Los primeros 100 días deun cambio drástico en ladinámica de marketingde una compañía pue-den sumergirla en un tre-mendo caos. Durante ese

período de transición, los altos eje-cutivos tienen que actuar con rapi-dez y decisión. Deben evaluar el am-biente modificado, garantizarles alos empleados que la vida continúa,y mantener en foco el mensaje demarketing. No es una tarea sencilla.Muchos directivos buscan inspira-ción en los grandes estrategas mili-tares del pasado: en sus bibliotecasno faltan El arte de la guerra, de SunTzu; De la guerra, de Carl von Clau-sewitz, y El libro de los cinco anillos, deMiyamoto Musashi. Si bien hay mu-cho que aprender de todos ellos, lalección más valiosa tal vez provengade una fuente que pocos capitalis-tas del siglo XXI se detendrían aconsiderar: Carlos Marx.

A mediados del siglo XIX, el con-

cepto de comunismo se había difun-dido en Europa. La mayoría de lagente había oído hablar del tema,que probablemente no comprendíay le despertaba desconfianza y temor.Pronto, todos los males de la socie-dad se le achacaron al comunismo.

Frente a tanta hostilidad, mu-chos comunistas se distanciaron deesta ideología. Sin embargo, CarlosMarx y su colega Federico Engelsvieron allí una tremenda oportuni-dad de marketing. Sí, de marketing.El comunismo se convirtió, paraellos, en un producto a vender. Es-taban en presencia de una fuerzaampliamente conocida, pero que,como movimiento, carecía de rum-bo y de líderes y era muy ineficaz.

En 1848, Marx y Engels publica-ron un documento que definía cla-ramente el concepto de comunis-mo, explicaba sus discrepancias conotros movimientos sociales, y deta-llaba sus metas y objetivos. El Mani-fiesto Comunista se convirtió en

uno de los documentos más leídos yanalizados de la historia moderna.

Al igual que el comunismo demediados del siglo XIX, el marke-ting es hoy ampliamente reconoci-do como poder. Pero, en particularen estos tiempos de cambio, no tie-ne rumbo, ni liderazgo, ni efectivi-dad; en el ambiente de negocios ac-tual, no funciona.

Nos guste o no, todo lo que hace-mos (o dejamos de hacer) es, aunqueno se parezca al marketing, un even-to de marca. Por lo tanto, necesita-mos un manifiesto de marketing.

Esfuerzo conjuntoUn manifiesto de marketing es

un documento que unirá y vigoriza-rá a sus empleados. Les indicará ha-cia dónde se dirigen y los ayudará aconcentrar su energía.

Toda la compañía, desde el presi-dente hasta el personal de limpieza,debe entender y aplicar las estrate-gias trazadas en el manifiesto de mar-

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MARKETING > COMUNICACION ESTRATEGICA

El manifiestode marketingUna herramienta que permite poner nuevamente en foco los objetivos de la empresa

y enviar un mensaje coherente, tanto a los clientes como a los empleados.

Por Sergio Zyman

Ilustración: APF suma

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keting. Si el mensaje no es absoluta-mente claro, sus empleados no po-drán comunicarlo a sus clientes.Cualquier error en esta comunica-ción puede socavar el negocio.

Seguramente usted tiene ungran producto, su departamento demarketing elabora mensajes exce-lentes y su equipo de ventas es muybueno. Pero, si algún cliente tieneuna mala experiencia con uno solode sus empleados, incluyendo a lasecretaria que toma sus mensajes,todas esas bondades no le serviránde nada. Es posible que nunca vuel-va a ver a ese cliente.

Evitar la deserción de clientes esclave. Cada cinco años, las compañíaspierden, en promedio, la mitad desus clientes. Según algunas estima-ciones, reducir en un 5 por ciento latasa de deserción permitiría a unacompañía duplicar sus ganancias.

Para comprobar la utilidad de unmanifiesto de marketing, veamos loque sucedió en el centro vacacionalde Aspen, en Colorado, donde micompañía, Zyman Group, ayudó ala ciudad a diseñar una estrategiaque dio lugar a la campaña de mar-keting “Aspen día y noche”.

En vez de limitarnos a elaborarun plan y entregárselo a las autori-dades, les resumimos la idea a todoslos empleados del centro vacacio-nal que pudimos encontrar, inclu-yendo a los instructores de esquí, loscamareros de restaurantes, los ope-radores de telesillas y los choferesde limusinas. Les explicamos que lacampaña implicaba un servicio alcliente de máximo nivel, las 24 ho-ras del día y los siete días de la sema-na. También les dijimos que el éxitodel programa dependía de ellos.

A menudo analizo con mis clien-

tes el concepto: “todo comunica”.Cuando digo “todo” me refiero a“todo”. La publicidad gráfica, radialy televisiva; los envases de los pro-ductos; los vendedores; los materia-les de promoción; el trato que se lesda a los empleados y el que estos lesbrindan a los clientes; los informesanuales; lo que dice la prensa sobrela compañía; los eventos que la or-ganización patrocina, e incluso laforma de manejar los éxitos y fraca-sos, todo ello afecta la percepciónde la gente sobre la empresa y susproductos e impacta en la decisiónde compra. Hasta los precios de los

Sergio Zyman es presidente de ZymanGroup. Para la elaboración de este artículocontó con la colaboración de John Stewart,director de Zyman Group.

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productos y servicios comunican al-go sobre la compañía. El Ritz-Carl-ton lo sabe muy bien.

Para garantizar que la marca Ritzse comunique de una manera cohe-rente a través de todas las interac-ciones o puntos de contacto con elcliente, el grupo hotelero brinda ca-pacitación intensiva a los emplea-dos que interactúan con clientes, ylos autoriza a resolver rápidamentepor sí mismos todo tipo de proble-mas. La firma creó, además, una ba-se de datos con información sobrelas estancias previas de los huéspe-des. Por ejemplo, en cuanto descu-brieron que yo solía trabajar paraCoca-Cola, retiraron los productosPepsi de la heladera de mi habita-

ción. Cada vez que me alojo en unhotel Ritz de cualquier parte, la ra-dio está siempre sintonizada en eltipo de música que me gusta. Es laclase de experiencia personalizadaque hace que miles de nosotros vol-vamos al Ritz, dispuestos a pagar unprecio premium por el privilegio.

Es importante recordar que elmanifiesto de marketing puedeaplicarse a todo tipo de negocios;no sólo a los productos y serviciosde consumo, sino también a lastransacciones entre empresas e in-cluso a los servicios profesionales.Hasta las compañías de IT (tecno-logía de la información) necesitanentender su marca y controlar eldiálogo con los clientes. Hace po-co, un proveedor de servicios de ITpara terceros nos pidió asesora-

miento sobre desarrollo de marca yposicionamiento en el mercado.Los ejecutivos advertían que esta-ban perdiendo el rastro de su mar-ca, mientras los competidores tra-taban de aprovechar la oportuni-dad. La competencia quería insta-lar la idea de que la compañía care-cía de innovación, era financiera-mente inestable y no tenía un rum-bo claro. Nada de esto era cierto;pero, una vez que los competidorescontrolan nuestro posicionamien-to, se necesita una estrategia demarketing muy sólida para sacaresa idea de la mente del cliente.

La buena noticia era que la com-pañía contaba con muchas cosas asu favor. Era más global que sus riva-

les, y no competía con los proveedo-res de hardware, como Hewlett-Pac-kard o IBM. Sólo lo hacía en el te-rreno de los servicios de IT.

Tras considerar estos elementos,les recomendamos:

■ Controlar el diálogo con losclientes. Posicionarse con relacióna la competencia. No permitir quelos competidores lleguen primero.

■Usar la esencia de su marca prin-cipal, y después renovarla. Posicio-narse en la industria y también en elnivel de cada una de sus cuentas.

■ Crear un mensaje unificado.

Lo que uno hace y lo que uno esPara empezar a crear su propio

manifiesto de marketing, usted ne-cesita saber dónde está ahora y có-mo llegó allí. Para ello, debe enten-

der la gran diferencia que existeentre lo que su compañía es y loque su compañía hace. Veamos elcaso de Starbucks. Uno podríapensar que es una compañía de ca-fé, y que lo que hace es servirle ca-fé a la gente. Pero no es así. Comodice Howard Schultz, presidenteejecutivo de Starbucks, “no esta-mos en el negocio del café, sirvien-do a la gente, sino en el negocio dela gente, sirviendo café”.

Empiece por comprender clara-mente esa diferencia. Esto lo ayuda-rá a identificar los obstáculos que seinterponen en su camino, y las con-ductas que debería modificar.

Uno de nuestros clientes, un im-portante productor de metales, lle-

gó a nosotros después de perder uncierto número de clientes. Hasta en-tonces, la compañía se había con-centrado en lograr que sus estable-cimientos mineros y sus plantas derefinamiento operaran en toda sucapacidad. El enfoque funcionó du-rante un tiempo, pero luego variosde sus clientes salieron a buscarotros proveedores.

Mientras ayudábamos a la com-pañía, descubrimos que ésta no ha-bía llegado a entender las necesida-des de sus clientes. Producía algoque poca gente solicitaba. Cuandoesto quedó claro, la empresa corri-gió el rumbo y empezó a fabricarproductos que los clientes necesita-ban y requerían.

Otro factor importante para ela-borar el manifiesto de marketing es

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“En vez de limitarnos a elaborar un plan y entregárselo a las autoridades, también les comunicamos la idea a todos los empleados del centro vacacional.”

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En sólo tres meses, usted puede crear un manifiesto de marke-ting que reenfoque los objetivos corporativos, transmita energía

a sus empleados e impulse el crecimiento orgánico de la compañía.Si todos en la empresa entienden el mensaje, lo comunicarán co-rrectamente a los clientes.

Primer mes: Obtenga un mapa; encuentre la indicación “Usted está aquí”■ Reúna a la alta gerencia para determinar dónde está ubicada lacompañía y cómo llegó hasta allí. Busque el consenso. Hace poco,abrí una galleta de la fortuna y leí: “10 personas, 11 opiniones”. Esoestá bien para las reuniones familiares, pero en los negocios las dife-rencias más sutiles crean confusión. Para que su manifiesto de mar-keting tenga éxito, adopte la frase: “10 personas, una opinión”.■ Identifique las corrientes presentes en el mercado. Determinequé hacen sus competidores. Observe si los deseos y necesida-des de sus clientes han cambiado. En tal caso, asegúrese de es-tar ofreciéndoles lo que desean.

Segundo mes: Obtenga un nuevo mapa; diagrame su futuro■ Es probable que las estrategias y tácticas que trajeron hasta aquí

a la compañía, no sirvan para llegar adonde usted desea ir. Defina enqué negocio quiere estar, y si sus clientes actuales son los mismosque planea capturar en el futuro.■ Identifique cuáles de sus políticas, actitudes y filosofías funcionan, ycuáles tendrá que desechar para avanzar. Describa claramente loscambios que pretende hacer en cuanto a foco del negocio, segmen-tación de clientes y mensaje.■ Determine adónde quiere que esté su compañía. Defina el éxito.Objetivos posibles: aumentar las ventas, reducir los gastos, elevar latasa de retención de clientes. Cualquiera sea su definición, asegúre-se de poder cuantificarla y medirla.

Tercer mes: ¡Todos a bordo!■ Recuerde que todo comunica. No basta con modificar los men-sajes de marketing. La propuesta de valor de su compañía debeestar integrada a lo largo de la organización, en cada punto decontacto con el cliente.■ Concéntrese en su principal público objetivo: los empleados dela compañía. Desde el presidente ejecutivo hasta los cadetes, to-dos deben conocer y comprender las metas establecidas, y apre-ciar que la actuación de cada uno de ellos es crucial para el éxitode la compañía.

>> Un plan para 90 días <<

“Como bien dice su presidente ejecutivo, Starbucks no está en el negocio del café, sirviendo a la gente, sino en el negocio de la gente, sirviendo café.”

tener un panorama completo de lacompetencia. ¿Sabe quiénes son suscompetidores? ¿Está seguro de quese trata sólo de ellos? ¿Adoptó nue-vos enfoques para enfrentar los de-safíos que le plantean? ¿Qué hizoexactamente? En cuanto a sus com-petidores, ¿modificaron sus propiosenfoques en respuesta a sus iniciati-vas? Finalmente, ¿qué fuerzas delcambio podrían afectar, en el futu-ro cercano, tanto a su empresa co-mo a la competencia?

Créase o no, muchas compañías

no tienen una idea clara de quié-nes son sus competidores. Lasprincipales cadenas televisivas delos Estados Unidos ofrecen unbuen ejemplo. Durante largo tiem-po, ABC, CBS y NBC creyeron quesólo competían entre sí por la au-diencia de los noticieros noctur-nos. CNN y Fox ni siquiera apare-cían en la pantalla de sus radares.Hasta que, en algún momento, lastres grandes cadenas debieron ad-mitir de mala gana que tenían dosnuevos competidores.

Uno podría pensar que aprendie-ron la lección. Sin embargo, estascinco cadenas están cometiendo elmismo error. No se dieron cuenta deque ahora la competencia incluye alos sitios web de Drudge Report, NewYork Times, Reuters, Slate, USA Today,Wall Street Journal, y cientos de otrasopciones online que informan sobrelo que pasa en el mundo. Es un errorenorme, y tendrán que corregirlo ensu manifiesto de marketing.

Sólo cuando se es consciente dela competencia y de los cambios que

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podrían producirse en el mercado,se está en condiciones de planificaruna respuesta.

El que no cambia, no ganaEl paso siguiente, para crear un

manifiesto de marketing, es determi-nar dónde queremos estar y cómopretendemos llegar hasta allí. Es eneste punto donde muchos altos eje-cutivos se encuentran en problemas,pues se atan a argumentos tales co-mo: “Siempre lo hicimos así”, o “Fu-lano maneja este departamento des-de hace 22 años”. Sáquese estas ideasde la cabeza. Olvídese de las vacas sa-gradas. Las estrategias y tácticas quelo trajeron hasta aquí no lo llevaránadonde quiere ir. De lo contrario, yaestaría allí. Por lo tanto, ponga todosobre la mesa y examine qué debecambiar: personas, políticas, hábitos,o la estructura del negocio.

Dicho esto, sea razonable. No to-do lo que está sobre la mesa debe sermodificado. Es posible que muchosaspectos de su negocio funcionenbien. La idea es conservar lo que fun-ciona y desechar lo que no sirve.

Uno de nuestros clientes, unacervecera, tenía unidades de nego-cios distribuidas por todo el hemis-ferio occidental. Cada unidad eraresponsable de las actividades en unpaís, y operaba en forma casi total-mente independiente del resto. Lacompañía se había convertido enun holding de numerosas empre-sas, cada una con su propia agenda.Al crear su manifiesto de marketing,los ejecutivos comprendieron que,si bien las operaciones locales de ca-da subsidiaria se desarrollaban ade-

cuadamente, era necesario contarcon una estrategia global. La cerve-cera tenía que vincular sus unida-des de negocios a través de una mar-ca única y congruente. A eso me re-fería cuando mencioné la necesi-dad de poner todo sobre la mesa.

Articular los objetivos en un mani-fiesto de marketing es importante,pero ejecutar el plan lo es más. Todoslos integrantes de la compañía debensaber qué se espera de ellos en cadaetapa de su implementación. Tam-bién tienen que entender cuál es, pa-ra la empresa, el significado de la pa-labra “éxito”: ¿un mayor volumen deventas?, ¿menores costos?, ¿mayor re-tención de clientes? Asimismo, ¿có-mo se alcanzará el éxito y cuántotiempo tomará? Por último, todos de-ben saber qué es lo que se pretendeque piensen, sientan y hagan mien-tras avanzan hacia esos objetivos.

Al crear su manifiesto de marke-ting, recuerde que una compañía noes una democracia. Por supuestoque usted querrá conocer la opiniónde las personas en quienes confía.Como los líderes políticos, usted ne-cesita asesores clave que lo ayuden atomar las decisiones más difíciles. Pe-ro la visión expresada en el manifies-to de marketing será, en definitiva,la suya. Y el que no concuerde, se ten-drá que bajar del barco. l

© Trend Management/CMP, United Business Media

© 2004 de CMP Media LLC, 600 Community

Drive, Manhasset, NY 11030, Estados Unidos.

Reproducido de Optimize, con autorización.

“Al crear su manifiesto de marketing, los ejecutivos comprendieron que la empresa necesitaba una estrategia global.”

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