Motivación para liderar, inteligencia práctica y efectividad de los líderes*

Motivation to lead practical intelligence and leaders’ effectiveness

ALEJANDRO CASTRO SOLANO1, RICARDO MINERVINO2

RESUMEN

Basados en el modelo de la Motivación para Liderar (MTL) de Chan y Drasgow(2001), que explica las diferencias individuales de las conductas de los líderes, sediseñó una investigación que tuvo como objetivo general establecer si la MTLresulta un buen predictor del rendimiento militar efectivo. Se hipotetizó que laMTL permite predecir el rendimiento militar evaluado por los superiores en mayorgrado que el rendimiento militar evaluado en situaciones novedosas y poco estruc-turadas, para las que se requiere el empleo de conocimiento tácito. Como objetivosecundario se planteó la inclusión de los estilos de liderazgo como variable mode-radora entre la motivación para liderar y el rendimiento militar. Participaron 263estudiantes militares (edad: M = 21.86, DE = 2.31) que se encontraban en la etapafinal de su entrenamiento militar de cuatro años de duración. La MTL se evaluócon el instrumento POTENLID, que es una adaptación abreviada de la escala ori-ginal (Castro Solano & Casullo, 2004). El conocimiento tácito se evaluó medianteel cuestionario de conocimiento tácito militar –CTML- (Benatuil, Castro Solano &Torres, 2005). Los resultados señalan que la MTL es un buen predictor del lide-razgo efectivo cuando el rendimiento militar es evaluado por los superiores, perodisminuye su capacidad de predicción cuando el criterio de rendimiento militar está

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* Investigación financiada por el CONICET. PIP 6432 1. Dr. en Psicología. Investigador CONICET. Director del proyecto PIP 6432: Estudios sobre elliderazgo en población civil y militar. Teorías implícitas y efectividad del líder. E-mail:a.castro@fibertel.com.ar. Jean Jaures 437, Piso 8, 9 piso (CP. 1215). Ciudad Autónoma de BuenosAires, Argentina 2. Dr. en Psicología. Investigador CONICET. Argentina.

MOTIVACIÓN PARA LIDERAR, INTELIGENCIA PRÁCTICA YEFECTIVIDAD DE LOS LÍDERES

El liderazgo es un proceso psicoso-cial, en el cual una persona ejerce unainfluencia sobre un grupo con el pro-pósito de guiar, estructurar o facilitaruna tarea en función de un objetivocolectivo (Yukl, 2002). El estudio de

los líderes y de la capacidad de con-ducción en los grupos han sido temasa los que la psicología de las organi-zaciones ha prestado una importanteatención (Morales & Molero, 1995).

Los estudios sobre liderazgo estu-vieron orientados clásicamente haciala identificación de los rasgos quepermiten que una persona logre ejer-cerlo con eficacia (Northouse, 1997).

basado en la resolución de situaciones concretas, que no fueron contempladas pre-viamente en el programa educativo (conocimiento tácito).

Palabras clave: liderazgo; Psicología Militar; Motivación para Liderar;Inteligencia Práctica

ABSTRACT

Based on Chan and Drasgow´s (2001) Motivation to Lead (MTL) model, thatexplains individual differences in the behavior of leaders, we conducted an inves-tigation to assess if MTL is a good predictor of effective military achievement. Itwas hypothesized that MLT is a better predictor of military achievement when thisachievement is evaluated by superiors than when it is evaluated through novel andill-structured situations, for which tacit knowledge is required. A secondary objec-tive of the study was to include styles of leadership as a moderator variable bet-ween MTL and military achievement. Participants were 263 military students(age: M = 21.86, SD = 2.31) in the final period of their four-year training. MTLwas assessed using POTENLID, a brief adapted version of the original MTL scale(Castro Solano & Casullo, 2004). Tacit knowledge was evaluated trough the ques-tionnaire of tacit military knowledge (Benatuil, Castro Solano & Torres, 2005).Results indicate that MTL is a good predictor of effective military achievement asevaluated by superiors. Its predictive capacity decreases when the criterion formilitary achievement is based on solving novel and concrete situations that werenot explicitly covered by their formal training (tacit knowledge).

Key Words: Leadership; Military Psychology. Motivation to Lead. PracticalIntelligence.

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La perspectiva tradicional tendía asuponer que ciertas características dela personalidad definen una supuestaaptitud para liderar. A mediados delsiglo XX, Stogdill (1948) realizó unafuerte crítica a esta aproximación.Este autor consideró que los rasgosdefinitorios de los líderes no tienenun carácter universal. El aporte másimportante de Stogdill fue considerarque una persona puede ser un lídersumamente efectivo en determinadosescenarios pero no en cambio enotros. El liderazgo comenzó así a serconsiderado como el resultado deuna serie de intercambios entreseguidores y líderes en un contextoespecífico (Northouse, 1997;Stogdill, 1948).

El estudio del liderazgo evolucionópor lo tanto desde modelos basados enlos rasgos psicológicos a modelossituacionales que toman en cuentatanto las variables de la persona comolas del ambiente (Yukl, 2002). Elgrupo de Ohio (USA) dominó lasinvestigaciones sobre el liderazgodesde los años 50 hasta entrados losaños 80, poniendo un fuerte énfasis enlas conductas de los líderes. Secomenzó a considerar por entoncesque la efectividad de las conductasejercidas debía correlacionar conotros constructos, como productivi-dad y satisfacción en el trabajo(Stogdill, Good & Day, 1962).

En la década del 80 surgieron apro-ximaciones teóricas alternativas. Laprincipal crítica al enfoque situacional

(Trice & Beyer, 1993) hacía referen-cia a que este enfoque prestaba aten-ción únicamente al liderazgo de “bajonivel”, considerando por otra partesólo los aspectos instrumentales delmismo (intercambios diarios entrelíder y seguidor). Los resultados delas investigaciones que utilizaroncomo predictores la iniciación deestructura y la consideración han sidoinconsistentes y débiles (Bass, 1990;Fisher & Edwards, 1988). Muchos delos aspectos que influyen sobre elliderazgo parecen ser contextuales yderivados de la cultura organizacionalen la que el líder está inserto. Estosaspectos son frecuentemente implíci-tos, así como la concepción del lide-razgo que tienen las personas en fun-ción de la cual se acepta o se rechazala conducta del líder (House, Hanges,Ruiz Quintanilla & Dorfman, 1999).

Burns (1978) propuso un tipo deliderazgo al que denominó transfor-macional, según el cual el líder instaal grupo a trascender sus interesespersonales a favor de una visión defuturo. Sobre la base de estas ideas,Bass (1985) desarrolló una teoríasobre este tipo de liderazgo. Esteautor afirma que las teorías del lide-razgo se centraron en los intercambiosque se producen entre el líder y susseguidores, en la clarificación deobjetivos y metas, y en la sanciónderivada según se alcancen o no lasmismas. Bass considera que una teo-ría del liderazgo debe explicar cómolos seguidores trascienden sus propios

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intereses personales a favor de losobjetivos del grupo o de la institucióncon el propósito de alcanzar nivelesóptimos de rendimiento. El líder - lla-mado en este caso transformacional ocarismático - actúa sintetizando lainformación del medio, y permite quesu propio sistema de valores se vuelvaun organizador importante para susseguidores.

Hunt (1991) afirma que hubo unresurgimiento del estudio del lide-razgo a mediados de los 80 y princi-pios de los 90 en los ámbitos educa-tivos y organizacionales. En laactualidad se considera que el lide-razgo es un constructo sumamentecomplejo y que, al igual que cual-quier otro fenómeno psicológico, seencuentra multideterminado. De estaforma, no parece razonable intentarexplicarlo a partir uno o unos pocosrasgos psicológicos particulares.Hoy en día se destaca principalmen-te el peso que tienen ciertas varia-bles psicológicas en la explicaciónde las diferencias individuales de loslíderes efectivos (Lord & Hall,1992). Chan y Drasgow (2001) des-tacan la falta de teorías que abordenel problema del liderazgo desde unaperspectiva multideterminada.

Motivación y liderazgo

Buena parte de la psicología socialy de las organizaciones mostró interésdurante gran parte del siglo XX por elestudio de la motivación de los

empleados, siendo su propósito el dealcanzar y mantener altos niveles derendimiento en las organizaciones(Chandler, 2005). Los modelos tradi-cionales que estudiaban el liderazgohan incorporado consideraciones rela-tivas a la motivación en sus teorías.Sin embargo, la motivación conside-rada ha sido siempre la motivación delos seguidores y raramente se ha dadolugar en estos modelos a la motiva-ción de los líderes por ejercer la acti-vidad de liderar. Algunas excepcionesson aquellas investigaciones queincorporaron el constructo de autoefi-cacia. Estas intentan explicar el modoen que aquellos que tienen personal acargo poseen mayores conductas deliderazgo efectivo en la medida enque la autoeficacia influye en el juiciopersonal respecto de las decisionestomadas (Paglis & Green, 2002;Popper, 2005).

Existen diversas teorías acerca delliderazgo que toman en cuenta varia-bles del líder y de la situación,comúnmente llamadas teorías de lacontingencia (Yukl, 2002). Algunasde ellas incorporan elementos moti-vacionales tanto respecto del lídercomo de los seguidores. Entre lasprincipales teorías podemos ubicar lateoría de la contingencia propiamen-te dicha, la teoría del camino-meta(path-goal) y la teoría del intercam-bio líder-seguidor. Presentamos acontinuación estas teorías, con algu-nas consideraciones respecto a susalcances y limitaciones.

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Teoría de la contingencia (Fiedler, 1967).

La teoría de la contingencia sostie-ne que existen tres variables situacio-nales que influyen sobre el liderazgoefectivo: las relaciones entre el líder ysus seguidores, la estructura de latarea y el poder ejercido por el líder.Esta teoría tiene como premisa funda-mental que un aspecto crucial delliderazgo efectivo consiste en el ajus-te entre el líder y la situación. La rela-ción seguidor-líder puede describirsedentro de un continuo que va desdeuna relación muy buena hasta unarelación muy mala. La tarea a realizarpor un grupo puede ser muy estructu-rada o pobremente definida y el poderdel líder en un grupo puede ser fuerteo débil. Este modelo gira alrededordel constructo LPC (Least PreferedCoworker). Se trata de un continuoactitudinal que indica si el líder estáprincipalmente motivado por la tareao por las relaciones. Si la situación esaltamente favorable o altamente des-favorable, un líder con bajo LPC(orientado a la tarea) será más efecti-vo que uno con alto LPC (orientadohacia las relaciones). En situacionesintermedias, los líderes orientadoshacia las relaciones (alto LPC) van aobtener mejores resultados que losorientados hacia las tareas. Esta teoríasostiene que no todos los líderes sonbuenos en todas las situaciones. Esposible predecir el grado de efectivi-dad de un líder en función de lasvariables comentadas. Sin embargo,

el punto más débil de esta teoría radi-ca en el propio constructo LPC, y enla poca fiabilidad de la medición y laevaluación de las variables situacio-nales intervinientes (grado de estruc-turación de la tarea, posición de podery relaciones líder-seguidor).

Asimismo, dado que es una teoríaque se basa en el ajuste entre un rasgodel líder y la situación, no es posibleexplicar qué sucede en las organiza-ciones cuando ocurre un desajusteentre ambos aspectos.

Teoría del camino-meta (path goaltheory; Evans, 1970, House, 1971).

Este modelo, que tuvo como ante-cedentes los trabajos de diversos auto-res (Evans, 1970; House, 1971; Housey Dessler, 1974; House y Mitchell,1974), surgió como una alternativa almodelo conductual del liderazgo de laescuela de Ohio. Se apoya en la con-sideración de cómo los líderes moti-van a sus seguidores para que rindanmejor y estén más satisfechos con sutrabajo. El modelo camino-meta sediferencia del situacional (Hersey &Blanchard, 1969), en el que el líderdebe adaptarse al nivel de desarrollode sus seguidores, o el modelo de lacontingencia (Fiedler, 1967), en elque se busca hacer coincidir el estilodel líder con las variables situaciona-les específicas. En el modelo camino-meta se relaciona el estilo del líder, lascaracterísticas de los subordinados yel tipo de ambiente laboral. La base de

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esta teoría se encuentra en la teoríamotivacional de la expectativa-valor(Huertas, 1997), según la cual losseguidores estarán motivados si creenque son capaces de llevar a cabo latarea, si sus esfuerzos resultan en undeterminado producto y si consideranque la retribución por su trabajo seráadecuada. El desafío que tiene el líderes poder utilizar un estilo de liderazgoque se adapte mejor a las necesidadesmotivacionales de sus seguidores y alas características del ambiente de tra-bajo. Aunque un líder puede compor-tarse de muchas maneras diferentes,desde este modelo las conductas seagrupan en cuatro estilos diferencia-dos: estilo directivo, estilo considera-do, estilo participativo y estilo orien-tado a metas. House y Mitchell(1974) plantean que un líder puedemostrar alguno o todos los estilos deacuerdo al tipo de situación queenfrente. Aquellos líderes más efecti-vos son los que adaptan su estilo a lasituación o a las necesidades de susseguidores. Si bien esta teoría cuentacon el apoyo de un gran número deinvestigaciones, los resultados de losdiferentes estudios varían notable-mente si se utilizan diferentes instru-mentos de medición, aún cuando seevalúen las mismas dimensiones. Porotro lado, las características del traba-jo influyen decisivamente sobre lasconductas del liderazgo y sobre elrendimiento de los seguidores dellíder (Wooford & Liska, 1993). Unpunto débil de este enfoque es el

escaso soporte empírico que tiene elmodelo y la dificultad que encuentrapara explicar cómo se conjugan varia-bles tan complejas como las relativasa la tarea, la situación y la motivaciónde los seguidores (Northose, 1997).

Teoría del intercambio líder seguidor(Danserau, Graen & Haga, 1975;Graen & Uhl-Bien, 1991).

Este modelo agrega la considera-ción de variables relativas a las inter-acciones entre líderes y seguidores alas variables situacionales. El presu-puesto básico del modelo es que loslíderes desarrollan relaciones de inter-cambio especiales con algunos de susseguidores, a los que toman comoconsejeros, asesores o personas deconfianza, y les solicitan continua-mente su opinión. El resto de los sub-alternos que no desarrollan este tipode intercambios son considerados deforma absolutamente diferente por ellíder. En sus inicios, esta teoría sedenominaba teoría de la díada verti-cal, dado que los autores hacían hin-capié en el carácter vertical de lasinteracciones entre díadas indepen-dientes entre el líder y algunos de losseguidores. La relación del líder consu unidad de trabajo se entendía comouna serie de díadas verticales.Mientras que algunos subordinadospertenecerán al grupo del líder (endo-grupo), otros estarán fuera de él (exo-grupo). Los factores que influyen paraque los seguidores pertenezcan al

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endogrupo estarán determinados porel desempeño del subordinado enrelación con el líder. Si un líder y suseguidor logran constituir una serie deintercambios razonables, estables y demutua confianza, entonces los subor-dinados pertenecerán al endogrupo. Elresto de los seguidores permaneceránen cambio en el exogrupo. En cuantoa aquellos que pertenecen al endogru-po, el líder provee apoyo, les facilitala carrera y les otorga tareas que sonmás reconocidas; a cambio, los segui-dores del endogrupo tienen que traba-jar más duro, le deben mayor lealtadal líder y comparten algunas tareasque no son específicas de su rol. Unade las mayores críticas que ha tenidoel modelo es su grado de inequidad:algunos reciben atención especial yotros no. Se forman por lo tanto gru-pos especiales entre líderes y seguido-res en función de estereotipos, con-cepciones implícitas y representacio-nes. Si las teorías implícitas que tie-nen los líderes acerca de los seguido-res son compatibles con las que tienenestos respecto de los primeros des-arrollarán mejores relaciones e inter-cambios que si líderes y seguidorestienen representaciones incompatibles(Epitropaki & Martín, 2005).

Otras teorías con menor desarrollopero que incorporan tanto variablessituacionales como motivacionalesson: a) Teoría de los sustitutos delliderazgo. Kerr y Jermier (1978) pos-tulan que existen determinados facto-

res contextuales que hacen que, enalgunas situaciones, el liderazgoresulte innecesario. Algunos de esosfactores son la experiencia y capaci-dad de los subordinados y la claridadde las tareas o estructuración de laorganización. Estos factores funcio-nan como neutralizadores del lideraz-go, convirtiéndolo en prescindible. b)Teoría de la decisión normativa.Vroom y Yetton (1973) proponendiferentes procedimientos para tomardecisiones que pueden derivar en ins-trucciones efectivas según sea el con-texto en el que se desarrollan.Algunos de esos procedimientos son:decisiones autocráticas del líder, deci-siones autocráticas posteriores a larecolección de información adicional,consultas individuales, consultas conel grupo, decisiones grupales. c)Teoría de la interacción líder-ambien-te-seguidor. Para Wofford (1982) losefectos de la conducta del líder sobreel desempeño de los subordinadosestán mediatizados por cuatro varia-bles: habilidad para realizar las tareas,motivación hacia las tareas, roles máso menos claros y apropiados, y pre-sencia o ausencia de limitacionesambientales.

Inteligencia práctica y rendimiento militar

Una de las teorías sobre la inteli-gencia que en los últimos años se hapreocupado de forma importante porexplicar y predecir el desempeño en el

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trabajo y el éxito en la vida cotidianaes la teoría de la inteligencia prácticade Sternberg (1997). Esta se diferen-cia de las teorías clásicas de la inteli-gencia en sus presupuestos básicos yen su modo de evaluación. La inteli-gencia práctica (IP) puede definirsecomo la habilidad para adaptarse,modelar y seleccionar diariamente elentorno (Sternberg, Wagner, Williams& Horvath, 1995; Wagner, 1987;Wagner & Sternberg, 1985). Se consi-dera una aptitud para resolver proble-mas definidos de forma imprecisa,que surgen en la vida cotidiana y paralos cuales no existe una solución claray explícita (Wagner, 1994). La IP esde naturaleza procedimental (se tratade un saber hacer -know how) y seevalúa a través del conocimiento táci-to acumulado (Sternberg et al., 2001).

Wagner (2000) sostiene que elconocimiento tácito (elemento a tra-vés del cual se evalúa la IP) es unbuen predictor del éxito en el mundoreal. Sternberg (1997) propone quelos resultados en las evaluaciones deinteligencia creativa e inteligenciapráctica son tan buenos predictoresdel éxito en la vida laboral y profesio-nal como las puntuaciones en los testsde inteligencia analítica.

La IP es independiente de la inteli-gencia académica o general y estárelacionado con la habilidad requeridapara resolver problemas específicos yconcretos en la vida diaria. En suma,el éxito en la vida profesional (inteli-gencia exitosa) es el resultado de la

aplicación de habilidades analíticas(inteligencia general), la resolución deproblemas en situaciones concretas(inteligencia práctica) y una dosis decreatividad (inteligencia creativa). Elconocimiento tácito es un conoci-miento de dominio específico que losindividuos han adquirido para solu-cionar los problemas cotidianos delámbito particular en el que se desem-peñan. Como es esperable, existendiferencias entre expertos y novatosen cuanto a la cantidad y modalidadde organización del conocimientotácito acumulado, algo que se dejaapreciar en sus diferentes niveles dedesempeño (Sternberg, 1998). Unbuen líder tendría hipotéticamenteuna mejor capacidad para adquirireste tipo de conocimiento tácito(mayor IP), lo que le permitiría resol-ver problemas para los que no existeuna solución predeterminada.

En los ámbitos militares, el conoci-miento tácito que permite adaptarseexitosamente al ambiente está vincu-lado con la capacidad de ejercer elmando de forma adecuada sobre lossubalternos (liderazgo). El liderazgo,definido como la habilidad para ejer-cer influencia sobre los demás, es unconocimiento generalmente implícitoque se adquiere por modelado delcomportamiento de superiores quesirven como ejemplo personal. Losestudiantes destacados no difieren delos menos destacados en lo que res-pecta a los conocimientos adquiridosexplícitamente sino más bien en cuan-

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to al conocimiento tácito acumulado yen la forma en que hacen uso delmismo en situaciones reales y nuevas.

En el ámbito militar, el conoci-miento tácito se refiere a cuestionestales como de qué modo y cuándoejercer el liderazgo, cómo utilizar lainfluencia directa e indirecta para elcumplimiento de una misión, de quéforma manejar los errores propiosfrente al grupo, cómo administrar lainformación, de qué modo mantener yelevar la moral del grupo, cómo elegirsubalternos para la conformación degrupos de trabajo, de qué manera esta-blecer la credibilidad para poder lide-rar, cómo manejar los errores de lossubordinados o de personas que noresponden bien a las consignas y dequé manera emplear las sanciones(Benatuil & Castro Solano, 2006b).

Algunos autores consideran queaquello que un líder debe aprenderpara ser exitoso consiste simplementeen la adquisición de conocimientotácito. Este conocimiento general-mente se adquiere mediante la obser-vación de otros, a partir de la resolu-ción de situaciones problemáticas yde la experiencia en el trabajo concre-to (Cianciolo, Antonakis & Sternberg,2004;Yukl, 2002). Distintos autoreshan destacado la importancia delaprendizaje por medio de la experien-cia para el logro de un liderazgo efec-tivo, ya que el enfrentar problemas ysituaciones novedosas permite laadquisición de conocimiento tácito ypor ende mejora las habilidades para

liderar (Antonakis, Hedlund, Pret &Sternberg, 2002; Lindsey, Homes &McCall, 1987).

La presente investigación

Un modelo del liderazgo relativa-mente nuevo y que toma como aspectocentral la motivación del líder es elmodelo de Chan y Drasgow (2001), yaque en las investigaciones comentadasanteriormente los aspectos motivacio-nales estaban referidos a los seguidoresy tangencialmente a la motivación dellíder para ejercer el liderazgo. Estosautores consideran que los constructospersonalidad y valores están relaciona-dos con la motivación para liderar yque ésta afecta a su vez la participaciónde las personas en roles y posiciones deliderazgo. A través del ejercicio efecti-vo de estos roles se adquieren las habi-lidades sociales y el conocimientoespecífico para ser un buen líder (Lord& Maher, 1991; Zaccaro, Gilbert, Thor& Mumford, 1991). Las variables nocognitivas (personalidad y valores)conjuntamente con las cognitivas (inte-ligencia general) interactúan con elcontexto particular en el que el lídertiene que desenvolverse y esto traeaparejado la mayor o menor efectivi-dad de sus acciones. Los autores consi-deran a la motivación para liderar(MTL) como un constructo específicoque afecta las decisiones de los líderes,tanto durante su entrenamiento comoen el ejercicio del rol específico. LaMTL afecta por lo tanto la persistencia,

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la intensidad y el esfuerzo de las perso-nas en sus acciones como líderes. Elpunto clave de este abordaje es queasume que dentro de cada grupo exis-ten diferencias individuales en la MTLde los miembros. Esto quiere decir quealgunos integrantes tienen una mayormotivación para liderar que otros. LaMTL resulta relativamente estable através del tiempo e interactúa con inte-reses vocacionales y elecciones perso-nales tanto actuales como pasadas.Asimismo, la experiencia adquiridadurante el aprendizaje del liderazgoactúa sobre la MTL, produciendomejores o peores resultados. Comoconsecuencia, las habilidades paraliderar pueden ser aprendidas y laMTL puede modificarse con el tiempo.

Esta teoría reconoce la naturalezamultidimensional de las conductas delos líderes y la contribución diferen-cial de los factores cognitivos y de lashabilidades sociales en el ejercicio delliderazgo (Murphy & Schiarella,1997). Una diferencia respecto de lasteorías reseñadas consiste en que estemodelo focaliza exclusivamente losaspectos motivacionales aplicados alejercicio efectivo del liderazgo. Losautores incluyen en su planteamientola teoría de la acción razonada deFishbein y Ajzen (1975) y la teoría dela conducta interpersonal de Triandis(1980), quienes afirman que existentres determinantes de las conductas delas personas en una situación socialdeterminada: a) la valencia de un acto(por ej., los componentes afectivos);

b) las creencias acerca de los resulta-dos exitosos y los beneficios deriva-dos del mismo (aspectos de cálculo ybeneficio) y c) las normas socialesrelacionadas con el acto de liderar(por ej., las obligaciones impuestas).Estos tres aspectos son incorporadosal constructo MTL para valorar elpotencial que tienen los líderes res-pecto de la eficacia de sus acciones.

Chan y Drasgow (2001) conduje-ron un estudio para verificar estemodelo en población militar y civil.Desarrollaron una prueba para medirla MTL, la cual demostró buenosniveles de confiabilidad y validez.Castro Solano y Casullo (2004), sobrela base de la teoría comentada, adap-taron el cuestionario MTL para pobla-ción argentina y lo validaron en unestudio realizado con cadetes milita-res. De la escala original de 27 ítems,una vez realizada la adaptación lin-güística y conceptual, resultó unaescala de 9 ítems, que se agrupaban entres dimensiones y que se ajustabaaceptablemente al modelo originalpropuesto por Chan y Drasgow(2001). En términos generales, seconfirmaron los hallazgos prelimina-res de los autores, según los cuales lapersonalidad, los valores, las expe-riencias previas de liderazgo y lamotivación para liderar, se hallanrelacionadas. La MTL, considerada alinicio de los estudios militares, puedepredecir de forma aceptable el poten-cial para liderar de los estudiantescadetes durante el primer tramo de sus

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estudios y al finalizar tres años deentrenamiento militar. La MTL resultóun buen predictor del rendimiento mili-tar tanto en sus aspectos teóricos comooperacionales (Castro Solano, 2006).

En estudios anteriores se analizarondiferentes predictores del éxito en elentrenamiento de jóvenes militares(Castro Solano, 2005; Castro Solano &Casullo, 2002a; Castro Solano &Casullo, 2002b; Castro Solano &Casullo, 2005). La capacidad de pensa-miento abstracto, un perfil de persona-lidad independiente, poco conformistay dominante, y las estrategias de afron-tamiento dirigidas a resolver proble-mas, fueron las variables que se encon-traron más asociadas con una trayecto-ria académica exitosa para aquelloscadetes que registraron alto rendimien-to académico y militar durante su entre-namiento. En otro estudio realizadosobre predictores del éxito en el entre-namiento de líderes militares (oficialessubtenientes), se verificó que aquelloscadetes que a su egreso registraron unrendimiento militar alto -tomando encuenta los aspectos teóricos y operacio-nales de forma combinada- eran los queposeían un mejor dominio del conoci-miento tácito (inteligencia práctica)para la resolución de situaciones críti-cas en ámbitos militares (Benatuil &Castro Solano, 2006b; Benatuil, CastroSolano & Torres, 2005). Se encontróuna importante relación entre el conoci-miento tácito militar y la aplicaciónpráctica de la teoría en situaciones decombate simuladas en donde los oficia-

les debían resolver problemas reales eimprevistos.

En las investigaciones anteriores seincluyó como predictor la MTL ycomo criterio el rendimiento militar.Este último fue evaluado mediante lacalificación de los superiores a travésde escalas de apreciación. No se con-sideró en ningún caso la efectividaddel liderazgo en tanto resolución desituaciones o tareas informales, ines-tructuradas y que no estuvieran explí-citamente reseñadas en el programaeducativo. Dado que este tipo de situa-ciones novedosas son las que los jóve-nes deberán frecuentemente enfrentardurante su carrera militar una vez gra-duados, resulta interesante investigarla relación entre la MTL durante elcursado de los estudios militares y suimpacto sobre un criterio alternativo ala calificación de los superiores, asaber, la calificación en la resoluciónde tareas inestructuradas, para las cua-les se necesita conocimiento tácito.Este criterio resulta más objetivo ymás cercano a la realidad que los futu-ros militares deberán enfrentar duran-te su desempeño laboral.

En virtud de lo comentado preceden-temente, se diseñó una investigaciónque tuvo como objetivo general esta-blecer si la MTL resulta un buen predic-tor del rendimiento militar efectivo. Sehipotetizó que la MTL permite predecirel rendimiento militar evaluado por lossuperiores en mayor grado que el rendi-miento militar evaluado en situacionesnuevas y tácitas. Como objetivo secun-

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dario se planteó la inclusión de los esti-los de liderazgo como variable modera-dora entre la motivación para liderar yel rendimiento militar.

MÉTODO

Participantes

Participaron 263 estudiantes milita-res (cadetes) que se encontraban en laetapa final de su entrenamiento acadé-mico militar de cuatro años. Cientotreinta y nueve (53 %) cadetes estabanen el tercer año y 124 (47 %) en el cuar-to año de sus estudios militares. Todoslos estudiantes militares eran del sexomasculino. El promedio de edad fue de21,86 años (DE= 2,31). Si bien todosellos habían alcanzado el mismo nivelde estudios (universitario, en curso), unpequeño porcentaje de cadetes (6,4 %)habían cursado otros estudios de nivelterciario (profesorados o tecnicaturas) yuniversitarios (ingeniería, publicidad,derecho y comunicación, entre otras).Todos los cadetes tenían personal a sucargo (otros cadetes de años inferiores).Se desempeñaban como jefes de sec-ción con un promedio de cinco perso-nas bajo su mando.

Instrumentos

Cuestionario POTENLID (Castro Solano, 2005)

El cuestionario POTENLID estácompuesto por 9 ítems que operacio-

nalizan el constructo de motivaciónpara liderar de Chan y Drasgow(2001) para población argentina. Los9 ítems se responden de manera auto-administrable y se distribuyen en tresdimensiones:

1. Motivación intrínseca: las per-sonas se sienten atraídas por asu-mir posiciones de liderazgo y porconducir grupos.2. Motivación extrínseca: las per-sonas eligen liderar a otros luegode haber calculado los costos ybeneficios que les podría reportar.3. Motivación social normativa:las personas eligen liderar a otrosporque creen que es su responsabi-lidad y deber.

La prueba presenta fiabilidad yvalidez adecuadas para los primerosdos factores y algo bajas para el tercerfactor. Para el factor 1 – motivaciónintrínseca para liderar – se obtuvo unvalor de ƒ = 0.72; para el factor 2 –motivación extrínseca para liderar –se obtuvo un valor de ƒ = 0.71; y parael factor 3 – motivación para lideraren función de normas sociales – seobtuvo un valor de ƒ = 0.53. Si bienla prueba presenta una validez deconstructo adecuada y fue verificadamediante técnicas de análisis factorialconfirmatorio con un ajuste bastantebueno, cabe consignar que el tercerfactor (normas sociales) resultó elmás débil y con la fiabilidad más baja,debido probablemente al escaso peso

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que tiene este componente en lapoblación militar de cadetes estudia-da, en donde no es socialmente desea-ble poseer MTL en función de situa-ciones impuestas, aunque estas situa-ciones resulten frecuentes y por lotanto la medición se vea afectadamediante la metodología del inventa-rio (Castro Solano & Casullo, 2004).Asimismo, los autores verificaron unabuena validez de criterio, ya que laprueba permitió discriminar entreaquellos cadetes que tenían alto y bajorendimiento académico y militar en elprimer año de estudios en función desus datos biográficos previos.Aquellos con experiencias deportivasprevias, en las cuales debieron traba-jar en equipo, y que se habían desem-peñado en tareas de conducción eranlos que tenían motivación para liderarintrínseca.

Cuestionario CELID (Cuestionariode Estilos de Liderazgo- CastroSolano, Nader & Casullo, 2004).

Es un cuestionario de 34 ítems queoperacionaliza la teoría del liderazgoTransformacional/Transaccional deBass (1985). La prueba presenta fiabi-lidad y validez adecuadas (CastroSolano, Nader & Casullo, 2004). Encuanto a la fiabilidad, se encontraronalphas de 0,64 a 0,77, para poblaciónmilitar y civil respectivamente.Asimismo, los componentes propues-tos por Bass se confirmaron medianteun análisis de ecuaciones estructura-

les. En cuanto a la validez de criterio,los militares que tenían un mejor ren-dimiento militar - evaluado por sussuperiores - eran aquellos que pun-tuaban más alto en las dimensionesque componían el estilo de liderazgotransformacional y más bajo en lasrelacionadas con el estilo laissez faire.

Las dimensiones que componen el instrumento son:

1) Liderazgo transformacional.Tiene 4 subdimensiones: a)Carisma ó influencia idealizada:respeto por el líder que quiere serimitado y que formula altos nivelesde expectativa en sus seguidores;b) Inspiración: es el grado en queel líder provee a sus seguidores deuna visión de futuro, objetivos ypropósito; c) Estimulación intelec-tual: señala las acciones del líderrelacionadas con el estímulo inte-lectual para que los seguidoresresuelvan los problemas de formacreativa y novedosa ante dificulta-des y obstáculos; d) Consideraciónindividualizada: es el apoyo que seprovee al seguidor, prestandoimportancia a sus necesidades dedesarrollo personal.2) Liderazgo transaccional. Tienedos subdimensiones: a) Recompensacontingente: es una interacción entrelíder y seguidor guiada por inter-cambios recíprocos. El líder identifi-ca las necesidades de los seguidoresy realiza una transacción entre las

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necesidades del grupo y las de cadapersona; recompensa o sanciona enfunción del cumplimiento de objeti-vos; b) Manejo por excepción: ellíder interviene sólo cuando hay quehacer correcciones o cambios en lasconductas de los seguidores; engeneral, las intervenciones son nega-tivas y de crítica para que los objeti-vos no se desvíen de su curso.3) Laissez faire. Representa laausencia de transacción de cual-quier clase. El líder evita tomardecisiones, no tiene responsabili-dad y no usa su autoridad. Es con-siderada la forma más inefectiva deliderazgo.

Conocimiento tácito de liderazgomilitar- CTLM (Benatuil, CastroSolano & Torres, 2005)

La versión utilizada consta de 22situaciones simuladas en formato delápiz y papel y respuesta abierta. Elmismo fue diseñado para uso conpoblación militar argentina. La pruebaevalúa conocimiento militar adquiridode forma tácita y que no figura en losplanes de estudio. Las situaciones oescenarios fueron construidos a partirde una serie de entrevistas en profun-didad a cadetes y expertos (oficialesinstructores). En las mismas se solici-taba que contaran historias (con elmayor grado de detalle posible) queles sirvieron a los cadetes para liderargrupos. De estas historias se sintetiza-ron los temas principales. Se obtuvie-

ron 10 dimensiones para el conoci-miento tácito del liderazgo: Manejode los errores propios frente al grupo,Selección de prioridades, Manejo dela información, Combatir el rumor,Mantener y elevar la moral del grupo,Elección de subalternos para armargrupos, Influenciar al jefe, Establecercredibilidad para poder liderar,Manejo de errores de los subordina-dos, Manejo de personas que no res-ponden bien, Manejo de sanciones. Lamayor parte de las dimensiones detec-tadas coinciden con el estudio realiza-do por Sternberg para el ejercito nor-teamericano (Sternberg et. al., 2000).

En los 22 escenarios se planteansituaciones frecuentes, vinculadas alliderazgo; estos escenarios tienen altogrado de verosimilitud. Mediante unfocus group con expertos (oficialesinstructores a cargo de la formaciónde los cadetes) se estableció el conte-nido de una respuesta buena, unaincompleta y una incorrecta. Con estainformación se confeccionó una clavepara la puntuación de las respuestas,compuesta por tres categorías: res-puesta exitosa y completa, respuestaincompleta y respuesta incorrecta.Los escenarios se puntuaron con losvalores 2, 1 y 0 puntos, respectiva-mente. La prueba presenta confiabili-dad y validez adecuada (Benatuil &Castro Solano, 2006a).

A modo de ejemplo se transcribe acontinuación un escenario:

Está de maniobras a cargo de ungrupo de cadetes de 1er año. Un

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cadete no realiza la tarea como Ud. leha encomendado, lo corrige reitera-das veces y continua igual. No mues-tra interés en mejorar su desempeño.Usted sabe que son cadetes nuevos,que quieren ser buenos profesionales.¿Cómo procede en esta situación?

Calificaciones académicas.

El rendimiento militar fue derivadodel promedio de calificaciones queobtuvieron los cadetes durante el año2005 y fue tomado de los registroscomputarizados de la institución.. Seutilizó una puntuación agregada de losdiferentes aspectos que evalúan el ren-dimiento militar. El rendimiento mili-tar es una valoración que efectúan losoficiales a cargo de la instrucción delos cadetes en cinco dimensiones; serealizan mediante observaciones a par-tir de indicadores conductualesmediante escalas de apreciación. Lasdimensiones son: conducta (implica elcumplimiento de un régimen discipli-nario tanto dentro como fuera de la ins-titución), personalidad militar (impli-ca la evaluación de las condiciones yaptitudes del cadete: lealtad, integri-dad, sinceridad, adaptación, etc.),adiestramiento (se trata de los ejerci-cios en el terreno; aplicación prácticade la teoría militar en situaciones decombate simuladas), mando o capaci-dad de conducción (se evalúan las con-diciones para lograr la voluntaria obe-diencia, respeto y cooperación porparte del grupo), aspectos teóricos, a

cargo de profesores militares que dic-tan las asignaturas correspondientes(por ej., historia militar, táctica, explo-sivos, etc.). Adiestramiento, conducta,personalidad militar y mando confor-man los aspectos operacionales de laformación militar.

Procedimiento

Se administraron las pruebasCTML, POTENLID y CELID a ungrupo de cadetes durante el año 2005.Se entregó el cuestionario en un cua-dernillo y al mismo tiempo se dio unaexplicación verbal de las consignasinstruidas. La administración fue obli-gatoria. Se realizó una breve charlaintroductoria a cargo de personal mili-tar superior, destacando la importan-cia del estudio y la de la veracidad delas respuestas. La administración duródos horas en promedio. Los partici-pantes fueron identificados por sunombre y al finalizar el año que esta-ban cursando se registró el rendimien-to militar correspondiente a cadacadete. Los datos fueron cargados enplanillas Excel especialmente diseña-das al efecto y fueron procesados conel paquete estadístico SPSS 13.0

RESULTADOS

Para verificar que la MTL es unpredictor efectivo del éxito del entre-namiento militar se utilizó el análisisde ecuaciones estructurales. Para elmodelo 1, se consideró a la MTL

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como variable exógena y latentemedida por tres indicadores (motiva-ción intrínseca para liderar, social-normativa y extrínseca). El rendi-miento militar correspondiente al añoactual de cursado (aspectos operacio-nales: adiestramiento, mando, con-ducta y personalidad militar) constitu-ía una variable endógena latente (pun-tuaciones promedio de los rendimien-tos militares comentados). Se indica-ron en el modelo efectos directos de lamotivación para liderar sobre el rendi-miento militar obtenido a la finaliza-ción de un año de estudios militares ycomo efecto indirecto se consideró lainfluencia de la motivación para lide-rar sobre el rendimiento militar mode-rada por los estilos de liderazgo. Estaúltima variable es una variable de tipoendógena latente medida por tres indi-cadores (puntuaciones en los estilosde liderazgo transformacional, trans-accional y laissez faire) (ver figura 1).

Los parámetros del modelo origi-nal propuesto fueron estimadossiguiendo el criterio de MáximaVerosimilitud. Se recoge la informa-ción proporcionada por siete de losíndices de ajuste más utilizados(García-Cueto, Gallo & Miranda,1998): 2 = 72.18 (p < 0,01); 2/gl =3,02; GFI, Índice de bondad de ajuste=0,96; AGFI, índice ajustado de bon-dad de ajuste = 0,93; NFI, índice deajuste normado = 0,84; CFI, índice deajuste comparado = 0,89 y RMSEA,error de aproximación cuadráticomedio =0,07. Debido a la presencia de

saturaciones cruzadas entre los facto-res, tres de los indicadores de ajuste sehallaban en valores inferiores a losesperados (CFI; NFI y 2 ). Con elobjetivo de mejorar el ajuste delmodelo planteado, se reespecificó elmodelo propuesto. Se extrajeron de lavariable latente MTL la motivaciónintrínseca para liderar y de la variablelatente estilos de liderazgo el indica-dor correspondiente a liderazgo trans-accional, ya que ambas tenían bajassaturaciones factoriales en los facto-res mencionados. El modelo reespeci-ficado tiene un ajuste óptimo 2 =10.12 (p > 0,05); 2/gl = 0.92; GFI,Índice de bondad de ajuste =0,98;AGFI, índice ajustado de bondad deajuste = 0,97; NFI, índice de ajustenormado = 0,96; CFI, índice de ajustecomparado = 0,99 y RMSEA, error deaproximación cuadrático medio=0,01. En este último caso la MTLtiene un efecto directo importante enla predicción del rendimiento militarevaluado por los superiores (â= 0,46).Asimismo, la motivación para liderartiene un efecto directo importantesobre los estilos de liderazgo de loscadetes (â= -0,79). Por otro lado, losestilos de liderazgo tienen unainfluencia menor sobre el rendimientomilitar efectivo, aunque significativa(â= 0,27). Por lo tanto el rendimientooperacional de los cadetes evaluadopor los superiores está determinado ensu mayor parte por la motivación paraliderar y en menor grado por los esti-los de liderazgo ejercidos. Sin embar-

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Figura 1. Influencia de la MTL sobre los estilos de liderazgo y el rendimiento militar (modelo reespecificado)

Estilos de Liderazgo

Motivación para

Liderar

Estilo transformacional

0.31

0.54

-0.76

0.79

0.27

-0.43 Motivación Extrínseca

Motivación Social Normativa

0.46

Rendimiento Militar

Operacional

Adiestramiento

Personalidad Militar

Conducta

0.70

0.59

0.91

Estilo Laissez Faire

Mando

0.90

go, en el ejercicio del liderazgo ejerceuna influencia muy importante lamotivación para liderar.

En un segundo momento se intentóverificar el mismo modelo propuesto,cambiando el criterio de rendimientomilitar. Para este segundo modelo(modelo 2) se consideró como varia-ble endógena observada la puntuaciónque obtuvieron los cadetes en unaprueba de inteligencia práctica. Lahipótesis a verificar consistió en quela MTL es un mejor predictor del ren-dimiento militar cuando éste es eva-luado por los superiores que cuandose evalúa mediante la resolución desituaciones nuevas que requieren laaplicación de conocimiento tácito, enel que se suponen intervienen otrosfactores además de la MTL. En estemodelo se consideró a la motivaciónpara liderar como variable exógena ylatente medida por tres indicadores(motivación para liderar intrínseca,social-normativa y extrínseca). Seindicaron en el modelo efectos direc-tos de la motivación para liderar sobreel rendimiento militar (evaluado ensituaciones nuevas) y como efectoindirecto se consideró la influencia dela motivación para liderar sobre elrendimiento tácito militar moderadapor los estilos de liderazgo. Este últi-mo constructo se trataba de una varia-ble endógena latente medida por tresindicadores (puntuaciones en los esti-los de liderazgo transformacional,transaccional y laissez faire) (verfigura 2).

Los parámetros del modelo origi-nal propuesto fueron estimadossiguiendo el criterio de MáximaVerosimilitud. Se recoge la informa-ción proporcionada por siete de losíndices de ajuste más utilizados(García-Cueto, Gallo & Miranda,1998): 2 = 57.91 (p < 0,01); 2/gl =4.82; GFI, Índice de bondad de ajuste=0,96; AGFI, índice ajustado de bon-dad de ajuste = 0,91; NFI, índice deajuste normado = 0,74; CFI, índice deajuste comparado = 0,78 y RMSEA,error de aproximación cuadráticomedio =0,09. El ajuste del modelo esregular ya que sólo dos de los indica-dores se hallan en los valores espera-dos (AGFI y GFI). El resto de losindicadores se hallan en valores infe-riores a los esperados. En función delos indicadores de ajuste obtenidos sereespecificó el modelo y se igualo almodelo 1 reespecificado. En estecaso, se extrajeron los indicadoresmotivación intrínseca de la variablelatente MTL y el estilo de liderazgotransaccional de la variable latenteestilos de liderazgo. Los ajustes obte-nidos son excelentes ( 2 = 4.94 (p >0,05); 2/gl = 1.64; GFI, Índice de bon-dad de ajuste =0,99; AGFI, índiceajustado de bondad de ajuste = 0,96;NFI, índice de ajuste normado = 0,95;CFI, índice de ajuste comparado =0,97 y RMSEA, error de aproxima-ción cuadrático medio =0,05). En estemodelo final se puede ver, al igual queen el modelo 1, que la MTL tiene unainfluencia importante sobre los estilos

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Figura 2. Influencia de la MTL sobre los estilos de liderazgoy el conocimiento tácito militar (modelo reespecificado)

Estilos de Liderazgo

Motivación para

Liderar

Estilo transformacional

Estilo Laissez Faire

0.62

0.36

0.91

-0.45

0.55

Motivación Extrínseca

0.25

Motivación Social Normativa

-0.20

Conocimiento Tácito Militar

de liderazgo (â= 0,55). Sin embargo,el efecto de la MTL sobre el rendi-miento militar en tanto conocimientotácito es significativo, pero bajo (â= -0.20). Al igual que en el modelo ante-rior, los estilos de liderazgo tienen unainfluencia sobre el rendimiento mili-tar evaluado como resolución desituaciones tácitas (â= 0,25).

DISCUSIÓN

La motivación para liderar es unmuy buen predictor del éxito delentrenamiento de cadetes que cursanestudios militares. Su potencia expli-cativa sobre el liderazgo efectivo essuperior cuando el criterio del entre-namiento se basa en la evaluación querealizan los superiores, pero disminu-ye su capacidad de predicción cuandoel criterio considerado está basado enla resolución de situaciones concretas,que no fueron contempladas previa-mente en el programa educativo. LaMTL permite predecir adecuadamenteel éxito en el tránsito por los estudiosmilitares, pero tiene una influenciamenor en la explicación de la resolu-ción de situaciones reales de naturale-za novedosa y tácita, que frecuente-mente encuentran los militares en suvida laboral activa.

Dado que los componentes de laMTL que más influyen son los extrín-secos y sociales normativos, resultaesperable que éstos tengan un impac-to mayor sobre el rendimiento militarevaluado por los superiores - lo espe-

rado por la institución según los regla-mentos - que cuando el criterio deefectividad está en relación con laresolución de situaciones reales -generalmente tácitas - y alejadas delos ejercicios simulados de los queconsta el programa de entrenamiento.Estos dos aspectos motivacionalesestán en relación con la responsabili-dad y el deber que deben exhibir losestudiantes militares. Asimismo, elaspecto extrínseco en la MTL estárepresentado por los beneficios queobtienen los cadetes al finalizar suplan de entrenamiento. Esto constitu-ye una recompensa de orden instru-mental (extrínseca) importante parapoder permanecer en el programa yatravesar exitosamente los cuatroaños de entrenamiento. Los resultadosreseñados son congruentes con losobtenidos en investigaciones anterio-res en donde se utilizaba la MTLcomo predictor del rendimiento mili-tar (Castro Solano, 2006; CastroSolano & Casullo, 2004). Asimismo,los hallazgos son consistentes con lasinvestigaciones llevadas a cabo porotros autores que señalan que la MTLes un constructo que requiere ciertaatención para la predicción de la con-ductas ligadas al liderazgo en lasorganizaciones (Bobbio & Rattazi,2006; Chandler, 2005).

Cuando se trata de la predicción deun rendimiento efectivo basado en elconocimiento tácito la influencia esmenor e inversa. Esto significa quelos componentes motivacionales

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extrínsecos ejercen una influencianegativa, aunque débil, sobre la reso-lución de situaciones concretas, dondese suponen intervienen otros factores.Por lo tanto la MTL está ligada a uncriterio de efectividad de rendimientomilitar basado en las evaluaciones delos oficiales superiores y vinculado dealgún modo a la inteligencia académi-ca y con aquello que resulta esperabledesde el punto de vista de la institu-ción, siendo éste el componente quevehiculizan en sus calificaciones losoficiales encargados de la evaluaciónde los aspectos militares.

La MTL tiene una influencia másdirecta sobre el rendimiento militarevaluado por los superiores que sobreun criterio externo basado en la reso-lución de problemas militares concre-tos. Sin embargo, en ambos modelosestudiados, la MTL influye sobre losestilos de liderazgo y estos a su vezsobre el rendimiento de los líderes endiversas situaciones, sin importar elformato de su evaluación. Este hallaz-go otorga validez empírica adicionalal modelo de Chan y Drasgow (2001),quienes aseveran que los aspectosmotivacionales son esenciales para eldesempeño eficaz de los líderes. En lamisma línea, otros autores señalan laimportancia de los componentes moti-vacionales en el estudio de la efectivi-dad de los líderes (Murphy &Schiarella, 1997; Paglis & Green,2002; Popper, 2005).

Los resultados presentados son asi-mismo congruentes con el modelo de

la inteligencia práctica de Sternberg ylos hallazgos de las investigacionesderivadas del mismo (Sternberg et al.,2001). Los autores enfatizan que lainteligencia académica (lo aprendidoen un programa educativo) no estárelacionado con la resolución desituaciones cotidianas, especialmenteen la enseñanza de liderazgo(Cianciolo, Antonakis & Sternberg,2004). En suma, el ejercicio del lide-razgo efectivo depende de la adquisi-ción de conocimiento tácito. Los líde-res serán más capaces de resolversituaciones nuevas e inestructuradasen la medida que durante el aprendi-zaje sean enfrentados a situacionesnovedosas, similares a las que seencuentran en la vida laboral. Ennuestro caso los componentes motiva-cionales no están relacionados con laresolución de situaciones nuevas, yaque, tal como comentamos, influyenmás sobre aquello que califican lossuperiores – el apego a las normas y laejecución de procedimientos según loestablecido -, que consiste en el perfilde militar esperado por la institución,al menos para los primeros tramos dela vida militar.

Futuras investigaciones deberánconsiderar el aporte de la validezincremental que tiene la MTL sobreotros posibles predictores del rendi-miento militar de estudiantes cadetesque son entrenados para ser líderes.En el mismo sentido la replicaciónde estudios similares en otros paísesdistintos constituiría un sustancial

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aporte a este complejo campo.Asimismo, resulta interesante elestudio de la relación entre motiva-ción para liderar evaluada al iniciode los estudios militares y el desem-

peño efectivo al egreso de la institu-ción, tomando como criterio el ren-dimiento militar en situaciones rea-les durante los inicios de la vidalaboral activa.

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