motivatia si satisfactia in munca irina

8/18/2019 Motivatia Si Satisfactia in Munca Irina

1/31

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE SOCIO-UMANE

ANULII, SEMESTRUL I

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Coordonaor !""n#"$"%&

L'%( )n"*( dr( M"nodora S+%)d'an

S)d'n&

Ir"na D)"r'.%)

SIBIU/012

1


2/31

CU3RINS

Ca4"o) I(

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((1

I( 1( Definirea şi caracteristicile motivaţiei organizaţionale((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((1

I( /( Definirea şi caracterizarea satisfacţiei în munca((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((/

Ca4"o)" II(

METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ(((((((5

II( 1( Metode de stimulare a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((5

II( /( Remunerarea, factor motivator al personalului((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((6

Ca4"o) III(

METODE ŞI TE7NICI DE CERCETARE(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((1/

III( 1( Prezentarea metodelor şi tehnicilor de cercetare((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((1/

III( /( Universul cercetării(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((15

III( /(1( Descreierea organizaţiei((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((15

III( /(/( Descrierea persoanelor intervievate((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((12

III( 5( ta!ilirea o!iectivelor (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((18

III( 9( "ormularea ipotezelor (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((16

III( 2( #nterviul((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((16

III( :( Răspunsurile intervievaţilor ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((1;

III( 8( $naliza şi interpretarea răspunsurilor ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((/1

Con%)ra$"'((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((/8

%


3/31

Ca4"o) I(

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

I(1( D'$"n"r'a o"*a#"'" or>an"


4/31

I(/( D'$"n"r'a .a".$a%#"'" ?n )n%+

'atisfacţia în muncă poate (uca un rol important în a!ilitatea companiei de a atrage şi

scoate la pensie personal calificat* +ei care eercită o muncă mentală au o satisfacţie în muncă

mai înaltă şi o sănătate mentală mai !ună)*

2n contetul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivaţii ale comportamentului

organizaţional, a sta!ilirii stimulilor capa!ili să le evoce, s&au efectuat şi un număr mare de

cercetării referitoare la satisfacţia sau insatisfacţia oamenilor în muncă*

3u eistă o definiţie a satisfacţiei muncii unanim acceptată* Definiţii ale satisfacţiei

muncii4

'atisfacţia este orice com!inaţie de circumnstanţe psihologice, fiziologice şi de mediu)5*

'atisfacţia este o stare afectivă ce rezultă din evaluarea slu(!ei sau eperienţelor legate

de slu(!a cuiva)6

tudierea satisfacţiei în muncă reprezintă, unul din cele mai controversate domenii de

cercetare datorită dificultăţilor metodologice implicate în identificarea şi operaţionalizarea unui

număr enorm de varia!ile care ar tre!ui analizate4 conţinutul muncii, contetul muncii,

varia!ilele demografice şi ocupaţionale, factorii de personalitate şi nu în ultimul r-nd sursele

satisfacţiei în muncă*

atisfacţia în muncă reprezintă un mod comple de raportare a fiecărui individ latotalitatea situaţiei sale de muncă* 7a poate depinde de factori individuali 8 v-rstă, nivel de

instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori

organizaţionali, de climat & practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico&materiale ale

muncii, preocuparea întreprinderii pentru îm!unătăţirea condiţiilor sociale ale personalului etc*,

plus factorii de personalitate .cum este ea trăită su!iectiv/* 7a se referă la o colecţie de atitudini

pe care le au lucrătorii faţă de munca lor*

9ecchio, P*, Ro!ert, ):rganizational ;ehavior4 +ore +oncepts), %


5/31

Ca4"o) II(

METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

II(1( M'od' d' .")ar' a o"*a#"'" ?n )n%+

$rta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul

oricărui manager*

2n activitatea managerilor, previzionarea comportamentului cola!oratorilor lor este

esenţială* +hiar dacă este etrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în

parte şi al tuturor la un loc, specialiştii tre!uie să identififce nu doar cine este responsa!il de unanumit comportament, ci cum poate fi influenţat* +el mai diri(at nu este cola!a!oratorul, ci

managerul care, pentru a&şi putea motiva anga(aţii, tre!uie sa ai!ă un comportament c-t mai

aproape de aşteptările lor, această schim!are de sens contituind una din modificările

fundamentale în stil modern de conducere*

+unoaşterea motivelor reale ale anga(aţilor nu tre!uie să fie, înainte de toate, un proces

intuitiv, ci tre!uie să se !azeze pe un întreg instrumentar motivaţional, acţiunile desfăşurate de

manageri av-nd scopul de a&i determina pe aceştia să&şi utilizeze integral disponi!ilităţile fizice

şi intelectuale, pentru atingerea nivelului de performanţă sta!ilit* :!iectivul principal este ca

oamenii să se implice în activitatea organizaţiei la nivelul maim al posi!ilităţilor lor* Pentru

atingerea acestui o!iectiv, managerul dispune de o serie de )instrumente)F cum ar fi4

• potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor, cu scopul ca aceştia să devina motivaţi pentru

anga(area în activităţi complee=

• valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru o!ţinerea satisfacţiei şi evitarea

insatisfacţiei în muncă sau prin constituirea unui climat de apreciere a muncii !ine făcute=

• asigurarea competiţiei constructive=

• asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ=

• practicarea pe scară largă a delegării etc*

F 3icolescu, :*, 'Managerii si managementul resurselor umane), 7ditura 7conomică,;ucureşti, %


6/31

Mai (os voi prezenta patru 'od' d' .")ar' a o"*a#"'" utile mai ales managerilor

de resurse umane, dar utile şi acelor anga(aţi care vor să&şi im!unătaţească motivaţia internă*

1( Co)n"%ar'a "n 4ro%'.) d' o"*ar'

+omunicarea in procesul de motivare a anga(aţilor se va face in funcţie de nevoile

acestuia, de factorii care il stimulează spre a lucra mai !ine precum şi de ceea ce&l determină să

dorească să o!ţină rezultate mai !une*

Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt4

& inainte, pentru a preînt-mpina lipsa performanţei,

& in fiecare moment, deci permanent pentru a urmări realizarea performanţei şi

& dupa, pentru a analiza împreună cu salariaţii ceea ce s&a realizat comparativ cu ceea ces&a propus şi pentru a aduce la cunoştinţă recompensele şi sancţiunile sta!ilite*

Prin discuţii individuale, fişe de sta!ilire a standardelor de performanţă se realizează

informarea salariaţilor cu privire la standardele de performanţă sta!ilite şi împreuna cu aceştia se

hotărasc recompensele, dar şi sancţiunile care vor fi aplicate in cazul nerealizării performanţei,

personalul av-nd astfel posi!ilitatea de a intelege consecinţele acţiunilor lor*

Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanţelor se va eplica anga(aţilor unde

anume greşesc şi cum se pot îndrepta, oferindu&le soluţii şi accentu-nd impactul nerealizării performanţei asupra echipei de lucru*

Mai înainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci !ine

făcute şi se vor încura(a salariaţii să&şi aprecieze singuri performanţa pentru a găsi apoi împreună

principalele modalităţi de a o im!unătăţi*

$naliz-nd împreună cu salariaţii ceea ce s&a realizat, comparativ cu ceea ce s&a propus, se

va conduce discuţia astfel înc-t salariatului sa&i fie clar ce a facut !ine şi ce a gresit,

recompensele şi sancţiunile care se impun fiind comunicate în timp util şi aplicate eact aşa cum

s&a convenit iniţial*

/( Mana>''n) 4r"n o="'%"*'

Managementul prin o!iective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de

stimulare a motivaţiei, pentru aplicarea căreia se va ţine seama de urmatoarele măsuri4

F


7/31

& încadrarea o!iectivelor compartimentului în o!iectivele generale ale organizaţiei=

& sta!ilirea o!iectivelor fiecărui salariat=

& alinierea o!iectivelor anga(aţilor la o!iectivele organizaţiei,

& consultarea anga(aţilor la sta!ilirea o!iectivelor, a modalităţilor prin care acestea vor fi

atinse, precum şi cu privire la fiarea termenelor de lucru=

& sta!ilirea împreună cu salariaţii a li!ertăţii de acţiune pe care aceştia o vor avea, precum

şi supervizarea necesară=

& decizia cu privire la modul de măsurare a performanţelor şi la tipul de recompense şi

sanctiuni aplicate*

Managementul prin o!iective conduce la rezultate foarte !une în procesul de stimulare a

motivaţiei dacă se indeplinesc o serie de condiţii cumulative4

& salariaţii cunosc o!iectivele=& o!iectivele sunt realiste, posi!il de atins şi precis descrise=

& termenele să fie posi!il de atins şi corelate între ele=

& salariaţii sunt instruiţi în ceea ce priveşte acest sistem de management=

& sistemul să fie în permanenţă monitorizat şi corectat c-nd este cazul=

& corecţiile să fie cunoscute de salariati în cel mai scurt timp*

$vanta(ele acestei metode in planul motivării şi performanţelor salariaţilor sunt

urmatoarele4& performanţa cerută este precis delimitată=

& fiecare salariat cunoaşte cu precizie ce anume se asteaptă de la el în îndeplinirea unei

sarcini=

& fiecare salariat ştie ce are de făcut pentru atingerea performanţei cerute*

& fiecare salariat cunoaşte cum tre!uie să acţioneze, cand tre!uie să acţioneze şi ce resurse

are la dispoziţie=

& recompensele şi sancţiunile sunt acordate în concordanţă cu atingerea o!iectivelor

sta!ilite=

& măsurarea performanţelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de

realizare a o!iectivelor individuale*

E


8/31

5( D''>ar'a

: altă metodă de stimulare a motivaţiei, eficientă şi usor de aplicat, este delegarea* 2n

aplicarea căreia se impun urmatoarele măsuri4

& sta!ilirea clară a sarcinilor ce pot fi delegate=

& sta!ilirea clară a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini şi ce fel de sarcini pot fi

delegate acestor persoane=

& sta!ilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanţă, a rezultatelor

aşteptate şi a perioadei delegării=

& acordarea unei depline li!ertăţi de acţiune salariatului căruia îi este delegată o sarcina=

& atri!uirea, odata cu sarcina, a autorităţii necesare salariatului pentru !una îndeplinire a

acesteia*+a metodă de stimulare a motivaţiei, delegarea va fi reuşită în momentul cand se vor

îndeplini cumulativ următoarele condiţii4

& sarcina este atri!uită pe o perioada limitată de timp=

& atri!uirea sarcinii are un caracter formal .să fie oficializată/=

& salariatul căruia i s&a delegat o sarcină se !ucură de încrederea superiorilor săi=

& sarcina delegată corespunde profilului persoanei căreia îi este atri!uită*

+a avanta(e ale delegării asupra motivării şi performanţelor salariaţilor se poate nota căsalariatul primeşte dovada încrederii în capacităţile sale şi performanţa aşteptată este precis

descrisă*

9( Mana>''n) 4ar"%"4a"*

Realizarea unor motivaţii de mo!ilizare, de implicare, specifice întrepriderilor

performante se află în legatură directă cu aplicarea unui management participativ* Primele

domenii în care salariaţii au participat la activităţile de organizare şi gestionare ale companiilor

au fost4 îm!unatăţirea condiţiilor de lucru, lărgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente,

conducerea prin o!iective etc, în prezent fiind aplicate în ţările dezvoltate o serie de metode

participative care duc la îm!unatăţirea folosirii resurselor umane şi creşterea gradului de

motivare a anga(aţilor*

G


9/31

Pentru a se putea pune în aplicare , cu şansă de reuşită, modelele de motivare tre!uie ca ,

atunci c-nd se proiectează posturile, să se ai!ă în vedere şi aplicaţiile motivţionale pentru a se

o!ţine o c-t mai !ună corelaţie personală 8 post* #deal ar fi ca toţi aceia care creează un loc de

muncă să verifice în preala!il dacă eistă forţă de muncă pentru posturile proiectate*

Un alt aspect de care tre!uie să se ţină seama atunci c-nd se argumentează necesitatea

cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela că se poate vor!i de motivaţie individuală ,

dar şi de motivaţie de grup* 0emeiul pentru care este luată în dez!atere motivaţia de grup este

tocmai faptul că organizaţia este un grup social cu tre!uinţe specifice* Motivaţia de grup fiind un

spaţiu specific de pro!leme, a luat naştere ideea a!ordării acestuia într&o manieră de mar?eting,

apăr-nd astfel mar?etingul intern*

Hin-nd cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru

realizarea o!iectivelor organizaţiilor, mar?etingul intern reprezintă tocmai ansam!lul metodelor şi tehnicilor care, puse în practică, permit organizaţiilor să crească nivelul de performanţă în

interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor cola!oratori*

$şadar, preocuparea managerilor de a o!ţine maimul de la anga(aţii lor tre!uie să ţină

seama at-t de motivaţiile fiecărui individ în parte, c-t şi de motivaţiile specifice care apar la

nivelul grupului*

Motivaţia este responsa!ilitatea tuturor managerilor* +el mai de preţ !un al unei

organizaţii este reprezentat de oamenii săi* :amenii au anumite nevoi care pot şi tre!uieîndeplinite în cadrul organizaţiei* Managerul este cel care îi energizează, conduce, ghidează şi

motivează pe anga(aţi* 7l le arată anga(aţilor cum să&şi satisfacă propriile nevoi prin îndeplinirea

o!iectivelor organizaţiei* $nga(aţii motivaţi, orientaţi către dezvoltare sunt mai fericiţi, mai

implicaţi şi productivi* 3u tre!uie să uităm însă că fiecare anga(at are nevoi diferite şi tre!uie

motivat într&o manieră uşor diferită*

Motivaţia se referă at-t la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor comune, c-t

şi la cunoaşterea reciprocă şi a(utor reciproc în realizarea o!iectivelor* 7ste vor!a despre crearea

unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem deoarece ne oferă un sens, spri(in, îndrumare

şi oportunităţi de dezvoltare*

Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă anga(aţii simt că sunt valorizaţi* $ceasta

presupune ca ei să fie trataţi corect, echita!il şi în primul r-nd ca fiinţe umane, şi nu ca simple

resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei*

A


10/31

Principiul fundamental care formează !aza managementului resurselor umane este acela

că, avanta(ul competitiv este o!ţinut prin oameni* De aceea aceştia ar tre!ui priviţi nu ca nişte

costuri varia!ile, ci ca resursele cele mai valoroase în care tre!uie să investim*

0eoriile şi procesele de implementare a motivaţiei au influenţat sistemele de

management, precum şi procesele de dezvoltare a politicilor şi procedurilor de personal* Practica

managementului modern de personal vizează oferirea de condiţii în care oamenii să lucreze cu

plăcere şi eficient, şi să contri!uie la succesul organizaţiei* Pentru un manager este importantă în

special acordarea de atenţie constantă aspectelor umane legate de activitate4 provocare, varietate

în activitate, înţelegrea întregului proces, efectuarea unor activităţi care reprezintă într&adevăr

ceva şi care îi face pe oameni să se simtă apreciaţi în cadrul unei organizaţii*

II(/( R')n'rar'a, $a%or o"*aor a 4'r.ona))"

2mplinirea sufletească reiese din interesele, aprecierile şi respectul acordat ţie însuţi şi

altora* Pentru a satisface ego&ul anga(aţiilor, este necesar să le acorzi interes, să&ţi eprimi

aprecierile la adresa lor şi să&i respecţi* Pentru a evita provocarea stresului este necesar să eviţi

ameninţările asupra stimei anga(aţilor* Pentru ca un anga(at să fie satisfăcut de munca lui şi să

o!ţină performanţă ridicată este nevoie să fie motivat at-t intern c-t şi etern şi tre!uie să se ţină

cont de tehnicile enunţate mai sus*

uccesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţioneazăanga(aţii acesteia* Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a I!uncăruluiI lor de

unde să emită ordine* 2nsă ei tre!uie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi

coerciţie aşa cum se înt-mpla odinioară* De aceea, cuv-ntul care desemnează soluţia aplica!ilă în

acest nou contet este implicarea* Managerii tre!uie să&şi motiveze anga(aţii, insufl-ndu&le

anga(ament şi dorinţă de acţiune şi încura(-ndu&le creativitatea= tre!uie să eploateze eperienţa,

energia şi aptitudinile diverselor grupuri de anga(aţi şi să alcătuiască echipe de primă m-nă

pentru a rezolva pro!leme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de

informaţii disponi!ile în prezent*

1


11/31

Rolul motivaţiei nu este doar acela de a&i face pe oameni să muncească, ci )de a&i face să

muncească !ine, de a&i determina să&şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale)E* $colo

unde eistă motivaţie, eistă productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi* +u alte

cuvinte, toată lumea c-ştigă* Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul

organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscuta!il, reprezintă unul

din cele mai importante domenii de responsa!ilitate ale unui manager*Una din cele mai importante şi, în acelaşi timp, sensi!ile pro!leme care cade în sarcina

managementului resurselor umane, este pro!lema salarizării personalului*Politica salarială diferă de la o organizaţie la alta* Una este situaţia în cazul organizaţiilor

care funcţionează pe !aza proprietăţii private şi alta a celor care au la !ază proprietatea pu!lică*

Pentru acesta din urmă, politica salarială este o componentă a politicii economice a statului, care

urmăreşte constituirea veniturilor salariale în diferitele sectoare ale activităţii pu!lice

corespunzător unor principii şi criterii !ine sta!ilite* 2n mod concret, salariile se sta!ilesc de către

guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unităţilor !ugetare şi societăţi comerciale

cu specific deose!it, nominalizate de guvern şi prin lege pentru personalul organelor puterii

legislative, eecutive şi (udecătoreşti* Desigur şi în aceste organizaţii, managementului

resurselor umane îi revine o serie întreagă de atri!uţii şi competenţe privind determinarea

formelor de salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor pe individ, sta!ilirea unor

corelaţii corespunzătoare între salarii, respectarea salariului minim !rut pe economie, ca şi

respectarea tuturor actelor normative privind salarizarea în general şi în domeniul respectiv, înspecial*

Politica salarială este preluată şi pusă în practică de specialiştii de care dispune firma în

pro!lematica managementului resurselor umane* Determinarea salariului la nivel de individ în

cadrul firmei necesită eistenţa unor reguli, elemente intercorelate etc*, care să permită folosirea

unor criterii de apreciere a contri!uţiei salariatului la activitatea firmei şi de calcul a salariului*

2n condiţiile economiei de piaţă, fiecare firmă are deplina li!ertate să&şi sta!ilească

propriul sistem de salarizare, în conformitate cu respectarea prevederilor legale*

7lementele sistemului de salarizare sunt salariul de !ază, sporurile şi adaosurile la acesta*

Desigur, elementul principal este salariul de !ază* 7l se sta!ileşte pentru fiecare salariat în raport

cu calificarea, importanţa, compleitatea lucrărilor şi atri!uţiilor de serviciu, pregătirea şi

E Emilian, '., Tigu, 5., 6tate, 7., Tu&lea, 8., „Managementul resurselor umane”,Editura %6E, 0u&ureşti, !!#, pag. ##

11


12/31

competenţa profesională* porurile la salariul de !ază reprezintă un element suplimentar de

întregire a salariului în funcţie de anumite condiţii speciale de desfăşurare a muncii* $stfel, în

legislaţia noastră sunt prevăzute următoarele categorii de sporuri4 spor pentru condiţii deose!ite

de muncă .grele, periculoase ori peni!ile/= spor de vechime în muncă= spor pentru munca de

noapte= sporuri pentru orele suplimentare sau pentru orele prestate în zilele nelucrătoare= spor de

izolare= spor pentru folosirea unei lim!i străine etc*

Principiile sistemului de salarizare care s&au impus de&a lungul timpului si care apar ca

reguli ce tre!uie respectate şi puse în valoare suntG 4

Ba muncă egală, salariu egal* $cest principiu este consfinţit prin norme internationale şi

interne* $stfel, el este prevăzut în Declaraţia Universală a Drepturilor :mului, adoptată de

$dunarea Jenerală :3U în anul 1A5G, precum, si în alte documente internaţionale* +onstituţia

Rom-niei din %1 noiem!rie 1AA1 prevede în art* G, alin* 5, principiul salariului egal la muncăegală, fără nici o discriminare de se, v-rstă, de rasă, de convingeri politice, de originea etnică

etc* Respectarea acestui principiu, în condiţiile c-nd fiecare firmă îşi are propriul sistem de

salarizare, constă în aceea că la sta!ilirea salariului nu se fac discriminări în funcţie de

elementele amintite mai sus* +riteriile care tre!uie să fie luate în calcul sunt timpul de muncă

lucrat, nivelul de pregătire şi competentă, condiţiile de muncă=

alarizarea diferenţiată pentru cantitatea muncii* 7ste un principiu care decurge din

raporturile de v-nzare&cumpărare a factorului muncă* $nga(atorul, cel ce cumpără, mizează pe oanumită cantitate de muncă* 3egocierea cu v-nzătorul şi preţul .nivelul salariului/ se referă

inevita!il la cantitatea de muncă* $cest lucru este posi!il de realizat în practică prin intermediul

normelor de muncă prestate determin-ndu&se în funcţie de timpul lucrat, sau în funcţie de

numărul de operaţii sau produse realizate=

alarizare diferenţiată în funcţie de nivelul calificării, sau a studiilor* 7ste un principiu

care pune în evidenţă faptul că munca calificată este concretizată în rezultate superioare* 2n acest

caz, este firesc ca cei ce prestează o asemenea muncă să c-ştige un salariu mai !un faţă de

ceilalţi* 2n acelaşi timp, aplicarea acestui principiu motivează salariaţii în direcţia ridicării

continue a nivelului lor de pregăKtire=

G +hivu, M*, Dragomir, *, Lamfirescu, 9*, 'Managementul Resurselor Umane ), 7ditura 0rei, 1AAA, pag*116

1%


13/31

alarizare diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită* 7ste vor!a de compleitatea

muncii, corelată cu nivelul de calificare* 7ste firesc ca odată cu cresterea compleităţii muncii,

concretizată prin trecerea de la o funcţie la alta, nivelul salariului să crească=

alarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă* Principiu care presupune că, cei

care muncesc în condiţii mai grele, vătămătoare, periculoase sau peni!ile să o!ţină un salariu mai

mare faţă de cei care lucrează în condiţii de muncă normale* 7ste vor!a de muncile în su!teran,

în energetica nucleară, în siderurgie, în anumite întreprinderi din industria chimică, în domeniul

navigaţiei aeriene şi maritime etc* 7ste cunoscut faptul că munca în condiţii grele, periculoase,

peni!ile, necesită un consum mai mare de energie fizică sau nervoasă* 2n aceste condiţii, numai

un salariu corespunzător poate contri!ui la refacerea corespunzătoare a capacităţii de a munci a

lucrătorilor de la o zi la alta* $cestea consumă mai multe !unuri, at-t pentru refacerea şi

asigurarea unei condiţii fizice corespunzătoare c-t şi a unei stări psihice normale* $plicareaacestui principiu se reflectă în nivelul salariilor acordate celor care prestează astfel de munci, în

durata mai mică a zilei de lucru, precum şi în alte avanta(e, cum ar fi numărul sporit de zile de

concediu, etc*=

alariul are caracter confidenţial* 7ste un principiu adoptat de multe ţări şi are la !ază

dreptul fiecărei persoane la intimitate* $ici este vor!a de intimitatea muncii şi a c-ştigului

realizat pe seama ei* 2n contractele colective de muncă se prevede sancţionarea disciplinară, p-nă

la desfacerea contractului de muncă, a persoanelor care desfăşoară activităţi în compartimentelede resurse umane, care nu respectă acest principiu* Managerii care conduc aceste compartimente,

managerii de resurse umane, au responsa!ilităţi în legătură cu confidenţialitatea, de fapt în

legătură cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar şi răspund de fundamentarea

întregului sistem de salarizare al firmei pe aceste principii* 2n acelaşi timp, managerii de resurse

umane nu tre!uie să uite că determinarea salariului se face în condiţiile economiei de piaţă, că

mecanismele pieţei muncii, raportul dintre cerere şi ofertă nu pot fi ignorate* Drept urmare, este

necesar a se integra în politica firmei şi în practica managerilor principiile pieţei muncii*

1


14/31

Capitolul III.

METODE ŞI TEHNICI DE CERCETARE

III.1. Prezentarea metodelor şi tehniilor de eretare

Interviu ) etimologie9 „inter+ie:” ;eng.< = >ntre+edere, >nt(lnire,e&hi+alent &u „entretient” ;?r.< = >ntalnire >ntre două sau mai multe persoane.

Inter+iul reprezintă >nt(lnirea şi &on+ersaţia dintre două sau mai multe

persoane.

Inter+iul este &on+ersaţia ?aţă >n ?aţă >n &are o persoană oţine

in?ormaţii de la o altă persoană. El este &omparail &u >ntre+ederea,

&on+ersaţia, dialogul, interogatoriul, dar nu se &on?undă &u ni&iunul dintre

a&estea.Interviul ca tehnică de cercetare în ştiinţele socio-umane:9

Interviul de cercetare este tehni&a de oţinere, prin >ntreări şi

răspunsuri , a in?ormaţiilor +erale de la indi+izi şi grupuri umane >n +ederea

+eri@&ării ipotezelor sau pentru des&rierea ştiinţi@&ă a ?enomenelor so&io-

umane.

Ancheta prin interviu este metoda &ea mai utilizată, >n &er&etarea

so&iologi&ă, >n &azurile &(nd treuie studiate &omportamente di@&il de

oser+at, pentru &ă se des?ăşoară >n lo&uri pri+ate, &(nd se &er&etează

&redinţele şi atitudinile, neeist(nd do&umente s&rise despre a&estea.

%m ales &a metoda de &er&etare anheta prin inter!iu deoare&e

eistă numeroase a+antaAe ale a&esteia9

Beiilitatea ) posiilitatea de a oţine răspunsuri spe&i@&e la

@e&are >ntreareC

rata mai ridi&ată a răspunsurilor ) asigurată de otinerea

răspunsurilor şi de la persoane &are nu ştiu să &ites&ă şi să s&rie,

&a şi de la persoane &are se simt mai proteAate &(nd +ores&

de&(t &(nd s&riuC

A +helcea, *, '+unoasterea vieţii sociale 8 +hestionarul şi interviul în anchetasociologică), 7d* #*3*#*, ;ucureşti 1AAF

15


15/31

oser+area &omportamentelor non+erale ) ?apt &e sporeşte

&alitatea şi &antitatea in?ormaţiilorC

asigurarea standardizării &ondiţiilor de răspuns ) lu&ru imposiil

de realizat in &azul &hestionarelor poştaleC

asigurarea &ontrolului asupra su&&esiunii >ntreărilor ) ?apt &e are

&onse&inţe poziti+e asupra a&urateţei răspunsurilorC

&ole&tarea unor răspunsuri spontane ) ştiut @ind ?aptul &ă

primele rea&ţii sunt mai semni@&ati+e de&(t &ele realizate su

&ontrolul normati+C

asigurarea unor răspunsuri personale ) ?ără inter+enţia altoraC

asigurarea răspunsurilor la toate >ntreările ) şi prin a&easta

?urnizarea in?ormaţiilor pentru testarea tuturor ipotezelor

&er&etăriiC

pre&izarea datei şi lo&ului &on+oririi ) ?apt &e asigură

&omparailitatea in?ormaţiilorC

studierea unei proleme mai &omplee ) prin utilizarea unor

?ormulare, &hestionare sau ghiduri de inter+iu mai amănunţite,

&u mai multe >nteări, de o mai mare sutilitate.

III.". #ni!er$ul eret%rii

/ni+ersul &er&etării este al&ătuit din doi suie&ţi, de se mas&ulin, a+and

+(rste de #1 ani şi respe&ti+ #" ani, &e deţin ?un&ţia de manager, >n &adrul

unei organizaţiei din &adrul D7'E8% ;Dotel 'estaurant 8a?en +arstă de #1 ani, este Manager de 'estaurant şi

super+izează des?ăşurarea tuturor a&ti+itaţilor din &adrul restaurantului.

6orin M., >n +arstă de #" ani, este Manager de E+enimente şi se o&upă

de organizarea şi una des?ăşurare a e+enimentelor ?esti+e.

%n&a 0., >n +arstă de F4 ani, este Manager 5eneral şi este superiorul

dire&t al &elor doi manageri innter+ie+aţi.

16


16/31

III.".1. De$rierea or&aniza'iei(

:rganizaţia, în cadrul căreia am realizat interviul, este o or>an"


17/31

MANA)ER

DE RE*TA#RANT

MANA)ER

DE E+ENIMENTE

EP%'T%MEGT/*0/8%T%'IE

EP%'T%MEGT/*6%*% ;76P%T%'I<

EP%'T%MEGT/*0%'

III.".". De$rierea per$oanelor inter!ie!ate(

$leandru L*, Mana>'r d' R'.a)ran, are 1 de ani şi o eperienţa profesională în

străinătate de cinci ani*cop4 să supervizeze şi să controleze restaurantul .departamentul !ar, !ucătărie şi

departamentul de ospatari/*

Relaţii4 su!ordonat direct de Managerul Jeneral, av-nd în su!ordine departamentele4 !ar,

!ucătărie, sală*

%triuţii9

o să se asigure de &alitatea şi &apa&itatea persoanei &e +a o&upa un

lo& +a&antC

o să asigure se&uritate maimă >n domeniile super+izateC

o să super+izeze amenaAarile interioare ;amenaAarea sălilor de masă

şi aranAamentul meselornt(rziereC

1E


18/31

o să menţină standarde >nalte pri+iind prestanţa angaAaţilorC

o să asigure o dis&iplina dreaptă şi e&hitailă, &on?orm oie&ti+elor

organizaţieiC

o să in+estigheze a&ţiunile &e du& la re+endi&ări ale angaAaţilorC

o să @e &unos&ător al tuturor regulilor de se&uritate şi siguranţă >n

mun&ă şi să se asigure &ă ori&e ris& este eliminatC

o să se asigure &ă e&hipamentul este ?olosit >n mod &orespunzătorC

o responsail de apro+izionarea, de mar?ă şi &onsumaile, şi de

menţinerea a&esteia la un ni+el optimC

o să asigure o &omuni&are e@&ientă &u angaAaţii prin şedinţe

periodi&eC

o să organizeze programe de instruire &u angaAaţiiC

o să menţină o una &omuni&are &u &lienţii, pentru a putea pun&ta &(t

mai ine &ererile a&estoraC

o să răspundă >ntotdeauna la re&lamaţiile şi &omentariile &lienţilorC

o să &ontriuie la dez+oltarea organizaţiei, ?a&(nd sugestii de

>nunătăţire.

orin M*, Mana>'r d' E*'n"'n', este, coleg cu $leandru L*, are E de ani şi o vastă

eperienţă internaţională*

cop4 să supervizeze şi să controleze departamentul de evenimente, ţin-nd cont de

standardele impuse şi limitele !ugetelor*

Relaţii4 este responsa!il în faţa Managerului Jeneral şi su!ordonează în mod direct

Departamentul de :spatari şi indirect Departamentele ;ar şi ;ucatarie*

%triuţii9

o să se asigure &ă targetele ugetare sunt >ndeplinite sau

>munătăţiteC

1G


19/31

o să se asigure &ă măr?urile şi materiile prime sunt a&hiziţionate la un

preţ optim şi &ă se menţine un adaos &onstant şi &ore&tC

o să o?ere un raspuns promt şi politi&os &elor &e se interesează de

organizarea unui e+entual e+enimentC

o odată &e o rezer+are a ?ost &on@rmată, să se asigure &ă toate

detaliile şi &erinţele sunt notate, ?olosind o listă de +eri@&are, ast?el

>n&(t nimi& să nu @e uitat ;numar de in+itaţi, aranAamentul meselor,

detaliile meniului, amientnaintea e+enimentului,

pentru &on@rmarea &elor stailite, &a a&estea să poata @ transmise

mai departe superiorului săuC

o să se o&upe >n mod dire&t de ?ormalităţile &u in+itaţii &e &ontriuie la

&rearea atmos?erei ;H, ?ormaţii, iluzionişti et&.<

o să se asigure &ă registrul de sar&ini este respe&tatC

o să asigure un personal &ali@&at, >ntr-un numar &orespuntător

e+enimentuluiC

o să asigure +estimentaţia &orespunzătoare personaluluiC

o să se asigure &ă angaAaţii ştiu ea&t limitele >n &are se >n&adrează

&onsumaţia e+enimentuluiC

o să se asigure &ă ser+irea este politi&oasă şi pro?esionalăC

o să se asigure &ă mesele au ?ost aranAate şi ormate &on?orm planuluiC

o să @e prezent >n timpul e+enimentului şi să se asigure de una

?un&ţionare, pre+enind apariţia unui e+eniment nepla&utC

o să +eri@&e nota de plată pentru a nu se @ produs e+entuale greşeliC

o să &omuni&e &u in+itaţii pentru a +edea da&ă a&eştia au ?ost

multumiţi şi să o?ere răspunsuri &ompetente e+entualelor re&lamaţii

sau &omentariiC

o să se asigure &ă, dupa terminarea e+enimentului, e&hipamentul

;mese, s&aune, oie&te de moilier şi alte de&oraţiuni< sunt aranAate

&on?orm ordinei iniţiale.

1A


20/31

n &eea &e pri+eşte Mana>'r) G'n'ra, acestuia nu i s&a aplicat acelaşi tip de

interviu, ci am purtat o discuţie în scopul o!ţinerii de informaţii cu privire la parerea sa despre

cei doi intervievaţi şi am identificat cateva din atri!uţiile sale*

$nca ;*, în varstă de 56 ani, este cea care ocupă postul de Manager Jeneral şi

supervizeză în mod direct activitatea Managerului de Restaurant şi a Managerului de 7venimente

şi in mod indirect toate activităţile desfăşurate în restaurant*

$tri!uţii4

o să verifice raportele privind aprovizionarea pentru restaurant şi evenimente, predate

de managerii responsa!ili, în scopul verificării încadrării în !ugetul alocat, în caz

contrar va tre!ui să ia masuri cu privire la achiziţionarea de noi fonduri=

o să se asigure că rata prifitului este menţinută sau în crestere, costurile nedepaşind

limita superioară, făc-nd o analiză cost&!eneficiu permanentă=

o să ia masuri corespunzătoare privind securitatea cladirii .prevenind eventualele (afuri,

incendii etc*/=

o să asigure întregului personal servicii privind medicina muncii şi a securitaţii şi

sanătăţii în muncă, încheind contract cu firme specializate în domeniu=

o să se asigure că rapoartele şi cererile administraţiei sunt prezentate la timp=

o să cerceteze oferta concurenţei astfel înc-t să aducă organizaţia la standarde optime=o să fie la curent cu ultimele apariţii în tehnologie şi domeniu=

o să se ocupe de reclamă şi promovare*

III.,. *ta-ilirea o-ieti!elor

eterminarea moti+aţiei şi satis?a&ţiei >n mun&ă.

eterminarea măsurii >n &are ?a&torul @nan&iar &ontriuie la

satis?a&ţia >n mun&ă.

eterminarea măsurii >n &are ?a&torul „stimă” &ontriuie la

satis?a&ţia >n mun&ă.

%


21/31

III.. /ormularea ipotezelor

Jeniturile &onsistente du& la moti+area angaAaţilor.

'e&unoştiinţa, arătată de superori, ?aţă de e?ortul depus de

angaAaţi determină &resterea gradului de satis?a&ţie al a&estora, >n a&ti+itatea pe &are o des?ăşoară.

minarea &elor doi ?a&tori moti+atori du& la maimizarea

satis?a&ţiei >n mun&ă.

III(2( In'r*")

@4r' 9ă simţiţi mai motivat să lucraţi dacă vi se acordă o oarecare autonomie

"aptul că ştiţi că sunteţi supervizat vă motivează sau vă inhi!ă

" +onsideraţi că sunteţi mai motivat dacă ştiţi clar care sunt o!iectivele organizaţiei

unteţi mai motivat atunci c-nd vedeţi rezultatele muncii şi faptul că va răm-ne ceva în

urma efortului depus

+e consideraţi ca vă poate stimula motivarea in muncă

+e consideraţi ca nu vă poate motiva în muncă

%1


22/31

III(:( R+.4)n.)r"' "n'r*"'*a#"or4

R+.4)n.)r"' )" A'andr) (

Ba între!ările puse a răspuns sincer* Răspunsurile lui $leandru L* sunt4

a Desigur, dacă m-ine aş putea avea un salariu du!lu pentru o anumită realizare, aş face

orice pentru a o!ţine aceasta*

= Ntiind ca pot să îmi măresc c-ştigul aş munci mai !ine şi mai intens*

% :rice avansare implică, în mod normal, pe l-ngă creşterea responsa!ilităţilor şi o creştere

de salariu, eventual şi alte avanta(e materiale, în concluzie aş depune un efort suplimentar

ştiind că acesta va fi răsplătit în final cu avansarea şi implicit cu creşterea salariului*

d 3u are un efect prea puternic* Dacă nu este însoţită de un !eneficiu material, nu prea ţine

de cald* Motivul pentru care vin la muncă este să c-ştig !ani, dacă este posi!il c-t mai

mulţi şi c-t mai repede*

' 3u mă deran(ează să fiu lăudat sau să mi se recunoască meritele însă mult mai interesant

este să&mi măresc c-ştigul salarial*

$ $m venit aici să muncesc şi contează mai puţin cu cine lucrez în echipă* #mportant este

să&mi fac trea!a* Desigur relaţiile cu ceilalţi mem!rii ai echipei tre!uie să fie c-t mai

!une ca să putem face trea!a c-t mai !ine posi!il*

> Mă deran(ează dacă sunt !ătut la cap tot timpul* +red că lucrez mai !ine dacă mă lasă în

pace să fac ce am de făcut aşa cum ştiu eu*

7ste normal să fi supervizat* 3u cred ca are vreo influentă asupra motivării mele*

" 3u cred* 7u îmi văd de trea!a oricum, indiferent dacă cunosc sau nu o!iectivele

organizaţiei*

3u* 3u cred ca muncesc mai mult* Poate să simt o m-ndrie că am participat şi eu* Dacă se întrevede o posi!ilitate de mărire a c-ştigului*

Dacă ştii că nu poţi să&ţi rezolvi pro!lemele, pe care le ai, cu a(utorul c-ştigului, pe care îl

do!-ndeşti*

%%


23/31

R+.4)n.)r"' )" Sor"n M(

Ba între!ările interviului a răspuns cu mult entuziasm şi plăcere* Răspunsurile sale sunt4

a Pentru mine salariul nu este un factor de motivare* Deşi acum am un salariu destul de

mare pot să spun că am muncit la fel de motivat şi atunci c-nd aveam un salariu mult mai

mic*

= 3u cred că este posi!il, deoarece nivelul de munca pe care îl desfăşor îl consider maim*

Deci nu cred că aş putea să mă mo!ilizez mai mult, din moment ce eu mă străduiesc să

dau tot ce pot şi fără să mi se ofere posi!ilitatea de a c-ştiga o primă*

% 3u mă interesează să avansez* 2mi place munca pe care o desfăşor acum* Muncesc de

plăcere*d $re un efect foarte important* +red că un mulţumesc este suficient* $sta dovedeşte că

cineva a înţeles efortul meu*

' 2ntotdeauna mă străduiesc să muncesc c-t mai !ine* Baudele mă stimulează şi mă fac să

mă simt !ine*

$ 3u ştiu dacă mai motivat, dar lucrezi cu plăcere c-nd ai o echipa de prieteni* Dacă

relaţiile cu colegii sunt foarte !une, atunci se o!ţin şi rezultate mai !une pentru că se

cola!orează mai !ine*> 3u mă simt mai motivat* 7u consider că şeful tre!uie să fie o persoană cu care să discuţi

pro!lemele pe care le înt-mpini în munca şi să&ţi dea sfaturi pentru a le rezolva* #n rest,

fiecare tre!uie să&şi facă singur trea!a*

3u cred că are un astfel de efect* $ccept supervizarea şi o consider necesară*

" Da* +unosc-nd o!iectivele pot să&mi aduc o contri!uţie mai !ună la realizarea lor* 7ste

important pentru a şti ce am de făcut*

Da sunt motivat de faptul că realizez ceva* 7ste meseria mea şi o fac cu plăcere* $tunci

c-nd realizez ceva mă !ucur mult*

$tmosfera la locul de munca, relaţiile cu colegii şi recunoaşterea meritelor pentru o

realizare cu un simplu mulţumesc*

: atmosferă neprielnică la locul de munca şi faptul că atunci c-nd realizezi ceva nu sunt

apreciat*

%


24/31

III(8( Ana"


25/31

1. Ne!oi/I0IOO)ICE

2. Ne!oia de

IMPINIIRE

IMP*IGI'E

. Ne!oia de

RE*PECT

,. Ne!oi

*OCIAE

". Ne!oi relati!e la

6I5/'%GT% P'7P'IEI PE'67%GE

Or d i n e a d e $ ol ut i on ar e

ai er ar h i ei

n e!

oi l or 3 n e e $i t at i l or 4 i n d i !i d u al e 3 a p.M a $l o5 4

$naliz-nd răspunsul > putem o!serva, conform clasificării lui 3icolescu, că su!iectul seidentifică, pe de o parte, şi cu motivaţia moral&spirituală, av-nd nevoie de încerederea acordată

de superiori, în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii sale*

Deşi în răspunsul consideră că supervizarea este un act normal, totuşi răspunsul > ne

arata că în conformitate cu modelul raţional & economic su!iectul are tendinţa de a fi pasiv*

Dacă se analizează aceste doua răspunsuri, prin prisma teoriei celor două seturi de factori

. factorii de igienă şi factorii de motivare/ ai lui >erz!erg, o!servam că supervizarea este un

factor de insatisfacţie* u!iectul afirmă că îl deran(ează să fie '!ătut la cap) atunci c-nd se refera

la supervizare şi autonomie*

Răspunsul la între!area " arată tendinţa de pasivitate conform modelului raţional &

economic*

Răspunsul la între!area întăreşte convingerea că su!iectul poate fi evaluat în

conformitate cu modelul raţional 8 economic, deşi m-ndria pe care o simte su!iectul atunci c-nd

%6


26/31

participă la realizarea unor o!iective poate fi încadrată între factorii de satisfacţie

. motivaţionali / în conformitate cu teoria celor doua seturi de factori ai lui >erz!erg*

Răspunsurile şi confirmă că su!iectul poate fi motivat în special cu a(utorul

resurselor financiare conform modelului raţional 8 economic*

2n cazul lui $leandru L*, se poate o!serva clar că face parte din categoria celor care se

străduiesc să&şi asigure necesităţile elementare, conform ierarhiei necesitaţilor lui MasloC, sau

necesităţile legate de eistenţă conform a!ordării lui $lderfer* 3ecesităţile relaţionale sau de

apartenenţă & care privesc necesităţile sociale şi care pot fi satisfăcute prin contactul cu ceilalţi

. de eemplu4 nevoia de a fi respectat /, sau necesităţile de dezvoltare & care privesc dezvoltarea

personalităţii . de eemplu4 nevoia de a învăţa deprinderi noi şi nevoia de respect de sine / nu

apar prea vizi!il*

$cţiunile manageriale care pot spori motivarea sunt cele de organizare a muncii şi decontrol sistematic, astfel înc-t să mărească eficienţa, asigur-nd posi!ilitatea de a oferi

recompense pentru cei care depun efort suplimentar*

0re!uie evitate deciziile prin care se limitează posi!ilităţile de creştere a c-ştigului

financiar* Pentru aceasta este nevoie ca Managerul Jeneral să cunoască ceea ce anga(atul

urmăreşte prin venirea la munca* Managerul Jeneral tre!uie să se informeze în mod continuu

asupra acestor aspecte, care în timp se pot modifica*

Managerul Jeneral tre!uie să urmărească să reducă insatisfacţia printr&o politicăorganizaţională eficace*

Co'nar") 4' =a


27/31

Răspunsul % trădează pasivitatea intervievatului în ceea ce priveste nevoia de dezvoltare

pe care o menţiona $lderfer* 7l priveşte munca mai mult din perspectiva '0eoriei ) a lui

McJregor . o activitate naturală, firească /* 2şi doreşte o muncă interesantă, iar dacă aceasta se

desfăşoară în condiţii prielnice, munceşte de placere*

$naliz-nd răspunsurile d şi ' din perspectiva clasificării formelor de motivaţie a lui

3icolescu, orin M* se identifică cu motivaţia afectivă, care presupune aprecierea din partea

superiorilor, colegilor şi su!ordonaţilor* 7l este interesat să&şi satisfacă necesităţile superioare,

conform piramidei lui MasloC . nevoia de respect, nevoia de implinire /*

+onform răspunsului $ se poate afirma că modelul social ar putea eplica mecanismul de

motivare a lui orin M* 7l pune accent pe relaţiile sociale de la locul de muncă, pe nevoia de

prietenie şi acceptare, evidenţiind că o !ună cola!orare duce la rezultate maime* $mintind

nevoile identificate de Mc*+lelland, putem spune că intervievatul simte nevoia de afiliere, av-ndo dorinţă intensă de a sta!ili şi menţine relaţii personale, amicale compati!ile*

Răspunsul > evidenţiază nevoia lui orin M* de înţelegere din partea superiorilor şi de

cola!orare cu aceştia în scopul propriei perfecţionari, nevoia de dezvoltare pe care o menţiona

$lderfer* Privind din perspectiva factorilor de motivare, ce afectează gradul de satisfacţie, a lui

>erQ!erg, avem de a face cu dezvoltarea profesională*

+onform raspunsului orin M* încearcă să acţioneze în munca şi în dezvoltarea

aptitudinilor cu c-t mai multă maturitate în sensul eercitării unui anumit grad de autonomie* Bui îi place munca pe care o desfăşoară şi doreşte să cunoască o!iectivele organizaţiei

. răspunsul " / pentru a se implica în realizarea lor*

Răspunsurile , şi su!liniază apartenenţa intervievatului la modelul social, el av-nd

nevoie de o !ună relaţionare cu cei din (ur* orin M* are o reacţie mai mare faţă de presiunile

grupului său de muncă dec-t faţă de controlul şi recompensele superiorilor* 7l este receptiv la

cerinţele superiorilor at-ta timp c-t aceştia îi pot satisface nevoia de apartenenţă, acceptate şi

simţ al identităţii*

Managerul Jeneral tre!uie să devină un spri(in pentru anga(at, pentru a&l a(uta să&şi

modifice potenţialul* arcina managerului este de a comunica natura sarcinii şi de a asigura

spri(inul necesar şi resursele pentru îndeplinirea acestei sarcini* #n acest fel se poate spori nivelul

motivării la orin M*

%E


28/31

Co4ara#"' ?nr' "d'"' ana>'r))" %'or do" "n'r*"'*a#" !" $a%or"" %ar' ?"

o"*'a


29/31

Conluzii(

"iecare persoană este diferită în felul ei, de aceea şi nevoile indivizilor sunt dintre celemai variate* 7le, însă, nu răm-n aceleşi pe tot parcursul carierei, se modifică în funcţie de nivelul

la care ne aflăm* 0re!uie ela!orate soluţii, pentru fiecare persoană în parte, în funcţie de nivelul

la care se află, de aşteptările fiecăruia, de contetul eterior, pentru a a(unge la o motivare a

personalului anga(at, eficientă pentru am!ele parţi .anga(aţi şi anga(atori/*

#n concluzie, este foarte important ca managerul să cunoască ce anume poate motiva

persoanele din su!ordine pentru a acţiona în aşa fel înc-t să determine motivarea fiecărui individ*

u!iecţii aleşi, în interviul de mai sus, se află pe o poziţie ierarfhică superioară, în cadrul

organizaţiei, iar de la acest nivel tre!uie să ţină cont de factorii ce&i motivează pe su!ordonaţii

lor*

mplinirea suBeteas&ă reiese din interesele, apre&ierile şi respe&tul

a&ordat ţie >nsuţi şi altora. Pentru a satis?a&e ego-ul angaAaţilor, este ne&esar

să le a&orzi interes, să-ţi eprimi apre&ierile la adresa lor şi să-i respe&ţi.

Pentru a e+ita pro+o&area stresului este ne&esar să e+iţi ameninţările asupra

stimei angaAaţilor. Pentru &a un angaAat să @e satis?ă&ut de mun&a lui şi să

oţină per?ormanţă ridi&ată este ne+oie să @e moti+at at(t intern &(t şietern.

'olul moti+aţiei nu este doar a&ela de a-i ?a&e pe oameni să

mun&eas&ă, &i de a-i ?a&e să mun&eas&ă ine, de a-i determina să-şi utilizeze

integral resursele @zi&e şi intele&tuale. ”%&olo unde eistă moti+aţie, eistă

produ&ti+itate şi per?ormanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi”1!. 8u alte &u+inte,

toată lumea &(ştigă. Moti+aţia este &ru&ială >n su&&esul pri+it nu doar la

ni+elul organizaţiei, &i şi la ni+elul ori&ărui departament, proie&t sau plan şi,indis&utail, reprezintă unul din &ele mai importante domenii de

responsailitate ale unui manager.

1< Emilian, '., Tigu, 5., 6tate, 7., Tu&lea, 8., „Managementul resurselor umane”,Editura %6E, 0u&ureşti, !!#, pag. ##

%A


30/31

B"="o>ra$"'&

• $cademia Rom-nă 8 #nstitutul de Bingvistică '#orgu #ordan), 'Dicţionarul eplicativ al

lim!ii rom-ne), 7ditura Univers 7nciclopedic, ;ucureşti, 1AAF=

• ;oghatQ, L*, 'Manual de psihologia muncii şi organizaţională), 7ditura Polirom,

;ucureşti, %


31/31

• :mer, #*, 'Psihologia muncii), 7ditura "undaţiei Rom!nia de (!ine, ;ucureşti, %

motivatia si satisfactia in munca irina

Documents