márketing y ventas...nuevo ‘marketing mix’ tecnologÍa digitalizar los productos para el bien...

DigitalR E V I S T A

Márketing y creatividad, un binomio ganador.Casos de éxito

DOSSIER

‘MARKETING MIX’

Turismo de compras ‘premium’ y de lujo en las grandes ciudades: las “doce P” de un nuevo ‘marketing mix’

TECNOLOGÍA

Digitalizar los productos para el bien de la sostenibilidad

HarvardDeusto

www.harvard-deusto.com • Número 155

MVMárketing y Ventas

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HARVARD DEUSTO MÁRKETING Y VENTAS constituye una estrategia continuada para optimizar la actividad de márketing, ventas, servicio y comunicación de la empresa, con la colaboración de los principales expertos de escuelas de negocios, empresas y universidades a nivel nacional e internacional.

COMITÉ EDITORIAL Roberto Álvarez del Blanco, Dionisio Cámara, Enrique Dans, Elena Gómez, José Luis Nueno, Enrique Ortega, José María Sainz de Vicuña y Teresa Serra.

EDITA Planeta DeAgostini Formación, S.L.Avda. Diagonal, 66208034 BarcelonaTel.: 900 81 81 92www.harvard-deusto.com

RESPONSABLE EDITORIALMontserrat Civera [email protected]

RESPONSABLE DE NEGOCIO Lluïsa Serrallach [email protected]

EDICIÓN Y REDACCIÓNRedactora jefeAngi Gonzá[email protected]ño y maquetación Susana Domínguez

Prisma Publicaciones 2002, S. L.Edificio PlanetaAv. Diagonal, 662-664, 4.ª planta08034 BarcelonaTel.: 93 492 68 73www.prismapublicaciones.com

PUBLICIDAD Cristina Baturone Tel.: 626 05 17 82 [email protected]

SUSCRIPCIONES Tel.: 900 81 81 [email protected]

© Planeta DeAgostini Formación, S.L.ISSN Digital: 2565-2966DEPÓSITO LEGAL: BI-2705-93Impreso en España

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Número 155 • Mayo/Junio 2019

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TOP

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TOP

50TOP

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3SUMARIO

06 TURISMO DE COMPRAS ‘PREMIUM’ Y DE LUJO EN LAS GRANDES CIUDADES: LAS “DOCE P” DE UN NUEVO ‘MARKETING MIX’

por Rafael Pérez ArroyoLas grandes ciudades se han convertido en un cluster de servicios y en generadoras de experiencias, donde la marca “ciudad” desempeña un papel estratégico, especialmente cuando los clientes son turistas. Dado el aumento del turismo de compras premium y de lujo, aquí se revisa el marketing mix orientado a la captación y fidelización de clientes –distintos grupos de turistas, muy heterogéneos en perfiles y nacionalidades–, y se analizan las “doce P” para atraer, sobre todo, a los segmentos con mayor poder adquisitivo.

50 DIGITALIZAR LOS PRODUCTOS PARA EL BIEN DE LA SOSTENIBILIDAD

por Gregory Unruh y David KironLa digitalización está cambiando no solo “qué” se produce, sino “cómo” se produce, y constituye un marco de valor incalculable para pensar y actuar estratégicamente en relación con la sostenibilidad de nuestros productos y procesos. De hecho, muchas empresas ya están reduciendo su impacto medioambiental, emparejando su estrategia corporativa con la sostenibilidad mediante sistemas digitales, lo que les con�ere una gran oportunidad de mercado frente a sus competidores.

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La creatividad es necesaria, re-querida y buscada en todas las áreas de la empresa. Y, espe-cialmente en los departamentos de Márketing, es un requisito imprescindible para que estos puedan desarrollar su función. No obstante, es difícil de�nir, parametrizar o explicar en qué consiste la creatividad.

La mejor forma para ello es mostrar acciones que se han caracterizado por un enfoque y una aproximación innova-dores, casos de éxito en los que la creatividad, ya sea en el tratamiento de la imagen, el diseño, el planteamiento o el uso de herramientas digitales, ha marcado la diferencia y los ha convertido en campañas que permanecerán por mucho tiem-po en nuestra mente. Algunas de ellas no han estado exentas de riesgo, pero, como a�rma-ba Peter Drucker, “un aspecto esencial de la creatividad es no tener miedo a fracasar”.

Márketing y VentasHarvard Deusto SUMARIO

DOSSIER MÁRKETING Y CREATIVIDAD, UN BINOMIO GANADOR. CASOS DE ÉXITO 14

20 CAMPAÑA DE LANZAMIENTO DE RED BULL, O CÓMO “DAR ALAS” A UNA NUEVA MARCA por Fernando Marugán Solís La creatividad de Red Bull, tanto en sus anuncios publicitarios como en su estrategia de patrocinios, habla por sí sola. No obstante, resulta interesante analizar cómo la marca empleó estrategias creativas en sus orígenes para darse a conocer. Y es que Red Bull es un caso único de creación de una nueva marca cuya imagen ha logrado trascender al propio producto. Uno de los profesionales que participó en su estrategia de comunicación explica en este artículo cómo se gestó una campaña publicitaria reconocida en todo el mundo y que, treinta años después, sigue plenamente vigente.

26 DGT Y TRICICLE: UN “PEQUEÑO” GESTO CONVERTIDO EN UNA CREATIVA CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN por Juan Luis González y José Manuel Rodrigo La DGT pone en marcha cada año diferentes campañas e iniciativas, con el objetivo de concienciar sobre los riesgos de una conducción irresponsable y reforzar la convivencia de todos los usuarios en la vía. Una de las primeras campañas fue “Al volante, no uses el móvil”, un proyecto desarrollado para sensibilizar sobre el peligro que supone el uso cada vez más frecuente del teléfono móvil durante la conducción. La campaña, que contó con la participación del grupo humorístico Tricicle, se apoyaba en diversas palancas creativas. Aquí se analizan en profundidad.

14 MATSU, MORUBA Y ETIQUETAS SINGULARES: CREATIVIDAD QUE OLVIDA LOS CONVENCIONALISMOS por Isa Moll y Jordi MontañaPara diseñar una buena estrategia, los responsa-bles de Márketing deberían ser creativos, pero también deberían saber rodearse de profesionales que lo fueran: diseñadores de producto, diseña-dores grá�cos, publicitarios... El caso que aquí se presenta (la unión de la compañía de vinos Vintae, el proyecto Matsu y la agencia de diseño Moruba) es un buen ejemplo de esta doble creatividad estratégica y funcional. Una colaboración en la que el diseño y la fotografía se aplican al packaging y que ha abierto un camino que luego han seguido otras empresas en un sector tradicionalmente reacio a la innovación.

42 ESTRELLA DAMM Y LOS CORTOMETRAJES: HISTORIAS VISUALES QUE LLEGAN AL CORAZÓN por María Dolores Lorán Herrero y Josep Martínez Polo Hace una década, la canción Summercat, de los suecos Billie The Vision & The Dancers, con su pegadizo estribillo “Tonight, tonight, tonight, tonight... I wanna be with you tonight”, transportaba a quienes la escuchaban a un verano idílico en una Formentera luminosa, festiva y, sobre todo, mediterránea. Esta era la primera pieza con la que Estrella Damm iniciaba su famosa serie de cortometrajes, sostenidos sobre tres pilares: storytelling, emoción y música. Anuncios cien por cien aspiracionales que han posicionado la �rma en los primeros puestos en el uso de esta fórmula de branded content audiovisual.

32 LA ESTRATEGIA TRANSMEDIA EN LA “FUERZA” DE ‘STAR WARS’ por Mónica Matellanes Lazo Con su exitosa adaptación al nacimiento de Internet y a los múltiples canales digitales, todo lo relacionado con Star Wars sigue llegando a todo tipo de públicos. Un proyecto mediático multipantalla que atrae y que genera cada vez más expectación año tras año, desde �nales de los setenta, ha convertido esta saga en uno de los mejores ejemplos cuando se habla de “estrate-gia transmedia”. Una creativa experiencia narrativa que arroja numerosos aprendizajes.

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6 Márketing y VentasHarvard Deusto

Rafael Pérez ArroyoProfesor en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la Universidad Rey Juan Carlos y director del máster internacional en Márketing de Moda y Lujo en ESIC Business & Marketing School

Turismo de compras ‘premium’ y de lujo en las grandes ciudades: las “doce P” de un nuevo ‘marketing mix’De viajar para “recordar” se ha pasado a viajar para “adquirir” y, cada vez más, para “acceder” a experiencias únicas, hasta el extremo de que el turista selecciona hoy su destino en función de la oferta íntegra que le ofrece una capital. Esta reorientación afecta también al márketing: conviene que revisemos el mix del márketing operativo orientado a la captación de los distintos grupos de turistas, muy heterogéneos en per�les y nacionalidades, y también los segmentos con mayor poder adquisitivo. Todo ello nos conduce a unas nuevas “doce P”

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8 Márketing y VentasHarvard Deusto 9

neidad de sus gustos y preferencias, se puede considerar, en general, que un turista es pre-mium cuando se aloja en hoteles de cinco es-trellas, en hoteles boutique o en pisos y villas de lujo. Además, cuando su gasto excede en un 50% al del turista medio. Se puede decir que es un sujeto activo, bien informado, hiperconec-tado, que conoce de antemano lo que quiere adquirir y que ha contrastado precios en la red. ¿Qué es lo que considera más importante? Se-gún el reciente estudio The Customer Journey of the Premium Traveler, del IE Premium Busi-ness Observatory, las preferencias más desta-cables son, entre otras, el patrimonio cultural y la reputación, la disponibilidad de informa-ción online de la capital, la posibilidad de elegir marcas de hoteles y su localización, la oferta de shopping, la gastronomía, actividades de salud y belleza y los espectáculos, aunque de-pende, en gran medida, del país de origen.

EL MÁRKETING DEL TURISMO ‘PREMIUM’ El turismo es un sector estratégico en la eco-nomía española (14,6 % del PIB en 2018). Por ello, y para mejorar la modalidad de compras, conviene revisar el mix del márketing operati-vo orientado a la captación y fidelización de los distintos grupos de turistas, muy heterogéneos en perfiles y nacionalidades. Y, especialmente, los segmentos con mayor poder adquisitivo. Si se tiene en cuenta la complejidad de

dad a la experiencia e incrementa la capacidad de recuerdo, especialmente para los compra-dores extracomunitarios (no hay que olvidar que nueve de las diez marcas de lujo más noto-rias son europeas). En este contexto, cabe des-tacar que, entre las capitales más atractivas del mundo por la concentración de grandes firmas, variada gastronomía, arquitectura monumental, museos y espectáculos, ocho se encuentran en Europa, incluidas Madrid y Barcelona, después de Londres, París, Berlín y Roma. Como resultado, algunos centros co-merciales de la categoría de Harrods (Londres) y Galeries Lafayette (París), ubicados en edifi-cios de valor histórico y especializados en mar-cas de lujo, se han convertido en destinos tu-rísticos por excelencia. Desde 2017, París lidera la lista de destinos de retail de lujo internacio-

nal, delante de Londres e, incluso, de Milán, a pesar de albergar esta última el célebre “cua-drilátero de la moda”, donde se concentran las principales marcas.

Antes de adentrarnos en su análisis, es con-veniente que nos detengamos a clarificar qué se entiende por turismo de compras premium y de lujo. Este turismo incluye tanto el de las personas que realizan el viaje expresamente para adquirir bienes de lujo, por la concentra-ción de marcas que ofrece la capital, como el de las que se desplazan por motivos de negocios u otros, y realizan compras por encima de otras actividades. En ambos casos, el porcentaje de gasto es superior al del turista estándar. Dada la dificultad de establecer unos criterios comu-nes que permitan definir a un viajero premium, debido a la diversidad cultural y la heteroge-

l turismo de compras en las grandes ciu-dades se ha convertido en el fenómeno social de la pasada década, con un creci-miento superior al 60% en los últimos

años, según el High Value City Travel Report. Aunque los destinos de sol y playa siguen ocu-pando la primera posición, esta forma de vaca-ciones no estacional ha aumentado de manera significativa su importancia por la incidencia en el desarrollo estratégico de las regiones y por la posible fidelización de los visitantes de cara a una nueva escapada. Las capitales, pues, se han convertido en un prolífico recurso, en un cluster de servicios y en un generador de expe-riencias en un entorno competitivo en el que la marca “ciudad” desempeña un papel estratégi-co. Pero ¿a qué se debe este cambio en el com-portamiento de los turistas, tanto del turista estándar como del turista de compras premium? Una reciente investigación de Kerstin Bock, ti-tulada The changing nature of city tourism and its possible implications for the future of cities, habla de siete factores principales:

• Aumento de la población urbana, que se sien-te más cómoda en las capitales.

• Incremento en número y frecuencia de vuelos directos.

• Tendencia a fragmentar las vacaciones en períodos más cortos.

• Facilidad de contratar reservas mediante los smartphones.

• Progreso tecnológico de las smart cities que emplean, por ejemplo, códigos QR y beacons en los puntos de venta.

• Diversidad de actividades y experiencias.

• Percepción de las metrópolis como destinos de ocio.

Durante las breves estancias, entre las acti-vidades a realizar, destacan las compras cen-tradas en los grandes ejes comerciales, una modalidad que no se ve afectada por el auge del comercio online, porque adquirir el objeto en el país de origen de la marca da más veraci-

Turismo de compras ‘premium’ y de lujo en las grandes ciudades: las “doce P” de un nuevo ‘marketing mix’

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Las capitales se han convertido en un

prolí�co recurso, en un ‘cluster’ de

servicios y en un generador de

experiencias en un entorno competitivo

en el que la marca “ciudad” desempeña

un papel estratégico

E



una ciudad, que aglutina múltiples espacios de diferentes características, activi-dades y horarios, el nuevo mix incluiría “doce P”, que se enumeran y explican a continuación:

1PRODUCTOS/SERVICIOS. El primer objetivo es transformar el recurso, la capital, en un

producto turístico orientado hacia todo tipo de compras, no solo de artículos de lujo, y des-tacar todos los elementos que lo hacen dife-rente, exclusivo y único (comodidad, inmejo-rable oferta de alojamiento, buen clima, diversidad de comercios, libertad de horarios, gastronomía, patrimonio cultural, nivel tec-nológico, etc.), para posicionarlo como un destino preferente y convertirlo en una marca de referencia internacional. No obstante, en pleno auge de la denominada “economía de la experiencia”, desarrollada por primera vez por Joseph Pine y James Gilmore en 1999, el reto sigue siendo, como argumenta Jörn Gieschen, responsable del IE Premium Travel Barometer 2018, “diseñar experiencias extraordinarias capaces de sorprender al visitante, que pueda recordar en el tiempo y por las que esté dis-puesto a pagar más”.

Así, fabricar experiencias por encima de las expectativas del cliente que precipiten el famo-so “efecto wow”, situarse en la vanguardia por la originalidad de las iniciativas y ser un refe-rente en modernidad son factores que ayudan a consolidar la propuesta de valor de una me-trópoli, pero no son suficientes. Hace falta coor-dinar las diferentes acciones de lanzamiento en los espacios y en el tiempo y acometer un plan estratégico. Como, por ejemplo, el de la organización The Shopping & Quality Tourism Institute, entidad centrada en promover el tu-rismo de compras y de calidad en España, que propone una actuación conjunta público-pri-vada, nuevas fórmulas de promoción en los

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11Turismo de compras ‘premium’ y de lujo en las grandes ciudades: las “doce P” de un nuevo ‘marketing mix’

les de comunicación entre los públicos objetivo que residen a miles de kilómetros y la capital de destino, ya sea de forma directa o indirecta, pasan por Internet. Actualmente, los viajeros hiperconectados a través de toda clase de dis-positivos smart y wearable (por pequeño que sea el segmento, el nicho o el micronicho) pue-den contratar actividades y reservar aloja-miento con un solo clic o, si lo prefieren, a tra-vés de intermediarios tradicionales, agencias de viajes, etc. Aquí entran en juego el márketing relacional, el P2P y la prescripción de los pro-pios turistas satisfechos a través de las redes sociales.

5PERSONAS. Son todas aquellas involucradas directa o indirectamente en la fabricación

de la experiencia, desde el cliente hasta los distintos tipos de empleados y los residentes locales. En primer lugar, el turista premium que decide viajar a una capital y comprar artículos de lujo es un sujeto activo, informado, hiper-conectado, que busca exclusividad, conocedor del producto, que ha contrastado precios en Internet y visto fotos de los diferentes

países de origen y una política de sostenibilidad. Madrid, como marca, y debido al esfuerzo efec-tuado en los últimos años, se situó en 2015 en la quinta posición en Europa, después de Lon-dres, París, Berlín y Roma, y va a ser una de las capitales del mundo en las que se van a concen-trar las compras de bienes de lujo en 2025, jun-to a París, Nueva York y Milán, según el estudio The glittering power of the cities for luxury growth, elaborado por McKinsey.

2PRECIO. Sin entrar a debatir sobre la políti-ca de precios elevados y de preservación del

elitismo inherente al sector de los bienes de lujo, las compras que el turista realiza cuando viaja a una metrópoli pueden estar condicio-nadas por dos factores:

• Diferencia del importe a pagar. El produc-to puede ser más barato que en su país de origen debido a que se adquiera en una duty- free shop del aeropuerto o en un comercio que tenga convenio con un operador de tax free, o bien porque la marca, desde la sede central, haya pactado esa diferencia o por una ventaja en el tipo de cambio de la divisa.

• Comodidad del método de pago. La implan-tación generalizada del pago electrónico a través del móvil ha impulsado un tipo de transacción en la que, simultáneamente y de manera automática, se tramita la ventaja fiscal a los turistas. Por poner algunos ejem-plos, el operador internacional Global Blue, especialista en turismo de compras, ha abier-to en el barrio de Salamanca de Madrid una oficina para hacer más cómoda la devolución del IVA. En la misma línea, Acotex, la princi-pal patronal del sector del comercio de moda en España, ofrece a sus asociados un servicio que permite a los compradores extranjeros que utilicen la app B.free! obtener un impor-te mayor en dicho reembolso, sin olvidar otros sistemas de pago, como WeChat y UnionPay, favoritos de los viajeros chinos.

3PROMOCIÓN. Promocionar una capital no es tarea fácil, y menos un destino preferente

de compras, entre otras razones, por la variada tipología de los stakeholders que concurren. La planificación de un mix de comunicación de esta complejidad debe contemplar en paralelo dos vectores de actuación: uno hacia el interior

y otro hacia el exterior. El primero, dirigido a las personas de las principales organizaciones que participan en la cadena de valor, inversores, comercios, restaurantes, hoteles, turoperado-res, líneas aéreas, instituciones públicas y pri-vadas, museos, Patrimonio Nacional, teatros, etc. El segundo, más costoso, hacia los públicos objetivo en los países de origen, medios de co-municación, etc.

Además de las relaciones institucionales, las herramientas de márketing digital, el cus-tomer intelligence y un sistema de webs inter-conectadas entre los stakeholders, que garan-ticen una óptima experiencia de usuario, serán las claves del éxito. Como ejemplo de mensaje directo, persuasivo, con un storytelling que emociona, destaca la campaña de publicidad “Shopping is Great Britain”, promovida en Es-paña por la Embajada Británica y El Corte Inglés, en la que se pone de manifiesto la con-tundencia de una propuesta de valor enfocada al entretenimiento.

4 ‘PLACEMENT’ (DISTRIBUCIÓN DE LA COMU-NICACIÓN). En un mundo digital, los cana-

Un turista es ‘premium’ cuando se aloja en

hoteles de cinco estrellas, en hoteles ‘boutique’,

o en pisos y villas de lujo, y cuando su gasto

excede en un 50% al del turista medio

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modelos. Si se parte de esta base, en una organización orientada al cliente, los ac-tores que estén en contacto van a desempeñar un papel decisivo en la satisfacción de las ex-pectativas y en la fidelización. Por tanto, habrá que formar a las personas en habilidades de comunicación, en el entorno digital, en idio-mas, y, más conveniente aún, considerarlas como “clientes-internos” con los que se com-parte una misma visión y objetivo.

Respecto a las nacionalidades de origen de los turistas que eligen España, alrededor de un 85% son europeos (en su mayoría, del Reino Unido, Alemania, Francia, Países Nórdicos e Italia), mientras que el resto procede de Asia (principalmente, de China), Hispanoamérica y Próximo Oriente.

6ESPACIOS FÍSICOS (‘PHYSICAL EVIDENCE’). La capital puede llegar a convertirse en el

“escenario” de una experiencia emocionante que el turista recordará siempre. Pero, antes, deben fijarse y delimitarse los espacios en los que va a tener lugar la “representación”. Ac-tualmente, esta modalidad de compra ha con-solidado y revalorizado los principales ejes comerciales de las grandes metrópolis, al concentrar las primeras firmas y restaurantes en sus arterias. Como consecuencia, en París se hallan las cinco calles más caras de Europa. En Madrid, la Milla de Oro, en el barrio de Sa-lamanca; el “barrio de las Letras”, en el distri-to Centro, con su peculiar diseño y comercio independiente; y próximamente la Galería Canalejas. Y en Barcelona, el Portal de l’Àngel y el paseo de Gràcia y sus alrededores, que se han convertido en los distritos más preciados. Sin olvidar que, para mantener el éxito, los brandships (tiendas insignia de la marca) de-ben disponer de escaparates bien diseñados,

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13Turismo de compras ‘premium’ y de lujo en las grandes ciudades: las “doce P” de un nuevo ‘marketing mix’

que se pueden visitar las lujosas estancias privadas del rey (cerradas habitualmente al público), con almuerzo gourmet a cargo del chef Alain Ducasse en el restaurante Ore.

9PROCESO. Planificar el recorrido del visitan-te, desde que accede a la web, mientras via-

ja y hasta que regresa a su país, por medio del denominado customer experience journey, mejora el rendimiento operativo y también permite medir los niveles de satisfacción del usuario en cada paso.

10 ASOCIACIONES (‘PARTNERSHIPS’). Trans-formar una capital en marca y obtener

rentabilidad requiere alianzas entre distintos stakeholders, además de un plan de acción conjunto que eleve la propuesta de valor. A modo de ejemplo, el exclusivo programa Price-less Cities, de MasterCard, incluye Madrid co-mo único destino de España entre las princi-pales capitales de compra del mundo.

11PROPÓSITO. Dentro del marketing mix, como componente clave de la actual pro-

puesta de valor, la variable “propósito” añade a la identidad y autenticidad de una marca ciudad el “significado” para el cliente, la finalidad de las experiencias y el nivel de realización personal. También, la razón de ser, la exclusividad y la personalización del viaje, la excelencia.

12 PERSONALIZACIÓN. Es una tendencia en todo el mundo, como reacción a los

paquetes masificados e indiferenciados, porque el turista premium aspira a una estancia exclu-siva. En el futuro, diseñar viajes únicos “cus- tomizados”, experiencias y emociones a la me-dida del cliente será posible gracias al conoci-miento de sus gustos y preferencias, que pro-porcionará el Smart Data.

La industria del lujo ha sido valorada en 915.000 millones de euros. Y va a seguir cre-ciendo a doble dígito. Las capitales que entren a competir en la modalidad del turismo de compras premium y de lujo, reconvertidas en destinos de entretenimiento, se podrán favo-recer de todos los beneficios económicos y empresariales que, sin duda, esta nueva orien-tación les va a ofrecer. Si la compra se puede realizar online, la experiencia de adquirir un deseo se disfruta más cuando se viaja. ■

amplias dimensiones, una arquitectura de vanguardia, una atmósfera cuidada, ilumina-ción inteligente, aromas, ambiente sonoro suave, etc., así como otros elementos caracte-rísticos del márketing sensorial.

Por categorías, los productos de moda, los accesorios, la joyería y la cosmética se perfilan como los motores de crecimiento del lujo. La evidencia física hace tangible la experiencia, y la arquitectura monumental la transforma en única. Si se ostenta, como en el caso de Es-paña, la segunda posición en recursos patri-moniales del mundo, y su capital alberga va-rios de los museos y palacios más significativos, como el Museo del Prado (el 5.º más importan-te del mundo), el Thyssen-Bornemisza, el Rei-na Sofía o los Reales Sitios, entre los que sobre-sale el Palacio Real, se hace patente lo que se puede lograr con una acción coordinada. Como ejemplo, el Museo del Traje, primero en el Ranking Internacional de Indumentaria con 28.000 piezas, ha exhibido el vestido que la

actriz Audrey Hepburn lució en la película Desayuno con diamantes.

7PROGRAMACIÓN. Gestionar la afluencia turística en un período de tiempo (estacio-

nalidad) es esencial para controlar la “capacidad de carga” de una capital, es decir, el número máximo de visitantes que pueden concurrir sin desvalorizar ni rebajar la calidad del destino.

8PRESENTACIÓN (‘PACKAGING’). Se trata de “empaquetar” la experiencia, o conjunto de

experiencias (ya sea alojamiento, compras, ocio y restauración), y hacerla tangible a través de imágenes para diferenciarla de otras simi-lares. Es una variable clave para el posiciona-miento de la marca ciudad, y su diseño deberá estar enfocado al turista premium. Es el caso de la web de la empresa milanesa Musement, que ofrece experiencias únicas en muchos lu-gares del mundo: por ejemplo, realizar un ex-clusivo tour por el palacio de Versalles, en el

La presentación, o ‘packaging’, persigue

“empaquetar” la experiencia, o conjunto de

experiencias (alojamiento, compras, ocio y

restauración), y hacerla tangible a través de

imágenes para diferenciarla de otras similares

“Turismo de compras ‘premium’ y de lujo en las grandes ciudades: las ‘doce P’ de un nuevo ‘marketing mix’”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.


Entendemos que el márketing debe ser considerado una actividad creativa, porque diseñar una estrategia innovadora que cree un posicionamiento diferente suele ser el resultado de un proceso de enorme creatividad. La implementación de dicha estrategia requiere trabajar, a menudo, con profesionales de diferentes industrias creativas. Es lo que hizo la empresa vitivinícola Vintae para innovar en el etiquetado de las botellas del proyecto Matsu, bajo el que se engloban sus vinos de la denominación de origen Toro. El trabajo en equipo de la bodega junto a diseñadores grá�cos y fotógrafos de calidad ha dado como resultado una brillante combinación de creatividad y de estrategia en un sector tradicionalmente reacio a innovaciones

Isa Moll Profesora y directora del MSc in Marketing Management en ESADE-URL y secretaria general del FAD (Fomento de las Artes y del Diseño)

Jordi Montaña Catedrático de Márketing en ESADE-URL y presidente del FAD (Fomento de las Artes y del Diseño)

MATSU, MORUBA Y ETIQUETAS SINGULARES: creatividad que olvida los convencionalismos

14 15DOSSIER DOSSIERMárketing y VentasHarvard Deusto MÁRKETING Y CREATIVIDAD, UN BINOMIO GANADOR. CASOS DE ÉXITO

14-19 Dossier 1 MatsuC_.indd 14-15 25/04/19 12:42

16 17DOSSIER DOSSIERMárketing y VentasHarvard Deusto

na definición de “márke-ting” que dábamos en nues-tros cursos era esta: “‘Már-keting’ es un proceso de la organización que consiste en identificar con anticipa-ción, y satisfacer, los deseos de los usuarios, consumido-

res o clientes”. Es evidente que, para conseguir este objetivo, hace falta conocer a fondo a estos usuarios. Sin embargo, aunque necesaria, no es una condición suficiente. Es preciso dar sal-tos creativos para el éxito de las acciones de márketing, con el fin de anticiparnos y dife-renciarnos de los competidores que intentan acceder a nuestro mismo público objetivo. Rei-vindicamos, pues, la creatividad como un ele-mento indispensable para determinar una buena estrategia de márketing. Por eso, un

responsable de Márketing tiene que ser un creativo, para diseñar la estrategia, y también ha de saber rodearse de profesionales creativos para implementarla. Pero no solo necesita a este tipo de profesionales, sino también toda otra serie de perfiles creativos que le ayuden a hacer tangible su estrategia: diseñadores de producto, diseñadores gráficos, publicitarios, etcétera.

El caso que presentamos es un buen ejemplo de esta doble creatividad estratégica y funcio-

nal, que integra a la compañía de vinos Vintae, al proyecto Matsu y a la agencia de diseño Mo-ruba. El proyecto Matsu-Moruba se presentó en el FAD (Fomento de las Artes y del Diseño) en el marco de las conferencias ADGTalk, y nos muestra la importancia de combinar fac-tores como la creatividad junto con la estra-tegia de márketing y el trabajo en equipo para lograr consistencia, impacto y éxito rotundo. ¿El resultado? Una iniciativa que combina el diseño y la fotografía aplicados al packaging y que ha abierto un camino que después han se-guido muchos más.

PUNTO DE PARTIDAVintae es una empresa vitivinícola fundada en 1999 en La Rioja por el empresario José Miguel Arambarri, que, junto a sus hijos José Miguel y Ricardo, recupera el negocio de sus antepasa-dos, planta nuevos viñedos y tiene en mente innovar en un sector muy tradicional, pero que, en estos momentos, vive inmerso en una gran transformación. El mercado del vino en Espa-ña, en particular, y en el mundo, en general, es un mercado altamente competitivo en el que la calidad de los productos es cada vez mayor y la diferenciación, muy difícil para los consu-midores. Vintae nació con el sueño de revolu-cionar el sector, y actualmente produce vinos de quince denominaciones de origen (D. O.), cada una de las cuales supone un proyecto pro-pio. Con una plantilla de más de setenta per-sonas y un equipo de enólogos de primera ca-tegoría, exporta a setenta países de los cinco continentes.

En el año 2006 elaboró por primera vez vino de la D. O. Toro: el proyecto Matsu, con unas características muy definidas y un packaging muy diferenciado, que nace como un homena-je a todos los viticultores que, durante genera-ciones, han trabajado el viñedo de esta D. O. con esfuerzo y sabiduría. Por eso, las etiquetas de todas sus botellas están protagonizadas por un hombre joven, otro de mediana edad y un anciano, para reflejar tres generaciones, ade-más de representar cada uno de los vinos que

se comercializan: El Pícaro, El Recio y El Viejo, respectivamente. El lanzamiento del Matsu fue en 2009, y la primera añada se agotó en solo dos meses.

Los vinos de Toro son muy peculiares, por-que en su elaboración existe la tradición de in-terferir lo mínimo posible en los viñedos, viejos de alta calidad, y de tener el máximo respeto a los procesos naturales sin tratar de acelerarlos. De aquí el nombre “Matsu”, que significa “espe-rar”, en japonés, que constituye la práctica ha-bitual de esta D. O. Hasta aquí, la estrategia de márketing creativa: quince proyectos de vinos de distintas D. O., cada uno de ellos con sus ca-racterísticas propias, relacionadas con su D. O. Y un proyecto singular, Matsu, con una estra-tegia de marca que se ha desarrollado de forma gráfica con el trabajo del equipo de diseñadores gráficos de la agencia Moruba.

Moruba nació en 2008 en Logroño de la ma-no de Daniel Morales y Javier Euba, ambos con

diferentes trayectorias en diseño gráfico en agencias y estudios de diseño de Barcelona y Logroño. Moruba (acrónimo de los apellidos de sus creadores) es un equipo de diseño que disfruta trabajando en proyectos de identidad cuyas soluciones innovadoras y rompedoras lo han convertido en un estudio especializado en packaging del sector del vino. De he-

MÁRKETING Y CREATIVIDAD, UN BINOMIO GANADOR. CASOS DE ÉXITO

UES PRECISO DAR SALTOS

CREATIVOS PARA EL ÉXITO DE LAS ACCIONES DE MÁRKETING, CON EL FIN DE ANTICIPARNOS

Y DIFERENCIARNOS DE LOS COMPETIDORES QUE

INTENTAN ACCEDER A NUESTRO MISMO PÚBLICO OBJETIVO

➤ ➤ ➤

EL PROYECTO MATSU-MORUBA ES UNA INICIATIVA QUE COMBINA EL DISEÑO Y LA FOTOGRAFÍA APLICADOS AL 'PACKAGING' Y QUE HA ABIERTO UN CAMINO QUE DESPUÉS HAN SEGUIDO MUCHOS MÁS



cho, Daniel Morales ya colaboraba con Vintae antes de crear Moruba.

DESARROLLO DE LA ACCIÓNCon una denominación de origen como es la de Toro, que carece de los referentes visuales his-tóricos que tienen otras D. O. más clásicas de como Rioja o de Ribera del Duero, las posibili-dades creativas a la hora de establecer una iden-tidad son más abiertas. El propio proyecto Mat-su se definía como “una propuesta innovadora, valiente, transgresora, con la voluntad de hacer un vino notorio, tanto desde el punto de vista enológico como visual”, lo que implicaba la im-bricación de un estilo muy original. El primer paso se dio con una reflexión entre la bodega y el equipo de diseño sobre las características del vino: cada vino es único; le afectan la luz, la tem-peratura, el movimiento; el vino se oxida y en-vejece; los vinos están “vivos” y, por eso, cada uno es diferente (ver la imagen 1). De este mo-do, se llegó a la conclusión de clasificar los tres vinos de Matsu por edades y de representarlos con un retrato alusivo a su edad. Así nacieron El Pícaro, un vino fuerte y valiente, descarado e incontrolable; El Recio, un vino que aúna la potencia de la juventud con la experiencia de la próxima vejez, y El Viejo, un vino con la plenitud y sabiduría de la zona de Toro. La metáfora del paso del tiempo transmite la idea clásica del vino, su categoría y calidad, dependiendo de su tiempo de crianza (ver la imagen 2).

De ahí, la propuesta de etiquetar cada vino con imágenes de retratos, una propuesta inno-vadora y valiente, como lo era el propio produc-to, para la cual se buscó la participación de fo-tógrafos. Un prestigioso equipo afincado en Barcelona, formado por Salvador Fresneda y Bèla Adler, realizó el casting, buscando rostros de tres generaciones diferentes que reflejasen el espíritu de los viticultores, acercándose a la tierra de Toro y a sus gentes para conseguir, al final, fotografías excelentes (ver la imagen 3). A partir de ellas, la función del equipo de diseño encargado de la dirección creativa fue la de prio-rizar las imágenes, haciéndolas emerger de las etiquetas y ubicando el nombre de la marca en la parte inferior derecha, de la forma más dis-creta y sutil posible, para no contaminar la fo-tografía. Aplicaron aquel gran principio del di-seño de que “menos es más” (ver la imagen 4).

El vino de calidad ocupa dos posiciones con-cretas en el márketing de productos de consumo:

1. Puede ser considerado como un bien de especialidad (el consumidor potencial conoce el producto y está dispues-to a dedicar tiempo y esfuerzo para localizar la marca que quiere).

2. Puede ser considerado como un bien de compra (el consumidor no cono-ce el producto, y hace también un esfuerzo activo para obtenerlo en el punto de venta, aunque el tiempo que quiere dedicar a ello es limitado).

En el primer caso, al consumidor experto, la información del producto le llega de fuentes diversas: revistas especializadas, clubs de vi-nos y academias de gastronomía, proceso bo-ca-oreja, páginas web, redes sociales, etc. La importancia del packaging es relevante para él, en el sentido de que puede ayudarle a iden-tificar, diferenciar y recordar un vino de otro. En el caso del consumidor menos experto, que efectúa un proceso de compra activo en los puntos de venta, tiendas especializadas, gran-des superficies, etc., el packaging tiene también un papel determinante. Imaginémonos cientos de botellas de vino y un tiempo reducido para decidir, algo más que en un bien de compra por impulso, pero no eterno. Es más, la revista es-tadounidense Wine Enthusiast calificó en 2018 los vinos de Matsu: El Viejo, con 93 puntos, y El Recio, con 91 puntos sobre 100. Este líder de opinión, prestigiosa publicación que ofrece crí-ticas y puntuaciones de vinos de todo el mundo, afirma que son un buen producto. Es probable que este veredicto llegue a oídos del entendido que considera el vino como un bien de especia-lidad, pero el consumidor que no es experto, aunque quiera un buen vino, es probable que nunca conozca esta información. Irá a una tienda especializada o a una gran superficie y se paseará por los estantes repletos de botellas. Siguiendo aquel viejo esquema del proceso de compra, necesitaremos despertar su interés, su atención, su deseo y la acción. En principio, en el bien de compra, el interés ya existe. Pero, en lo que respecta a la atención, ¿adónde irá nuestra mirada? A aquellas botellas que real-mente destaquen de entre las demás. Ver unos retratos de “supuestos” viticultores es realmen-te novedoso y llama la atención. ¿Qué impul-sará nuestro deseo? La imagen de calidad, unas fotografías excelentes y, claro, la marca y la


denominación de origen. Y, de aquí, a la acción, es decir, la compra.

RESULTADOSEl proyecto Matsu ha tenido mucha repercu-sión y ha generado una gran notoriedad e ima-gen de marca a partir de los retratos. Ha ser-vido, además, para dar a conocer la D. O. Toro, que continúa en crecimiento exponencial. Co-mo decíamos anteriormente, el diseño y la fo-tografía aplicados al packaging del vino han abierto un camino que después han seguido otras bodegas. De todos modos, plantear pro-yectos innovadores, valientes y creativos, hu-yendo de los convencionalismos, explorando registros nuevos fuera de los códigos estable-cidos en ciertos sectores, funciona siempre y cuando la empresa sea también innovadora, valiente y creativa. El proyecto Matsu-Moruba constituye un buen ejemplo de creatividad en el márketing y de cultura de innovación. ■

LA FUNCIÓN DEL EQUIPO DE DISEÑO FUE LA DE PRIORIZAR LAS IMÁGENES, HACIÉNDOLAS EMERGER DE LAS ETIQUETAS Y UBICANDO EL NOMBRE DE LA MARCA EN LA PARTE INFERIOR DERECHA, PARA NO CONTAMINAR LA FOTOGRAFÍA

‘BRAINSTORMING’ ENTRE LA BODEGA Y EL EQUIPO DE DISEÑO SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS DEL VINO

IMAGEN 1

LOS PROTAGONISTASIMAGEN 2

'CASTING' Y ‘MAKING OF’ FOTOGRÁFICOIMAGEN 3

EL RESULTADOIMAGEN 4➤ ➤ ➤

“Matsu, Moruba y etiquetas singulares: creatividad que olvida los convencionalismos”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.


Red Bull es un caso único de creación de nueva marca cuya imagen ha logrado trascender al propio producto. Y lo es también de la puesta en marcha de una innovadora estrategia de comunicación que es innovadora, además, en su gestación y desarrollo: involucró a numerosas agencias publicitarias de diferentes países que trabajaron juntas en la concepción y producción de una campaña publicitaria reconocida en todo el mundo y que, treinta años después, sigue plenamente vigente

Fernando Marugán Solís Creativo publicitario, doctor en Publicidad y Comunicación Audiovisual y profesor en la Universidad CEU San Pablo

CAMPAÑA DE LANZAMIENTO DE RED BULL, O CÓMO “DAR ALAS” A UNA NUEVA MARCA


20-25 Dossier 2 Red BullC_.indd 20-21 25/04/19 12:43


ed Bull nace como marca in-ternacional de bebida ener-gética a finales de los años 80 del siglo xx: una iniciativa del empresario austriaco Dietrich Mateschitz, que en aquellos tiempos trabajaba como comercial para los pro-

ductos de higiene bucal Blendax. En un viaje de negocios a Tailandia, siendo comercial de esta marca, subió a un taxi y, casualmente, allí co-noció el “Karting Daeng”, un producto tailandés vitamínico que consumían los taxistas de Ban-gkok para aguantar sus largas jornadas de estrés al volante. Mateschitz pronto vio las posibilida-des que este producto, cuya traducción del tai-landés es “toro rojo”, podría tener en Occidente, por lo que compró la fórmula y los derechos de explotación a su creador, Chaleo Yoovidhya. A partir de ese momento, Red Bull tenía que con-vertirse en un producto “deseable” para el con-sumidor occidental. Hasta entonces, sin embar-go, nadie había pensado que un producto creado en un lejano país oriental podría tener éxito en el mundo occidental. Pero ¿y si se co-mercializaba de la manera adecuada, con un diseño atractivo y un posicionamiento correcto? La empresa de Mateschitz lo hizo, y no solo lan-zó un nuevo producto, sino que creó una cate-goría totalmente nueva, las bebidas energéticas.

ESCENARIO INICIALEl producto original combina agua con azúca-res, un alto grado de taurina, cafeína y otras vi-taminas que lo convertían en el producto ideal para aportar un plus de energía y “despertar” anímicamente a quienes lo tomasen. Esa pro-mesa también podía ser atractiva para el con-sumidor occidental, pero el producto en sí no lo era. Para empezar, debía reconvertirse en un refresco, para lo cual necesitaba dos elementos: burbujas y un envase atractivo. Esto es lo que lograron en Hangar 18, el rincón del aeropuerto de Salzburgo que compró Mateschitz para con-vertirlo en banco de pruebas de su producto. Allí se gestó una lata que confería un atractivo extra

al logo original de Yoovidhya y sus dos toros ro-jos enfrentándose ante un sol naciente. Así, el empresario austriaco buscó colores que hiciesen “diferente” a Red Bull, y aunque lo lógico hubie-se sido elegir el rojo, se desechó para alejarlo de la iconografía de Coca-Cola. Se optó por los co-lores azul y plata porque no estaban presentes en ninguna marca de bebidas.

Una vez creado el producto físico, había que incidir en el beneficio que podría ofrecer al con-sumidor, que no era otro que la posibilidad de revitalizar cuerpo y mente gracias a sus ingre-dientes. Una promesa deseable para todos aque-llos que necesitasen un aporte extra de vitali-dad en algún momento de su día a día y que Red Bull podía ofrecerles. Esto era algo que, en sí, no dejaba de tener cierta dosis de “efecto place-bo’”, ya que, si el consumidor creía que este pro-ducto le iba a mantener más despierto y más dispuesto, su mente convencería a su cuerpo de su efecto “milagroso”. Lo difícil era trasladar

esta promesa a un lenguaje publicitario impac-tante y memorable, en todos los idiomas y para todas las culturas. Como director creativo de la agencia publicitaria española Zamorano Aso-ciados, la elegida para llevar la cuenta de Red Bull en España, tuve la suerte de participar en los debates que llevaron al nacimiento de la campaña publicitaria de la marca, en donde trabajamos conjuntamente con agencias euro-peas y americanas bajo la supervisión de la ale-mana Kastner & Partners, creadora de la cono-cida frase “Give You Wings”, que traducía al lenguaje publicitario el concepto “revitaliza cuerpo y mente”.

En este escenario inicial, conviene detenerse en una pregunta importante: antes de Red Bull, ¿existía la necesidad de las bebidas energéticas? Sí que existía un mercado de bebidas isotónicas en el deporte, para reponer la pérdida de líquidos y de sales minerales, pero no había una deman-da de bebidas que aportasen energía en los mo-

mentos del día en que se produjese un bajón fí-sico y/o mental, ya que eran terreno de los suplementos vitamínicos y de los productos farmacéuticos. Red Bull realizó un estudio de mercado previo al lanzamiento para definir po-sibles situaciones de demanda del producto y, así, definir su público objetivo principal. El re-sultado fue el descubrimiento de un momento destacado para el consumo del producto, la no-che, y de tres perfiles de consumidor que recibi-rían muy bien un refresco que les inyectase ener-gía física y mental de forma rápida: los estudiantes, para afrontar largas horas de estu-dio frente a los libros; los trabajadores y aquellos que salían a disfrutar del ocio nocturno, que querían aguantar muy despiertos hasta altas horas de madrugada, y los conductores de largos recorridos por carretera. Las dos primeras si-tuaciones de consumo definían un claro deman-dante del producto: jóvenes urbanos. A ellos había que sumar el conductor que detenía su viaje para repostar el vehículo y tomar algo an-tes de reanudar un largo trayecto. Conociendo a los consumidores target y sus momentos de consumo, Red Bull pudo acotar los lugares don-de ubicar estanterías propias y realizar promo-ciones: los campus universitarios, los bares noc-turnos y discotecas, así como las gasolineras de carretera. Una vez que los posibles consumido-res accediesen al producto, lo siguiente era lo-grar su fidelidad.


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RED BULL REALIZÓ UN ESTUDIO DE MERCADO PREVIO AL LANZAMIENTO PARA DEFINIR POSIBLES SITUACIONES DE DEMANDA DEL PRODUCTO Y DEFINIR SU PÚBLICO OBJETIVO PRINCIPAL



salto en su difusión gracias a Red Bull. Y cuan-do ya no quedan pruebas de deporte extremo, la propia marca las inventa: campeonatos de vuelo acrobático, salto al agua con embarca-ciones caseras, velocidad sobre hielo en circui-tos urbanos acrobáticos… Pero no solo se pa-trocinan atletas y competiciones: Red Bull ha creado equipos propios que llegan a competir en categorías deportivas, como la Fórmula 1, con pilotos que han salido de las propias escue-las de pilotaje de la marca. ¿Por qué limitarse a ser un patrocinador que pone su nombre en las camisetas y en el material del equipo, como hacen todos los demás, cuando se puede ser mucho más, como la propia marca del equipo? Incluso en otros deportes más mayoritarios, como el fútbol o el hockey sobre hielo, Red Bull no solo ha comprado equipos para darles su nombre y un nuevo escudo, con sus toros rojos, sino que también ha competido en torneos de prestigio, como la Champions League.

No obstante, para llegar a trascender social-mente, se requería algo más que los patrocinios deportivos. Por eso, Red Bull ha apostado tam-bién por el arte vanguardista, la música alter-nativa y electrónica y otras manifestaciones culturales que la han llevado a la más alta con-sideración por parte de todo tipo de públicos, sean o no consumidores del producto. Sin duda, el despegue cualitativo de sus acciones de pa-trocinio lo representó el salto desde la estratos-fera ejecutado por el paracaidista austriaco Fe-lix Baumgartner en 2012, un acontecimiento narrado y retransmitido en directo por todos los informativos del planeta y una acción que

UNA MARCA DE ALTOS VUELOSEn su libro What is Strategy? (1980), Michael E. Porter señala que una estrategia competitiva debe basarse en tres aspectos:

1. Tener un nombre, un diseño y una imagen adecuados.

2. Contar con atributos claros asociados a la marca.

3. Ofrecer un intangible al consumidor y a la sociedad.

El primer punto, Red Bull ya lo había logrado. Su nombre era sonoro y atractivo, y todo el mun-do sabía traducirlo a su idioma; el logotipo de los dos toros rojos enfrentados ante un sol lucía sobre unos colores de packaging innovadores y bien diferenciados. En el segundo aspecto, el eslogan reflejaba un atributo claro del producto, pero aún faltaba por construir ese terreno de intangibles que hiciesen que la bebida, hoy dis-tribuida por la compañía Red Bull GmbH, apor-tase “algo” a la sociedad y a sus consumidores. La política de patrocinios fue la clave para al-canzar ese tercer punto. Red Bull buscó la espe-cialización apropiándose de un ámbito: el de-porte, como canal de sponsoring, y apostó por los deportes extremos. Así, la marca se ha con-vertido en un “símbolo”, vinculada a los concep-tos de llegar más lejos, más alto y más rápido para conseguir alcanzar las metas más difíciles con espíritu deportivo.

Sea cual sea el tipo de deporte extremo, Red Bull apuesta por él sin importar si tiene lugar sobre nieve, ruedas, hielo, agua o aire. Cual-quier deportista que los practique tiene claras posibilidades de ser patrocinado por la marca. De hecho, muchas pruebas que se habían rea-lizado siempre de manera local han dado un

llevaba a lo más alto la política de patrocinios desarrollada por Red Bull, en línea con su eslo-gan “Give You Wings”. Esta y otras muchas cam-pañas de branded content han construido ese intangible que Red Bull aporta a la sociedad y que la diferencian del resto de firmas.

CLAVES DEL ÉXITO De todo lo dicho hasta ahora, podemos extraer tres importantes claves:

1. Código publicitario diferenciado. Además de un eslogan claro, contundente, re-cordable y traducible a todos los idiomas, Red Bull ha conseguido un código propio acerca de cómo “contar” sus anuncios. Se definió un esti-lo único y distinto en forma de dibujo animado para los spots y carteles publicitarios de la mar-ca gracias a la centralización de toda la produc-ción publicitaria en una sola productora de ani-mación húngara, a la que la marca siempre ha sido fiel. Todos sus mensajes han buscado la complicidad del receptor, que sabe que el pro-ducto acabará “dando alas” a los protagonistas de las historias para salir triunfantes. Bajo este código de comunicación, la marca realiza cada año un concurso de creatividad entre sus agen-cias en todo el mundo para encontrar nuevas historias que encajen en su código.

2. Producto que trasciende a la marca. Red Bull gusta a un número mucho mayor de personas que no lo consumen que de consumi-dores. Es decir, personas que no consumen la bebida simpatizan con la marca, porque simbo-


liza unos valores y una forma de encarar la vida bien definidos, gracias a sus creativas acciones de patrocinio, con las que su producto se ha con-vertido en genérico de la categoría. El deporte extremo es Red Bull, y Red Bull es el deporte ex-tremo, sea este cual sea. Existen competiciones y equipos que llevan el nombre de la marca, así como escuelas deportivas de formación de de-portistas bajo el logo de Red Bull. Y es algo que va creciendo año tras año, con una inversión en aumento para construir una imagen de marca fuerte con la que seguir liderando ampliamente su mercado.

3. Generación continuada de conte-nidos de calidad. Red Bull se ha convertido también en una referencia en branded content. Iniciativas como el salto desde la estratosfera han marcado un antes y un después en cómo, y hasta dónde, una marca puede llegar a generar contenidos. Además, cuenta con canal de tele-visión, productora y revistas propios que ofre-

cen contenidos de calidad muy demandados, que llegan a cotas de difusión insospechables hasta hace poco para una marca que no se de-dica a vender productos audiovisuales.

En conclusión, Red Bull ha sido, desde su creación, una marca innovadora en su produc-to, en su estrategia de comunicación, en sus acciones de sponsoring y de branded content y en cómo gestionar su publicidad, involucrando a agencias de tamaño mediano de distintos países. Una marca que se ha ido expandiendo de manera continuada hasta ser líder en todos los mercados, incluido uno difícil, el norteame-ricano. Todo ello la convierte en una marca de estudio, de la cual extraer numerosos aprendi-zajes. ■

SUS CAMPAÑAS DE ‘BRANDED CONTENT’ HAN CONSTRUIDO ESE INTANGIBLE QUE RED BULL APORTA A LA SOCIEDAD Y QUE LA DIFERENCIAN DEL RESTO DE FIRMAS

“Campaña de lanzamiento de Red Bull, o cómo 'dar alas' a una nueva marca”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Hacerlo diferente para llegar alto

El punto de partida de la comunicación de Red Bull también es un ejemplo de innovación. En lugar de recurrir a una gran agencia de publicidad multinacional para que se ocupara del lanzamiento mundial de la marca, optó por coordinar un trabajo conjunto de distintas agencias nacionales que colaboraron en la creación y desarrollo de su comunicación. Sumando distintas culturas y visiones creativas, se llegó a la conocida frase "Red Bull Give You Wings", un eslogan que ha llevado a la marca a lo más alto no solo en cifras de negocio, sino también en cuanto a posicionamiento en la mente de millones de consumi-dores en todo el mundo.

CUADRO


El uso del móvil al volante es ya la principal causa de accidentes de trá�co en España, por delante del alcohol y de la velocidad. Para atajar en lo posible esta realidad, la DGT emprendió una campaña “diferente”: “Al volante, no uses el móvil”. Viralizable en redes sociales, en ella se pedía, en clave de humor, decir “no” al uso del móvil al volante con un gesto “que podía salvar vidas”. Galardonada en los Premios Smile 2018, esta acción es un ejemplo de creatividad por el mensaje que lanza, el producto en el que se apoya (en realidad, no “vende” ningún producto, lo que encara una mayor di�cultad) y la diversidad de canales de difusión que utiliza (TV, prensa, redes sociales)

Juan Luis González Profesor en ESIC Business & Marketing School y consejero en R*

José Manuel Rodrigo Director general en R*

DGT Y TRICICLE: UN “PEQUEÑO” GESTO CONVERTIDO EN UNA CREATIVA CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN

26 DOSSIER Márketing y VentasHarvard Deusto

26-31 Dossier 3 DGT y TricicleC_.indd 26 25/04/19 12:54

27DOSSIERMÁRKETING Y CREATIVIDAD, UN BINOMIO GANADOR. CASOS DE ÉXITO



stemos donde estemos, siempre hay alguien a nuestro alrededor mirando la pantalla de un móvil. Pero lo peor de todo es que esta si-tuación también se da mientras se utiliza el coche. Aunque las sancio-nes por el uso de este dispositivo durante la conducción son altas,

parece ser que estas aún no suponen un proble-ma para muchos usuarios, que siguen haciendo caso omiso a las advertencias acerca de los pe-ligros que conlleva el empleo del móvil al volan-te. Luchar contra esta grave falta de responsa-bilidad es una de las principales preocupaciones de organismos como la Dirección General de Tráfico (DGT), según la cual, al menos, 500 muertes al año se producen por distracciones mientras se conduce. Y es que, al marcar un número en el móvil a una velocidad de 120 km/h, recorremos, sin ver la carretera, una dis-tancia de 429 metros, equivalente a unos 4 cam-pos de fútbol. Si escribimos un mensaje, reco-rremos 660 metros a ciegas.

La DGT pone en marcha cada año diferentes campañas e iniciativas, con el objetivo de con-cienciar sobre los riesgos de una conducción irresponsable y reforzar la convivencia de todos

los usuarios en la vía. Una de las primeras cam-pañas divulgativas fue “Al volante, no uses el móvil”, un proyecto desarrollado para sensibi-lizar sobre el peligro que supone el uso cada vez más frecuente del teléfono móvil durante la conducción. La campaña, encargada en 2017 a la agencia de publicidad R*, arrancaba con la presentación de un spot protagonizado por el grupo humorístico Tricicle, en el que sus inte-grantes introducían un gesto sencillo para ani-

mar a los ciudadanos a colaborar activamente en concienciar a otros sobre el riesgo que supo-ne conducir pendiente del móvil. El video se difundió, principalmente, a través de los perfi-les en redes sociales de la DGT (Twitter, Face-book, Instagram y YouTube) y logró miles de reproducciones y de interacciones. El hashtag utilizado, #UnGranGesto, alcanzó más de trein-ta y un millones de impresiones. Además, la campaña contó con la colaboración de más de medio centenar de prescriptores de opinión, personajes famosos, periodistas, instituciones y ciudadanos que, de forma desinteresada, apo-yaron la iniciativa colgando videos y fotos en los que realizaban el gesto de colgar el teléfono, y animaban al resto de usuarios a sumarse al reto de no usar el móvil al volante, contribuyen-do a dar mayor difusión a la iniciativa. Galar-donada en los Premios Smile 2018, esta acción es un ejemplo de creatividad por tres motivos:

1. Por su mensaje. 2. Por el producto en el que se apoya, ya que no

“vende” un producto, sino una actitud, lo que supone una mayor dificultad.

3. Por la diversidad de canales de difusión que utiliza: TV, prensa y redes sociales.

INICIO DE LA CAMPAÑA Saltar sin paracaídas, caminar por la cornisa de un rascacielos con los ojos vendados, beber un cóctel a base de cianuro…, o atender una llama-da o escribir un mensaje de chat mientras con-ducimos a 100 km/h son diversas maneras de jugarnos la vida. En el caso que nos ocupa, si apartamos un segundo la vista de la carretera, las consecuencias, no solo para nosotros, sino también para los demás (peatones u otros con-

EAL MARCAR UN NÚMERO EN EL MÓVIL A UNA

VELOCIDAD DE 120 KM/H, RECORREMOS, SIN VER LA CARRETERA, UNA DISTANCIA DE 429 METROS,

EQUIVALENTE A UNOS 4 CAMPOS DE FÚTBOL


29DOSSIER

ductores), pueden ser muy graves, cuando no mortales. La adicción al móvil es un problema de nuestro tiempo al que ya se le ha puesto nom-bre. Se lo conoce como “nomofobia”, y se tradu-ce como el miedo irracional a salir de casa sin el teléfono. El término, que es una abreviatura de la expresión inglesa “no-mobile-phone pho-bia”, refleja el grado de ansiedad y malestar que las personas que sufren esta patología pueden llegar a sentir cuando su móvil está apagado, fuera de cobertura, sin batería o lo olvidan en algún lugar. Llega a convertirse para ellas en una situación insoportable, que les genera un tras-torno y un estrés tales que les impide llevar una vida normal hasta que no vuelven a tener en sus manos el dispositivo. La nomofobia, aunque in-cómoda, no conlleva, en principio, ningún ries-go para la integridad física de quien la sufre, pero sí se convierte en una enfermedad poten-cialmente mortal si a la ecuación le sumamos

un vehículo a motor. Y es que más de un tercio de los españoles reconoce haber telefoneado, leído o escrito mensajes durante la conducción. Tras un minuto y medio de hablar por el móvil (incluso con manos libres), el conductor no per-cibe el 40% de las señales de tráfico, el ritmo cardíaco se acelera bruscamente durante la lla-mada y se tarda más en reaccionar.

El punto de partida de la campaña “Al volan-te, no uses el móvil” fueron todos estos datos, con los que se llegó a la conclusión de que el problema que suponía mezclar conducción y móvil era un “problema de todos”. Por eso, cuan-do la agencia R* se planteó el proyecto, se plan-teó también que fuese “toda” la sociedad la que pusiese su granito de arena para solucionar esta grave realidad. Es decir, que fuesen los pro-pios conductores los que se comunicasen entre ellos para advertir a otros conductores del pe-ligro que representaba una conducta


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bada, el punto de mira se fijó en el público ob-jetivo, dividido en dos perfiles: primario y se-cundario. El público primario era, por supuesto, los conductores; y el secundario, los peatones, ya que estos, aunque en menor medi-da, también sufren siniestros por la distracción que supone caminar por la vía pública mirando un teléfono móvil. Y tanto los unos como los otros, de cualquier edad y género.

Una vez decididos el gesto y los prescriptores, quedaba lo más difícil: difundir el mensaje. Con un millonario plan de medios, tal difusión no

habría supuesto ningún problema, pero no era este el caso. ¿Cómo lograr, pues, la máxima pro-pagación con pocos medios? Con una clara es-trategia de comunicación online: a través de las redes sociales, obteniendo su viralización para lograr impactos gratuitos. Para ello, se imponía convencer a personajes famosos para que lo moviesen por sus redes, para que así, progresi-vamente, como la gripe, se “contagiase” solo. Y la idea funcionó. Este “pequeño gesto” corrió como la pólvora. Un gran número de celebrities, como los periodistas Pedro Piqueras, Matías Prats, Luis del Olmo, J. J. Santos o Manolo Lama, o los cantantes Pastora Soler y Manu Tenorio, entre otros, se sumaron sin dudarlo a la inicia-tiva cuando la agencia se lo propuso. Un impre-sionante elenco que jamás se habría sumado a la causa de no tratarse de un movimiento social: un problema que nos afecta a todos. Y el hecho de que el cliente, la DGT, fuese también un or-ganismo público ayudó, asimismo, a impulsar el mensaje y a difundirlo, porque contaba con los contactos necesarios para acceder a ciertos

inadecuada en este sentido. Al fin y al cabo, en carretera todos estamos conectados: compartimos un espacio, la vía pública, por tanto, lo que haga en ella un individuo afecta al resto. Esto significa que si alguien se juega la vida en la carretera, no solo se juega la suya, sino que está poniendo en peligro la de todos los que le rodean. Y esto es algo que, éticamen-te hablando, nos da, a quienes formamos parte del ecosistema de movilidad, el indiscutible de-recho de recriminar conductas inapropiadas al resto de usuarios de la calzada.

PUESTA EN MARCHAAsí nació la idea de crear un “pequeño gesto” que, en realidad, se convertía en uno muy gran-de, porque podía salvar vidas. Al volante, se dan comportamientos que se han ido asimilando de manera natural, tanto por parte de peatones como de conductores. Por ejemplo, los saludos entre moteros o el abrir y cerrar la mano para indicar a alguien que circula de noche que se ha olvidado de encender las luces. La intención de la campaña fue la de conseguir un efecto si-milar: acuñar una señal entre conductores, re-conocible al instante (no olvidemos que toda la atención de los conductores ha de ponerse en la carretera) y que significase un toque de aten-ción para el infractor, una pequeña “regañina” con dosis de complicidad que sirviese para de-cirle, de manera amable, que no usase el teléfo-no al volante. Y, al hablar de “gestos”, ¿quiénes son los “reyes” del lenguaje gestual? Pues el gru-po teatral Tricicle.

Por eso, la campaña se apoyó en este trío hu-morístico. Los tres actores (Joan Gràcia, Paco Mir y Carles Sans) que lo conforman protagoni-zan un divertido spot, titulado ¡Ay! Phone, muy al estilo de uno de sus habituales sketches, en el que un conductor circula con la atención puesta en su teléfono móvil, utilizándolo de mil formas posibles (selfies, mensajes, llamadas…), y otros dos conductores se le acercan para persuadirle de que lo deje, aunque sin éxito. La consecuencia es lógica: un aparatoso accidente de tráfico. Al final, los dos conductores concienciados le ha-cen al accidentado el gesto de la campaña (el movimiento de colgar un teléfono, con los dedos meñique y pulgar) con un claro mensaje final: “No importa cómo lo digas. Lo importante es que lo digas. Al volante, no uses el móvil”.

De esta manera, usando un código cercano y cómplice, cuya efectividad está más que pro-

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nombres a los que, de otra manera, hubiese sido “casi” imposible acceder.

RESULTADOS Y CUATRO CLAVESAl final, el movimiento se hizo noticia y consi-guió aparecer en todos los informativos nacio-nales. Además, tal como era el objetivo, se difun-dió por las redes sociales, logrando más de treinta y un millones de impresiones (https://vimeo.com/261285525), y demostrando que, a veces, no es imprescindible una gran inversión

a la hora de afrontar una campaña de publicidad. Pero ¿cuáles han sido las claves de esta campaña?

1Idea creativa. Una gran idea basta para cumplir con los más ambiciosos objetivos.

En este caso, la campaña de la DGT consiguió apropiarse del éxito de Tricicle, acuñado du-rante años de trayectoria, para sumarlo a un gag pensado desde el inicio para que fuesen ellos quienes lo interpretasen, lo que propició poder conectar con el público objetivo hasta el punto de que este se acabó convirtiendo en “cómplice” de la causa.

2Humor. El humor es siempre un gran aliado a la hora de comunicar. Hace que

el público se relaje “bajando la guardia” y adop-tando una actitud más receptiva. Aunque, his-tóricamente, la DGT se ha caracterizado por mantener una comunicación impactante, hay estudios que afirman que, si se sigue una línea “dramática” durante demasiado tiempo, al fi-nal, el púbico se acaba insensibilizando. Esta


es la razón por la cual, en este caso, se decidió suavizar el tono de la campaña. “Sabemos que este tipo de campañas suelen ir acompañadas de un dramatismo importante, que no es otra cosa que una visión de lo real, pero el hecho de que se quiera llegar a cierto tipo de público a través del humor también nos ha parecido una muy buena idea, y ojalá cale”, afirmó el trío có-mico durante la presentación de la campaña a los medios.

3Acciones paralelas. Además del spot que circuló en redes sociales, esta acción

se sostuvo con acciones paralelas para lograr cumplir su objetivo de incentivar a los ciudada-nos a involucrarse activamente en la transmi-sión del mensaje. La DGT, a través de la figura de su director general de entonces, Gregorio Serrano, lanzó un reto a la población para que compartiese su gesto, #UnGranGesto, y dijera: “Al volante, no uses el móvil”. Asimismo, como lanzamiento de campaña, se llevó a cabo una rueda de prensa que contó con la presencia del anterior ministro del Interior, Juan Ignacio Zoi-do, de Gregorio Serrano y de los componentes del trío cómico.

4‘Influencers’ y famosos. Sin duda, los personajes conocidos que se involucra-

ron fueron los verdaderos artífices del éxito de la campaña, demostrando que, cuando una ac-ción de publicidad se propaga de manera apa-rentemente natural, por gente con la que otra gente se siente identificada, su alcance no tiene límites. El mensaje y el producto también ayu-daron a su implicación: no se vendía un cham-pú o un yogur. El “producto” eran vidas huma-nas, lo que facilitó que el importantísimo factor viral se pusiese del lado de la campaña.

Se dice que una imagen vale más que mil palabras. Entonces, ¿por qué no convertir esta imagen en un gesto? Al final, el resultado fue un éxito. ■

EL “PRODUCTO” ERAN VIDAS HUMANAS, LO QUE FACILITÓ QUE EL IMPORTANTÍSIMO FACTOR VIRAL SE PUSIESE DEL LADO DE LA CAMPAÑA

“DGT y Tricicle: un 'pequeño' gesto convertido en una creativa campaña de sensibilización”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.


El progreso de las nuevas tecnologías, el auge de las plataformas online, la proliferación de las redes sociales y un público ya plenamente “multipantalla” han hecho necesaria la presencia simultánea de las marcas en todo el entorno digital, sin excepciones. El universo 'Star Wars' es un claro ejemplo de ello. Desde el estreno de su primera película, en 1977, ha batido récords de recaudación, de premios y de seguidores. Y hoy, a pesar de que la competencia es mucho mayor y más dura que hace cuarenta años, la saga no muestra síntomas de agotamiento. 'La guerra de las galaxias' se apropia del desarrollo digital para seguir contando, a través de la narrativa transmedia, una historia muy, muy lejana

Mónica Matellanes Lazo Coordinadora del máster en Márketing Digital y Social Media y profesora del Departamento de Ciencias Sociales en la Universidad Europea Miguel de Cervantes (UEMC)

LA ESTRATEGIA TRANSMEDIA EN LA “FUERZA” DE ‘STAR WARS’


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ace no demasiados años, los medios de comunicación disponibles hacían que una campaña de publicidad se limitase a un spot en televi-sión y a una cuña de radio. Es esta una realidad “pasa-da”, pero que, de alguna for-

ma, ilustra lo que hoy se conoce como “estra-tegia transmedia”. La diferencia radica en que, en el actual entorno digital en el que nos mo-vemos, esta dinámica se hace más necesaria que nunca. Porque, hoy en día, ya no nos ima-ginamos a ninguna marca o empresa sin web, sin Facebook, sin Instagram o sin contenido en YouTube, dependiendo de su tipo de público. Es esta estrategia lo que convierte el imperio Star Wars en un fenómeno imparable en el tiempo. Con su exitosa adaptación al nacimien-

to de Internet y a los múltiples canales digita-les, sigue llegando a todo tipo de públicos gra-cias a un proyecto mediático multipantalla que atrae y que genera cada vez más expectación, año tras año, desde finales de los setenta.

Pero ¿qué es una “estrategia transmedia”? Se trata de un proceso narrativo basado en el fraccionamiento intencionado del contenido para su diseminación a través de múltiples pla-taformas, soportes y canales, ya sean offline u online, con el fin de que cada medio cuente una parte específica y complementaria de la histo-ria central. De esta forma, la comprensión ab-soluta y el conocimiento profundo de la narra-ción se obtienen cuando se recorren las múltiples plataformas, soportes y canales en los que esta se muestra (Scolari, 2013:25).

Es un proceso que implica plena interacción por parte del usuario. Por un lado, porque él es quien decide qué recorrido efectuar y hasta dón-de profundizar. Por otro, porque la naturaleza de las plataformas sociales (redes como Face-book, Instagram, YouTube o Twitter), muy uti-lizadas en la comunicación transmedia, pero no necesariamente obligatorias, favorece la in-teracción de los usuarios con la narración e in-cluso la cocreación de contenidos, llegando a transformar la historia. En definitiva, en comu-nicación transmedia no existen receptores ni espectadores pasivos. Tampoco un único nivel de comprensión del contenido. No es una simple forma de “contar” una historia a través de múl-tiples plataformas: implica una estrategia que va más allá, porque su intención es generar una experiencia para el usuario, dándole protago-nismo y llevándole a la acción, con complicidad y libertad para actuar o integrarse en la narra-tiva, pilares básicos del engagement.

La tecnología, las redes sociales y movimien-tos como la “gamificación” (aplicación de téc-nicas y dinámicas propias de los juegos y el ocio en actividades no recreativas, con el fin de po-tenciar la motivación, reforzar la conducta pa-ra solucionar un problema y mejorar la produc-tividad), el social TV o la generalización en el uso de la segunda pantalla (por ejemplo, ver la

televisión mientras chateamos en Twitter o es-cribimos un post y publicamos fotos en Insta-gram) han contribuido a enriquecer el discur-so y a facilitar la construcción de estrategias transmedia.

Tras una narrativa transmedia, todo gira en torno a un concepto: storytelling, técnica que se puede aplicar a muchos campos de la comu-nicación. El storytelling es la forma de plantear una historia. Consiste en articular un discurso centrado en un punto de vista y dotarlo de un ángulo de enfoque, facilitando la construcción de contenido alrededor de una marca, produc-to o servicio, bajo un hilo argumental. Tiene como objetivos ubicar el mensaje en torno a una posición bien definida y acercarlo a un pú-blico específico. De esta forma, el storytelling contribuye a la comprensión del mensaje y acerca las marcas a las personas de una mane-ra más empática, teniendo en cuenta la secuen-

cia de presentación del tema, desarrollo, nudo, desenlace y final de la historia.

Además del hilo argumental, el storytelling debe tener en cuenta aspectos como los testi-monios, es decir, quiénes serán los protagonistas del discurso que queremos trasladar, así como los escenarios en los que va a ser transmitido el mensaje. Es importante que esta técnica se ba-se en un argumento lo suficientemente intere-sante, de modo que pueda enganchar


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CON SU EXITOSA ADAPTACIÓN AL NACIMIENTO DE INTERNET Y A LOS MÚLTIPLES CANALES DIGITALES, LA SAGA SIGUE LLEGANDO A TODO TIPO DE PÚBLICOS



que conecta. Y seguimos atentos a todas las historias que aún les quedan por contar en los próximos años. ¿Por qué esta expectación? Realmente, la mítica saga desarrolla una es-pectacular campaña de márketing que cuenta una historia de batallas entre el Bien y el Mal; entre la luz y la oscuridad. No deja de ser el “eterno” enfrentamiento, en el que, como es-pectadores, siempre nos acabamos posicionan-do en un lado o en otro. En La guerra de las galaxias, la audiencia también lo hace, y parti-cipa activamente en la historia hasta el punto de poder incluso modificarla, como sucede en particular en muchos de los videojuegos de la firma, que han permitido a los fans no solo ex-pandir los relatos, espacios y personajes en complejidad, sino también hacerles formar parte de la expansión narrativa de Star Wars. Es, pues, un contenido que consigue atrapar al espectador por la trama, pero también por su estructura narrativa, por la secuencia de su hilo argumental, por la historia de sus perso-najes en cada momento y por los espacios en los que estos se mueven.

2CONTENIDOS FRACCIONADOS. Pero ¿de qué instrumentos se sirve para

al espectador o usuario a participar y a involucrarse en la historia (Guber, 2011:15).

A través de la estrategia transmedia y la téc-nica del storytelling perfectamente integradas, se muestran nuevas formas de ofrecer conte-nidos o productos, o de exponer marcas, en diversos medios, canales o pantallas con los que establecer una conexión rica y permanen-te con diferentes públicos para crear funlovers.

En un universo transmedia, cada medio apor-ta algo a la historia final, cada medio ayuda a entender mejor el “todo”.

ATERRIZANDO EN 'STAR WARS'Existen muchos ejemplos con los que explicar y mostrar, de forma práctica, la estrategia mul-tiplataforma, pero uno de los más emblemáti-cos, por los aprendizajes que arroja, es, sin du-da, Star Wars. La famosa saga creada por George Lucas sigue generando máxima expec-tación entre los menos jóvenes, pero también ha calado en las nuevas generaciones. Gracias a su argumento, que resulta ser uno de sus pi-lares principales, sus diversas entregas consi-guen éxitos en la taquilla cinematográfica, resultado, en buena parte, de un cuidado plan-teamiento de márketing fundamentado en su narrativa transmedia. Veamos a continuación varios aspectos que trabaja en este ámbito la producción más famosa de la “galaxia”:

1HISTORIA EMOCIONAL QUE “EN-GANCHA”. Hablamos de una saga de tres

trilogías (cada una de ellas compuesta por tres películas, aunque también existen dos pelícu-las derivadas, Star Wars: Rogue One, de 2016, y Han Solo, de 2018), que construyen una historia

“atrapar” al espectador con lo anteriormente mencionado? A través de contenidos fracciona-dos y adaptados a cada medio, soporte y forma-to. Por la característica emocional de la historia, es posible hacer que se “enganchen” a la narra-tiva, empezando por un formato que les dirija a los contenidos de otros medios y haciéndoles fans de dicha historia de comienzo a fin.

En Star Wars, toda la estructura de la narra-ción se desarrolla en videojuegos, que son el producto estrella, junto con el cine, pero tam-bién en aplicaciones y juegos móviles; en la edi-ción de cómics (los cómics son uno de los me-dios donde más se ha expandido la franquicia, tanto en el canon oficial como en el Universo Expandido de Star Wars), en eventos específi-cos dirigidos a diferentes públicos, y a través de merchandising, PLV y juguetes que se actua-lizan constantemente (La guerra de las ga-laxias ha sido una de las sagas que más fortuna ha hecho gracias a la venta de productos). Tam-bién en acciones de calle (street marketing).

Igualmente, Star Wars ha creado una plata-forma digital propia, Empire uncut (www.star suncut.com), desde la que se anima al usuario a consumir contenidos cinematográficos y a jugar con los elementos del merchandising de


la película, con los que puede realizar sus pro-pios cortometrajes. Y, a través de su blog, pre-sente en esta misma plataforma, la productora publica cuáles son los próximos eventos y ex-posiciones de la saga para mantener el interés, ya que los blogs son muy efectivos para fidelizar usuarios con contenidos de valor, además de generar credibilidad y diferenciación frente a la competencia.

Sectores afines al del entretenimiento, co-mo sería el turístico, también han contribuido, en innumerables ocasiones, a la difusión y pro-moción de la saga. Por ejemplo, con motivo del estreno de Star Wars Episodio VII: los últimos Jedi, la plataforma de búsqueda de alquileres vacacionales Holidu.es elaboró un lis- ➤ ➤ ➤

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LOS VIDEOJUEGOS HAN PERMITIDO A LOS FANS NO

SOLO EXPANDIR LOS RELATOS, ESPACIOS Y PERSONAJES EN

COMPLEJIDAD, SINO TAMBIÉN HACERLES FORMAR PARTE DE

LA EXPANSIÓN NARRATIVA DE ‘STAR WARS’ DESDE LA PLATAFORMA

DIGITAL EMPIRE UNCUT SE ANIMA AL USUARIO A CONSUMIR CONTENIDOS CINEMATOGRÁFICOS Y A JUGAR CON LOS ELEMENTOS DEL ‘MERCHANDISING’ DE LA PELÍCULA, CON LOS QUE PUEDE REALIZAR SUS PROPIOS CORTOMETRAJES



un avión de pasajeros, un Boeing 787 Dreamli-ner de nueva generación, que no destaca es-pecialmente por sus tecnologías que oscure-cen las ventanas, su sistema multimedia renovado y su conectividad en vuelo, sino por su decoración temática de Star Wars, tanto en el interior como en el exterior del aparato (ver la imagen 1).

3NARRACIONES PARALELAS. La técnica del contenido fraccionado hace

que la narrativa planificada en un canal o me-dio pueda vincularse a otro y, así, atraer al con-sumo de contenidos en varios soportes y pla-taformas. Todo se muestra interconectado y relacionado, de modo que lo que sucede y se narra en un medio o canal invita a seguir en otro para garantizar una experiencia impac-tante y original. Pero hay que tener en cuenta otro aspecto que caracteriza a la narrativa transmedia: los contenidos utilizados en cada canal, más que contar la misma historia de ma-nera adaptada al medio, deben narrar partes diferentes de la misma historia que se comple-menten entre sí. Por ejemplo, de 2008 a 2014 se produjo para TV la serie animada Star Wars:

tado de las ciudades, tres españolas y cinco europeas, en las que se podían encontrar multitud de experiencias basadas en la pelí-cula. En este mismo sentido, la aerolínea ja-ponesa All Nippon Airways (ANA) cuenta con

The Clone Wars, que narra los eventos sucedi-dos en la película con el mismo nombre, cen-trándose en los conflictos que surgen entre la Republica Galáctica y la Confederación de Sis-temas Independientes a causa de las acciones del canciller supremo Palpatine. Del mismo modo, recientemente se ha estrenado en Esta-dos Unidos Star Wars Resistance, una serie de animación manga, ambientada en la época inmediatamente anterior a Star Wars Episodio VII: el despertar de la fuerza, que sigue las aven-turas de un joven piloto de la resistencia envia-do a completar una misión secreta. El droide BB-8, Poe Dameron y Capitán Phasma, entre otros, forman parte de estas aventuras.

4FANS. Uno de los objetivos de la narra-tiva transmedia es crear fans. Pero, sobre

todo, lograr que estos mejoren su experiencia con la marca. ¿Cómo ha llegado Star Wars a conseguir tantos seguidores que participen en la historia y que, además, sean los propios fun-lovers los que la expandan? La franquicia Lu-casfilm logra difundir, a través de la ya men-cionada plataforma Empire uncut, todo tipo de secuencias que los propios fans pueden in-terpretar y realizar con sus medios, con la in-tención de mostrar escenas similares y hasta hacer, ellos mismos, parodias de la saga. Tam-bién a través del concurso oficial de Lucasfilm, los más apasionados pueden presentar sus pro-pias películas creativas ambientadas en el uni-verso Star Wars.

La producción de mashups (“mezclas”) en YouTube es otra iniciativa que consigue atrapar al consumidor digital. Ejemplo de ello sería Road Wars - The Imperator Strikes Back (Mad Max and Star Wars), un ingenioso video que conjuga los universos visuales de dos películas legendarias: Star Wars y Mad Max.

Pero las acciones de La guerra de las galaxias para generar seguidores no acaban aquí. Las que consiguen crear más interacción con dife-rentes públicos son las famosas fans parades, eventos específicos en vivo de Star Wars que se realizan en lugares públicos en varias ciudades (ver la imagen 2). A finales de 2018, la pancarta de la Legión 501 Spanish Garrison (una organi-zación mundial de seguidores de Star Wars que recrea con calidad cinematográfica los trajes y armaduras del bando imperial de la saga) abría un cortejo en la ciudad de Sevilla de más de trescientos personajes, entre los que encontrá-

bamos al Emperador Palpatine, acompañado de su Guardia Roja, o a las blancas tropas de asalto del Imperio Galáctico. Delante de ellos, una banda de música interpretaba las cancio-nes de la banda sonora compuesta por John Wi-lliams, siendo la Marcha Imperial la más cele-brada por los espectadores. En la ciudad de Barcelona fue mítica la fan parade de


INICIATIVAS COMO LAS ‘FANS PARADES’ INVITAN A SEGUIR CONSUMIENDO CONTENIDOS NO SOLO EN FORMATO DIGITAL, SINO TAMBIÉN EN VIVO

'STAR WARS PARADE' EN ROMA (2014) IMAGEN 2ADAPTACIÓN DE AVIÓN COMERCIAL BAJO LA ESTÉTICA 'STAR WARS'

IMAGEN 1

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tendrá la misión de pilotar una nave de recono-cimiento y de espiar a un destructor estelar im-perial. Además, puede vivir un encuentro con Darth Vader en StarPort o seguir la estela Jedi viviendo los momentos cinematográficos más emblemáticos de las películas, entre muchas otras opciones. También en Francia, en la Gale-ría Sakura se ha llevado a cabo la exposición “Contre Attaque”, en la que más de treinta y cin-co artistas, incluidos 13 street artists, han ren-dido homenaje a la saga de una manera original y personal: Yoda aparecía convertido en un án-gel de mármol blanco, y Darth Vader, en alguno de sus momentos más íntimos.

5'INFLUENCERS'. Otro elemento a des-tacar es el papel de los influencers y de los

youtubers. En el actual contexto social en el que vivimos, ambos son de gran importancia para completar los objetivos de la estrategia de una marca, ya que recomiendan el consumo de con-tenidos y participan bien en eventos, bien en

todos los participantes y seguidores del mundo Jedi que se organizó en 2014. Iniciativas que invitan a seguir consumiendo contenidos no solo en formato digital, sino también en vivo.

A las fans parades se suman los lugares per-manentes de ocio, como el creado en Disneyland París, en el que el participante se adentra por completo en otra galaxia gracias a atracciones como la Star Wars Hyperspace Mountain, donde

concursos o en promociones. En Star Wars, los youtubers Vegetta777, Alexby11 y Luzugames hablan de videojuegos de la saga, pero, sin lugar a dudas, los más especializados en ella, y los que cuentan con mayor número de seguidores en YouTube y en Instagram, son Darryll Jones y Darth Bisduk, que suben contenidos de los eventos y noticias de clubs de fans y que, inclu-so, muestran fotografías divertidas de juguetes protagonistas de Star Wars.

6TODAS LAS EDADES Y TODOS LOS PÚBLICOS. El mundo Star Wars

está completamente integrado en los formatos y medios online y offline, siendo un plantea-miento totalmente conectado 360º (esto es, la utilización simultánea de distintos canales con el objetivo de alcanzar, de una forma más eficiente, a la audiencia a la que se dirige la estrategia de márketing o de comunicación). Pero es importante destacar que toda la estra-tegia transmedia de la firma se dirige a una gran variedad de públicos, entendiendo tanto a hombres como a mujeres, niños, jóvenes y mayores, de cualquier raza o condición. Todos pueden ser dignos fieles del universo Star Wars. En su narrativa se plantean, por ejemplo, las series animadas de los Ewoks, Droids y Clone Wars para llegar a un público más infantil. En esta misma línea, la marca Lego ha desarrolla-do en los últimos años una serie de productos que se especializan en las diferentes películas, creando máxima expectación y haciendo de cada juguete un reclamo importante en fechas destacadas como las Navidades. De hecho, Le-goland, en Londres, se ha convertido en una exposición a gran tamaño de escenas y prota-gonistas de Star Wars recreados con las propias piezas de la marca. Algo similar se ha hecho en ciudades de España, pero con otras pretensio-nes menos ambiciosas, como la representación de personajes de la serie con Lego en diferentes centros comerciales de Madrid, Barcelona, Va-lencia y Valladolid (ver la imagen 3).

Queda evidenciado que, gracias a la senci-llez de su historia (batallas entre el Bien y el


Mal), a la potencia, diferenciación y carisma de sus protagonistas (héroes y villanos), a su capacidad de universalización (en todos los países y lugares del mundo), a su uso de efectos especiales, a su especial música, a sus formatos y plataformas (online/offline)…, la emblemá-tica saga que veía la luz en 1977 sigue siendo una mina de oro sin límites que logra atraer a todos los públicos, pero siempre gracias a una cuidada estrategia transmedia. ■

“La estrategia transmedia en la 'fuerza' de 'Star Wars'”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

‘COBRANDING’ ENTRE LA MARCA LEGO Y LA FIRMA 'STAR WARS'IMAGEN 3

EN EL ACTUAL CONTEXTO SOCIAL, ‘INFLUENCERS’ Y ‘YOUTUBERS’ SON DE

GRAN IMPORTANCIA PARA COMPLETAR

LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE

UNA MARCA

Referencias

- Scolari, Carlos Alberto. Narra-tivas transmedia: cuando todos los medios cuentan. Barcelona: Deusto S.A. Ediciones, 2013.

- Salas, Carlos. Storytelling: la escritura mágica. Madrid: Impedimenta, 2017.

- Martí, José y Muñoz, Pablo. Engagement Marketing. USA: Prentice Hall, 2008.

- Plataforma digital www.starsuncut.com

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La creatividad de Estrella Damm en las ambiciosas campañas en las que ha utilizado desde 2009 el cortometraje para diferenciarse de su competencia ha posicionado la �rma en los primeros puestos en el uso de esta fórmula audiovisual. Convertida en un caso de éxito de gestión de marca, ¿cómo aplica este recurso de 'branded content'?

María Dolores Lorán Herrero Doctora en Comunicación Corporativa Audiovisual, profesora en la Universidad Católica San Antonio de Murcia (UCAM) y autora del libro La comunicación audiovisual en la empresa. Formatos, nuevas fórmulas y usos (Editorial UOC)

Josep Martínez Polo Profesor en la Universidad Católica San Antonio de Murcia (UCAM), director del máster en Márketing Digital y autor de los libros Redes sociales para estudiantes de comunicación (Editorial UOC) y Marketing digital, guía básica para digitalizar tu empresa (Editorial UOC)

ESTRELLA DAMM Y LOS CORTOMETRAJES: historias visuales que llegan al corazón


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uando se acerca el verano, seguro que más de uno se pregunta si Estrella Damm nos va a deleitar con algún otro de los cortometrajes a los que nos tiene acostum-brados desde hace diez años. ¿Quiénes lo protagonizarán?

¿Quién será el director? ¿Se convertirá su ban-da sonora en la canción del verano?... Los pro-fesionales del márketing, no obstante, lo que se preguntan es si, verdaderamente, el uso del cortometraje es una estrategia que funciona, si este recurso de branded content proporciona una mayor audiencia frente a los anuncios emi-tidos en formatos más tradicionales y si, en definitiva, termina generando un recuerdo de marca en el espectador. Lo analizamos a través de la experiencia de la marca cervecera Estre-lla Damm, que, fundada en 1876 en Barcelona, es una de las marcas de cerveza más veteranas de España.

LOS INICIOSEn todos sus cortos hasta hoy, la empresa nos muestra una sólida línea argumental basada en un mismo concepto: “Mediterráneamente”, puesto en marcha en 2009 con el spot de tres minutos Formentera. Esta pieza se sostenía so-bre tres patas: storytelling, emoción y música. Aquel verano de hace diez años, la canción Summercat, de los suecos Billie The Vision & The Dancers, con su pegadizo estribillo “To-night, tonight, tonight, tonight... I wanna be with you tonight”, transportaba a quienes la escu-chaban a un verano idílico como el que vivía el protagonista del anuncio, un joven que encon-traba un amor de verano en una Formentera luminosa, festiva y, sobre todo, mediterránea. Una publicidad que transportaba al espectador a lugares de ensueño, logrando transmitir sen-saciones, emociones y valores positivos a los que la marca deseaba asociarse.

Esta primera pieza es un anuncio aspiracio-nal cien por cien, con la amistad, la juventud, el verano, el optimismo, el mediterráneo, la

gastronomía, la luz, la naturaleza, la alegría y el amor como elementos principales. Todos ellos, atributos que, desde entonces, serían co-munes a todos los spots que se rodarían. Porque Estrella Damm repitió insight un año más tar-de (2010), trasladándose a Menorca en el puen-te de San Juan, de nuevo con una canción pe-gadiza (Applejack, del grupo The Triangles); en 2011, fue el restaurante El Bulli, de Ferran Adrià, el marco de un videoclip dirigido por Isabel Coixet en el que cuatro jóvenes stagiers (aprendices de cocina) disfrutaban del Medi-terráneo en la tranquila cala Montjoi de Giro-na. En esta pieza se muestra a un joven a pun-to de abrir su propio local que, al ver una foto de una chica, recuerda su verano de prácticas en El Bulli, mientras se oye de fondo la música del dúo parisino Herman Dune (I Wish That I Could See You Soon). El idilio de Estrella Damm

con el Mediterráneo y con los videos comenza-ba a consolidarse. Diez años más tarde sigue plenamente vigente en diversos formatos: mi-crometraje, cortometraje, cortoclip o videoclip.

EL MEJOR ALIADO DEL ‘BRANDED CONTENT’Como se ha comentado, Formentera es el corto-clip (término con el que definimos las piezas que hasta 2015 no se transforman en cortome-trajes) que marca el punto de partida de la cam-paña “Mediterráneamente”, vigente hasta hoy. En ese momento, la firma da inicio a una serie de ambiciosas piezas audiovisuales en las que alude a sus esencias locales más potentes y que, atendiendo a su duración, se dividen en dos grupos: las que se extienden entre dos y cuatro minutos, aproximadamente, y las más largas, que podemos denominar cortometrajes, de en-

tre doce y dieciséis minutos. De 2009 a 2014, la estrategia de videomárketing de Damm se fun-damenta en la realización de seis micrometra-jes, pero, en 2015, y hasta el año 2018, como veremos más adelante, se produce un cambio en el tipo de producto: pasa a centrarse en los cortometrajes, creando historias que, bajo una clara estrategia de branded content, posicionan la marca junto a personajes y lugares “maravi-llosos”. Pero ¿por qué se apoya así en el corto-metraje?

El cortometraje surge con fuerza en publici-dad como fórmula que busca, por un lado, arrai-gar la marca en la mente de los públicos de una manera sutil y, por otro, establecer una cone-xión emocional que otorgue a esta un valor aña-dido. En un contexto en el que la publicidad convencional se asocia a una pérdida de efica-cia ante un público que sabe bien cómo evitar mensajes intrusivos y que no está dispuesto a ver nada que ellos mismos no hayan seleccio-nado previamente, la alternativa es utilizar for-matos below the line, o “no convencionales”, que resultan cada vez más atractivos para las fir-mas. El objetivo es incidir en el recuerdo de la marca, y con los cortometrajes se logra que los usuarios hablen de ella, ya que, además, gracias a las redes sociales, se comparten y viralizan, impactando aún más en el espectador. El cor-tometraje es, pues, un formato atractivo cuyo camino hacia el éxito pasa por ir de la televisión a la web. De hecho, tiene en Internet su plata-forma principal de visionado.

¿Cuál sería la estrategia de emisión del cor-tometraje en los medios, que es la que


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LA FIRMA DIO INICIO A UNA SERIE DE AMBICIOSAS PIEZAS AUDIOVISUALES EN LAS QUE ALUDE A SUS ESENCIAS LOCALES MÁS POTENTES



más largas creadas entre 2015 y 2018, que son las que más número de visitas obtienen. Ade-más, en una de las listas de reproducción, la cervecera incluye cinco piezas cortas docu-mentales que datan de 1920 y que explican el proceso de elaboración artesanal de la cerveza Damm desde su creación. Las cuatro primeras se subieron a YouTube en 2010 y la última, en 2016. Su número de visitas es de una media de 3.000, lo que dista muchísimo de las cifras que alcanzan los cortometrajes que se realizan a partir de 2015.

EVOLUCIÓN AMBICIOSAEn los diez años transcurridos, Estrella Damm ha evolucionado sus piezas en dos fases dife-renciadas:

▶ PRIMERA FASE. Se da entre 2009 y 2014, años en los que realiza Formentera, en 2009 (3’40”); en 2010, San Juan (3’32”); en 2011, El Bulli (3’06”); en 2012, Sierra de Tramuntana (3’48”); en 2013, Love of Lesbian (3’00”), y en 2014, Entrena el alma (3’27”), el último de esta primera fase. Como vemos, tanto por su duración como por su contenido, son productos cercanos al vi-deoclip, pero con historias que llegan al corazón. Su número de visitas oscila entre los seis y siete millones de los dos primeros videos y el millón y medio de la última obra, la de 2014. Además, hay que destacar el número de “Me gusta”, que rondan los diez mil en casi todos ellos.

▶ SEGUNDA FASE. A partir de 2015. Se ob-servó que los últimos trabajos de Estrella Damm habían ido teniendo un número de visi-tas más reducido, por lo que la empresa tuvo que reaccionar. Lejos de abandonar este recur-so, decidió ampliarlo, pasando del videoclip al cortometraje para “sorprender” aún más. De esta decisión nació en 2015 Vale, corto dirigido por Alejandro Amenábar, que se lanzó al mer-cado con una decidida estrategia comercial cinematográfica y una publicidad en los medios que creó gran expectación. Estrella Damm que-ría un producto “de cine” y lo consiguió. Con más de diez millones de visitas en YouTube y más de cinco millones en Facebook, alcanzó 45.000 menciones en redes sociales, por lo que consiguió su objetivo desde el punto de vista corporativo. Fuentes de la empresa explicaron que obtuvieron un retorno de la inversión im-portante y, desde el punto de vista comercial,

ejecuta también Estrella Damm? El proceso sería el siguiente: primero se muestra el cortometraje completo en televisión, para crear expectación en el público generalista; des-pués, se reduce a tráiler o a modo spot, para de-jarlo como producto más ajustado al timing televisivo. En el momento en que el público ha-bla de él y pasa a formar parte de la conversa-ción, se traslada a la web de la marca, donde

puede verse al completo y donde evoluciona en Internet (redes sociales) para lograr el impacto deseado. Se trata de seducir al prosumidor, algo que, en este tipo de estrategias online, resulta imprescindible. De esta manera, se consiguen fórmulas híbridas que mezclan lo convencional con lo novedoso de una forma integral y con las que la marca aparece en múltiples plataformas, cada una ajustada a un tipo diferente de públi-co. Esta estrategia multiplataforma se puede entender como una adaptación lógica del mer-cado, para evitar que los esfuerzos publicitarios puedan quedar malogrados ante un nuevo pú-blico que no encaje en las estrategias comercia-les usuales y para aprovechar el hecho de que “el recuerdo de la marca, a igualdad de audien-cia y duración, obtiene mejores resultados en las nuevas formas de publicidad” (Reinares La-ra, E. M. y Olarte Pascual, C. 2016).

En sus plataformas online, Damm di-funde y potencia sus piezas: en su

sitio web pone a disposición del público todas sus obras

(micro y cortometrajes) bajo el epígrafe “Pelí-culas”; y en su canal de YouTube acerca también los tráile-res de las piezas

un incremento de las ventas del 15%, lo que in-dicaba un éxito importante en volumen de ne-gocio y respecto a la competencia en el sector.

Desde 2015, el número de visitas a sus cor-tometrajes no ha dejado de crecer (ver la tabla). En los últimos años, un paso más en esta estra-tegia de éxito ha sido la ampliación de las emi-siones a los meses fuera del verano, estación que había sido su habitual único escenario, para evitar el posicionamiento estacional del producto. Así, en marzo de 2017 presentaba La receta, un micrometraje que bien puede cata-logarse de corto o de spot, y en marzo de 2019, el micrometraje Cyrano, que en menos de un mes ha conseguido más de siete millones de visualizaciones. Entendemos que la marca Damm no puede estar todo un año sin visibili-dad en espacios tanto comerciales convencio-nales como no convencionales, por lo que se está decantando por realizar spots que man-tienen muchos de los elementos comunes de las películas veraniegas.

RAZONES DEL ÉXITOLa estrategia de branded content de Estrella Damm apoyada en cortos audiovisuales y en una plataforma online se enmarcaba en un


completo programa de reposicionamiento de la marca en busca de nuevos objetivos de visi-bilidad, crecimiento y expansión. El resultado de este programa, hoy, es que la marca ha pa-sado a ser la cerveza española del Mediterrá-neo, acercándose, además, a un público con mayor poder adquisitivo, ávido de más expe-riencias y que, además, dispone de una cultura audiovisual y cinematográfica que encaja a la perfección con las propuestas de dicha marca. Propuestas que se trasladan también al ámbi-to de la comunicación, con un programa cohe-rente enfocado al packaging, tanto en el pro-ducto como en diferentes puntos de venta y lugares visibles estratégicos.

Con un público joven y totalmente “engan-chado” a una propuesta que se asocia directa-mente con el Mediterráneo y con potentes ex-periencias intangibles ligadas a los atributos mencionados a lo largo de este artículo (opti-mismo, cercanía, ocio, paisaje, amor…), “Me-diterráneamente” se diseñó como estrategia basada en unos valores concretos que la firma ha respetado del primer trabajo al último. Y es que existen ciertos recursos técnicos y expre-sivos que se repiten en cada corto y que han supuesto todo un acierto creativo: ➤ ➤ ➤

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EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, UN PASO MÁS EN ESTA

ESTRATEGIA DE ÉXITO HA SIDO LA AMPLIACIÓN DE LOS

EMISIONES A LOS MESES FUERA DEL VERANO PARA

EVITAR EL POSICIONAMIENTO ESTACIONAL DEL PRODUCTO

EVOLUCIÓN DE CIFRAS EN YOUTUBE DE LOS CORTOS DE ESTRELLA DAMMTABLA

TÍTULO AÑO DURACIÓN VISITAS (en millones)

“ME GUSTA” “NO ME GUSTA”

Formentera 2009 3’40” 6,1 12 mil 770

San Juan 2010 3’32 7,3 13 mil 647

El Bulli 2011 3’06 2,3 4,1 mil 522

Sierra de Tramuntana 2012 3’48 4,7 11 mil 797

Love of Lesbian 2013 3'00 3,5 9,8 mil 1,2 mil

La música es cultura 2014 3’27 1,5 3,1 mil 550

Vale 2015 12’00 7,8 30 mill 1,7 mil

Las pequeñas cosas 2016 16’00 6,8 15 mil 3 mil

La receta 2017 4’27 2,7 14 5

La vida nuestra 2017 16’13 8,5 18 mil 6,2 mil

Álex y Julia 2018 11’54 10,5 12 mil 5 mil

Cyrano 2019 2'10 8,9 2,2 mil 592

Fuente: elaboración propia con datos que aparecen en YouTube. A estas cifras habría que sumar el alcance en Facebook y el visionado de otros canales no o�ciales que también comparten la experiencia, lo que potenciaría el éxito de estas campañas de videomárketing



to pueden servir para atraer al público español que los conoce como para posicionarse en otros países, utilizando a actores y actrices interna-cionales como reclamo: Dakota Johnson, Jean Renoir o Peter Dinklage acompañan a un elen-co de actores nacionales como Quim Gutiérrez, Laia Costa, Álvaro Fernández, Natalia Tena, Carles Francino, Michelle Jenner, Oriol Pla, Ín-grid García-Jonsson, Patricia Valley, José Javier Domínguez o Francesc Garrido. En este mismo sentido, la marca, en una genialidad, une a dos personajes como Alberto Chicote y Anna Cas-tillo que, a priori, no tendrían nada en común el uno con el otro. Sin embargo, una actriz re-velación y un cocinero de éxito televisivo pue-den unir a públicos tan dispares como amplios.

4 DIRECTORES. La elección de los direc-tores viene a reforzar la idea de que Estre-

lla Damm apuesta en firme por los cortometra-jes. Quiere realizar verdaderas “obras de arte”, y por ello cuenta con algunos de los mejores directores del momento, como Julio Medem, Raúl Arévalo, Isabel Coixet, Alejandro Amená-bar, Alberto Rodríguez o Dani de la Torre, entre los más destacados. Un valor añadido que re-fuerza el binomio marca-cortometraje.

1MAR. El nombre de la campaña, “Medi-terráneamente”, lo dice todo: las historias

suceden cerca del mar Mediterráneo. El mar aporta luz, calma, color… a lugares preciosos, no masificados y donde los protagonistas se encuentran siempre felices. Formentera, Me-norca o Mallorca son tres de los paisajes idíli-cos que se relacionan con la marca, aportán-dole frescura y vitalidad.

2 MÚSICA. Es el ingrediente que integra todos los factores que favorecen el éxito

de las películas de Estrella Damm. La propia marca destaca que la utiliza como parte fun-damental de sus trabajos, y para ello basta con recordar que, en el décimo aniversario de “Me-diterráneamente”, se rinde homenaje al primer videoclip, volviendo a rodar en Formentera Álex y Julia (2018), con el mismo grupo, Billie The Vision & The Dancers, en la banda sonora.

3 ACTORES Y ACTRICES. El casting de protagonistas es otro de los factores de-

terminantes en la estrategia de videomárke-ting que realiza Estrella Damm. Sobre todo, a partir del año 2014. Se nutre de personajes fa-mosos estratégicamente elegidos, porque tan-

5 CONCEPTOS ASPIRACIONALES. Es otra de las características propias de

todos los cortos de Estrella Damm. Grupos de amigos que se reúnen, donde el buen ambiente y la amistad destacan por encima de todo, en medio de un clima luminoso y cálido. La ilu-sión, compartir buenos momentos mientras se disfruta de unas cervezas… Son atributos que quedan ligados a la marca y que conforman un auténtico estilo de vida que hace que el pro-ducto, la cerveza, quede en un segundo plano.

6 ELEMENTOS TÉCNICOS. El color, la luz…, hasta la tipografía que se utiliza en

los títulos de los cortometrajes, son elementos técnicos y expresivos que, además de hacer los productos atractivos para el consumidor, se suman a los recursos emotivos con los que do-tar a la marca de la esencia que quiere trans-mitir. Los valores salen reforzados y, en conse-cuencia, la marca también.

7 CREATIVIDAD. Se sustenta en un re-curso servido bajo una estrategia casi ci-

nematográfica. El uso del video en publicidad y márketing es una tendencia clave en los últi-mos años que, además, crece cada año. Su con-sumo en redes sociales es tan elevado que las marcas han apostado mayoritariamente por esta opción.

¿UNA TENDENCIA DE ÉXITO?En el sector cervecero son muchas las firmas que se han decantado por el uso del cortome-traje como estrategia para conseguir fidelidad a la marca. En 2013, Nacho Vigalondo dirigió Carlota para la marca Brabante, y Paco León, La vuelta a la tortilla para Buckler 0,0, de Heineken, un cortometraje solidario e inspirado en muje-res que han sufrido cáncer de mama. Amstel también se apuntó a esta fórmula con El pelota-ri y la fallera (2017), dirigido por Julio Medem; la cerveza Mixta, de Mahou, realiza una campaña a base de videos que solo pueden verse en Inter-net, con muchos micrometrajes que se pueden encontrar en su web, y Cervezas Ambar también ha optado por realizar una serie de ocho capí-tulos protagonizados por José Coronado, que pueden verse en su web. Parece claro que el re-curso del cortometraje, que inició Damm hace diez años, se ha convertido en clara tendencia.

Fuera de este sector, una de las campañas más esperadas del año es la protagonizada por

los anuncios-cortometrajes que, desde hace unos años, se realizan para Lotería y Apuestas del Estado en Navidad. Pero son muchas más las marcas de todo tipo que se han decantado por esta herramienta: Gas Natural Fenosa, con Cinergía, sus cortos de humor producidos por El Terrat; El Corte Inglés, con La suerte de que-rerte y, actualmente, con Pipol in da house, su serie con influencers en Instagram; el chef Da-viz Muñoz, que se apuntó a esta fórmula con El XOw; Euromillones, con ¿Crees en el destino?, un cortometraje de Daniel Sánchez Arévalo; ING DIRECT, con 17 años juntos, de Javier Fes-ser; Danone, con el corto Un beso de película; TOUS, con Tender Stories, que, desde 2014, crea

dos cortometrajes al año con Gwyneth Paltrow como protagonista; Banco Santander, con su campaña de 2017 Más allá del dinero, dirigida a un público objetivo muy joven; Nespresso, con el corto Una nueva vida, de marcado carácter medioambiental, o Audi, con La octava dimen-sión, corto presentado en el Festival de San Se-bastián que refleja el carácter vanguardista del nuevo Audi Q8, una pieza que muestra el com-promiso de la marca con el cine español.

Son solo algunos de los muchos ejemplos que encontramos, que indican que las empre-sas confían cada vez más en el uso de los cor-tometrajes como estrategia para posicionarse en la mente de sus públicos. Son un aliado per-fecto para generar contenido atractivo, y, ade-más de entretener, ayudan a diversificar los canales de distribución. El éxito de las produc-ciones de Estrella Damm así lo evidencia. ■


LA ELECCIÓN DE LOS DIRECTORES VIENE A REFORZAR LA IDEA DE QUE ESTRELLA DAMM APUESTA EN FIRME POR LOS CORTOMETRAJES. QUIERE REALIZAR VERDADERAS “OBRAS DE ARTE”, Y POR ELLO CUENTA CON ALGUNOS DE LOS MEJORES DIRECTORES DEL MOMENTO

“Estrella Damm y los cortometrajes: historias visuales que llegan al corazón”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.



La digitalización supone un gran número de oportunidades para abordar los desafíos de sostenibilidad del mundo. Actualmente, tecnologías digitales como drones, sensores, GPS y grandes datos que analizan los algoritmos son ya fundamentales a la hora de alumbrar (y solucionar) los desafíos sociales y medioambientales globales. La digitalización, tanto de los productos físicos como de la producción, emerge, pues, como una nueva era


Gregory Unruh Catedrático y profesor en la Universidad de Fairfax (Virginia), responsable del Arison Group y autor invitado en la Iniciativa de Grandes Ideas para la Sostenibilidad de MIT Sloan Management Review

David KironAutor principal en la Iniciativa de Grandes Ideas para la Sostenibilidad de MIT Sloan Management Review

dad de aumentar considerablemente su eficiencia social y medioambiental.

¿QUÉ ES UN PRODUCTO?Para entender el potencial impacto digital en el mundo físico de los productos, primero te-nemos que reconocer que cualquier producto puede conceptualizarse como una combina-ción de tres elementos: materia, energía e in-formación. Un zapato, por ejemplo, se compo-ne de un número de materiales, esto es, cuero, goma, metal y tela, que adquieren una forma diferente en dicho zapato según la elección del diseñador. Cada una de estas elecciones repre-senta “información”, codificada en los planos y diseños de un producto y que, en definitiva, es la que dispone la forma de los ma-

Naturalist, una de las apps de naturaleza más populares del mundo, está cruzando millones de datos medioambientales de personas que usan la aplicación para en-tender mejor las especies naturales y el

ecosistema en el que dichas personas habitan. El proyecto STAMP2 (Sensor Technology and Analytics to Monitor, Predict, and Protect Ebola Patients) usa también tecnología para abordar el virus del Ébola en África. Igualmente, redes de sensor inalámbricas están mejorando por todo el planeta la gestión del agua en las regio-nes secas. Sin embargo, más allá de proveer a los científicos, a los doctores y a los gestores de recursos con mejor información, la digitaliza-ción está también transformando las indus-trias por completo, permitiéndoles la posibili-

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digitalización en los tres elementos del produc-to mencionados. Es decir, energía, información y materia. La “muerte” digital de Blockbuster se produjo por la desintermediación de la oferta de valor informativo que tenían sus materiales de referencia. El video en directo sustituyó a la producción y distribución de las cintas físicas de VHS y DVD, lo que convirtió en innecesarias las tiendas y el inventario de Blockbuster, reem-plazados por el video en directo de Netflix, Hu-lu y Amazon Prime. Se podría decir que las mejoras de los resultados en sostenibilidad medioambiental se obtuvieron a partir de la reducción de los materiales y de la energía ne-cesarios para ofrecer el valor de entretenimien-to que quieren los clientes. Mientras que los servicios en red de video en directo necesitan granjas de servidores que consumen mucha energía, en conjunto, más y mejor información ha ido reemplazando los materiales y la energía usados en el modelo de negocio tradicional.

LA FÓRMULA DE LA SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL¿Cómo puede la digitalización minimizar el impacto medioambiental de la esfera del pro-ducto? En términos generales, la eficiencia en la sostenibilidad medioambiental mejora en tanto en cuanto se reducen la cantidad

producto. Antiguamente, los esclavos transfor-maban energía; posteriormente, lo hacían las manos de los artesanos y la fábrica. Sin embar-go, con un número cada vez más creciente de aplicaciones digitales, como la impresión 3D, la parte física necesaria de la fuerza laboral humana para la transformación es mínima. En nuestro ejemplo del zapato, el cuero se diseña para la parte superior del producto; la goma, para las suelas; el metal, para los ojales, y la tela, para los cordones. Todo se combina para crear un zapato “de diseño”. La digitalización puede influir, y, de hecho, influye, en cada ele-mento de esta ecuación, cambiando no solo “qué” se produce, sino “cómo” se produce. En muchas ocasiones, está llegando a reducir el impacto medioambiental de muchos productos industriales. Pero, más allá de esto, la digitali-zación y la ecuación de producto constituyen un marco de valor incalculable para pensar y actuar estratégicamente en relación con la sos-tenibilidad de nuestros productos y negocios.

DIGITALIZACIÓNLa fórmula de producto ayuda a explicar por qué ciertos tipos de digitalización llevaron a unas transformaciones de mercado antes que a otras. En la época de las puntocoms, a media-dos de los pasados años noventa, la digitaliza-

ción llegó primero a los productos basados puramente en información, como los periódi-cos, los libros, la fotografía o la música. Más tarde, a los negocios de servicios, también ricos en información, como los viajes, la banca, la contabilidad o la educación, donde el valor se conseguía no solamente distribuyendo infor-mación, sino manipulándola y convirtiéndola en nuevas formas de creación de valor para los clientes. Hoy en día, sin embargo, la digitaliza-ción está cambiando drásticamente a los mi-noristas, a las f lotas de taxis, a las cadenas hoteleras y a otros sectores con activos físicos. En el sector transportista, por ejemplo, las pla-taformas de TI permiten ahora una gran varie-dad de servicios de viaje compartido. Y en un futuro no muy lejano, los vehículos autónomos que funcionen con inteligencia artificial afec-tarán (o catalizarán) a los nuevos operadores de hoy, como Uber y Lyft, al reducir la necesi-dad de conductores humanos. Como el valor en estos sectores se da, principalmente, a par-tir de la gestión de información sobre los acti-vos, se convierten en sectores vulnerables a los modelos de negocio digital, que pueden captu-rar más y mejor información, así como aplicar-la de manera más eficaz.

Los potenciales beneficios medioambientales en estos ejemplos derivan de los efectos de la

teriales en un producto concreto. El proceso de dar “forma”, realmente, a los mate-riales, como a la goma en bruto hasta conver-tirla en una suela de zapato, requiere energía. Cualquier transformación de los materiales significa, por tanto, la aplicación de energía dirigida por información. El resultado al final del proceso es un artefacto físico que puede ofrecer valor a un cliente.

Los economistas que lean esto quizá perci-ban la ausencia de un factor históricamente importante de la producción: la fuerza laboral. Si bien esta no desaparece en un mundo digita-lizado, la cantidad y el tipo de fuerza laboral humana son cambiantes. El aumento de robots de fabricación, de impresoras 3D y de otras ten-dencias de automatización implica menos de-manda física de fuerza laboral humana. Lo “fí-sico” en la fuerza laboral se está sustituyendo por lo “mental”, formado por los diseñadores, ingenieros y programadores, integrado como información de proceso y de diseño. El rol cada vez menor que juega la parte física en la fuerza laboral humana augura que, en un futuro digi-talizado, dominarán los tres factores mencio-nados (energía, información y materia).

Históricamente, la fuerza laboral se encuen-tra tanto en el diseño como en la transforma-ción de elementos de energía de la fórmula de


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Para entender el potencial impacto digital en

el mundo físico de los productos, primero

tenemos que reconocer que cualquier

producto puede conceptualizarse como una

combinación de tres elementos: materia,

energía e información

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de materia prima y la energía necesa-rias para ofertar el valor funcional del produc-to al cliente. También se puede mejorar la efi-ciencia al sustituir diferentes tipos de materiales empleados en la producción, como la piel de visón en peligro de extinción por fi-bras sintéticas, o reemplazar los tipos de ener-gía utilizados, como el petróleo y el gas, por la energía renovable. Por tanto, ¿cómo usamos la fórmula “materiales + información + energía = productos” para pensar estratégicamente acer-ca de la mejora en la eficiencia de la sostenibi-lidad? Podemos empezar reconociendo los impactos medioambientales resultantes del uso de estos tres elementos.

Los impactos medioambientales de los ma-teriales surgen a partir de la extracción, el pro-cesamiento, el uso y la eliminación de los recur-sos. Un depósito económico de cobre, por ejemplo, contiene menos de un 1% de cobre, lo que significa que el 99% de la roca que se excava acaba en residuos. Esto explica por qué las mi-

nas son, normalmente, agujeros gigantes en el suelo visibles desde el espacio, con pilas enor-mes de escombros a su alrededor. Según un estudio, solo alrededor de la mitad de los recur-sos que se extraen anualmente acaban usándo-se en procesos de producción o de construcción, mientras que dos tercios de ese volumen se ge-neran como residuo cada año. A pesar del inte-rés creciente en la economía circular, actual-mente se recicla menos del 8%. A esto se le llama “producción de masa”, pero, desde una perspec-tiva material, se trata de “destrucción de masa”.

Los impactos medioambientales de la ener-gía, por su parte, se producen, principalmente, a partir del hecho de que nuestra economía depende de los combustibles fósiles: la degra-dación del ecosistema empieza con la extrac-

ción de combustible fósil. Pensemos, por ejem-plo, en las minas de extracción de carbón a cielo abierto y en los paisajes lunares desnudos de las arenas bituminosas canadienses. La combustión de combustibles fósiles para la generación de energía libera sustancias conta-minantes como precursores de lluvia ácida, azufre y nitrógeno, así como partículas que causan cáncer de pulmón. Y sí, en la combus-tión, el carbón se acumula en la atmósfera como CO

2, lo que provoca el cambio climático global y la acidificación de los océanos.

Usemos el ejemplo de Blockbuster para ilus-trar las potenciales mejoras en la eficiencia medioambiental gracias a la digitalización. En efecto, Netflix aportaba más y mejor informa-ción en el diseño que Blockbuster, con toda la energía y materia que necesitaba su modelo. Esto fue posible debido al auge de Internet y a la digitalización resultante de la distribución de los medios. El diseño digital redujo la energía y la materia necesarias para ofertar una película de entretenimiento a los clientes. En la práctica, se entregaba el mismo producto a los clientes, pero gran parte de sus atributos físicos se habían digitalizado. Las mejoras en sostenibilidad, como las que se muestran en Potential Environ-mental Performance Gains From Digitization, son solo los primeros beneficios. Al aportar más y mejor información en el diseño de un produc-to y en los sistemas productivos, la digitalización puede jugar papeles más destacados.

Lo que está claro es que la intersección entre digitalización y sostenibilidad es también la intersección entre la estrategia corporativa, las estrategias digitales y las estrategias de soste-nibilidad. Si bien gran parte de las preocupa-ciones de los ejecutivos de primer nivel se cen-tran hoy en día en las amenazas digitales estratégicas, los directivos deberían tener cuidado en no pasar por alto las oportunidades en sostenibilidad que la digitalización presagia. Emparejar la estrategia corporativa con la sos-tenibilidad medioambiental a partir de la digi-talización será una oportunidad de mercado multimillonaria. Los líderes de negocio pueden asegurarse de que el futuro digital sea también sostenible y rentable de muchas maneras, como, por ejemplo, facilitando una economía circular, abordando el cambio climático, mejorando las condiciones de salud y seguridad de los traba-jadores y promoviendo la transparencia y las relaciones comunitarias. ■

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La e�ciencia en la sostenibilidad

medioambiental mejora en tanto en cuanto se

reducen la cantidad de materia prima y la

energía necesarias para ofertar el valor

funcional del producto al cliente

“Digitalizar los productos para el bien de la sostenibilidad”.

© Massachusetts Institute of Technology, 2019. Todos los derechos reservados.

Distribuido por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado anteriormente

en MIT Sloan Management Review con el título

“Digitizing Products for Sustainability’s Sake”.

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