marketing bancar
DESCRIPTION
marketingTRANSCRIPT
CUPRINS:PARTEA
I...................................................................................................................................... 2
CAP. 1 CONCEPTUL DE MARKETING BANCAR ............................................................. 3 1.1. Conceptul de marketing ................................................................................................. 4 1.2. Marketingul bancar ........................................................................................................ 4
Cap.2. EVOLUŢIA ŞI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI BANCAR ROMÂNESC .... 6 2.1. Evoluţia .......................................................................................................................... 6 2.2. Dezvoltarea marketingului bancar în sistemul românesc .............................................. 7
Cap.3. ROLUL MARKETINGULUI BANCAR ..................................................................... 8 3.1. Rolul marketingului în asigurarea lichidităţii bancare .................................................. 9 3.2 Rolul marketingului în gestiunea riscului bancar ......................................................... 10 3.3 Rolul marketingului în operaţiunile cu clientela ........................................................... 11
CAP. 4. CERCETAREA DE MARKETING ......................................................................... 11 4.1. Definire şi rol ............................................................................................................... 11 4.2. Segmentarea pieţei ....................................................................................................... 12
Cap.5. MIXUL DE MARKETING IN DOMENIUL BANCAR ........................................... 14 5.1. Definirea conceptului de marketing-mix ..................................................................... 14 5.2. Particularităţile mixului de marketing în segemntul bancar ........................................ 14
Cap.6. POLITICA DE PREŢ ÎN CADRUL MARKETINGULUI BANCAR ....................... 15 6.1. Preţul serviciilor bancare ............................................................................................. 15
Cap.7. POLITICA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL BANCAR ...................................... 17 7.1. Caracteristicile şi tipologia serviciilor bancare ............................................................ 17 7.2. Categoriile produselor bancare oferite de instituţiile de credit din România .............. 18
Cap.8. POLITICA DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL BANCAR ............................. 20 8.1. Particularităţile distribuţiei în sectorul bancar ............................................................. 20 8.2. Sisteme de distribuţie frecvent utilizate ....................................................................... 21
Cap.9. POLITICA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL BANCAR ............................. 22 9.1. Rolul promovării în sectorul bancar ............................................................................ 23 9.2. Mijloace de promovare folosite ................................................................................... 23
PARTEA a II-a .......................................................................................................................... 25 CAP. 1. INTRODUCERE – BANCA TRANSILVANIA, ELEMENTELE DE BAZĂ
PENTRU ALEGEREA CA SUBIECT DE STUDIU ............................................................ 26 CAP. 2. PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE MARKETING ÎN CADRUL
BĂNCII TRANSILVANIA .................................................................................................... 27 CAP. 3. POLITICA DE PRODUS A BĂNCII TRANSILVANIA ........................................ 29
3.1. CLIENŢI PERSOANE FIZICE ................................................................................... 30 3.2. CLIENŢI IMM-uri ....................................................................................................... 31 3.3. CLIENŢI CORPORATIVI .......................................................................................... 32 3.4. PRODUSE DEDICATE SECTORULUI MEDICAL ................................................. 33
CAP. 4. POLITICA DE DISTRIBUTIE A BANCII TRANSILVANIA ............................... 33 CAP. 5. POLITICA DE PROMOVARE A BĂNCII TRANSILVANIA .............................. 38 CAP.6. PERSONALUL BĂNCII TRANSILVANIA – AL CINCILEA P AL MIXULUI DE MARKETING BANCAR ....................................................................................................... 41
2
CAP. 7. CONCLUZII ............................................................................................................. 43
PARTEA I
Marketingul bancar trebuie privit cu mult interes având în vedere evoluţia serviciilor de
acest tip, care cunosc în România o evoluţie puternică. Mediul financiar-bancar devine din ce
în ce mai complex . Fuziunile, privatizările care au loc, creşterea concurenţei, clienţii care
devin mai sofisticaţi determină atât o diversificare a serviciilor oferite de o bancă, cât şi o
ameliorare a calităţii acestora. Intrarea noilor bănci în sistem a dus la creşterea concurenţei şi a
generat o modernizare chiar a singurei instituţii bancare deţinute integrale de stat – CEC Bank
– ceea ce a determinat implicit şi ameliorarea marketingului financiar-bancar, motiv pentru
care am şi ales această temă. Au fost introduse servicii bancare noi pentru a creşte eficienţa
operaţiunilor (utilizarea reţeleui SWIFT pentru transferuri electronice de plăţi şi încasări) şi
pentru a satisface diferitele cerinţe ale clienţilor (cărţi de plată utilizate în România şi în
străinătate de către persoanele fizice şi juridice, ATM-uri, certificate de depozit cu diferite
scadenţe pe termen scurt, servicii de factoring, servicii de corporate banking). 1De asemenea, în
condiţiile în care costurile cresc, productivitatea stagnează, iar calitatea serviciilor tinde să se
deterioreze, din ce în ce mai multe instituţii de credit conştientizează importanţa marketingului
bancar şi apelează la acesta.2
CAP. 1 CONCEPTUL DE MARKETING BANCAR
1 Vasile Dedu, “Gestiune şi audit bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 20032 Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, Marketing bancar, Ed Economică, 2007.
3
1.1. Conceptul de marketingTermenul provine de la verbul „to market”, care înseamnă a realiza tranzacţii pe piaţă,
respectiv a cumpăra şi a vinde1. Această definiţie este însă incompletă, marketingul desemnând
mult mai mult decât aceste două activităţi.
Punctul de plecare în definirea conceptului îl reprezintă definiţia dată de Asociaţia
Americană de Marketing, conform căreia marketingul presupune „realizarea activităţilor
economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau
utilizator”. Punctul slab al acestei definiţii e acela că se porneşte de la client şi nu de la
produsele financiare care urmează a fi desfăcute.2 O optică acceptată, mai cuprinzătoare, este
cea a lui Philip Kotler într-o lucrare mai recentă : „Merketingul este un proces social şi
managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin
crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”3.
În noua viziune, marketingul reprezintă a concepţie modernă, concretizată într-un
ansamblu coerent de activităţi practice, ce urmăresc satisfacerea cerinţelor efective şi potenţiale
ale consumatorilor sau utilizatorilor cu maximum de eficienţă.
1.2. Marketingul bancarMarketingul bancar, componentă de bază a strategiei bancare, permite adoptarea unei
politici orientate către următoarele chestiuni:
-studierea necesităţilor clienţilor şi satisfacerea preferinţelor acestora;
-urmărirea unei rentabilităţi sporite prin satisfacerea dorinţelor clienţilor la costuri
reduse;
1 Virgil Balaure (coordonator), „Marketing”, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 20022 În plus, această definiţie poate induce ideea de identificare a marketingului cu procesul de vânzare. Există însă elemente care diferenţiază puternic cele două, elemente care, o dată cu evoluţia marketingului, au dus în companiile dezvoltate, moderne, chiar la conflicte între partea de vânzări şi cea de marketing. Dacă partea de marketing vinde preţul, cea de vânzări o face prin prisma preţului. Dacă partea de vânzări e devotată clientului, cea de marketing este devotată programelor care creează pe termen lung avantaje competitive, aşa cum reiese din ceea ce zic Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy în articolul „Ending the War Between Sales and Marketing”, Business Harvard Review, Iulie-August 2006, pg 71.
3 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed Teora Bucureşti, 1997, pg 35, pg 67.
4
-cointeresarea angajaţilor băncii, prin cunoaşterea şi conştientizarea de către aceştia a
importanţei marketingului bancar;
-asumarea de către bancă a unei responsabilităţi sociale, prin promovarea unor servicii
în concordanţă cu mediul şi comunitaea în care instituţia îşi desfăşoară activitatea1.
Se poate spune astfel că marketigul bancar reprezintă „manangemetul proceselor care
duc la satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor într-o manieră profitabilă pentru
bancă”2.
Marketingul bancar preia concepţia şi cadrul general al marketingului bunurilor. Ca şi
marketingul bunurilor, cel bancar este îndreptat spre satisfacerea cerinţelor efective şi
potenţiale ale consumatorului(utilizatorului) cu maximum de eficienţă3. Prezintă două
componente esenţiale, „cercetările de marketing şi politicile de marketing, al cărei element
fundamental este mixul de marketing”4.
Dar, spre deosebire de mixul tradiţional, care cuprinde preţul, produsul, promovarea şi
plasamentul, pentru sectorul bancar sunt menţionate două elemente noi ale mixului de
marketing : personalul şi premisele fizice – „aspectele fizice ce însoţesc activităţile de prestare
a serviciilor5”.
Abordarea marketingului serviciilor bancare trebuie să fie diferită de cea a
marketingului bunurilor materiale. Caracteristice particulare care diferenţiază serviciile de
bunuri sunt intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea şi variabilitatea. Acestor
caracteristici li se mai adaugă încă două, specifice serviciilor bancare: responsabilitatea
confidenţialităţii şi fluxul informaţional în dublu sens.
Responsabilitatea confidenţialităţii unei bănci reprezină responsabilitatea unui bancher
care trebuie să asigure protecţia şi administrarea fondurilor clienţilor într-o manieră
satisfăcătoare şi să asigure o consultanţă financiară adecvată.
Fluxul informaţional în dublu sens face ca serviciile financiar-bancare să implice
tranzacţii în dublu sens între bancă şi client.Clienţii vor vizita sucursalele, vor folosi ATM-uri
sau vor primi extrase de cont. Operarea acestor tranzacţii asigură băncilor posibilitatea de a
obţine informaţii la zidespre o persoană sau operaţiunile firmei.
1 Nicolae Dardac, Teodora Barbu, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2005.2 Lucian Ionescu, „Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român, Buc, 2001.3 C. Florescu, „Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992.4 Valerică Olteanu, „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, 2006.5 Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, “Marketing bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2007.
5
Faţă de caracteristicile serviciilor în general1, serviciile bancare au o serie de
particularităţi:
-riscul bancar, generat de diferenţele care pot apărea între serviciul promis şi cel livrat;
-restricţii reglementate, necesare pentru asigurarea securităţii depunerilor şi aplicarea
politicii monetare a statului2.
În plus, serviciile bancare sunt prestate de către bănci şi instituţii financiare similare
precum agenţii de schimb, case de economii, case de împrumut, societăţi de credit, cu rol de
intermediari între posesorii de diponibilităţi băneşti şi solicitanţii acestora.
Cap.2. EVOLUŢIA ŞI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI BANCAR ROMÂNESC
2.1. EvoluţiaLa cea de-a Cincea Întâlnire Europeană de Marketing Financiar, Philip Kotler afirma că
există cinci faze succesive ale marketingului bancar:
Marketing = reclamă, promovarea vânzărilor, publicitate. La sfârşitul anilor ’50,
concurenţa pentru conturile de economii s-a intensificat, aşa că, dacă până
atunci băncile, conservatoare, nu făceau studii de piaţă deoarece nevoia de
servicii financiare a clienţilor era intensă, instituţiile de credit au început să
recurgă tot mai mult la tehnicile de promovare;
Marketing = amabilitate şi deservire. Băncile au aflat că este mai uşor să atragă
clienţi decât să-i menţină, aşa că imaginea instituţiilor de credit au devenit mai
prietenoase, grilajele au fost scoase, cei care lucrau cu publicul au început să
zâmbească.
1 Caracteristicile serviciilor care au dus la delimitarea marketingului serviciilor de cel al bunurilor sunt intangibilitatea,
inseparabilitatea – „nu pot fi desprinse de prestator, spaţial sau temporal, variabilitatea – acelaşi serviciu diferă de la o prestaţie
la alta – şi perisabilitatea – nu pot fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior.
2 Valerică Olteanu Op Cit.
6
Marketing = inovaţie. Cum toate băncile au început să arate la fel, au fost
introduse noi instrumente de marketing, precum şi noi produse şi servicii
bancare – cărţi de credit, linii de credit overdraft.
Marketing = o bună poziţionare. Răspândindu-se aceste produse, a început să se
simtă nevoie unui avantaj competitiv, astfel încât băncile au început să se
adreseze unor segmente de piaţă specifice (clienţii cu venituri mari, spre
exemplu).
Marketing = analiză, planificare, control. Instituţiile de credit se concentrează pe
evaluarea potenţialului diferitelor segmante de piaţă, pe dezvoltarea sistemelor
de motivare adecvate, pe planurile de marketing. 1
2.2. Dezvoltarea marketingului bancar în sistemul românescÎn sistemul bancar românesc s-a trecut de la concepţiile de „planificare şi repartizare
judicioasă a resurselor băneşti” la conceptul modern de „selling”, în care, datorită concurenţei,
instituţiile de credit sunt obligate să recurgă la servicii moderne, atractive pentru clienţi.
„Acum marketingul bancar este la nivelul reclamei şi publicităţii, dar şi la nivelul inovării
financiare, a distribuţiei serviciilor şi produselor bancare, a ofertei propriu-zise caracterizate
printr-un produs, serviciu adecvat necesităţilor clientului şi într-un preţ mai avantajos”.2
Următoarele coordonate de activitate au dus la dezvoltarea marketingului bancar
românesc:
-sporirea gradului de implicare a salariaţilor bancari, determinând creşterea volumului
depozitelor atrase;
-realizarea activităţilor promoţionale, la nivel central şi local, pentru cimentarea
încrederii clienţilor;
-difuzarea pliantelor în care se descriu servicii şi produse bancare;
-dezvoltarea reţelei de bancomate;
-implementarea băncii la distanţă şi a e-banking-ului;
1 Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, Op. Cit.
2 I.Cetină, E.Odobescu, Op. Cit.
7
-dezvoltarea unor noi tipuri de servicii – cele de custodie, de finanţare a comerţului
(forfetare şi factoring), de prevenire a riscurilor din comerţul intrenaţional (hedging, swap,
derivate);
-acordarea unei mari importanţe retail banking-ului.
„Prin aceste acţiuni, marketingul bancar în România a început să participe la procesul
de definire a poziţiei pe piaţă a băncilor, contribuind la:
-identificarea tendinţelor manifestate la nivelul nevoilor de servicii ale consumatorilor;
-definirea modului de distribuire a serviciilor şi produselor bancare;
-poziţionarea strategică a băncilor în funcţie de cererea manifestată.1
Cap.3. ROLUL MARKETINGULUI BANCAR
În expresia cea mai generală, rolul marketingului în activitatea finaciar-bancară este
reflectat de funcţiile obiectiv sau scop ale marketingului în general, sintetizate astfel:
Maximizarea profitului;
Satisfacerea nevoilor clienţilor;
Reducerea decalajului dintre serviciile oferite şi prestate, pe de o parte, şi între
cele aşteptate şi receptate, pe de altă parte.
În cazul instituţiilor de credit care nu au amploare, sunt încă la început, rolul
departamentului de marketing, nu foarte bine conturat încă, este acela de a a analiza şi calibra
mărimea pieţei, de a alege cele mai potrivite pieţe şi canale, şi de a identifica motivele şi
influenţa potenţialilor cumpărători. Lucrează cu diferite agenţii pe partea de advertising şi
1 N.Dardac, T. Barbu, Op. Cit.
8
promovare. Rolul departamentului creşte o dată cu dezvoltarea instituţiei financiare1. Depinde
mult şi de politica băncii.2
Pe lângă aspectele precizate anterior, rolul marketingului prezintă manifestări care au
apărut o dată cu modernizarea domeniului bancar şi a cerinţelor avute vis-a-vis de acesta.
3.1. Rolul marketingului în asigurarea lichidităţii bancareRolul marketingului în acest context devine supravegherea continuă a mediului
economico-social prin proiectarea atât a sistemului informaţional de marketing, dar mai ales
prin alimentarea bazei de date a acestuia, prin intermediul cercetărilor de marketing, cu
informaţii concrete, complete, disponibile la momentul oportun.
În viziunea clasică, acestea sunt atribuţiile compartimentului de trezorerie, structurat pe
două categorii: cea de front-office – formată din dealeri specializaţi pe operaţiuni de piaţă
monetară, care realizează zilnic operaţiuni în vederea echilibrării situaţiei financiar-bancare – şi
cea de back-office – cu caracter operativ care derulează tranzacţiile realizate de dealeri.
Noul concept de marketing presupune orientarea activităţilor din trezorerie, cu
precădere cea e dealerilor, spre piaţă. Acum rolul marketingului cuprinde încadrarea
operaţiunilor de trezorerie curente caracteristice managementului tradiţional al băncii în
viziune strategică, punând la dispoziţia managerilor informaţiilor de piaţă necesare luării
deciziilor optime.
1 Departamentul de marketing dezvoltă materiale colaterale pentru a ajuta forţa de vânzare să atragă clienţi şi să finalizeze tranzacţii. Acum colaborarea cu departamentul de vânzări este una pozitivă. Cu cât instituţia de credit se dezvoltă şi cunoaşte succesul, executivii recunosc că rolul departamentului de marketing constă în ceva mai mult decât stabilirea celor cinci P – produs, preţ, plasare, promovare, personal. Acum se pune accent pe abilităţile de segmentare, targetare, piziţionare. Departamentul de Marketing devine un jucător independent, începând să concureze cu departamentul de vânzări pentru atragerea fondurilor. Acum rolul marketingului se va îndrepta mai mult spre dezvoltarea brandurilor decât a produselor, aşa cum afirmă Philip Kotler, Neil Rackhamn Suj Krishnaswamy în lucrarea „Ending the War Between Sales&Marketing”, din revista Harvard Business Review, iulie-august 2006, pg. 70-71.
2 Acest aspect ţine şi de cât de conservatoare este politica băncii. Un exemplu îl reprezintă BT. În perioada în care preşedinte al băncii era Iosif Pop, partea de promovare şi advertising nu reprezenta nici pe departe o prioritate.O dată ce funcţia de preşedinte a fost ocupată de olandezul Robert Rekkers, investiţiile în această direcţie au crescut considerabil.
9
3.2 Rolul marketingului în gestiunea riscului bancar„Rolul marketingului apare ca element decisiv în evaluarea riscului, deoarece prin
cercetări specifice el poate oferi informaţii suplimentare, incomparabil mai valoroase şi mai
complete cu privire la ricurile realizării operaţiunilor respective.”1
„Riscul de faliment sau riscul de credit corespunde riscului asumat de bancă în cazul
falimentului unuia dintre clienţii băncii.Factorii care antrenează asemenea risc sunt conjunctura
economică dificilă, starea de sănătate financiară necorespunzătoare a clienţilor şi absenţa
supravegherii clienţilor”2. Rolul marketingului în cazul ricului de credit constă în evaluările de
piaţă ale activităţii debitorilor potenţiali şi a garanţiilor materiale oferite. Foarte importante
sunt cercetările vizând comportamentul post-creditare exprimat fie în cazul operaţiunilor
anterioare, fie în modul de operare pe piaţa bunurilor.
Riscul de lichiditate „corespunde riscului de încetare a plăţilor datorită imposibilităţii
băncilor de a se refinanţa, sau pierderilor legate de dificultatea băncii de a-şi procura fondurile
în condiţii normale de pe piaţa monetară” 3. Aici rolul marketingului constă în formarea
imaginii. Un astfel de rol este îndeplinit prin numeroase instrumente ale politicii de marketing
în cadrul cărora un rol esenţial revine poziţonării faţă de concurenţi.
Riscul de rată a dobânzii (risc de transformare) „corespunde unui risc de pierdere sau
de absenţă a câştigului, fiind legat de evoluţia ratei de dobândă. Poat fi generat şi de o
repartizare necorespunzătoare între creditele cu rată fixă şi rată variabilă a dobânzii”4. Sunt
esenţiale astfel previziunile evoluţiei ratei dobânzii, având la bază studierea conjuncturii
economice de ansamblu precum şi a principalelor pieţe: de mărfuri şi servicii, balanţă de plăţi,
balanţă de comerţ exterior etc. Deşi astfel de evaluări se fac curent la nivelul Băncii Centrale,
ele nu pot lipsi din sfera cercetărilor de marketing ale nici unei instituţii financiar-bancare.
Riscul de schimb „corespunde pierderii antrenate de variaţia cursului devizelor în raport
cu devizele de referinţă în care banca şi-a exprimat creanţele sau datoriile”5. În evaluarea unui
1 Valerică Olteanu, Op.Cit.
2 Nicolae Dardac, Teodora Barbu, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi Pedagocică, Bucureşti, 2005.3 Ibidem.4 Ibidem.5 Ibidem.
10
astfel de risc intră în discuţie studii complexe de conjunctură a economiei mondiale şi a
situaţiei economice dintr-o anumită ţară, studii care sunt prin excelenţă studii de marketing.
3.3 Rolul marketingului în operaţiunile cu clientelaAcest rol poate fi sintetizat astfel:
Identificarea nevoii de produse şi servicii bancare, evaluarea cererii şi descrierea
comportamentului consumatorului de produse şi servicii bancare;
Segmentarea pieţei, dimensionarea şi descrierea segmentelor ţintelor;
Fundamentarea alternativelor strategice de piaţă;
Studierea poziţionării pe piaţă şi fundamentarea alternativelor strategice de poziţionare;
Alcătuirea mix-ului de marketing pentru produsele şi serviciile bancare;
Fundamentarea politicilor de produs, preţ, promovare şi distribuţie;
Proiectarea şi derularea unor programe de marketing, la nivel central şi local – filiale,
sucursale – vizând atingerea unor obiective de piaţă;
Realizarea auditului de marketing al activităţilor instituţiei de credit;
Proiectarea şi derularea unor programe complexe vizând gestionarea eficientă a
relaţiilor cu clienţii.
CAP. 4. CERCETAREA DE MARKETING
4.1. Definire şi rolCercetarea de marketing, în domeniul bancar, reprezintă activitatea formală prin
intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiinţifice de investigare se
realizează specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de
marketing, destinate conducerii instituţiei de credit pentru cunoaşterea mediului în care
funcţionează, identificarea oportunităţilor, efectuarea alternativelor acţiunilor de marketing şi a
efectelor acestora1.
1 Virgil Blaure, Op. Cit.
11
Cercetarea de marketing cuprinde o serie de faze specifice: culegerea informaţiilor,
stocarea şi analiza acestora. Astfel de activitate are eficienţă maximă când este corelată cu
proiectarea şi întreţinerea unui sistem informaţional de marketing corespunzător.1
Cercetarea de marketing poate fi folosită de o bancă pentru :
Imaginea unităţii – ce crede publicul general despre imaginea unei bănci în
comparaţie cu cea a concurenţei (de exemplu, din punctul de vedere a serviciilor
şi costului acestora, a procentului de erori);
Noi produse şi servicii – este necesar a se afla părerea potenţialilor cumpărători
la crearea unui nou produs sau serviciu. Acest domeniu este mai greu de cercetat
pentru bănci, deoarece serviciile lor sunt intangibile, multe fiind doar informaţii
separate;
Publicitatea – este foarte utilă cercetarea asupra părerii clienţilor cu privire la
publicitatea băncii;
Distribuirea – cercetarea unor probleme legate de distribuirea sucursalelor şi
accesibilitatea uşoară a unor servicii;
Stabilirea preţului – analiza costurilor serviciilor faţă de concurenţă.
4.2. Segmentarea pieţeiSegmentarea pieţei bancare reprezintă acel proces al cercetării de marketing în cadrul
căruia cumpărătorii sau utilizatorii unui produs sau serviciu bancar sunt fracţionaţi, stratificaţi,
în grupuri cu caracteristici similare, care îi fac să aibă, cel puţin în mod potenţial, aceleaşi
nevoi pe care banca le-ar putea satisface2.
Criterii de segmentare larg răspândite în domeniul bancar:
Segmentarea geografică – piaţa este împărţită în concordanţă cu zone geografice;
unele sunt ţinte, altele nu;
Segmentarea demografică – piaţa bancară este segmentată pe baza unor variabile
demografice:1 Prin sistem informaţional de marketing se înţelege o reţea bine concepută şi structurată de relaţii de comunicare, reunind specialişti, echipamente şi proceduri de culegere, selecţie, analiză, evaluare şi distribuţie a informaţiilor necesare fundamentării deciziilor de marketing.
2 I. Cetină, E. Odobescu, Op. Cit.
12
vârsta – cu cât cumpărătorii sunt mai bătrâni, cu att nevoile lor
financiare devin mai complexe. Un exemplu de segmentare pe vârstă în
domeniul bancar este contul de economii pentru copii;
sexul – în mod tradiţional, serviciile financiare sunt mai frecvent folosite
de populaţia de sex masculin;
grupurile socioeconomice;
locuinţele – tipul şi dreptul de proprietate asupra locuinţelor este o
metodă deosebit de importantă a segmentării pentru servicii financiare.
O clasificare a cartierelor rezidenţiale (ACORN – A Classification of
Residential Neighbourhoods) e schema majoră de clasificare a tipurilor
de locuinţe în Marea Britanie;
Ciclul vieţii familiei – constă în analizarea diferitelor etape din viaţa fiecărei persoane
prin care aceasta va trece de la naştere până la moarte;
Segmentarea psihografică – cel mai întâlnit tip de segmentare psihografică este
segmentarea după stilul de viaţă. Un exemplu:
Yuppies (indivizi tineri cu perspective, dar fără rădăcini);
Twinkies (două venituri, îngrijitoare şi copii);
Dinkys(două venituri, nu au copii);
Segmentarea după comportament – cel mai cunoscut tip de
segmentare după comportament este segmentarea după beneficiu (clasificare a pieţei după
beneficiul rezultat din produs).
Odată ce banca a identificat segmentele de piaţă-ţintă, trebuie să decidă către care
segmente se va îndrepta şi astfel să creeze un mix de marketing care să ducă la realizarea
obiectivului.
Pieţele-ţintă selectate vor trebui să îndeplinească anumite criterii generale de selectare:
-piaţa-ţintă să se potrivească cu imaginea băncii şi cu obiectivele generale ale acesteia;
-piaţa-ţintă trebuie să fie substanţială pentru a fi profitabilă;
-trebuie să nu existe prea mulţi concurenţi care să opereze deja pe piaţa respectivă;
-banca trebuie să se asigure că are suficiente resurse pentru a intra pe piaţa respectivă.
13
Cap.5. MIXUL DE MARKETING IN DOMENIUL BANCAR
5.1. Definirea conceptului de marketing-mixCreatorul conceptului este profesorul Neil. H. Borden, da la Universitatea Harvard,
care, în 1957, a identificat 12 instrumente: dezvoltarea prdusului, ambalarea, preţul, marca,
canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea,
serviciile (post-vânzare), logistica, culegerea şi analiza informaţiilor.
În urma sintetizării realizate de E. J. McCarthy în lucrarea sa „Basic Marketing” s-a
acceptat gruparea tuturor instrumentelor în jurul a patru piloni ai activităţii de marketing – cei
4P – respectiv produsul, preţul, plasarea (distribuţia) şi promovarea.
„Mixul de marketing reprezintă, astfel, setul de instrumente de marketing pe care le
utilizează intreprinderea (în cazul de faţă instituţia de credit) pentru a-şi atinge obiectivele pe
piaţa ţintă”1.
5.2. Particularităţile mixului de marketing în segemntul bancarÎn domeniul financiar-bancar, mixul de marketing apare diferenţiat pe două nivele:
La nivel central, în cadrul marketingului produselor şi serviciilor oferite, fiind alcătuit
din : produse şi servicii financiar-bancare, dobândă şi comisioane (preţ), promovare la
nivelul întregii firme (în special marcă şi simbol) şi distribuţie (reţeaua de unităţi
operative);
La nivel funcţional (local, zonal) în cadrul marketingului interactiv, fiind alcătuit din:
produse şi servicii-bancare create şi livrate, dobânzi şi comisioane efectiv încasate,
promovare la locul de prestaţie şi livrare efectivă (forme şi modalităţi de plată, activităţi
de livrare efectivă etc.)2.
1 Balaure, Op. Cit.2 Valerică Olteanu, Op.Cit.
14
Cap.6. POLITICA DE PREŢ ÎN CADRUL MARKETINGULUI BANCAR
6.1. Preţul serviciilor bancareAvând în vedere că, în sectorul bancar, competiţia s-a intensificat, stabilirea preţurilor
corecte a devenit un element esenţial pentru strategia de marketing. Cu toate acestea, preţul nu
constituie elementul principal, aspect dovedit de relaţia puternică cu celelalte P-uri.
„Conţinutul produsului este luat în considerare în formularea politicii de preţ prin
intermediul ofertei care stă la baza diferenţierii strategiilor corespunzătoare. Caracteristicile
serviciilor bancare, pe de ală parte, conferă politicii de preţ o serie de trăsături proprii. Astfel,
preţul poate tangibiliza serviciul finaciar-bancar oferind informaţii despre calitate, reduce
variabilitatea prin diferenţierea corespunzătoare a strategiilor, diminuează efectele
perisabilităţii şi inseparabilităţii”1.
Comunicaţiile despre produs se regăsesc şi ele în cadrul variabilei preţ. Modul în care
este exprimat şi comunicat, maniera de formare şi serviciile pe care le include, gratuităţile,
toate acestea se constituie în elemente psihologice cu semnificaţie aparte deoarece au la bază
percepţia relaţiei valoare-preţ de către consumatori, percepţie total diferită faţă de bunuri. Rolul
promiţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de complexitate şi
diferenţiere redus: servicii de consultanţă bancară, servicii de asigurări, schimb valutar etc.
Relaţii apar şi între preţ şi distribuţie. Tipul de canale şi de prestaţie utilizate, forma şi mijlocul
de plată sunt doar câteva elemente componente ale activităţii de distribuţie care sunt luate în
considerare în formularea politicii de preţ.
Într-o piaţă cum este cea a serviciilor financiare, cu un grad ridicat de competitivitate în
prezent, dar cartelizată în trecut – pe care este dificil să se creeze un avantaj competitiv clar la
nivelul serviciului prestat – este tentant, deşi periculos, ca managerul să privească preţul ca
singura armă competitivă cu adevărat eficientă şi să declanşeze un război al preţului2.
Cu toate acestea, şi în domeniul financiar-bancar astfel de războaie ale preţului sunt
declanşate. În general, „price wars” devin din ce în ce mai frecvente deoarece manangerii au
tendinţa să privească modificările preţului ca pe o acţiune uşoară, rapidă, reversibilă. Un
1 V.Olteanu. Op.Cit.2 I. Cetină, E. Odobescu, Op.Cit.
15
exemplu în acest sens îl constituie E-Trade, dar şi alţi brokeri electronici, care modofică terenul
competitiv al serviciilor financiare cu preţurile extrem de scăzute ale serviciilor prestate.
Preţurile pentru tranzacţiile cu discount au scăzut de la 30$ la 15$, ca apoi să ajungă la 8$.
Succesul E-Trade demonstrează cum apariţia şi dezvoltarea Internetului a modificat
fundamental costurile afacerii. Între timp, Merill Lynch şi American Express au recunoscut că
apariţia Internetului va afecta preţurile şi va schimba structura acestora prin includerea
tranzacţiilor on-line gratuite pentru clienţi1.
De asemenea, preţul trebuie să aibă la bază cererea solvabilă exprimată prin intermediul
unui mecanism de piaţă şi nu costul producerii produselor şi serviciilor respective. Mai mult,
politica de preţ trebuie să fie flexibilă, acordând o atenţie deosebită factorilor de segmentare a
pieţei şi ciclului de viaţă al produsului.
Ceea ce face ca sectorul bancar să fie atât de interesant pentru specialişti este existenţa
unei game foarte mari de factori de influenţă ai preţului. Produsul bancar în sine este foarte
complex – un depozit presupune şi un cont, disponibilităţi la vedere, plăţi, un credit poate
atrage după sine plăţi, acreditive, garanţii. Stabilirea preţurilor trebuie să ţină cont de ansamblul
serviciilor de care beneficiază un client şi mai puţin de stricta relaţie venituri-costuri. În cazul
companiilor mari care au conturi deschise la mai multe bănci cărora le plătesc comisioane sau
al creditelor acordate acestora, preţul este un aspect foarte sensibil. Acesta este unul dintre
motivele pentru care ratele de referinţă sunt aproximativ aliniate şi, de aceea, nici o bancă nu-şi
poate permite să facă abstracţie prea mult de acest lucru. O simplă mişcare de preţ ar trebui să
fie ultima mişcare la care să se apeleze, managerii ar trebui să acţioneze ferm şi astfel încât
competitorii să ştie că orice câştig va fi de scurtă durată. 2
1 Akshay R. Rao, Mark. E. Bergen, Scott Davis, „How to Fight a Price War”, Harvard Business Review on Marketing,
2 O particularitate a preţului serviciilor financiare este şi o parţială lipsă de transparenţă a acestora. Consumatorul este de multe
ori informat de preţul plătit la ghişeu, datorită faptului că prestatorul are acces la fondurile clientului, pe care le administrează
cum consideră mai bine. Totodată, datorită contractului pe termen lung pe care-l presupune prestarea sau derularea unor
servicii, este dificil pentru consumator să aprecieze valoarea serviciului în momentul încheierii contractului. Ca urmare, în
opţiunea finală pentru algera instituţiei de credit , decisive sunt presteţia şi reputaţia companiei.
16
Cap.7. POLITICA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL BANCAR
7.1. Caracteristicile şi tipologia serviciilor bancareDefinit în literatura de specialiate a marketingului „ca ansamblul elementelor ce
declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă”1, conceptul de produs îşi găseşte o
strălucită confirmare şi în domeniul marketingului serviciilor financiar-bancare. „Serviciile de
intermediere financiar-bancară în accepţiunea marketingului includ în cadrul produsului
elementele procesului de prestaţie: personalul în contact, clădiri şi echipamente, clientul în
calitate de participant la prestaţie, tehnologia creării şi livrării serviciilor. Aceste elemente sunt
specifice marketingului interactiv, dar fac obiectul planifiării strategice de marketing, la nivel
central”2. Este de precizat faptul că serviciile bancare se disting de produsele bancare. Astfel,
după cum precizează Nicolae Dardac şi Teodora Barbus în lucrarea „Monedă, bănci şi politici
monetare”, „spre deosebire de serviciile bancare, la nivelul cărora se manifestă o marjă sporită
de manevrare prin politicile de marketing, produsele bancare sunt puternic supravegteate,
datorită particularităţilor ciclului de viaţă al acestora. În funcţie de etapa din viaţa produslui, se
utilizează o strategie distinctă de marketing. Astfel, în perioada de lansare, creştere, maturitate
şi declin din viaţa produsului bancar, există activităţi şi strategii diferite ale strategiei, precum
vânzările, profitul, clientela, numerarul, concurenţa, rentabilitatea, fidelitatea, distribuţia. De
exemplu, în faza de lansare a unui produs bancar, vânzările sunt slabe, profitul este nul,
clientela în formare, concurenţa limitată, preţul crescut. În faza de maturitate a produsului,
vânzările înregistrează o creştere redusă, profitul este descrescător, fluxul de numerar este
sporit, clientela înregistrează nivelul de masă, concurenţa este intensă, strategia constă în
apărarea cotei de piaţă, iar preţul este scăzut.”.
1 Florescu C. (coordonator), „Marketing”, Editura Marketer, 1992.2 V. Olteanu, Op. Cit.
17
7.2. Categoriile produselor bancare oferite de instituţiile de credit din România
Iuliana Cetină şi Emanuel Obobescu, în lucrarea „Marketing bancar”, au distins
următoarele categorii de servicii bancare oferită de o bancă română la începutul secolului XXI:
I. Conturi curente şi produse conexe
II. Cărţi de credit:
- de debit;
- de numerar (ATM cards);
- de credit propriu-zise.
III. Transferuri electronice de fonduri prin SWIFT, prin sisteme de plată rapide tip
Western Union sau MoneyGram
IV. Activitatea bancară de la domiciliu:
- prin telefon;
- prin terminal;
- prin Internet.
V. Plăţi prin:
- cash;
- CEC;
- ordine da plată sau trate bancare, inclusiv cecuri;
- debitare directă.
VI. Servicii de împrumut persoane private ca:
- ipoteci pentru cumpărarea locuinţelor;
- împrumuturi personale;
- împrumuturi pentru amenajarea locuinţei;
- împrumuturi pentru nevoi personale;
- împrumuturi pentru studii, sănătate, vacanţe.
VII. Sisteme de compensare interbancară;
VIII. Servicii de afaceri (trade finance) ca:
- metode de plăţi directe prin SWIFT, acreditive, incasso documentar, garanţii;
- leasing;
18
- închiriere cu drept de achiziţie la sfărşitul leasing-ului;
- factoring;
- discount al facturii;
- administrarea disponibilităţilor din conturile curente;
- obligaţiuni;
- garanţii;
- sevicii de custodie a titlurilor de valoare;
- evidenţa operaţiunilor efectuate prin cărţile de credit ale angajaţilor unei firme.
IX. Serviciile de economisire şi investiţii
- asigurare;
- protejare a investitorilor;
- pensii;
- portofoliu de acţiuni ale statului sau ale firmelor;
- asset manangement;
- certificate de depozit;
- conturi de economii scutite de taxe;
- conturi bancare de economii.
X. Servicii de executor sau administratorâ
XI. Servicii fiscale:
- de întocmire a declaraţiilor de venituri şi profit;
- de consultanţă.
XII. Servicii valutare şi de călătorie:
- cecuri de călătorie;
- schimb valutar;
- eurocecuri;
- cărţi de credit;
- cărţi de scos bani în numerar (ATM cards);
- servicii pentru expatriaţi;
- asigurări;
- conturi bancare în străinătate;
- credite overdraft;
19
- referinţe privind societatea clienţilor şi biletele la ordin în valută;
- trate bancare;
- conturi curente.
XIII. Servicii bancare corporaţionale:
- investiţii de capital şi credite de investiţie pe termen mediu sau lung;
- credite pentru capital circulant;
- emisiune sau subscriere de acţiuni şi obligaţiuni;
- finanţarea operaţiunilor de comerţ;
- trade finance (acreditive, garanţii);
- leasing;
- schimb valutar, acoperiri de schimb valutar prin swap, hedging;
- credite sindicalizate.
Cap.8. POLITICA DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL BANCAR
8.1. Particularităţile distribuţiei în sectorul bancarÎn accepţiunea clasică, distribuţia este „constituită din totaltatea activităţilor care au loc
în spaţiul şi timpul care separă producţia de consum”1. În realitate însă, şi în servicii,
prestatorul şi consumatorul sunt separaţi în spaţiu şi timp, întâlnirea lor presupunând, în mai
multe situaţii, anumite activităţi, care preced de obicei producţia şi consumul şi fac posibilă
realzarea acestora. În consecinţă, deci, distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor care au loc în
timpul şi spaţiul care separă producătorul de consumator.2.
În sens restrâns, conceptul de distribuţie se referă îndeosebi la amplasarea unităţilor în
teritoriu, la numărul ghişeelor de contact şi la condiţiile necesare efectuării prestaţiei. În
1 Florescu C. (coordonator), „Marketing”.2 În această accepţiune, conceptul de distribuţie se referă, în primul rând, la reţeaua de unităţi în care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul, şi, de, de cele mai multe cazuri, se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. Această componentă se plasează în cadrul marketingului interactiv. Trebuie avut apoi în vedere traseul pe care oferta potenţială îl parcurge până ajnge la consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei. Aceasta alcătuieşte canalul de distribuţie. Prin definiţie componenta aparţine maketingului extern, aşa cum precizează Valerică Olteanu în lucrarea sa, „Marketing financiat-bancar”.
20
prezent, conceptul de distribuţie a căpătat dimensiuni noi, care includ deservirea, cărţile de
credit, locul prestaţiei şi echipamentele specifice, infrastructura.
Pentru a deservi nevoile clienţilor, băncile preferă să folosească tipurile de canale de
distribuţie care corespund cerinţelor existente. Astfe, deciziile privind stabilirea sucursalelor cu
volum mare sau mic de operaţiuni sau sucursale specializate pe anumite operaţiuni depind de
obiectivele şi strategiile fiecărei bănci. Aceasta inclde, de asemena, utilizarea ATM-urilor, a
sistemelor electronice (Electronic Banking), a istemelor de plăţi (Payment Systems).
Furnizarea satisfăcătoare de servicii bancare este un domeniu care a cunoscut schimbări
radicale în cea mai mare măsură în ultimul deceniu. Privind evoluţia desfăşurării serviciilor
bancare, se observă modificarea centrului de interes de la înfiinţarea de sucursale – anii ’70 – la
calitatea produselor – anii ’80 – şi apoi la o mai bună accesibilitate şi consultanţă în vederea
satisfaceriicerinţelor clienţilor prin canale de distribuţie – anii ’90. Ideea de a oferi posibilitatea
utilizării de canale multiple s-a dezvoltat mult în anii ’90, iar în prezent are loc implementarea
acestui proces.
8.2. Sisteme de distribuţie frecvent utilizate Cele mai utilizate sisteme de distribuţie în domeniul bancar în momentul de faţă sunt:
Sucursale care oferă servicii complexe
Sucursale specializate pe anumite operaţiuni – se adresează în principal clienţilor de
operaţiuni retail sau corporate.
Sucursale cu activitate complet automatizată – toate operaţiunile sunt efectuate de
către client, fără intervenţia vreunui funcţionar bancar. Acest proces este posibil prin utilizarea
ATM-urilor, standurilor multimedia interactive, cutiilor de valori computerizate etc.
KIOSK Banks – unităţi complet automatizate cu aspect de chioşc care oferă acces la
ATM, la Internet, la schimbător de valută, la safe depozit, serviciile nefiind asistate de nici un
funcţionar bancar.
Carduri
Instrumente computerizate – reprezintă principalul factor care a cauzat schimbări în
furnizările de servicii. ATM-urile, POS, standurile interactive, sistemele computerizate pot
21
realiza majoritatea operaţiunilor simple, într-un timp şi loc corespunzătoare cerinţelor
clienţilor.
Electronic banking – acest canal a revoluţionat sistemul bancar prin numeroase
produse: home banking şi office banking (operaţiuni bancare realizate la domiciliu sau în
cadrul băncilor), internet banking (operaţiuni bancare realizate pe Internet), e-commerce,
interactive TV (operaţiuni bancare realizate prin intermediul televiziunii) etc. Aceste produse
conduc spre sistemul bancar virtual.
Telephone banking – prin utilizarea telefoanelor cu sistem video şi a telefoanelor
mobile.
Remote banking – presupune realizarea serviciilor de creditare şi depozitare prin poştă
sau telefon.
Mobile banking – serviciile de consultare cont, consultare tranzacţii, informaţii privind
dobânzi, cursuri, produse şi chiar plăţi on-line cu un înalt nivel de securitate pot fi efectuate
prin telefoanele mobile.
Funcţionarii bancari – din această categorie fac parte ofiţerii de cont dn cadrul
depatamentului Corporate şi consultanţii în probleme de investiţii personale. Ei au acces la
bazele de date existente în bancă, chiar şi atunci când sunt în afara birourilor, utilizând
laptopuri. Ei stabilesc contacte directe cu clienţii, realizându-se astel un alt canal de distribuţie,
adresat unor grupuri-ţintă.
Freelancers, agenţi sau brokeri – persoane private, autorizate, agreate de bănci –
notari, evaluatori, agenţi de vânzări, brokeri de valută – care promovează produsele băncilor
către marele public şi care sunt remuneraţi în funcţie de volumul de vânzări pe care îl
realizează fiecare.
Third parties – Dealers – băncile colaborează uneori cu alte domenii de activitate
pentru a-şi vinde produsele, în principal din domeniul asigurărilor de credit şi bancare (de
exemplu companii distribuitoare de maşini, companii de asigurare, firme de construcţie etc)1.
Cap.9. POLITICA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL BANCAR
1 I.Cetină, E.Odobescu, Op. Cit.
22
9.1. Rolul promovării în sectorul bancarÎn calitate de componentă a sistemului de comunicaţie al firmei cu mediul, promovarea
face practic legătura între activităţile acesteia, reflectate în produs, preţ, distribuţie şi clienţii
săi, efectivi sau potenţiali. 1Promovarea serviciilor bancare, respectiv totalitatea activităţilor,
mijloacelor şi tehnicilor în scopul realizării reclamei şi operaţiilor e vânzare, are ca fundament
sistemul de comunicare al instituţiei cu clienţii şi modernizarea acestuia, astfel încât să ofere o
imagine exactă asupra stării instituţiei, atât la nivelul clienţilor cât şi al mass-media. În
activitatea de promovare a serviciilor bancare este implicat întregul personal al instituţiei,
întrucât, prin atiudinea sa, el contribuie la sporirea fidelităţii clienţilor şi a cererii pentru
produsele şi serviciile bancare2. În ceea ce priveşte locul ocupat de informaţie în sistemul
comunicaţional, specialiştii în domeniu apreciază că sistemul de comunicare bancar este un
sistem care are, în primul rând, un rol informaţonal. Politica de informaţie joacă un rol deosebit
în formarea imaginii băncii. Astfel, diversele aspecte ale imaginii sunt conturate prin tipurile
corespunzătoare de informaţii: inormaţiile financiare ajută la strucurarea imaginii financiare,
informaţia socială structurează comunitatea internă, iar informaţia instituţională structurează
imaginea publicului cu privire la instituţie.
Se disting două categorii de informaţii:
1. obligatorii: pe care instituţia de credit trebuie să le ofere personalului, acţionarilor,
administraţiei, consumatorilor;
2. voluntare: sunt furnizate mass-mediei, instituţiilor publice şi altor instituţii şi a căror
calitate, precizie şi mod de punere la dispoziţia acestora depind de gradul de înţelegere
şi de asigurare a imaginii instituţiei financiare.
9.2. Mijloace de promovare folositeSe particularizează următoarele mijloace:
1 Asupra activităţii promoţionale îşi pun amprenta, în primul rând, caracteristicile serviciilor, mai ales intangibilitatea,
variabilitatea şi inseparabilitatea. Astfel, specificul promovării în servicii este determinat de dificultatea prezentării unui produs
intangibil, necreat în momentul promovării şi putând varia faţă de acest moment. Valerică Olteanu menţionează în „marketing
financiar-bancar” că acel „caracter mult prea tehnic al majorităţii produselor şi serviciilor financiar-bancare la care se adaugă
nivelul mai scăzut de cultură economică al clienţilor conferă un rol deosebit de important promovării”.
2 T. Barbu, E. Odobescu, Op.Cit.
23
Publicitatea „cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă – orală
sau vizuală – a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă de către orice
susţinător (plătitor identificat)1.
Acţiunea publicitară este tot mai utilizată de către bănci începând cu sfârşitul anilor ’60,
băncile fiind reticiente faţă de această tehnică de comunicaţie, care părea să fie rezervată
exclusiv bunurilor de consum. Publicitatea se regăseşte sub următoarele forme:
publicitate informativă – transmite informaţii clienţilor, aduce la cunoştinţa lor
serviciul respectiv, fiind folosită în primele etape ale ciclului de viaţă;
publicitate persuasivă – convinge clientul să achiziţioneze produse sau servicii
bancare care sunt bine situate pe piaţă;
publicitatea pentru reamintire – folosită pentru reamintirea existenţei produselor
şi serviciilor bancare bine situate pe piaţă;
publicitatea instituţională (de notorietate sau de imagine) – instaurează în rândul
publicului o atitudine favorabilă şi un ataşament faţă de instituţia de credit şi
oferta sa.
Principalele tipuri de medii folosite pentru a transmite mesajul clienţilor potenţiali sunt
presa, televiziunea şi radioul, publicitatea exterioară, tipăriturile2.
Promovarea vânzărilor reprezintă ansamblul „mijloacelor şi tehnicilor de stimulare,
impulsionare şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta unei instituţii.
Formele specifice promovării sunt
- reducerea preţurilor (tarifelor) – diminuează riscul cumpărării unui serviciu sau
produs financiar nou, poate corela cererea cu oferta deoarece permite practicarea de tarife
diferenţiate;
- publicitatea la locul vânzării;
- concursuri promoţionale;
- merchandising – „ansamblu de tehnici utilizate în procesul comercializării, cu un rol
promoţional unanim acceptat, care se referă la prezentarea în cele mai bune condiţii a
produselor şi serviciilor oferite pieţei.
Sponsorizarea şi alte forma de promovare – Sponsorizarea „reprezintă susţinerea
financiară a unei manifestări publice, în scopul de a-şi face cunoscute marelui public mărcile
1 V. Balaure, Op. Cit.2 I. Cetină, E. Odobescu, Op. Cit.
24
sub care îşi oferă serviciile şi produsele pe piaţă. Specific este faptul că se promovează numai
imaginea băncii, nu şi unele servicii oferite. Sponsorizarea de către bănci a evenimentelor
sportive sau culturale este cea mai răspândită, dar se practică şi acte de caritate, burse acordate
studenţilor, sponsorizarea cercetătorilor.
O altă categorie a sistemelor de promovare e reprezintă seminariile de prezentare,
recepţiile, coctailurile, concertele, lansările de carte, aniversările cu public etc.
PARTEA a II-a
25
CAP. 1. INTRODUCERE – BANCA TRANSILVANIA, ELEMENTELE DE BAZĂ PENTRU ALEGEREA CA SUBIECT DE STUDIU
Pentru lucrarea de faţă, am ales ca studiu de caz Banca Transilvania, datorită unor
elemente care fac din acest exemplu unul impresionant.
Din 2002 pana in 2005, valoarea titlurilor TLV a crescut de mai bine de 10 ori. Dacă pe
1 noiembrie 2002, Banca Transilvania valora pe Bursa de la Bucuresti 71,6 milioane de
dolari, la sfârşitul lui noiembrie 2005 valoarea a atins un aproape rotund miliard de dolari,
capitalizarea băncii fiind in 8 aprilie 2008 1,21 miliarde de euro.
De asemenea, dacă, în 2002, existau 50 de unităţi ale BT, iar activele erau de 255
milioane de dolari, pe 1 decembrie 2005 numărul de unităţi s-a ridicat la 200 de unităţi,
având active de 1,5 miliarde de dolari. În prezent, numărul de unităţi s-a ridicat la 475,
urmând să atingă în 2008 cifra de 500.
În sistemul bancar românesc, Banca Transilvania a avut cea mai spectaculoasă evoluţie.
În clasamenul după valoarea activelor, BT a săltat 3 pozitii în trei ani, de pe locul 12 în
2002 pe locul 9 în 2005. În 2007 a urcat pe locul 4, cu active totale de 13,8 mld. lei (3,84
mld. euro), în creştere cu 71% faţă de 2006. Cota de piaţă a acestei instituţii aproape s-a
dublat din 2002 până în 2005, performanţa neegalată de nici o altă bancă, şi în condiţiile în
care doar 4 din primele 10 bănci au reuşit să-şi crească cota de piaţă în aceeaşi perioadă. În
septembrie 2007, banca avea o cotă de piaţă de 5,2% după active.
Analizând evoluţia tot din 2002 până în 2005, creşterea BT s-a făcut în condiţiile în
care şi-a menţinut sau chiar şi-a crescut profitabilitatea. În comparaţie, Raiffeisen Bank,
singura bancă în afara de BT care a înregistrat un salt spectaculos în aceşti trei ani, a făcut-
o aproape cu preţul de a nu scoate profit pe 2003. Subsidiara austriacă a câstigat mult mai
bine pe 2004 si 2005 (17,4 milioane de euro profit net pe primele şase luni din 2005), dar
rentabilitatea activelor sale era mult sub cea a BT care in primele nouă luni din 2005 a avut
un câştig net de 20 de milioane de euro, la active de 2,5 ori mai mici.
De remarcat este faptul că aceste performanţe au fost realizate de o bancă care nu are
sediul in Bucuresti si care nu are un acţionar majoritar o bancă comercială straină care să-i
fi asigurat know-how-ul necesar şi mai ales banii ieftini atraşi de la băncile mamă, cum au
fost cazurile Raiffeisen sau BRD. Banca Transilvania a fost un model pe care alţii l-au
26
urmat, după cum aflăm din numărul nouă al revistei Businessman’s Magazin (actuala
Torneo Businessman’s Magazine). Astfel, Consiliul de Administraţie al Bancpost a luat
cazul băncii din Cluj la studiat. Apoi a ajuns la concluzia că ar face foarte bine să recruteze
câţiva dintre oamenii ei.
Datorită acestei evoluţii, investiţia BERD în BT – fără a mai calcula şi participările sale
ulterioare la diferite majorări de capital, cele 7 milioane de dolari investite platite de BERD
pentru pachetul iniţial de 15% din acţiuni, i-au adus un câştig de aproximativ de 100 de
milioane de dolari în trei ani – este unul dintre cele mai bune return-uri obţinute de BERD
într-un plasament pe piaţă românească.1
CAP. 2. PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE MARKETING ÎN CADRUL BĂNCII TRANSILVANIA
Departamentul de marketing al BT este în Cluj, unde se stabilesc şi stretegiile. Oameni
cheie ai acestui departament sunt :
Directorul de marketing ;
1 BERD este o instituţie financiară transnaţională, înfiinţată de statele tărilor occidentale în scopul sprijinirii
dezvoltării economiilor Europei Centrale şi de Est. În această calitate BERD s-a implicat numai în acele proiecte pe care
le-a considerat viabile, categorie în care a fost inclusă şi Banca Transilvania. Mai importante decât cele 6,23 milioane
USD pe care BERD le aduce la Banca Transilvania sunt celelalte avantaje pe care acest acord le aduce băncii clujene.
Astfel, BERD aduce cu sine un plus de credibilitate şi garanţie pentru actualii şi potenţialii investitori, parteneri şi clienţi
ai TLV (investiţia BERD având loc numai după o analiză foarte amanunţită). De asemenea, un aspect important îl
constituie elementul de know-how de care beneficiază TLV in formularea strategiei şi activităţii de viitor. Nu în ultimul
rând, este interesant de notat faptul că BERD are o perioadă a investiţiei limitată (3-5 ani), perioada după care aceasta
poate aduce un partener important care să ii ia locul în acţionariatul Bancii Transilvania, cu o deţinere de 15% sau chiar
mai mare.
27
Subdirectorii de marketing, şi anume :
-Şef servicii marketing ;
-Şef proiecte speciale – internet, actualizare site, indoor, outdoor, proiecte
neconvenţionale;
Şeful PR – menţine contactul cu presa, realizează şi trimite comunicate de presa,
organizează diferite conferinţe de presă;
Ofiţerii de marketing, în număr de 10 persoane :
-O persoană dedicată târgurilor, expoziţiilor, Deviziei de medici ;
-Persoane pe partea de retail;
-Persoane pe partea de IMM-uri şi Corporate ;
-O persoană care se ocupă de analiză date ;
-Un ofiţer de marketing subordonat şefului de proiecte speciale.
Banca Transilvania este, in esenţa ei, o bancă dedicată Transilvaniei. Dar datorită
necesităţii de a avea un detaşament de marketing mai extins, s-a deschis şi în Bucureşti
acest departament – deşi această activitate este încă slab reprezentată la nivelul capitalei,
existând doar o singură persoana delegată..
Pentru adoptarea strategiilor de marketing se discută cu fiecare linie de business în
parte. Pentru stabilirea acestor strategii se ia legatură cu toţi oamenii cheie din bancă,
stabilindu-se cum se vor face acumularea de resurse şi plasamentele.
Activităţile principale pe care departamentul de marketing le deşfasoară sunt :
Realizarea de campanii pentru diferite produse ;
Creşterea notorietăţii ;
Atragerea de clienţi noi ;
Creşterea calităţii în unităţile băncii.
Creşterea calităţii în unităţile băncilor se realizează, în cazul departamentului de
marketing al BT, în trei etape.
Etapa 1
Impulsionarea clienţilor de a-şi manifesta eventualele reclamaţii/sugestii într-un mod
direcţionat şi controlabil de către bancă şi expunerea unor woblere în zona casieriilor.
Etapa 2
28
Cercetare online - trimiterea unor chestionare prin e-mail către baza de clienţi a
băncii.
Principalele beneficii:
• determinarea gradului de satisfacţie şi de loialitate al clienţilor;
• puncte forte/ puncte slabe din perspectiva clienţilor.
Etapa 3
Continuarea programului de Mystery Shopping
experienţa celor două valuri anterioare;
urmărirea îmbunătăţirii punctelor slabe rezultate în urma acţiunii din 2006:
- lipsa cross-selling-ului (a se vedea Anexa 1);
- lipsa evidenţierii avantajelor produselor BT.
CAP. 3. POLITICA DE PRODUS A BĂNCII TRANSILVANIA
Ceea ce arată că Banca Transilvania este una inovativă o constituie produsele, multe
dintre ele fiind lansate în premieră pe piaţa românească.
BT s-a dezvoltat drept banca întreprinderilor mici şi mijlocii, prin lansarea unor
produse inedite. Astfel, lansat în premieră pe piaţa, creditul « O oră – fără garanţii » a ţinut
atenţia ziarelor şi a determinat câteva bănci să se plangă la BNR că banca din Cluj face
concurenţă neloială. BT a fost nevoită să scoată din denumirea produsului sau partea cu « fără
garanţii » (banca nu solicita garanţii clasice, ci bilete la ordin), dar atenţia asupra produsului
inovator fusese deja atrasă. Au urmat apoi produse precum « Start Up » - pentru prima dată
banca se oferea să crediteze idei şi nu o companie cu o istorie lungă în spate – sau « Dobanda
Zero » - nu a avut aşa mare impact pe piaţă, în trei luni de la lansarea Start Up, BT reuşind să
acorde numai un credit de acest gen în Bucureşti. Ceea ce era important e faptul că banca s-a
ţinut de cuvânt, fiind lansat câte un produs nou adresat IMM-urilor la fiecare trei luni.
Divizia de IMM-uri din cadrul băncii funcţionează cu o largă autonomie, un fel de
băncuţă in cadrul băncii, cu câte doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe
aceste produse în fiecare sucursală.
29
În 7 februarie 2008, Banca Transilvania a lansat Divizia pentru Medici, proiect susţinut
de Colegiul Medicilor din România. Ceea ce este şi aici inovativ este faptul că pachetele
dedicate medicilor au la baza criterii exclusiv calitative, luându-se în calcul experienţa şi
calificările medicilor, şi nu veniturile lor. Acesta este elementul de noutate care diferenţiaza
produsele dedicate acestui segment de produsele oferite de concurenţă – Raiffeisen Bank şi
Libra Bank.
În capitolul de faţă voi prezenta produsele oferite de BT, cu detalierea, în anexe, a
produselor cele mai interesante, care constituie element de noutate.
3.1. CLIENŢI PERSOANE FIZICE
3.1.1.Depozite şi dobânzi depozite
Modalităţile de economisire puse la dispoziţie : depozite clasice în lei sau valută,
depozite de tip revolving în lei sau valută, depozite speciale. Avantaj : rata dobânzii este fermă
pe toată durata contractului. ANEXA 2, tabel 3.2.
3.1.2. Oferta de credite retail
Credit imobiliar în valută - pentru cumpărare, construcţie, modernizare de
locuinţe, cumpărare de terenuri ;
Credit imobiliar în RON cu dobândă fixă ;
Credit imobiliar în RON cu dobândă variabilă ;
Credit punte – obiectul acestui credit este de a acorda finanţare temporară în
vederea achiziţionării unui imobil/ construirii unei noi proprietăţi imobiliare sau
finanţării avansului clienţilor BT pe perioada cuprinsă între momentul semnării
contractului de credit imobiliar/ipotecar şi implicit al achiziţiei/construirii
noului imobil până la vânzarea imobilului pe care îl deţin în prezent.
Credit auto (FORMULA BT) ;
Credit turistic ;
Credit pentru studii ;
Credit pentru cumpărare de acţiuni ;
30
Credit pentru cumpărare de acţiuni cu garanţii materiale (SUCCES BT) ;
Credit penru nevoi curente în RON (PRACTIC BT) ;
Credit fără rate, cu dobânda 0 ;
Credit personal “De două ori cât casa”;
Credit pentru nevoi curente cu garanţii materiale (SOLUŢIA-OFERTĂ
BT).
3.1.3. Carduri
Banca Transilvania ocupă locul 5 atât în topul băncilor emitente de carduri cât şi în
topul băncilor acceptatoare de carduri, având peste 700.000 carduri emise şi peste 2.500 de
terminale pentru acceptarea cardurilor la plată instalate. În prezent, are o cotă de piaţă de 9% pe
piaţa cardurilor atât pe partea de emitere cât şi în ceea ce priveşte acceptarea cardurilor. Anexa
2, tabel 3.1.
Un tip de card interesant este Visa Platinum, prezentat în ANEXA 3.
3.2. CLIENŢI IMM-uri
3.2.1. Credite
-1 ORA ;
-Start UP – prezentare în ANEXA 4;
-Credit 0% 1 ;
-Scontare 100% ;
-Credit de două ori cât casa ;
-Proprietăţi imobiliare fără avans ;
-Credite Micro – pentru microcompanii şi IMM-uri, care au o cifră de afaceri anuală de
maxim 1,5 milioane RON ;
1 Principalul avantaj al acestui produs este dobânda 0%, singurele costuri fiind comisionul de analiză şi un comision
de administrare lunar de 1% din valoarea creditului. Aceste condiţii sunt valabile atâta timp cât clienţii returnează creditul în
ultima zi a lunii, urmând ca acesta să le fie pus la dispoziţie din nou, automat, în dimineaţa următoare. Un alt avantaj
incontestabil al produsului este că pentru acordarea acestui tip de credit NU se solicită garanţii materiale
31
-Comunicare integrată – împreună cu Vodafone BT oferă primul pachet de servicii
bancare şi comunicare integrată din Romania, care dă posibilitatea de a efectua tranzacţii
bancare online.
3.2.2. Abonament bancar
Banca Transilvania a inventat un produs unic în Romania, pentru IMM-uri. Un client
nou al băncii, cu Abonamentul Bancar, oricâte operaţiuni de cont ar face, plăteşte 10
euro/lună în primele 6 luni, după care valoarea abonamentului este fixată, din nou, pentru 6
luni. Dacă are operaţiuni care costă mai puţin decât valoarea Abonamentului Bancar, fie că este
client nou sau lucrează cu BT de peste 6 luni, plăteşte cât consumă.
3.2.3. Clubul Întreprinzătorului Român
3.2.4. Contul de Business – reprezintă un pachet de servicii financiare pentru clasa business,
de la credite acordate în decurs de cateva ore pentru nevoi urgente, până la finanţări menite să
restructureze bilanţul antreprenorului, de la un card de credit aprobat pe loc şi până la detalii de
fineţe care privesc operaţiunile zilnice cu Banca.
3.2.5. Carduri business – Visa Business Gold;
– Visa Business Silver;
– Visa Business Electron.
3.3. CLIENŢI CORPORATIVI3.3.1. Credite
- Credit nevoi temporare;
- Credit pentru capital de lucru ;
- Credit pentru investiţii ;
3.3.2. Contul de business
3.3.3. Clubul Întreprinzătorului Român
3.3.4. Carduri Business
32
3.4. PRODUSE DEDICATE SECTORULUI MEDICAL3.4.1. Pachetul rezident
Solicitanţii eligibili : orice medic rezident constituit ca persoană juridică (PFA, CMI,
SRL, etc) sau orice medic specialist constituit ca persoana juridică (CMI, PFA, PFI, SRL).
Tip de credit : imobiliar (achiziţia de bunuri imobiliare – locuinţe, sedii de birouri,
spaţii comerciale, cabinete medicale), nevoi nenominalizate cu ipotecă, nevoi profesionale.
3.4.2. Pachetul specialist
Solicitanţi eligibili : orice medic specialist constituit ca persoană juridică.
Tip de credit : imobiliar – achiziţia de bunuri imobiliare (locuinţe, sedii de birouri,
spatii comerciale, cabinete medicale, terenuri intravilane), nevoi nenominalizate garantate cu
ipoteca, credit destinat pentru achiziţia de autovehicule (nu mai vechi de 3 ani), nevoi
profesionale, linie de credit, credit destinat achiziţiei de echipamente medicale (echipamentele
trebuie să fie noi).
3.4.3. Pachetul Praxis
Solicitanţi eligibili : societăţi comerciale cu asociaţi majoritari medici specialişti şi
cabinete medicale definite conform legilor in vigoare, a căror nevoi de finanţare exced sumele
prevăzute la Pachetul Specialist.
Tipul de credit : acelasi ca la pachetul Specialist.
3.4.3. Pachetul Corporate
Tipuri de credite : orice tip de credit prevăzut în normele de creditare BT.
CAP. 4. POLITICA DE DISTRIBUTIE A BANCII TRANSILVANIA
În 2007, au fost deschise 116 unităţi noi. Reţeaua teritorială a ajuns la 457 de locaţii, iar
numărul de angajaţi a crescut cu 1.300, la peste 5.800. Banca va continua să îşi extindă reţeaua,
urmând să depăşească 500 de unităţi.
33
În anul 2003, BANCA TRANSILVANIA lansează conceptul de “GRUP FINANCIAR
BANCA TRANSILVANIA”, în scopul oferirii de produse financiare integrate. Grupul
financiar include următoarele subsidiare: BT Asigurări, BT Leasing, BT Securities, BT Direct,
BT Investments, BT Asset Management.
BT Asset Management
BT Asset Management S.A.I. este compania specializată în administrarea de active a
Grupului Financiar Banca Transilvania. BT Asset Management S.A.I. a fost înfiinţată în anul
2005 că şi societate pe acţiuni şi este înscrisă în Registrul Comisiei Naţionale a Valorilor
Mobiliare cu numărul PJR05SAIR/120016/29.03.2005. Societatea are un capital de 2 750 000
RON. Acţionarii principali ai societăţii sunt Banca Transilvania (80,00015% din capitalul
social) , SIF Banat Crişana (10% din capitalul social) şi SIF Oltenia (9,99985% din capitalul
social BT Asset Management S.A.I. este membru fondator al Fondului de Compensare a
Investitorilor.
Acţionari BT Asset Management SAI
Banca Transilvania 80% ;
SIF Banat Crişana 10% ;
SIF Oltenia 10%.
Piaţa fondurilor mutuale din România (mil RON)( informaţii valabile la 29 Februarie
2008)
SAI Cotã piaţã1
1 www.kmarket.ro
34
BT Direct
BT Direct este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 2003.
Structura acţionariat: 100% Banca Transilvania. Obiectul de activitate este finanţarea clienţilor,
persoane fizice, ce doresc achiziţionarea cu plata în rate a bunurilor de folosinţă îndelungată.
BT Direct oferă soluţii prin sistemul de finanţare/leasing practicat. Atât obţinerea cât şi
derularea unei finanţări în sistem leasing sunt mai rapide (în comparaţie cu creditul bancar).
Leasingul financiar este o formă de finanţare în care utilizatorul obţine dreptul de a utiliza
bunul finanţat, iar la finele contractului devine proprietarul bunurilor finanţate. Utilizatorul este
responsabil pentru întreţinere şi reparaţii .
BT Leasing
BT Leasing este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 1995 de mai
mulţi acţionari. În septembrie 1995 Banca Transilvania a devenit unul dintre acţionarii
firmei.Obiectul de activitate este acela de a desfăşura operaţiuni de leasing, cu bunuri imobile
precum şi bunuri mobile de folosinţă îndelungată, cu excepţia înregistrărilor pe bandă audio şi
video, a pieselor de teatru, manuscriselor, brevetelor şi a drepturilor de autor. BT Leasing are
deschise birouri în mai multe oraşe ale ţării : Cluj, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Arad, Sibiu, Braşov,
Craiova, Constanţa.
35
BT Securities
BT Securities a luat fiinţă în anul 2003 ca urmare a schimbării denumirii şi sediului
social al societăţii comerciale Transilvania Capital Invest.
Structură acţionariat: 95% Banca Transilvania, 5% persoane fizice şi juridice. Obiectul
de activitate este intermedierea tranzacţiilor financiare şi administrarea fondurilor (agenţi
financiari), precum şi activităţi auxiliare intermedierilor financiare.
BT SECURITIES SA este autorizată şi derulează operaţiuni pe piaţa de capital din
România şi efectuează tranzacţii la Bursa de Valori Bucureşti şi Bursa Monetar-Financiară şi
de Mărfuri Sibiu.1 BT SECURITIES are în prezent 22 agenţii şi 2 sucursale.
FINOP Leasing SA
A fost fondată la 22.06.2001 de un grup de investitori cu experienţă în domeniul
vânzării şi finanţării autovehiculelor.Începând cu aceasta dată FINOP Leasing SA a promovat
Leasingul atât Financiar cât şi cel Operaţional, fiind unul din primii jucatori de pe piata
Leasing-ului Operaţional din România. Schimbările legislaţiei leasingului din anul 2006 au
avut drept efect alegerea Lesingului Operaţional ca obiect de activitate principală pentru
FINOP Leasing SA.
În acelaşi timp a avut loc o importantă modificare a acţionariatului FINOP Leasing SA,
respectiv BT Investments a devenit acţionar majoritar cu 51% din capitalul social, numele
societăţii schimbându-se în BT FINOP Leasing SA.
Medicredit Leasing IFN SA
Este lider de piaţă in Leasing-ul de Echipamente Medicale, recent devenită membră a
Grupului Financiar Banca Transilvania, s-a impus pe piaţa serviciilor financiare printr-un
produs specializat: soluţia tehnico-financiară pentru medici. Medicredit Leasing se adresează
medicilor şi investitorilor care doresc să dezvolte o activitate medicală pe cont propriu –
cabinete medicale, clinici, spitale private – inclusiv societăţilor recent înfiinţate care în mod
normal nu s-ar putea încadra în condiţiile stricte oferite de bănci.
1 Bursa de Valori Bucureşti, ca platformă de tranzacţionare, este considerată o "piaţă” ce este împărţită intern în segmente
de piaţă individuale, pe care se tranzacţionează valori mobiliare ale societăţilor emitente, care sunt admise la cota BVB. Bursa
Monetar-Financiară şi de Mărfuri Sibiu este piaţa pe care se tranzacţionează instrumente financiare derivate, contracte de tip
futures sau options, care au ca activ suport valori mobiliare sau alte active finaciare.
36
Medicredit Leasing finanţează proiecte medicale private sau în parteneriat public-privat
cu valori cuprinse între 5000 EURO şi 10 milioane EURO. Medicredit Leasing se diferenţiază
de competiţia sa prin aceea că nu oferă doar suportul financiar, ci şi consultanţă tehnică (ofertă
largă de echipamente şi consiliere în alegerea celei mai bune variante) şi managerială (studiu
de fezabilitate, plan de afaceri). Un alt aspect important este faptul că Medicredit Leasing este
singura companie care poate asigura un management integrat de proiect. Cabinetele,
policlinicile, spitalele private şi centrele de imagistică sunt predate "la cheie" clientului în cazul
in care acesta solicită acest pachet integrat.
Compania de Factoring IFN SA
Este prima societate din România, specializată în servicii de factoring. Banca
Transilvania şi Intermarket Bank AG Austria, lider in Europa Centrală şi de Est în servicii de
factoring, oferă serviciile de factoring, care cuprind :
• finanţarea facturilor – Încasarea imediată a contravalorii facturilor cu scadenţa la
termen emise de către societate.1
• gestiunea creanţelor ce include administrarea creanţelor, managementul debitorilor şi
colectarea creanţelor la scadenţă – prin preluarea tuturor activităţilor societăţii clientului
de gestiune a facturilor precum: administrarea şi colectarea creanţelor provenite din
fiecare factură si debitor în parte, urmărirea încasării facturilor, situaţia periodică a
facturilor şi a debitorilor, situaţia facturilor achitate/neachitate.
• protecţia împotriva riscului de neplată – În cazul factoringului intern, Compania de
Factoring preia, în anumite cazuri, riscul de neplată al debitorilor clientului. Astfel,
Compania de factoring va proteja în cazul în care debitorul devine insolvabil, preluând
riscul de neplată până la nivelul de 80% din contravaloarea creanţelor rezultate din
facturile finanţate în cadrul contractului de factoring. În cazul factoringului de export,
se acoperă până la 100% din riscul de neplată pentru facturile finanţate în cadrul
contractului de factoring în cazul în care debitorul devine insolvabil.
1Compania de Factoring finanţează facturile rezultate din livrările cu plată la termen efectuate de către societatea clientului. Finanţarea se realizează până la un nivel de 80% din valoarea totală a facturilor. Finanţarea facturilor este calculată la valoarea facturii incluzând TVA ceea ce înseamnă că valoarea netă, fără TVA, a facturii este finanţată în întregime. Diferenţa de 20% din valoarea facturii, incluzând TVA, e primită de către client în momentul încasării integrale a facturii finanţate.
37
Sucursala din Cipru
Pe data de 4 octombrie, sucursala din Cipru devine operaţională, când Serviciile de off-
shore banking şi private banking au intrat în oferta Băncii Transilvania. Această prezenţă este
justificată prin Faptul că multe din investiţiile româneşti în România trec prin Cipru şi că
importante investiţii internaţionale cu destinaţia România trec pe aici. În prezent este singura
bancă din România cu operaţiuni pe insulă
Pentru operaţiunile locale, sucursală va face raportari la Banca Centrală a Ciprului,
însă la nivel consolidat de grup activitatea sa va fi reflectată şi în raportările către BNR.
CAP. 5. POLITICA DE PROMOVARE A BĂNCII TRANSILVANIA
În cazul Băncii Transilvania, accentuarea promovării proprii şi rebrandingul de la
începutul lui 2003 au fost absolut necesare. Asta şi din cauză că, deşi o instituţie sanantoasa,
cotată la Bursă, nu era nici pe departe o bancă modernă, şi, în plus, scandalul legat de fostul
preşedinte al BT a şifonat un pic imaginea instituţiei de credit. Astăzi imaginea Băncii
Transilvania este una foarte puternică, bine individualizata. În continuare voi prezenta
elemenetele esenţiale ale mărcii :
DENUMIREA BĂNCII TRANSILVANIA
Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că "Transilvania"
este un nume cu rezonanţă, şi că Sediul Central al Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca,
în Transilvania. Acronimul BT este utilizat ca parte a semnăturii grafice a companiei şi a
numelor unor mărci din portofoliul Băncii Transilvania, dar nu reprezintă singur Banca
Transilvania, subsidiarele sau produsele ori serviciile acesteia. Excepţia de la această regulă
este folosirea acronimului în cazul comunicării scrise, pentru a evita repetiţia în cadrul textului
(Bancă Transilvania / BT).
SIGLA BĂNCII TRANSILVANIA
Logo-ul reprezintă un scut şi sugerează apărare - Banca Transilvania are grijă de banii
şi de dorinţele clienţilor. Pentru a permite o vizibilitate optimă în situaţii diverse, au fost create
38
CULORILE BĂNCII TRANSILVANIA Pe lângă brand-ul Banca Transilvania şi cele create prin apariţia Grupului Financiar
BANCA TRANSILVANIA, mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul
financiar: BT Cafe, BT Golf Cup şi Academia BT.
Grafic realizat de Synovate, aprilie 2006, ce reprezintă awareness-ul brandului.
BT Cafe1 este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA,
fiind prima cafenea bancară din România. Conceput a fi un mediu informal, dar şi de relaxare,
BT Cafe este un loc de întâlnire a oamenilor de afaceri. BT Golf Cup reprezintă un turneu cu
tradiţie, competiţie care reuneşte, o dată pe an,
oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf. Academia BT se adresează în
exclusivitate angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare
profesională a acestora.
1 Aceasta nu mai este doar o marcă înregistrată a băncii din Cluj, dar şi o adevărată tendinţă pe piaţa bancară din
România. În această cafenea, prima de acest gen din România, se pot urmări pe monitoare evoluţiile bursiere şi ultimele ştiri
Bloomberg. Deşi a adevenit un model copiat de către alte bănci, impactul de a aduce prima oară acest concept a fost puternic,
şi a îmbunătăţit şi mai mult imaginea BT.
39
După cum am mai menţionat în capitolele anterioare, Banca Transilvania s-a remarcat prin
produsele noi lansate pe segmentul IMM, fiind prima bancă ce şi-a anunţat focalizarea pe
categoria clienţilor mici şi mijlocii, cărora li s-au pregătit produse dedicate. În prezent, multe
bănci au adoptat aceeaşi cale, lansând de asemenea oferte diverse pentru IMM. Promovarea
băncii ca o bancă a IMM-urilor s-a realizat printr-un personaj hazliu şi controversat, totodată
(prezentare în ANEXA 5)
Unul dintre mediul de promovare din ce în ce mai folosit de Banca Transilvania este şi
cel on-line, deoarece acesta este unul dintre canalele cu „audienta" din ce în ce mai mare,
traficul fiind tot mai consistent. Mediul on-line de promovare şi comunicare completează
canalele şi instrumentele clasice de construire a brand-ului băncii şi de transmitere a
informaţiilor destinate anumitor categorii de clienţi sau potenţiali clienţi. Acest mediu conferă
avantaje suplimentare evidente faţă de mijloacele clasice, cum ar fi segmentarea clară a
publicului, datorită existenţei site-urilor specializate, posibilitatea contorizării numărului de
utilizatori care au accesat respectivul site sau link, feedback rapid, mai ales prin introducerea
forumurilor, mobilitatea informaţiei, posibilitatea actualizării ei rapide, „apropierea" faţă de
eveniment, costuri mai mici şi eficienţă crescută faţă de alte suporturi de promovare,
vizibilitate şi comunicare directă cu consumatorul. Pentru transmiterea mesajului promoţional,
Banca Transilvania a ales în principal site-uri specializate, cu informaţii financiar-bancare,
despre domeniul imobiliar, auto etc. Aici sunt prezentate atât informaţii generale despre bancă,
prin link-uri care duc la site-ul BT, cât şi servicii şi produse care sunt destinate celor care
accesează respectivele pagini web.
În plus, pentru că este listată la Bursa de Valori Bucureşti, Banca Transilvania a ales
pentru promovare site-uri pe care sunt prezentate cotaţiile bursiere ale companiilor şi analize
ale pieţei. Nu s-au avut în vedere campanii targetate după criteriul femei / bărbaţi, dar acest
lucru se va avea in vedere in perioada imediat urmatoare.2
Faptul că Banca Transilvania este prima instituţie financiară listată la Bursa de Valori
conferă un plus imaginii BT. Asta şi datorită evoluţiei puternice a acţiunilor, randamentele fiin
impresionante ( revin la cazul BERD – investiţia de 7 milioane de doalri în participaţia de 15%
la BT, i-au adus un câştig de circa 100 de milioane de dolari în trei ani). Banca Transilvania a
2 Potrivit datelor de feedback, acest canal de promovare este considerat foarte eficient. De exemplu, 5 dintre site-urile pe
care Banca Transilvania a ales să se promoveze, au peste 1 milion de vizitatori pe lună, în condiţiile în care întreaga piaţă din
România din acest domeniu are cam 4,5 milioane de consumatori.
40
primit Premiul pentru cel mai atractiv emitent listat la Bursa de Valori Bucureşti în cadrul
Galei Premiilor Pieţei de Capital, eveniment organizat de Asociaţia Brokerilor. Ajunsă la ediţia
a VI-a, în cadrul acestei manifestări comunitatea brokerilor a acordat premii celor care au
contribuit la dezvoltarea pieţei de capital.
Campanii de promovare realizate de BT sunt prezentate în ANEXA 6.
CAP.6. PERSONALUL BĂNCII TRANSILVANIA – AL CINCILEA P AL MIXULUI DE MARKETING BANCAR
Pentru că serviciile sunt intangibile, cumpărătorii caută orice evidenţă care i-ar ajuta să
înţeleagă serviciul. Mai mult, cum în sectorul bancar serviciile financiare se diferenţiază din ce
în ce mai greu, fiind din ce în ce mai uşor de imitat de la o bancă la altă, comportamentul
personalului are o importanţă covârşitoare în acest domeniu, devenind a cincea componenţa a
mixului de marketing.
În ceea ce priveşte Banca Transilvania, cum reţeaua teritorială a ajuns la 457 de locaţii
în 2007, şi numărul de angajaţi a crescut cu 1.300 a în medie 108 de angajări pe luna a ceea ce� � ��
a ridicat personalul BT la 5837 de angajaţi.
În 2006, aproximativ 1.700 de persoane s-au alăturat echipei Băncii Transilvania, ceea
ce înseamnă o creştere cu circa 143% faţă de luna decembrie a anului 2005.
Strategia pe care a adoptat-o noua conducere de după 2002 a cea de extindere puternică��
a reţelei de unităţi a a presupus şi garnisirea sucursalelor cu produse şi personal care să le��
vândă. A fost dezvoltată o forţă de vânzări în fiecare sucursală. În cadrul diviziei de IMM-uri
există doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe produsele specifice IMM-
urilor în fiecare sucursală.
Forţa de vanzare e din ce în ce mai importantă, şi acest aspect se remarcă în cadrul BT.
« Deşi utilizarea personalului ca forţă de vânzare a fost în mod tradiţional o componentă a
societăţilor de asigurări, ea a devenit o strategie comună pentru toţi prestatorii de servicii
financiare. Mai mult chiar, un număr impresionant de bănci şi-au format echipe de vânzare
pentru a veni în întâmpinarea investiţiilor corporaţiilor ».1
1 Idem
41
În ceea ce priveşte personalul BT, cele mai căutate sunt posturile de la extreme: cele de
nivel începător şi cele de conducere. Direcţia Administrativ, care face parte din organigrama
Sediului Central, cuprinde 13 angajaţi care se ocupă cu suportul logistic al băncii. De
asemenea, posturile cele mai dificile, din punctul de vedere al recrutării, sunt cele de şef de
agenţie, cele de vânzări şi cele de analiză financiară, care presupun, bineînţeles, abilităţi
specifice.
Fluctuaţia de personal în cazul Băncii Transilvania – sub 12%, este mult sub media
domeniului bancar - 27%, în anul 2005.
Pentru perfecţionarea angajaţilor şi pentru menţinerea nivelului acestora la standardul
corespunzător criteriilor Băncii Transilvania, în cadrul acestei instituţii financiare s-a infiinţat
Academia BT.
Academia BT este un centru de formare şi dezvoltare profesională. A fost înfiintaţă în
aprilie 2005 şi pune la dispoziţia angajaţilor sau, cursuri structurate pe patru module, în cadrul
programului STAR BT.
O dată cu schimbarea conducerii în 2002, au fost aduse modificări importante la nivel
de personal. În noiembrie 2002 noul director de resurse umane - adus de noua conducere - a
remarcat că existau directori de sucursale care erau plătiţi la nivelul unui nou intrat în ABN
AMRO. Mai mult, deşi exista un departament de HR, angajările le făcea tot directorul de
sucursală. Pentru a se aproba un concediu, cererea trebuia, în Bucureşti, să fie aprobată pe toate
liniile ierarhice până la preşedinte. O forţa de vânzări nu exista, şi nici noţiunea de customer
care. De aceea, în 2003, 900 de oameni, vechi sau noi în bancă, au intrat într-un program de
training cu specialişti în customer care.
Politica de expansiune a Băncii Transilvania din 2003 a făcut ca restructurările de
personal să fie la scara mică, printr-o combinaţie de noi angajări şi repoziţionări ale angajaţilor
existenţi în toate sucursalele. Astfel, cu excepţia unor directori de sucursale, personalul băncii a
rămas în banca fie în front-office, fie în back-office. Cei 300 de angajaţi care au fost
disponibilizaţi de bancă au fost în special personalul auxiliar, femei de serviciu sau paznici,
cărora li s-a oferit posibilitatea să se angajeze în firmele cu care banca a externalizat aceste
servicii.
BT a devenit o bancă în care s-a investit mult, de la promovare până la personal, în care
principalele atu-uri sunt munca în echipa şi spiritul antreprenorial. În centrala din Cluj,
42
angajaţii au posibilitatea de a prezenta o problema sau o idee directorului general, iar ideile
bune ajung repede implementate chiar dacă vin de la un nivel ierarhic inferior. De exemplu, un
angajat al unei agenţii de pe Şoseaua Giurgiului, aflat lângă o staţie de tramvai, a venit cu ideea
de a boteza staţia respectivă « Agenţia Transilvania ».O adresă oficială către RATB şi staţia a
fost redenumită după numele băncii.
CAP. 7. CONCLUZII
Ceea ce demonstrează Banca Transilvania este că, o instituţie de credit cu o evoluţie
bună va avea implicit şi o promovare bună, campaniile sale fiind accepate mai bine. Campania
de marketing din 2007 a ajuns la aproape 4 milioane de euro – inclusiv cu BT Aegon. Bugetul
pentru campania de marketing chiar va creşte în 2008 – deşi nu substanţial1. E şi de înţeles,
având în vedere injecţia de bani pe care BT a avut-o anul trecut de la grupul financiar francez
Groupama, care a cumparat BT Asigurări – valoarea totală finală a fost de aproximativ 100 de
milioane de euro Tot Groupama este şi compania care va cumpăra participaţia de 25% a Băncii
Transilvania la firma de asigurări Asiban. Astfel, e susţinută creşterea bugetului de marketing.
Am precizat în capitolul anterior faptul că evoluţia remarcabilă a acţiunilor TLV
participă la creşterea rezonanţei numelui băncii clujene. Dar situaţia devine mai dificilă aici,
datorita crizelor economice internaţionale care afectează puternic şi piaţa de capital
românească (se manifestă o corelaţie, dar, după cum spun mulţi analişti şi brokeri, e o corelaţie
mai mult pe scădere).
Nici estimările brokerilor nu sunt aşa încurajatoare. Raiffeisen Capital & Investment a
revizuit în scădere recomandarea pentru acţiunile Băncii Transilvania, de la "cumpără" la
"păstrează", după ce estimările pe următoarele 12 luni indică o creştere de doar 4%.
Aşadar, 2008 este un an diferit de cei care au trecut. Furtunile de pe pieţele
internaţionale ating, chiar dacă prin inducţie deocmdata, şi Banca Transilvania. Ştacheta
bugetului ce urmează a fi discutat pe 22 aprilie a fost fixată, în acelaşi timp, mai sus decât până
acum. Au fost planificate investiţii de peste 45 de milioane de euro, reţeaua va creşte până la
550 de sucursale, începe upgradarea sistemului informatic.2
1 Money Express, nr.47, Mihaela Pantea – “Anul cheie”2 Idem.
43
Toate acestea sunt date relevante pentru tema aleasă, căci cu cât mai bine va merge
banca, cu atâtea campanii mai de succes va avea, produsele vor fi bune, distribuţia va creşte,
personalul va fi operativ şi motivat să fie cât mai profesionist şi inovativ.
Întrebarea este cât va mai dura creşterea aceasta, şi când acţionarii băncii vor decide vânzarea
celei de mai suscces bănci dintre cele patru cu capital românesc.
BIBLIOGRAFIE:
Akshay R. Rao, Mark. E. Bergen, Scott Davis, „How to Fight a Price War”,
Harvard Business Review on Marketing;
Virgil Balaure (coordonator), „Marketing”, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită,
Editura Uranus, Bucureşti, 2002;
Teodora Barbu, Nicolae Dardac, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura
Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2005;
L.L. Berry, „Services Marketing is Different”, Business, nr. 30;
K.J.Blois, „The Marketing of Sevices: an approach”, European Journal of
Marketing, nr.8;
Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, “Marketing bancar”, Editura Economică,
Bucureşti, 2007;
44
Christine Ennew, Trevor Atkins, Mike Wright, „Marketing Financial Services”,
Butterworth-Heinemann, London, 2000;
C. Florescu, „Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992;
Lucian Ionescu, „Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român, Buc,
2001;
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed Teora Bucureşti, 1997;
Philip Kotler, „Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998;
Philip Kotler, Neil Rackhamn Suj Krishnaswamy, „Ending the War Between
Sales&Marketing”, Harvard Business Review, iulie-august 2006, pg. 70-71;
Valerică Olteanu, Marketing financiat-bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005;
Valerică Olteanu, „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, 2006.
Revista Biz
Revista Business Magazin
Revista Money Express
Revista Torneo Businessman’s Magazine
Revista Target
45
Ziarul financiar
www.bancatransilvania.ro
http://www.curs-valutar.ro/banci-romania
www.bnr.ro
www.wall-street.ro
ANEXA 1
Cross-selling = vânzarea către un client deja atras a altor produse.
Exemplificare: Un individ este clientul unei bănci. Are o firmă medie care îşi
desfăşoară tranzacţiile prin departamentul de Merchant Services (serviciile comerciale) al
băncii. Acest client este deja satisfăcut de serviciile acestei bănci (altfel nu ar fi clientul băncii)
şi are o relaţie cu banca. Cum poate fi folosit acest levier pentru a genera venituri şi în alte
departamente? În primul rând proprietarul firmei poate fi abordat de departamentul de bancheri
privaţi pentru a-şi deschide un cont la bancă, pentru că probabil se incadrează într-o anumită
grupă de indivizi cu o avere mare. La rândul său departamentul de Corporate Banking poate să
ia legătura cu proprietarul pentru a îi oferi un contract avantajos pentru viitoarele împrumuturi
ale companiei. În continuare, brokerul de asigurări al băncii poate să îi vândă servicii de
asigurare. Costul diferitelor departamente pentru a îl achiziţiona drept client este marginal mai
mic datorită acestor sinergii.
Dar se presupune că individul are deja un cont bancar care aduce profituri băncii. Dacă
acesta işi mută banii în departamentul de private banking, contul sau vechi bancar nu mai
aduce venituri (banii au fost mutaţi). Trebuie văzut dacă noul produs este mai profitabil pentru
bancă.
Depozit tip revolving - Acest tip de depozit are 2 particularităţi: - dobânda se plăteste
lunar şi se transferă în contul de disponibil, la care se capitalizează dobânda la vedere; - la
expirare, acest tip de depozit se prelungeşte automat, în condiţiile de dobândă din ziua
prelungirii, dacă clientul nu dispune altfel.
46
Creditele în sistem revolving – reprezintă finanţare acordată pe o perioadă
determinată de timp, care nu are ataşat un grafic de utilizare sau rambursare. Agentul economic
împrumutat poate efectua trageri din credit utilizând creditul parţial sau integral în cadrul
duratei de creditare.
POS (Electronic Funds Transfer Point of Sale)
POS-ul – dispozitiv electronic ce permite preluarea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea de
informaţii privind plata cu card.
Imprinter
Este un dispozitiv mecanic utilizat pentru imprimarea manuală a chitanţei, cu detaliile cardului
şi ale comerciantului în momentul efectuării tranzacţiei.
Sistemul de scoring – aplicaţie informatică ce are la baza seturi de criterii considerate
relevante pentru fiecare tip de solicitant, fiecărui criteriu fiindu-i atribuit un punctaj, în funcţie
de importanţa acordată criteriului respectiv, şi de riscul asociat categoriei respective. Scorul
final reprezintă totalul punctelor acumulate de clientul care solicită un credit.
Scontare – operaţiunea prin intermediul căreia în schimbul unui efect de comerţ (cec,
cambie, bilet la ordin) banca pune la dispoziţia posesorului creanţei valoarea nominală a
acesteia diminuată cu un agio (scontul şi comisioanele percepute de către bancă).
Factoring – operaţiune prin care clientul denumit aderent cedează proprietatea supra
creanţelor sale (facturi) băncii, denumită factor, aceasta asumându-şi obligaţia de a încasa
contravaloarea creanţei şi de a-şi asuma riscul de neplată. Clientul va primi valoarea nominală
a facturilor diminuată cu un comision de gestionare şi un comision de finanţare (agio).
Leasing operational vs. leasing financiar
- in cazul unui contract de leasing financiar bunurile ce fac obiectul contractului de leasing
se inregistreaza ca mijloace fixe in contabilitatea clientului (utilizatorului) acesta
deducand cheltuielile cu amortizarea lui, iar din rata de leasing cheltuielile cu dobanda ;
- in cazul unui contract de leasing operational, produsul este inregistrat ca mijloc fix in
contabilitatea firmei de leasing, valoarea ratei de leasing fiind in totalitate cheltuiala
deductibila pentru client.
47
ANEXA 2
Înrolare carduri pentru operaţiuni securizate pe internet
Carduri de credit
Mastercard Forte
Visa Gold
Visa Platinum
Carduri business
Visa Business Gold
Visa Business Silver
Visa Business Electron
Carduri co-branded
Euro<26
Banca Transilvania - Centrofarm
Tabel 3.1.
48
ECONOMII LA VEDERE IN LEI (dobândă anuală):
DOBÂNDĂ / AN SUMA MINIMă (RON)
8,50 % 1.000
9,00 % 10.000
Suma minimă pentru constituirea unui cont de
economii:
1.000
RON
DEPOZITE IN LEI (dobânda anuală):
LA TERMEN
TIPUL DEPOZITULUI
CLASIC REVOLVING
1 lună 8,00 %
45 zile 10,00 %
3 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
49
111 zile 8,50 %
6 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
210 zile 9,00 %
9 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
12 luni 8,50 % 8,25 % + dobândă la vedere
18 luni 8,00 %
24 luni 8,25 %
LA VEDERE 0,25 %
Suma minimă pentru constituirea unui
depozit:
100 RON (PF) si 2.500 RON
(PJ)
DEPOZITE IN VALUTĂ (dobânda anuală):
TIPUL DEPOZITULUI USD EURO
LA VEDERE 0,25 % 0,50 %
50
Suma minimă pentru care se bonifică dobanda la vedere - echivalentul a 300
USD/300 EURO
LA TERMEN CLASIC REVOLVING CLASIC REVOLVING
1 lună 3,00 % 3,50 %
3 luni 3,50 % 4,00 %
6 luni 3,75 % 5,00 %
9 luni 4,00 % 3,75 % 4,75 % 4,50 %
12 luni 4,00 % 3,75 % 4,75 % 4,50 %
Suma minimă pentru constituirea unui depozit : 250 USD/EUR (PF) şi echivalentul a 1.000 USD
(PJ)
KID CONT (dobânda anuală):
RON USD EUR
Depunere iniţială minimă 300 100 100
Depuneri lunare minime 50 15 15
51
Dobânda 8,50 % 4,00 % 4,75 %
Dobânda corectivă 1,00 % 0,50 % 0,75 %
Bonificaţia suplimentară* 0,25 % 0,15 % 0,15 %
*(incepând cu a treia aniversare a depozitului)
Tabel 3.2.
ANEXA 3
52
Prezentare card de credit Visa Platinum
Lansarea acestui card a reprezentat o premieră pe piaţa românească, acest produs fiind
pozitionat pe cea mai inalta treapta in ierarhia cardurilor româneşti.
VISA PLATINUM este un card de credit embosat cu cont în lei, utilizabil oriunde în
lume sub sigla VISA. Permite efectuarea de tranzacţii online (retrageri de numerar plăti la
terminalele POS instalate de comercianţi), offline (imprinter) şi Internet.
Clientul poate ridica numerar la peste 1.000.000 de ATM-uri din întreaga lume, 24 de
ore din 24 de ore şi poate face cumpărături la peste 30 de milioane de comercianţi acceptatori.
Avantaje ataşate : valoarea liniei de credit poate ajunge până la echivalentul în lei a
30.000 EUR, cardul are o perioadă de graţie de până la 55 de zile, atât pentru cumpărături, cât
şi pentru ridicări de numerar.
Clienţii pot beneficia de :
-asigurări speciale. În cadrul călătoriilor sale, clientul poate beneficia de un pachet de
asigurări, dacă cheltuielile aferente sunt plătite cu VISA PLATINUM.
-asigurare de deces max. 50.000 EUR ;
-asigurare de accident max. 50.000 EUR ;
-cheltuieli medicale de urgenţă – accident şi imbolnăvire max. 50.000 EUR ;
-asigurare pentru întârzierea bagajelor max. 500 EUR ;
-asigurare pentru întârzierea zborului max. 300 EUR ;
-cheltuieli juridice max. 5000 EUR ;
-pierderea actelor de identitate max. 1000 EUR.
-acces în peste 500 de saloane VIP sau Business Lounge în aeroporturi din peste 90
de tari, prin intermediul cardului Priority Pass.
-servicii Priority Traveller:
o Beneficii Priority Traveller pe timpul călătoriei;
-discount-uri la hotel;
-discount-uri la servicii de închiriere maşini;
-travel services ;
o Beneficii Priority Traveller pentru jucătorii de golf ;
53
o Priority Traveller Private Clubs : acces gratuit sau tarife preferenţiale în
peste 250 de locaţii din lume : dinning clubs, nights clubs, spa şi fitness
clubs, country clubs etc.
-înlocuire în regim de urgenţă a cardului;
-eliberare de numerar în regim de urgenţă – în cazul pierderii,furtului,
demagnetizării cardului, clientului ii este pusă la dispoziţie o sumă de maxim 2000
USD, dar nu mai mult decât fondurile existente în contul de card.
-serviciul de Internet Banking BT24 ;
-discounturi la comercianţi ;
Elemente funcţionale ale credit cardului :
1. limita de credit – reprezintă valoarea creditului ataşat contului de card al clientului,
respectiv sumă maximă ce poate fi cheltuită prin intermediul cardului VISA PLATNUM ;
2. perioada de graţie – perioadă în care banca nu va calcula dobânzi, de până la 56 de zile,
astfel : luna în care clientul începe să utilizeze creditul şi lunile în care rambursează integral,
între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat la sfârşitul lunii precedente ;
3.ciclul de rambursare – între 1 şi 25 ale lunii, inclusiv capetele de interval, perioadă în care
clientul are obligaţia să alimenteze contul cu suma minimă de plată ;
4. suma minimă de plată – 10% din valoarea creditului angajat până la sfarşitul lunii
precedente ;
5. dobânda – dacă clientul plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat la
sfârşitul lunii precedente, banca nu va calcula dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;
– dacă clientul nu plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului
angajat la sfârşitul lunii precedente, banca calculează dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;
6. extras de cont – raportul de activitate pentru contul de card al clientului, emis lunar de
bancă la sfarsitul lunii. În extrasul de cont al clientului sunt evidentiaţe următoarele : soldul
contului de credit card de la începutul perioadei de tranzacţionare, rambursabile aferente
ciclului de tranzacţionare precedent, dobânzi calculate, tranzacţiile efectuate cu credit card şi
comisioanele aferente, alte taxe şi comisioane, valoarea creditului angajat la sfârşitul perioadei
de tranzacţionare şi valoarea sumei minime de plată.
54
Menţiuni :
-cardul este emis pe o perioadă de 2 ani. Limita creditului acordat este de maxim cinci venituri
eligibile, în funcţie de scoring, dar nu mai mult de 30.000 EUR, cu condiţia încadrării în gradul
de îndatorare ;
-contul de card VISA PLATINUM este unul distinct, separat de contul curent al clientului. Din
acest motiv, în momentul în care clientul doreşte să alimenteze cardul, trebuie să precizeze
acest lucru angajatului BT care operează depunerea ;
-pentru tranzacţiile efectuate în lei pe teritoriul României, debitarea contului se face cu
contravaloarea în lei a tranzacţiei ;
-debitarea contului de card pentru tranzacţii realizate în altă valută decât leu se face la cursul
spot al băncii aferent valutei de decontare de la data la care suma soseşte la decontare.
Condiţii de eligibilitate
Clienţii beneficiari ai creditului trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele
condiţii :
- să fie persoane fizice cu cetăţenie română ;
- să aibă 18 ani împliniţi ;
- să poată dovedi că sunt beneficiari de venituri permanente (salarii, venituri din
chirii, drepturi de autor, contracte de colaborare, alte venituri cu caracter
permanent) ;
- să aibă un venit lunar eligibil de cel puţin 3500 EUR, echivalent in lei ;
- să se incadreze în condiţiile de acordare a creditului conform scoringului.
ANEXA 4
55
Prezentare credit Start-Up
Este primul credit bancar din Romania destinat începerii unei afaceri. Creditul Start-Up
este al treilea produs destinat exclusiv IMM-urilor lansat de Banca Transilvania. Prin creditul
Start-Up, Banca Transilvania finanţează din prima zi investiţiile necesare.
Caracteristicile creditului Start-Up pentru IMM:
Creditul Start-Up este destinat investiţiilor necesare firmelor nou infiinţate, dar şi a
celor care funcţionează de nu mai mult de 6 luni. Noul întreprinzător trebuie să acopere doar
25% din valoarea investiţiei care se poate ridica până la 35.000 RON. În varianta Start-Up
Plus, valoarea finanţării se poate ridica chiar până la 85.000 RON. Pentru a susţine cu adevărat
nou-infiinţata afacere, Banca Transilvania acordă o perioadă de graţie pentru rambursarea
creditului de până la 6 luni, întreaga perioada de rambursare putând ajunge până la 5 ani. Pe
lângă finanţare, noile afaceri primesc şi consultanţă în ce priveşte realizarea planului de afaceri.
Creditul poate fi acordat şi utilizat pentru oricare dintre cheltuielile necesare demarării afacerii
finantaţe, atât pentru investiţii cât şi/sau numai pentru capital de lucru, conform planului de
afaceri prezentat.
ANEXA 5
56
Povestea Zanului a aparut initial ca o campanie de produs, dar a prins atat de bine, incat a
devenit campanie de imagine pentru Banca Transilvania. Next Advertising este agentia care
semneaza in prezent spoturile publicitare si strategia de brand a companiei. Zanul a fost ales
deoarece aduce acel element de simpatie.
Pentru ca isi setase ca obiectiv de marketing sa devina pana in 2007 banca numarul 1
dedicata IMM-urilor, Banca Transilvania apelase deja, cu un an in urma, la agentiile de
publicitate Cap si Next Advertising pentru a dezvolta campania de comunicare. NextCap
reprezinta denumirea parteneriatului dintre cele doua agentii promovat ca atare pe piata intre
2001 si 2006, in care Cap era agentia de creatie, iar Next - compania de consultanta de
marketing si media. Cap a venit cu strategia si spoturile publicitare, iar Next asigura partea de
client service si media. In anul 2007, Cap a castigat contul ING si astfel comunicarea Bancii
Transilvania a ramas mostenire la Next Advertising.
Prezentarea conceptului Zanului nu a durat foarte mult: doua sau trei ore - in meeting-
room-ul sediului central, la Cluj - in care s-au stabilit, pe langa personaj si scenarii, liniile
generale de actiune si canalele de comunicare.
ANEXA 6
57
Campanii produse :
Proprietati imobiliare pe firma
TV national
Radio national
Presa nationala si locala – imobiliare
Direct mailing clienti existenti & agentii imobiliare
Direct mailing - judetele Arges, Vaslui si Bucuresti
Promovare indoor in unitati: afise, pliante
Mastercard Forte – Vacanta fara Dobanda
Introducerea “Zanului” si in campaniile de
promovare pentru produsele de retail
TV national
Radio local
Presa locala
Drop mailing local: Braila, Tg. Jiu
Internet
Promovare indoor in unitati
Creditul imobiliar cu dobanda fixa – 6.5%
58
- sustinere in presa nationala
- promovare pe plan local – radio
- drop-mailing si sampling
Depozitul 111 zile
- sustinere in presa nationala
- drop-mailing la nivel national
Cardul VISA PLATINUM
lansarea celui mai exclusivist produs de pe piata de retail
promovare prin materiale premium (welcome package, brosuri), aparitii in
publicatii destinate acestui target (Luxury si TORNEO Businessman`s Magazin)
Campanii locale – Focsani, Braila, Targu Jiu, Orastie, Floresti
Zilele Bancii Transilvania in Bucuresti
Pasul 1: CRESTEREA NOTORIETATII
Mesaj: “50 de unitati Banca Transilvania in Bucuresti”
Pasul 2: ATRAGEREA DE CLIENTI NOI
organizarea unei promotii in perioada
23 aprilie – 12 mai 2007
Cresterea notorietatii
59
Medii de promovare
outdoor: 52 de fete in cele mai
circulate zone, adaptate specificului
local
indoor:
19 backlight-uri si city light-uri
personalizare tren de pe magistrala 1
personalizare turniketi de acces / iesire din statiile de metrou
poster frame in 3 mall-uri si cladiri de business
Atragerea de clienti noi
Prezenta zanilor in zonele din apropierea unitatilor din Bucuresti
Deschidere de cont gratuita pentru persoane fizice si juridice
Concursuri radio zilnice, cu premii in valoare de 100 RON
Posibilitatea castigarii, prin tragere la sorti, a Marelui Premiu de 10.000 EUR
60