompagne toujours d’hypothèses (taux de croissance du marché,

impact d’une publicité, efficacité d’une force de vente, non attaque d’un concurrent…), qui vont guider implicitement les décisions. Tout écart peut conduire l’entreprise à suivre un chemin dangereux. Il est donc sain de chercher à identifier ces hypothèses et à vérifier qu’elles sont respectées.

2. Il est pratique de disposer de deux types d’indicateurs : un “ tableau de bord ” permettant de repérer rapidement les éventuelles difficultés (type : baromètre de taux

d’audience ci-dessus). L’idée ici est de guider l’action de l’entreprise par un tout petit nombre de chiffres qui ont été identifiés comme des facteurs clés de succès (par exemple la rentabilité des nouveaux projets ou taux de mécontentement du marché), et doivent être des sortes d’obsession pour les membres de l’entreprise.

une “ boîte noire ” qui donne la possibilité, en cas de besoin, de réaliser des diagnostics accélérés des problèmes qui peuvent survenir. C’est typiquement l’usage des bases de données financières qu’entretiennent la plupart des entreprises.

3. Un indicateur est un outil de management, ce qui signifie que son interprétation doit amener rapidement à une action aussi efficace que possible.

Les baromètres qui mesurent les taux d’audience d’une émission de télévision ne sont pas des outils opérationnels, en effet ils ne permettent pas de trouver la raison d’un bon ou d’un mauvais score et donc de prendre une décision qui ait une conséquence immédiate, en cas de score insatisfaisant, la seule issue est généralement de remplacer l’émission. Les clubs de football sont dans une situation identique : une série de mauvais résultats, et l’on change l’entraîneur…

4. Chaque « décideur » doit avoir un indicateur qui est adapté à ses besoins : un responsable commercial régional voudra avoir des informations locales, un directeur général désirera des informations synthétiques. La définition des indicateurs doit être précédée d’une analyse des besoins des différentes personnes concernées.

Comment mesurer ? Quelques suggestions :

Dans certains cas, ces indicateurs peuvent être mesurés à partir de données internes (chiffres d’affaires, commandes, taux de résiliation, etc.)

On peut aussi mettre en place des mécanismes de veille. Par exemple si l’on veut savoir si un concurrent est sur le point de sortir un produit nouveau, on peut faire réaliser des “ piges ” de la presse internationale, effectuer des recherches automatisées sur Internet…

On peut aussi mettre en place des “ baromètres ”. Il s’agit d’enquêtes (par exemple téléphoniques) régulières qui mesurent un petit nombre d’indicateurs. On peut réaliser ces baromètres sous forme de panels, ce qui est intéressant lorsque l’on s’intéresse à un marché qui évolue rapidement et sur lequel on dispose d’informations indirectes (par exemple le trafic télécom). En effet, on peut suivre un individu donné et éventuellement mener des analyses approfondies sur son cas (par exemple en lui demandant les raisons d’un comportement surprenant). En fait ces panels ne disent pas toujours leur nom, c’est une des raisons qui guident parfois la création de “ clubs ” d’utilisateurs…

Processus d’information Puisque le but du contrôle est qu’il soit accompagné de décision, il faut aussi mettre en place un processus qui permette d’être sûr que les responsables concernés par ces décisions 1) reçoivent à temps les données appropriées, 2) qu’ils savent les interpréter et 3) qu’ils vont prendre les mesures adéquates en cas de besoin.

Tout le succès du processus d’information est dans le petit détail pratique. Quelques suggestions pour construire ce processus d’information :

Quelques contre-exemples… Et quelques bonnes pratiques.


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Préciser : qui doit recevoir l’information et de quelle information il s’agit

Plusieurs pages d’indicateurs génériques distribués à l’ensemble d’une entreprise.

Les managers étant généralement surchargés d’informations inutiles et, comme tout homme, ne pouvant se concentre sur plus de quelques sujets à la fois, l’information doit être aussi synthétique que possible

tableau de bord de deux ou trois indicateurs

Quand il doit la recevoir, et quelle procédure de communication on doit mettre en place pour ce faire.

l’expérience montre que peu de responsables intermédiaires reçoivent à temps des informations utilisables ou simplement compréhensibles.

Il faut adapter le « média » aux usages et aux pratiques de la « cible ».

Par exemple, profiter de réunions périodiques pour présenter les indicateurs utiles.

s’assurer que tout destinataire a les moyens, notamment le temps, de se consacrer à l’analyse de l’information reçue

Un grand classique : rapport tombant sur le bureau encombré du manager.

L’interprétation des indicateurs étant un sujet stratégiquement important pour l’entreprise, il est intelligent de prévoir pour les personnes concernées un temps pour qu’elles puissent le faire, et ne pas espérer qu’elles le feront en plus de leur travail.

Qu’il sait prendre les décisions adéquates et qu’il a intérêt à le faire.

Un audit interne a partagé les attitudes vis-à-vis de la concurrence d’une entreprise en 3 groupes : certains opérationnels déclaraient qu’il fallait l’ignorer, d’autre qu’il fallait la tuer en « cassant les prix », les troisièmes qu’il s’agissait de la dénigrer.

Le management de l’entreprise, pour sa part, estimait que la concurrence permettrait à de nouveaux marchés de se développer et qu’elle était utile à l’entreprise, ne serait-ce que pour lui éviter de tomber sous l’accusation d’une attitude monopoliste.

Comment, dans ces conditions, va être interprété une information montrant la progression de la part de marché de certains concurrents ? quelles décisions vont être prises ? ne risque-t-il pas d’y avoir une cacophonie

S’assurer que les risques de cacophonie sont réduits et dans le doute, encadrer le processus de décodage.

Construire un tel processus d’information n’est donc pas très complexe, mais demande une réflexion préliminaire sérieuse, en particulier en ce qui concerne la sélection d’indicateurs essentiels.

Faire simple et robuste est probablement le meilleur conseil que l’on puisse donner…


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Construire un Business Plan Pourquoi construire un business plan ? La modélisation que permet le business plan est le meilleur outil de contrôle connu.

Un business plan a pour objet de prouver que l’entreprise est bien en mesure d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée. En particuliers, coûts et résultats attendus doivent y être intégrés de manière à vérifier que le plan d’action proposé permet d’atteindre la rentabilité escomptée.

Certes, il est difficile – surtout lorsqu’on se prête pour la première fois à l’exercice - de faire des hypothèses justes. Cependant écrire un business plan offre la possibilité

1) d’éviter de grosses bévues, malheureusement fréquentes

2) et surtout d’enregistrer « indicateurs de succès » et « hypothèses » et de pouvoir les tester, ce qui permet d’apprendre.

La construction d’un business plan est donc un exercice itératif, qui doit être repris à intervalles réguliers. En fait, un business plan n’est autre qu’une modélisation pratique de ce que l’entreprise connaît de sa situation et de celle de son environnement.

Construire un business plan Voici un exemple possible de structuration d’un business plan48 :

Résumé, description courte de

• objectifs

• produit

• technologie utilisée et programme de développement

• marché et clients

• équipe de direction

• besoins en termes de financement

description de la société

• histoire

• environnement et secteur d’activité

• objectifs de la société

• stratégie de la société

facteurs de risque

produit

• description et comparaison (quels sont les besoins couverts ?)

• particularités innovantes (que fait-on de mieux que les autres ?)

• applications

• technologie

• développement du produit

• plan d’introduction du produit et dates principales

marché

• résumé du marché et aperçu du secteur

• analyse du marché et prévisions (taille, taux de croissance, processus d’achat, processus de décision, mais aussi réaction de la concurrence à l’introduction des produits)

• tendances du secteur

• produits initiaux

concurrence (produits, prix et stratégie marketing)

programme marketing

• objectifs

• stratégie de marketing (produit, prix, distribution, communication)

• réseau de vente et de distribution

• clients

• personnel

management

• fondateurs

• répartition du capital

• organisation et personnel

• futures embauches importantes

• système d’incitation (stock options, etc.)

Fabrication (fabrication du produit, les locaux, les moyens et machines nécessaires, fournisseurs, achat, location ou sous-traitance)

Services sur le terrain

Produits futurs et évolution des produits

• programme de développement

• R&D à venir

Locaux

Besoins en capitaux

Données financières et prévisions (compte de résultats, bilan, analyse de cash flow, analyse de retour sur investissement)

• Hypothèses

• plan sur 3 ans

• plan sur 5 ans

Annexes

Comment calculer coûts et revenus ? Le principe d’un business plan est de calculer revenus et coûts prévus sur les prochaines années, en « cash » (i.e. sommes effectivement perçues, sans retraitements comptables) ; on obtient, pour chaque année, le « cash flow » (positif ou négatif) gagné par la société ; la valeur du projet est la somme de ces « cash flows » annuels actualisés à un taux qui correspond à la rentabilité attendue du projet (on parle de « Valeur Actualisée Net » du projet ou « Net Present Value », en anglais). Si cette somme est positive le projet est rentable, sinon, ce n’est pas le cas.

48 Adapté de New Business Venture and the Entrepreneur New business venture and the entrepreneur, Stevenson, Roberts, Grousbeck, Irwin.


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Quel taux d’actualisation choisir ? Le taux d’actualisation dépend du risque du projet. Typiquement, un projet sans grand risque (l’achat d’une boulangerie ou d’une librairie) sera actualisé un peu au-dessus du taux des emprunts d’état (l’exemple même du zéro risque), un projet de capital risque étant actualisé autour de 30%.

Sur quelle durée faire les calculs ? En général, on admet que l’impact d’une innovation ou d’une équipe de management ne peut pas donner un avantage de plus de 4 ou 5 ans, au-delà, il n’est pas sage de penser que les revenus de la société croîtront plus vite que ceux de son secteur. On se limite donc à des prévisions sur cette durée, les années suivantes étant calculées à partir du « cash flow » de la dernière.

À noter que le calcul des « cash flows » doit tenir compte du délai de paiement des clients.

Où rechercher les informations nécessaires à la modélisation ? Même si le résultat ultime d’un business plan doit pouvoir s’exprimer en quelques lignes (par exemple : « la politique du gouvernement fait passer le pouvoir de prescription du médecin au pharmacien, les laboratoires éthiques ne sont pas prêts à cette évolution, c’est un problème grave pour eux, nous sommes les seuls capables de constituer un réseau de promotion indépendant »), le travail qui permet de l’établir est important et demande la collecte systématique d’un grand nombre d’informations. Une équipe compétente ayant généralement « tout dans la tête », il suffit d’un peu de méthodologie pour construire rapidement un business plan robuste.

Mené scrupuleusement et avec rigueur, ce travail de recherche et de formalisation est très fructueux. Il facilite l’identification et à la remise en cause d’hypothèses implicites, stimule la créativité et permet d’imaginer des stratégies souvent inattendues.

Comment identifier et évaluer l’impact des risques majeurs ? Une fois le modèle construit, il faut identifier les grandes familles de risques, voir comment elles impactent le modèle, regarder quels sont les paramètres qui le touchent le plus (ce sont des facteurs de risque) et procéder à un travail d’essais / erreurs jusqu’à l’obtention d’une rentabilité correcte, d’un besoin de trésorerie aussi faible que possible49.

Attention à ne pas réduire certains postes sans prendre en compte les conséquences qui en résultent, par exemple réduire le budget de communication, sans évaluer la baisse de ventes entraînée : ce travail d’essais / erreurs ne peut donc se faire uniquement sur le papier, les améliorations proposées doivent être associées à des mesures concrètes « convaincantes » sans quoi elles ne signifient rien (voir Erreur ! Source du renvoi introuvable.). C’est pour ne pas avoir adopté cette règle que la plupart des business plan sont vides de sens.

Un exemple pratique : évaluer une restructuration Un nouvel opérateur doit faire face à une « panne de liquidité ». Après un an et demi d’exercice, le risque que ses investisseurs renoncent à financer son développement est sérieux. Il est donc décidé de procéder à une restructuration. Mais jusqu’où aller ? Le guide de la restructuration va être le business plan.

Point de départ : le taux d’actualisation des flux de revenus (« cash flow ») est fixé à 30%, les revenus complémentaires (identifiés mais non prouvés) à 4 ans sont fixés à 50% des revenus totaux (ils sont supposés nuls dans les 2 premières années). Dans ces conditions le projet est très nettement négatif, le besoin de financement est à un niveau dangereusement élevé (>100m€).

Premières constatations : la société est comparable à une autre structure dont les dépenses d’exploitation sont inférieures d’un facteur 2,5. Un travail sur ce modèle avec les dirigeants opérationnels, chevilles ouvrières de l’entreprise, montre que le modèle s’applique bien à la société.

Deuxième série de constatations : la société ne peut prendre qu’une partie du marché accessible, alors qu’elle déployait ses infrastructures comme si elle en espérait la totalité. Le plan qui résulte de cette constatation permet de diminuer les investissements de 50%.

Troisième série de constatations : une partie importante des coûts fixes et surtout l’essentiel du besoin de trésorerie s’expliquent par le prix d’achat d’un matériel loué au client. L’analyse montre que les fonctionnalités sophistiquées qu’il présente ne sont pas justifiées à court terme, un matériel moins cher est possible (prix divisé par 2). D’autre part ce matériel peut être acheté en leasing ce qui déplace les dépenses sur les années où la société générera des revenus et fait disparaître le besoin de trésorerie (mais affecte la rentabilité).

Quatrième série de constatations : le développement de revenus « classiques » est limité, notamment par la non possession par le marché d’un équipement essentiel à l’utilisation de certains produits de la société. Une offre couplée est testée. Une expérimentation laisse penser qu’un doublement des revenus « prouvés » est possible.

À ce point, le business plan est à l’équilibre. L’ensemble des participants à sa construction est convaincu qu’il est réalisable.

Les objectifs du business plan Ce qu’il est essentiel de retenir est qu’un business plan n’est pas un exercice formel, car la prévision est impossible. Il s’agit en fait de modéliser le futur projet et de faire une sorte d’exercice de prospective qui va préparer l’équipe qui va en être responsable à l’exercice de sa mission. Ainsi, pour Sahlman (« How to write a great business plan »50), le but du business plan est de prouver la maîtrise par l’équipe dirigeante du projet considéré, de l’ensemble du processus,

49 En effet, dépendre de financiers est un des plus grands risques que puisse courir une entreprise. En fait, si elle peut envisager des projets qui nécessitent des financements extérieurs, elle doit les déconnecter de l’activité principale qui doit être rentable. D’ailleurs, cette activité principale peut être utilisée pour prouver la faisabilité de nouvelles idées. 50 Harvard Business Review July-August 1997


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de l’identification de l’opportunité à la récolte des plus-values générées. En d’autres termes : l’équipe dirigeante se fait-elle des illusions ? a-t-elle les épaules pour affronter les inévitables imprévus qu’elle trouvera sur son chemin ?

La grille d’analyse qu’il propose, qui vise initialement l’évaluation d’une opportunité d’investissement, est aussi efficace pour juger de n’importe quel projet :

Pour lui, il y a « 4 facteurs critiques pour l’investisseur », c’est eux qui fournissent le moyen de juger du projet : Les hommes. L’équipe mais aussi son « réseau » de partenaires L’opportunité. l’entreprise, ce qu’elle va vendre, son rythme de croissance, son économie, qu’est ce qui peut

empêcher le succès Le contexte global : les facteurs qui vont changer et contre lesquels l’entrepreneur ne peut rien faire Risques et opportunités : tout ce qui peut aller bien ou mal et comment l’équipe peut répondre

Plus précisément, en ce qui concerne les 2 premières questions :

Les hommes D’où viennent les fondateurs ?

Où ont-ils été éduqués ?

Où ont-ils travaillé et pour qui ?

Quels sont leurs résultats professionnels et personnels ?

Quelle est leur réputation au sein de la communauté économique ?

Quelle expérience, directement liée au problème à résoudre, ont-ils ?

Quelles compétences ont-ils ?

Sont-ils réalistes par rapport aux chances du projet et à ses futurs aléas ?

Qui manque dans l’équipe ?

Sont-ils prêts à recruter des personnes de bonne qualité ?

Comment vont-ils répondre à l’adversité ?

Ont-ils les tripes pour faire les inévitables choix difficiles ?

Jusqu’où sont-ils prêts à aller pour que le projet réussisse ?

Quelles sont leurs motivations ?

L’opportunité Qui seront les clients ?

Comment se fait la décision d’achat ?

Est-ce que le produit ou service correspond à un besoin fort du marché ?

Comment va être fixé son prix ?

Comment va-t-il atteindre tous les segments de marchés cibles ?

Combien coûte l’acquisition d’un client ?

Combien coûte la production et la distribution du produit ?

Combien coûte le service après vente ?

Est-il facile de garder un client ?

Comprennent-ils les implications financières ? quand est-ce que l’affaire doit acquérir des ressources (fournitures, hommes,…) ? combien coûte l’acquisition d’un client ? combien de temps avant qu’il envoie son règlement ? combien d’investissement en capital faut-il ?

La concurrence : qui sont les concurrents actuels ? quelles sont leurs ressources ? quelles sont leurs forces et faiblesses ? comment vont-ils réagir à l’entrée de la nouvelles société ? comment la nouvelle société peut-elle leur répondre ? qui d’autre peut saisir la même opportunité ? est-il possible de faire des alliances avec des concurrents présents ou futurs ?

marketing b to b pour praticien

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partie ii

quune marque

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