MARKETING DE CLIENTES©

¿Quién se ha llevado mi cliente?

Autor: José Daniel Barquero

Adaptación: Juan Alberto Casas

n la actualidad el proceso de

globalización de los mercados en

el que están inmersas las

empresas ha provocado una

mayor competencia en los productos y

servicios que éstas ofrecen.

Esta mayor competitividad exige, además

de una mejora de la calidad y el contenido

de los productos y servicios, el

perfeccionamiento de técnicas y estrategias

como el marketing de clientes. Éste es un

aspecto clave, ya que los clientes

representan la vida de la organización y sin

éstos la empresa deja de existir.

El marketing de clientes, junto con las

relaciones públicas, se ha convertido en

una herramienta eficaz e imprescindible

para las organizaciones y empresas que

desean mantener los clientes actuales y

conseguir otros nuevos.

"Marketing de clientes" representa una útil

ayuda para el conocimiento, análisis y

gestión de los cl ientes. Propone el modelo

LCM (Loya/ty Creation Mode/), entorno a

cuatro momentos del ciclo de vida del

cliente: captación, repetición, relación y

vinculación.

El libro además muestra cómo obtener el

éxito con los clientes aplicando una buena

gestión de relaciones públicas y de las

técnicas de persuasión, incluso en

momentos de crisis ante la opinión

pública

método

System)

.

gracias a la utilización del MPS

(Method Persuasion

INTRODUCCIÓN

MANAGEMENT

CONOCIMIENTO

DE LOS CLIENTES

AL LOYALTY

MODEL. EL

y EVALUACIÓN

Cliente es todo aquél que depende de una

empresa para cubrir una necesidad no

satisfecha.

Tipos de clientes:

Clientes internos:

Accionistas

Personal

Clientes externos:

Canales de comercialización

Proveedores

Mercado de referencia

Mercado de influencia

Clientes finales:

Cliente actual

Cliente de competidor

Cliente potencial no usuario

Cliente antiguo recuperable

• Clientes internos: * Accionistas: Son los que invierten en la

compañía. Esperan beneficios y que se les

informe de cómo evolucionan los

principales indicadores económicos.

* Personal: Son los que desarrollan el

servicio. Esperan que se reconozca su

labor, se les forme y se les dé herramientas

necesarias para ejecutar su trabajo.

• Clientes externos:

* Canales de comercialización: Son los

que distribuyen el producto. Esperan de la

empresa una comisión acorde a los

resultad los y una seguridad en la relación.

* Proveedores: Son los que venden

productos y materias primas a la empresa.

Esperan el cumplimento de los pactos,

cierto tipo de exclusividad y una

planificación de las compras.

* Mercado de referencia: Son 105 que

influyen en las decisiones (consultores,

universidades, etc.).

E

Management

Esperan posibles subvenciones o

remuneraciones, así como la posibilidad de

realizar experimentos, pruebas piloto, etc.

* Mercado de influencia: Son los que

influyen en el cliente final (prensa,

autoridades, etc.). Esperan, porejemplo,

que se les informe de novedades y noticias

o que se publiquen artículos.

que podría comprar pero no lo hace.

Espera (aunque no lo explicite) que se le

explique de qué modo el producto cubre

sus necesidades.

* Cliente antiguo recuperable. Es el cliente

que compraba pero que ahora ya no

compra. Espera que la empresa se dirija a

él con una nueva oferta de valor que mejore

la anterior.

• Clientes finales:

* Cliente actual. Es el que compra. Espera

una atención y prestación del servicio

satisfactorias.

* Cliente de competidor. Es el que compra

a la competencia. Espera que la empresa

se dirija a él con una mejor oferta de valor

que la que ya tiene.

* Cliente potencial no usuario. Es el

Son muy pocas las compañías que tienen

como misión estratégica un enfoque de

clientes en el que estén comprometidos

desde el director general hasta el personal

de limpieza nocturna. Hay dos motivos

principales que impiden esta orientación.

El primero es la tentación de mirarse

el ombligo y quedarse deslumbrado

observando las cualidades de un producto,

sin tratar de ponerse en la piel del cliente. El

segundo es que cuando uno mira hacia

fuera y desea ponerse las gafas del cliente,

tiende a creer que todo el mundo es igual

que él.

Hoy en día una empresa seria no puede

permitirse el lujo de estar en el mercado sin

una clara orientación al cliente. De hecho,

en la situación actual, con productos cada

vez menos diferenciados, la buena gestión

de clientes aparece como un elemento

clave de distinción frente al resto de

competidores.

Tres razones permiten identificar la

gestión de clientes como una exigencia

necesaria en la dirección comercial:

* Las empresas no pueden seguir

perdiendo clientes como hasta ahora. * El

coste de adquirir un nuevo cliente es del

orden de cinco veces el coste necesario

para mantener un cliente fiel a la empresa.

* El potencial que se tiene en la propia

cartera de clientes es enorme.

El modelo de gestión de clientes LCM

(Loyalty Creation Model) tiene por

objetivo identificar los diferentes conceptos

que debe incluir toda gestión de clientes y

establecer las conexiones que existen

entre ellos.

El modelo posee dos ejes de desarrollo. El

primero fija los diferentes tipos de relación

que pueden establecerse con los clientes,

mientras que el segundo tiene en cuenta

los elementos de soporte necesarios para

que las acciones de gestión sean

realmente efectivas.

El LCM presenta cuatro etapas en relación

con un cliente: captación, repetición,

relación y vinculación. Para poder realizar

estas acciones es absolutamente

necesario identificar y conocer a los

clientes a fin de evaluarlos y poder llevar a

cabo acciones comerciales segmentadas.

'2:. Pauta

Management

LA CAPTACiÓN Y LA REPETICiÓN objetivo según criterios fáciles de cotejar ya

puede implementarse el modelo básico de

captación en base al análisis siguiente: El primerobjetivode lagestión declientes es

introducirlos en la empresa. Para ello

existen una serie de herramientas que

deben permitir captar a los mejores clientes

con el menor coste. • Sistema de filtrado: Impide que clientes

que se consideran de riesgo y de éxito

dudoso entren en la cartera.

• Asignación de recursos: En función del tipo

de cliente y el potencial que se considere

que tiene se dedicarán más o menos

recursos (documentación de mayor calidad,

tipo de canal ... ).

• Elección de ubicaciones para abrir nuevos

puntos de venta. Según la población

circundante y sus perfiles, se

Hay que partir de la base de que, aunque

todo el mundo es diferente,

si se

pueden segmenta

observarse

adecuada mente

parámetros de

comportamiento similares dentro del mismo

grupo.

Una vez definido el tipo de segmento

podrá estimar mucho mejor el potencial real

de cada punto,

• Personalización del mensaje, A cada

segmento se le puede asignar un tipo de

producto ideal. De esta forma, no será

necesario enviar todo el paquete de ofertas

a todos los clientes (que, además, lo

descartarían rápidamente si creyeran que la

información recibida no va con ellos).

La captación no es un gasto, es una

inversián y su valor debería ser

constantemente monitorizado, En el coste

de captación se debería incluir:

• Costes de promoción y publicidad para

captación.

• Costes de campañas de marketing directo.

• Costes de los regalos entregados al

cliente.

• Subvenciones de productos (que se

venden más baratos que su precio real

porque el beneficio para la empresa está en

su uso continuado).

• Comisiones al canal de captación,

El mecanismo de repetición

Captar un cliente es relativamente fácil, pero

muy caro. Ahora hay que mantenerlo.

Aunque conseguir la repetición es mucho

más barato que adquirir un nuevo cliente, su

gran inconveniente es que requiere

constancia, algo difícil de encontrar en la

mayoría de las empresas.

Una vez que el cliente entra en contacto con

la empresa hay que mantenerlo procurando

que repita la compra durante el mayor

tiempo posible (Círculo virtuoso de la

relación), siempre en una relación de

win-win en la que lo más importante es

diseñar correctamente la oferta de valor.

LA RELACIÓN Y LA VINCULACIÓN

Para que el cliente se mantenga satisfecho

es necesario, al margen de la oferta de valor

derivada de la adquisición del producto,

implantar los sistemas de relación que

permitan interactuar positivamente con la

empresa,

Mana

La mayoría de las empresas suelen dar mucho más valor a la

venta y captación de nuevos clientes que a atender

correctamente a los que ya están dentro. Esta estrategia es

errónea. La mejor manera de perder clientes es tenerlos

insatisfechos y la mejor manera de tenerlos insatisfechos es

no atenderlos bien. Sobre la base del doble objetivo

satisfacción e información se debe estructurar todo modelo de

atención asentado en cinco pilares:

Pilares del modelo de atención

• Los momentos de la verdad. cuando el cliente entra en

contacto con la empresa.

• La atención front-office. Mecanismo para permitir al cliente

relacionarse con la empresa cuando precise quejarse por un

incumplimiento de expectativas del producto, necesite

información o solicite algún servicio adicional relacionado con

el producto que ha adquirido.

• Los canales de atención: personales, telefónicos, impresos

(fax, correo ... ) y electrónicos (mail).

• El tratamiento back-office: enfocado a la resolución de

reclamaciones. El principal objetivo de los sistemas de

atención es generar satisfacción en los clientes. El motivo

fundamental que genera incumplimiento de expectativas en

los clientes es la no resolución de reclamaciones.

• El ciclo de éxito del personal de contacto con el cliente. Los

empleados de atención son una pieza clave en la futura

satisfacción del cliente.

La retención

En función de incidentes, tanto internos como externos, el

círculo virtuoso puede romperse. Para evitarlos, es necesario

vincular a los clientes con el doble objetivo de que no tengan

ningún interés en salirse del círculo o que, cuando lo hagan, se

tengan armas necesarias para volverlos a introducir.

El objetivo de la retención es evitar que los clientes que tienen

previsto darse de baja no lo hagan.

Existen dos tipos de retención: la reactiva y la proactiva. La

primera actúa cuando el cliente decide dejar la compañía y lo

comunica. La segunda actúa cuando se detecta la posibilidad

de que el cliente, en un plazo breve, decidirá dejar la empresa.

La lealtad es el objetivo final que se desearía con todo cliente.

Va más allá de la fidelización y se distingue porque el cliente

percibe a la empresa como su empresa por razones tanto

conscientes como emocionales o prácticas.

IMPLEMENTACIÓN DEL LCM.

SEGUIMIENTO y APLICACIÓN

Modelo de implementación

• Enfoque estratégico. La implementación

del LCM no debe partir nunca de una

perspectiva de herramienta o aplicación,

sino de un enfoque inicial estratégico.

El primerpasoserá defi n i rcorrectamente

una misión de la empresa con la que todos

los directivos se sientan a gusto y que

tenga un claro enfoque hacia los clientes.

Si queremos que nuestro LCM funcione se

debe partir de un objetivo de mejora del

ESITDA.

Luego se debe realizar un análisis

estratégico, tanto de la situación de nuestra

empresa en su entorno competitivo como

en lo que respecta a la calidad de su

cartera de clientes.

• Plan de acción táctico. A continuación hay

que traducir el objetivo global de ESITDA

en una serie de objetivos concretos a nivel

de clientes. Es entonces cuando se entra

en el análisis táctico, es decir, qué haremos

para alcanzar esos objetivos de clientes.

• Implantación operativa. Cuando ya estén

claras las acciones a tomar, se deberá

determinar cuáles son las herramientas y

recursos necesarios para implementarlas.

Normalmente serán de cuatro tipos:

personal, sistemas de información y control,

aplicaciones (software y procesos), y

canales de relación con el cliente.

Análisis de situación de empresa y clientes

El análisis de la empresa permitirá conocer

la situación real de mercado y trazar un

primer esbozo de cuáles son las decisiones

estratégicas a tomar. Debe completarse

con la evaluación de la cartera de clientes

si se quieren asociar las decisiones

estratégicas globales a la gestión de

clientes.

El objetivo del análisis de clientes es

conocer a cada uno de ellos lo mejor

posible para poder identificar el tipo de

acciones que deben realizarse y también

evaluar la evolución de la calidad de la

cartera a fin de dar prioridad a los proyectos

que hay que lanzar.

diversos métodos de clasificación:

ASC según valor, segmento de perfil, matriz

valor versus vinculación, matriz valor

versus riesgo, matriz valor versus potencial,

etc.

• Identificar ratios de 'performance' de la

cartera. Es necesario estar al día de la

cartera a fin de detectar áreas de mejora

prioritarias. Los principales elementos a tener en

cuenta son:

• Generar información acerca de los

clientes. Determinar el valor de los clientes;

calcular el potencial de crecimiento; evaluar

el grado de satisfacción; definir el grado de

vinculación; determinar el riesgo de

morosidad y fraude.

• Clasificar a los clientes. Existen

Plan de acción estratégico

Permitirá conocer qué opinan los diferentes

responsables de la empresa acerca de las

causas de los problemas y abrirá una

discusión sin condiciones para hallar

planes de acción que las solucionen.

Implementación selección, modificación del

organigrama).

• Sistemas de información y control (bases

de datos, cuadros de mandos ... ).

• Herramientas de automatización de

procesos, para apoyo a fuerza de ventas,

el ca/l-center, aná lisis de datos, etc.

• Canales de interacción para captación y

relación con clientes.

Existen dos vías de implementación del

plan de acción estratégico. La primera de

ellas persigue el cumplimiento de objetivos

de forma indirecta a través de la mejora de

la oferta de valor, entendiendo por ella el

producto o servicio y el conjunto de

momentos de la verdad.

La segunda vía obra directamente sobre la

cartera de clientes mediante las acciones

de relación (atención y vinculación). Para

poder llevar a cabo las acciones se deberá,

en cada caso, determinar la necesidad de

recursos que principalmente serán

dirigidos a:

• Personal (formación, motivación,

5. LA INDUTRIA DE LA PERSUASiÓN

EN LA ORGANIZACiÓN MODERNA

Según la Universidad de Harvard, a los

estadounidenses se les lanzan una media

de 16.000 mensajes diarios de tipo

persuasivo dirigidos por expertos

en Relaciones Públicas, con ánimo de

vender, persuadir o cambiar sus hábitos de

consumo, consiguen la persuasión de las

masas y que éstas acepten con plena

credibilidad y confianza las ofertas

ideológicas, religiosas, políticas o

comerciales, de ahí la importancia para el

empresario de rentabilizar esos impactos

con el MSP (Method Persuasion System).

Las acciones de RRPP han de conducirse

basándose en los siguientes conceptos y

técnicas:

* La entidad, organización o persona

emisora del primer mensaje ha de generar

credibilidad y confianza para que este sea

persuasivo, de lo contrario no tendrá tanta

fuerza.

Management

* El mensaje será claro, preciso, concreto,

directo y contestará a cuándo, cómo, dónde

y por qué, tendrá carácter de noticia.

* El mensaje tendrá que permanecer en la

psique del individuo.

* Los medios que transmitan estos

mensajes con carácter de noticia serán muy

importantes, ya que pueden ser tomados en

serio o puestos en duda.

* Será el público final el que transmita, una

vez persuadido, el mensaje con corrientes

de credibilidad entre el resto de opinión,

reforzando los mensajes.

* Se tendrá que marcar como meta

persuadir al líder, sea de la empresa, de la

política, del deporte, de los medios de

comunicación u otros, ya que si se

consigue, la opinión pública se sumará con

más facilidad a los ideales y creerá y

transmitirá el mensaje. Si se gana a un

líder, éste realizará parte del trabajo por la

empresa .

• Credibilidad. La comunicación estratégica

que desarrollan las RRPP ha de empezar

en una atmósfera de credibilidad que

depende de la fuente informativa. Ésta debe

manifestar el firme propósito de ser útil al

receptor y estar bien estudiada y

contrastada.

~ () ..

~

• Confianza. El receptor ha de tener

confianza en el informador y considerarlo

especialista en el tema. Puede ser un

tercero que sea una autoridad en la

materia.

• Contexto. El programa ha de adaptarse a

las realidades del entorno local. Para poder

persuadir al contexto, debe permitir la

participación y el diálogo entre la

organización y sus públicos.

• Contenido. El mensaje debe tener

significado para el receptor y ser una

revelación para éste.

• Claridad. el significado tendrá que ser

igual de nítido para el receptor que para el

transmisor.

• Continuidad y consistencia. Para lograr

una completa aceptación, y persuasión, se

tienen que repetir continuamente los

mensajes que se desea inculcar sin

excederse y sin aburrir, es decir,

cambiando las formas pero no los

contenidos.

• Canales de comunicación. Deberán

emplearse los habituales, que son los que

el receptor o públicos objetivos utilizarán.

• Capacidad del auditorio. La

comunicación tiene la máxima

efectividad cuanto menor es el esfuerzo

que requiere del receptor.

OBTENER El ÉXITO DE LA

ORGANIZACIÓN GANANDO PARA LA

CAUSA PROPIA A CLIENTES Y

PÚBLICOS

Fases del método MPS (Method

Persuasion System):

Análisis de situación.

Estrategias de persuasión.

Laboratorio de contrastación y

reacción.

La fórmula de éxito.

Mantener vivo el buen hacer de la organ

ización.

• Innovar e investigar.

• Análisis de situación. Analizar quién es el público objetivo a

persuadir. Hacer uso de la gestión del conocimiento, es decir, de la

información sobre los clientes. Servirse de la investigación del

marketing research y aplicar las ciencias sociales para conocer

reacciones del público objetivo ante los mensajes persuasivos:

psicología, sociología, antropología.

• Estrategias de persuasión. El brainstorming del equipo de

ejecutivos de RRPP y de la organización contratante sobre los

públicos objetivos socialmente estudiados y predeterminados por la

gestión del conocimiento y el marketing research. Diseñar la

campaña, sus parámetros, sus objetivos y la estrategia de

persuasión a llevar a cabo, teniendo como premisa la calidad y el

contenido, así como el buen hacer de la organización.

• Laboratorio de contrastación y reacción. Diseñada la campaña de

persuasión, se contrasta científicamente en un laboratorio para

comprobar las reacciones del público objetivo y conocer con

profundidad su mente.

• La fórmula de éxito. Concentrar esfuerzos para hacer coincidir el

interés de los públicos a persuadir con el interés privado del cliente

contratante de forma que ambos se beneficien.

• Mantener vivo el buen hacer de la organización en la psique de la

opinión pública: continuar, sin relajarse, haciendo bien las cosas;

informar a los públicos de los que se depende a tiempo y en el

momento oportuno; utilizar las técnicas de publicidad, propaganda y

otras si lo requiere la ocasión para dar a conocer el buen hacer de la

empresa.

Management

• Innovar e investigar. Utilizar, si es

necesario, técnicas y políticas de gestión

del conocimiento. Ya no basta con

conocer cómo piensa el público, sino que

hay que conocer cómo piensan todos y

cada uno de los individuos que forman los

públicos. Networking, como factor de

mantenimiento de éxito aplicado al

máximo.

de persuasión deberemos tener en cuenta

que:

* Las personas son más difíciles de

convencer de lo que parece.

* Para persuadir a los públicos es

indispensable la utilización de técnicas

políticas y de dirección de RRPP, ciencias

económicas, ciencias empresariales,

ciencias poi íticas, lobby, marketing, A modo de conclusión, en el proceso

publicidad, comunicación, balance social,

pubJicity y propaganda, todas ellas

combinadas en el MPS.

* El dirigente no manipula sino que

persuade a través del equipo de RRPP en

función de una conjunción de intereses

públicos y privados basados en el MPS.

* Si el público está bien informado del valor

de la compañía en forma de noticias que

desprendan credibilidad y confianza, éstas

permitirán que la opinión pública esté más

receptiva a los mensajes que se quieran

inculcar o transmitir por pequeños que

sean.

* Las técnicas de las RRPP es el método

indirecto, es decir, que terceros digan por

el cliente que es bueno y no que lo diga la

empresa, como ocurre con la publicidad.

* Con el MPS se analizarán tendencias, se

predecirán sus consecuencias, se

asesorará a la dirección de la organización

y se establecerán programas de acción que

sirvan tanto al interés de la misma empresa

como al de sus públicos, empleados,

accionistas, entidades bancarias, personal,

clientes, proveedores ...

* Para generar una opinión pública

favorable, primero hay que hacerlo bien y

después darlo a conocer.

* No hay que olvidarse de los directivos,

los jefes de los distintos departamentos,

los mandos intermedios, administradores,

empleados de oficinas y fábrica, equipos

comerciales, representantes,

transportistas, mantenimiento, limpieza,

seguridad y otros. Todo el mundo ha de

mentalizarse de que es portador de la

imagen interna que la organización

transmite hacia fuera.

*

Las RRPP son una necesidad

empresarial, dada la gran competencia de

productos e ideas.