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Newsletter 12/2010

Fakultät für Gesundheit und Soziales

ArbeitsbereichPublic Management

BachelorstudiumManagement öffentlicher Dienstleistungen

(MOD)

MasterstudiumServices of General Interest

(SGI)

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Inhaltsverzeichnis

Seite 2 University of Applied SciencesPublic Management 12/2010

IMPRESSUM: Herausgeber: FH OÖ Fakultät für Gesundheit und Soziales, A-4020 Linz, Garnisonstraße 21, www.fh-ooe.at/campus-linzRedaktion: Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, [email protected], Tel.: 0732-2008-2510, Texte: Studierende und Lehrende der FH OÖFotos: FH OÖ Studienbetriebs GmbH, Campus Linz, wenn nicht anders angegeben, Design/Layout: Elfi Wall

Wir freuen uns über Ihre Anregungen!Das Redaktions-Team

Abonnement: [email protected]: http://www.fh-ooe.at/campus-linz/studiengaenge/bachelor-studien/sozial-und-verwaltungsmanagement/newsletter-public-management/

Zum Auftakt

Winterzeit ........................................................................................................................................... 3Mit dem MPA zum Bachelor-Abschluss .............................................................................................. 4

Terminaviso

Einladung: Practice Day 2011 ........................................................................................................... 5

Rückblick zu den Public Management Impulsen ................................................................ 6

Aktuelles aus der Lehre

Wirtschaftsinformatik: GIS - was ist das?............................................................................................ 9Finanzmanagement: Bankgeschäfte sind Vertrauenssache ........................................................... 10Good Governance: Gesellschaftliches Engagement ...................................................................... 10Verwaltung und Politik: ÖGB zum Greifen nahe ............................................................................. 11Verwaltung und Politik: Schimpfen allein ist zu wenig .................................................................... 12Berufspraktikum: Erfolg durch guten Stil ......................................................................................... 13Internationales Recht und Politik: Weltweit für Sie da! .................................................................... 14Qualitätscontrolling und -steuerung: Asylgerichtshof: Qualitätsvolle Arbeit mit Brief und Siegel...... 15Projekt: Strategische Entwicklung des Kulturangebotes für die Stadtgemeinde Ansfelden ............. 16

Bachelor- und Diplomarbeiten

Gräf Renate: Gemeindeübergreifender Bauhof: strategisches und operatives Konzeptfür Errichtung und Betrieb ................................................................................................................ 17Pilz Renate: Interkulturelles Personalmanagement ......................................................................... 17Hart Markus: Web 2.0 im Kommunalbereich ................................................................................... 18Pointner Susanne: Elektronische Kommunikation in Gemeinden .................................................... 18Scherrer Herbert: Bürger/innenzufriedenheit in Thalgau ................................................................. 19Ratzenböck Daniela: EU-Regionalförderungen ............................................................................... 19Lenhart Michaela: Kommerzielle Aktivitäten in Museen und Theatern ............................................ 20

Aus dem Netzwerk

Kooperation mit Lentos: VALIE EXPORT. Zeit und Gegenwart ....................................................... 20

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Liebe Leserinnen und Leser!

Die Natur legt im Winter eine Ruhepause ein. Allesandere als ruhig ist das Jahresende in Politk undVerwaltung. Dort die heißen Budgetdebatten, dader Jahresabschluss. Die öffentliche Verwaltungist dieses Jahr zudem durch den intensivenWinterdienst gefordert. Alles andere als eine stilleZeit also.

Auch im Arbeitsbereich Public Management,herrschte im Herbst emsiges Treiben. EinenAuszug aus verschiedenen Aktivitäten möchtenwir Ihnen in diesem Newsletter näher bringen.Gleichzeitig wünschen wir Ihnen aber die nötigeRuhe und Stille, für ein paar entspannte Minutender Lektüre!

Allen voran präsentieren wir Ihnen einen Rückblickzu unseren Public Management Impulsen zumThema „Kooperation oder Fusion?“ vom 19. Okto-ber 2010. Die erfreulich hohe TeilnehmerInnenzahlbestätigt, dass das Thema ein Thema ist und vieleGemeinden davon direkt betroffen sind. Wir möchtedie Gelegenheit nutzen, allen TeilnehmerInnennochmals sehr herzlich für Ihr Interesse undKommen zu danken. Lesen Sie mehr dazu abSeite 6.

Einladen möchten wir Sie schon heute zu unseremPractice Day 2011. Am 3. März werden amCampus Linz die Ergebnisse aus dem Berufsprak-tikum vorgestellt. Für interessierte, potenziellePraktikumsgeber bieten wir auch die Möglichkeit,

direkt mit den Studierenden in Kontakt zu treten.Aus organisatorischen Gründen wird um Anmel-dung gebeten.

Aufgrund der positiven Rückmeldungen möchtenwir auch in dieser Ausgabe einige Abschluss-arbeiten vorstellen, schwerpunktmäßig mit denThemen e-Kommunikation, BürgerInnen undInterkommunale Zusammenarbeit.

Ausgewählte Themen aus dem Lehrbetrieb findenSie auf den Seiten 9-16. Der Bogen spannt sichvom Finanzmanagement bis zum Controlling, vom„guten Stil“ bis zu Einblicken ins politische Parkett,von der Sozialpartnerschaft bis zum Qualitäts-management im Asylgerichtshof.

Das Team aus dem Arbeitsbereich „Public Mana-gement“ wünscht Ihnen eine abwechslungsreicheund interessante Lektüre mit dem vorliegendenNewsletter!

Eine gesegnete Weihnachtszeit, erholsame Tageund für 2011 alles Gute, viel Erfolg, Gesundheitund Schaffenskraft!

Herzlichst Ihre,

Dr. Franziska Cecon

Editorial

Winterzeit

Prof. (FH) Mag. Dr. Franziska CeconProfessur für Public Management

[email protected]


Frohes Weihnachtsfest!



Die Durchlässigkeit des Bildungssystems ist einerder Erfolgsfaktoren für eine moderne Wissens-gesellschaft. Die Anerkennung erworbenerKompetenzen und die Vermeidung von Bildungs-sackgassen sollen Anreize zur persönlichenWeiterentwicklung geben. Die FH Oberösterreichfühlt sich seit jeher diesem Ziel verpflichtet.

Eine im Juli 2010 abgeschlossene Anrechnungs-vereinbarung zwischen der FH OÖ Campus Linzund wwedu bietet nun AbsolventInnen der Lehr-gänge akad. Verwaltungsmanagerin und MPA derwwedu eine erleichterte Möglichkeit zum Abschlusseines einschlägigen akademischen Studiums. Diean der wwedu im Ausmaß von 120 Leistungs-punkten (ECTS) erworbenen Kenntnisse werdenauf das Bachelorstudium Management öffentlicherDienstleistungen angerechnet. Die für einenBachelor-Abschluss fehlenden 60 ECTS könnenin einem viersemestrigen Aufbaucurriculum an derFH OÖ erworben werden. Dieses wurde auf Basiseines sorgfältigen Vergleichs der jeweiligenCurricula entwickelt und umfasst überwiegendFächer aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich:Rechnungswesen (Grundkenntnisse der Doppikwerden vorausgesetzt), Controlling, Finanzierung,Personalmanagement, …). Details werden aufAnfrage gerne mitgeteilt.

Auf Basis dieser Anrechnungsvereinbarung ist fürInteressentInnen ein Einstieg in das 3. Semesterdes Studiums MOD möglich, wobei durch dieAnrechnung von Lehrveranstaltungen nicht dasvolle Studienprogramm zu absolvieren ist. DieBewerbung erfolgt über das normale Procederedes Bewerbungsverfahrens für dieses Studium(Näheres www.fh-ooe.at). Voraussetzung ist eineStudienberechtigung (Matura, Berufsreifeprüfung,…) sowie eine mindestens einjährige fachein-schlägige Berufstätigkeit. Die Studienplätze werdennach Maßgabe freier Kapazitäten vergeben.

Mit dem Bachelor-Abschluss haben die Absol-ventInnen die Möglichkeit, ein einschlägigesMasterstudium an Hochschulen und Universitätenanzuschließen. Zur Auswahl steht auch dasMasterstudium Services of General Interest an derFH OÖ. Ziel dieses Studiums ist die Vermittlungvon Führungskompetenzen im Bereich derDaseinsvorsorge, wobei Schwerpunkte in denBereichen Public Management, Gesundheits- oderSozialmanagement gesetzt werden können.

Gedacht ist dieses Angebot vor allem für engagierteAbsolventInnen der Lehrgänge der wwedu, diesich einen Weg zur persönlichen Weiterentwicklungim Bereich von Hochschulstudien eröffnen wollenund dabei an einem fachlichen Schwerpunkt imwirtschaftswissenschaftlichen Bereich interessiertsind.

Mit dieser Vereinbarung ist auch eine Abstimmungdes einschlägigen Bildungsangebots in Oberöster-reich verbunden. Solange an der wwedu ein Lehr-gang Akademische/r Verwaltungsmanager/inangeboten wird, verzichtet die FH OÖ auf einentsprechendes Angebot.

Prof. Dr. Markus Lehner

Editorial

Mit dem MPA zum Bachelor-Abschluss

Prof. (FH) Dr. Markus LehnerStudiengangsleitung und Dekan der

Fakultät für Gesundheit und [email protected]

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Einladung

Practice Day - 3. März 2011


Anwendungsorientierung begleitet die wissenschaftlich fundierte Ausbildung an der FH Oberösterreich.In diesem Sinne absolvieren die Studierenden des Bachelor-Studiengangs Sozial- und Verwaltungs-mangement im 5. Semester ein Berufspraktikum in einer Organisation aus dem jeweiligen Berufsfeld imAusmaß von 360 Stunden. Bei facheinschlägiger Berufserfahrung können die Studierenden ein Projektbei ihrem Arbeitgeber bearbeiten.

Am Practice Day 2011 – 3. März, 16 bis 19 Uhr – werden diese Arbeiten präsentiert. Wie vielfältig derBogen der bearbeiteten Themenstellung ist, sehen Sie in der Tabelle. Gerne laden wir Sie zu dieserVeranstaltung ein! Es ist eine ideale Gelegenheit, ausgewählte Ergebnisse kennen zu lernen und einenBlick hinter die Kulissen verschiedener Einrichtungen zu werfen. Für Studierende bietet der Practice Daydie Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch. Potenzielle Praktikumsgeber können am „Marktplatz“ ihrenPraktikumsplatz anbieten und direkt mit interessierten Bewerbern in Kontakt treten. Bitte merken Sie sichden Termin schon heute vor. Wir freuen uns auf Ihr Kommen!Nähere Informationen zur Veranstaltung folgen im Jänner, bei Fragen informieren wir Sie gerne vorab:[email protected] oder 0732-2008-2510.

StudentIn Projekt bzw. Praktikum (Organisation)

Anderl Cornelia Evaluierung des Pilotprojektes der Fachschulung (Straßenbaustein) für Straßenerhaltungslehrlinge(Land OÖ, Büro LH-St. Franz Hiesl)

De Lorenzo Claudia „Gesünder Leben leicht gemacht“ – Planung und Durchführung von Workshops (Pro Mente - ATZ Vöcklabruck)

Eder Gerda Selbstbewertung einer Kommune in Theorie & Praxis: hauptsächlich mit CAF (Marktgemeinde Kremsmünster)

Ennsberger Günther Benchmarking - interkommunaler Leistungsvergleich der Nachbargemeinden Manning, Pilsbach und Ungenach(Gemeinde Manning)

Gschwandtner Ursula Evaluierung der Förderabwicklung „Stiftungen“ (Amt der Oö. Landesregierung, Abt. Wirtschaft)

Hinterreiter Doris Vorbereitung Aufbau des NPO-Vereins "Netzwerk LehrerInnen Gesundheit" (OÖ Lehrer-Kranken- und Unfallfürsorge)

Kamleitner Petra Einführung einer HR-Software und eines MitarbeiterInnen-Portals in der Caritas OÖ(Caritas der Diözese Linz)

Mayer Sabine Budgetierung „neu“ (AKH Linz)

Mayr Christine Berechnung einer kostendeckenden Abfallgebühr (Gemeinde Kirchham)

Oberklammer Anna Analyse der IST-Situation der Zweigstelle Chemie anhand eines Fragebogens (Oberbank AG)

Pernkopf Daniela Überprüfung der bestehenden Versicherungsverträge (Stadtgemeinde Ansfelden)

Plaimer Birgit Wissensmanagement, CAF Anwendung, Öffentlichkeitsarbeit und Internet-Auftritt (Land OÖ, BH Wels-Land)

Riegler Hermine Externe Kommunikation der Gemeinde Großraming mit ihren Bürgerinnen und Bürgern (Gemeinde Großraming)

Schick Gabriele Wissensmanagement am Gemeindeamt (Gemeinde Neukirchen an der Vöckla)

Schrangl Markus Erstellung eines Kursdesigns samt Lehrinhalte „Materielles Recht – Steueraufsicht“ (BMF, Finanzamt Wels)

Selinger Regina Marktauftritt Unternehmerakademie, Kundenkontakt und Planung (Wirtschaftskammer OÖ)

Sevcik Veronika Wiedereinstieg nach der Karenz (Magistrat der Stadt Linz)

Stadlbauer Markus Weiterentwicklung des Gemeindeverbandes „Interkommunale Betriebsansiedlung Kronstorf - Hargelsberg, B309“ (Gemeinde Hargelsberg)

Thorwartl Nicole Erstellen eines Marketingkonzeptes samt Projekthandbuch auf Basis einer KundInnenbefragung(OÖ Gebietskrankenkasse)

Weiss Elisabeth Marketingkonzept für die Veranstaltungsräumlichkeiten (Energie AG OÖ, Konzernkommunikation)



Rückblick: Public Management Impulse 2010

Kooperation oder Fusion?Die diesjährigen „Public Management Impulse“am 19. Oktober 2010 stellten die Frage „Koopera-tion oder Fusion?“ Beide Ansätze verfolgen dasZiel, dass das Verwaltungshandeln effizienter, dieLeistungen besser und damit die gesellschaftlichenBedürfnisse effektiver erfüllt werden sollten.Der Arbeitsbereich „Public Management“ der FHOberösterreich hat mit dieser Veranstaltung einePlattform geboten, beide Lösungsalternativen mitihren Vor- und Nachteilen darzustellen, anhandvon Beispielen die gelebte Praxis sichtbar zumachen und Zukunftsperspektiven aufzuwerfen.Rund 170 TeilnehmerInnen folgten der Einladung.Eine inhaltliche Zusammenfassung bieten wir Ihnenim Folgenden.

Schweizer ErfahrungenDen Auftakt zur Veranstaltung machte Prof. Dr.Reto Steiner (Universität Bern), der die Erfahrun-gen zur Gemeindefusion in der Schweiz erläuterte.Trotz der Unterschiede zwischen Österreich undder Schweiz, gibt es gerade auf GemeindeebeneÄhnlichkeiten, die die Erfahrungen unseresNachbarn zu einem wertvollen Impuls machen.Auch die Schweizer Gemeinden kämpfen mitähnlichen Herausforderungen wie die österreichi-schen (komplexere Aufgaben, eine „Bitte-sofort-Mentalität“ der BürgerInnen, Standortwettbewerbusw.). Die direkte Abstimmung wirkt allerdingsausgabenmindernd wie die rückläufige Entwick-lung der Verschuldung zeigt. Statistisch gesehengibt es pro Gemeinde durchschnittlich 38 Politiker– das sind knapp 98.000 Personen, die im politi-schen Ehrenamt (bei ca. 4,5 Mio. Stimmberech-tigten) aktiv sind – wobei es zunehmend schwie-riger wird, Leute für die Politik zu gewinnen.Zudem belegt eine Studie aus 2010, dass dieGemeinden lt. eigener Einschätzung an ihreLeistungsgrenzen stoßen, ca. ein Drittel hat deut-liche Probleme. Die Frage drängt sich auf, wiediesen Herausforderun-gen begegnet werden soll?

Antworten auf HerausforderungenSteiner teilte die möglichen Lösungsansätze inzwei Kategorien. Zur ersten zählte er Reformeninnerhalb der Gemeinde. Dazu gehören „Mana-gementreformen“ mit der breiten Palette anManagementinstrumentarien zur Steigerung vonEffektivität und Effizienz sowie „Politische Refor-men“, die die Entscheidungsfindung betreffen.

Die zweite Kategorie betreffen Reformen zwi-schen Gemeinden bzw. verschiedenen Gebiets-körperschaftsebenen mit den territorialen undfunktionalen Reformen. Hier sind Fusion undInterkommunale Zusammenarbeit (IKZ) angesie-delt. Zusammengearbeitet wird in rund 10 Berei-chen (Spitalswesen, Schule, Abwasser, Feuerwehr,Entsorgung, etc.) vorwiegend allerdings in Zentrenund urbanen Gemeinden. Vorteilhaft erweist sich,dass eine Vertrauenskultur entstehen kann, aller-dings sind die Potenziale weitgehend ausgeschöpft.Kritisch sieht Steiner auch den „arabischen Be-ziehungsbasar“, der mit vielfältigen gemeindeüber-greifenden Verflechtungen entsteht, wo schließlichnur mehr die „Mitgift“ zählt (z. B. bei Feuerwehren).

Der Fusionszug rollt„Seit ca. 20 Jahren rollt der Fusionszug und in denletzten 5 Jahren hat er ein zusätzliches Momentumerhalten,“ so Steiner, der auch betont, dass mitZusammenlegungen nicht in allen Kantonen gleichumgegangen wird. Allerdings haben rund die Hälftealler Gemeinden schweizweit Diskussionen überFusionen in den vergangenen 5 Jahren geführt.Es zeigt sich auch, dass die Kantone (16 von 26)den Fusionen sehr großes oder großes Gewichtbeimessen und häufig eine aktive Rolle einnehmen.Reaktiver zeigen sich vor allem kleinere Gemein-den. Nichtsdestotrotz werden Fusionen in derSchweiz primär vom Volk getragen – 3 von 4Fusionsprojekten wird zugestimmt. Eine Befragungder Bevölkerung zur Einstellung zu Fusionenbestätigt das Bild: 56 % finden, es gibt zu vieleGemeinden und 46 % würden einer Fusion mitNachbargemeinde(n) zustimmen. Kritisch bisablehnend sind Ältere, mit hoher emotionalerBindung vorwiegend im ländlichen Raum (AG2007). Zwangsfusionen gab es in einigen Kantonen,die sich dauerhaft als problematisch erweisen.

Unsere ReferentInnen:Prof. Dr. Reto Steiner,

Mag. (FH) Monika Gojer,Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon und

Prof. (FH) Dr. Paul Brandl

Auswirkungen von FusionenDie Verbesserung der finanziellen Situation istdann gegeben, wenn Maß gehalten wird und dasLeistungsangebot aufgrund der größeren Kapa-zitäten nicht übermäßig erweitert wird. In der Praxisist eine Ausweitung der Leistungen häufig der Fall.Im Vergleich zu Kontrollgruppen steigen die Stand-ortattraktivität und die kommunale Autonomie, weilmehr Aufgaben eigenständig geleistet werdenkönnen. Außerdem ist der Koordinierungsaufwandgeringer. Eine Verbesserung der politischenIntegration der Anspruchsgruppen konnte nichtfestgestellt werden und auf Seite der Mitarbeiter-Innen teilt sich das Bild zwischen Befürwortern,neutralen Positionen und etwa einem Drittel mitresignativer Unzufriedenheit. Es ist daher uner-lässlich, sich dem Personal zu widmen und eseinzubeziehen.Größe allein ist für den Wissenschaftler mit poli-tischer Erfahrung allerdings nicht automatischbesser. „Wenn zwei Bettler heiraten, wird darausnoch kein Millionär.“ Aber in der Fusion sieht ereine Investition in eine mittelfristige Zukunft.

Erfolgsfaktoren für FusionenSteiner betont, dass für eine Fusion klare Vorteileerkennbar sein müssen. Der Wandel muss aktivgestaltet werden und braucht Machtpromotoren.Wichtig ist auch die Kommunikation, gerade inRichtung Bürger, die sowohl Vor- und Nachteilekennen sollten. Die übergeordnete Staatsebenesoll begleitend mitwirken. Damit das Projekt tat-sächlich gelingt, sind neben den harten Fakten,die Argumente des Herzens zu berücksichtigen,denn eines darf nicht aus den Augen verlorenwerden: Es geht immer um das Wohl der Bevöl-kerung und um einen effizienten und effektivenRessourceneinsatz.

Wirtschaftsregion in KärntenMag. (FH) Monika Gojer (Abteilung 3 – Gemein-den, Amt der Kärntner Landesregierung) stelltedas Projekt der „interkommunalen Wirtschafts-region (IWR)“ vor, die eine standortunabhängigeBetriebsansiedelungspolitik ermöglichen sollte.Ziel ist es, Gemeinden zur interkommunalenZusammenarbeit bei der Entwicklung und Schaf-fung von Industrie- und Gewerbeparks sowieImpulszentren im Rahmen von Wirtschaftsregionenzu bewegen.

Vor der Gründung von „Wirtschaftsregionen“ sollein Verteilungs- und Investitionsschlüssel für dieKommunalsteuer und für spätere Investitionenunter den Mitgliedsgemeinden vereinbart werden,dann wird mit der Projektentwicklung begonnen.

Damit sollen „erfolgshemmende Standortdiskus-sionen“ entfallen und Projekte an den bestenStandorten realisiert werden, führt Frau Gojer aus.Die Kommunalsteuer sollte dann über eineVerwaltungsgemeinschaft eingehoben werden,die nach dem festgelegten Schlüssel an dieGemeinden verteilt wird. Entstehende Kostenwerden ebenso verteilt. Bei der Umsetzung werdendie Gemeinden von der EntwicklungsagenturKärnten unterstützt. Aktuell haben 60 KärntnerGemeinden einen Grundsatzbeschluss für die IWRgefasst und 30 ein konkretes Verteilungsmodellbeschlossen, die in naher Zukunft umgesetztwerden. Auf die Ergebnisse sind wir gespannt undwir werden die Fortschritte gerne weiterbeobachten.

Oberösterreich – ein KooperationslandProf. (FH) Dr. Franziska Cecon stellte ausge-wählte Kooperationsprojekte aus Oberösterreichvor und ging besonders auf deren Erfolgsfaktorenein. Kennzeichnend für die oberösterreichischePraxis ist die Unterstützung seitens des Landesund die Freiwilligkeit der Gemeinden.Näher vorgestellt wurde u.a. ein Bäderprojekt, indem drei Gemeinden eine gemeinsame Lösungfür ihre sanierungsbedürftigen Freibäder gefundenhaben. Erfolgsentscheidend war die Öffnung derPerspektive für weitere Kooperationsfelder, sodasseine win-win-Situation für alle Beteiligte entstehenkann.Gelungen ist auch die Zusammenlegung derFeuerwehren in der Gemeinde Eberstalzell. Er-möglicht wurde dieses Projekt aufgrund der Unter-stützung seitens der Politik und des Landes Ober-österreich. Wichtig war für die Entscheidungs-findung höchste Diskretion und die Beteiligung


Am Marktplatz wurde intensiv über dievorgestellten Projekte diskutiert.


aller Betroffenen unter professioneller Begleitungvon Beginn an. Trotz aller anfänglichen Bedenkenist sie heute eine schlagkräftige, modern ausge-stattete Feuerwehr mit einem hohen Identifikations-faktor. Wie die Beispiele zeigen, führt Kooperationzu positiven Ergebnissen, die alleine nicht erreichtwerden könnten.

Prozessoptimierung als VoraussetzungIKZ ist derzeit aus verschiedenen Gründen „in“.Mit der Strategie „Neudenken“, wie in den nächstenJahren intelligent gespart und gleichzeitig dieQualität aufrecht erhalten werden kann, referierteProf. (FH) Dr. Paul Brandl zum Thema Prozess-optimierung rund um Kooperationen. Er stellte dieForderung in den Raum, Abläufe in Gemeindenzu harmonisieren, um die Strategie „Kooperation“zu ermöglichen. Eine Prozessorganisation drehtdie Aufbauorganisation um 90 Grad. Die Prozessemachen Wertschöpfung transparent. Alles wasnicht wertschöpfend ist, sollte gekürzt oder ver-einfacht werden. Damit gelingen kürzere Trans-portwege, weniger Schnittstellen, weniger Warte-zeiten, Doppelgleisigkeiten fallen weg usw. Insge-samt sind mit optimierten Prozessen die Mitar-beiterInnen entlastet und Qualität kann personen-unabhängig auf Basis von Standards mit minimalenRessourcen erstellt werden.Dr. Brandl plädiert für externe Begleitung der Ge-meinden, die z. B. auch durch Gemeindeprüfervor Ort übernommen werden könnte. Außerdemsollten für die Gemeinden Referenzprozesseentwickelt werden, damit das Rad nicht immer vonNeuem erfunden werden muss. Die Expertise amArbeitsbereich „Public Management“ könntegemeinsam mit Land und ausgewählten „Muster-gemeinden“ diese Aufgabenstellung bearbeiten.

MarktplatzNeben den Referaten wurden ausgewählte Projektedes Arbeitsbereichs „Public Management“ der FHOÖ rund um das Thema Kooperation im Foyerpräsentiert. Wie auf einem Marktplatz konnten sichdie TagungsteilnehmerInnen über die Details beiden projektverantwortlichen Lehrenden, Studie-renden und AbsolventInnen näher informieren.

PodiumsdiskussionDen Abschluss der Veranstaltung bildete eineangeregte Diskussionsrunde mit den ExpertInnenam Podium. Standortbestimmung und Zukunfts-perspektiven zu Kooperationen oder Fusionenwurden ausgelotet. Finanzierung, Ehrenamt, Auf-gabenreform, Nachhaltigkeit, Anreize und vieleweitere Themen wurden angesprochen.OÖ Gemeindebundpräsident Johann Hings-amer sprach sich für Freiwilligkeit in den Gemein-deentscheidungen aus und begrüßte die Koope-rationen zwischen Gemeinden, aber auch dieZusammenarbeit im Verwaltungsbereich. SeinEngagement gilt einer vernünftigen Finanzaus-stattung für Gemeinden, die gute Leistungen fürdie Bürgerinnen und Bürger erstellen sollten.Das einzige Fusionsprojekt der letzten Jahrestammt aus der Gemeinde Weyer. Ihr Bürger-meister Gerhard Klaffner, betonte, dass es derWille und die Entscheidung der Bevölkerung war.Aus historischen, topografischen und kulturellenGründen hat die Lösung der Gemeinde-Vereini-gung für die Gemeinden Weyer Markt und WeyerLand Sinn gemacht. Mag. Elke Anast, Stellvertre-tende Direktorin des OÖ Landesrechnungshofs,ortete eine Offenheit auf allen Seiten, auch überneue Lösungsansätze nachzudenken. Als Kontroll-einrichtung legt sie Wert auf den Aspekt dernachhaltigen Wirkungen. Als Vertreter der Direktionfür Inneres und Kommunales, stellte OAR PeterPramberger (akad. Rechnungshofprüfer) diefinanzielle und professionelle Unterstützung derGemeinden, die sich für Kooperationen ent-schließen, in Aussicht. Diese Unterstützung giltgleichermaßen für kooperationswillige als auchfusionswillige Gemeinden. Für das Land Ober-österreich sind jedoch Zwangsfusionen keinThema.

Abschließend lud Dr. Steiner nochmals ein, inMöglichkeiten zu denken und sich alleLösungsoptionen anzusehen – auch Fusionen,denn schließlich „beginnt jedes Leben mit einerFusion“.

Prof. (FH) Dr. Franziska [email protected]

Unsere ExpertInnen am Podium:OÖ Gemeindebundpräsident JohannHingsamer, Bürgermeister Gerhard

Klaffner, Stv. Direktorin OÖ LRHMag. Elke Anast, OAR PeterPramberger – IKD, Land OÖ


Wirtschaftsinformatik: MOD Jg. 2009

GIS - was ist das?Das Wort GIS (Geografisches Informationssystem)ist in aller Munde. Ähnlich wie bei anderen Mode-begriffen ist aber den meisten, die es benutzen,nicht ganz klar, was ein solches Informationssystemeigentlich alles umfasst. Geo-Informationssysteme(GIS) sind im Unternehmensbereich in die IT-Landschaft eingebettet und übernehmen raum-bezogene Datenverarbeitungsaufgaben. Sie sindein wichtiges Instrument zur Erfüllung der Verwal-tungsaufgaben.

Kurz gesagt ist ein GIS ein System zur Erfas-sung, Speicherung, Verwaltung, Analyse undAusgabe von Daten mit räumlichem Bezug.Je nach Datenquelle und -art weisen die meistenInformationen, mit denen heutzutage in Kommunengearbeitet wird, diesen Bezug auf. Es ist in vielenFällen hilfreich oder nötig, Daten zu verorten undsie somit räumlich auswerten zu können.Beispielsweise wäre es hilfreich, Gewerberegisterund Grundstückskataster bei geplanten Betriebs-ansiedlungen miteinander auswerten zu können,oder auch über Bebauungen und Leitungsinfor-mationen den Grad der Aufschließung einesGrundstückes festzustellen.

Daher haben GIS in vielen Bereichen des kommu-nalen Tagesgeschäfts ihren Einzug gefunden. GISentwickelt sich immer mehr vom „eigenständigenInformationssystem“ für Spezialisten zum Daten-integrationswerkzeug für jedermann. Unterstütztwird diese Entwicklung durch das Internet. DerAnwender muss nicht mehr die komplizierte GIS-Software lernen, ein Web-Browser (z.B. Firefoxoder Internet Explorer) genügt, um die nötigenInformationen und Auswertungen zu erhalten.

Ein GIS lebt von DatenGIS-Daten sind der Ausgangspunkt für alle damitzu lösenden Aufgaben, wie Kartografie, Statistik,räumliche Analysen, Modellsimulation, etc.GIS weisen eine Besonderheit auf: sie könnenihre Funktionalität erst zum Tragen bringen, wenneine Datenbasis mit allen nötigen Grundinforma-tionen über den zu bearbeitenden räumlichenBereich vorliegt. Während wir mit einer Textverar-beitung Texte generieren oder mit einem CAD aufeinem leeren Blatt beginnend Konstruktionen ent-werfen können, müssen wir mit GIS zuallererstdie räumliche Datenbasis nicht nur entwerfen,sondern auch mit konkreten Informationen (Lage-und Sachdaten) auffüllen, bevor wir weiteresinnvolle Schritte setzen können.

Gerade dieser erste Schritt der Datenerfassunghat sich weltweit für viele Projekte als hohe, oftnicht zu überwindende Hürde herausgestellt. Daherwar lange Zeit die Verbreitung von GIS aufgrundder hohen Investitionskosten stark gehemmt. Invielen Projekten werden die Kosten der Datener-fassung als der entscheidende Kostenfaktor desGesamtprojektes dargestellt, noch vor den Kostenfür Hard- und Software. Außerdem ist die Erst-datenerfassung auch jener Teil eines GIS-Projek-tes, der die meiste Zeit in Anspruch nimmt.

Vielseitige AnforderungenMan unterscheidet drei Gruppen von Anwendern,die jeweils Daten einbringen, auswerten oderansehen. Das Verhältnis von Anwendern ausdiesen Gruppen ist 1 : 10 : 100. Auf einenDatenerfasser kommen zehn, die die Datenauswerten und 100, die sie nur ansehen. Für reineBetrachtung und Ausgabe der Daten sollte manauf Inter- bzw. Intranet Lösungen setzen. In Falleder Stadt Linz ist dies die Software ResPublicaIntranet der Firma Intergraph.

Linzer ErfahrungenResPublica Intranet (kurz RPI) bietet eine Plattform,um die GIS-Daten des Magistrats einer Vielzahlvon unterschiedlichen Benutzern auf beliebig vielenArbeitsplätzen zugänglich zu machen. Von dereinfachen Adresssuche über die Integration undNutzung von Naturbestandsdaten, Flächenwid-mungsplänen, Luftbildern, Leitungsplänen bis hinzu komplexen räumlichen Analysen: Mit mehr als300 Anwendern allein im Magistrat Linz erfreutsich diese Anwendung hoher Beliebtheit und wirdzukünftig weiter ausgebaut und verbreitet.


Harald Budschedl, MAS (GIS),Experte für GIS-Systeme und

Projektleiter bei der IKT Linz GmbH,erläuterte die Bedeutung der GIS für die

öffentliche Verwaltung.

Mag. Günther Fröhlich,Anwendung und Support - IKT Linz

GmbH und nebenberuflich Lehrenderfür Wirtschaftsinformatik an der FH OÖ


Finanzmanagement: MOD Jg. 2010

Bankgeschäfte sind VertrauenssacheSeit jeher ist Fremdfinanzierung eine wichtigeMöglichkeit, finanzielle Mittel von außerhalb dereigenen Organisation zu beschaffen. Bankenspielen dabei eine zentrale Rolle. Was liegt alsonäher, als sich aus erster Hand über die verschie-denen Instrumente, ihre Anwendung und Risikendurch einen Bankexperten zu informieren? Sogeschehen im Rahmen der LehrveranstaltungFinanzmanagement, durch Herrn Mag. GottfriedAtzlesberger, Geschäftsführer der Raiffeisenbank-stelle Walding.

Zu Beginn erläuterte der Fachmann die verschie-denen Sichtweisen zum Begriff „Eigenmittel“.Während aus Unternehmersicht bei Eigenmittelnkeine Rückzahlung erforderlich ist und der Unter-nehmenserfolg erhöht werden soll, sind Bankendarauf bedacht, gewährte Gelder mit Verzinsungzurück zu erhalten. Dabei bildet die Höhe derZinsen das Risiko ab. Grundsätzlich gilt, je höherdas Risiko, umso höher die Zinsen. Die Risikobe-reitschaft ist von jedem Einzelnen selber zu ent-scheiden und bei der Wahl der Anlageform zubeachten.

Neben den bekannten Modellen der Kontokorrent-kredite für Unternehmen (z.B. Betriebsmittelkredit,Saisonkredit, Zwischenkredit) bieten Banken auchdie Zusammenarbeit bei der Finanzmittelbeschaf-fung im Wege der Börse an: Firmen können sichüber Aktien (stellen Anteile am Unternehmen dar)oder Anleihen (begründen kein Eigentumsrecht,geben aber eine Gläubigerstellung) Eigenkapitalfür Investitionen beschaffen. Eine Reihe von Bei-spielen, wie etwa die Hybrid-Anleihe der VOESTim Jahr 2008, die Borealis Anleihe 2010 oder derVerkauf der Wohnbaudarlehen durch das LandOÖ an Banken, machten die Ausführungen sehranschaulich und hauchten den vielen branchen-spezifischen Fachbegriffen Leben ein.

Lebendig sollte auch die Beziehung zwischen Bankund Unternehmer gestaltet sein, sodass eine guteVertrauensbasis geschaffen wird. Zu diesem Zweckführt die Raiffeisenbank jährlich eine Kundenbe-wertung durch, wie Atzlesberger betont, der imaktiven Beziehungsmanagement für beide SeitenVorteile sieht.

Mag. Gottfried Atzlesberger,Geschäftsführer der Raiffeisenbank-

stelle Walding, referierte zurFremdfinanzierung auf Einladung von

Prof. (FH) Dr. Thomas Prinz.

Andrea Sommer,Studentin MOD Jg. 2010

[email protected]

Good Governance: MOD Jg. 2007

Gesellschaftliches EngagementPrivatwirtschaftliche Unternehmen sind per Defi-nition auf Gewinnmaximierung ausgerichtet. Sichfür das Wohl der Gesellschaft einzusetzen, istkeine Selbstverständlichkeit. Seit Jahren unterstütztRed Bull im Stillen zahlreiche Projekte im sozialenBereich und gibt damit einen Teil seines wirtschaft-lichen Erfolges freiwillig an die Gesellschaft zurück.Dieses – in der amerikanischen Tradition stehende– „Corporate Social Responsibility“ (CSR) Ver-ständnis unterscheidet sich vom europäischenZugang, wo sich CSR Aktivitäten auch unterneh-merisch rechnen sollten. Einen Blick in das gesell-schaftliche Engagement von Red Bull gewährteProkurist und Leiter der CSR-Aktivitäten, RudolfTheierl.Bei der Auswahl der unterstützten Projekte gehtder rote Bulle mit ebenso großer Professionalitätans Werk wie in seinem Kerngeschäft. Eine zün-dende Idee alleine ist zuwenig – ein gut durch-dachter Businessplan ist die Voraussetzung fürnachhaltigen Erfolg und bleibenden Nutzen,erläutert Theierl die Kriterien. Neben der Geldzu-wendung werden Projekte teilweise auch durch

das Know-how des Marketingriesen unterstützt,und manchmal kann die Beteiligung von Red Bullauch weitere Akteure für ein Projekt ins Boot holen.Zu den Theierls Projekten, die ihm persönlichbesonders am Herzen liegen, gehört „Eigenstän-dig werden“. Das pädagogische Programm derMentor Stiftung richtet sich an Kinder zwischenvier und vierzehn. Es vermittelt Lebenskompe-tenzen und soll sowohl die Selbstwahrnehmungund Eigenverantwortung stärken, den Umgangund die Kommunikation in der Gruppe einüben,als auch problemlösendes, kreatives und kritischesDenken unterstützen und den bewussten Umgangmit der Umwelt fördern. Dass es sich dabeitatsächlich um Corporate Social Responsibilityhandelt, wird klar, da weder in den Schulungennoch in den Schulungsunterlagen ersichtlich ist,dass das Salzburger Unternehmen das Programmfinanziert. Für Red Bull ist dieses gesellschaftlicheEngagement eine Überzeugungstat, nicht abereine Marketingmaßnahme, um eine Dose mehrzu verkaufen.Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon

[email protected]

Prokurist und CSR-Manager beiRed Bull, Rudolf Theierl




Verwaltung und Politik: MOD Jg. 2008

ÖGB zum Greifen naheIm Rahmen der Lehrveranstaltung „Verwaltungund Politik“ unter der Leitung von Frau Prof. (FH)MMag. Dr. Franziska Cecon, hatten die Studieren-den des Studiengangs Management ÖffentlicherDienstleistungen (Jg. 2008) am 17. 11. 2010 dieMöglichkeit, den Gastreferenten Dr. NorbertSchnedl, Bundesvorsitzender der FCG (FraktionChristlicher Gewerkschafter) und Vizepräsidentdes Österreichischen Gewerkschaftsbundes(ÖGB), kennen zu lernen. In einem spannendenVortrag schilderte Dr. Schnedl seine beeindruk-kende Karrierelaufbahn von seinem Beginn alsGendarmeriebeamter und seinem Studium im2. Bildungsweg, über leitende Positionen imBundeskanzleramt und im Finanzministerium bishin zum Vizepräsidenten des ÖGB. Kennzeichnendfür seinen Werdegang waren immer wieder derMut zu Neuem und das Engagement für dasGemeinwohl.

Der GewerkschaftsbundÜberparteilich aber nicht unpolitisch – so ist dasSelbstverständnis der ÖGB, der in sieben Teilge-werkschaften, sowohl auf Bundes-, Landes- alsauch auf Bezirksebene, bis hin zur Ortsgruppeund in den Betrieben organisiert ist. Zudem kom-men die verschiedenen Fraktionen, die die welt-anschauliche Breite widerspiegeln und einedemokratische Willensbildung gewährleisten. Diehohe Organisationsdichte und damit die breiteMitgliederbasis sind das größte Potenzial undrepräsentieren Verhandlungsmacht.

ÖGB und VerwaltungsreformNeben interessanten Informationen zur Organi-sation und Struktur des ÖGB, war auch die Ver-waltungsreform zentrales Thema. Dr. Schnedl gab

einen Überblick über Reform- und Innovations-programme der letzten Jahre und einen Ausblickfür zukünftige Projekte sowie die gewerkschaft-lichen Positionen und Aktivitäten dazu. Service imBund, E-Government, Schulverwaltungsreform,Reformen im Gesundheitswesen, Haushalts-rechtsreform sowie finanzielle Auswirkung vonGesetzen sind nur einige der Themen auf Bundes-ebene. Sowohl der ÖGB als auch die Gewerkschaftöffentlicher Dienst (GÖD) bekennen sich zu Re-formen. Als zentrale Erfolgsfaktoren dafür siehtDr. Schnedl die Einbindung möglichst aller Mit-arbeiterInnen, ein angemessenes Reformtempound eine Win-Win-Situation für KundenInnen undMitarbeiterInnen. Das heißt, dass – gemäß ViktorFrankl – „Sinn vermittelt“ werden muss. Auch dort,wo es nichts zu verteilen gibt, sollte der Nutzenaufgezeigt werden. Dies sind gleichzeitig auch dieForderungen der GÖD, wo Dr. Schnedl als Vor-standsmitglied tätig ist und den Bereich Dienstrechtleitet.

ÖGB und DienstrechtErfreulich für die Studierenden war die Ansage,dass sich der ÖGB für die Anerkennung desBachelors im öffentlichen Dienst einsetzt. Ent-sprechend der Ausbildungsdauer sollte derBachelor ins akademische Besoldungssystemintegriert werden. Auch die Veränderungen desHochschulsystems im Hinblick auf die Umsetzungdes Bologna-Prozesses wurden ausführlichdiskutiert.

Offene DiskussionNach dem sehr abwechslungsreich und kurzweiliggestalteten Vortrag äußerte sich Dr. Schnedl zuden zuvor im Plenum gesammelten Fragen derStudierenden. Diese bezogen sich vorwiegend aufaktuelle Themen wie z.B. die Kürzung der Familien-beihilfe, den Mehrkindzuschlag, die Reformen imGesundheitswesen, die Bankenabgabe usw.Fragen über die Krise des ÖGB im Zusammenhangmit dem BAWAG-Skandal, aber auch Maßnahmenzur Mitgliederrekrutierung wurden offen beant-wortet.Durch die Vorbereitung des Themas durch dieStudierenden und einen vielseitigen Gastvortrag,der sowohl die unterschiedlichen Aspekte derAufgaben des ÖGB beleuchtete als auch dieSchnittstelle zur Politik zur Diskussion stellte,gelang eine spannende und abwechslungsreicheLehrveranstaltung.Vizepräsident des ÖGB, Dr. Norbert Schnedl, mit den Studierenden Daniela Pernkopf, Anna Oberklammer,

Markus Schrangl, Hermine Riegler und Petra Kamleitner, die das Thema „Sozialpartnerschaft“ erarbeiteten

Gewerkschafter mit Leib und Seele,Dr. Norbert Schnedl.

Daniela Pernkopf,Studentin MOD Jg. 2008,

[email protected]



Verwaltung und Politik: MOD Jg. 2008

Schimpfen allein ist zu wenigDer erste Präsident des OberösterreichischenLandtages Friedrich Bernhofer ist ein bekennenderVerfechter kleiner Einheiten. Diese Aussage tätigteer im Studiengang Management öffentlicherDienstleistungen im November 2010. Im Rahmenseines Impulsreferates berichtete er nicht nur überArbeit, Funktion und Rolle des OÖ Landtages,sondern auch darüber was hinter der formellenKulisse sowie in der Kommunalpolitik passiert.

Auf die Frage, was Herr Bernhofer von der Aussagedes IV-Präsidenten DI Pöttinger hält, dass die 444Gemeinden Oberösterreichs halbiert werden sollen,sagte er, dass er persönlich für kleine Einheiteneintritt. Mit Blick auf das Jahr der Freiwilligenarbeit2011 betonte er, dass es gerade kleine Gemeindensind, in denen die Ehrenarbeit noch funktioniert,sich hier die Leute untereinander kennen undKonflikte noch persönlich gelöst werden können.Je größer eine Gemeinde wird, desto anonymerwird das Zusammenleben und desto wenigerfunktioniert das Ehrenamt.

In den zwei Einheiten der Lehrveranstaltung„Verwaltung und Politik“ berichtete Bernhofer auchüber die Geschichte des OÖ Landtages und findetes positiv das mittlerweile bereits 22 der 56Abgeordneten weiblich sind. Bernhofers Weg indie Landespolitik führte wie bei den meistenLandespolitikern über die Kommunalpolitik - diebeste Schule für PolitikerInnen. Außerdem ist esfür einen erfolgreichen Politiker wichtig, dass manin seinem Zivilberuf verankert ist, diesen längerausgeübt hat, und damit der Bezug zur Wirtschaft

vorhanden ist. Bernhofer, der selbst 22 JahreBürgermeister der Gemeinde Engelhartszell war,teilte seine Erfahrungen in der Kommunalpolitikmit den Studierenden. Er gab zu bedenken, dassbedingt u.a. durch die Geburtenrate und die teilsschwierig zu behandelnden Themen wie zBPersonalentscheidungen, Wohnungsvergabenoder das emotionalste Thema in der Kommunal-politik „Raumordnung“, es in Zukunft äußert schwerfallen wird, fähige Leute für die Kommunalpolitikzu gewinnen.

Bernhofers Motivation nun schon seit fast 40 Jahrenpolitisch tätig zu sein, liegt darin Entscheidungenbeeinflussen und selber treffen zu können. „Schimpfen“ über die Politik ist zu wenig – gestaltenund mitreden können ist wichtig. Und es machtFreude, wenn etwas zur Zufriedenheit derBürgerInnen erledigt wurde.

Günther Ennsberger,Student MOD Jg. 2008

[email protected]

In Vorbereitung auf unseren Gast werden Aufbau, Funktionsweiseund Mitglieder des OÖ Landtages besprochen.

Hoher Besuch: Erster Präsident des OÖ Landtages, Friedrich Bernhofer, mit den StudierendenGünther Ennsberger, Claudia De Lorenzo, Ursula Gschwandtner, Cornelia Anderl und

Markus Stadlbauer, die das Themenfeld Landes- und Kommunalpolitik erarbeiteten

Erster Präsident des OÖ Landtages,Friedrich Bernhofer



Berufspraktikum: MOD Jg. 2008

Erfolg durch guten Stil

„Man sollte sich nichtfür den Job kleiden, den

man hat, sondern für den,den man haben möchte.“

Giorgio Armani

Expertin des guten Stils –Mag. Maria Theresia Radinger

Bis zu 90 % unserer Kommunikation läuft non-verbal ab. Das WIE entscheidet oftmals über Erfolgoder Misserfolg. Das gilt genauso für das Ge-schäftsleben. Und es gilt gerade für den erstenEindruck, für den es keine zweite Chance gibt.Umso nützlicher ist es also, sich mit den unge-schriebenen Gesetzen des guten Stils auseinanderzu setzen. Etikette-Trainerin und Unternehmens-beraterin, Mag. Maria Theresia Radinger, gab imRahmen des Begleitseminars zum Berufspraktikumpraxistaugliche Einblicke in die Welt des gutenStils.

Das, was als guter Stil angesehen wird, hat sichmit der Zeit verändert. Frauen in Führungs-positionen, Globalisierung, Neue Medien undWertewandel tun das ihrige dazu. Klassische Wertewie Höflichkeit, Respekt, Hilfsbereitschaft oderRücksichtnahme bleiben weiterhin aufrecht. DasVerhalten ist immer Ausdruck für die Werte ineinem Unternehmen aber ebenso der persönlichenWertschätzung.

Der erste EindruckZunehmend ist das Verhalten entscheidenderMarktfaktor und kann ein Wettbewerbsvorteil sein.Gerade der erste Eindruck erzeugt Bilder im Kopf,die sich damit verbinden, ob ich einer Person diegestellte Aufgabe zutraue.Der erste Eindruck setzt sich aus vielen Facettenzusammen, die unser Gehirn blitzschnell analysiertund bewertet. Besonders wichtig sind die Körper-sprache mit Mimik, Gestik oder Körperhaltung.Wissen Sie was Ihr Händedruck „kommuniziert“?Aber auch Kleidung, Geruch, Statussymbole,Stimme und Sprache verraten Vieles über einePerson. Vor diesem Hintergrund macht es Sinn,

sich über sein Business-Outfit, seinen Klingeltonam Handy, seine Schreibgeräte usw. Gedankenzu machen. Am wenigsten relevant für den erstenEindruck ist der Inhalt selbst. „Ist man seinemGegenüber sympathisch, wird automatisch auchKompetenz zugeschrieben,“ weiß Frau Radinger.Und ist die Sympathie gewonnen, steht der weitereGesprächsverlauf unter einem positiven Vorzei-chen.

Umgangsformen sind Herzensbildung„Guter Stil bedeutet die Regeln des respektvollenUmganges miteinander zu kennen. Nur wer dieRegeln kennt, hat mehr Erfolg!“ Zu diesen Regelngehört u.a. wer wen zuerst begrüßt oder derUmgang mit Anreden und Titeln - grundsätzlichgilt „Rang vor Alter und Geschlecht“. Small talksollte eine gemeinsame Basis schaffen undInteresse bekunden. Tabuthemen wie Privates,Religion, Klatsch und Tratsch sollten dabei aus-gespart bleiben.

Die Frau im BusinessDie Frau in Führungspositionen hat zu so mancherVeränderung der Umgangsformen und damit auchzu Unsicherheit geführt. Auch hier gilt der Rangvor dem Geschlecht, wenngleich die Höflichkeitim Vordergrund bleibt. Es ist also weiterhin erlaubt,in den Mantel zu helfen oder den Sessel zurechtzu rücken. Die Frau als Gastgeberin übernimmtin unseren Breiten alles wie ein männlicher Gast-geber, d. h. sie ist von der Empfehlung über Rekla-mationen, von der angenehmen Konversation bishin zur Rechnung für das Geschäftsessen verant-wortlich.

Business-Outfit und FarbenEs stellt sich die Frage, wie ich mit meiner Kleidungmein Unternehmen repräsentiere. Genauso wiefür Männer Birkenstock und Bermudas tabu sind,so sind Sandalen und Sommerkleid für Frauen imBusiness-Kontext nicht anzuraten. Generell signa-lisiert mehr Stoff, mehr Autorität. Zu beachten istauch die Wirkung der Farben. Helle Farben ziehenden Blick an und weiß ist keine Business-Farbe.Auch hier gilt: je weiter oben jemand in der Hierar-chie ist, desto gedeckter werden die Farben - undsogar das Stecktuch!




So steht es auf der Homepage des Bundesminis-teriums für europäische und internationale Ange-legenheiten, kurz BMeiA. Tatsächlich serviciert esmit seinen rund 100 Botschaften und Konsulatenweltweit die österreichischen StaatsbürgerInnen,wovon 500.000 dauerhaft im Ausland leben.Jährlich werden ca. 400.000 Visa ausgestellt.130.000 Mal im Jahr werden im Ausland in Notgeratende Österreicher betreut, das entsprichtetwa 600 „Konsularfällen“ pro Tag. Bei der Über-schwemmung in Pakistan und Nordindien war dasBMeiA und seine Auslandsvertretungen ebensogefragt wie für das Krisenmanagement bei Terroroder Katastrophen.Beeindruckende statistische Daten, die die Not-wendigkeit eines starken Partners deutlich macht.Gesandter Dr. Harald Stranzl, StellvertretenderLeiter der Abteilung für Presse und Information,erläuterte auf Initiative von Mag. Franz Flotzinger,LLM. im Rahmen der Lehrveranstaltung „Interna-tionales Recht und Politik“ Aufgaben und Rolledes Außenministeriums im internationalen Gefüge.

Prioriät EuropaNeben dem konsularischen Service, setzt dasBMeiA inhaltlich auf die Priorität „Europa“ und dieMitwirkung Österreichs in der Europäischen Union,ebenso auf die EU-Integration der Westbalkan-staaten. Das BMeiA übernimmt wichtige Aufgabenin der „Aufklärung“ über Europa, insbesondereauch zum „Vertrag von Lissabon“. So starteteBundesminister Spindelegger eine EU-Zuhör-und Dialogtour durch die Bundesländer, weiterswurde eine Wanderausstellung „Die EU & DU“konzipiert, mit der bereits rund 16.000 Jugendlichean mehr als 100 Schulstandorten quer durchÖsterreich erreicht werden konnten. Geplant istauch die Ausbildung von Europagemeinderätenals Multiplikatoren direkt vor Ort. Zudem wirktÖsterreich im Rat der EU mit, das BMeiA koordi-niert die österreichischen Standpunkte dazu. DieMeindungsbildung und die Entscheidungsfindun-gen geschehen national, nur die Abstimmungfindet dann in Brüssel statt. Auf dem europäischenParkett ist es also unerläßlich, Koalitionen zubilden und gemeinsame Positionen zu finden.Daher sind nationale diplomatische Beziehungennach wie vor wichtig und erfahren jetzt im Euro-päischen Auswärtigen Dienst eine Ergänzung.

Wie er die Rolle Österreichs in der EU als kleinesLand einschätzt, wird Dr. Stranzl gefragt. „DieSchnellen fressen die Langsamen in der EU, nicht

die Großen die Kleinen“, so der internationalerfahrene Diplomat.

Donauraum und SüdkaukasusStrategisch wird der Donauraum und der Südkau-kasus mit seinen 120 Millionen Menschen fokus-siert, der aufgrund der EU-Außengrenzen, aberauch durch die Energiewege besondere Aufmerk-samkeit verdient. Die Zusammenarbeit soll auchStabilität und Wohlstand vor Ort fördern. Erwartetwird ein hohes Wachstumspotenzial in der Region.Österreich hat nicht nur aufgrund seines wirtschaft-lichen Engagements großes Interesse, dass auchSüdosteuropa (Länder südlich von Slowenien)schrittweise an die EU herangeführt wird und damitstabile politische Verhältnisse geschaffen werden.

Internationales EngagementÖsterreich übernimmt aber nicht nur „vor derHaustüre“ Verantwortung. Durch das jahrzehnte-lange Engagement bei den Vereinten Nationenwird unser Land auf der internationalen Bühnewahrgenommen. Die erneute Wahl in den Sicher-heitsrat und die Mitgliedschaft sind Ausdruck dafür.Beachtlich ist auch das Engagement für Friedenund Sicherheit bei den UNO-Blauhelmen, woÖsterreich bisher 90.000 Soldaten im Einsatzhatte. Zukünftig stärker profilbildend agierenmöchte das BMeiA bei Völkerrechten und Men-schenrechten, daher auch die Kandidatür für dieMitgliedschaft im Menschenrechtsrat der VereintenNationen.

Wirtschaft und KulturDas BMeiA unterstützt heimische Exporteure undbahnt internationale Kontakte an. Solche diploma-tischen Kontakte erfüllen eine wichtige Türöffner-Funktion, wenn man bedenkt, dass 6 von 10 € imExport verdient werden.Zum österreichischen Engagement gehört auchdie Auslandskulturpolitik, in der die TrademarkÖsterreich gestärkt wird. Über die Kulturforen desBMeiA wird österreichischen KünstlerInnen einePlattform geboten, ein interessiertes Publikum imAusland zu erreichen. Architektonisch besondershervorzuheben ist das Kulturforum in New York.

In der weiteren Diskussion wurde u.a. Themenwie Russland, Türkei, Ayslpolitik oder der beruflicheWerdegang eines Diplomaten angesprochen.Insgesamt ein äußerst spannender Einblick in die„hohe Kunst der Diplomatie”!

Internationales Recht und Politik: SGI Jg. 2010

Weltweit für Sie da!

Gesandter Dr. Harald StranzlStv. Leiter der Abteilung Presse

und Information, Bundesministeriumfür europäische und internationale

Angelegenheiten




Qualitätscontrolling und -steuerung: SGI Jg. 2009

Asylgerichtshof: Qualitätsvolle Arbeitmit Brief und Siegel

Hoher Besuch aus dem Asylgerichtshof: Mag. Barbara Lenzund Vizepräsident Mag. Volker Nowak

Am 12.11.2010 statteten Mag. Lenz (Juristin,Qualitätsmanagement-Beauftragte) und Mag.Nowak (Vizepräsident, Richter und Chefcontroller)vom Asylgerichtshof in Wien im Rahmen der Lehr-veranstaltung Qualitätscontrolling unter der Leitungund auf Initiative von Dr. Cecon der FH Linz einenBesuch ab.

Der Asylgerichtshof hat mit 1. Juli 2008 seineArbeit aufgenommen und damit den UnabhängigenBundesasylsenat (UBAS) als Rechtsmittelinstanzim Österreichischen Asylverfahren abgelöst. DieseNeu-Strukurierung eröffnete einen Gestaltungs-spielraum, der in hohem Maße für die Umsetzunginnovativer Projekte genutzt wurde. Das Erfolgs-rezept: anfänglicher kontinuierlicher Kritik wurdestets mit guter Leistung, kompetenten Mitarbeiter-Innen und konsequenter Umsetzung begegnet.Die Personalunion von Vizepräsident, Richter,Chefcontroller und Leiter der EDV in Form vonMag. Nowak trägt wohl auch wesentlich zur Um-setzung eines „strategischen Gerichtsmanage-ments“ bei.

Gerichtsbarkeit und Controlling sind dochvereinbar!Einem Richter vorschreiben, wie viel zu „produzie-ren“ ist? Eine wahrlich große Herausforderung!Durch eine kompetente Steuerung mit konkretenZielformulierungen scheint dies jedoch möglichzu sein - schließlich geht es um die Sicherstellungder zweckmäßigen, wirtschaftlichen, sparsamenund effizienten Besorgung der Aufgaben des Asyl-gerichtshofes. Statistische Daten, Kennzahlen,Berichte, Trends, Analysen, Personalcontrolling,etc. sollen dabei unterstützen. „Wesentlich beisämtlichen Auswertungen der analysierten Datenist eine Interpretation mit Hausverstand“, so Mag.Nowak.

Geschäfts(verteilungs)ausschuss- NEU in der JustizDie Verteilung der Akten erfolgt nach Arbeits-aufwand unter Berücksichtigung der persönlichenArbeitsleistung, d.h. MitarbeiterInnen, die stetsüber 100% leisten, erhalten mehr Akten als der

Durchschnitt. MitarbeiterInnen, die ihr Pensumbisher nie erfüllen konnten, erhalten weniger - einMotivationsfaktor, wenn die Arbeit geschafft werdenkann. Aktiv genutzt wird auch die Reflexion beiMitarbeitergesprächen um u.a. herauszufinden,wie und warum über 100% geleistet werden kannbzw. auch darauf hinzuweisen, mal „einen Gangrunter zu schalten“.

Einziger europäischer Gerichtshof mitISO-ZertifizierungBeweggründe für die Einführung eines Qualitäts-managementsystems waren zum einen Kosten-und Zeitersparnis, zum anderen - aufgrund desemotional schwierigen Arbeitsbereiches - dieMitarbeitermotivation. Maßnahmen (Burn-Out-Prävention bzw. psychologische Begleitung fürRichter) werden bereits umgesetzt. Der langfris-tigen Vision (welche gemeinsam in Mitarbeiter-Workshops entstanden ist) - zu einem europaweitanerkannten, umfassenden Gerichtshof in Migra-tionssachen zu werden - ist man damit bereitseinen Schritt näher gekommen!

Nähere Informationen unter:www.asylgh.gv.at

Sabine Ploberger,Studentin SGI,

Schwerpunkt Public Management, Jg. [email protected]

http://www.asylgh.gv.at



Die Kulturarbeit in der Stadtgemeinde wird seitAugust 2007 an einem Kulturleitbild ausgerichtet.Auf Initiative von Frau Kulturstadträtin RenateHeitz und Herrn Wolfgang Pfeiffer M.A., Leiter desAnton Bruckner Centrums (ABC), sollte mit einemstudentischen Projekt das Kulturleitbild „mit Lebenerfüllt“ werden.

ZielsetzungDer Projektinhalt war die Entwicklung einerKulturstrategie für die Stadtgemeinde Ansfeldenund zwar unter Einbindung der relevantenStakeholder. Zudem sollten strategische Zieledefiniert und bei der Ableitung von Maßnahmenunterstützt werden. Konkret soll das Projektfolgenden Nutzen erzielen:>> Ableitung von Strategien aus dem Kulturleitbild>> Schaffung einer übergeordneten Ausrichtung

der Kulturarbeit

Methodische VorgehensweiseIn vier Schritten wurde das Projekt bearbeitet. Die„Projektdefinition“ mündete in die Unterzeichnungdes Projektauftrages, der gleichzeitig Startschussfür die Erhebung aller relevanten Daten war. Fürein solides Verständnis aus der Perspektive derAnsfeldner Bevölkerung führten die Studierendeneine Befragung mittels Fragebogen im Haid-Centerdurch. Ein erster Workshop mit Kulturschaffendenvertiefte die Datenbasis zur IST-Situation.

Die Strategieentwicklung - und damit verbundender gewünschte Zustand in der Zukunft - wurdein einem zweiten Workshop unter Einbindung derStakeholder erreicht. Ein weiterer Arbeitsschritt indieser Phase war die Definition von Zielen unddie Ableitung von Maßnahmen.

Die letzte Phase, die Umsetzung der Strategie,war nicht Aufgabe des Projektes und obliegt derStadtgemeinde Ansfelden.

ErgebnisseAus den 15 Strategien, welche von den Teilnehmer-Innen im Workshop 2 erarbeitet wurden, wähltedie Projektgruppe vier aus, die wichtige Eigen-schaften der Stadtgemeinde Ansfelden berücksich-tigen und daher weiter verfolgt werden sollten:>> Das Kulturangebot soll auf jährlich wechselnde

Themenschwerpunkte ausgerichtet werden. Das Potential des multikulturellen Gefüges muss genutzt werden.

>> Anton Bruckner ist in zeitgemäßer Form fixerBestandteil der Ansfeldner Kultur, auch in Bezug auf Jugendförderung.

>> Es ist verstärkt auf Kooperationen zu setzen.>> Die Ansfeldner Kultur soll für alle leistbar sein.

Exemplarisch wurde ein Umsetzungskonzept - vorallem für die Strategie der Themenschwerpunkte- erarbeitet, das als Schema für die jährlicheInszenierung der Ansfeldner Kultur gedacht ist.Als konkrete Themenschwerpunkte wurden fürdas Jahr 2011 „Kultur und Natur“ und für 2012„Heimat, fremde Heimat“ entwickelt. DieseThemenschwerpunkte sollen zudem die Wirkungs-ziele in Bezug auf Integration, Frauen und Jugenderreichen helfen.

Nächste SchritteDie von der Projektgruppe entwickelten Vorschlägewerden von der Kulturstadträtin im Kulturausschusspräsentiert und weitergetragen. In den entsprechen-den Gremien der Stadtgemeinde werden dieStrategien ausgewählt und die konkreten Maß-nahmen beschlossen.Die Projektgruppe bedankt sich sehr herzlich fürdie gute Zusammenarbeit bei den Kulturverant-wortlichen der Stadtgemeinde Ansfelden undwünscht für die Umsetzung der Kulturstrategie vielErfolg.

Kontakte und ProjektbegleitungStudentische Projektleitung: Carola Lipp,[email protected]

Projektbegleitung: Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon,[email protected]

Projekt: SGI Jg. 2009

Strategische Entwicklung desKulturangebotes für die Stadtgemeinde Ansfelden

Das studentische Projektteam(v.l.n.r): Carola Lipp (Projektleiterin),

Christoph Hinterplattner,Melanie Bany, Christian

Scheinecker, Adolf Schöngruberund Michaela Riederer

Für das Projektteam:Christoph Hinterplattner,

Student SGI Jg. 2009,christoph.hinterplattner@students.

fh-linz.at

Projektdefinieren

IST-Datenerheben

Strategieentwickeln

Strategieumsetzen

• Erhebung im Haid-Center

• Workshop 1

• Workshop 2




Vor dem Hintergrund der schwierigen Finanzlageder Gemeinden, sowie der Veränderungen dergesellschaftlichen, sozialen und technischenAnforderungen wird interkommunale Zusammen-arbeit zu einem bedeutenden Handlungsschwer-punkt. Bevor man eine gemeindeübergreifendeKooperation in der eigenen Verwaltung eingeht,ist ein strategisches und operatives Konzept füreine mögliche Zusammenarbeit zu entwickeln. Alsgeeignetes Instrument kann hier der Marketing-Management-Prozess eingesetzt werden.Im Zentrum der Arbeit steht ein Konzept zur Ent-wicklung und Ausgestaltung einer Bauhofkoopera-tion zwischen den Gemeinden Ottensheim undPuchenau. Durch Anwendung verschiedenerAnalyseinstrumente wird die Ist-Situation darge-stellt, auf der die strategische Ausrichtung undkünftige Positionierung aufgebaut werden kann.

Anhand der Zielsetzung leiten folgende Frage-stellungen die vorliegende Arbeit:>> Welche besonderen Merkmale charakterisieren

den Bauhof Ottensheim und wie liegt er im Wettbewerb mit privaten Anbietern und im Vergleich mit anderen Bauhöfen?

>> Welchen Entwicklungen und Herausforde-rungen muss sich der Bauhof Ottensheimstellen und wie möchte er künftig auftreten?

>> Welche Maßnahmen kann der Bauhof Ottensheim setzen, um die strategische Positionierung umzusetzen?

>> Welchen Nutzen und welche Risiken und Chancen bringt eine mögliche Bauhofkoope-ration zwischen Ottensheim und Puchenau?

Mit Hilfe des Marketing-Mix werden konkrete Maß-nahmen und Umsetzungsschritte für den gemein-samen Bauhof erarbeitet. Den Abschluss der Arbeitbildet eine Diskussion der Chancen und Grenzeneiner künftigen Bauhofkooperation.Zusammenfassend kann interkommunale Zusam-menarbeit als unverzichtbares Instrument gesehenwerden, um das Leistungsangebot der Gemeindenkünftig aufrecht erhalten zu können.

Diplomarbeit: Gräf Renate

Gemeindeübergreifender Bauhof:Strategisches & operatives Konzept für Errichtung und Betrieb

Renate Gräf, BA MAAbsolventin SGI Jg. 2008,

Amtsleiterin MarktgemeindeOttensheim,

[email protected]

In den westlichen europäischen Ländern hat derAnteil von Migrant/innen an der Bevölkerung stetigzugenommen. Eine der wichtigsten Herausforde-rungen in unserer Gesellschaft ist die Integrationvon Zuwanderern/Zuwanderinnen, wobei dieIntegration in den Arbeitsmarkt einen wesentlichenFaktor darstellt. Der öffentliche Dienst als einerder größten Arbeitgeber, weist in seiner Personal-struktur eine homogene Zusammensetzung auf,weshalb mit der zunehmenden multikulturellenGesellschaft ein Ungleichgewicht zur Personal-struktur des öffentlichen Dienstes festgestelltwerden kann. Die kulturelle Vielfalt in unsererGesellschaft soll sich auch im Personal der öffent-lichen Verwaltung widerspiegeln, denn der öffent-liche Dienst mit seinen Beschäftigten kann auchals Repräsentant des jeweiligen Staates gesehenwerden.Interkulturelles Personalmanagement bzw.Diversity Management, als ein moderner Ansatzfür die Entwicklung zeitgemäßer Verwaltungs- und

Managementmethoden, ist daher in vielen öffent-lichen Verwaltungen bereits ein wichtiges Themageworden. Öffentliche Verwaltungen haben er-kannt, dass kulturelle Vielfalt im Personal optimaleund nachhaltige Ergebnisse für alle Beteiligten mitsich bringen kann.Die Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Poten-zialen, nämlich den Vorteilen von InterkulturellemPersonalmanagement in der öffentlichen Verwal-tung, zeigt aber auch mögliche Nachteile auf.Weiters wird die Frage beantwortet, welchePersonaleinsatzbereiche für Migrant/innen geeignetund welche Begleitmaßnahmen zur Förderungdes Verständnisses unterschiedlicher Kulturenund interkultureller Kompetenzen in öffentlichenVerwaltungen hilfreich sind. In diesem Zusammen-hang wurde die Einführung von InterkulturellemPersonalmanagement in den drei Stadtverwal-tungen Hamburg, Wien und Linz als Good-Practice-Beispiele näher betrachtet.

Diplomarbeit: Pilz Renate

Interkulturelles Personalmanagement

Renate Pilz, BA MAAbsolventin SGI Jg. 2008,

Amt der Oö. Landesregierung,[email protected]

Download:http://webopac.fh-linz.at/dokumente/

diplomarbeit_graef.pdf


diplomarbeit_pilz_r.pdf


http://webopac.fh-linz.at/dokumente/




Die Arbeit beschäftigt sich mit den scheinbargegensätzlichen Themen „Kommune“, die alsstarres und veraltetes System gesehen wird und„Web 2.0“, mit dem eine neue, dynamische Formdes Internets verbunden wird. Entgegen demersten Blick, sind die beiden Begriffe nicht unver-einbar und bergen reichlich Potential, das sichGemeinden zu Nutze machen könnten.Was denken junge Menschen über dieses Thema,und würden sie ein solches Angebot überhauptnutzen? Welche Einsatzmöglichkeiten bieten sichan? Wie sollte eine Gemeinde bei der Umsetzungvorgehen? Diese zentralen Fragen wurden mittelsunterschiedlicher Forschungsmethoden versuchtzu beantworten.Derzeit bedienen sich nur die wenigsten Gemein-den der Angebote der neuen Web-Generation,und setzen nach wie vor darauf, bevölkerungsrele-vante Informationen an der Amtstafel kundzu-machen. Oft findet sich auf den Websites derGemeinden eine virtuelle Amtstafel, die mehr oderweniger intensiv gewartet wird. Doch ganz gleichob Informationen auf der Amtstafel oder im Internet

zur Verfügung gestellt werden, immer wird voneiner Holschuld des Bürgers ausgegangen. ImZeitalter neuer Möglichkeiten der Informations-weitergabe und im Hinblick auf das quer durchalle Modelle des Public Management propagiertenKunden-/Bürgerservice, gilt es jedoch das Dogmader Holschuld zu überdenken.Der theoretische Teil der Arbeit beschäftigt sichmit Web 2.0 und stellt Applikationen vor, die unterdiesem Begriff zu verstehen sind. Zudem wirdversucht die Aufgaben der Gemeinden darzustellenund mögliche Anwendungsfelder für Web 2.0Funktionen zu identifizieren.Um zu überprüfen welche Resonanz ein derartigesAngebot bei der Bevölkerung hervorrufen würde,wurde eine quantitative Befragung durchgeführt.Anschließend werden im praktischen Teil der ArbeitBest-Practice Gemeinden aus Österreich undDeutschland vorgestellt. Den Abschluss bildeneine Nutzenanalyse der relevanten Applikationenfür Gemeinden, sowie eine Handlungsanleitungfür den Umgang und den Einsatz dieser neuenMöglichkeiten.

Bachelorarbeit: Hart Markus

Web 2.0 im Kommunalbereich

Markus Hart, BAAbsolvent MOD Jg. 2007,

Gemeinde Neumarkt im Mühlkreis,[email protected]


bachelorarbeit_hart.pdf

Die beiden Fachgebiete E-Government undMarketing bilden die Grundbausteine für dieelektronische Kommunikation. Im Bereich E-Government sind die Rahmenbedingungen inÖsterreich geschaffen, bereits im Jahr 2004 wurdedas EGovGesetz verabschiedet. Zunehmendwichtiger ist eine solide Öffentlichkeitsarbeit. Esgilt, sich ein erfolgreiches Netzwerk aufzubauen,eine optimale (elektronische) Kommunikation isthierfür Voraussetzung!In einer Zeit, in der ein regelrechter Hype umelektronische Medien (Facebook, Weblogs,..)entbrannt ist, wird es auch für die Gemeinden Zeit,auf den Zug des Web 2.0 und damit der elek-tronischen Kommunikation aufzuspringen. Nebentraditionellen Kommunikationsmedien wie Gemein-dezeitung und Sprechstunde sollen auch moderneMedien wie Weblogs, RSS-Feeds, Wikis oderNewsletter in die Öffentlichkeitsarbeit integriertwerden.Da ich selbst Bedienstete einer Gemeinde bin,hatte ich sehr gute Voraussetzungen, das Thema

„elektronische Kommunikation“ von der Praxisseiteher zu beleuchten. Eine Befragung der oberöster-reichischen AmtsleiterInnen, bei der ich einenBeteiligungsgrad von 53,6 % (!) erreichen konnte,gab Aufschluss über den Status Quo der elektro-nischen Kommunikation in Oberösterreichs Ge-meinden. Bekanntheitsgrad und Einsatz klaffensehr weit auseinander, bei der Kommunikationwird von den Gemeinden vorwiegend auf klas-sische Medien wie Gemeindezeitung oder Briefvertraut. Ein modernes Informations- und Kom-munikationsmanagement muss jedoch in der Lagesein, verschiedene Mediengattungen zu bedienen.Ein sehr gutes Zeugnis kann den Gemeinden inpunkto Website ausgestellt werden: 96,2 % gabenan, eine eigene Gemeindewebsite zu besitzen,die auch regelmäßig aktualisiert wird. Somit ist imGrunde eine sehr gute Ausgangsbasis gegeben,da die Gemeindewebsite als Zentrum elektroni-scher Information und Kommunikation fungiert.

Bachelorarbeit: Pointner Susanne

Elektronische Kommunikation in Gemeinden

Susanne Pointner, BAAbsolventin MOD Jg. 2007,

Gemeinde Weng im Innkreis,[email protected]


bachelorarbeit_pointner.pdf






In der Europäischen Union, mit ihren 27 Mitglied-staaten und der Gemeinschaft aus 493 MillionenBürgern, bestehen zwischen ihren 271 Regionengroße wirtschaftliche und soziale Unterschiede.Das Ziel der europäischen Regionalpolitik bestehtdarin, die Unterschiede im Entwicklungsstand derverschiedenen Regionen zu verringern. Sie hilftbei der Finanzierung von Projekten zu Gunstender benachteiligten Regionen. Es wird beabsichtigt,Potenzial zu schaffen, um die Regionen zu mehrWachstum und Wettbewerbsfähigkeit zu führen.

Die Förderungen der Europäischen Union erhaltendurch die derzeitige Wirtschaftskrise erhöhteAufmerksamkeit und haben bei der Unterstützungund Sanierung budgetschwacher Länder eineentscheidende Rolle gespielt. Der europäischeGedanke hatte aber bereits am Anfang des 20.Jhdt. seine Ursprünge. Auch zu dieser Zeit warmit den Weltkriegen ein Zusammenbruch derWeltwirtschaft gegeben.

Die Bachelorarbeit gibt einen Einblick in die euro-päischen Regionalförderungen und deren Instru-

mente. Es wird der Weg der europäischen Regio-nalförderungen von der Beschlussfassung in denGremien der EU bis hin zur Anwendung im Mit-gliedstaat erläutert. Welche Umsetzungsinstru-mente der Regionalförderung zur Verfügungstehen, wird ebenfalls anhand einiger Programmeaufgezeigt. Besonders wird dabei auf die Um-setzung der Programme in Österreich, insbeson-dere dem LEADER-Programm, eingegangen.

Wichtig ist hierbei auch, dass die EuropäischeUnion die Regionalförderungen nicht aufgrund vondemografischen Verhältnissen der einzelnen Mit-gliedsländer gewährt, sondern den RegionenFörderprogramme und -mittel zuteilt.

Der empirische Teil der Arbeit, welcher mit einerOnline-Befragung die Evaluierungen der letztenLEADER-Programmperioden und eigene Hypo-thesen untersucht, soll die positiven und negativenAspekte des EU-Programmes LEADER herauskristallisieren. Nach den Ausführungen der einzel-nen Ergebnisse der Befragung werden Hand-lungsempfehlungen gegeben.

Bachelorarbeit: Ratzenböck Daniela

EU-Regionalförderungen

Daniela Ratzenböck, BAAbsolventin MOD Jg. 2007,

Leader-Region Hausruck Nord,[email protected]

Im Prozess der Verwaltungsmodernisierung richtetsich die öffentliche Verwaltung vermehrt an denkonkreten, erfragten Bedürfnissen ihrer Bürger-innen und Bürger aus. Schlagwörter wie Kunden-orientierung, Kundenzufriedenheit sowie Qualitäts-orientierung stehen neben Leistungs- und Wir-kungsorientierung, Effizienz und Effektivität sowieWettbewerbsorientierung im Mittelpunkt des NewPublic Management.

Treffend formuliert Dr. Jaring Hiemstra, Geschäfts-führer bei Hiemstra & De Vries in Utrecht (Nieder-lande): „Der Dienstleistungsbereich entwickelt sichrasch. Was heute noch als angemessenes Dienst-leistungsniveau gilt, kann morgen schon überholtsein.“ Auch Kommunen müssen ihre Dienstleis-tungen laufend optimieren, um den Erwartungenihrer Bürgerinnen und Bürger entsprechen zukönnen.

In diesem Zusammenhang beschäftigt sich dieseArbeit mit der Analyse der Zufriedenheit und denErwartungen der Bevölkerung mit der Gemeinde-

verwaltung der Salzburger Marktgemeinde Thal-gau. Nach der Betrachtung der konzeptionellenGrundlagen, wo auch die zuvor erwähnten Begriffedefiniert werden, erfolgt die Darstellung des empi-rischen Untersuchungsmodells.

Ziel des empirischen Teils ist es, verschiedeneThemenkomplexe wie die allgemeine Zufriedenheitder Thalgauerinnen und Thalgauer mit den Dienst-leistungen, den Öffnungszeiten, dem Amtsge-bäude, den Mitarbeiter/innen, dem Beschwerde-management, der Gemeindewebsite und derGemeindezeitung der Marktgemeinde Thalgauanhand verschiedener Dimensionen zu unter-suchen.

Abschließend werden aus den Erkenntnissen derempirischen Analyse erste Gestaltungsempfeh-lungen für Politik und Verwaltung abgeleitet. Damitsoll in Zukunft die Zufriedenheit der Bürgerinnenund Bürger mit der Gemeindeverwaltung sicher-gestellt werden.

Bachelorarbeit: Scherrer Herbert

Bürger/innenzufriedenheit in Thalgau

Herbert Scherrer, BAAbsolvent MOD Jg. 2007,Marktgemeinde Thalgau,

[email protected]


bachelorarbeit_ratzenboeck.pdf


bachelorarbeit_scherrer.pdf






Als traditionelle Kulturnation hat Österreich einunschätzbares Angebot an Kulturgütern speziellin den Bereichen der Museen und Theatern, diees auch für nachfolgende Generationen zu sicherngilt. In wirtschaftlich angespannten Zeiten, dieöffentliche SubventionsgeberInnen zu umfassen-den Sparmaßnahmen, u. a. in kulturellen Berei-chen, zwingen, werden ManagerInnern vongrößeren gemeinnützigen Museen und Theaternvor neue Herausforderungen in der Bewältigungder strukturellen Finanzdefizite gestellt. StärkereMarktorientierung und unternehmerisches Handelngewinnen in Zukunft immer mehr an Bedeutung,um kulturelle Institutionen ohne Qualitätseinbußenin der Leistungserstellung erfolgreich zu betreiben.

Eine Möglichkeit, den Anteil an selbst erwirtschaf-teten Mitteln zu erhöhen und dadurch die Existenzder Kulturinstitutionen auch langfristig zu gewähr-leisten, ist die Intensivierung bzw. Entwicklunggewinnorientierter, kommerzieller Aktivitäten inausgewählten Geschäftsfeldern, außerhalb des

unmittelbaren ideellen Kernbereichs. Diese könnenfür Museen und Theater das Betreiben einesShops, Publikationstätigkeiten, Vermietung vonRäumlichkeiten, Verpachtung des Restaurants,Veranstaltung von Festen, etc. sein. Die Bachelor-arbeit zeigt in diesem Zusammenhang die zentralenElemente aus organisatorischer, marketingpoli-tischer und finanzieller Sicht, und befasst sich u.a. mit den Vor- und Nachteilen, die das Durchführenkommerzieller Aktivitäten mit sich bringen können.

Die explorative empirische Untersuchung, die mitExpertInnen in österreichischen Kulturinstitutionendurchgeführt wurde, zielte darauf ab, die praktischeBedeutung kommerzieller Aktivitäten zu verdeut-lichen, die Formen aufzuzeigen, die in der Praxisangewendet werden, die Voraussetzungen zuveranschaulichen, die Museen und Theaterschaffen müssen, um in diesen Nebenbereichenerfolgreich zu sein sowie die marketingpolitischenBesonderheiten darzustellen, die kommerzielleAktivitäten mit sich bringen.

Bachelorarbeit: Lenhart Michaela

Kommerzielle Aktivitäten in Museenund Theatern

Michaela Lenhart, BAAbsolventin MOD Jg. 2007,

Kunststoff-Cluster /Clusterland OÖ GmbH,

[email protected]


bachelorarbeit_lenhart.pdf

Im Rahmen unserer Kooperation mit dem Kunst-museum LENTOS weisen wir gerne auf die aktuelleAusstellung hin:

Das LENTOS Kunstmuseum Linz und das Belve-dere Wien entwickeln gemeinsam eine umfang-reiche Ausstellung zu einer der internationalrenommiertesten österreichischen Medienkünst-lerinnen. Die parallel in beiden Häusern statt-findende Ausstellung ist auf neue und neuesteArbeiten fokussiert, die, ergänzt durch eine kon-zentrierte Auswahl an frühen Werken, eine umfas-sende Auseinandersetzung mit dem Gesamtwerkder Künstlerin ermöglichen.

VALIE EXPORT hat in ihrem mehr als vier Jahr-zehnte umfassenden künstlerischen Schaffen mitPerformances, Fotografie, Film und Medieninstal-lationen ein großes und konsequentes Oeuvrerealisiert. Gefeiert aber auch vehement kritisiertwurde EXPORT für ihre feministische Orientierungund ihren unermüdlichen Kampf für eine gleich-berechtigte und geschlechtsneutrale Beurteilungmedialer Themen. Im Mittelpunkt der Schau stehtEXPORTs konzeptuelle Arbeitsweise, die stetsden menschlichen Körper als zentralen Ausgangs-punkt begreift und Fragestellungen zu dessenkommunikativer und kultureller Codierung umkreist.

Kooperation mit Lentos

VALIE EXPORT. Zeit und Gegenzeit17. Oktober 2010 - 30. Jänner 2011

VALIE EXPORT, JUMP 2, 2009Foto-Edition, Farbfotografie,

Courtesy Har-El edition,Jaffa/Charim Galerie, Wien

Foto: © Archiv VALIE EXPORT,© VBK, Wien 2010



newsletter 12/2010 - fh ooe...praktikum (organisation) anderl cornelia evaluierung des...

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