Contents

1. MOTIVATION – PARTIE THEORIQUE..............................................................................2

2. Etude de cas sur le groupe WEBHELP..................................................................................10

2.1. Historique...............................................................................................................................10

2.2. Engagements et points forts de la compagnie :......................................................................10

2.3Les valeurs de Webhelp............................................................................................................11

2.4 L’organigramme......................................................................................................................11

2.5 La motivation des employés....................................................................................................11

2.5.1. RSE...............................................................................................................................11

2.5.2 Qualité et certifications.................................................................................................12

A ) Le Label de Responsabilité Sociale...............................................................................12

B) Norme ISO 9001..............................................................................................................12

C) La norme EN15838.........................................................................................................12

D) PCI DSS............................................................................................................................13

2.5.3. Comment les entreprises innovantes motivent-elles les employés?.............................13

3.Bibliographie……………………………………………………………………………………………………………………………………...17

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1. MOTIVATION – PARTIE THEORIQUE

1.1 Introduction

A une époque où le travail a changé de sens et se réorganise, où la compétition est devenue mondiale, la motivation du personnel à tous les niveaux de l'entreprise devient un problème prioritaire. Les dirigeants sont plus que jamais dans l'obligation de tenir compte de la motivation des salariés.

D'abord, parce que le travail est une valeur en voie de disparition, à cause de l'évolution du contexte socio-économique. Il perd de l'importance aux yeux des salariés, qui en quelque sorte deviennent spectateurs de leur activité, plus qu 'acteur, ils voient leur marge décisionnelle s'atténuer. Ensuite, il est important de tenir compte de la situation de compétitivité récente, qui place les salariés au centre de l'amélioration de la productivité, ce qui fait de la motivation un facteur fondamental de la réussite de l'entreprise. Enfin, la globalisation, les fusions, les acquisitions et l'ampleur des multinationales se fait de plus en plus sentir. Il est donc plus difficile aujourd'hui pour les salariés des entreprises rachetées, de s'adapter à de nouvelles politiques qu'on leur impose, et de ressentir une appartenance à un grand groupe, qu'ils connaissent mal. Ils perdent leur repères, se sentent parfois dévalorisés, ceci entraîne la démotivation.

La motivation des salariés est donc désormais un facteur essentiel de la réussite des entreprises. Afin de mieux connaître toutes les facettes de la motivation, il semble indispensable de tenter de la définir sous différentes approches et de tenter de mieux comprendre les différentes théories avancées jusqu'à nos jours sur ce sujet. En effet, dans cette notion de motivation, interviennent des aspects psychologiques, sociologiques, philosophiques et organisationnels. Aujourd'hui des recherches sont encore réalisées, elles portent plus particulièrement sur le rôle de la personnalité, sur l'environnement de chaque individu, et sur l'impact qu'il peut avoir sur sa motivation.1

La motivation au travail est un processus complexe qui fait intervenir les dimensions individuelles (image de soi, ambition, etc.) mais aussi les caractéristiques de l’organisation (contenu des tâches, ambiance du travail, etc.).

De quoi dépend la motivation ?

Tout d’abord, elle est étroitement fonction de l’image de soi. Elle dépend cependant de la personnalité et en particulier du niveau d’anxiété de l’individu qui peut déterminer sa confiance en lui (le fait de se sentir capable ou non ainsi que notre perception des obstacles à franchir). Deuxièmement, la motivation est fonction du lien perçu entre les résultats de ses efforts et ce que « les autres » -la société, l’école, l’entreprise- donnent en échange. Ce lien entre les résultats de l’effort et la récompense doit également être perçu comme équitable. La motivation dépend aussi de la valeur attribuée aux récompenses que l’activité va procurer. Il est donc important pour l’entreprise de s’informer des besoins de son personnel, autrement dit ce qui est important pour chacun d’eux à un moment donné et qu’ils sont prêts à échanger contre le résultat de leurs efforts. 2

1 Théories de la motivation, Etienne Serupia Semuhoza,20092 Le cœur à l’ouvrage, Claude Lévy – Leboyer, extrait du mensuel « Sciences Humaines » n°92

2

Pour bien analyser ce concept, on doit savoir que le niveau de motivation dépend à la fois de l’individu concerné et, pour chaque individu, du moment considéré.

La motivation professionnelle se définit comme la volonté de fournir un effort important afin d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise, conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel. Bref, la motivation concerne 3 éléments : l’effort, les objectifs et les besoins.

Généralement, l’effort doit être accompagné par la qualité dans l’exécution des tâches.

Le processus de motivation implique les étapes suivantes :

Le besoin est définit comme un état interne dynamique qui éveille chez l’individu le désir d’atteindre un résultat donné.

1.2 Les théories classiques de la motivation

I. La théorie de la pyramide des besoins

La plus célèbre théorie de la motivation est celle du psychologue Abraham Maslow.

La définition de cette théorie inclut les cinq grands types de besoins de chaque être humaine.

La théorie de la pyramide des besoins propose un classement hiérarchique des 5 besoins de l’être humain : besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’auto-accomplissement.

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BESOIN NON-

SATISFAITTENSION PULSION

DYNAMIQUECOMPORTEMENT

DE RECHERCHEBESOIN

SATISFAIT

REDUCTION DE LA

TENSION

a) Les besoins physiologiques : Nourriture, logement, sexualité et autres impératifs corporels.

b) Les besoins de sécurité : Protection contre les douleurs physiques et morales.c) Les besoins d’appartenance : affection, intégration au sein d’un groupe, acceptation et

amitié.d) Les besoins d’estime : sur le plan interne (respect de soi-même, indépendance, réussite)

et sur le plan externe (statut social, considération, attention)e) Les besoins d’auto-accomplissement : développement personnel, exploitation de son

propre potentiel, envie de se réaliser.

Ces types des besoins sont rangés d’une manière hiérarchique en commençant avec les besoins physiques et finissant avec les besoins d’auto-accomplissement.

II. La théorie de Douglas McGregor

Douglas McGregor propose deux visions distinctes concernant la nature humaine : la théorie X et la théorie Y.

Un manager qui adopte la vision négative de la théorie X considère :

1. Que les employés détestent par définition le travail et font tout pour y échapper ;2. Qu’il faut donc les contraindre ou les menacer de représailles pour atteindre les objectifs

fixés ;3. Que les employés rechignent à prendre des responsabilités et préfèrent être surveillés de

près ;4. Que la plupart des salariés placent la sécurité en tête de leurs préoccupations et n’ont

aucune ambition.

Un manager qui adopte la vision positive de la théorie Y considère :

1. Que le travail représente pour les employés une activité aussi innée que le jeu ;2. Que les employés sont capables de s’autogérer et de s’autodiscipliner, s’ils se sentent

impliqués dans les objectifs ;3. Que l’individu moyen peut apprendre à assumer, et même à rechercher, les

responsabilités ;4. Que la capacité à prendre de bonnes décisions se trouve largement répandue dans

l’ensemble de la population et que les managers n’en détiennent pas nécessairement le monopole.

III. La théorie des deux facteurs

Cette théorie a été développée par Frederick Herzberg, selon laquelle la satisfaction et l’insatisfaction professionnelle seraient liées à des facteurs intrinsèques (facteurs moteurs) et extrinsèques (facteurs d’hygiène).

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Les facteurs d’hygiène désignent certains facteurs liés à l’environnement du travail, tels que les conditions de travail ou le salaire, susceptibles, lorsqu’ils opèrent de manière adéquate, d’éliminer l’insatisfaction professionnelle sans nécessairement accroitre la satisfaction.

Ces facteurs sont essentiels :

Surveillance Politique de l’entreprise Relations avec les supérieurs Conditions de travail Relations avec les collègues Vie privée Relations avec les employés Statut Sécurité

Les facteurs moteurs désignent certains facteurs liés au contenu même du travail, tels que la reconnaissance ou le développement personnel, qui augmentait la satisfaction professionnelle.

Ces facteurs augmentent la satisfaction :

Accomplissement Reconnaissance Travail Responsabilité Promotion Développement personnel.

1.3 Conclusion sur les théories

Ces trois théories n’existent pas que dans la forme écrite parce que elles ne sont pas utilisées par les managers afin d’améliorer la politique de ressources humaines.

Elles ont un défaut majeur : aucune d’entre elles ne sont confirmées par l’expérience.

Les différences entre elles concernent 3 perspectives : Maslow se focalise sur les besoins individuels (sur l’individu lui-même), McGregor se concentre sur la façon dont le manager perçoit l’employé et Herzberg sur l’influence de l’entreprise. Trois angles d’attaque différents pour arriver à des conclusions similaires.

1.4 Les approches contemporaines de la motivation

Il existe de nouvelles théories qui s’appuient sur une documentation solide et offrent une vision complémentaire et contemporaine de la motivation.

I. La théorie des trois besoins

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Davis McClelland et d’autres chercheurs ont élaboré cette théorie, qui définit l’existence de trois besoins essentiels en matière d’activité professionnelle :

Les besoins d’accomplissement (ou de réussite) – l’envie de se surpasser, de s’accomplir au-delà de normes établies, de se battre pour réussir.

Les besoins de pouvoir – le besoin d’imposer aux autres un comportement qu’ils n’auraient pas adopté en temps normal.

Les besoins d’affiliation – le désir d’établir des relations interpersonnelles amicales et intimes.

En concevant cette théorie, McClelland affirma que les individus entreprenants se différencient par leur désir de mieux faire. Ils recherchent les emplois qui leur donnent l’occasion de solutionner des problèmes sous leur responsabilité ; leur permettent d’obtenir une évaluation rapide et précise de leur performance, afin de savoir qu’ils ont progressé ; et leur offrent la possibilité de se fixer des objectifs exigeants.

II. La théorie de l’équité

Cette théorie a été développée par J. Stacey Adams et elle soutient que les individus évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétributions) par rapport à ce qu’ils investissent (contributions), pour comparer ce ratio avec celui d’un référent pertinent, celui-ci pouvant être un collègue de travail ou l’individu lui-même dans une période antérieure.

Le référent auquel les employés décident de se comparer représente une variable essentielle dans la théorie de l’équité. Il peut appartenir à trois catégories mentales différentes :

AUTRUI - rassemble les individus occupant un emploi similaire dans la même entreprise ;

SYSTEME- se rapporte aux politiques et aux règles salariales de l’entreprise, aussi que l’administration de ce système ;

SOI – fait référence aux ratios rétributions/contributions propres à l’individus - elle renvoie aux expériences personnelles ainsi qu’aux relations interpersonnelles.

Les propositions qui découlent de la théorie de l’équité sont les suivantes :

a) S’ils sont rémunérés au temps, les employés surpayés produisent plus que des employés payés équitablement – les employés rémunérés à l’heure ou au mois améliorent la quantité et la qualité de la production pour augmenter le poids des contributions dans le calcul du ratio et rétablir ainsi l’équité.

b) S’ils sont rémunérés en fonction du volume produit, les employés surpayés fournissent une production moins importante mais de meilleure qualité que les employés payés équitablement.

c) S’ils sont rémunérés au temps, les employés sous-payés fournissent une production moindre, ou de moins bonne qualité – l’effort diminue.

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d) S’ils sont rémunérés en fonction du volume produit, les employés sous-payés produisent un plus grand nombre d’unités de mauvaise qualité que les employés payés équitablement.

III.3. La structuration du travail influence-t-elle la motivation ?

Modèle des caractéristiques de l’emploi (MCE) : modèle de description du travail mis au point par Hackman et Oldham, fondé sur la définition de cinq dimensions centrales.

Pour Hackman et Oldham, tout emploi se définit en fonction de cinq dimensions :

La variété des compéténces : le degré de diversité du travail, qui permet d’exploiter des compétences et des talents multiples.

L’identité de la tâche : l’obligation d’accomplir une tâche complète et définie. L’importance de la tâche : l’impact du travail sur la vie privée et professionnelle des

autres. L’autonomie : le degré de liberté et d’indépendance de l’employé en ce qui concerne

l’organisation de son emploi du temps et le choix de méthodes de travail. Le feedback : la possibilité de l’employé d’obtenir une information claire et immédiate

sur l’efficacité du travail effectué.

Le MCE offre donc aux managers un outil précieux pour la structuration du travail, applicable tant aux individus qu’aux équipes.

III.4. La théorie des attentes, une théorie globale de motivation ?

Il s’agit d’une théorie développée par Vroom selon laquelle l’individu agit dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de l’intérêt qu’il attribue à ce dernier. Elle définit trois variables ou relations :

Le lien effort-performance : la probabilité, aux yeux de l’individu, de réaliser une performance donnée en fournissant une certaine quantité d’effort.

Le lien performance-rétribution : la possibilité, évaluée par l’individu, qu’un niveau de performance donnée lui permette d’atteindre un résultat souhaité.

L’intérêt : l’importance que l’individu accorde au résultat ou à la rétribution susceptible de découler de son travail. Cette variable prend en compte les objectifs et les besoins de l’individu.

Figure 1: Représentation simplifiée de la théorie des attentes

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Lien performance-rétribution

Lien effort-performance Intérêt

1.5 Comment motiver un effectif diversifié ?

Pour optimiser la motivation d’une main d’œuvre de plus en plus diversifiée, les managers doivent penser en termes de flexibilité. Les employés ont des besoins et des objectifs différents, qu’ils espèrent satisfaire grâce à leur travail. Alors, pour motiver un effectif aussi varié, il est nécessaire d’élargir l’éventail de modes d’incitations possibles.

Motiver une main d’œuvre diversifiée implique également que les managers se montrent suffisamment flexibles pour s’adapter aux différences culturelles.

1. Comment motiver les bas salaires ?

En matière de motivation, l’un des plus grands défis auxquels un manager puisse aujourd’hui se trouver confronté consiste précisément à tirer le meilleur rendement d’une main d’œuvre faiblement rémunérée.

Bien que l’argent représente un facteur important de motivation, les gens ne recherchent pas uniquement ce type de rétribution. Beaucoup d’entreprises mettent en place des programmes de valorisation, qui consistent par exemple à designer l’employé du mois, à distinguer chaque trimestre le collaborateur le plus performant et à saluer par toutes sortes de moyens l’investissement du personnel.

Les rétributions sont seulement l’un des facteurs de l’équation motivationnelle et pour cela, il faut tenir compte d’autre éléments, tels que l’autonomie ou les perspectives d’évolution personnelle. La plus efficiente méthode de motiver le personnel faiblement rémunéré est de lui donner d’autonomie. Ce genre de restructuration génère un potentiel motivationnel accru, consécutif au renforcement de la variété des compétences, de l’identité et de l’importance des

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effort individuel

performance individuelle

rétributions de l'entreprise

objectif individuels

tâches, de l’autonomie et du feedback. Dans ce cadre-là, les employés expriment souvent le souhait de s’améliorer sur le plan professionnel.

2. En quoi la motivation des techniciens et des professionnels est-elle différente ?

Le dévouement des techniciens ou des professionnels s’exprime d’ailleurs davantage envers leur profession qu’envers leur employeur. Ils prennent leur principale rétribution dans leur travail, alors que les managers doivent leur proposer régulièrement de nouvelles missions et leur confier des projets toujours plus ambitieux. Il faut également les laisser suivre librement leurs intérêts et structurer leur travail de la manière qui leur semble plus productive. De plus il faut les récompenser par la possibilité d’un développement professionnel continu et leur manifester de l’intérêt et reconnaître la valeur de leur travail.

3. Comment les managers peuvent-ils améliorer l’équilibre travail/vie privée ?

Conformément au désir des managers d’améliorer la flexibilité horaire dans leurs entreprises et de promouvoir un meilleur équilibre entre travail et vie privée, un certain nombre d’aménagements sont apparus.

Les horaires à la carte offrent aux employés la possibilité de définir eux-mêmes le planning de travail. Les avantages sont considérables pour les employés comme pour les employeurs : progrès en termes de motivation et de moral, réduction de l’absentéisme induite par la conciliation vie professionnelle/vie personnelle, augmentation des salaires due au gains de productivité et l’opportunité pour l’entreprise de recruter une main-d’œuvre plus variée et de meilleure qualité.

Le télétravail offre aux employés de travailler à domicile sur un ordinateur connecté à l’entreprise. Le télétravail permet en outre à l’entreprise implantée dans une région où les coûts salariaux sont élevés de réaliser ailleurs la production où la main-d’œuvre sera moins coûteuse.

Du côté des employeurs, le principal défi consiste à forer les managers pour leur apprendre à bien maîtriser les problèmes de délais et de qualité. Il faut renforcer l’implication des employés et les laisser prendre eux-mêmes les décisions qui les concernent directement. L’accent est mis sur le produit final, non sur la méthode employée pour parvenir au résultat.

Du point de vue de l’employé, le télétravail présente deux avantages principaux : il élimine la perte de temps et les stress du trajet et facilite la gestion des contraintes familiales.

4. Comment les entreprises innovantes motivent-elles leurs employés ?

Le facteur motivationnel le plus important est l’autonomisation du personnel qui lui procure flexibilité et vivacité.

Avec une confiance absolue et en proposant une formation adéquate aux employés, les résultats peuvent se révéler excellents, pour l’entreprise et pour le personnel. L’employeur constatera des gains de productivité significatifs, une amélioration de la qualité et de la satisfaction des clients, une plus grande motivation et un meilleur moral des employés, qui bénéficient d’un travail plus

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varié, plus intéressant et plus stimulant et se trouvent incités à prendre des initiatives dans leur travail ainsi qu’en termes d’identification et de résolution des problèmes.

Des astuces pour motiver les employés :

1. Tenir compte des différences individuelles. Les besoins des employés sont variés, diffèrent en termes de comportement et de personnalité et se définissent en fonction d’une série de variable individuelles.

2. Adapter l’emploi à l’employé. L’adaptation scrupuleuse des emplois aux salariés favorise les avantages motivationnels.

3. Miser sur les objectifs. Il faut s’assurer que les employés se concentrent sur des objectifs spécifiques et ambitieux et puissent mesurer leur degré d’accomplissement.

4. S’assurer que les objectifs paraissent réalisables. Les employés doivent savoir qu’un travail soutenu leur permettra d’atteindre les objectifs de performance proposés.

5. Individualiser les rétributions. Compte tenu des besoins variés des employés, il faut individualiser les rétributions afin de les motiver : le salaire, l’avancement, l’autonomie et l’implication dans les processus décisionnels.

6. Subordonner les rétributions aux performances. Les rétributions sont liées aux performances ; ainsi, elles doivent dépendre de la réalisation des objectifs.

7. Contrôler l’équité du système. Les contributions telles que l’expérience, la compétence ou l’effort doivent justifier les différences de rétribution en matière de salaire ou de responsabilité.

8. Ne pas négliger l’importance de l’argent. Les primes de performance, des bonus divers et actionnariat jouent un rôle important dans la motivation des employés.3

3 Motivation et efficience au travail, Robert Francès,1995

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2. Etude de cas sur le groupe WEBHELP

2.1. Historique Webhelp est une compagnie multinationale qui propose des services et conseils dans le domaine de la relation client. Elle a été fondée en 2000 par Frédéric Jousset et Olivier Duha. Webhelp est la 1ère entreprise européenne en termes de croissance.

Il s’agit d’une compagnie qui offre des services d’externalisation surtout de la relation client à des grandes entreprises françaises et anglaises entre outre. Le groupe réalise près de 370 millions d'euros de chiffre d'affaires auprès de plus de 130 clients. Ils ont 18000 employés qui sont au contact des consommateurs dans 37 centres répartis dans 8 pays : France, Belgique, Roumanie, Maroc, Algérie, Royaume-Uni, Afrique du Sud et à Madagascar.

Webhelp Roumanie a été implémenté en 2001 à Bucarest ; puis, en 2007 un nouveau centre a été ouvert à Galati et en 2013 étend son activité à Bucarest, dans un autre immeuble à Piata Victoriei. A ce jour, Webhelp Roumanie compte plus de 1000 employés dans tous ses 3 points d’activité.

2.2. Engagements et points forts de la compagnie : Un parcours client multicanal : Webhelp intègre les canaux selon les besoins de la

compagnie qui demande ces services, téléphone, mail, chat, courriers jusqu'aux médias sociaux tout au long du cycle de vie du client. Il accompagne sur tous les métiers, de la veille e-réputation, télévente, service client, assistance technique, réclamation, rétention… au recouvrement.

Une orientation solutions : Webhelp construit des solutions sur mesure afin de réduire les coûts, accroître les revenus, bâtir l'engagement et améliorer l'expérience consommateur.

L'adaptabilité : Webhelp accompagne le développement de ses clients de toutes tailles dans une approche best –shore et en multilingue.

L'expertise sectorielle : Webhelp est organisé en Business Units afin de dédier des équipes ayant une connaissance approfondie du secteur d’activité de l’entreprise qui souhaite l’externalisation de sa relation clients.

L'effet Wahou : Webhelp met l'humain au cœur de la relation client car un collaborateur qui se sent bien dans son environnement de travail le rend à ses clients.

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2.3Les valeurs de WebhelpLes 5 valeurs reflètent l’attitude et résument l’essence des actions :

1. ENGAGEMENT – le savoir-faire : tenir sans faille les promesses envers les clients et les collègues.

2. UNITE – la force : faire passer la réussite commune à long terme avant tout égo et l’intérêt personnel.

3. RECONNAISSANCE – le booster : respecter la contribution et valoriser la réussite de chacun autour de nous.

4. EXEMPLARITE – l’attitude : par l’attitude et l’intégrité, montrer l’exemple e toute circonstance.

5. WAHOU - le secret : créer l’heureuse surprise chez les personnes avec qu’ils travaillent.

2.4 L’organigramme

2.5 La motivation des employés

2.5.1. RSE

Dans cette société multinationale a été implémenté une politique concernant les ressources humaines et leurs motivations nommée La Responsabilité Sociale et Sociétale de l’Entreprise qui est un élément clé de l’ambition de Webhelp.

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Le Groupe a su relever et mettre sur un même niveau d’objectif :

L’humain au cœur de la Relation Client Le respect et le développement des salariés L’égalité des chances L’engagement environnemental Et la performance économique.

2.5.2 Qualité et certifications

Le groupe Webhelp accompagne ses clients dans l'externalisation de leur relation client. A ce titre, leurs prestations se doivent d'être irréprochables. Ceci passe par une implication forte de leurs collaborateurs, mais aussi par la mise en œuvre d'un système de management de la qualité.

Le management de la qualité des services offerts par WEBHELP est composé par les certifications suivantes :

A ) Le Label de Responsabilité Sociale

La garantie d'un environnement socialement responsablepour le salarié.

Code de bonne conduite sociale. Bonne gestion des ressources humaines. Politique de formation initiale et / ou continue. Qualité des conditions de travail. Respect des conditions d'achat des prestations. Bonnes pratiques environnementales.

B) Norme ISO 9001

Une garantie de transparence et d'efficacitépour le client donneur d'ordre.

Responsabilité et engagement de la direction. Objectifs de l'entreprise définis et risques maîtrisés. Système qualité permettant la sauvegarde des acquis, avec une approche clients-fournisseurs. Identification et gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées. Amélioration continue

C) La norme EN15838

Une exigence de qualitépour le consommateur.

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Accès facile au service. Prise en charge et traitement dans les délais. Accueil professionnel. Réponse fiable et maîtrisée. Validation avec le client de la compréhension réciproque des termes de l'échange. Mesure de la satisfaction client. Gestion des situations inacceptables.

D) PCI DSS

Un environnement hautement sécurisé destiné aux clients souhaitant se mettre en conformité par rapport à ce standard

WEBHELP propose à ses clients un environnement certifié PCI-DSS*.

Protège les données de carte bancaire, évite les pertes et les fuites de données de titulaires de carte

Permet de garantir la sécurité des transactions Permet à la fois de gérer des activités de réception et d'émission d'appels. Appui sur un ensemble de technologies assurant un niveau optimal de sécurité

2.5.3. La motivation et l’implication des salariés

Analyse des facteurs motivationnels

Facteur motivationnel n°1

Satisfaction des besoins de croissance et relationnel

Nom de la théorie: Théorie ERD, de Clayton Alderfer

Ecole de pensée: Satisfaction des besoins

Relation avec WEBHELP : Le travail en équipe comble le besoin de croissance et le besoin relationnel des conseillers de clientèle.

Facteur motivationnel n°2

Facteurs intrinsèques

Nom de la théorie: Théorie bifactorielle, Frederick Herzberg

Ecole de pensée: Satisfaction des besoins

Relation avec WEBHELP  Il ressort de l’organisation Webhelp qu’un certain nombre de facteurs moteurs qui détermine le niveau de satisfaction sont apparus tels que: la responsabilité, l’autonomie et la reconnaissance.

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Facteur motivationnel n°3

Atteinte de la performance menant à la récompense

Nom de la théorie: Théorie des attentes, Victor Vroom

Ecole de pensée: Processus rationnel

Relation avec WEBHELP :

Attente effort –performance La formation reçue par les conseillers de clientèle permet d’augmenter leur conviction qu’ils peuvent accomplir les nouvelles tâches requises (atteinte de performances plus élevées).

Attente performance–résultat En augmentant leur performance, la productivité augmente et par conséquent la rétribution aussi.

Facteur motivationnel n°4

Rapport rétribution – contribution favorable

Nom de la théorie: Théorie de l’équité, de Jean Adams

Ecole de pensée: Justice organisationnelle (justice distributive)

Relation avec WEBHELP :

Le travail au sein de la même équipe facilite la comparaison du rapport rétribution -contribution de chacune des conseillers de clientèle avec celui des autres employés du Groupe.

Analyse SWOT de WEBHELP

Forces   :

L’implémentation de la multinationale dans plusieurs pays Présentent de nombreux clients Offrent des services innovateurs Rapidité en ce qui concerne le traitement des différents cas

Faiblesses   :

En ce qui concerne le service call center, les opérateurs n’ont pas toujours le niveau de langue demande par les clients ce qui peut entrainer des malentendus

Opportunités   :

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Les services offerts par Webhelp se font dans plusieurs langues ce qui entraine le développement continu de la multinationale et son implémentation dans de plus en plus de pays

Les points d’activité se trouvent aux alentours des universités, les étudiants étant ceux qu’on recrute le plus chez Webhelp

Menaces   :

Eventuelle arrivée de nouveaux concurrents sur le marché

La motivation du personnel représente la partie la plus importante du succès d’une entreprise. Si les employés se sentent valorisés s’ils sont récompensés pour leurs efforts alors leur travail sera plus efficace.

Les moyens utilisés par le groupe Webhelp pour motiver ses travailleurs sont très divers :

1.En matière de rémunération, le groupe Webhelp préconise une politique fondée sur 4 grands principes que chaque métier adapte en fonction de ses propres axes stratégiques :

La rémunération est globale, c’est-à-dire qu’elle tient compte de l’ensemble des rémunérations fixes ou variables et des avantages en nature éventuels. Ceci permet de valoriser la participation et l’identité des employés.

Elle recherche à être optimisée, par l’utilisation d’éléments de rémunérations ayant par un coût identique le meilleur impact auprès des collaborateurs notamment en matière de satisfaction des besoins.

Elle est individualisée en tenant compte du professionnalisme, des performances et du potentiel des employés.

La rémunération intègre une part variable attribuée aux employés en fonction de leurs performances collectives ou individuelles, sur la base d’objectifs.

2.La formation est un facteur essentiel de la performance des employés. Elle favorise leur évolution professionnelle.

Chez Webhelp, les conseillers de clientèle sont formés pendant une période allant de 2 jours à 4 semaines, pour intégrer les valeurs de l’entreprise, les offres, les techniques de vente et de fidélisation.

Le respect pour ses employés se voit dans les formations qui sont faites premièrement à l’embauche (elles varient de quelques jours à quelques semaines en fonction des tâches que l’employé doit résoudre) et par la suite d’autres stages de formation sont également organisés.

Une fois la formation initiale terminée, l’employé commence son activité sur le plateau où il trouvera toujours l’aide d’un superviseur.

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3.Webhelp propose des opportunités d’évolution personnelle. Afin de favoriser les perspectives d’évolution professionnelle, Webhelp a développé une base de données des offres de postes alimentés par les différents départements du groupe.

À part les récompenses matérielles accordées aux employés les plus performants du groupe Webhelp, ils reçoivent également la reconnaissance de leur effort par un diplôme sur le fameux « Wall of fame de Webhelp » :

En plus, régulièrement des teams-builduings et des sorties sont organisés avec tous les membres du groupe Webhelp quelle que soit leur niveau hiérarchique.

Le journal français « Le nouvel économiste » confirme cette approche motivationnelle utilisée par Webhelp dans un article du 11 décembre 2013 dont nous allons citer une partie :

« De l’humain à tous les étages. En interne, afin que ce si fameux “Whaouh effect” ponctue chaque coup de fil passé par les opérateurs, à l’extérieur pour que le client sorte satisfait de ce contact. Belle responsabilité sur laquelle ils ont largement théorisé. D’ailleurs, Frédéric Jousset, passionné d’art, président du conseil d’administration de l’Ecole nationale supérieure des Beaux-

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Arts de Paris, enseigne ce métier neuf à HEC tandis qu’Olivier Duha trace sa route dans les arcanes patronales, s’occupant de l’interface avec le politique – il fut récemment président de Croissance Plus. Avec l’acquisition du britannique HERO en mars 2012, ils ont doublé de volume et visent désormais des acquisitions en Asie, épaulés par leur principal actionnaire, Charterhouse (60 %), tandis qu’ils se partagent le tiers du capital. »

Au sein de Webhelp, on peut parler d’une motivation continuelle du personnel. Régulièrement, les responsables des ressources humaines organisent de divers « challenges » pour stimuler, d’une part la production et d’autre part, pour que les employés soit plus motivés dans leur travail.

Parmi ces « challenges », on peut mentionner un, récemment organisé sur le plateau de Chat. Il s’agit du défi «  Je suis une personne, pas un dossier » qui avait comme objectif la satisfaction des clients d’une certaine compagnie de télécommunications.

La typologie « Chat » consiste dans un dialogue en écrit entre les agents et les clients qui rencontrent de divers soucis dans leur vie en tant qu’utilisateurs de la compagnie en sujet. Une fois le dialogue fermé, le client reçoit un formulaire de « feedback » où il peut noter son avis à propos de l’utilité des informations reçu de la part de l’agent et même temps, il peut noter son degré de satisfaction.

«  Je suis une personne, pas un dossier » suppose le traitement adéquat vis-à-vis des clients, y inclut une certaine empathie de laquelle les agents doivent faire preuve afin de la satisfaction complète du client.

Les responsables de qualité ont analysé les formulaires de « feedback » et les agents qui ont accompli leur tâche de satisfaire la majorité de clients traités ont été rémunérés.

Au-delà de ces « challenges » récompensés matériellement, à l’aide du responsable de communication, chez Webhelp s’organisent fréquemment des concours ou des fêtes à des thèmes divers. Ainsi, on peut noter « Secret Santa » organisé à la veille de Noël où les employés se font des cadeaux anonymes, « 1er Décembre » où les agents costumés en porte national ont reçu des cadeaux-surprise ou bien « 1er Juin » - au rez-de-chaussée ont été apportés des machines à crème glacée et les employés pourraient s’en servir gratuitement pour se souvenir de leur enfance etc.

De plus, la pause-café qui est un moment privilégié pour les employés et pour les superviseurs d’échanger des propos extra-professionnels stimule la créativité et la socialisation au sein de l’entreprise.

En outre, il y a une liberté d’exprimer son avis à propos de divers projets, d’être créative et innovateur. Ainsi, le responsable de communication est ouvert à approuver de nouveaux manifestations ludiques afin de mélanger le travail avec les loisirs, à l’occasion des fêtes célèbres. En plus, le chef de projet stimule la créativité des employés, en attendant leurs propositions afin de les motiver et en même temps d’augmenter la production de l’entreprise.

L’efficacité d’une entreprise, de même la production et le bien-être du personnel est dû généralement à la motivation du celui-ci. Dans un environnement de travail stimulant, Webhelp se distingue notamment par les bonnes conditions de travail offertes aux employés.

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Bibliographie

« Management  - L’essentiel des concepts et des pratiques », Stephen Robins, David DeCenzo, Philippe Gabilliet

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