未来城市交通3 - arthur d. little ·...

未来城市交通

未来城市交通 3.0

在颠覆性和创造性的时代重塑交通

［比利时］理特管理顾问公司　未来出行实验室　著

路　熙　陈徐梅　许　飒　杨新征　等译

作者

感谢以下各位专家的大力支持和提供的宝贵资源：

文森特·班贝格、拉尔夫·巴伦、西蒙·鲍文斯、劳伦·道比、西布伦·德·普

雷特、朱利安·杜沃德 - 舍尔纳斯特、阿兰·弗洛什、藤田明一、伊娃·劳、智

能交通系统工程师拉塞尔·佩尔、马克斯·克里斯蒂安·拉斯、塞西尔·萨杜、

约瑟夫·塞勒姆、克劳斯·施米茨、杰拉尔德·斯托克尔、迈克尔·陶维尔、.

尼古拉斯·斯戴利曼斯、安德鲁·史密斯。

弗朗索瓦 - 约瑟夫·万·奥登豪霍夫

(François-Joseph Van Audenhove)

出行与运输部合伙人

未来出行实验室全球负责人

理特管理顾问公司（布鲁塞尔）

[email protected]

纪尧姆·罗明杰 (Guillaume Rominger)

出行与运输部顾问

理特管理顾问公司 ( 布鲁塞尔 )

[email protected]

阿列克谢·科恩 (Alexei Korn)

未来交通专家

艾蕾莉亚·贝塔蒂 (Aurelia Bettati)

战略和组织部合伙人和全球负责人

理特管理顾问公司（巴黎）

[email protected]

迈克尔·辛特尔 (Michael Zintel)

出行与运输部合伙人

理特管理顾问公司（法兰克福）

[email protected]

西尔凡·哈恩 (Sylvain Haon)

国际公共交通联会 (UITP)

知识及会员服务部总监

[email protected]

1

序

公共交通正被赋予新的增长和发展机会，但同时也受到数字经济带来的新参

与者和新技术的挑战。两者都反映了交通行业如今所面临的现状，交通行业应抓

住机会改造重塑自己，以便于更好地为城市和民众服务。

我们的出行系统正在面对规模越来越大且通常令系统不可持续的重压，造成

了城市交通高度拥挤，私人汽车过度使用的局面，已付出了很高的经济代价和城

市居民健康代价。我们必须通过提供更多的公共交通解决方案来应对这一挑战，

比如像亚洲等国家的城市和区域轨道交通网的发展就有助于实现这一目标。

但是，除了开辟新的线路和提供新的服务之外，目前的趋势还要求我们要改

善公共交通服务并将其更好地纳入城市交通系统。为此，我们需要更多地以客户

为导向，把市民放在我们战略的核心位置；同时还需要把城市交通系统作为一个

整体来考虑，并将其统一到城市交通规划和战略中来。

为了实现这一目标，公共交通正在张开双臂欣然接受各种变化，尤其是商业

数字化的变革。我们现在已经成为数据驱动型行业，并应该相应地进行自身改变。

这些变革将赋予我们提升行业运营和维护活动水平的能力，以及超越当前的责任。

除此之外，数字化正在通过积极建立新型公交生态系统并提供实现“门”到“门”

出行的一体化出行解决方案，在实现公共交通自身改革以及提升整个城市交通系

统方面发挥着主导作用。

以上突破在一体化综合交通计划的框架内是可能实现的，框架不仅有助于将

各种出行模式联系起来，并且有助于将运输与其他相关城市政策结合起来，在城

市中实现更好的可达性。理特《未来城市交通 3.0》研究则为支持出行领域应对

这些挑战提供了有益参考。

UITP 很荣幸能够通过介绍最近发表的一些见解为本项研究作出贡献。

希望您喜欢本书！

UITP( 国际公共交通联会 ) 秘书长：Mohamed Mezghani

2019 年 12 月

1

译者序

未来已来，新一轮科技革命方兴未艾，大数据、自动驾驶、物联网等技术

飞速发展，“出行即服务”理念逐步深入人心，电动化、智能化和网联化成为

新的发展方向，共享单车、汽车分时租赁等新兴业态快速发展，交通运营组织

方式、个体出行模式发生深刻变化，推动城市出行体系变革，基于创新科技驱

动的协同治理和品质提升成为城市出行新的发展主题。

未来城市出行的发展与科技的连接更加紧密。城市出行已成为自动驾驶、

区块链等创新科技的最大应用场景。相较于传统交通运输领域，越来越多新的

利益相关方正在进入城市出行市场。如何从创新应用、乘客体验等方面提升城

市交通服务水平，特别是如何综合考虑应对全球气候变化，提升城市居民生活

品质，城市交通政策制定者和交通规划者、运营商，都正面临着重大挑战。如

何更好地理解出行，并利用现有基础设施服务出行，如何科学地评价考量城市

交通体系，通过重塑目标愿景、发展战略来提升全球竞争力，已成为交通行业

面临的重大挑战。

本研究是理特管理顾问公司基于对全球主要城市的出行发展水平的长期跟踪

的结果。全书共分为 5 章，以提升城市交通行业供给能力和管理水平为目标，对

城市交通的发展目标、管理内容、企业战略等方面进行了系统的分析并提出具体

建议，为提升运营服务水平提供了多角度的线索。希望通过借鉴参考，能够帮助

我国城市交通企业和相关行业从业人员寻求适合我国的城市出行发展理念、战略

和路线，以期早日转化为具体方案措施。

交通运输部科学研究院城市交通与轨道交通研究中心（CUSTReC）致力于打

造国内一流、国际知名的城市交通智库，为交通运输部及交通行业提供智力支持，

中心长期跟踪国际城市交通发展，致力于城市交通领域的知识传播。本书中文版

主要由中心城市交通拥堵治理创新团队翻译完成，主要译者有：路熙、陈徐梅、.

许飒、杨新征、杜云柯、宋伟男、刘洋、赵屾、刘晓菲、周康、高畅、祁昊、.

2

李文芳、孟悦。

感谢理特管理顾问公司和.UITP（国际公共交通联会）慷慨赋予中文译著授

权，将这本书的中文版带给大家。在此过程中，译者得到了理特管理顾问公司的

Francois-Joseph.Van.Audenhove 等原著作者以及 UITP 的 Karine.Sbirrazzuoli 工作团

队的积极协调和帮助。本书的出版还得到了人民交通出版社股份有限公司何亮、

杨丽改等同志的大力支持。在此一并表示感谢！

希望读者喜欢这本书。

译　者

2019 年 12 月

11

前言

世界正以前所未有的速度发生着变化。随着交通需求的不断增长与发展，出

行解决方案提供商必须满足人们的服务需求，即愈来愈便捷、快速和可预测的

出行服务。近年来出行消费者出行习惯的变化表明，一些用户已经做好了放弃私

家车等个性化出行方式的准备，而转向选择具有便捷、快速和可预测特点的其他

出行方式。新的出行解决方案因此得以成功地引入和快速推广。与此同时，传统

的出行生态系统也已经表现出多样化的特征，整合了更多的出行参与者，形成了

MaaS（Mobility-as-a-Service，即整合运输服务，也称出行即服务）等新概念，迫

使它们努力重组相互之间的关系和作用，以实现系统最优。

交通系统改革是当今世界面临的最为重要的挑战之一。城市要应对环境和容

量挑战，就必须走两条关键的战略路线。第一条称之为“重新思考系统”，即致

力于建立更为可持续的出行系统；第二条是“连接系统”，即以客户为中心，努

力实现出行一体化。在这种背景下，所有出行解决方案提供商必须同时掌握 3 种

关键方法：预测、创新和转型。

首先，对于出行解决方案提供商来说，预测未来的趋势、挑战当前业务模型

的稳健性，以及质疑是否能够正确预测未来的演变情况是至关重要的。在采取这

些行动之后，企业需要立刻通过明确清晰的愿景，确定新的业务模式和解决方案

来开展创新，以便在改进传统业务和运营模式的同时，进行自我改造或者寻求新

的增长点。最后，企业需要在文化、组织、工作方式和能力方面进行必要的变革，

从而实现既定的愿景，开启从过去前往新世界的征程。

全球范围内的首次未来城市出行研究成果——《未来城市交通》强调了全球

范围内城市面临的出行挑战，并发布了首版理特城市出行指数（该指数评估了全

球出行系统的成熟度与性能），研究结果表明城市交通仍有很大的改进潜力。第

2 版《未来城市交通》研究成果进一步阐明了究竟是哪些因素阻碍了城市的发展，

并与我们的合作伙伴国际公共交通联会（UITP）一起确定了 3 条战略路线，以便

22

更好地塑造未来城市出行。研究报告还为公共交通管理部门提供了 25 项战略建

议，用以在制定可持续的城市交通政策时提供支持。

2018 年 3 月出版的《未来城市交通 3.0》探讨了当前社会和技术的发展趋势

以及新的出行解决方案，并评估了它们对未来出行生态系统可能产生的影响。我

们还同合作伙伴 UITP 一起提出了 12 项战略建议，供出行解决方案提供商在定义

出行发展愿景和战略时参考，以便在短期和长期内始终保持出行系统的竞争力。

本研究还包括了新版理特城市出行指数，研究范围覆盖全球 100 个城市，指数包

含了越来越受到关注的城市出行系统创新的相关指标。

未来出行实验室合伙人与全球负责人：弗朗索瓦 - 约瑟夫·万·奥登豪霍夫

　　　　　　　　　　　　　　　　　　李慧端，经理，香港

3

未来城市交通

目录

1　概要 ..................................................................................... 1

1.1　在颠覆性和创造性的时代重塑交通 ............................... 1

1.2　我们目前的形势如何 ? 理特城市出行指数 3.0 ................ 1

1.3　是什么阻碍了变革？ ................................................... 2

1.4　交通管理部门发展路径及战略方向 ............................... 3

1.5　出行解决方案提供商的发展战略方向和要求 .................. 4

2　在颠覆性和创造性的时代重塑交通 ......................................... 6

2.1　当前状态——游戏规则正在改变 ................................... 6

2.2　出行展望——未来的出行生态系统 ............................... 10

3　当前我们身处何方？ .............................................................22

3.1　回到现在——需要一个不可逆转的范式变化 .................. 22

3.2　理特城市出行指数 3.0 ................................................. 23

4　前进的方向——如何塑造未来交通？ ..................................... 26

4.1　塑造未来交通生态系统的机会 ...................................... 26

4.2　运输管理部门取得进展的途径及战略方向 ..................... 28

4.3　出行解决方案提供商需要考虑的战略方向和要求 ........... 30

5　出行解决方案提供商的战略方向 ............................................33

5.1　维度 1：使命感——“重新定义‘存在的理由’，

以驱动独特性和竞争力” ............................................. 33

5.1.1　简介..................................................................................................33

5.1.2　履行事项 1：“为什么”的定义..................................................35

1

4


5.1.3　履行事项 2：“为什么”战略的启动...........................................37

5.2　维度 2：客户体验——增加吸引力和客户黏性 ..................41

5.2.1　简介....................................................................................................41

5.2.2　履行事项 3：了解需求和行为........................................................42

5.2.3　履行事项 4:..打造卓越的客户体验................................................44

5.2.4　履行事项 5：重新设计商业服务....................................................49

5.3　维度 3：卓越运营——“提高运营的有效性和效率，

以创造或保持竞争优势” ....................................54

5.3.1　简介....................................................................................................54

5.3.2　履行事项 6：长期总支出规划........................................................57

5.3.3　履行事项 7：运营模型的再设计（运输和维护计划）..............59

5.3.4　履行事项 8：价值创新....................................................................63

5.4　维度 4：面向出行即服务的生态系统集成 .........................69

5.4.1　简介....................................................................................................69

5.4.2　履行事项 9：集成系统（远景和运输总体规划）.......................72

5.4.3　履行事项 10：开放系统（协调数据、开放数据、开放

协作平台）........................................................................................76

5.4.4　履行事项 11：系统网络（集成移动平台和应用）.....................78

5.5　维度 5：成功地管理转型 .................................................90

5.5.1　简介....................................................................................................90

5.5.2　履行事项 12：“为什么”的转型..................................................92

理特城市出行指数 3.0 ................................................................ 94

理特未来出行实验室 ..................................................................120

参考文献 ...................................................................................123

2

1

1　概要

1.1　在颠覆性和创造性的时代重塑交通

目前，交通格局正在被彻底重塑，城市交通给大都市管理部门和企业带来巨

大的挑战的同时，也带来了巨大的机遇。预计到 2050 年，全球城市的交通出行

需求将翻一番。与此同时，自 2015 年以来，每天个人出行量的大幅增长增加了

对现有的城市交通系统的压力。而由于电子商务的重要性日益增加，以及随之而

来的“最后一英里送达”需求的激增，预计货运领域的需求也将快速增长，特别

是在人口密集的城市地区。

第四次工业革命推动下，各产业出现了大量的技术进步和创新，出行产

业自然也在影响范围内。这些重大技术发展（包括大数据、人工智能、物联

网以及紧凑型能源模式），带来了一系列新的交通选择。而重新定义规则是

可持续创新的另一个重要驱动力，因为它可以为合理引入新的出行解决方案

创造必要的框架，以确保能对实现系统最优化作出积极贡献。消费者对快速、

可靠、方便和个性化出行方案的期望，正随着提供给他们的交通方式和一体

化出行服务一样迅速发展，且这一趋势可能仍会继续下去，人们的出行习惯

和行为也正在发生巨大变化。

本报告分析了当前城市交通出行发展趋势和新的出行解决方案带来的影响，

因为它们可能在未来引导形成与现在截然不同的出行生态系统。这些变化带来了

大量的机遇，同时也为交通部门以及出行解决方案提供商带来了新的重要挑战，

尤其对于传统公共交通运营商，它们需要填补这一系列的新需求和它们目前提供

的服务之间的差距。

1.2　我们目前的形势如何 ? 理特城市出行指数 3.0

理特城市出行指数 3.0 比以前的版本更加全面。理特管理顾问公司使用 27

2


个指标评估了全球 100 个城市出行系统的成熟度、创新性和服务水平。每个城市

得分从 0 到 100 分不等，而分数是通过样本中任何城市在每个指标下的最佳表现

来确定的。

总体结果表明，为应对未来的挑战，大多数城市仍然需要大力改进其出行系

统。根据评估，全球 100 个城市的平均得分为 42.3 分（满分 100 分）。这意味着，

在全球范围内，平均每个城市释放的城市出行系统潜力还不到其总体潜力的一半，

而这需要通过优化各方面的工作才能弥补。

研究表明，只有 10 个城市得分超过 50 分，其中 8 个是欧洲城市，2 个是亚

洲城市。得分最高的是新加坡（59.3 分），其次是斯德哥尔摩 (57.1 分 )、阿姆斯

特丹 (56.7 分 )、哥本哈根 (54.6 分 ) 和香港 (54.2 分 )，也就是说即使是排名最前

的城市也有相当大的改善潜力。

1.3　是什么阻碍了变革？

之前版本的《未来城市交通》研究的结论仍然成立。

（1）已有的出行发展未来分析和政策设计没有考虑需求层面。许多已经发

展相对成熟的城市对未来的出行系统还没有清晰的远景，也没有完善的发展战略。

此外，还缺乏多种出行方式、城市政策（包括环境、土地规划、能源、社会）以

及不同区域之间的一体化，导致最终服务水平无法达到最优。.

（2）城市出行管理仍然经常在一个过于分散和不利于创新的环境中开

展。单一将出行链条的单个元素纳入集成系统，而出行系统却仍然无法充分

响应、满足消费者的需求。而且，尽管近年来不断发展，但是出行系统仍然

不能将关键参与者充分整合在一起，以促成各元素间的学习以及开发并形成

创新型的出行解决方案。

为了应对未来的出行挑战，城市和出行解决方案提供商必须具备更全面、

协调配合的供给管理，朝着更加积极主动的出行需求管理方向迈进，以便更

好地在空间和时间方面影响人们的出行行为。未来的出行系统应该是高度整

合、个性化、便捷和互联互通的，同时应鼓励人们使用更可持续的出行方式

（公共交通、自行车、步行），并能够整合新的交通出行方式和自动驾驶汽

3

概要1

车 (Autonomous.Vehicles,AV) 等。

随着出行系统逐渐向“MaaS”的方向发展，数字化的融合发展特性为重塑出

行系统带来了重大机遇。因此，数字化将是推动出行系统升级到全新水平的主要

动力之一，它将使交通成为“一个真正互联的系统”。

目前，交通行业的传统角色分工正面临挑战，未来可能会发生巨大变化。

现有的参与者正在寻找方法，通过开发核心出行产品的附加服务来拓宽自己

的角色，以摆脱我们所说的“商品陷阱”。而新的参与者往往是在数字革命

的推动下进入市场的，他们的目标是在已扩大和重塑的出行生态系统中获得

关键地位。

全世界的政策制定者对可持续发展正在作出积极响应，制定扶持政策，而

交通运输则是政府优先改革的领域之一。可持续发展的总体目标包括减少污染

物排放和噪声，以及可持续地使用材料（不论是原料还是制成品），并在各级

立法层面推动变革。

以上目标该如何实现呢？答案是管理部门以及传统的和新的出行解决方案

提供商必须考虑不同的发展路径和要求，努力实现可持续和高度集成的出行系

统，从而为智能宜居城市服务。

1.4　交通管理部门发展路径及战略方向

未来的出行解决方案应当形成一个多种出行方式互联互通的出行系统，系统

具有更高的便捷性和效率，以适合城市的发展以及平衡经济发展和市民的基本生

活。理特管理顾问公司第 2 版《未来城市交通》介绍了交通主管部门在重新思考

互联互通出行系统的可持续交通政策时应当重点关注的 4 个关键战略维度。这些

战略维度如今仍然适用。

（1）制定具有远见的发展战略。各个城市应该制定政策构想，并根据城市

交通所有重要的公共和私人相关方联合体的共同目标制定政策。这类共同体将确

保在政策长远性与项目可行性之间达到平衡。

（2）交通供给管理。城市应该为市民提供更多的交通服务，其目标应是“提供

出行解决方案”而不单是“提供出行服务”。出行解决方案的提供者应该与第三方

4


建立伙伴关系和联盟，为用户提供友好型多方式出行解决方案，以满足每个人的需求。

（3）交通需求管理。城市应该制定各种奖励和惩罚办法，用以鼓励实现市

民出行行为与最佳出行方式的匹配。目前已存在有效的需求管理措施，且其中一

些措施已经过实践检验。

（4）公共交通基金。为确保用于公共交通财政资金的有效监督及公共交通

的高效运营，应从以下 3 个方面进行评估，即从第三方服务中获得额外收入的机

会；乘客数量的增长；公共交通的间接收入。

1.5　出行解决方案提供商的发展战略方向和要求

在《未来城市交通 3.0》中，理特管理顾问公司和 UITP 已经确定了出行解决

方案提供商要考虑的 5 个关键方面，以重塑自己、提高产品吸引力、提升（或维

持）竞争优势，并最终在颠覆性和创造性的新时代中，在不断发展的出行生态系

统中脱颖而出 ( 图 1-1)。

（1）目标感：通过回顾使命宣言、

品牌平台和价值观来定义目标感（或“存

在的理由”），以确保在市场上的差异化。

这些变化应该同时吸引外部和内部的利益

相关方：对外，有消费者旅程中的象征性

证明；对内，推动各级组织变革。

（2）消费者体验：通过更好地理解

出行行为和消费者需求来增加吸引力，将

消费者转化为忠实客户；在出行全过程中，

在所有的节点上提升更好的消费者体验；

考虑消费者的不同需求，开发以消费者为

中心的商业产品。

（3）高效的运营：通过制订有效长

期资本支出规划，最大限度地利用资产，

提高整个价值链上所有职能的有效性和效图 1-1　未来城市交通

5

概要1

率；设计和运营未来可期的运输和维护计划；并通过创新和数字技术有选择地实

现各种可能。

（4）生态系统整合：通过制订完整的出行发展愿景和计划，为消费者提供

灵活、高效、集成的、面向用户的出行服务；增强各个出行利益相关方的协作；

实现 MaaS 的理念，促使以个人拥有车辆为基础的交通出行方式向使用一体化出

行解决方案的过渡。

（5）转型：促进管理公司在领导、文化、组织和人才管理方面的成功

转型，以保持短期的竞争力和长期的目标一致性——从“生产力时代”到“创

造力时代”的转变。

理特管理顾问公司和 UITP 进一步阐述了这些内容，并确定了出行解决方案

提供商在定义可持续愿景和战略时需要考虑的 12 个必要条件。该研究还展示了

做出良好成绩的出行解决方案提供商的相关案例研究。

6

2　在颠覆性和创造性的时代　重塑交通

2.1　当前状态——游戏规则正在改变

出行需求正在蓬勃发展，出行格局正在被彻底重塑，城市交通给城市管理部

门和企业带来了巨大的挑战，同时也带来了巨大的机遇。预计到 2050 年，全球

城市化地区的交通客运量需求（以年客运量 / 公里计算）将翻一番。与此同时，

自 2010 年以来，个人日出行次数大幅增长，增加了现有城市交通系统的压力。

由于电子商务的重要性日益增加，以及随之而来的“最后一英里”送达需求的激

增，预计货运领域的货运量增长幅度也将会更大，特别是在人口密集的城市地区。

（见图 2-1）

图 2-1　未来的交通发展将围绕城市展开

资料来源：联合国经济和社会事务部，经合发组织 / 国际运输工人联盟 , 理特管理顾问公司。

近期以来，第四次工业革命推动了一系列技术进步和创新，出行行业也是如

此。这些都带来了一系列出行方式的创新（见图 2-2）。

7

在颠覆性和创造性的时代重塑交通2

图 2-2　在第四次工业革命的推动下，出行再次被重新定义

资料来源：理特管理顾问公司。

这些主要的技术发展包括大数据、人工智能 (Artificial. Intelligence,AI)、物联

网 (Internet.of.Things,IoT) 和新能源。大数据（尤其是人工智能）算法处理效率的

不断提高正越来越多地为人们提供基于数据的分析，促使产生了如“实时行程优

化”等新的出行服务形式，从而可以更有效地利用已有的交通资产。近年来人工

智能的巨大飞跃本身就是一场革命，因为它使自动驾驶汽车得以出现。而物联网

技术也显著地影响着未来出行，因为它们在出行利益相关方之间引入了一个新的、

持续性的通信通道，提高了获取和共享数据的能力。最近的研究预测，智能交通

(Intelligent.Transportation.System,ITS) 行业的所有细分市场（乘客信息系统、智能

交通控制、停车场管理系统等）的年增长率都将达到两位数。新型、紧凑型能源

装置（如锂离子电池）的大规模生产，也将扩大经济规模和行程范围，并将推动

电动化出行。

监管是创新的一个重要驱动力，因为它通常旨在为更可持续的交通解决方案

创建一个发展框架。最近，一些国家和城市通过了相关规定，如荷兰到 2030 年，

挪威到2035年，法国和英国到2040年将长期禁售使用汽油和柴油发动机的汽车，

并逐步用替代能源（电力、氢）汽车取代它们。中国已承诺“在不久的将来”

禁止生产使用汽油和柴油汽车，且从 2018 年开始，中国的汽车原始设备制造商

8


(Original.Equipment.Manufacturer,OEM) 将有义务确保至少 8% 的新车销售是电动

车或插电式混合动力车。从 2020 年开始，这一数字将至少达到 12% 以上。电动

汽车市场的高速增长生动地展现了这一趋势。2015 年，全球约有 120 万辆电动

汽车。到 2025 年，这一数字预计将达到 2620 万辆。同样，发达国家的大多数城

市和国家已经采取政策，将新的交通模式（如共享汽车和电动自行车）更好地融

入城市地区，并规范停车容量和使用。

如果管理得当、价格合理，自动驾驶汽车系统有可能通过优化实时路线规划、

共享使用和节省空间的驾驶技术来显著减少交通拥堵、空气污染和能源消耗。自

动驾驶汽车系统还将为没有驾照的人（如儿童、老年人和残疾人）提供个人出行

的便利，并显著提高出行舒适度与效率。但另一方面，它可能在某些情况下威胁

到职业驾驶员的就业，为部分现有运输方式的可持续发展带来质疑，并在数据保

护和所有权等领域带来挑战（图 2-3）。

图 2-3　自动驾驶车辆（SDV）对道路交通事故和二氧化碳排放量的预期影响

资料来源 : 理特管理顾问公司分析报告。

社会变革正在推动消费者期望、交通使用和行为的变化。

消费者对快速、可靠、方便和个性化的交通解决方案的期望，正随着提供给

他们的交通供给方式和一体化服务一样迅速上升，且这一趋势可能会继续下去。

在过去的几年中，消费者的行为和需求发生了显著的变化。

（1）人们的出行习惯正在发生戏剧性的变化：他们出行的次数在增加，出行

9


的频率和距离在变化，甚至出行的目的也在不断扩展，超越传统的工作或上学通勤。

（2）在技术的驱动下，交通行为也在发生变化：越来越多掌握更多信息的

消费者希望能够定制和控制他们的出行，且寻求最便宜出行的“交易猎人”（品

牌忠诚度较低）消费者和更看重出行质量的体验型和渴望型消费者之间两极分化

的现象日益加剧。

（3）现有的交通系统正面临越来越大的社会人口结构的压力（例如老年人，

他们现在出行得更为频繁），这推动了对一体化交通模式的需求。全球人口平均

年龄将从 2016 年的 30.1 岁上升到 2050 年的 36.2 岁。人口老龄化将需要更适合个

人需求的交通服务——“最后一英里”的问题不能再搁置了。交通出行服务应更

容易获取，出行链不应断裂，并应设计和提供额外服务，以使出行体验更加顺畅。

（4）传统的私人汽车出行模式正在衰落，新的共享出行文化正在崛起。当

前这一代 18.～ 25 岁的消费者越来越愿意共享，他们更关心使用体验而不是拥有

私家车和多模式出行本身，只要各种产品能够满足他们的个人需求即可。

这些变化引发了许多机遇，但也给出行解决方案提供商带来了关键挑战——

尤其是对传统的公共交通运营商来说，它们需要弥合这一系列新需求与它们目前

提供的服务之间的差距（见图 2-4）。

图 2-4　消费者期望、交通使用情况和行为的演变

资料来源 : 理特管理顾问公司。

10


2.2　出行展望——未来的出行生态系统

.本报告分析了当前的趋势和新的出行解决方案的影响，它可能在未来引导

产生与当前不同的出行生态系统。这些变化触发了大量的机遇，对交通部门以及

出行解决方案提供商提出了重要挑战，尤其是对于传统的公共交通运营商而言，

他们需要填补这一系列新需求与它们目前提供的服务之间的缺口。

引入自动驾驶的私人和公共汽车将在出行生态系统的发展中作出多大程度上

的积极贡献？对汽车共享以及传统的城市轨道交通等城市公共交通需求将产生什

么影响？

在过去的几年里，针对自动驾驶技术及其对未来交通影响的研究增加了 10

倍。现在，没有人再会质疑我们正处于一场出行革命的边缘。唯一的问题是，新

的颠覆性技术何时才能完全融入交通系统（即不仅是在短距离、低速和隔离车道

上的应用）。世界各地正在进行越来越多的测试，这些测试都是在真实世界条件

下进行的，不同的参与者都试图证明其技术的优越有效性，并通过人工智能促进

车辆学习。特别是受益于更加灵活立法的美国，已经开展了多次测试。尽管欧洲

加强了监管，但测试已于2015年开始，并且主要是由欧洲CityMobil2倡议推动的。

网约车服务公司优步 (Uber) 在美国匹兹堡和菲尼克斯推出了自动驾驶出

租车，其竞争对手 Lyft 最近推出了首个自动驾驶汽车试点，这是由初创企业

NuTonomy 开发的，主要用于在波士顿海港地区搭载乘客。自 2017 年 10 月以来，

Alphabet( 谷歌的母公司 ) 旗下的自动驾驶汽车部门 Waymo 一直在亚利桑那州的

公共道路上运营无人驾驶小型货车（不需要驾驶员便能安全驾驶）。

近年来，一些涉及自动驾驶公共交通的项目已经启动。2017 年，PostBus 在

瑞士的塞隆 - 瓦莱地区开展了一项运载乘客的自动驾驶公交车试验，试图在竞争

激烈的市场打造新模式。自 2015 年以来，EasyMile 一直在亚洲、北美、中东和

欧洲的 14 个国家、50 多个地区测试其 EZ10 无人驾驶电动公交车。2016 年，基

奥利斯集团 (Keolis.Group) 向自动客车制造领域领导企业 Navya 投资数百万欧元。

同样，Transdev 与车辆技术供应商德尔福汽车 (Delphi.Automotive) 建立了战略合

作伙伴关系，以加快在开放道路和城市道路上使用自动驾驶公共汽车。运营商和

他们的合作伙伴目前正在法国进行自动驾驶客车试验，并计划在 2018 年将其业

11


务扩展到其他国家。

一些城市设立了雄心勃勃的目标。新加坡政府最近启动了自动驾驶交通系统

管理原则的制定工作，并已经批准对L4级和L5级的自动驾驶汽车进行载客测试。

迪拜道路交通管理局 (Roads.and.Transport.Authority,RTA) 发布了迪拜自动驾驶交

通战略，提出到 2030 年，迪拜 25% 的出行将使用无人驾驶方式。如果说关于无

人驾驶汽车将如何实际上路运营的问题仍然存在分歧，那么在实际道路条件下的

L5 级自动驾驶汽车如何运营，其时间表则毫无疑问需要更为具体，因为多家主

要汽车制造商已经宣布，从2020年开始，将实现共享无人驾驶汽车的工业生产。

根据最近的一项研究，汽车共享市场有望增长，到 2024 年，年增长率将达

到 34.8%。自动驾驶汽车的发展很可能成为推动汽车共享的一剂强心针。根据

世界经济论坛预测，到 2030 年，42% 的自动驾驶汽车（约占全球车辆总数的

2% ～ 8%）将实现共享；到 2040 年，53% 的自动驾驶汽车将实现共享（占全球

车辆总数的 7% ～ 39%）。

案例研究：迪拜作为自动驾驶和新型交通的试验场

迪拜未来加速器项目是在迪拜酋长 Sheikh Hamdan bin Mohammed bin Rashid Al

Maktoum 的领导下，由迪拜王储兼迪拜未来基金会主席 Sheikh Mohammed bin Rashid Al

Maktoum 于 2016 年启动的。这是一个面向顶尖企业家的独特项目，与迪拜政府合作，以

这座城市为试验场，为应对未来的全球出行挑战创造解决方案。

在这种背景下，阿联酋为自己设定了一个雄心勃勃的目标：到 2030 年，所有类型

的自动驾驶车辆——轨道交通车辆、自

动驾驶出租车、公共汽车、船只和私

人自动驾驶汽车应占该交通模式的 25%

（图 2-5）。迪拜自动驾驶交通战略的

首批成果已经十分明显：

2017 年，RTA 推出了新型无人机

（在固定航线上飞行，由合格的飞行员

驾驶），其概念验证成功交付，预计自

动驾驶空中租车（Autonomous Air Taxis, 图 2-5　迪拜自动驾驶车辆

12


AAT) 将成为世界上第一家“自动驾驶出租车服务公司”。AAT 是环保的，由电力驱动，

原型机的最长飞行时间为 30 分钟，巡航速度为 50 公里 / 小时，最大空速为 100 公里 / 小时。

2018 年初，RTA 与美国公司 Next Future Inc. 签署了一项协议，将开发世界上第一批

自动驾驶客车，名为 NX1。这些车辆的原型平均速度为 20 公里 / 小时，可容纳 10 名乘客

（6名坐着，4名站着），它们会在虚拟的、预先配置和编程的车道上运行，可以相互耦合和分离。

道路交通管理局与HERET Technologies已经签署了一份长期技术合作的合作备忘录，

其目的是用高清技术绘制城市地图并在建设数据基础设施中采用新型可用的定位技术，以

便支持安全、可持续、高效的自动驾驶运输。

最后，迪拜的另一个未来愿景是超级（Hyperloop）高速铁路运输。总部位于洛杉矶

的 Hyperloop One 公司计划推出全球首个运营的 Hyperloop 系统，乘客将乘坐特殊穿梭车

以 1200 公里 / 小时的速度在迪拜酋长国和阿布扎比之间出行。这意味着从迪拜到阿布扎

比只需要 12 分钟，而目前的旅程时间是 2 小时。Hyperloop One 公司表示，未来 5 年内，

该公司可能会在阿联酋建立一个运营系统。

由于没有相关的驾驶员“成本”，因此自动驾驶汽车将降低出行成本并提高

基础设施的生产力，除此之外，生产和维护成本预计将比传统机动化出行解决方

案低得多。（见图 2-6）。目前的研究报告显示，乘客单位公里出行成本将降低

45% ～ 82%。汽车本身将会便宜 10% ～ 20%。而且运营成本将降低 20% ～ 30%。

共享模式将进一步节省成本（一辆车坐的人越多，每位乘客的单位公里成本就越低）。

图 2-6　自动驾驶汽车对单位公里旅客成本的预期影响

资料来源：多项研究，理特管理顾问公司。

13


然而，自动驾驶的引入将在多大程度上促进出行生态系统的性能？

从社会经济的角度来看，全自动驾驶汽车将产生革命性的影响，尤其是在城市。

理特管理顾问公司进行的一项消费者调查证实了这一点，在自动驾驶汽车中，一

旦有了自动驾驶功能，人们就会更频繁地使用自己的私人车辆，从而增加街道上

的交通压力。研究还重点作出了“未来一半的自动驾驶车辆用户将是当前私家车

驾驶员”的预测，而且在一个不受监管的环境中，不同于现在由公共交通占据大

部分出行量，无人驾驶汽车很可能占据大量的出行量，包括短途和长途（见图2-7）。

图 2-7　自动驾驶对未来出行结构的预期影响

注：以上调查人来自10个国家的6500名受访者，包中国、法国、意大利、德国、日本、韩国、西班牙、瑞典、英国、美国

如果现有运营商不自我干扰，他们将被其他人干扰。


根据 UITP 的 PTx2 目标，到 2025 年全球公共交通在所有出行方式中的份

额将需要从 2005 年的 16%（基线）上升到平均 32%。麦肯锡研究院 (McKinsey.

Research. institute) 最近进行的一项研究估计，到 2030 年自动驾驶汽车出行将占

到总交通量的 31%，其中相关的公共交通出行将减少 20%。虽然这一减少预期

将被整体的交通需求增长所抵消，但这仍然意味着未来公共交通的增长量是有

限的。

然而，这一分析没有考虑到新法规可能带来的影响，以及公共交通行业利用

自动驾驶汽车技术并将自动驾驶移动服务整合到其产品中、从而重塑自身的能力

的影响。UITP 在最近的一份政策简报中指出，公共交通行业在未来仍应是一体

化出行的主力，而共享的自动驾驶出租车和定制公交也应作为公共交通干线的补

充来提供服务，从而在涉及“门”到“门”的交通方面，解决开始和最后“一英

14


里”的问题。这将形成一个多功能的、高效的综合公共交通系统。

此外，自动驾驶汽车可以通过将居住在农村的人们重新连接起来，对农村地

区的流动性作出重大贡献。尽管越来越多的人搬到城市，但仍有很大比例的人口

居住在传统公共交通往往无法覆盖的农村地区。通过自动驾驶公共交通增加公共

交通的覆盖率，可以改善可达性和福利（例如不能自己开车的老年人），以及减

少对私家车的依赖。除了明显的社会效益和环境效益，自动驾驶汽车可以比传统

的公共交通工具更有效地满足农村地区的交通需求，并具有更高的服务水平。此

外，鉴于农村交通状况较为简单，还应考虑将农村地区作为自动驾驶交通方案的

试验区。

新的出行解决方案将如何影响道路基础设施的容量需求？

研究报告称，道路基础设施的容量可以通过数字化和自动驾驶汽车提高

80%～270%（见图 2-8）。通过这种方式产生的成本节约，再加上自动驾驶汽车

的更高安全水平，应会提高道路交通对短途和长途出行的吸引力。

图 2-8　数字化对高速公路吞吐率的预期影响


自动驾驶汽车将对城市规划和房地产产生什么影响 ?

根据现有的预测，共享自动驾驶汽车或机器人出租车将在未来占机动车辆的很大一

部分，并大大降低单位出行成本。汽车和交通不是唯一会被这类技术发展打乱的行业。预

计自动驾驶交通方式还将显著影响城市规划，并在很大程度上改变房地产市场的规律。

15


首先，一个自动驾驶智能城市将不会像今天的城市需要那么多停车位，并且能够更好

地利用没有停车的区域。经济合作与发展组织 (OECD) 的模拟模型显示，在里斯本这样的

城市，面积相当于 210 个足球场的土地面积即可满足停车使用。例如，许多现有的车库可

以转换成零售设施。对路边停车的需求也将大幅下降。但另一方面，城市必须为机器人出

租车提供大规模的接送区域。

在未来的几年里，我们希望在全球范围内开展一系列试点项目，以展示自动驾驶交

通在城市规划方面的优势。一些未来计划已经出炉，它们展示了自动驾驶城市的模型，其

中街道被多种交通方式的共享空间取代，停车位被公园取代，不再有单独的人行道，废物

处理系统将安装在地下。新的智慧城市规划方法旨在创造高品质的生活空间，且不牺牲土

地使用来满足个人机动化交通的需求。谷歌的人行道实验室（Sidewalk Lab）最近宣布

了一个很有希望的灯塔计划，实施地点位于多伦多的 Quayside 新建社区。2018 年，它

发布一个具体的计划，展示如何组织这个创新区域的土地利用，包括交通和其他智慧城

市元素。

尽管在任何一个特定的城区，良好的公共交通服务的可用性仍将影响房地产价格，

但由于自动驾驶交通的便利程度提高，因此没有适当公共交通服务的社区的房价也会上涨。

由于通勤将变得更便宜、更容易，因此许多当前的城区居民将决定搬到郊区，这一趋势将

导致市中心房价下降，郊区住宅房地产的价值上升。因此，中心和外围房价之间的价格差

距将会缩小。然而，自动驾驶交通带来的破坏性水平在不同城市也不相同，对于城区空间

短缺且公共交通系统已经成熟的地区，因对大容量运输工具的强需要，这些地区已有的交

通和房屋市场将很难受到大规模的冲击。

但并非房地产市场的所有领域都将受到自动驾驶汽车革命的同等影响。随着自动驾

驶等技术普及更容易到达市中心的商业地产，这些地产的价格可能会上涨。大型交通枢纽

和购物中心等零售和娱乐目的地也可能从自动驾驶、共享电动汽车的普及中获益。与此同

时，便利店等性质的零售房地产可能会贬值，因为地理位置邻近属性的重要性将会被减弱。

数字化和新的出行解决方案将如何影响停车容量需求？

智能停车被认为是智能城市计划的核心组成部分，停车设施将越来越多地集

成至其他出行解决方案。欧洲和北美的智能停车产业目前价值 70 亿美元，预计

将以 18% 的复合年增长率增长，到 2025 年将达到 440 亿美元。

城市政府，特别是欧洲的城市政府，正在逐步引入交通需求管理措施，以

16


改变人们的出行习惯。为了进一步实现这一目标，一些大都市管理部门将减少

市中心的停车位数量，同时提高占用停车位的价格。我们希望未来这种战略越

来越普遍。城市中心区对停车位的需求也将减少，因为注重考虑成本的自动驾

驶汽车将瞄准郊区更便宜的停车位。几次模拟试验结果预测，自动驾驶汽车的

引入将减少 30% ～ 80% 的停车位需求，因为汽车将得到更好的利用，寻找停

车位的时间也会减少。另一方面，不同的出行服务方式和车辆之间争夺停车空

间的冲突则可能会加剧。

共享单车计划的预期发展如何，以及会在多大程度上对交通系统的性能产

生正面影响？

共享单车服务于 1964 年在阿姆斯特丹推出，至今已有 50 多年的历史。但直

到 2007 年，共享单车才开始真正普及。虽然成功普及的城市自行车项目始于维

也纳 (2002) 和里昂 (2005)，但直到 2007 年，法国首都巴黎才启动了 Velib 项目，

共享单车才开始腾飞。它超出了所有人的预期，在世界范围内引发了人们的兴趣，

推动许多城市在不久后推出了这种环保的交通服务。

2011 年，理特城市出行指数 1.0 显示，在被调查的 66 个城市中，有 34 个城

市提供了共享单车计划，平均每百万人拥有 344 辆共享单车。6 年后，城市出行

指数 3.0 显示，被调查的 100 个城市中，有 81 个城市实施了共享单车计划，平

均每百万人拥有 3988 辆共享单车，在 6 年的时间里万人拥有自行车数量增长了

近 12 倍，并在 2016 年达到峰值。

那么，共享单车热潮的催化剂是什么呢？目前的共享单车革命始于中国。改

变游戏规则的是推动汽车共享行业崛起的同一项创新内容：从基于站点的模式转

向自由移动的模式。共享单车可以自由移动，也就是所谓的“无桩”，通过应用

程序锁定和解锁自行车，自行车几乎可以在绝大部分地方停放。为了给锁供电，

相关公司使用了窄带物联网网络技术。

全球市场上最大的参与者是中国初创企业 ofo，其在全球 250 个城市拥有

1000 万辆自行车，摩拜在 200 个城市拥有 800 万辆自行车。另一个重要参与者

是新加坡初创企业欧比克 (oBike)。据估计，该公司在 60 个城市运营超过 100 万

辆自行车。ofo 和摩拜两家中国公司的估值均约为 30 亿美元，ofo 的投资者包括

17


电子商务巨头阿里巴巴和“中国优步”滴滴出行，摩拜的股东包括科技巨头腾讯

和顶级电子产品制造商富士康。目前，这两家初创企业加起来约占中国共享单车

市场的 90%。

人们普遍认为，与其他出行服务相比，共享单车的商业前景并不明朗。用户

付费不足以支付运营成本，运营商往往会从广告以及地方政府补贴中获得额外收

入。尽管有这些收入来源，但是一些共享单车项目仍在亏损。

据领先的共享单车供应商称，他们的最终目标是创建一个全球共享平台，共

享单车业务只是实现这一目标的第一步。因此，他们的商业模式有望在几年内发

生变化。其中一种可能性是，它们可以进入其他出行市场，例如汽车共享市场，

或者利用现有的共享单车用户的群聚效应推出网约车服务。另一个选择是成为移

动市场的整合者，并将其平台提供给其他出行服务提供商。在中国许多城市，ofo

和摩拜单车每天的载客量已经超过了出租车公司，在某些情况下，它们的载客量

甚至超过了地铁。这将使ofo和摩拜的应用程序成为创建共享出行平台的良好起点。

智能交通管理及 MaaS 平台如何通过优化私人及公共交通模式的分配来减少

交通拥堵？

出行即服务（MaaS）综合出行平台有可能会增加公共交通和可持续交通模式

在出行模式划分中的份额。鉴于迄今为止使用率过低、以至于无法支持有意义的

结论，因此目前还没有强有力的经验证据证明这一点。但哥德堡 (UbiGo) 和维也纳

(Upstream，Wiener.Linien) 试点计划的成功，以及最近在赫尔辛基的一项针对 Whim

（一款 MaaS.APP）用户的调查显示，MaaS 综合出行平台用户受益于公共交通、步

行和自行车使用量的显著增加。一年前，几位专家预测，到 2025 年 MaaS 综合出

行平台将主要保持“营销模式”。然而，诸如 Upstream、Moovel、Hannovermobil 和

MaaS.Global 等公共和私人交通服务平台的成功，重新燃起了人们对 MaaS 的兴趣。

这些发展，再加上倡导加快监管改革、以缓解 MaaS 平台发展的利益集团的出现，

很可能会显著加快发展，MaaS 很可能成为城市交通领域的下一个热门主题。请参

阅本报告 5.4.4，以进一步了解这个话题，以及对未来 MaaS 开发场景的思考。

如果轨道交通释放了数字化的潜力，那么会发生什么？如果没有呢？

通过采用先进的交通管理系统，轨道交通系统可以凭借数字化技术将其

18


线路容量提高 40%。这一改善在轨道交通基础设施落后的国家将释放最大潜

力。此外，城市居住环境结构（智能城市）则是将消费者与轨道交通关联的

关键一环。

如果轨道交通运营商成功构建合适的交通枢纽网络和以公交为导向的社区，

并采用小汽车减量措施等方式，那么人们仍将继续选择轨道交通出行，至少在长

途出行中如此。

那些致力于差异化商业服务、通过提升运营服务质量提高消费者满意度、通

过数字化更新运营模式的轨道交通运营商，可以维持良好的竞争地位。然而，在

某些情况下，如果轨道交通基础设施管理者和运营商要彻底改造自己，以在未来

保持竞争力，那么就需要敲响警钟。

最后，谁将成为交通运输业的下一个颠覆者？超级高铁和自动驾驶汽车等新

的出行解决方案将带来什么影响？

答案是我们并不知道。我们所知道的是，变革可能会很快发生。Uber 成立

于 2009 年，Lyft 成立于 2012 年，在短短几年的运营之后，它们就占据了许多

城市 30% 的出租车市场份额，并导致几家传统出租车公司破产。这一趋势将继

续下去，因为到 2030 年，传统出租车运营商的全球市场份额预计将减半。

运输系统的下一个进化步骤可能包括超级高速铁路和自动驾驶汽车，前提是

如果研发成功。最早提出超级高速铁路概念的 SpaceX（太空探索技术公司）和

特斯拉创始人埃隆·马斯克 (Elon.Musk) 表示，建造超级高速铁路的成本将是在

同一条线路上修建轨道交通的 1/10。如果他的成本估算是正确的，那么它对长途

轨道交通的影响可能确实非常具有破坏性。

而大规模生产飞行汽车理论上将解决所有的产能问题，因为它们将能够在几

乎无限多的不同层次上飞行，而不局限于公路或轨道交通。目前，十多家公司正

在努力使垂直起降(VTOL)飞机成为现实，一些制造商甚至已经开始测试原型机。

一些人声称他们最早可能在 2020 年开始大规模生产。

2017 年，迪拜的 RTA 推出了飞行无人机（在固定航线上飞行，由合格的飞

行员驾驶），优步 (Uber) 等出租车服务公司也在尝试开发类似的无人机。如果他

们成功了，那么飞行出租车可能很快会普及。

19


“自动驾驶的未来”

自从世界上第一辆大规模生产的汽车福特 T 型车 (Model T Ford) 下线以来，100 多年

来，全球领导人面临的许多最严重的问题都归咎于汽车。随着城市化进程和社会富裕度日

益提升，私家车的数量也日益增长，私家车造成的污染和拥堵成为一个全球性问题。技术

发展似乎提供了解决方案：电动化带来更清洁的交通方式，汽车共享将减少世界范围内使

用的汽车数量，自动驾驶将有助于提高道路的容量——无论是城市道路还是城际高速公路。

但是这是真的吗？

为了评估这些关键趋势的影响，理特管理顾问公司进行了一项全方位的研究，其中

纳入了消费者、行业参与者和监管者的观点。我们的结论是：汽车行业的转型不再是由消

费者独自推动的，监管将发挥关键作用。随着全球城市化进程的不断加快，各国政府和城

市管理部门作为出行解决方案的主要监管机构正变得更加严格，以保护居住环境。也就是

说，他们需要将一些关键的消费者需求纳入他们的概念中，其中包括：

（1）世界上大多数人认为拥有一辆汽车是非常重要的，这主要是要体现身份地位。

（2）电动汽车的发展潜力受到了限制，因为与内燃机汽车相比，电动汽车的售价更

高、电池寿命不足（从而行程更短）、充电基础设施不足。

（3）事实上，自动驾驶汽车（大多数情况下）将被引入未完全开发的地区，这里传

统停车场，行人和消费者愿意接受自动驾驶和共享概念作为额外的出行选项，但不一定要

取代私家车。

然而，新的出行概念的引入将显著改变全球停车场的构成：我们预计到 2030 年，

电动汽车（无论是纯电动汽车还是混合动力汽车）的市场份额将达到 50% 以上，具体将

取决于该领域发展情况。我们预计，通过专门为此目的生产的汽车或由私家车主暂时投

入出行系统的汽车，提供按需移动服务的移动平台将会出现。经常有报道说，随着时间

的推移，整个市场的规模将显著缩小，这在理论上是正确的。然而，使用真实的城市数

据和统计相关的消费者偏好计算出的现实情景表明，到 2030 年全球汽车总产量将达到 1.1

亿～ 1.2 亿辆，这超出了许多专家的预测。即将推出的出行选项的优势是吸引消费者放

弃传统的出行方式。调查结果显示，在不受监管的环境下，近 1/3 使用公共交通工具（如

轨道交通和公共汽车）的乘客，可能会改变自己的行为，转而使用上述交通工具，这进

一步增加了系统的容量需求（图 2-9）。

因此，我们预计根据一个城市或地区的初始状况，将出现 3 种主要的出行场景：

（1）地区逐步转向基于按需移动的自动驾驶汽车（“颠覆者”）。

20


（2）受传统限制的城市逐步引入新的汽车出行系统。

（3）城市采用集中监管，将新的汽车出行模式无缝集成到公共交通系统中，且扩展

到整个智能城市中。

图 2-9　预计到 2030 年的汽车产量

资料来源：理特管理顾问公司分析报告。

这些将改变“汽车金字塔”。扩展汽车金字塔的经典观点后，将产生 3 个具有新角

色的新细分市场。在目前处于食物链顶端的制造商之上，将出现“汽车出行供应商”的新

角色（整合了消费者出行接口供应商和操作系统供应商的功能变化）。

这些参与者将为终端消费者提供交通服务，从而获取用户接口。沿着汽车金字塔的

所有层次（“层”），新的电力和汽车模块与组件生态系统正在发展。因此，今天的金字

塔（由制造商和供应商的关键角色组成，层级）将被大幅扩展，而这一变化将显著影响行

业参与者所采用的策略。

对于制造商而言，新的交通系统将要求产品组合发生重大转变，这一转变需要加以

管理。可以预期的是，汽车部门的两极分化，中间部分将急剧收缩。此外，制造商将需要

决定他们的方法，以及如何应对不断演变的新的交通供应商细分市场，由于对各自的销量

预期有限，开发各自的利润池也将是一个挑战。还需要对交通模型采用区域方法。最后，

在保持谨慎的投资方式的同时，管理能力和网络，以及整合外部创新来源，将是 OEM 在

构建正确商业模式的道路上取得成功的关键驱动因素（图 2-10）。

21


图 2-10　汽车“金字塔”的未来


为了掌握游戏的新规则，行业参与者现在需要专注于七个不同的领域：

（1）理解汽车金字塔上的新角色，预测竞争对手在新金字塔中的行动，并定义基于

场景的灵活策略方法。

（2）准备管理更广泛的商业模式。

（3）通过系统的外部创新获得所需的技术和能力。

（4）加快内部创新能力建设，以便能够快速、频繁地变更创新目标。

（5）采用敏捷方法进行创新。

（6）抢占相关电动汽车产品市场份额。

（7）评估并确保公司为电动汽车做好准备。

22

3　当前我们身处何方？

3.1　回到现在——需要一个不可逆转的范式变化

有明显的迹象表明，在城市交通组织方面需要进行不可逆转的范式变革。在

许多城市地区，出行服务的质量和绩效正在恶化。虽然这并不适用于每一个城市

中心，但在所有大城市都有明显的证据表明，我们已经到了这样一个阶段，即通

过渐进式变革实现的稳步改善已不足以应对未来的挑战。城市的传统交通管理能

否在质量和绩效方面作出必要的改变？

虽然人员和货物的流动是经济发展的先决条件，但不流动，即交通拥堵已成

为了家庭和企业最头疼的问题。世界范围内，城市道路交通拥堵的总体发生率在

不断上升（见图 3-1）。

图 3-1　2008—2016 年每个区域的拥堵级别的演变

TomTom 公司测量了与自由车流量情况相比，随着总体出行时间的增加，拥堵水平 (%) 的变化情况。

资料来源：TomTom 交通索引 2016, 理特管理顾问公司分析。

在研究交通拥堵的区域分布时，我们发现特大城市（>1000 万人口）和大城

市（>80 万人口）比小城市面临更严重的交通拥堵。事实上，对城市拥堵与人均

GDP（地区生产总值）关系的分析表明，当 GDP 达到一定水平以上时，车公里

数与主干道总长度同步增长，两者之间的比例，即拥堵程度保持不变。这一结

23

当前我们身处何方？3

果让人们想起了唐斯 (Downs,.1962—2004) 的经典著作《高峰拥堵的基本定律》

(fundamental. law.of.peak-hour)。唐斯指出，在城市通勤轴上，在任何新的产能投

资之后，道路将和以前一样拥挤。在欧洲，长期趋势表明，现有的高拥堵水平在

继续增加（见图 3-2），但速度比北美地区慢，因为后者的基数较低。欧洲城市

的平均拥堵程度很可能已经变得非常严重，以至于人们开始单方面转向其他交通

工具，以缩短出行时间。在南美地区，城市的拥堵水平已到警告水平，但分析的

数据集规模有限，大部分位于巴西。

图 3-2　欧洲和北美的平均拥堵水平

资料来源：TomTom 交通 2016, 理特管理顾问公司。

INRIX 研究显示，2016 年，英国、德国和美国的拥堵产生了近 4500 亿美元

的直接和间接成本，人均 971 美元。每位驾驶员的平均成本分别为 1400 美元 ( 美

国 )、968 英镑 ( 英国 ) 和 1531 欧元 ( 德国 )。

如果世界各国不能改变其出行习惯，那么创新的交通生态系统也将无法实现其他

设计预期，前景并不乐观。研究表明，到2050年城市居民花在交通拥堵上的平均时

间将会是当前的2倍，空气和噪声污染会大量增加，城市交通系统使用的地球生物

资源将是1990年的5倍，承受较大负荷的交通基础设施将成为经济增长的主要障碍。

3.2　理特城市出行指数 3.0

理特城市出行指数 3.0 版已经发布，可以在本报告的后面找到。

新版本的指数比 2014 年发布的 2.0 版更全面。理特管理顾问公司的研究人

24


员在六大洲的 7 个地区进行了研究，考察了 100 个城市，比上一版增加了 16 个。

调查的指标数目也有所增加。报告根据 27 项指标，将 100 个城市平均划分为成

熟度、创新性和出行系统绩效 3 个组，然后进行了评估，每组以 9 个指标衡量。

城市出行指数3.0的结果显示，100个城市的平均得分为42.3分（满分100分）。

这意味着，在全球范围内，平均每个城市释放的城市交通系统潜力还不到其潜力

的一半，交通状况可以通过寻找最佳实践来加以补救。城市要应对未来的挑战，

就必须大力改善其出行系统。

得分最高的是新加坡，为 59.3 分，其次是斯德哥尔摩 (57.1 分 )、阿姆斯特

丹 (56.7 分 )、哥本哈根 (54.6 分 ) 和香港 (54.2 分 )。这表明，即使是排名最前的

城市也有相当大的改善潜力。

只有 10 个城市得分超过 50 分，其中 8 个是欧洲城市，2 个是亚洲城市。

排名低于平均水平的城市有 26 个，约占所有调查城市数的 1/3。这些得分低

于平均水平的城市，绝大多数属于非洲和亚洲的发展中国家。然而，美国几个城

市也出现在这一群体中，而他们无一例外都是因为私家车在出行构成中占据了不

恰当的比例。这些城市需要实施可持续的交通模式，减少对私家车的依赖。

伊拉克首都巴格达以27.9分 (满分 100分 )的得分在该指数中垫底（图3-3）。

自 2013 年发布上述指数 2.0 以来，城市交通取得了一些显著进展。通过对

84 个城市的数据进行分析，我们可以得出以下结论：

（1）全球私人机动交通所占的份额从 42% 下降到 40%，这是一个可喜的发

展。同期，公共交通比重由 29% 提高到 31%，非机动交通比重稳定在 29%。

（2）与交通有关的人均二氧化碳排放量下降了3%，从1506吨下降到1464吨。

（3）84 个城市的自行车网络密度增加了 26%，从每 1000 平方公里的

756 公里增加到 955 公里。

（4）综合交通电子卡的普及率提高了 27%，从每 1000 名公民 442 张卡提高

到 560 张。

（5）汽车共享普及率提高了54%，从每百万人拥有116辆汽车提高到179辆。

与此同时，共享单车的普及率提高了10.7倍，从每百万人385辆增加到4114辆。

（6）在发展中经济体动力的推动下，机动车化水平提高了 5%，从每千人

380 辆增加到 398 辆。

图3-

3　理

特城

市出

行指

数 3

.0 -

城市

排名

25

当前我们身处何方？3

图3-

3　理

特城

市出

行指

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城市

排名

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4　前进的方向　 ——如何塑造未来交通？

4.1　塑造未来交通生态系统的机会

先前版本的《未来城市交通》的结论仍然成立。

（1）交通远景和政策制定未涵盖交通需求。许多成熟的城市尚未对未来交

通系统有清晰的愿景，也没有连贯性的战略。此外，不同出行方式、不同城市政

策（环境、土地规划、能源、社会政策）以及不同区域之间缺乏一体化，导致在

绩效方面无法达到最优。

（2）城市交通管理仍然常在一个过于分散和不利于创新的环境中开展。

即便将出行价值链的单个步骤组合成集成系统，交通系统仍然无法充分响应，

以满足消费者的需求。而且，尽管近年来不断发展，但是出行系统仍常常不

能充分地将关键参与者聚集在一起，共同促进横向学习和开发创新型交通解

决方案。

为了应对未来的交通挑战，城市和出行解决方案提供商必须首先更全面的、

协调配合供给管理，朝着更加积极主动的交通需求管理方向迈进，以便更好地在

空间和时间方面影响相关行为。未来的出行系统应该是综合的、个性化的、便捷

的和互联的，鼓励使用更为可持续的交通方式（公共交通、自行车、步行），同

时整合新的交通解决方案和自动驾驶汽车。

随着交通系统逐渐向“移动即服务”的方向发展，通过数字化实现的融合构

成了一个重塑交通系统的重大机遇。

数字化将是推动交通系统升级到全新水平的主要动力之一，交通将成为“一

个真正互联的系统”。

目前的交通工具仍没有联合构成整个.“交通生态系统”：系统中消费者将

能够获得关于综合链条汇总直观和连续的信息，能够方便地获得交通工具（例如

27

前进的方向——如何塑造未来交通？４

通过交通平台），并享受轻松流畅的支付方式。

系统对人员、车辆与货物之间的整合管理将会加快，这将提高整个系统的

性能，因此交通和网络管理一体化的进程也将会加快，从而解决人员和货物的

运输问题。

数字化将使新的商业模式成为可能，并允许新的参与者作为服务提供者进入

交通系统。今天的传统参与者可能会受益，但如果他们不积极参与新的交通生态

系统的塑造，一些参与者可能会被削弱。

新的参与者进入交通市场面临巨大压力。

交通界的传统角色分工今天正在受到挑战，未来可能会发生巨大变化。就

目前情况而言，公共交通系统大多是由国有提供商和国家资助的服务提供商提

供，而汽车行业无论外界还是自身都没有被认为是该系统的真正贡献者，汽车

行业要向个人销售汽车。在交通发展成为一个真正的系统的世界里，汽车行业

和其他服务供应商将面临巨大的压力，并且必须做出巨大的努力，然后成为新

世界的一部分：

（1）汽车行业已经将注意力转向提供更全面的出行服务。在尝试了汽车共

享服务、各种形式的车队管理和核心移动的附加服务之后，我们看到了新的出行

服务更全面的理念；汽车公司将把自己定位为集成系统中的关键服务提供商。他

们将提供新的汽车概念，即车联网和新能源汽车。

（2）当今出行价值链的所有参与者都在讨论如何扩大他们的服务。公共交

通运营商、出租车公司和旅游经理都在转向更广泛的服务组合。他们都想摆脱我

们所说的“商品陷阱”——即纯粹的出行服务将变得越来越商品化的威胁。综合

服务和增值服务将变得更加重要。

（3）正如前面提到的，数字革命允许新的参与者进入市场，而 GAFA 和其

他大型科技公司也有机会成为这一转型领域的关键参与者。

政治体系正在逐步做出响应。全世界的政治决策者，不论是国际的、国家的

还是地方的，都制定了支持可持续发展的议程，交通行业是目前这方面的优先领

域之一，其总体目标是呼吁减少污染物排放和噪声以及可持续地使用材料（不论

是原料还是制成品），并在各级立法层面推动变革。在全球层面，我们看到许多

28


与联合国全球会议（《第 21 议程》）有关的后续活动，这些活动已成为政策制

度的组成部分。

在国家和地方层面，我们看到了旨在改变我们的交通系统的减排目标与政策。

但如何实现呢？公共部门以及传统和新晋的出行解决方案提供商必须考虑不

同的路径和不同的要求，努力实现可持续和集成的出行系统，从而为智能宜居城

市服务。

4.2　运输管理部门取得进展的途径及战略方向

在之前的《未来城市交通》中，我们揭示了城市发展的 3 条途径，每一条都

概述了城市为适应未来而需要应对的具体机遇和挑战（见图 4-1）。

（1）“新兴”城市可以创造自己的可持续交通解决方案。通过掌握新兴的

交通基础设施和技术，它们有机会成为未来城市交通系统的试验田。

（2）拥有大量私家车的“以个人交通为导向”的城市，必须重新思考它们

的系统，以寻求更普遍的、更可持续的解决方案。

图 4-1　城市的三个战略方向

资料来源：理特管理顾问公司和国际公共交通联会出版的《未来城市交通 2.0》，2014。

29


（3）公共交通出行比例高的、同时有行人和自行车的“公共”城市必须进

一步通过全面整合出行解决方案（针对人、车辆和货物）与其市民相互作用来打

造自己的出行系统，转向可持续的出行模式出行习惯的变革有利于推动环保出行

模式的发展。

未来的解决方案是一个互联的多模式出行系统，具有更高的便捷性和效率，

适合城市的增长目标，能够平衡经济发展和福祉。

理特《未来城市交通》第 2 版介绍了 4 个交通主管部门在试图重新考虑

其针对交通系统可持续交通政策时需要重点关注的关键战略维度（图 4-2）。

这些战略围堵今天仍然适用。

图 4-2　可持续出行的系统级框架

资料来源：理特管理顾问公司和国际公共交通联会出版的《未来城市交通 2.0》，2014。

（1）这是一个有远见的战略。各个城市应该制定政治愿景，并根据所有关

键的公共和私人城市交通利益相关方的战略结盟来决定目标。这种结合将确保有

远见的想法与项目可行性之间达到平衡。

（2）交通供应管理。城市应该为市民提供更多的出行服务，其目标应是“提

供解决方案”而不只是“提供出行服务”。他们应该与第三方建立伙伴关系和联

盟，提供用户友好型多模式解决方案，满足每个人的需求。

（3）交通需求管理。城市应该制定各种办法（奖励 / 惩罚）来激励人们将

30


他们的行为与所采用的交通模式相匹配。目前已经存在相关措施，并且其中一些

措施已经过试验。

（4）公共交通基金。为确保公共交通及其营运商的财政能力，必须从 3 个

方面进行评估：从整合的第 3 方服务中获得额外收入的机会；乘客数量的增长；

从公共交通的间接受益者那里征收的税收。

在试点阶段，要根据国家的具体情况，由城市仔细权衡这四个维度，并严格

执行，因为最薄弱环节的表现会影响最终效果。

4.3　出行解决方案提供商需要考虑的战略方向和要求

在与我们的合作伙伴国际公共交通联会合作编写的《未来城市交通3.0》中，

我们将更仔细地研究这些维度，以及在这个颠覆性和创造性的新时代，出行解决

方案提供商在定义自己的愿景和战略时需要考虑的战略需求，以使自己与众不同，

提高吸引力和竞争力。

出行解决方案提供商需要考虑的五个战略方向。

出行生态系统的发展为传统和新的出行解决方案提供者提供了机遇和挑战。

交通需求的增加以及技术的进步和创新，为运营商提供了新的机会。另一方面，

用户不断提高的期望、社会突变导致的出行行为的变化以及新的参与者的进入与

差异化的业务和运营模式，均构成了运营商面临的关键挑战，这些挑战在越来越

多的压力下会逐渐增加，要求运营商能够提供有吸引力的解决方案，同时保证财

务状况良好。

理特管理顾问公司和 UITP 已经确定了交通解决方案提供商要考虑的五个关

键方面（图 4-3），而这些提供商的共同点都是寻求重塑自己，以提高自身产品

的吸引力，推动（或维持）竞争优势，并最终在颠覆性和创造性的新时代、在扩

展的出行生态系统中脱颖而出。

（1）目标感：通过回顾使命宣言、品牌平台和价值观来定义目标感（或“存

在的理由”），以确保在市场上的差异化。这些变化应该同时吸引外部和内

部的利益相关者：对外，有消费者旅程中的象征性证明；对内，推动各级组

织变革。

31


（2）消费者体验：通过更好地理解出行行为和消费者需求来增加吸引力，

将消费者转化为忠实客户；在整个点到点的过程中，在所有的服务项目上开发卓

越的消费者体验；开发以消费者为中心的商业产品，并考虑消费者的不同需求。

（3）卓越的运营：通过有效的长期资本支出规划，最大限度地利用资产，

提高整个价值链上所有职能的有效性和效率；设计和执行未来的运输和维护计

划；通过创新和数字技术有选择地实现各种可能性。

（4）生态系统集成：通过开发集成的出行愿景和出行计划，加强出行利益相关

方之间的协作，并提出“移动即服务”的概念，为消费者提供灵活的、高效的、集成

式的和面向用户的出行服务，从而引发从个人所有权向使用出行解决方案的转变。

（5）成功管理转型：在领导力、文化、组织和人才管理方面保持短期竞争

力和长期相关性——这一转变涉及从“生产力时代”转向“创造性时代”的意愿。

图 4-3　出行解决方案提供商保持短期竞争力和长期相关性的可持续框架

资料来源：理特管理顾问公司和国际公共交通联会出版的《未来城市交通 2.0》，2014 年。

在重新定义出行解决方案提供商的愿景和战略时，需要考虑 12 个战略需求

理特管理顾问公司和 UITP 进一步阐述了这些方面，并确定了出行解决方案

提供商在定义可持续愿景和战略时需要考虑的 12 个必要条件（图 4-4）。本报告

第 5 章更详细地描述了每个必要条件。

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使命感驱动独特性

　1:“为什么”的定义

　通过回顾使命声明、品牌平台和价值集，从“产品”和“理性”属性转向“体验”和“情感”属性，定义差异化的目标感（或“存在的理由”），以确保差异化，并在一个清晰的框架内吸引外部和内部利益相关者

　2: “为什么”的激活　在外部，通过对贯穿消费者出行的关键点的一组象征性证明来激活目标感和品牌属性；在内部，通过调整流程、组织结构、治理和员工需求来驱动各个层面的组织的内部变革

增加消费者体验的吸引力

　3: 需求和行为　应用基于需求和态度的创新细分方法，更好地理解出行行为和不断发展的客户需求，并针对正确客户细分的输入内容，开发差异化的体验、设计以客户为中心的商业产品

　4: 优越的经验　通过分析所有公司客户出行全程服务文化，设计卓越的客户体验，发展卓越的服务文化，在确保一致性的同时，解决令人不满意的基本驱动因素，并有选择地创造“惊叹”效果，以超越预期

　5: 提供重新设计　开发以客户为中心的商业产品（提供架构和解决方案、产品、服务、定价、分销、客户关系管理和忠诚度计划），以增加吸引力——考虑到客户的不同需求——建立竞争力，最大化商业收入和利润

卓越的运营，驱动竞争优势

　6: 长期总支出规划　根据对 15 ～ 20 年后网络和运营的清晰愿景，有效地捕获和规划长期资本支出需求，并建立治理、激励和控制机制，以控制运营成本，优化管理资本项目的积压情况

　7: 运营模式设计　设计和执行一项未来可期的运输计划与维护计划，以控制总体运营成本，并通过提供吸引人的服务，满足运营要求和公共服务义务等体制限制，最大限度地利用车队和增加收入

　8: 价值创新　理解并持续评估创新和数字技术的相关性，制定转型路线图，有选择地抓住机遇，提高整个价值链、规划、基础设施、运营、销售和支持职能的有效性、效率和绩效

面向“移动即服务”的生态系统集成

　9: 整合系统　与所有出行利益相关方就长期出行愿景达成一致，并在城市或国家层面制定综合交通总体规划，以加强物理出行解决方案之间的综合交通运输模式，提高出行系统的整体性能和吸引力

　10: 开放系统　制定适当的战略，促进数据交流，加强公共和私营出行利益相关方之间的合作，以促进发展更符合交通需求和进一步个性化的出行解决方案与服务，同时考虑特定出行者的需求、习惯和出行模式

　11: 网络系统　提出 MaaS 的理念，为旅客提供无缝和个性化的门到门出行，最大限度地提高消费者体验，并逐步引发从个人所有权到使用“出行即服务”的转变

转变　12: 为什么转变

　成功管理公司在领导、文化、组织和人才管理方面的转型工作，在短期内保持竞争力，在长期内保持相关性，开始从“生产力时代”走向“创造力时代”的变革征程

图 4-4　出行解决方案提供商需要考虑的战略需求

资料来源：理特管理顾问公司和国际公共交通联会的研究报告。

33

5　出行解决方案提供商的战略方向

5.1　维度1：使命感——“重新定义‘存在的理由’，以驱动独特性和竞争力”

5.1.1　简介

定义使命感，或者“我们的公司给世界带来了什么 ?”，对于企业面对商业

挑战十分必要。它包括：

（1）定义公司的身份，以及关于其定位的基本理解和差异化理解。

（2）明确公司给世界带来了什么，如果它消失了，又将意味着什么。

“为什么”战略的概念是多年前提出的，它经常用于定义公司的使命宣言。

随着业务和人力资源等相关挑战的不断增加，确定公司“为什么”这个命题的含

义已成为当务之急：

（1）生态系统的变化：“为什么”战略制造了持久性。

（2）商品化：“为什么”战略有助于识别或重新定义新的差异化杠杆。

（3）顾客期望和顾客体验的演变：“为什么”战略驱动着以顾客为中心的

思维方式。

（4）忠诚度较低的新员工与工作的关系：“为什么”战略有助于定义“我

为什么服务 ?”

在出行领域，航空公司作为20世纪90年代开放的第一批参与者，在“为什么”

战略方面是最先进的运营商之一，其在“为什么”设计和激活方面提供了最佳实

践案例。当市场面向竞争开放之后，新公司专注于降低中短途运输的成本，这严

重损害了现有公司的利益。这些参与者在服务、飞行体验等方面做出了差异化反馈。

最后，低成本公司也致力于差异化经营，因此竞争再次加剧。20 世纪 90 年代末，

许多轨道交通和城市交通公司重新审视了自己的使命宣言，以实现可持续城市交

通的政策目标。如今，大多数出行解决方案运营商都明确了自己的使命和价值观。

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由于出行解决方案提供商正面临重大挑战以及干扰（来自监管自由化、增加

的内部和模式间竞争等），因此它们也有必要改进其“为什么”的定义与活动。

若要开始从旧经济向“创意新时代”的复杂而深刻的转变（图 5-1），那么忠实

于他们现有的使命宣言和价值集合（并根据需要重新审视它们），并在所有组织

层面进一步激活它们的“为什么”战略，这既是一个挑战，也具有必要性：

（1）从垄断到随着新竞争对手的出现而解除管制——随着运输市场竞争性

日益增强，传统运营商需要重新定义自己的使命感，以实现差异化。即使在城市

和全国范围内，它们仍保持着近乎垄断的地位，但是这一点仍然非常必要性。

（2）从重视基础设施和设备到以客户为中心的文化转变，使客户的重要性

日益提升。

（3）在数字化的世界里，经营者必须重新思考并确保人力资本的作用。

图 5-1　旧经济向新时代的转型


这些挑战对企业强化、调整和更新品牌形象的能力造成了巨大压力。然而，

在我们的研究中，我们发现，尽管许多公司认识到这些挑战，但它们还没有从根

本上认识到审视其使命感的重要性。

定义一个公司的“为什么”或“使命感”可以确保差异化，并向利益相关者

讲述共同的故事，进而推动内部变革。使命感是企业的核心，因为它驱动着企业

的独特性和竞争力：

（1）在数字化的世界中，定义“为什么战略”能使企业的差异化更强，进

35

出行解决方案提供商的战略方向5

而打破市场商品化和市场资源的过度稀释。

（2）在快速变化的环境中，公司需要明确的、长期的、对战略和环境变化

有弹性的战略目标。

（3）公司需要创造顾客黏性，并把他们变成宣传大使。

此外，随着新一代人进入劳动力市场，雇主需要重新考虑如何管理。如果一

家公司想要雇佣千禧一代的员工，那么赋予他们意义是很有必要的，这就使得“为

什么”成为一项必要的和具有吸引力的事项。“为什么”战略创建了一个“授权”

组织，它具有明确的方向、强大的文化纽带和有效的筛选器，使所有公司都必须

通过它开展活动，在活动过程中为客户提供一种共同的语言，并在一个明确的框

架内雇佣员工，从而创建一种强大的文化（图 5-2）。

图 5-2　“为什么”战略定义


5.1.2　履行事项 1：“为什么”的定义

.定义公司的“为什么”是在定义一个独特的目标（“存在的理由”），这

个目标允许自然的转变，同时将使命宣言的内容从“产品和理性属性”重新定位

为“体验和情感属性”。

“使命感”的定义可以作为出行解决方案提供商的自然重心，以确保和锚定

他们未来的高效能道路。明确的“为什么”定义可以引起自动转变，即：

（1）筛选并确保公司所有活动和行动的一致性。

36


（2）为所有正在进行的项目和未来项目设定独特的方向。

（3）吸引并动员员工走向一个共同的工作“重心”，以此创造生动的.“为

什么”战略。

（4）提供富有证明性和故事性的管理工具。

（5）加强在整个公司传播“为什么”战略的理念内容。

基于公司DNA，“为什么”战略平台代表了品牌的核心价值（图5-3和图5-4）。

可以使差异化客户体验的商业属性由此被激发。

图 5-3　基于公司 DNA 的“为什么”战略平台代表了品牌的核心


图 5-4　“为什么”或“信条”是公司的核心 ( 灵魂 )，它决定了公司的独特性和竞争力


37


当定义品牌属性时，大多数公司使用了他们的产品——这是公司正在开展的

业务的具体证明。然而，品牌是意味深长的。强势品牌的优势在于它们存在的理

由，在于它们所信奉的基本理念，而不是它们所销售的产品。这通常使得品牌具

有优越性。

关于品牌的现代思考强调了综合效能的必要性，在这种方法中，品牌的各组

成部分是相互配合和一致管理的。只有完全一致且强大的商业与雇主品牌，才能

有助于获得成功和差异化。在“为什么”的定义中有一个绝对要求，以确保品牌

所有的职能都包含其中，而不仅仅是市场传播和人力资源职能。

5.1.3　履行事项 2：“为什么”战略的启动

与“为什么”战略的有效实施相关的关键问题是：我们如何在内部和外部启

动品牌平台（“使命感”和品牌属性）？

对于出行解决方案提供商来说，品牌平台外部“为什么”战略的启动将对客

户出行全过程中的所有关键点的重新设计产生影响。这需要从出行前的元素开始，

例如：品牌与客户沟通的方式，也许是通过一个 APP 来实现，从而完成出行前

的准备工作。然后是出行本身，例如：可以在车站或销售点开发车内新的服务信

号，语音和个性化通知。最后，行程结束后，例如：如何收集顾客意见反馈和处

理不满意见。这意味着通过将品牌属性转化为差异化的价值服务以及客户关系战

略（见履行事项 5），来重新设计（部分）商业产品的行为可实现。

内部“为什么”战略的启动为内部转换提供了“使命感”。它通常意味着改

变职能选定流程（适应角色和职责的选择功能，调整招聘标准及流程）、组织结

构和管理，以及员工需求（技能、能力和行为）等方面的要求，从而在组织间以

一种一致和完美的方式实现“使命感”、激活属性。同时，战略还包括重新审视

公司现有的价值观，并确定各级员工为确保恰当激活所需的“态度”。

除此之外，“为什么”战略在今天非常重要，以至于对一些公司来说，它已

经具备了“垂直战略骨干”的功能。“为什么”战略平台应该作为一个内部决策

支持工具来指导 ExCom 级别的战略选择，同时作为一个筛选器来为出行者选择

最稳健、一致、具有象征意义的标志服务。“为什么”平台的内部和外部激活如

图 5-5 所示。

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图 5-5　“为什么”平台的内部和外部激活


案例研究：“为什么”战略的定义和激活

1）法航——重新定义了它的“为什么”，区分了属性并重新设计其服务，将其愿景

延伸至所有客户服务项目

法航的目标是重新定位其品牌，使其摆脱过去 15 年所传达的与用户“疏远”形象。

以质量提升为核心战略，该公司重新定义了其使命和信条，超越了以产品为中心的功能——

即把旅客从一个地方运送到另一个地方。相反，出行必须成为一种愉快的体验，这种体验

以高质量的服务为标志，甚至是一种特权。

依赖于法国的生活艺术特性，法航重新定义了它的属性，以提供与其“为什么”战

略相一致的体验：

（1）高品质（守时、准确、注重细节、高效、安全、可靠）。

（2）关怀的态度。

（3）愉悦（乐于服务、选择、创新、发现、分享艺术以及法国最美好的事物）。

重新定义品牌的信条——出行不仅仅是从 A 点到 B 点，这一定是一个快乐的和高质

量的特权时刻。法航能够在体验、产品和服务方面做到有所区别，该项目通过多项支撑部

署方案成功得以启动。

法航的主要品牌属性已应用于不同层次的体验。其中包括关怀的态度，优雅的室内设计，

新的法式优雅型安全示范视频，基于法国风味的传统菜肴或著名厨师制作的机上美食、重新

设计了新的 logo 的出行包、时尚和优雅的手抓包等，这些都成了法航的新名片。在引入新方

法后，法航提高了其作为最佳航空公司的国际排名，并获得了多个客户关系奖（图 5-6）。

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图 5-6　法航国际排名及获奖情况

注：N° x表示 Skytrax 排名前 100 位的航空公司排名。资料来源：法航 2016 年、2015 年和 2014 年年报。

2）Arriva 集团——开发一套赋予世界各地的员工以意义的共同价值观

Arriva 集团成功地创建并激活了一个雇主品牌，覆盖其在不同国家和地区运营的所有

网络，覆盖其所有类型的工作岗位，覆盖其 5.5 万名员工。其雇主品牌战略和政策的创新

不仅体现在招聘阶段，还体现在聘用过程中，甚至是离职之后。

我们都是 Arriva 人

在 Arriva，你有 6 万多名同事，在许多城市、城镇和地区工作。在我们之间，我们

在各种环境下做各种各样的工作。无论你身在何处，无论你与谁交谈，你都会看到我们

为自己的工作而感到自豪（图 5-7）。我们都想做得很好，并热衷于互相帮助。每一位

Arriva 员工都是全球员工团队的一分子。Arriva 因此荣获世界上改变最大的航空公司。

我们共同提供一系列高质量、高价值的交通服务，通过寻找新的方法来改善我们

的客户出行旅程，同时减少交通对环境的影响。

图 5-7　创新成功的 Arriva 品牌战略与政策

资料来源：Arriva 集团。

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考虑如何定义和激活“为什么”战略的方法

一种直接的方法可以使公司（重新）定义他们的使命感和品牌属性，从而推动一个

有效的转变。

第一个挑战是深入了解公司的资产，了解哪些内容我们可以沿袭下来，范围从公司

的价值和文化到专业知识和旗舰项目。其次，要研究在面对内部和外部挑战时需要解决哪

些问题。公司的定位可能需要重新调整，以适应不断变化的世界。与此同时，随着品牌运

营的生态系统被敏捷的竞争对手、颠覆性的市场进入者和不断变化的客户预期所撼动，制

定合适的战略来应对这些挑战便显得至关重要。

确定了未来的任务后，下一步是通过定义品牌愿景、公司独特性和差异化的使命感，

在回顾使命宣言和价值集的基础上，为品牌平台打下基础。新方法应包含有形的品牌属性

（如产品和服务），以及无形的属性，（如客户体验和信条）。

基础工作完成后，激活就成为首要任务。新战略需要跨所有客户服务项目交付

实施，如果通过差异化的细分战略识别出新的客户群体，就必须开展目标定位过程。

这些变化将不可避免地对公司的领导力、文化和流程产生影响。业务的所有这些方

面都必须适合于开发一个主计划，而这个计划将分配职责、资源以及与资金流同步

的预算。

“为什么”战略项目的经验教训：

（1）让高层管理人员从项目一开始就确定为什么要这样做，以便不让选择与业务挑

战脱节。

（2）不要假设“为什么”是预定义的；在定义和激活方面，已经定义明确的“为什么”

战略经常偏离现有的使命宣言。

（3）不要将“为什么”战略仅考虑成营销或沟通的方法。

（4）做出选择：激活“为什么”战略不仅要强调“为什么”，还需要强调选择和放

弃（例如：终止现时措施 / 计划）。

（5）听取基层（参与日常运营交付的人员）的意见，并与他们进行沟通，确保有意

义地激活计划和执行。

（6）不要独立于正在进行的项目来执行项目。

（7）对项目过程和方法及其内容给予同样的重视。

“为什么”的策略方法如图 5-8 所示。

41


图 5-8　“为什么”的战略方法


5.2　维度 2：客户体验——增加吸引力和客户黏性

5.2.1　简介

客户期望体验和意义——理解和激活这些产品的能力是确保黏性并把客户变成

忠实客户的关键（图 5-9）。社会和市场的演变给出行解决方案提供商带来了越来

越大的压力，这些演变要求他们进一步细分自己的产品，以保持和加强竞争优势：

（1）出行市场受到技术和监管变化的影响，这些变化增加了传统的和跨方

式服务的竞争，从而导致具有颠覆性的新参与者出现。

（2）顾客的行为和期望正在改变，运营商需要通过提供更多的个性化和灵

活的方案来应对。

（3）顾客期望的不仅仅是产品和服务，更多是体验和意义。

客户体验是“客户与组织在其点到点旅程的所有服务项目上的接触”，这

将包括核心的出行服务——在许多情况下可靠、安全地将他们从 A 地运送到 B

地——以及他们在旅途中经历的其他互动，例如客户信息、员工、设施环境、购

票的便利性、可达性和拥挤程度。然而，客户体验已经超越了这些基本因素，它

还包括客户在不出行时与公司的互动，如公共交通运营商的网站、客户服务中心、

应用程序、社交媒体、退款程序、直接邮件、咨询、广告宣传和安全倡议。

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图 5-9　客户体验就是把客户变成忠实客户


建立卓越的客户体验是差异化和成功的关键。首先，通过创新的市场细分方

法（例如，基于态度的市场细分方法）更好地了解客户的习惯，可以作为重新设

计以客户为中心的商业产品的基础。其次，设计一个优秀的客户体验必须从出行

者出行的全程进行分析。客户体验计划不仅应该关注“解决基本问题的内容”，

还应该关注确保一致性的问题以及创建超出预期的“令人惊叹的因素”。

开发卓越的客户体验也需要关注员工体验。如果员工是忠实客户，他们将成

为企业及其产品和服务的拥护者，并将加倍努力为客户提供卓越的服务。只有员

工也成为忠实客户，才能传递富有情感的服务体验。

最后，更加重要的是，发展优质客户，还需要通过全面审查其所有关键因

素——运输计划、产品和服务、定价、分销、客户关系管理和客户忠诚度计划——

来增加产品整体吸引力，从而培养顾客忠诚度。

5.2.2　履行事项 3：了解需求和行为

在瞬息万变的环境中，出行解决方案提供商必须理解客户需求和期望的演变

情况（图 5-10）。

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图 5-10　用于运输运营商更好地理解客户需求的触发器


社会的发展已经深刻地动摇了传统的客户细分程度，从而改变了产品的结构。

由运输公司定义的客户细分，通常是基于社会人口统计学的考虑（例如年龄、休

闲与商务），并且通常限于他们现有的客户群。

由于社会发展和顾客行为的变化，社会人口细分往往已经过时。通过开发基于

态度的细分内容，可以获得更有洞察力的客户细分，并提高对跨模式竞争的理解。

除了社会人口因素之外，出行细分还应该是基于行为和态度的，并涵盖整个出行领域。

此外，基于态度的细分可以作为一个有价值的工具，重新设计客户旅程和商

业产品。出行细分必须支持商业产品发展的战略思考：

（1）公司应该对他们的客户群体有一个共同的愿景，以便在客户体验优化

时更好地识别和优先考虑要部署的战略。

（2）出行模式应作为确定最关键的细分内容的基础，并有助于确定适当的

行动，以增加对目标细分的吸引力。

理特管理顾问公司最近的细分项目使用基于态度的细分方式（图 5-11），取

得了非常有见解的成果。例如，我们的定量研究表明，长途出行的轨道出行普及

率是由行为因素（如与时间的关系、消费模式、数字化普及率）而不是社会人口

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因素（如社会-人口因素、专业类别、年龄、住址）推动的。基于态度的西欧地

区城市出行市场的细分也让我们能够根据推动商业产品发展的不同需求，以及对

价格的敏感性，发现有趣的结果。这些发现使我们能够开始战略性思考如何提高

对目标细分市场（客户和非客户）的吸引力，并确定可以改进商业性能的关键杠杆。

图 5-11　涵盖整个交通的行为和态度分割


虽然客户体验项目应该专注于“解决基本问题”，但它们也应该确保整体的

一致性，并创造出超出预期的“惊人效果”。在打造卓越客户体验方面表现出色

的出行解决方案运营商，通过使用三个关键杠杆，推出了这类项目：

（1）这是基于洞察和理解客户行为的方法，而不是由先入之见驱动的方法：

倾听并真正理解！

（2）将这些价值作为企业转型的推动者坚实地嵌入到组织中。

（3）回顾治理、方法和资源，以及它们对组织、流程、人力资源、内部

文化和管理方法的转换，例如，定义正确的关键效绩指标（Key.Performance.

Indicator,KPI）来监控变化情况（更敏捷和即时的 KPI 等）。.

5.2.3　履行事项 4:.打造卓越的客户体验

对于出行解决方案提供商来说，打造卓越的客户体验至关重要，因为它允许

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它们逐步将客户转变为忠实客户，从而促进持久的关系。

打造卓越的客户体验是一个完整的企业计划。使公司能够提供无与伦比的差

异化体验的基本杠杆在本质上是非常基础的：

（1）在客户旅程的每一步都要传达一个清晰的“为什么”的愿景。

（2）对品牌价值（“为什么”）的普遍接受意味着员工在旅程的每一步都

为客户提供“品牌客户体验”。

（3）多渠道方式（包括物理化和数字化渠道 ) 为所有渠道的客户提供个性

化的体验。

（4）解决基本问题——通过确保提供的服务符合行业标准，提高“必须拥有”的

感受，消除令客户不满的主要因素。

（5）创造满足感——确保在整个旅程中对乘客提供一致的服务，这与公司

的品牌宗旨一致——“只有在一切服务到位时出行服务才算真正到位”。

（6）营造愉悦氛围——在指定的出行点上提供的服务超越乘客的期望，创

造真实的时刻，建立情感依恋型“惊喜效果”——通过惊喜因素变成忠实客户的

顾客往往会原谅一些基本的缺点。

要在控制成本的同时，提高服务质量和改善客户体验，就要求出行解决方案

提供商优先考虑其行动，并根据预期的影响做出必要的权衡。客户体验改进通常

遵循结构化的方法，从理解性能和需求开始，到执行所需的操作（图 5-12）。

图 5-12　客户体验改进计划的组成部分


46


（1）列出客户旅程中的所有服务项目，并利用现有的和新的想法来最大化

体验感受。

（2）确定“重点领域”的优先次序，确保它们与公司战略、客户需求和品

牌属性保持一致，并与其他改进手段保持平衡。

（3）监控跨服务项目和跨服务链条的一致性以及点到点体验——所有服务

项目都需要在交付过程中以一致的象征性证明进行规范化。

客户卓越体验不仅是每个部门的关注点，也是组织内每个人的关注点，因为

任何主动性工作都可能对其产生积极或消极的影响。客户卓越体验是通过不同杠

杆的组合实现的（图 5-13）。

图 5-13　客户体验改进杠杆


改善城市和长途运输的客户体验通常包括改善核心运输服务，以减少不满情

绪，并引入增值服务，从而增强客户忠诚度。许多这些创新内容将通过技术的快

速发展（特别是数字革命）而成为可能。

在这些领域中，成功的关键是能够选择正确的杠杆组合，同时控制成本。提高

客户体验的最有效杠杆并不总是最昂贵的。与硬措施（主要是基础设施，包括高资

47


本支出）以及引入新技术的相关措施相比，管理措施（例如调整流程，促进增加客

户中心性）和软措施（例如通过培训来提高领域通信）不应被低估。最终，夸大或

放弃特定客户——卓越计划的决定应由客户需求（选定的目标群体——见履行事项3）

驱动，并符合本身与公司的使命感相一致的公司属性（参见履行事项1）。

打造卓越的客户体验也需要特别关注员工的体验。如果出行解决方案提供商

想要向客户提供积极的体验，那么建立卓越的服务文化以响应客户不断增长和变

化的需求和期望是至关重要的。此外，这种好处是多方面的，因为建立优良的服

务文化极有助于提高业绩、提高生产力、稳定或减少旷工问题。

除了文字和表达，卓越服务是一个广泛的概念，涵盖核心服务的质量、提供

服务的质量，以及员工关系的质量。如果服务质量是顾客满意的关键因素，那么

员工如何与顾客互动便是服务质量的关键因素。

驱动人们的卓越意识意味着改变企业文化，使人这一因素成为公司内部的核

心关注点：在公司的结构、组织、沟通和管理方面。它主要包括恢复每个员工的

工作职责、遵循服务对称原则（客户满意度 = 员工满意度）以及在员工体验和客

户体验上投入同样多的资金。

这种方法对内部交流也有重要的影响，因为它发展了一种共同的语言和看待

事物的新方法，使人们能够找到解决办法，并在所有重要方面创造一个持续改进

的良性循环。提高员工满意度和改善工作关系需要广泛的沟通以及公司中每个人

的角色、责任、态度和行为的一致性。

定义客户卓越计划 (CEX) 的方法

开发一种全面的方法，确保 CEX 嵌入到组织中，包括硬件和软件两方面。理特管理

顾问公司客户体验框架如图 5-14 所示。

客户体验改进通常遵循结构化的方法，这种方法从对绩效的理解出发，并需要执行

所需的操作。

第一步是分析市场中的客户细分，在回顾公司的品牌平台及其属性后，选择目标消

费群。在这样的背景下，行业参与者发挥自身优势至关重要。客户满意度调查等指标为品

牌的高绩效内容提供了很好的指导，并有助于确定优先关注的领域。

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图 5-14　理特客户体验框架


一旦确定了特定的出行者群体，通过映射客户旅程（包括物理化和数字化服务项目）

来了解他们的需求是非常重要的。在通过全面的内部和外部审查来评估公司满足需求的能

力之后，通过考虑各个部门的需求以及满足这些需求所需的运营和资本支出等问题，可以

制定一套适当的解决方案。至关重要的是，要在消除驱动因素不满情绪的“解决基础问题”、

确保整个旅程的一致性，以及在选定的触点上创造超出预期的惊喜效果之间找到恰当的平

衡。客户体验矩阵可以通过映射组织中现有的和新的想法来维护，从而将体验最大化到一

个持续改进的流程中（图 5-15）。

图 5-15　客户体验矩阵

资料来源 : 理特管理顾问公司，颜色代码表示对倡议的责任。

49


当流程进入实施阶段时，必须密切关注它对组织流程和系统的影响。毕竟，优先的

解决方案必须与正在进行的和计划进行的行动同时启动，并根据持续改进政策对其进展进

行必要的监测和调整。

从客户体验改进项目中吸取的经验教训 :

（1）品牌客户体验：根据品牌价值定义清晰的客户卓越体验愿景（见维度 1：使

命感），并确保一种共同的语言和差异化的一致性。

（2）确保首席执行官——更广泛地说，是最高管理层——亲自参与，在客户体验方

面树立榜样，并通过定期向上和向下报告维持董事会层面的可见性。

（3）确保员工与顾客体验享有同等的权利（即通过镜像值和关注的对称性）。

（4）不要把 100% 的精力花在痛点上：做让人高兴的事 !

（5）创建一个客户体验部门或体验中心（采用假设的平衡权重定位），并生成客户

体验分析以支持每个业务部门。

（6）以适当的频率和精度实现一组选定的客户体验 KPI。

（7）通过客户体验和级联培训增强员工“大使”代表能力（创造并增强所有员工的

责任感）。

（8）证明客户体验价值是一项“日常工作”，并转化为所有组织层面的日常

证明。

5.2.4　履行事项 5：重新设计商业服务

商业服务的重新设计是出行解决方案提供商在日益激烈的竞争中创造差异化

并适应快速发展的商业环境的关键。

监管、技术和行为的变化正在改变出行市场：

（1）监管的变化正威胁着轨道出行和公共交通的现有垄断形势（例如，在

欧洲，第四次轨道交通一揽子计划和 CE.1370/2007 推动的垄断打破态势）。

（2）综合交通运输的竞争正在加剧：最近多元化服务的蓬勃发展意味着，

新的运输方式正在挑战传统上占据主导地位的运输方式。例如，长途汽车服务（如

Flixbus、Isilines 以及法国的 Ouibus）现在被视为长途出行中传统轨道交通的替

代品。

（3）工业 4.0 技术正在提高市场透明度，允许智能比较报价以及对个人用

户进行直接营销（例如，人工智能推动的数据分析改进、“客户对客户”平台和

50


共享经济的兴起）。

（4）出行行为正在演变，“交易猎人”（他们对品牌忠诚度低，通常是寻

求最便宜的出行选择）和体验 / 渴望品牌的消费者之间的两极分化日益加剧，体

验 / 渴望品牌的消费者越来越重视出行体验。.

就如何打造卓越服务文化提出建议

所有公司都可以在不增加额外成本的情况下打造卓越的服务文化。打造卓越服务

的一个主要挑战可能是在应用标准化架构以提高服务质量与给员工提供更佳顾客体验

的自由之间，找到适当的平衡，即在公共交通运营和个性化的客户服务之间找到适当

的平衡。

卓越服务文化即关于价值（无论你的客户和员工是否感到被重视，客户看重什么）、

心态和行为的文化。当你试图打造卓越的服务文化时，以下是我们认为您应考虑的成功因素：

（1）确保高层管理人员长期致力于打造和加强卓越服务文化，并通过强有力的领导

来执行该项目。

（2）作为综合商业文化的一部分，不仅要调动人们的思想，还要调动他们的心灵。

（3）在公司的结构、组织、沟通和管理中，把人的因素作为一个核心问题。

（4）让所有利益相关方，包括员工代表，参与打造卓越服务文化的过程。

（5）根据客户体验来定义你的价值主张——这意味着根据客户在消费过程中的每一

步所期望的体验来打造你的服务。

（6）推行持续的管理改善和改革措施，把一向僵化的制度转变为更具弹性和创意的

运作架构。

（7）让员工找到解决方案，创造一个持续改进的良性循环，让所有员工都参与进来。

（8）从指令性的管理模式转向鼓励个人承担更大的责任、拥有主动性和创新性的管

理模式。

（9）培养一种共同的语言和做事的新方法，让员工发挥自己的创造力。

（10）建立渠道，让每个人都能在自己的职责范围内表达自己的观点，以促进支持

性对话。永远不要忘记，管理的作用是创造条件，使员工有机会通过确保他们的参与和承

诺来获得成功。

（11）向员工解释他们的期望是什么，以便把他们的任务变成有意义的工作，并根

据所取得的成绩提供反馈和认可。

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（12）通过围绕战略、价值观、态度和行为建立的共识，为员工、公司和客户带来

持久和深远的利益。

（13）列出价值观，并将其转化为具体的态度和行为标准。

（14）凭借以身作则、坚持不懈和持之以恒的精神，确保管理层能够鼓励员工。

案例研究：客户和卓越服务项目

1）洛桑运输公司（Transport de Lausanne）——注重客户体验的优质方法

自 2015 年以来，洛桑运输公司实施了一个更好符合客户期望的服务质量概念。其理念是，

客户不仅希望满足于在具体标准方面取得的特定结果（如员工的友好程度或守时程度），而

且还希望拥有一种有形的和更感性的体验。当然，对这种体验的欣赏程度会因每位顾客的期

望（甚至他们在体验过程中所处的心情）而有很大的不同。因此，洛桑运输公司分析了旅程

的各个阶段，并在研究结果的基础上，重新设计了该公司希望为客户带来的独特体验。

新概念诞生于其“2025 愿景”中提出的价值观，并重新定义了其使命宣言 :“从 A 到 B 的

运输，陪客户从 A 到 Z”。其理念是，该公司不仅运送客户，而且在他们出行期间陪伴他们。

为此，公司定义了客户路径的每个阶段，并确定了一系列特定的客户类型（基于角色、

客户细分等）。然后，该公司得出结论，希望为客户提供最佳出行体验。在此基础上，公

司重新定义了它的服务和它想要提供的质量水平。

引入的创新也从管理的角度开始起作用，因为所期望的客户体验的实现将员工团结

在一个共同的愿景周围。例如，在出行领域，销售点向个性化咨询中心的演变——不仅仅

是公共交通——这是数字应用程序所能提供的补充内容，它不仅汇集了客户顾问，还汇集

了 IT、建筑维护和设计师以及客户空间。

2）SMRT——在新加坡打造卓越的服务文化（图 5-16）

为了打造卓越的服务文化，新加坡领先的多模式公共交通运营商 SMRT，让员工为

所提供的通勤服务感到自豪。卓越的交付服务是将注意力从系统效率转移到更以通勤者为

中心的方法上，这意味着消除妨碍员工主动为乘客多走一段路并在困难情况下采取适当行

动的规则和程序。

这种文化的基础是强烈的使命感、以身作则的坚强领导力、有凝聚力的员工队伍和

非常能干的员工（他们由一项名为“卓越服务培训计划”的倡议所培养）。对绩效的认可

和对工作的持续参与也是其成功的关键。

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图 5-16　SMRT—在新加坡打造卓越的服务文化

建立一个驱动关键服务行为的识别标准。资料来源：SMRT。

在企业文化方面，公司人力资源转型的目标是培养专业精神和自豪感，提供卓越的

服务。为了实现这一文化变革，SMRT 将所有员工团结在一起，遵循以下信条：“我们

建立信任，让每一个与我们同行的人在每一天都能微笑。”

为了推动这一转变，SMRT 于 2014 年在新加坡最大的继续教育中心 NTUC Learning

Hub 和迪士尼研究院的支持下，开展了一项全公司范围的卓越服务活动和培训计划。所有

10500 名员工都接受了这项培训，从首席执行官到每一位公交车驾驶员。

商业文化转变中所涉及的突破性战略是授权员工离开传统的、只有“是”或“否”

两种答案来满足客户需求和期望的方法，转向更敏捷的方式，也就是执行 4 个关键标准，

其优先顺序如下：安全性、可靠性、关怀和安慰。我们的目标是让客户觉得他们可以依靠

SMRT 工作人员为他们提供积极的客户体验。

传统的出行解决方案提供商现在面临着来自新的、颠覆性的市场进入者的激

烈竞争，其中包括能够利用营销和技术创新提供具有竞争力的票价的“顶级玩家”

（参见下面的履行事项 11：“网络系统”。）运输服务商品化，即将消费者决

策简化理解为受到出行花费时间和服务提供价格的影响，给传统公司带来了一定

风险。此前已经适应“垄断”市场的传统出行提供商可能会由于新的低票价竞争

和廉价联运（例如拼车和长途公共汽车）的发展变化而被挤出市场之外。

53


为了避免进入恶性循环，传统的出行运营商需要重塑自我，调整他们的服务，

加强差异化，以便发展客户偏好、夺回市场份额和维护高点市场，同时通过重新

设计他们的操作模型控制成本（参见维度 3：卓越运营）。

从局部到全面的商业再设计，出行运营商可以激活几个杠杆来提高产品的吸

引力，提高竞争力，创造客户偏好和黏性，如图 5-17 所示。

图 5-17　商业产品再设计的维度


商业服务的每一个组成部分都可能有助于提高整体发行的吸引力，并提高公

司的竞争地位：

（1）重新设计运输计划（规划理念、连接方式和综合交通运输进给逻辑），

确保提供所需的目标与规划必要的基础设施发展之间有更好的一致性。

（2）引入互补的出行解决方案（如按需运输），通过预测和响应充分利用

持续中断情况，巩固市场，并通过内部开发、收购或合作伙伴关系将服务供应进

行数字化和集成化处理。

通过重新设计产品架构来区分客户价值主张，通过产品和服务的适配以及高度

可识别和细分的属性来增加价值主张的差异化。近年来，几家轨道交通和地铁运营

商已经调整了他们的服务架构，并优先采用线性结构，以提高其可读性和抗渗性。

54


（1）加强价格竞争力，以应对对价格敏感的客户，并评估通过收益管理引

入动态关税的机会，以更好地管理交通需求。

（2）通过忠诚度建设来维持客户和创造客户价值。

（3）为了跟上市场的发展趋势，公司正朝着更加创新和灵活的发行模式迈进。

与此同时，传统运营商预期的新参与者需要继续投资于新的解决方案和技术，

并不断改造自己，以进一步挑战更成熟的市场参与者的根深蒂固的业务。

5.3　维度 3：卓越运营——“提高运营的有效性和效率，以创造或保持竞争优势”

5.3.1　简介

出行解决方案提供商所处的业务和环境正在迅速变化，为了保持领先地位，

参与者必须继续不断发展：

（1）如前所述，顾客的需求和人口结构正在发生变化，他们对自己的出行

体验有更高的期望。

（2）虽然近年来主要的单位成本（工资、基础设施费、能源）不断上涨，

但旅游价格往往跟不上。这使得许多厂商，尤其是现有的出行解决方案提供商，

近来承受了额外的财务压力（尽管其中许多厂商的生产率有显著提高）。

重新设计商业服务的方法

商业再设计通常遵循一种结构化的方法，从了解各类客户的细分情况到定义、重新

设计和执行商业路线图：

（1）评估商业服务的每个关键方面的当前表现情况。

（2）识别和优先化各类场景，完成从软件制度到完整的商业设计。

（3）详细描述改进的关键助力，并对它们的影响进行建模。

（4）确定执行路线图（面向市场和内部）。

在进入商业重新设计的详细阶段之前，我们通常集成两个引入式步骤：

（5）发展基于态度的客户细分（见履行事项 3）将有助于根据新的消费模式定义关

键目标客户需求的最新愿景，并帮助提升商业业绩。

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（6）回顾竞争格局和趋势，包括对主要竞争对手的定位基准（包括内部和综合交通

运输）。

我们的方法通常包括商业服务的所有关键组成部分，旨在解决以下问题：

（1）需求和约束：在运输规划（是否影响服务能力）和机车车辆（理解商业和技术

约束）方面的约束是什么？关于公共服务义务的要求是什么？

（2）服务的结构（出行解决方案和基础运输计划）：商业服务的结构是怎样的？有

多少层？每个产品的目标客户都有明确的定义吗？每种产品的性能如何？产品的结构是否

便于客户和潜在客户阅读？

（3）产品与服务：服务的总体质量如何？客户如何看待它？附加在票价上的服务是

否足够细分？这些服务是否能让顾客根据自己的喜好做出正确的选择？如何执行交叉销售

和向上销售战略？

（4）定价与收益管理：定价战略是否使公司能够优化从客户那里获取的价值？在与

新兴低价产品竞争时，这种定价战略是否合适？

（5）忠诚计划和客户关系管理：忠诚计划真的能推动模式偏好和提高流量吗？客户

关系管理如何与客户全年的使用情况相关联？

（6）分销：分销结构是怎样的？分销商提供的服务是否具有相应的服务质量，并推

动客流量、收入和产品差异化？

从商业服务再设计项目中吸取的经验教训

（1）你的数据是关键：除了陈述性的市场研究之外，利用你的客户数据库对客户使

用情况和偏好进行深入的分析。

（2）简单化可能是答案：不要总是想要添加——减少产品的数量并将真正的选择摆

在客户面前可能是更好的选择。

（3）细分你的产品：如果你没有在票价中区分产品属性（例如，灵活性，机上互联

网服务），那么准备好降低一些低端产品的价格，以推动你的高端销售战略。

（4）不要在促销上做得太多：太多最后时刻的热门交易可能会导致核心产品的大规

模竞争，因为它们会扰乱客户对预期价值的认知。

（5）在忠诚度计划中抓住临时客户：考虑建立独家的交易对手（即使是针

对临时客户），以避免把忠诚度仅仅集中在频繁出行者身上，然后加快获取客户

资源。

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（3）与此同时，现有的出行解决方案提供商正面临来自新的出行运营商的

激烈竞争，而解决方案的运营成本往往较低，而且能够以更高的敏捷性采取行动。

为了保持或加强他们在这个新世界的竞争地位，出行运营商需要改变他们的工作

方式来降低运营成本。

（4）随着客流量的增加，出行运营商需要在保持和提高服务水平的同时

扩大服务网络。与此同时，随着资产老化，运营商将不得不更换大部分库存，

从而导致投资需求的增加，这将压低它们的营业利润率，或进一步压缩纳税人

的资源。

（5）不仅如此，随着科技迅速发展，运营商需要管理的资产在未来也将会

有所不同，因而将要开发新的能力（例如数字化技术方面的能力），从而管理未

来资产、维持那些正在退役的重要能力。

出行解决方案提供商正在一个资产密集型和长周期行业中不断发展。资产管

理方法需要适应这些主要的扩展和更改内容，这将需要一个集成的、完整的系统

理念来管理新资产和现有资产。因此，运营模型能否最大限度地利用这些资产并

提供有效和高效的解决方案是至关重要的。因此，当务之急是通过提高业务的效

率和效力加强资产利用来“改进机器”：

（1）降低总运营成本（每公里产生的“成本”）：可以通过增加资产的可用

性、减少维护成本（例如减少计划外的维修）、采用新方法来使用轨道交通车辆（例

如运营成本更低的更小车辆）、主导长期资本支出规划和重大资产更新与替换等

方式来实现。

（2）增加乘客利用率（“每公里乘客数”）。利用率（负载因素）的增加

可以通过增加总体乘客数量（如第 2 维度中所讨论的），并通过调整时间表和交

通需求管理措施优化运输计划来实现。

运营 4.0 技术在出行领域蓬勃发展，这些技术在智能、预测和互动方面的

优势已经非常明显（图 5-18）。但在实施解决方案之前，出行运营商面临的

挑战是，在考虑公司具体形势的情况下，如何通过了解机遇领域，在运营改

进方面定义正确的目标愿景，来选择和优先考虑数字化路径。这将使运营商

能够将重点放在优先实现杠杆上，从而对成本控制和改善客户体验产生最积

极的影响。

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图 5-18　与运营 4.0 技术相关的运营机遇

5.3.2　履行事项 6：长期总支出规划

技术发展的步伐正在加快。资产更新和替代的必然性及其诸多根源（例

如寿命终结、容量不足、过时）使得资产所有者和经营者不可避免地需要基

于网络和业务 15 ～ 20 年的清晰发展愿景，来有效地规划他们的长期资本支

出需求。

然而，有效预测和规划长期资本支出需求的任务远非易事。虽然一个短期到

中期的计划，例如在 5 ～ 7 年的时间范围内，可以作为一个有用的路线图，但是

计划不可避免地会随着它们对未来的预测而变得没有意义。

对于真正的、实际的未来资本需求是什么这一问题（除了中期或第一个资产

生命周期），如果未能有效地协调相关意见——特别是工程、业务、财务和项目

经理之间，那么可能会进一步抑制长期资本支出需求现实观点的达成，至关重要

的是，难以在可交付需求方面达成一致。

尽管所有权结构可能在形成人们对维持、更新和替代支出的态度方面发挥重

要作用，但股东（无论是政府还是私人实体）是不太可能乐于接受长期资本支出

预测的突然变化的。这可能会对制定更现实的计划造成额外的阻碍。

如果不加以解决，长期有效资本支出规划的障碍可能会给轨道交通资产

所有者和运营商带来特别严峻的挑战，其特征就是我们所说的“总支出困境”

（图 5-19）。

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图 5-19　总支出困境


总支出困境的特点是：

（1）资产老化：许多核心经营资产在相同时期接近或超过设计寿命。

（2）由于核心运营资产超出了预期的设计寿命而导致运营成本增加，并导

致维护成本增加。

（3）由于财政拮据、内部能力或容量有限（例如，拥有重轨的能力）或资

本项目“挤出”造成基本建设工程积压问题（即使这些项目获得了单独的资金）。

营业收入持平或下降，以及长期以来客户对服务标准的期望等其他问题，可

能会加剧所面临的挑战。因此，当一个组织面临不断增长的总支出需求和不足的

资金来源来满足这些需求时，就会出现一个困境。尽管长期资本支出规划可能存

在，但它很可能已不再有意义——这就是需求、资源和交付能力之间的脱节。

为了克服“总支出困境”，并为有效运营奠定基础，必须考虑以下因素：

（1）掌控需求：工程师、操作人员和项目经理的不同观点可能导致对资产所

需规范的实际内容产生不同的、夸张的看法，从而推高成本。在运营领域，只有

通过直接的客户界面（例如票务），将相互竞争的内部观点与“客户的声音”真

正协调起来，才能更好地制订下一年的最佳规划以及估算相应的服务水平和成本。

（2）治理和控制：处理好需求掌控是实现有效治理、控制支出，并确定投

资优先级的重要需求。显然，其中重要的是保持灵活性，以满足真正紧迫的短期

需要。然而，如果走得太远，可能会造成习惯性的资本支出延期。一种可以普遍

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理解并强制执行的资本支出层次结构是至关重要的，它清楚地区分了不同类型的

资本支出 ( 例如更新、替换、商业 )，并支持与金融功能的有效对接。

（3）激励机制：只有在正确的激励机制的支持下，治理和控制的变革才会

有效。它必须解决现行业务规则和财务 / 运营目标中的意外后果。必须鼓励参与

者避开政治私利，参与预测资本支出需求和确保融资的过程，以全面反映交通系

统及其客户的长期需求。

（4）动力因子：有效的资本支出计划不是一个孤立的活动，而是具有对许

多功能 ( 尤其是维护和采购 ).和技术至关重要的对接和依赖关系。除非建立有效

的采购和维护机制，否则制定更现实的长期资本支出计划的努力不太可能产生目

标效益。资本支出计划还必须反映在技术战略和远景中，这些战略和远景应该清

楚地说明应投资于哪个运营 4.0 技术，以及不应该投资于哪个 ( 见规则 8）。

通过解决上述关键的成功因素，出行运营商可以采取重大举措，实现优化后

的资本支出更新和替换功能，从而提高效率和效力。

5.3.3　履行事项 7:.运营模型的再设计（运输和维护计划）

未来的运输计划是运营商所需要的关键组成部分之一，以最大限度地增加收

入 ( 通过确保有吸引力的商业服务 ) 和降低单位乘客公里的总成本之间找到正确

的平衡，同时提高车队的使用率。这样的运输计划对于规划长期投资和维护来说

也是必不可少的。

运营商限制其业务总成本的能力高度依赖于设计和运行一个高效的运输计

划、设置所需运营模式的其他元素的能力，如个人转变、维护需求和基础设施的

使用，同时确定终端用户服务。

运营商，更具体地说，传统运营商每年都会基于前一年的计划变更情况来优

化运输计划。这些优化工作通常由负责运输计划日常调整的团队完成，很少涉及

对杠杆和设计方法的根本性更改。事实上，运输计划在很大层面上会因为不同内

部实体所需的大量相互矛盾的义务而局限于早期流程，例如：

（1）构成了关键要求的正式公共服务义务。

（2）与地方管理部门协议有关的其他机构义务，这些地方管理部门期望提

供某些运输服务 ( 按每日出发或连接至低需求地区的次数计算 )。

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案例研究：香港地铁的前瞻性资产战略 (FAST 2030+)

香港地铁 (MTR，简称港铁 ) 认识到，在一个环境不断变化、科技迅速进步的世界里，

有必要改变其工作方式。该公司为未来如何管理资产制定了愿景，并制定了一项转型计划，

使其能够实现这一目标，该计划名为 FAST 2030+，其目标是提供持续高效、高价值的服务。

1）未来的资产（图 5-20）

城际和城市轨道交通技术发展步伐加快。港铁的资产管理战略需要基于对未来

15 ～ 20 年港铁在本土市场的发展前景的清晰愿景。

图 5-20　清理未来资产

（1）未来的轨道交通必须高度可靠，具有完全自动化操作 (FAO)，或者在未来几年

为 FAO 做好准备。车站将进一步根据客户的需求进行定制。增强的连通性将允许更多个

性化和增值的点到点客户服务。

（2）连通性还将提供新的方式来维护和管理我们的资产，通过实时数据分析来进行

预测和优化维护，并在应对中断问题和进行维修时增加自动化功能的使用。模块化将允许

更有效的设计，并将有新的方法来提高能效和系统恢复力，以及更好地管理报废问题——

随着短生命周期数字技术的普及，这一点将尤其重要。

（3）最后，港铁认为其最重要的资产是员工，其战略将确保继续吸引最优秀的人才，

培养他们未来的能力，并为他们提供令人兴奋和有价值的职业生涯。

港铁“FAST 2030+ 资产管理愿景”旨在迎接这些挑战，并支持港铁的整体目标：“成

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为世界上服务、盈利和创新最佳的轨道交通运营公司”。

2）把重点放在 9 个战略重点上

港铁推行“FAST 2030+ 愿景”的战略，旨在彻底转变其资产管理方式。为达到理想，

港铁将把重点放在 9 个战略重点上：

（1）前瞻性驱动的主动需求管理：通过对需求信息的统一观察来驱动资产管理战略

和决策。

（2）全面集成实时的资产信息：集成式资产信息系统将是战略其余部分的关键推动

者，这包括优化和预测维护、远程状态监视和数据分析。

（3）一种新技术和创新管理方法：积极管理新技术和创新，更好地发挥其潜力。

（4）与合作伙伴和供应商合作的新方法：通过与供应商合作的新伙伴关系和协作方

法，更好地利用他们的能力。

（5）减少破坏性影响的新方法：提供解决方案，以尽量减少其发生和影响，并提高恢复力。

（6）全生命周期 / 系统效率和优化：新的优化、价值工程和成本管理方法。

（7）以客户为中心的资产管理 : 使资产管理更好地与客户保持一致。

（8）战略能力管理：积极管理能力，以满足短期和长期的需要。

（9）尖端新技术：采用创新技术来满足目标。

MTR 还将推出一种新的资产管理模式，确保其符合 PAS55 和 ISO 55000 标准。新模

式建立在港铁现有模式的基础上，其核心资产生命周期保持不变，但仍有一些反映了 9 项

战略重点的重大改进。

（3）关于影响时间和地域工作负载分配的维护的期望。

（4）由基础设施操作员定义的插槽可用性。

（5）在异质车队情况下，各类轨道车辆均具有不同的承载能力、不同的轧

制速度和安全设备以及不同的舒适性水平。

因此，设计过程不可避免地会复制过去，并将建立一个具有与之前内容相似

的优化弱点和不足因素的运输计划。.

今天，来自其他运输方式的竞争加剧，以及未来管制自由化的前景，均意味

着运营商需要重新设计其业务模式，以便更好地控制其成本结构，同时不断投资，

实现车队现代化。

运营商可通过善用其主要资产，即对车队的显著改善，从而使车辆在商业上

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的使用时间达到最大限度，方法如下 :

（1）尽量减少白天的停车时间。

（2）尽量减少日间的维护限制，从而在夜间安排大部分维护工作，这可能

需要重新设计整体的维护指南。

（3）限制中间站的数量，从而减少进入 / 离开的时间。

（4）避免任何不对称的交通规划建设导致非商业交通。

根据我们的经验，重新设计运输计划的最佳方法是从零开始，首先集中精力

确定行业最优，然后优化车队的利用率，然后逐步增加商业和其他限制：

（1）行业最优是通过纯粹集中于优化轨道交通车辆的商业使用情况而获得

的，这意味着车队得以全天不断地使用。此方案优化了全天每辆车的运行情况（即

大大减少了当天产能所需的车队规模）。目前的情况是，车辆在高峰时段被超额

预定，而在当天的其余时间里，车辆的使用率非常低。损失了有价值的部分客流

份额，但是优化了运营利润率。

（2）商业最优考虑了需求，并将车辆添加到行业最优中（只要它们的边

际贡献为正值），这意味着这种情况通常不涉及制度义务。虽然有一小部分

流量会损失，但就车队规模而言，节省下来的量是可观的。此场景优化了总

的边际价值。

（3）目标计划是通过在运输计划中添加约束条件（特别是公共交通管理机

构规定的义务）以及公共服务义务驱动的需求来实现的。其中一些只会增加可变

成本，但大多数将需要增加车队的规模，这将大大增加固定成本。这种方案优化

了收入，但运营利润率降低。

重新设计运输计划（图 5-21）可能会从根本上影响公司的所有运营（并可能

深刻影响商业服务）。因此，为了改善运营模式，在改善成本结构的同时，监控

整体财务影响和新运输计划的收入状况（使用率、平均售价），从而监控运营利

润率，是至关重要的。

除了制订商业上最优的运输计划、确保服务的吸引力、考虑到现有的限制（例

如公共服务义务）外，确保目标运输计划的实施也是至关重要的。这意味着不

能孤立地修订运输计划，而应使销售部门、规划部门、开发部门和维护部门密

63


切合作。所有这些部门从一开始就应参与，以确保新的运输计划得到适当的实施。

图 5-21　重新设计运输计划的最佳方法


5.3.4　履行事项 8：价值创新

正如引言部分所简要描述的，技术正在塑造未来交通。大量的数字化创新已

经在交通运输业进行了试点或产业化应用（图 5-22）。

智能事项便宜、小巧耐用的传感器

连接每一个产品近场通信千兆带宽无线供电

智能数据虚拟仿真数据发现数据代理数据背景下的聚合

智能架构区块链软件定义一切(SDx) 微服务

智能系统自我学习

系统人工智能机器人自动驾驶车辆 3D打印多维扫描

智能人机交互

视听互动增强现实虚拟现实挥手感控

智能未来工作和生活

虚拟工作空间智能家居在线学习集体智慧/

众包手持设备/穿戴设备游戏化企业

社交图

图 5-22　当前技术趋势


64


我们观察了一些重塑出行价值链的趋势：

（1）基础设施和资产：可以通过预测分析（包括数据驱动的维护）和决策

支持来优化它们的使用情况。增强现实的使用可以实现远程资产检查，并降低停

机成本。协作资产管理是通过实时的、全公司范围的数据来实现的。

（2）核心运输业务：物联网允许自动驾驶和智能能源系统的应用。预测分

析可以支持应急中断管理，同时提升安全性、风险和容量管理。实时数据还将在

服务操作期间启用远程诊断。

（3）销售和客户：自动化正在让位于网络物理系统，它可以驱动全面连接、

提高效率和客户体验。数字化是一种战略工具，为客户带来了更多的便利，并允

许激活客户旅程中的关键数字服务项目。除此之外，对运营商来说，还有降低交

易成本、降低运营维护成本和降低资本投资成本的前景（例如减少维修和更换售

票机的需求）。

（4）企业战略与规划：大数据是企业发展的关键杠杆。数据所有权对

于大数据功能和增强的业务规划灵活性至关重要。预测分析和决策支持系统

为运营商和管理部门提供了更有效的决策能力和“颠覆性”商业模式创新能

力，并为第三方提供了数据主导的“随需应变”方式，以推动高价值的合作

关系。

（5）支持功能：在这个领域，自动驾驶学习机器人被用来提高采购 /

库存管理的自动化程度。大数据也被用于管理客户和供应商关系，以及第

三方和子公司。预测性解决方案还将有助于更好地利用有限的业务来支持

资源。

与运营 4.0 技术相关的机会可以大幅降低基础成本，并从根本上改善性能。

然而，我们经常发现，这些机会中的大多数内容仅在长期被证明是有益的，因此

需要出行解决方案提供商来确保短期内快速获得胜利。

为了驾驭这场产业转型，把握机遇的广度，出行解决方案提供商将需要解决

几个关键问题：

（1）哪些技术和价值链机会是可用的和可获得的 ?

（2）哪项技术的应用会带来最大的价值 ? 何时能带来价值 ?

（3）这些技术将如何应用，它们将如何影响运营模式 ?

65


（4）如何确保获得专有知识和技术 ?

以下四个步骤可以帮助回答这些问题，并确定通过数字化构建 ( 通常是自融

资的 ) 转型的最合适方法 :

（1）理解并识别价值链上的核心和技术优化机会。

（2）将可能的机会映射到功能：确定需要满足的市场和客户需求. ( 参见

图 5-23)。

图 5-23　轨道交通运营商的技术对应


（3）定义目标图，评估影响，并建立概念验证试点，以确定优先级。

（4）确定转型路径并构建主干架构：形成一个整体的转型路线图和项目

管道，以支持向目标图的转型。

图 5-23 显示了理特管理顾问公司作为一个主要轨道交通运营商创建的技术

案例图，这是一个高度简化的版本。针对水平轴上的关键公司流程，我们在垂直

轴上绘制了 14 个基于通用技术支持的具体数字化案例。

66


一些具体案例包括：

（1）20数字化运营：使用广泛的基础技术（如基于人工智能的规划和配置

或物联网）进行数字化操作的各种案例，以获得对网络资产及其状况的全面、实

时的视图。同时，数字化也可以应用于改变现场和办公室工作人员的日常业务。

未来的工作环境将包括虚拟协作、群体工作、智能助理、游戏站等因素，以及将

复杂而单调的任务自动化。

（2）23预测型犯罪：基于智能视频技术等收集到的数据，并在人工智能的

帮助下进行评估，可以更有效地预测或更早地识别特定的威胁和危险模式。这有

助于显著提高神经痛点（如火车、公共汽车或车站）的安全性。

（3）24 — 27数字化维护：数字化为彻底改造资产维护的方式提供了巨大的

潜力。请参阅“数字维护”的焦点框以深入了解此问题。

为轨道交通车辆维护开发目标图

出行解决方案提供商的有效性和效率在很大程度上取决于其资产维护的质量，因为

该功能是实现成本优化灵活性和产品质量的关键因素。许多运营商已成功地将解决方案（如

对选定列车部件的预期维护、物流透明的物联网或单一程序内的增强现实应用）落实到日

常运营中。然而，为数字化技术的广泛实施提供清晰的目标蓝图仍是比较罕见的，许多城

市轨道交通运营商仍然难以通过全面的方法来实现自动化管理和分析功能，进而管理与车

辆有关的短期和中期维修活动。

目前的轨道交通车辆维修业务模式正受到不断变化的竞争趋势的挑战，例如提高网

络性能的要求、新进入市场者的灵活性和潜在供应商的进一步国际化。我们的经验表明，

许多运营商都意识到了其业务所面临的潜在风险，并遵循一些战略来提高生产系统的效

率。然而，这些战略通常用于单个业务单元，并产生对相同目标的断开连接的方法。我

们认为，要成功设计出一种跨越公司界限、惠及所有相关方的车辆保养模式，需要解决

4 个核心挑战：

（1）通过所有维护站点和资产类型定义模块化和标准化的服务产品。

（2）促进整个价值链的实时信息可用性。

（3）实现完全数字化的过程支持应用程序。

（4）创建点到点维护功能并将其集成到所有例程中。

67


我们的经验表明，企业往往没有全面的路线图来指导整个机群的数字化维护，也缺

乏对旨在将单个流程步骤数字化的业务单元计划的概述。虽然生成高级分析和基于物联网

的数据对于基于状态的维护（CBM）方法的透明度至关重要，但是集中维护门户也需要

实时地直接诊断监测，然后提供所有必要的信息来规划和指导，同时服务于相关实体。未

来目标图的维护如图 5-24 所示。

图 5-24　未来目标图的维护


在实现目标图时，必须为将来的协调问题设计管理和操作模型，并将所有数字维护

计划与相关业务单元保持一致。

为了展示模型的好处，证明以及进一步说明该远景，采用试点是推荐方案，特别是

对于现有资产管理。开展试点的关键是选择正确的数字化维护试点工厂，其中服务资产的

种类较少（例如单一列车类型），因此现有流程已经高度标准化。试点内用于识别附加值

的主要优化杠杆应根据成本（人工和材料）和质量效果（优化可用性，达到更高的客户满

意度和增加维护收入）进行分割。

68


“区块链——为出行解决方案提供商提供哪些机会 ?”

在出行产业面临一系列新挑战之际，区块链技术可能成为推动新出行生态系统崛起、

创新收入流和重新配置价值创造的关键因素。

在其最基本的形式中，区块链技术通过向网络中的所有参与者提供所有信息，消

除了中介的存在和信息不对称的问题。为此，区块链技术将数据 / 信息记录为交易。

然后这些交易被存储在一个分类账上（“区块链”）。这个分类账不是集中存储的，

而是跨生态系统中的所有参与者（节点）立即复制的，从而确保信息对称。加密用于

确保并非所有数据都即时公开。这种体系结构为出行行业（以及其他行业）的企业带

来了几个关键性的好处。

（1）消除了中介——使透明度一直存在，生态系统参与者之间的关系也被简化了。

（2）生态系统中的参与者是可以被信任的——即使他们彼此不认识。

（3）可以忽略交易成本。

（4）几乎无须处理时间。

（5）信息是安全的，其完整性可以得到保证——个人数据是安全的。

这些好处可以从 3 个方面影响组织：业务流程优化、商业运营的再设计和商业模

式创新（图 5-25）。虽然最后一个类别支持所有新的案例和产品，以及打开新的收入来源，

但是流程优化和运营的重新设计对价值的分配有积极的影响，从而对创造价值的活动

也有积极的影响。

图 5-25　区块链—优化组织和创建未来业务


69


对于这 3 个维度，理特管理顾问公司最近为交通部门制定了具体的案例，如下所示：

（1）业务流程优化：在本例中，区块链充当流程数字化转换的推动者，例如验

证租车公司的驾驶员身份——这是一个传统上耗时的过程，几乎没有什么价值。在最

近的一个项目实例中，理特管理顾问公司指出了其将内部成本分配程序的效率提高约

40% 的潜力。

（2）商业运营的再设计：此维度中有可能改变目前行业的运营模式。例如，技

术将使综合交通运输各种运输方式间的收入分配变得十分简单，打破目前的一些中间

环节，（如网约车平台等没有真正的驾驶员、车辆等实体资产），创建新的合作伙伴。

在这个维度中，我们已经发现某个物流公司通过新的运营服务方式产生高达 10% 的额

外收入。

（3）商业模式创新：最后，区块链技术使全新的商业模式成为可能，从而改变产品、

服务和公司的性质。特别是在汽车共享和自动驾驶的背景下，区块链有潜力改变现有的逻

辑，使新的参与者能够在市场上崛起。在此背景下，愿景某些参与者只提供车辆，遇过车

辆与用户的匹配创造收入（即对等交易），并独立管理自己的维护。对于大型出行供应商，

我们最近发现了一个案例，该案例通过创建一个客户生态系统，使用户方便在运输链上销

售额外的服务，从而实现约 25% 的额外销售额。

5.4　维度 4：面向出行即服务的生态系统集成

5.4.1　简介

对全球机动化出行系统成熟度和性能的分析表明，由于当前问题的复杂性，

在子系统层面进行单独优化具有很强的局限性，只有改造系统层面才能显著提高

整体机动性能。然而，在当今的大多数交通系统中，交通工具往往仍然是分裂的，

公共和私人利益相关者在发展无缝和网络化的出行生态系统方面没有足够紧密地

合作。

除了监管，我们预计数字化将成为推动出行系统融合和升级到一个全新水平

的主要因素之一。虽然许多公共机构和传统的公共交通运营商并没有迅速行动来

规范和作出有效改变、进而带来真正的互联交通，但是可能会通过其他数字化参

与者来实施真正的数字革命，逐渐迈向“出行即服务”。

70


“交通现在可以被视为一种带有实物运输产品的信息服务，而不是带有附加

服务的运输产品。”

（监管在未来交通准备方面的作用：欧洲议会研究，2016）

“出行即服务”(MaaS) 的概念旨在为消费者提供综合、灵活、高效和面向用户

的出行服务。它意味着从私人拥有的机动化出行方式和非一体化的交通工具向使用

作为服务的综合多模式交通解决方案转变。这一转变是通过一个“集成出行平台”

将公共和私人交通服务提供商的交通服务结合起来实现的，该平台根据一站式原则

创建和管理旅程，并集成了规划和支付功能（基于针对每个客户细分需求的出行包）。

MaaS 概念的高期望是由从拥有个人汽车转向按需出行服务来消费出行产品

的预期发展推动的，一旦自动驾驶汽车得到广泛使用，预计这些服务将变得更加

廉价。请注意，虽然MaaS的概念，到目前为止，在很大程度上只适用于旅客运输，

但它也可以同等适用于货物运输。

推行“出行即服务”的概念，可令所有利益相关方受惠。

1）消费者

（1）根据出行时间、成本和其他个人偏好（如更喜欢的出发时间或作出绿

色选择的愿望），作出最佳的出行选择，改善整体的出行体验。

（2）减少分配给交通部分的总体预算——主要是通过从拥有汽车模式转向

使用出行平台模式。

（3）最终参与共享经济。

2）交通部门

（1）优化交通基础设施投资以及公共与私人出行解决方案的使用、提高生

产力和效率，以造福于整个系统。

（2）有能力将交通政策导向更可持续的出行模式，无论是公共交通还是私

人出行（例如新的共享交通解决方案）。

3）出行方案运营商（公营及私营）

（1）交通供给和需求的实时优化。

（2）获取所有已明确的交通需求，从而扩大了目标市场，使其服务更容易

获得，进而提高覆盖率。对于新的出行解决方案提供商尤其如此，因为客户获取

的成本可能成为其增长的障碍。

71


在国家或城市层面充分开发和实现“出行即服务”的概念需要几个步骤，如

图 5-26 所示。

图 5-26　全面部署 MaaS 所需的组件


良好集成的物理多模式交通基础设施和解决方案是 MaaS 概念能否良好运行

的先决条件。要实现这一目标，需要交通利益相关方就共同的交通愿景和战略以

及协调一致的投资方法进行长期协商。制订和实施综合交通运输总体规划，确保

各运输方式在空间和时间上的优化配置，将使整个系统受益。

MaaS 的核心是集成式出行平台和应用程序。它将允许创建和管理旅程，并

使其成为与消费者的接口。有几种可能的演进场景和业务模型，每种都有自己的

优缺点（参见方框“出行运营商的 MaaS 演进场景和机遇”）。交通运输管理部

门和运营商都必须仔细评估这些场景，因为所选择的模型可能会影响整体结果。

此外，特定的相关性指的是多通道用户集成和风险共担管理的相关要求，尤

其是在全面“使用”交通订阅模式的情况下，MaaS 运营商将在整个旅程内承担

责任，包括由第三方出行运营商提供的部分。

公共交通管理部门在城市或国家层面实施 MaaS 概念方面发挥关键作用，并

确保具备取得成功的必要条件包括：

（1）确定综合和多模式出行计划，并为公共交通和道路交通基础设施投资套利。

（2）通过法规为新的出行解决方案提供商提供访问条件和指南，而这些提

供商在 MaaS 的实施中发挥着关键作用。

（3）根据公共交通的开放数据战略以及提供对后端平台开发所需的应用程

72


序编程接口 (API) 的访问来定义游戏规则。

（4）最后，也是最重要的一点，公共交通管理部门在建立正确的治理机制

方面发挥着关键作用，它可以确保 MaaS 运营商努力实现“系统优化”，通过对

不同的交通模式采取不可知的方法来优化整个交通系统。

出行解决方案提供商也可以发挥关键作用，因为公共交通和私人交通提供商之间

的日益融合对于实现向出行即服务的逐步演进至关重要。三个具体的必要条件包括：

（1）系统集成：为发展综合和多模式的出行愿景与综合交通规划作出贡献。

（2）开放系统：与其他解决方案提供商合作，更好地管理相关的交通数据

（作为根据交通需求定义出行产品的输入内容），并与运输管理部门一起协助

设置应用数据和 API 共享战略。

（3）系统网络：在集成式出行平台和应用程序的开发和实现中起主导作用

或作为第三方参与。

未来，我们预计各国家和城市将进一步推动制定综合交通出行规划，利用大

数据的价值，将其转化为“出行即服务”理念下面向客户的产品。它们最终将与

整个智慧城市平台集成，从而形成点到点的智慧城市生态系统，代表着“未来城

市”概念的基础。

5.4.2　履行事项 9：集成系统（远景和运输总体规划）

在先前版本的《未来交通报告》中，强调了在所有交通利益相关方之间建立

战略联盟的基础上，确立政治愿景和一系列交通目标的重要性，这被认为是公共

交通管理部门的一项关键任务。

随着近年来交通需求和使用的演变，多模式出行的数量不断增加，实现可

持续交通愿景的一个关键因素是多模式集成。然而，在大多数城市，人们可以

发现，在历史上缺乏全面和长期的总体规划的情况下，道路和公共交通网络发

展缓慢。其结果是，大多数公共交通网络与其他交通方式的整合程度不够，这

使得很难用可靠的替代方案来挑战私人交通出行，尤其是在公共交通覆盖范围

不广的短途出行中。

这种情况导致 :

（1）由于缺乏物理集成（例如多模式基础设施）、缺乏跨运输模式的时间

表同步，以及客户体验的总体水平下降，缺乏吸引力的公共交通系统（缺乏“门

73


到门”的出行时间和多模式出行的可预测性）正在走下坡路。

（2）交通系统容量及相关资本和运营成本的局部优化。

如果想要改进整体交通性能和吸引力，那么在城市或国家层面，通过优化基

础设施和转变解决方案“系统”逻辑、统一增加易于使用的各种网络，来共同建

立一个综合交通总体规划是非常关键的。

除了负责任的公共交通管理部门在城市内和跨城市或区域界线之间的协调

外，制订这样一项总体规划还需要公共和私营交通运营商作出积极贡献。运营商

的参与对于确保为所有消费者的利益找到最佳的技术解决方案和不同运输方式之

间的平衡至关重要，因为它们不受（往往是短期的）政治因素的影响。

综合交通运输总体规划允许运输系统更好地互补和使用（可读性、经验），

并通过更好地确定交通方式的优先次序来加强综合交通运输。这样的总体规划通

常由两大支柱支撑：

（1）综合交通运输愿景 ( 在城市、地区甚至国家层面 ) 涵盖所有运输方式，

在结构上改善连接节点，同时根据运量调整运营方式.( 图 5-27)：

①.优先选择共用公共空间。

图 5-27　城市、区域甚至国家层面的综合交通运输总体规划

资料来源：Direction générale de la mobilité, Etat de Genève, “Mobilités 2030, stratégie multimodale pour

Genève”, 2013。

74


②.补充现有的交通网络.( 公路、轨道交通、水路 )，特别是在展示多模式附

加值的地方。

③.建立互补和战略性的基础设施。

④.加强和发展综合交通运输。

（2）时间表同步指南：例如，网络的逐步应用、轨道交通网连接节点的固

定间隔时间表，将区域和当地运营商的时间表调整为轨道交通时刻表，发展单程

售票以及独特的、多通道公共交通票价。

未能执行这一迫切任务将导致在针对各种用途和利益共享空间方面的谈判变

得日益困难，并很可能最终导致令人不满意的妥协。更重要的是，如果没有一个

完整的网络连接视图，一个交通开发解决方案只能产生有限的影响，因为它的开

发人员的视图是零碎的。

案例研究：综合交通运输总体规划

1）奥斯陆综合交通运输总体规划

奥斯陆市制订了综合交通运输总体规划，该规划有助于提高商业和工业的竞争力，

改善交通安全，使运输系统尽可能多地为用户提供服务，限制运输系统对环境的影响，并

促进向低碳社会过渡。

奥斯陆的运输计划依靠每一种运输方式 ( 公路、轨道交通、航空、海洋 ) 的优点，并

加强它们之间的相互作用，以促进资源的有效利用。

在这方面，奥斯陆市还采取了一些成功的主动行动 :

（1）一半的轨道交通运营使用电力可再生能源。

（2）与市民合作开发新产品。

（3）推出 RuterBillett 应用程序后，乘客可以在线购票，满意度高达 82%。

2）大曼彻斯特 2040 运输战略

大曼彻斯特地区运输管理机构指的是大曼彻斯特地区的综合运输局。

它制定了 2040 综合运输战略，作为大曼彻斯特综合交通运输总体规划发展的基础。

该战略的目标是塑造一个成功的、有弹性的地区，为应对 21 世纪的挑战和机遇做好准备。

该战略是全面的，围绕城市的发展和增长而制定，并解决了城市交通的所有关键问题：

将大曼彻斯特地区建成一个现代化的、步行和自行车友好的城市：

75


（1）在智能信息、票务和支付系统的支持下，为大曼彻斯特综合交通网络提供灵活

和以客户为中心的出行选择。

（2）提高道路系统对所有用户的可靠性和安全性，包括货运和客运。

（3）在地铁网络的基础上，通过提供新的和增强的快速公交网络，以及改造后的本

地公交网络，来改善通勤交通。

曼彻斯特一体化区域交通网络中英格兰北部及其与其他国家的网络互联是该战略的一

部分，其中包括 HS2 等转型交通投资以及横跨北部的、新的和更快的东西轨道交通连接

案例研究：多个涉众开放协作平台

除了努力使不同的运输方式更好地结合起来，并增加有关数据的共享，使所有人都

受益外，还必须发展更先进的运输系统，加强 ( 公共和私营 ) 利益相关方之间的合作，以

促进横向学习和发展创新的运输解决方案。

近年来，开放协作平台的概念在出行产业中取得了良好发展势头。这些平台通常是

由传统的出行运营商或基础设施经理引入的，他们认识到有必要重塑自己，并与各种规模

的参与者 ( 通常是初创企业 ) 保持联系，共同塑造未来出行。

以下介绍几个最新的案例，它们可能会给人们提供很好的启发。

1）东南亚的开放出行伙伴关系 (Open Traffic Partnership, OTP) 帮助公共和私营部门

的参与者携手解决世界上增长最快的一些城市的交通问题

（1）“开放出行 PPP”的目的是在政府和私营部门之间建立伙伴关系，有效利用出

行数据，以确保所有人都能公平、安全地使用交通数据，从而塑造他们的未来出行。

（2）在 2016 年菲律宾开放出行试点项目取得成功的基础上，世界银行与多家拼车公司、

地图和导航服务公司共同启动了开放出行伙伴关系(OTP)，以开发融合匿名出行数据的全球架构。

（3） OTP发起了各种项目，如开放出行试点项目(菲律宾，2016)、开放出行黑客马拉松(马

来西亚 )、数据伙伴关系、城市交通数据科学和其他新的孵化项目。计划的重点是开放出行数

据收集和分析：交通信号定时优化、最优换乘时间分析、拥堵分析和出行时间调查。

2）德国联邦轨道交通开放创新计划为数据库（DB）生产业务部门定义的关键挑战

寻求解决方案

（1）“德国联邦轨道交通创新挑战赛”于 2015 年启动，旨在帮助德国联邦轨道交

通生产业务部门寻找创新需求的解决方案。

（2）与业务单元 ( 基础设施、站点、长 / 短距离、货物 ) 紧密一致的搜索字段的定义。

（3）邀请大型企业、中小型企业、初创企业以及学术界人士参与 DB 的“开放创新

76


计划”，以合作和快速的方式提交他们的想法，并对其进行改进和调整。

（4）该计划最终获得德国联邦数据库创新挑战奖，最有前景的解决方案在柏林

InnoTrans 博览会的创新日上获得认可。大会根据是否解决了既定问题 / 创新需求，从而

提高了盈利能力、质量、灵活性和 / 或形象来决定获奖者。

（5）获胜的解决方案包括：利用超声波对纤维复合材料进行体积检测，《现代柴油机》

丛书，以及基于员工偏好的自动排班计划创建。

3）东日本轨道公司（JR East）的交通创新联盟将建设下一代公共交通系统

（1）作为其 2030 年愿景“安吉通革命”的一部分，东日本轨道交通公司（JR East）

致力于通过发展优越的交通系统来解决未来社会挑战，如人口老龄化和全球环境问题，并

希望使用打破常规的技术（例如物联网、人工智能、大数据等）来创造新的服务和客户价值。

（2）为此，JR East 于 2016 年成立了“出行创新联盟”。该联盟的目标是与其他出

行运营商、全球 / 当地企业、大学和其他机构一起，为建设下一代公共交通系统和应对艰

难的社会挑战作出贡献。该联盟对任何拥有创新技术、服务或相关想法的公司开放，无论

其规模大学，在轨道交通行业的经验如何。

（3）目前已成立三个工作组：

① 门到门服务（实现从出发到目的地的无缝旅程）。

② 智慧城市（新一代城市公共交通价值主张）。

③ 公共交通领域的机器人技术。

4）法国国家铁路公司（SNCF）和法国轨道交通工业协会（FIF）数字开放实验室加

速推出创新型维护解决方案

（1）数字开放实验室是法国轨道交通基础设施经理 SNCF Réseau 与法国轨道交通

工业协会 (FIF) 以合作伙伴关系建立的，旨在共同开发未来的解决方案。

（2）SNCF Réseau 正在为轨道交通公司提供一个测试站点相关的入口支持，以及

包括规范设计、反馈、敏捷项目管理和规范化支持在内的智能支持。

（3）这项创新于 2018 年启动，计划持续 3 年。它将从物联网解决方案开始，但可

能会扩展到其他技术，如虚拟现实或机器人。

这些解决方案将在 3 个月内加速开发，包括新兴的和成熟的解决方案，以及硬件（传

感器）和软件（算法）解决方案。

5.4.3　履行事项 10：开放系统（协调数据、开放数据、开放协作平台）

随着公共交通日益数字化，高质量的数据将成为我们未来所要做的一切的基

础。幸运的是，有关出行运输的数据越来越多。智能数据采集和处理可以提升运

77


输规划和实时运行水平。

数据有很多用途：“出行即服务”，为智慧城市理念作出贡献，即提高运营效率，

优化出行，更好地服务规划，基于对预测条件的维护，规划旅程和管理客户关系，

加强安全保障，以及对主要绩效指标进行管理。大数据和开放数据带来的契机（向

开发定制服务的第三方提供商提供数据的实践）应该允许开发比出行需求更好的

出行服务产品，并可以进一步个性化的考虑到特定旅客的需求、习惯和出行模式。

虽然人们普遍认同开放数据的好处，但关于数据仍然存在很多不确定性，而

确定正确的数据政策在今天仍然是一个关键的挑战：

（1）如何处理相关数据？

（2）谁拥有数据，谁应该有权访问它？

（3）出行运营商是否应该提供应用程序编程接口 (API)，以便向第三方提供

对实时数据的访问？

（4）谁应该承担数据收集和结构化的费用？

（5）.我们如何开发有效的信息系统，供包括普通公民在内的关键群体使用？.

（6）我们如何遵守隐私和被遗忘权规则、如何防止滥用数据？

寻找双赢的数据共享解决方案（共享什么、如何共享以及与谁共享），以充

分利用这个行业所坐拥的“金矿”，其压力从未如此之大。在这种背景下，制定

一套全面的数字化出行战略很重要，该战略要阐明收集什么、如何处理它、共享

什么、如何共享以及与谁共享。在与交通运输管理部门和所有出行利益相关方（公

共和私人）协商的基础上，制定数字化出行战略应充分考虑：

（1）协调：定义共同的规则和标准，以确保可比性，促进所收集的数据的

使用（在技术方面，将考虑各种标准和格式）。

（2）识别相关数据进行共享并建立标准：共享格式、数据使用许可豁免和

质量控制。

（3）与数据共享（或开放数据）相关的方法、政策和法规。

（4）合作：加强出行利益相关方（公共和私人）之间的关系，与企业和公

民开发创新方法（黑客马拉松、生活实验室、开放创新）。

（5）改进的乘客信息（规划、实时和预测）：这可以通过建立实时规划平

台和应用程序来实现（参见后面的履行事项 11），可在自己的行程选择、出行

78


条件和基础设施状态的集成上进行定制。

5.4.4　履行事项 11：系统网络（集成移动平台和应用）

集成式出行平台和应用程序（有时也称为“MaaS 平台”）是“出行即服务”

的数字化主干，它允许创建和管理旅程，并充当消费者和交通出行的物理设备（基

础设施和解决方案）之间的接口。从消费者的角度来看，通过减少多种出行方式

和运营商之间的复杂切换，集成式出行平台提供了无缝和个性化的门到门的旅程

（图 5-28），从而极大地提升了客户体验的质量。

图 5-28　无缝的点到点客户出行

资料来源：理特管理顾问公司 ,Qixxt 公司。

由于以下几个因素，正在加速发展综合出行平台：

（1）各城市和区域必须改善其区域内的交通管理。

（2）逐步开放操作人员数据。

（3）随着大数据的发展，数据处理算法的效率将会越来越高，尤其是人工

智能，而这些平台的效率也会越来越高。

（4）对数字化、共享和使用经济性敏感的客户 / 用户市场是存在的。

MaaS 平台正在世界各地引入具有不同种类的业务模型、集成级别和价值主

张（图 5-29）。

图5-

29　

全球

重要

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计划

资料

来源

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特管

理顾

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注：

1: 例

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公共

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2: 例

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3: 例

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图5-

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1: 例

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3: 例

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。

80


大多数 MaaS 平台目前都没有盈利，因为它们仍处于上升阶段。MaaS 平台的

建立包括对平台和应用程序开发的初始资本投资，以及与运行平台和不断添加新

功能相关的运营支出。但最重要的成本核心之一是营销部门的费用，该部门致力

于发展与城市和运营商的合作关系，以及获取客户，但如果现有运营商引入具有

现有客户基础的平台，则呈现另一种局面。

考虑到目前的成本，以及综合交通运输出行所占的比例仅代表当今城市出行

的一小部分，MaaS 平台的金融业务案例如今并非由综合出行服务的佣金驱动。

事实上，一些 MaaS 平台甚至不收取此类费用。来自增值服务（如零售或广告）

的佣金目前并不起推动作用，因为相关的收入仍然很低（尽管将来随着采用水平

的提高，这种情况可能会发生变化），而且只占其成本的一小部分。

运营 MaaS 平台的积极商业案例主要驱动力在于消费者为定制交通服务支

付的费用。MaaS 的真正价值体现在从目前与拥有一辆汽车有关的预算中提取

一部分，而这部分预算占典型家庭出行预算的 80% 以上。虽然大多数 MaaS

费用目前是基于“现收现付”支付的，但随着 MaaS 消费者逐渐放弃他们的汽

车，他们预计未来会向包月订阅费方向发展，这将意味着 MaaS 运营商可以获

得可观收入。

但是，消费者真的愿意用他们的汽车来交换 MaaS 概念车吗？就目前情况来

看，这种转变的经验证据仍然很少。一个相关的案例研究是在瑞典哥德堡进行的。

2013—2014 年，在 Ubigo 平台上，基于每月 130 欧元的订阅模式，对 70 户家庭

进行了为期 6 个月的 MaaS 试点调查。

在事后调查中，近4/5的受访者表示，如果恢复服务，他们有兴趣成为老客户。

最近对西欧一个主要城市地区进行的一项基于数千名受访者反馈的定量研究也证

实了这一观点。据报道，MaaS 的早期使用者可以代表 5% ～ 10% 的城市个人出

行使用情况（主要是收入高于平均水平并且自幼对数字化熟悉的活跃公民），最

终只有 20%.～.30% 的人由于其特点无法使用 MaaS（低水平的流动性、数字厌

恶性、强大的汽车所有权依附性）。

除了运营 MaaS 平台本身带来的营收之外，还可以通过销售数据分析产品，

或者对于具有先发优势的进入者，可基于“白标签”原则，将 MaaS 平台和应用

81


程序销售或运营给第三方（城市和私营运营商），从而获得盈利。

虽然如今大多数 MaaS 平台不盈利，但是他们仍有一个合理的机会可以在未

来赚钱，由于只有数量有限的平台能够维持自己在某一城市或地区范围内的经营，

因此对于首个进入者，极有可能会有溢价。

但是，逐步引入 MaaS 会给公共交通带来积极的影响吗？哥德堡 (Ubigo)、维

也纳 (Smile，现在是 Upsteam) 和赫尔辛基 (MaaS.Global) 的 MaaS 试点结果表明，

MaaS 用户使用公共交通的比例更高（小样本——样本大小决定适用性）。

（1）在事后调查中，有一半的受访者表示，在 Ubigo 服务活跃期间，他们

更频繁地使用公共交通工具，近一半的受访者表示私家车使用量有所下降。

（2）2015 年维也纳 SMILE 试点的结果显示，67% 的用户使用替代路线，

21% 的用户减少了私家车的使用，26% 的用户增加了公共交通的使用，47% 的

用户使用其他交通工具。

（3）在赫尔辛基，一项针对 Whim 用户的调查发现，乘坐公共交通出行的

比例升至 74%，而在 Whim 出现之前，这一比例仅为 48%。

（4）最近在伦敦对 1500 多人开展的一项研究证实了这些趋势，并且可以

得出结论，在目前的汽车用户中，35% 的用户会使用公共交通代替私家车，17%

的用户会使用自行车代替私家车，11% 的用户会使用出租车和网约车服务，另外

17% 的用户会更多选择步行。

更加值得一提的是，当 MaaS 支付是由基于包月套餐的每月订阅费构成时，

MaaS 运营商将促使金融部门支持公共交通和使用共享出行解决方案，由于单位

里程乘客的成本较低，因此，MaaS 运营商的利润率是比较高的。

它在技术上是如何实现的？简而言之，集成式出行平台的参考架构由两个主

要部分组成，通过 API 连接到终端用户和执行运输的物理设备：

（1）后端平台（或“中间制品”）：考虑到终点用户的要求，中央 B2B

平台整合不同的出行解决方案（基础设施和解决方案）和数据，允许实时处

理信息，并配备了传输接口连接到执行运输的物理设备，以便尽可能提供最

好的服务。

（2）前端应用程序作为客户界面 (B2C) 负责向用户提供旅程建议，无论是

82


单一模式、还是综合几个出行解决方案，这将根据用户的个人资料和偏好进行调

整，并允许提供综合信息、预订和支付以及附加（非出行）服务。

虽然技术变得更加成熟、更加易于使用，但是从市场和业务角度来看，建立

MaaS 平台仍然是一个相当大的挑战。虽然在全世界范围内已经逐步引入 MaaS 平

台，但是 MaaS 市场演进的若干场景和运营商业务模型仍在逐渐涌现之中（参见

方框“IMP 运营商的 MaaS 市场演化场景和业务模型”）。

因此，对于运营商来说，通过带头建立或参与建立集成交通平台或应用程序，

为“出行即服务”概念的发展作出贡献仍然会存在风险。但不可否认的是，MaaS

为运输业者提供了许多机会：

（1）他们可以利用 MaaS 提供的差异化优势，加强他们的竞争地位，而不仅

仅是单一的运输方式。

（2）他们可以增加客户组合的价值（忠诚度计划，通过销售运输解决方案

和第三方服务来提升销售战略）。

（3）更好地了解交通流动、明确交通流动需求，将增加目标市场，并改善

覆盖率。对于新的出行解决方案提供商而言尤其如此，因为客户获取成本可能成

为增长的障碍。

（4）国际运营商可在招标期间或与公共交通管理部门（PTA）就合约进行

谈判的过程中，利用与 MaaS 有关的市场机会。未来数年，在制定可持续出行政

策的背景下，发展 MaaS 平台可能会日益成为 PTA 的“标准”需求，从而使处于

最佳位置的运营商能够通过 MaaS 脱颖而出。

未能成为 MaaS 的领导者或合作伙伴，也可能给运输运营商带来风险：

（1）损失部分车票销售收入（这部分收入是现有公共交通运营商的重要收

入）的直接风险。

（2）损害核心业务以及直接与客户接触的竞争优势的长期风险。

（3）如果没有抓住从机动性所有权到机动性使用权的转变所释放出来的

MaaS 市场潜力，将会产生机会成本。

希望参与 MaaS 平台开发的交通解决方案提供商（运营商或顶级运营商 ) 和

公共交通主管部门应考虑以下几个关键成功因素 :

（1）花时间来定义最适合的行业和伙伴关系模型，考虑城市或地区细

83


节，以确保所有的利益相关方都扮演着重要角色，现在或将来能够在 MaaS

平台（包括公共交通部门和第三方供应商）很容易地、成功地参与。可以

考虑几种行业和伙伴关系模式（包括多个实体之间的合资企业），其中最

合适的模式将由现有法规和职责分配、资产所有权、访问客户和技能可用

性来驱动。

（2）从细节做起，但要迅速行动。当涉及包含可用的传输模式和功能时，

全面性是关键，但建议从一组有限的传输模式和功能开始，并逐步扩展。这种方

法能够对新的市场发展做出高度敏捷的反应，并使及早发布更加具有可行性。它

还降低了“大爆炸”方法的实现风险（在最坏的情况下，可能在成本高昂的实现

过程延长数年之后，最终得到一个过时的系统）。

（3）简单化，吸引消费者。用户的第一个服务项目是应用程序。为了捕获

和维持客户的兴趣，需要一个具有所有相关功能的精益、稳定和引人注目的界面。

为了快速获得用户的接受感，客户所面临的操作过程应该尽可能简单。最佳实践

表明，精益预订和支付流程不超过 6 次点击。此外，应考虑使用敏捷软件开发方

法来帮助响应用户请求、更改首选项并保持最新的解决方案。

（4）利用个性化优势。提供广泛的功能和传输模式也具有创建比大多数用

户需要的更复杂的系统的风险。顾客的喜好因人而异，高度的个性化意味着客户

可以选择最优的运输方式和功能，从而获得更好的个人体验。

针对 IMP 运营商的 MaaS 市场演进场景和业务模型

虽然各种 MaaS 平台正在世界各地推出，但 MaaS 市场演进场景和运营商业务模型仍

然是新兴的。MaaS 演进场景如图 5-30 所示。

从市场的角度来看，我们可以区分出城市或区域层面上的三种演进场景（图 5-31）。

它们之间的关键区别为：公共交通数据和 API 是否向第三方开放，公共管理部门是否开发

后端 B2B 平台，以及后端平台对第三方、前端应用程序的开放程度。

（1）“聚合的公共 MaaS 平台”市场场景是一个完整的公共系统，其中公共交通数

据和 API 不向第三方开放，公共参与者（通常是 PTA）开发和运营一个独特的 MaaS 平台

和前端应用程序，整合自己的公共交通模式，在自身条件下聚合（或不聚合）私人运输方

84


式。到目前为止，迪拜、汉诺威和卡尔斯鲁厄等城市都选择了这种场景。如果大多数私人

模式不聚合，并且不允许自由市场的活动，那么它将承担无法实现全面 MaaS 概念的风险。

（2）“聚合的自由 MaaS”市场场景是一个完全自由的场景，在该场景中，公共

交通数据和 API 完全开放给第三方和几个聚合平台与应用程序（关闭第三方的 B2C 应

用），以便相互竞争、集成和聚合公共与私人交通模式。目前在赫尔辛基和乌德勒支

实施的这种方案的优点是，它允许自由市场的活力为消费者的利益而发挥作用。然而，

这将需要 PTA 强有力的管理，以确保私营 MaaS 运营商努力实现系统的最优化。MaaS

联盟倡导这种市场设想，这是一个公私合作的模式（成员包括 MaaS Global、Xerox、

Uber 和赫尔辛基交通部），其主要目标是促进单一、开放的市场和 MaaS 服务的全面部署。

（3）“分解的公共 MaaS 平台”市场场景是一个有趣的场景，因为它可以被视为结

合了两个场景的优点。在这个场景中，公共交通 API 并未向第三方开放，公共参与者（通

常是 PTA 与专利和商标局合作）开发一个 MaaS B2B 平台，并向第三方开放，从而使一

些前端的应用程序在市场上竞争，同时有可能聚合所有公共和私人交通模式。

图 5-30　MaaS 演进场景


这种方案目前在维也纳（Upstream，WienMobil）、格拉茨 (GrazMobil)、林兹 (LinzMobil)

和哥德堡 (UBIGO) 实施，其优势在于，它允许市场动态自由发挥，同时为运输管理部门

提供了建立适当治理的能力，以确保 MaaS 运营商努力实现系统最优化。但是，它需要公

共资金来开发和维护后端。

图5-

31　

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场演

进场

景

资料

来源

：理

特管

理顾

问公

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图5-

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Maa

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场演

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独立于 MaaS 市场场景，我们可以区分集成式出行平台运营商的三种商业模式（图 5-32）。

图 5-32　集成式出行平台业务模型


（1）“持有”模式：“持有”型参与者在一个平台上集成自己的传输模式，而第三

方模式必须通过专有应用程序单独访问 ( 如果可用 )。本质上，由于可访问模式的数量有限，

该模式不允许实现“出行即服务”的概念。整合参与者的例子包括提供长途和短途运输的

轨道交通公司，以及运营多种公共交通模式的交通主管部门。

（2）“代理”模式：自有运输模式的整合者 ( 单一品牌下 ) 和第三方服务的代理者 ( 第

三方品牌下 )。在出行平台上，自有的运输模式和外部的没有区别，因为运营商在一个平

台提供所有的服务。但是，虽然平台运营商可以为自有的运输方式合并票证，但需要为第

三方服务发行单独的票证。这也为通过该平台参与第三方票务销售 ( 保证金 ) 或从合作伙

伴费用中受益提供了可能。“聚合者—代理者”还可以应用于没有专有资产、只聚合和委

托单一模式专家服务的顶级聚合者。大多数 MaaS 前点运营商目前都采用这种方法，包括

Moovel、Qixxit 和 WienMobil。

（3）“运营商”模式：在单一品牌下整合自有运输模式 ( 如有 ) 和第三方服务。用

户每次可购买一张包含所有相关行程的车票。为此，运营商充当中间人，将一部分票务费

用从用户那里转给相关的第三方提供商 ( 分包商 )。尽管这种模式提供了更大的便利和更

87


好的客户体验，但它也使 MaaS 运营商在第三方服务未能按照承诺交付的情况下承担了第

三方义务和责任。这种运营商模式是 MaaS Global 的当前范例。

应该采用哪种业务模型的决策反映了集成式出行平台 (IMP) 运营商管理的复杂性和

风险水平，并影响到该平台在向最终用户提供的客户旅程中的相应功能。我们认为，“持

有”模式可能会逐渐消失，并被其他参与者所聚合。由于在自身责任下提供第三方服务的

责任风险较高，且对客户体验的影响较小，因此我们预计在未来几年，“代理”模式仍将

是主要模式，随着 MaaS 概念的稳定，将逐步被“运营商”模式所取代。

案例研究：Upstream 作为维也纳及其他地区的“出行即服务”概念的

推动者

Upstream 演示了模型 3：“分解的公共 MaaS 模型”。SMILE 研究项目开发了维也

纳出行服务平台的原型，以便在综合信息、预订和支付领域提供出行服务。其结果是在

2016 年初成立了 Upstream——next level mobility GmbH，作为 Wiener Stadtwerke group 中

的 Neue Urbane Mobilitat Wien GmbH (NeuMo) 和 Wiener Linien GmbH & Co KG 的子公司。

在这方面，平台形成了可定制应用程序和定制功能的基础（图 5-33）。这些服务提

供给公共 ( 通常是市政 ) 出行服务提供商，以及将这些服务集成为客户升级服务的私人组

织。通过这种方式，它们能够为出行领域的众多相关服务提供集中的一站式基础设施——

从信息、注册、预订和售票、到车队管理和个人交通选项。因此，可以积极和可持续地改

变交通模式，这也鼓励发展不同的商业模式和创新。所有相关的服务都可以根据需要扩展

为接口。基础始终是移动服务平台。

图 5-33　交通服务平台

88


作为一家公共服务平台提供商，Upstream.–next.level.mobility.GmbH将所有数字

出行服务 (公共交通、出租车、汽车共享、自行车共享、车库、充电站等 )交叉连接

在一个后端平台上。其主要目的是确保人群流动，不论他们的收入或社会地位如何。

因此，公众开放服务平台是使得公共运输运营商可以提供范围广泛的出行服务、减

少对私人第三方出行产品开发工作 (容易获得客户 )的依赖，而且还在驾驶座位上进

一步创新，在整个城市保护自己的市场地位，维持客户和出行使用数据。

此外，该平台还提供了开发私有第三方业务模型、产品支持和方便的客户访

问的机会。除此之外，数字基础设施使数字出行领域的创新和研究成为可能。

Upstream 提供这种数字基础设施，从而确保能够创新，例如：

（1）出行实时数据中心。

（2）通过提供数字基础设施实现按需出行。

（3）提供一个中央平台，让市民可使用所有出行服务，以配合未来交通管制和自动

驾驶的发展。

（4）信息和详细的交通流分析。

Upstream 平台上运行的产品和服务：

1）PTA 多峰 APP–WienMobil

关于出行的中央数字接入点除了平台之外，

该公司还开发了一款多模态 iOS 和 Android 应用软

件——WienMobil/CityMobil。这个应用程序已经自

2017 年6月起在维也纳更名为WienMobil（图5-34），

在 WienMobil Lab 有为期一年的探索期。2018 年 5

月，考虑到全新的用户体验概念，WienMobil 将在

维也纳推出新版本。在此之后，WienMobil 将在格

拉茨 (GrazMobil)、林茨 (LinzMobil) 和奥地利其他

主要城市实施。

2）关于公司出行管理的 JÖ APP

JÖ 将所有可公开访问的出行服务与公司自己的

车队相结合。工作人员可以一眼看到目前可用的运输

方式，同时也可以为特定的服务路线最快、最有效和

最优化地减少二氧化碳排放。所需的模式可以通过单图 5-34　Wien Mobil 界面

89


击保留并开具发票。JÖ 也可以用于私人使用。

3）接口接入——建立创新商业模式的基础

访问出行服务平台 (MSP) 接口打开了各种各样的城市出行服务。不同的服务和功能

可以合并，这样便可以创造独特的服务、创新的商业模式，例如使用 Upstream 出行服务

平台接口的维也纳大旅游应用程序或 MaaS Global 和 Upstream 的计划测试应用程序，进一

步结合前端业务模型与 Upstream 的数字基础设施——next level mobility GmbH。

4）针对个人需求的数字化出行解决方案

与客户（公共和私营机构）合作，Upstream 设计了适合个人需求的出行概念，并提

供了必要的服务、功能和应用。Upstream 为联合实施项目提供专门知识和独特的网络。在

这些项目中，有一些是与大城市开发区有关的项目，其中，社区内的出行发挥着重要作用，

进入这些地区需要容易且顺利地与城市内其他公共交通选择相连接。

国际合作：

除了与奥地利所有主要城市的国家合作外，Upstream 的目标是在国际范围内发挥推动

者的作用，利用公共的数字基础设施创建类似的模型，提供完全访问源代码的知识和技术。

Hamburger Hochbahn AG Upstream 与 Hamburger PTA/PTO 合作，为汉堡市开发出行服

务平台，并将该平台作为数字基础设施逐步移交给 Hamburger Hochbahn AG，以使得汉堡市

能够运营数字基础设施，实现城市 MaaS。2017 年 10 月，英国 Transport Systems Catapult 公

司也与 Upstream 达成协议，从维也纳获得的经验、专业知识和技术中受益，使 MaaS 能够

进入英国。此外，几个概念验证项目已在 2017 年开始与公共交通合作伙伴在欧洲执行。

1）数据科学

2017 年，Upstream 开始在维也纳运营一个数据科学部门，对出行流量进行数据分析、

可视化和独立报告（图 5-35）。这使得它一方面可以根据用户的需求、利用分析来改善公

共出行服务，另一方面也为未来自动驾驶交通系统的管理提供了重要的基础。此外，私营

公司和组织可以从 Upstream 收集和对出行流量数据的评价分析中获益。

2）公司简况

（1）目前员工人数：30 人，到 2018 年底达到约 50 人，发展技能领域有较大增长。

（2）公司组织机构：公司分为四个事业部，分别为：

① 业务：客户 / 项目管理、数据科学、销售、配送。

90


② 开发与运营：开发、平台技术运营、技术考察、交付。

③ 研究与开发：执行研发项目并预测未来趋势。

④ 服务：为公司提供一般服务（法律、办公管理、IT 服务管理等）。

图 5-35　Upstream 在维也纳的应用

（3）商业案例：Upstream 商业案例部门成立于 2016 年，以上述产品和服务为基础，

其目标是到 2020 年实现自给自足。来自国际合作和数据科学的额外收入使得这一积极的

商业案例比预期实现的时间要早。

5.5　维度 5：成功地管理转型

5.5.1　简介

正如本书之前所提到的，随着老牌企业不断面临来自雄心勃勃的新贵的挑战，

许多新贵都专注于以数字技术为基础的颠覆性商业模式，正在出行生态系统转型

中风靡一时。关于这些市场进入者如何迫使现有运营商调整其愿景、战略、业务

模式、组织结构和能力，以适应新现实、维持其竞争优势，已经有很多文章论述

过。关于出行解决方案提供商需要不断改造自身以跟上技术进步的步伐，避免被

下一次颠覆所取代，也有很多文章论述过。

但在一个不断发展的出行生态系统中，仅靠自身的再创造是不够的。一个有

远见的战略只有以足够敏捷的方式实现，才能在短期内保持竞争力，并在长期内

91


保持相关性，然后才能取得成功。

成功的转型管理意味着出行运营商范式的转变，出行运营商必须踏上从“生

产力时代”到“创新时代”的征程（图 5-36）。这种范式的变化意味着公司的许

多变化：

（1）从角色和职责明确的层级、纪律和僵化的组织结构，转向网络化和开

放式创新组织，包括内部和外部利益相关者的扩展网络、由信念驱动的自我治理

以及流程和决策的灵活性。

图 5-36　开始从过去到新世界的旅程


（2）从业务长期保持稳定、依赖于五年战略计划和年度预算的场景，转换

到公司必须不断调整（场景规划成为关键的不确定环境中的演化战略）的场景，

并能够在几个月内而不是几年内、通过滚动预算而不是月度预算来作出改变。

（3）从员工认为自己仅仅是生产资源的文化，转向要求公司为员工创造意

义、其中价值集和行为被认为与技能集（必须不断进步）同等重要，集体创造

力和开放创新被认为是驱动结构化变化和调整的常规模式的文化。

（4）以客户为中心的能力、快速理解不断变化的客户需求、比竞争对手学

习得更快，这些都是在寻找满足这些需求的聪明方法和解决方案的战斗中至关重

要的武器。事实上，这些可能构成竞争优势的主要驱动力之一。

92


5.5.2　履行事项 12：“为什么”的转型

组织变革之所以如此复杂，是因为企业需要同时解决 3 个关键问题：

（1）可能影响出行行业的主要干扰因素有哪些？需要采取哪些战略应对措施？

（2）怎样才能把预想中的战略反应转变成快速、实际的行动，从而有效地

推动变革 ?

（3）公司如何整合管理能力和组织能力来提供精益的“日常”操作，同时

确保通过合理的机制来让员工“解放思想”，以不断地识别下一个突破性的解决

方案，建立和保持竞争优势？

我们认为，我们应该对全面改革的论点有所保留。相反，建立持久的差异化

和竞争优势的关键是进行必要的调整，同时保留、加强和扩大核心业务。

达到这一点需要克服两个问题：

（1）业务运营模型需要进行调整，以适应新的出行解决方案参与者的速度

和规模（或者对于新的出行解决方案提供者，需要保持他们的速度和规模）。

（2）组织必须转换他们的遗留业务模型和操作，使他们的价值链尽可能精

益和快捷。

要做到这一点，需要采用一些新的参与者的方法。也就是说，需要在外部和

内部展开合作，需要以客户为中心，需要变得更加敏捷，需要关注数据，需要接

受一种不断尝试的文化。

企业在这种“新常态”中所需要的一些能力可以通过利用和管理扩展的生态

系统来实现：生态系统是企业需要发挥作用的新的竞争环境，利用生态系统可以

在有限的投资和风险下更快地构建和开发能力。

然而，虽然可以通过利用生态系统（以及开发管理生态系统的能力）来获取

和开发一些功能，但我们的经验表明，能否成功转型将取决于是否能够解决内部

的 4 个关键要素。它们是领导能力、文化、组织结构和治理、人才管理。

（1）领导能力：确保全公司范围内的变革需要强有力的领导能力和来自最

高管理层的清晰沟通，以推动组织各级员工的心态和行为朝着所需的变革方向发

展。还需要强有力的领导，以确保在重点和投资方面作出正确的决定，并在整个

组织中共享这些决定，以避免分散工作精力。

93


（2）文化：一个想要变得更加敏捷的组织需要彻底改变它的企业文化。传

统公司通常有的是阻碍变革而不是帮助变革的文化，因为新方法会被组织内已建

立的工作和思维方式所阻碍。为了促进变革，公司文化需要受到挑战。这可以通

过确定清晰的目标感（或“存在的理由”）、检查组织中现有的价值集并激活它

们来加速实现，从而在所有职能间打造适当的态度文化。（参见维度1:“目标感”）。

（3）组织和治理：现有的组织文化常常必须受到挑战，以实现和加速变革

与持续改进。这包括分解遗留的功能仓储，以便与流程创建跨功能协作（例如新

产品和服务的开发与试验）跨部门无缝流动，以及建立灵活的结构来管理与外部

利益相关方的协作和开放创新工作。治理机制也经常需要受到挑战，特别是在权

力下放方面，以便加快做出决策。

（4）人才管理：如果公司要寻求开发使其变得更加敏捷的能力，那么就不

能仅依赖于现有的特殊技能来雇佣员工，而是要考察他们是否有正确的价值观、

思维方式、行为，是否有在不断变化的环境中持续开发新技能的学习能力，包括

数字技术和流程方面的能力。

最后，成功转型的驱动力将包括足以完成开发功能的组织能力，以及通过最

小的努力不断适应生态系统变化，同时维持其使命感和价值集的将成为“可行系

统”的能量。

94


理特城市出行指数 3.0

95

未来城市交通

96


理特城市出行指数 3.0

城市出行指数 3.0 比 2014 年 1 月发布的 2.0 版本更加全面。理特管理顾问公

司的研究人员在六大洲、七个地理区域进行了研究，考察了 100 个城市，比上一

版增加了 16 个。按区域和城市划分的城市出行指数如图 1 所示。

图 1　按区域和城市划分的城市出行指数

资料来源：理特城市出行指数 3.0。

注释：1 不属于第 1 组 (C40 大城市 )。

第一组城市由 C40 城市气候领导小组（基于其 2016 年的成员）的“特大城

市”集群组成，包括 62 个致力于提高可持续发展水平和应对气候变化的城市。

下一组是由世界上最大的城市组成，以人口和地区 GDP 份额来衡量，这些城市

都不是C40成员。它总共有21个城市，包括6个中国城市、4个中东和非洲城市、

3 个美国城市。第三组都是有良好实践的小城市，可以成为大城市的榜样。它包

97

城市出行指数 3.0理特

括美国波特兰以及欧洲16个城市。根据地区划分，EMEA地区（欧洲、中东和非洲）

在 100 个城市中占主导地位，有 41 个城市上榜，其次是亚太地区，有 35 个城市

上榜，最后是来自美洲大陆的 24 个城市上榜。

调查的指标数目也有所增加。在将 27 项指标平均分为 3 组、每组 9 项指标

的基础上，对城市出行指数 3.0 中的 100 个城市进行了评价。

第一组指标衡量了城市出行系统的成熟度，它考虑了可持续交通模式的分担

率，例如步行和骑自行车、使用公共交通成本吸引力和发车频率、道路密度和循

环路径、公共部门为了提高旅客和货物流动率所采取的措施。一个城市的出行系

统成熟度最高可获得 36 分。

在第三版城市出行指数中，我们增加了一组反映出行系统创新的新指标。测

量的参数包括自行车和汽车共享普及率、点对点共享计划、拼车和网约车服务、

“出行即服务”平台，以及与智能交通和自动驾驶车辆相关的举措。一个城市的

出行创新水平最高可获得 24 分。评估标准如图 2 所示。.

图 2　理特城市出行指数 3.0 评估标准

资料来源：理特城市出行指数。

注：100 分的最大值由每个标准下、样本中的任何城市定义 ;* 表示公营机构的措施

第三组指标涉及移动系统的性能，并回答了以下问题：城市出行系统如何有

效地实现其目标？在这里，我们衡量 NO2、PM2.5 和 PM10 浓度，与出行相关的二

氧化碳排放量等空气质量指标，机动化和死亡率水平以及平均通勤出行时间。总

的来说，一个城市的出行系统性能最高可以获得 40 分。

98


正如图 2 所示，并不是所有的标准都赋予了同等的权重，这是基于我们

不想让城市评分之间出现不公平的现象而作出的决定。例如，我们决定降低

一些创新指标的权重，如集成式出行平台、网约车、拼车、点对点汽车共享、

智能交通、自动驾驶等，因为这些新兴的选项都是高度动态的。一个 2017

年数字服务表现低于平均水平的城市，可能在短短 12 个月内就会有显著改

善——这是我们通过构建历史数据建立起来的。然而，正如创新指标组所清

楚显示的，拥有一个“理想的”分担率和先进的机动化对于在 21 世纪打造

一流的出行系统是不够的。城市还应该开发和试点推行新兴的物理和数字服

务，以便从即将到来的出行领域的巨大飞跃中获利。关于公共部门在城市出

行和物流方面的措施，每一项都有两点加权，因为这两项指标是相辅相成的，

每一项都说明运输战略的质量及其执行情况。根据我们之前的城市出行指标，

分担率相关准则的权重更高，因为它们为整个出行系统的整体特征提供了可

靠的指导。

我们认为，综合27项指标，可达性、可承受性、安全性、可持续性、创新性、

质量和便利性等方面，全面、有代表性地反映了城市出行体系。控制排除其他指

标的主要限制是数据的可用性。对于本质上是全球性的理特城市出行指数来说，

每一项指标的数据都应该适用于世界上任何被考虑的城市。由于缺乏有关统计数

据，特别是涉及非洲和东南亚国家的统计数据，一些最初计划供审议的指标后来

被排除在外。

我们遵循了一个非常全面的过程来收集用于构建指数的数据。第一步是由

理特管理顾问公司团队在不同地区开展的桌面研究，更新了用于编制城市出行

指数 2.0 的数据，并为已添加的指标收集新数据。在第二阶段，理特管理顾问

公司的研究人员联系了大多数城市公共交通管理部门和运营商的主要联系人，

提出审查他们的特定数据，并在适用的情况下提供更新信息。这些人中有相当

大的比例给出了积极的反馈。一旦这项研究完成，所有的数据都会被合并和审

查，以确保总体的一致性，并酌情与选定的城市进行一些额外的相互作用。大

部分数据收集于 2017 年第二季度。我们要感谢所有对我们的调查作出回应的

城市，它们从根本上提高了用于构建该指数的数据的质量和稳健性。评估标准

的定义如图 3 所示.。

99


理特城市出行指数 3.0 – 评估标准

成熟度 ( 最高 36 分 )

标　　准权重定　　义

1. 公共交通的经济

吸引力4

■　　在集聚区内，私人交通工具 5 公里行程的价格与公共交通工具 5 公里行

　　　程的价格之比

■　　私人交通工具中汽车或摩托车取决于在分担率中占主导地位的车辆类型

■　　个人机动交通出行成本：仅包含燃油成本，根据油耗和燃油价格 ( 含税 )、

　　　汽油和柴油的平均成本计算

■　　公共交通费用：5 公里路程的票价

2. 公共交通分担率 6

■　　在最后一项可用的统计方法中，使用公共交通工具的人次占总人次的百分比

■　　只有正式的公共交通才会被考虑。非正式公共交通 ( 如辅助交通 ) 被认

　　　为是私人机动交通的一部分

■　　分担率范围定义：城市群居民出行，包括机动化出行和非机动出行；包

　　　括所有目的的出行；包括工作日和周末的出行

3. 零排放模式分担率 6

■　　在最后一项可用的量度中，以自行车及步行方式计算的总人次的百分比

■　　对于新兴交通系统且非机动交通占比非常高的城市，为了不显示交通系

　　　统的高成熟度，对分担率数据进行了修正

4. 道路密度 4

■　　城市群道路总长度与城市面积的比值

■　　总道路长度定义：所有向公共交通开放的道路 ( 包括铺装的和未铺装的 )，

　　　包括高速公路网，不包括位于城市群边界内的农田、森林和私人道路

■　　表示偏离最优值的值。根据 Fei(2011), 道路密度最佳值为：城市核心区平

　　　均 11.0 公里 / 平方公里，郊区平均 3.7 公里 / 平方公里，混合区域平均

　　　7.35 公里 / 平方公里

5. 单车径网络密度 4

■　　城市群中自行车道和自行车道总长度与该城市群城市化表面积的比值

■　　自行车道：道路上标有自行车标志的车道，只供骑自行车的人使用

■　　单车径：供单车使用的越野径，包括专用单车径 ( 只供骑单车人士使用 )、

　　　共用单车径 ( 供骑单车人士及行人使用 )，以及分隔单车径 ( 供骑单车人

　　　士使用的部分与行人部分分开 )

6. 城市群密度 4

■　　城市群人口与其城市化表面积的比值

■　　联合国在《世界城市化前景》中确定的城市群

■　　城市化表面积不包括海洋、湖泊、水道、森林、森林等，仅指已建成区的地表

7. 公共交通频率 4

■　　城市群中最繁忙的公共交通线路

■　　城市轨道交通最繁忙线路频率；如果城市轨道交通不可用，则考虑最繁

　　　忙的公交线路的发车频率

8. 公共部门在客运

方面的措施2

■　　从 5 个维度对公共部门关于客运的战略和行动进行定性评价：一般可持

　　　续性和限制；替代引擎；多峰性；基础设施；激励措施

9. 公共部门在货物

流动方面的措施

( 城市物流 )

2

■　　公共部门关于城市货运的战略和行动的定性评价，从两个维度进行：改

　　　善城市配送的“经典”措施 ( 促进货运低排放区、时间窗政策、城市配

　　　送中心等 )；最后一英里的创新概念和交通工具试点

图 3　理特城市出行指数 3.0 – 评估标准的定义

100


创新 ( 最高 24 分 )


10. 智能卡发放 4■　　城市群地区流通的公交智能卡总数与该地区人口之比

■　　只有在公共交通主管部门或公共交通运营商发放和 / 或接受时，才会考虑智能卡

11. 出行即服务

（MaaS）平台的可

用性

2

■　　“出行即服务”平台，即，在特定城市提供的综合出行平台

■　　考虑 MaaS 平台的最低要求：

　　　　　- 功能：至少有一个“典型”MaaS 功能 ( 导航、预订、支付 ) 可用。

　　　　　只有公共交通线路图或没有多模式导航的单独站点发车时间是不够的

　　　　　- 综合交通运输：平台上至少有两种运输方式可供选择（如公交车和

　　　　　地铁，或郊区火车和共享单车）

■　　在每个城市考虑两类 MaaS 平台

　　　　　-多城市平台——为多个城市提供 MaaS 服务。例如：Citymapper、

　　　　　Moovit、Moovel、Qixxit、Ally、 Trafi、City Rail Map、TripGo、

　　　　　Google Maps、Here WeGo

　　　　　- 城市专用平台——仅为一个城市提供 MaaS 服务。例如：Wojhati

　　　　　Dubai,WienMobilVienna, Hannovermobil, SL Stockholm,VVS Stuttgart,

　　　　　ZVVZurich

12. 共享单车绩效 4

■　　城市群地区共享单车车辆总数与该地区人口之比

■　　只考虑企业对消费者 (B2C) 和政府对公民 (A2C) 计划中的自行车。不包

　　　括点对点 (P2P) 共享

13. 共享汽车绩效 4

■　　城市群地区汽车共享系统车辆总数与该地区人口之比

■　　只考虑企业对消费者 (B2C) 和政府对公民 (A2C) 计划中的汽车。不包括

　　　点对点 (P2P) 共享

■　　考虑了自由流动模型和基于站点的模型

14. 提供点对点的

汽车共享服务2

■　　在特定城市中支持点对点共享汽车的网站服务或出行服务的数量，例如

　　　车主把自己的车短租给其他人

■　　例如： Getaround, Drivy, Tamyca, OuiCar, Turo, PPzuche, Baojia, Sharoo, Deways

15. 提供网约车及

巡游出租平台2

■　　城市内网约车服务数量或可用的出租车平台数量

■　　网约车服务例如：Uber, Lyft, Didi Chuxing, Ola, Careem, Gett,　　　LeCab, Taxify, Cabify

■　　出租车平台例如（仅适用于官方注册的出租车）：Mytaxi, Easy Taxi, Le

　　　Taxi, Arro, it Taxi, Taxiapp

16. 提供拼车服务 2

■　　使几个出行者可以乘坐一辆车出行、并分担费用的平台数量。

■　　这就避免了其他出行者自己开车去某个地方 ( 也称为拼车 )。

■　　拼车平台的例子：RYDE, Toogethr, Karzoo, CarpoolWorld, Flinc, Zimride

17. 与自动驾驶汽车

相关的措施的可用性2

■　　根据新闻剪报，在收集指数数据的同时，公开宣布了多少项与自动驾驶汽车试

　　　点有关的举措，如摆渡车、公共汽车、船只、机器人出租车、火车、商用和多

　　　功能汽车

图 3　理特城市出行指数 3.0 – 评估标准的定义（续）

101


创新 ( 最高 24 分 )


18. 其他与智能交通

相关的计划的可用性2

■　　智能交通作为智慧城市计划的组成部分，但与自动驾驶汽车、出行平台

　　　和其他之前的指标中考虑过的数字服务相关的使用案例除外

■　　智能交通措施的示例：智能交通管理、智慧停车、智能垃圾收集、智能

　　　票务、城市交通大数据分析、智慧城市物流

绩效 ( 最高 40 分 )


19. 交通运输相关

的二氧化碳排放4

■　　集聚区由于其运输活动而排放的二氧化碳总量与人口数量之比

■　　数据只考虑了在交通运输过程中使用化石燃料所产生的二氧化碳排放

20.NO2 浓度 4 ■　　在集聚区内各监测站记录的 NO2 日浓度的算术平均值

21.PM10 浓度 4

■　　城市 / 集聚区直径 10 微米以下颗粒物 (PM10) 年均浓度 ( 微克 / 立方米 )

■　　如果世界卫生组织数据库中没有该城市的其他资料来源，则使用世界卫

　　　生组织全球城市环境空气污染数据库中的大多数城市数据(2016年更新)。

22.PM2.5 浓度 4

■　　城市 / 集聚区直径小于 2.5 微米 (PM2.5)( 微克 / 立方米 ) 的颗粒物年均浓度

■　　如果世界卫生组织数据库中没有该城市的其他资料来源，则大多数城市

　　　使用了世界卫生组织全球城市环境空气污染数据库的数据(2016年更新)。

23. 与交通有关的死

亡人数4

■　　与交通有关的死亡数，即，每年在城市群地区因交通事故而死亡的人数。

■　　如果死亡发生在事故发生后 30 天内，则纳入死亡人数计算

24. 公共交通分担率

的增幅6

■　　最近一次量度的每日乘坐公共交通工具人次占总出行人次的百分比，较

　　　上一次量度值的增加值

■　　只有正式的公共交通才被考虑。非正式公共交通 ( 辅助交通 ) 被认为是

　　　机动个人交通的一部分

25. 零排放出行分担

率的增幅6

■　　最近一次量度的每日自行车和步行出行人次占总出行人次的百分比，较

　　　上一次量度值的增加值

26. 平均通勤时间 4■　　在参考周内，乘客每天从家到公司所需的总的时间（分钟）

■　　等待公共交通工具、拼车接送乘客以及其他与通勤相关的活动所消耗的时间

27. 已登记的车辆

密度4

■　　城市群内乘用车总数 ( 包括轿车、摩托车、出租车 ) 与其人口的比值

■　　非现役车辆 (“报废车辆”) 除外

图３　理特城市出行指数 3.0 – 评估标准的定义（续）

城市出行指数排名如图 4 所示。

102


图4　

理特

城市

出行

指数

3.0

-城

市排

名

103


城市出行指数3.0的结果显示，100个城市的平均得分为42.3分 (满分100分)。

这意味着，在全球范围内，各城市出行系统所展现的平均绩效还不到其总潜力的

一半。针对当前状况，可以通过在城市各方面业务中应用最佳实践来加以补救。

城市要应对未来挑战，就必须大力改善其出行系统。

按区域和城市划分的城市出行指数如图 5 所示。

图 5　按区域和城市划分的城市交通指数

104


图 5　按区域和城市划分的城市交通指数（续）

105


得分最高的是新加坡，为 59.3 分，其次是斯德哥尔摩 (57.1 分 )、阿姆斯特

丹 (56.7 分 )、哥本哈根 (54.6 分 ) 和香港 (54.2 分 )。这表明，即使是排名最高的

城市，其城市出行系统也还有相当大的改善潜力。只有 10 个城市得分超过 50 分

（包括 8 个欧洲城市和 2 个亚洲城市）。

排名低于平均水平的城市有 26 个，这些城市在最终得分数据集中所占比例

最低。出行系统得分低于平均水平的城市中，绝大多数来自非洲和亚洲的发展中

国家。然而，美国的几个城市也出现在这一群体中，无一例外，都是因为私家车

在他们的出行比例中占据了不恰当的比例。这些城市需要实施可持续的出行模式，

减少对汽车的依赖性。

伊拉克首都巴格达以 27.9 分 ( 满分 100 分 ) 的得分排名垫底。

在不同地区，表现最好和最差的城市之间存在着很大的差异：

（1）欧洲在所有地区中得分最高。29 个城市的平均得分为 47.9 分，其中 8

个城市进入了全球前 10 名。欧洲的出行系统在成熟度、创新和绩效标准方面处

于领先地位。被纳入该指数的较小的欧洲创新型城市可以作为全球大多数城市的

基准。斯德哥尔摩 (57.1 分 )、阿姆斯特丹 (56.7 分 ) 和哥本哈根 (54.6 分 ) 位居前

列，而圣彼得堡 (38.9 分 )、雅典 (39.6 分 ) 和罗马 (39.8 分 ) 得分较低。欧洲在出

行安全方面排名相当靠前，每 100 万公民中只有 24.0 人死于交通事故，而全球

平均水平为 61.4 人。在将市民出行从“四轮”机动车转向“两轮”自行车方面，

欧洲也做得很好。欧洲自行车网络密度平均为 1.893 公里 / 平方公里，是全球平

均值 0.945 公里 / 平方公里的两倍。欧洲城市每百万公民拥有的共享汽数通常为

450 辆，而全球平均水平仅为 177 辆汽车。此外，全球平均每个城市拥有 4.6 个

出行平台，而欧洲平均每个城市拥有 6.8 个出行平台。

（2）亚太地区是仅次于欧洲的、世界排名第二的地区。它在创新和绩效排

名中略低于全球平均水平，而在成熟度标准中得分高于全球平均水平。亚太城市

的得分范围跨度最广：从新加坡(59.3)、香港(54.2)和东京(50.0)等位居前列的城市，

到河内（29.1）、德里（31.5）和斋普尔（31.9）等排名靠后城市。如果以公共

交通成本与私人交通成本之比来计算，亚太地区的公共交通成本几乎是全球平均

水平的3倍。共享单车在亚太地区的普及也很有前景：普及率是全球水平的3倍。

106


全球公共交通的二氧化碳排放量为人均 1.4 吨，而亚太地区的数值要低得多，平

均为人均 1.0 吨。最后，亚太城市在人均智能卡普及率方面也比较领先，每 1000

名居民拥有 804 张智能卡，而全球平均水平为 553 张。

（3）北美的交通系统排名第三，仅次于欧洲和亚太地区。考虑到北美城市

对私人小汽车的偏好，它们的成熟度在全球排名垫底。在创新和绩效标准方面，

北美城市在全球排名第二，仅次于欧洲。旧金山以 45.9 分领先（主要是因为其

在创新指标方面得分较高），紧随其后的是多伦多 (44.7 分 ) 和纽约 (43.9 分 )。

北美与交通运输有关的二氧化碳排放量为人均3140吨，是全球平均水平的2倍多。

同时，它的机动化水平也是全球最高的之一，每 1000 人拥有 505 辆汽车。此外，

在交通平台、点对点汽车共享、拼车、网约车和出租车等数字交通服务方面，北

美城市的表现也优于全球平均水平。

（4）在我们上一版 2.0 的排名中，拉丁美洲排名第二，仅次于欧洲，但在

本次城市交通指数 3.0 方面落后于亚太和北美。拉丁美洲城市间的得分差距没有

亚洲城市那么大。拉丁美洲最好的交通系统在智利圣地亚哥，得分 42.9 分，其

次是墨西哥城 (42.0 分 ) 和库里蒂巴 (40.2 分 )。加拉加斯以 35.2 分排在该地区的

最后一位。一直以来，拉美城市在公共交通方面的指标很强。例如，在拉丁美洲，

公共交通平均分担率为 45%，而在全球范围内，这一比例仅为 31%（采用该指数

中 100 个城市的平均值）。拉丁美洲的经济吸引力和公共交通出行频率也远高于

全球平均水平。然而，值得指出的是，汽车共享服务在拉丁美洲几乎不存在，只

有非常小的车队出现在墨西哥城、圣保罗和智利圣地亚哥。无人驾驶汽车计划也

是如此。共享单车的平均普及率不高于全球平均水平的 1/24。

（5）非洲和中东是表现最差的地区，平均得分分别为 37.2 分和 35.7 分。非

洲表现最好的交通系统在南非开普敦 (40.7 分 )，而加纳首都阿克拉 (31.4 分 ) 是

非洲排名最后的城市。非洲城市的典型特征包括交通安全性低、通勤时间长、步

行比例高、空气质量低于全球平均水平。在中东地区，迪拜得分为 44.6 分，拥

有该区域最好的交通系统，是唯一不低于群组平均水平的城市。值得一提的是，

自我们发布上一份指数 2.0 以来，迪拜的排名有了明显的提升，从 56 位上升到

了 34 位。这一重大进展主要得益于一项雄心勃勃的智慧城市计划，包括大量的

107


智能交通创新，以集成式出行平台为核心的数字交通服务的推广，还有旨在推广

自动驾驶交通的大规模计划。目前，迪拜有 14 项与自动驾驶汽车相关的项目，

是世界上最多的。饱受战乱的巴格达排名垫底，原因显而易见。由于许多富裕

的中东城市选择了“北美道路”来发展他们的交通系统，并建立了强大的汽车文

化，因此他们现在开始面临相当严重的交通拥堵问题。这引发了对中东地区交通

规划方法的重新思考，并促使大规模公共交通和新的交通项目的实施。但总体而

言，中东地区的交通系统缺乏自行车基础设施（自行车网络密度为全球平均水平

的 1/8），缺乏汽车共享服务（尽管最近启动了一些举措），以及完全缺失的或

非常少的自行车共享服务。

总平均分和各维度平均分按区域排到如图 6 所示。

图 6　按区域排列（总平均分和各维度平均分）


除欧洲以外，没有一个地区达到了 50% 的潜在成熟度，这表明世界上所有

的城市在发展出行系统方面都还有很长的路要走。在释放创新潜力方面，欧洲

走在前列，但要达到 26% 的比例，即使是欧洲也还有很长的路要走。与此同时，

非洲比其他任何地区都更少地使用创新杠杆（只有 5% 的创新潜力得到释放）。

在绩效方面，稍微鼓舞人心的是，欧洲以 23.3 分 (40%) 的成绩领先 (58%)。

全球有 10 个城市高于全球平均水平（图 7）。

108


图 7　交通得分高于平均水平的前 10 个城市

109


1. 新加坡（学习冠军）——59.3 分；全球 100 个城市第 1 名，亚太地区 35

个城市第 1 名

自发布我们的城市出行指数 2.0 研究以来，狮城（新加坡）已经取得了相当

大的进步，可以作为未来城市出行的展示点。2013年，北京约有100辆共享单车，

而现在这个数字已增至 2.9 万辆左右。当然，主要原因是全球共享单车热潮，以

及摩拜、Ofo 和 oBike 等公司的巨大增长。

但让新加坡成为交通运输界的宠儿的，是其开创性地推出了自动驾驶。它推出

了一系列无人驾驶汽车计划，从自动驾驶的摆渡车、公共汽车和机器人出租车的试

点计划，到商用和多功能汽车。为了实施这些举措，公共部门和私营部门携手创建

了一个广泛的合作伙伴生态系统。这些试点项目得到了新加坡政府的支持。新加坡

对自动驾驶汽车的推广有着明确的战略，在减少限制其发展的官僚主义方面，它比

其他国家做得更好。众所周知，这个相对较小的国家面临着土地短缺的问题，在其

人口不断增长的同时，也无力建设大量新的道路基础设施。无人驾驶汽车有望提高

城市出行效率，从而减少对道路和停车位的需求，同时提高生活质量。自动驾驶还

可以解决新加坡的另一个问题——长期缺乏运营公共交通和物流服务的劳动力。

新加坡还利用其他智能交通项目来实现其“少用车社会”的愿景，包括交通

大数据分析、综合交通管理系统、行人检测系统、V2X 通信、预测交通等。

此外，新加坡是世界上综合交通运输智能卡普及率最高的国家之一。在 560

万人口中，有 1700 多万张 CEPAS 卡在流通，平均每人超过 3 张。城市中可用

的出行平台包括 Citymapper、Moovit、city.Rail.Map、NextRide、LTA.MyTransport

和 How2Go。在新加坡运营的拼车平台中，最受欢迎的是 RYDE、CarpoolKing、

CarpoolSG、CarpoolWorld 和 Locanto。

基于以上这些因素，加上对私家车用户起到威慑作用的高额汽车税和道路定

价等，使得新加坡从 2.0 版指数的第 6 位升至 3.0 版指数的首位。

然而，虽然该城市在“创新组”获胜了，但它在“成熟组”和“绩效组”中

分别排名第6和第10。那么新加坡的出行系统还有哪些需要改进的空间呢？首先，

应鼓励骑行。全球平均的自行车网络密度略高于 1 公里 / 平方公里，但新加坡的

自行车网络密度仅为平均值的一半。汽车共享行业也不发达。在调查的 100 个城

110


市中，城市出行指数中每百万人平均拥有 177 辆共享汽车，而新加坡的这一数字

仅为 85 辆。最后但也比较重要的是，在排名前 10 的城市中，新加坡的平均通勤

时间排在伦敦之后，排名第 2。

2. 斯德哥尔摩——57.1 分；全球 100 个城市第 2 名，欧洲地区 29 个城市

第 1 名

瑞典首都斯德哥尔摩保持了在之前的指数排名中第２的成绩，并在本次绩效

排名中名列前茅，成熟度排名第２，创新性排名第６。

在调查的 100 个城市中，斯德哥尔摩拥有最安全的出行系统。每百万人因交

通事故死亡的比例最低，仅为 4.7 人，而欧洲和全球的平均水平分别为 24.0 人和

61.4人。此外，该地区的交通模式也很平衡，34%的出行由私人机动交通工具完成，

33% 由公共交通工具完成，剩下的 34% 由步行和自行车完成。斯德哥尔摩的空

气质量也很好，NOx、PM10和PM水平较低。斯德哥尔摩直径2.5微米或以下颗粒（高

度危险的污染物PM2.5）的浓度在调查的100个城市中是最低的，为6微克 /立方米，

全球平均水平为 356 微克 / 立方米。

斯德哥尔摩的交通战略将被视为城市交通和城市配送方面的良好案例，在供

给能力、可达性、吸引力和可持续性方面均制订了雄心勃勃的目标。作为智能互

联城市计划的一部分，斯德哥尔摩还在实施一系列智能交通举措，包括智能交通

管理、公交优先通行信号系统、拥堵收费系统以及自行车道智能照明。可供当地

居民和游客使用的出行平台包括 Citymapper、Moovit 和 TripGo 等全球平台，以及

SL.Journey.planner、TravelSmart 和 SLife 等成功的本地服务平台。UbiGo 等知名初

创企业也选择斯德哥尔摩作为试点城市。

值得一提的是，2018 年初，一架自动驾驶摆渡班车在斯德哥尔摩市混合交

通真实条件下开始测试运行。

为了赢得下一届全球城市出行排名，斯德哥尔摩需要进一步提高其创新水平。

汽车共享服务需要更多地推广，数字出行服务也是如此，如 MaaS 平台、个人对

个人汽车共享和拼车平台。此外，还应致力于智慧出行计划，包括自动驾驶。这

将使斯德哥尔摩释放其交通基础设施能力中隐藏的潜力，并减少对新的公路和轨

道交通的投资。

111


３. 阿姆斯特丹——56.7 分 ; 全球 100 个城市排名第 3，欧洲 29 个城市排名

第 2

荷兰首都阿姆斯特丹以自行车为导向的交通系统闻名于世，在城市出行指数

3.0 中再次排名第３。

在阿姆斯特丹的模式划分中，非机动交通 (NMT) 所占的比例几乎达到了

60%，其中自行车占了一半以上。这是所有发达国家城市的最高水平，即在人

均国内生产总值 (GDP) 超过 2.5 万美元的发达城市中，非机动交通平均出行占

比约 24%。与此同时，在排名前 10 的城市中，阿姆斯特丹的公共交通所占比

例最低，仅为 18%，而且这一比例还在下降。同样值得一提的是阿姆斯特丹交

通系统的良好安全记录和高度密集的自行车道网络（总长 767 公里，阿姆斯特

丹人每天骑行 200 万公里）。

此外，阿姆斯特丹的共享汽车普及率位居全球第 2，仅次于斯图加特。阿姆

斯特丹每百万人拥有 1250 辆共享汽车，而欧洲和全球的平均水平分别为 450 辆

和 177 辆。阿姆斯特丹出行系统的另一个亮点是极低的汽车拥有率。在阿姆斯特

丹的市民中，只有 1/4 的人拥有汽车，而在整个欧洲城市，这一比例约为 1/2。

该市的出行平台，包括 GVB 和 Amsterdam.Transit 等本地服务平台，还有

Moovit、Moovel 和 Citymapper 等全球平台。一家名为 MaaS.Global 的知名初创企

业最近在阿姆斯特丹推出了一个 Whim 试点。在点对点汽车共享方面，市民使用

SnappCar 和 Wego 等平台，而在拼车方面，则使用 Toogethr 和 Karzoo。

阿姆斯特丹综合智慧城市措施的其他智能交通要素包括智能垃圾收集、智慧

停车、智能人群管理和智能城市物流。在自动驾驶车辆方面，不仅有自动驾驶公

共汽车和班车，而且还有自动驾驶船只。

4.哥本哈根——54.6分；全世界100个城市排名第4，欧洲29个城市排名第3

丹麦首都哥本哈根的排名仍然保持在世界第 4。在成熟度排名中，哥本哈根

的出行系统排名第 8，在绩效方面排名第 3，在创新能力排名全球第 15 位。

和阿姆斯特丹一样，哥本哈根也有“世界自行车之都”的称号，自行车“已

经牢牢地植入了市民的 DNA”。我们最后的测度显示，在哥本哈根，自行车分

担率占了前所未有的 36%。不用说，这座城市拥有世界上最密集的自行车环线网

112


络之一。公共交通在其交通系统中也扮演着重要的角色，分担率占 28%。

哥本哈根在环保方面的表现也很好，它有着到 2025 年实现碳中和的宏伟计

划，并且在实现这一目标方面已经取得了良好的进展，相较于 1990 年的碳排放

水平已经下降了 40% 以上。但要想成为世界上第一个零二氧化碳排放的城市，

还有很长的路要走。交通界在实现这一目标方面将作出重要贡献。在未来几年，

交通部门在公共交通和自行车基础设施方面都计划进行大量投资，环境监管也将

变得更加严格。扩大共享经济、智能停车场、替代能源和其他举措都将有助于哥

本哈根实现其雄心勃勃的目标。

丹麦首都的智慧城市计划还包括推出自行车智能交通系统、自行车道智能照

明、基于大数据分析的交通优化以及智能资产跟踪。作为 DriveNow 汽车共享服

务的一部分，该市还以无人驾驶汽车的试点计划而闻名，无论是 3D 打印的奥利

(Olli) 穿梭车还是宝马 i3，该市甚至计划开发无人驾驶船舶。

然而，哥本哈根的汽车共享普及率仍然落后于欧洲其他表现较好的城市。与

其他欧洲城市相比，哥本哈根拼车、点对点汽车共享和网约车服务的数量也很低。

5. 香港——54.2 分；全球 100 个城市排名第 5，亚太地区 35 个城市排名第 2

在此前两次发布的城市交通指数中位居榜首的香港，本次失去了第一名的位

置，跌至第 5 名。尽管如此，香港多数关键指标仍保持稳定。这座城市仍然是世

界上最具标志性的高公交分担率城市，其机动化水平令许多其他城市羡慕不已。

此外，八达通综合交通运输卡的普及程度不断提高。

不过，尽管骑车在香港是一项受欢迎的运动，但香港的自行车道密度却是全

球最低的之一（0.198公里 /平方公里），而全球平均水平为0.943公里 /平方公里。

在共享单车方面也有改进的空间。尽管全球共享单车普及率较上一次城市交通排

名增长了 10 倍——从 2013 年的每百万人 385 辆增至 2017 年的 3988 辆，但香港

目前的每百万人共享单车仅为 273 辆。然而，这确实代表了相当大的进步，因为

2013 年该市根本没有任何共享单车服务。

汽车共享是另一个问题。在收集该指数数据时，香港是世界上少数几个仍没

有任何企业对消费者提供汽车共享服务的发达城市之一。然而，这个城市却有两

个点对点的汽车共享平台 :.Carshare.hk 和 Ecrent。

113


关于智能交通举措，香港正积极致力于建设实时数据采集与智能交通系统，

同时集成传感器，在公共交通工具换乘上提供新服务，发展集成式交通平台、智

慧停车、智能交通信号系统、智能交通执法，进行车联网测试（包括智能公共汽

车），开展电子道路收费系统的可行性研究。

尽管香港已成为多家汽车生产商自动驾驶汽车试点计划的试验田，但迄今为

止，香港还没有把重点放在与自动驾驶公共交通和自动驾驶出租车相关的创新上。

6. 维也纳——54.0 分；全球 100 个城市排名第 6，欧洲 29 个城市排名第 4

由于公共交通分担率占 39%，而非机动交通（其中 7% 为自行车）又占了

34%，因此维也纳的模式划分也是世界上许多城市的一个基准。交通的高度安全

性，加上相对较低的平均通勤时间，确保了奥地利首都的高质量生活。更重要的

是，这座城市的自行车网络密度是世界最高的之一（比全球平均水平高出 3 倍，

是欧洲平均水平的 2 倍）。

2015 年，该市推出了一个名为 WienMobil 的多模式交通出行平台，该平台在

试点阶段被命名为SMILE。WienMobil不仅可用于公共交通服务，还可用于停车场、

电动汽车充电站、出租车、汽车共享、汽车租赁和自行车共享。该平台的后端系

统 (Upstream) 也已部署在格拉茨，预计到 2020 年将部署到奥地利所有主要城市。

该市有多家汽车共享服务提供商，包括 car2go、DriveNow、Zipcar 和

Stadtauto。Ofo 和 Obike 最近推出了共享单车服务，与 Citybike 展开竞争。Citybike

已在该市运营了 15 年。点对点汽车共享服务由 Drivy 和 carsharing24/7 提供。

维也纳的城市交通战略雄心勃勃。展望 2025 年，它正致力在交通安全方面

有所发展，即，消除与交通有关的死亡。另一个目标是公平地重新分配街道空间

( 其中 65% 目前用于私人机动化出行和停车 )，发展环境友好的运输方式。此外，

该市还计划大幅增加共享汽车和自行车道的密度，为长途出行开发新的自行车路

线，并实施货运自行车的概念。

7. 伦敦——53.9 分；全球 100 个城市排名第 7，欧洲 29 个城市排名第 5

自上次排名以来，伦敦公共交通分担率已经上升到 37%。该市的目标是将这

一比例提高到 40%，并将自行车出行的比例提高 2 倍，从 2% 提高到 6%。

伦敦的创新能力排名第 2，这是因为伦敦拥有全球数量最多的点对点汽车共

114


享平台、拼车平台、网约车及巡游出租车平台，以及多模式交通平台。

该市还拥有各种各样的自动驾驶汽车服务和试点计划。2011 年，伦敦是第一

个在希思罗机场(Heathrow.Airport).5号航站楼推出个人快速公交(PRT)系统的城市，

该系统配有自动驾驶汽车。2017 年 4 月，作为 GATEway 计划的一部分，另一架无

人驾驶航天飞机在格林威治进行了测试，同年 9 月，Navya 的 Arma 穿梭车在伦敦

奥林匹克公园试运行。另一个前景看好的项目是 StreetWise，一个由伦敦交通局与

多个研究机构合作开发的机器人出租车服务，计划在 2019 年底进行试点。这项举

措预计将减少伦敦的交通拥堵，并腾出停车位。沃尔沃 (Volvo) 和日产 (Nissan) 等多

家汽车设备制造厂商也在该市的街道上开展自动驾驶汽车测试。

与自动驾驶技术相关的其他试点项目包括自动驾驶的货车（或所谓的货厢），

用于向网上购物者运送生活用品；在伦敦轨道交通网络上测试自动驾驶列车；还

有来自 Starship 和.Hermes 的自动机器人，它们可以送货上门，或者在当地进行

其他送货服务。

伦敦交通管理部门正与广大研究机构展开合作，利用消费者和智能卡数据进

行大数据分析，以优化交通服务，提高乘客满意度，改善运营管理并改进伦敦交

通系统的战略规划。

8. 巴黎——53.7 分；全球 100 个城市排名第 8，欧洲 29 个城市排名第 6

在目前的研究中，法国首都排名第 8，在创新性排名中，法国首都排名第 4。

与上一次排名相比，巴黎交通系统的安全水平也有所提高：目前每百万人中有

17.3 人死于交通事故，而上一次排名时为 23.9 人。该市还在大力投资扩建公共交

通基础设施。一项著名的计划是巴黎快车（Grand.Paris.Express）——目前是欧洲

最大的城市交通项目，旨在建造6条新的自动驾驶地铁线路，投资约为350亿欧元。

这一新的超级地铁系统计划在 2024 年投入使用，届时巴黎将主办夏季奥运会。据

估计，在新的地铁系统投入运营后，将减少大约 15 万辆汽车在城市道路的使用。

长期以来，空气污染一直是巴黎的一个大问题。2016 年 12 月，为了降低

PM2.5 浓度，该市决定实施单双号限行和公共交通免费政策。为了提高可持续发

展水平和减少温室气体排放，巴黎市政府还决定在 2030 年后禁止所有柴油和汽

油汽车上路。因此，这座世界上游客最多的城市将在12年后只允许电动汽车通行。.

115


巴黎的共享单车普及率在欧洲排名第 3，仅次于布鲁塞尔和斯德哥尔摩：巴

黎每百万人拥有 2204 辆共享单车，而欧洲的平均水平为 1011 辆。市民和游客

使用大量的综合出行平台和应用程序，如 Citymapper、City.Rail.Map、TripGo、

Moovit、Here.WeGo、Transit、RATP 和 Next.Stop。除了全能的优步 Uber，leCab、

Drive 和 SnapCar 也在提供网约车服务。为了打破 Uber 公司对该行业的垄断，法

国政府推出了一个颇受欢迎的出租车平台“Le.taxi”。

私家车共享在法国首都发展得很好。车主可以通过 11 个点对点平台与他人

共享他们的汽车——也是全世界点对点汽车共享平台数量最多的国家。平台具体

包括 OuiCar、Drivy、koolicar、Deways 和 carsonar 等。

巴黎也以创新的出行解决方案闻名，如第一条自动驾驶公交线路、电动出租

车和各种可持续的城市物流配送概念。

9. 苏黎世——53.2 分；全球 100 个城市排名第 9，欧洲 29 个城市排名第 7

与上一份排名相比，瑞士最大的城市苏黎世可能会进一步降低个人机动化

出行的比例（从 30% 降至 25%），并计划到 2025 年将这一比例降至 20%。与

此同时，自2010年以来，自行车出行比例翻了一番，从4%升至8%。为了实现“绿

色出行”分担率的宏伟目标，该市正在实施严格的交通需求管理政策，以减少

可提供的路内停车位数量。在一次城市公投中，市民投票决定将停车位供应限

制在每 1200 平方米一处。

苏黎世交通系统的另一个重要目标是通过提升城市的便捷性、投资人行道基

础设施以及实施以行人为中心的公共空间设计来促使人们步行。

苏黎世的公共交通系统被认为是世界上最好的交通系统，其环境绩效也令人

印象深刻。目前，该市人均二氧化碳排放量不足 1 吨，其中 30% 是由交通界造

成的。计划是到 2050 年将这一排放量降低到人均 1 吨，从而确保苏黎世的可持

续性发展和良好的生活质量。为了实现这一目标，每个公民的能源消耗必须减少

到 2000 瓦，即所谓的“2000 瓦社会”，交通将需要更低碳，机动化个人交通将

必须减少到最低。

最后，苏黎世正在加紧试验一系列创新技术，例如自动驾驶摆渡车、送货上

门的无人机，以及邮政物流领域的“最后一英里”机器人。

116


10. 赫尔辛基——52.8 分；全球 100 个城市排名第 10，欧洲 29 个城市排名第 8

赫尔辛基是芬兰首都，也是芬兰最大的城市，以其高生活质量而闻名，在当

前的研究中排名第 10。赫尔辛基的交通安全性高，环保交通方式占很大比例，

个人机动化交通的使用不断减少，良好的环保表现是赫尔辛基交通系统的特点。

共享汽车在赫尔辛基仍不太流行，但共享汽车的普及率正在上升，尤其是在

宝马 (BMW) 与汽车租赁公司 Sixt 组建的泛欧合资企业 DriveNow 在赫尔辛基开始运

营之后。赫尔辛基的自行车共享服务最近也扩展到150个站点，提供1500辆自行车。.

芬兰初创企业MaaS.Global 的目标是将交通平台提升到一个新的水平，该公司正

在赫尔辛基试用其Whim应用程序。“交通运输的Netflix”(即用户收费模式 )服务

提供了3种套餐——Whim.to.Go、Whim.Urban和Whim.Unlimited，每个套餐的月费不同，

乘坐出租车、公共交通、共享单车和其他服务的次数也不同。赫尔辛基市内可以使

用的其他应用程序包括Moovel、Moovit、Transit、TripGo、Google.Maps、ontime、Nysse

和HSL。但这些网站通常不提供包月的行程计划功能，有时也没有支付选项。

赫尔辛基市还以其智慧城市计划和卡拉萨塔马地区的一个试验场而闻名，该

试验场提供了广泛的智慧出行选择。其中包括渡轮乘客免提智能售票 (be-in-.be-

out)、动态停车位、出行数据分析、减少拥堵的卡车智能管理、智能集装箱，甚

至还有使用电动自动驾驶公交车的定期公共交通服务 RoboBusLine。

总体指数结果并不一定与三个不同指标维度（即成熟度、创新性和城市交通

系统绩效）的排名相符（图 8）。

图 8　按三组指标分别评出的十大城市


117


香港拥有最成熟的出行系统，其次是斯德哥尔摩和维也纳。在成熟度前 10

名的排名中，有两个城市不在整体前 10 名之列：华沙和布拉格。这两个城市都

拥有频繁且具有经济吸引力的公共交通服务，这使得它们在公共交通模式划分中

占据了很大的比例 : 华沙 55%，布拉格 42%。

创新指标反映了新兴的物理和数字交通服务。新加坡在创新排名中领先，其

次是伦敦和阿姆斯特丹。在创新能力排名前 10 的城市中，有 6 个城市没有进入

整体前 10：

（1）上海的共享单车系统中至少有 60 万辆自行车。然而，中国其他城市也

拥有同样数量的自行车 : 北京约 70 万辆，广州约 80 万辆，深圳约 89 万辆，武

汉约 70 万辆。上海还拥有超过平均水平的网约车服务和点对点共享汽车平台，

以及 6700 万张综合智能交通卡在流通。

（2）旧金山在新兴的数字交通服务，以及硅谷许多初创企业和学术机构支

持的智能交通应用案例方面很强。

（3）布鲁塞尔每百万人拥有 4000 多辆共享自行车，这在欧洲是最高的。此

外，在布鲁塞尔人口聚集区流通的 MOBIB 交通卡约有 160 万张，目前正在实施

一项广泛的智慧城市计划。

（4）柏林拥有众多的汽车共享服务——car2go、DriveNow、Flinkster、Mul、

Stadtmobil、Citeecar、Hertz、Cambio，同时每百万市民中共享单车的普及率很高。

此外，柏林还有 10 个交通平台供市民和游客使用。

（5）正如我们所看到的，北京有大量的共享单车供应。除此之外，还有大

约 3000 万张交通卡在流通，而且它还有大量的网约车服务。

（6）斯图加特是戴姆勒和梅塞德斯 - 奔驰的总部所在地，在所有 100 个调

查的城市中，共享汽车普及率最高——每百万人拥有 1440 辆共享汽车，以及 8

个交通平台。

根据斯德哥尔摩的绩效排名，它拥有全球表现最好的交通系统。在绩效排名

中，有 4 个欧洲、北美和亚洲城市没有进入整体前 10 名 :

（1）纽约拥有相对安全的交通系统和良好的空气质量。纽约每 1000 名市民

仅拥有 243 辆汽车，在发达经济体中排名倒数第 5，仅高于香港、新加坡、斯德

118


哥尔摩和阿姆斯特丹。

（2）爱沙尼亚首都塔林最近进行了一项举世闻名的试验，通过提供所有免

费行程，大幅提高了公共交通分担率，使之达到 40%。新政策于 2013 年 1 月 1

日出台，此前 76% 的选民在全民投票中支持该计划。这项措施造成的年度损失

达 1200 万欧元（约 1470 万美元），这些损失是由政府补贴弥补的。

（3）大阪拥有亚太地区第三安全的交通系统，仅次于悉尼和东京。此外，

大阪与交通相关的二氧化碳排放量低于全球平均水平的一半。

（4）近年来，巴塞罗那的模式划分有了显著改善：公共交通的比例从 20%

上升到 24%，非机动交通的比例从 45% 上升到 52%。与此同时，该市与交通相

关的二氧化碳排放量只有欧洲平均水平的一半。

（5）布鲁塞尔每百万公民拥有 4000 多辆共享自行车，这在欧洲是最高的。

此外，在布鲁塞尔人口聚集区流通的 MOBIB 交通卡约有 160 万张，目前正在实

施一项广泛的智慧城市计划。

从理特城市交通指数得出的结论

自 2013 年发布上一份指数以来，城市交通取得了一些显著进展。通过对城

市交通 2.0 和 3..0 都涵盖的 84 个城市的数据进行分析，我们可以得出以下结论：

（1）全球个人机动交通的份额从 42% 下降到 40%，这是一个可喜的进步。

同期，公共交通占比由 29% 提高到 31%，非机动交通占比稳定在 29%。

（2）与交通有关的人均二氧化碳排放量下降了 3%，从 1506 吨下降到

1464 吨。

（3）84 个城市的自行车网络密度增加了 26%，从每 0.756 公里 / 平方公里

增加到 0.955 公里 / 平方公里。

（4）综合交通卡普及率提高到 27%，从每 1000 人 442 张提高到每 1000 人

560 张。

（5）共享汽车普及率提高到54%，从每百万人拥有116辆汽车提高到179辆。

与此同时，共享单车的普及率提高了 10.7 倍，从每百万人 385 辆增加到 4114 辆。

（6）在发展中国家的动力驱动下，机动化水平提高了 5%，从每千人 380 辆

增加到 398 辆。

119


尽管新加坡在这项研究中排名第一，但它仅释放了现有潜力的 59%，因此

仍有很大的改进空间。总体而言，城市交通系统平均释放的潜力还不到现有潜力

的一半。欧洲的交通体系在全球范围内表现最佳，但亚太地区和北美正在迎头赶

上——在当前的指数中，它们的排名高于拉丁美洲的交通体系。交通分布方式已

经变得更加健康，但在未来，机动化增长的趋势，特别在发展中地区，应该得到

遏制。新的数字和物理交通服务正在大幅增长，预计将在长期内对交通系统产生

重大影响。

然而，一个理想的城市交通系统还不存在。一个在所有指标下都表现良好的

城市会是什么样子 ? 一个假设的最佳城市交通系统应该是 :

（1）与斯德哥尔摩一样安全，甚至在交通安全方面实现“零愿景”，即消

除与交通有关的死亡。

（2）行程时间较短，如南特或波特兰。

（3）提供与中国城市一样具有经济吸引力的公共交通服务，甚至完全免费，

就像爱沙尼亚首都塔林一样。与此同时，它的公共交通服务与伦敦或莫斯科的公

共交通服务一样频繁，甚至可以按需运营，类似于目前正在试运行的自动驾驶摆

渡车和机器人出租车。

（4）像香港或东京那样的交通模式划分，降低与交通相关的二氧化碳排

放量。

（5）空气质量和美国城市一样好。

（6）拥有像哥本哈根、赫尔辛基和斯德哥尔摩这样的密集网络。

（7）基于多模式交通卡和交通平台的高普及水平，建立多模式交通文化或

“轻度使用汽车社会”。

（8）提供广泛的汽车共享计划，如在德国或荷兰城市提供的计划，以及与

中国类似的无处不在的共享单车服务。

（9）推出尽可能多的点对点汽车共享计划，像在法国的巴黎和南特看到的

那样。

（10）以阿姆斯特丹和新加坡为例，实施大量智能交通应用案例。

（11）像伦敦或迪拜一样，积极尝试新的交通方式，如自动驾驶汽车。

120


理特未来出行实验室

作为世界上第一家管理咨询公司，理特管理顾问公司已经在创新领域处于领

先地位超过125年。理特管理顾问公司被公认为技术密集型和融合型产业中战略、

创新和转型相结合的思想领袖。

2010 年成立的“未来出行实验室”（图 9）是理特管理顾问公司为应对城市

交通挑战所做的贡献。对于这个实验室，理特管理顾问公司的目标是支持城市以

及公共和私人参与者塑造未来的扩展交通生态系统，并促进城市交通利益相关方

之间展开公开对话。

图 9　未来出行实验室


理特实验室活动和服务包括：

（1）作为全球未来交通研究的智囊团，开展包括城市未来交通指数的研究。

（2）支持运输管理部门 ( 国家、区域或城市层面 ) 制定可持续的交通政策 ( 愿

景、战略和路线图 )。

（3）支持公共和私营部门在交通生态系统的战略定义和发展方面发挥作用

121

未来出行实验室理特

（即综合交通平台或“最后一英里”交付生态系统）。

（4）金融业务案例和创新交通解决方案的上市战略。

自成立以来，理特未来出行实验室便定期发布关于未来交通的里程碑式研究

（图 10）。

图 10　理特未来出行实验室的出版物

2011 年发布的第一份全球未来交通研究报告强调了城市在全球范围内面

临的交通挑战，并首次推出了理特城市交通指数，该指数评估了全球 66 个

城市交通的成熟度及其表现，并在全球范围内引起了业界的高度关注。

2014 年 1 月发布了第 2 版“未来城市交通”研究报告，包括更新的城市交

通指数，它涵盖全球 84 个城市，以及一套扩展指标，表明仍有很大的改进潜力。

该报告重点介绍了阻碍城市发展的因素，并与其合作伙伴 UITP（国际公共交通

联会）确定了城市的三个战略方向，以更好地塑造城市交通的未来。该研究还描

述了公共交通部门在制定可持续城市交通政策时必须考虑的 25 项事项。在这一

年度，它还发布了关于应对中国交通挑战的战略方向的重点报告，以及对米其林

挑战赛 Bibendum.Global.Summit 关于创新交通绿皮书作出贡献。

2015 年发布了一项针对城市配送的研究，该报告强调了与城市最后一英里

配送相关的挑战和机遇，并分析了制订适当城市物流战略的解决方案的可用性，

此外，要特别关注这个新生态系统中每个参与者的贡献和回报。

2017 年 3 月，进行了一项针对全球 6500 名参与者的调查，包括客户、行业

参与者和监管机构，发布了一项关于未来汽车交通的重点研究。本报告探讨了电

动汽车、共享汽车和自动驾驶的大趋势将如何影响全球汽车生态系统。

2018 年 3 月出版的《未来城市交通 3.0》研究探讨了社会和技术趋势，以

122


及新的交通解决方案，并反思了它们对未来交通生态系统可能产生的影响。它还

包括新版理特城市交通指数，这次覆盖了全球100个城市，以及一套扩展的指标，

现在越来越关注城市交通系统的创新。与 UITP 合作，还提出了 12 项战略事项，

供交通解决方案的提供商在确定其愿景和战略时考虑，以便在短期内保持竞争力，

并在长期内与扩展交通系统相关的内容。

联系方式 :[email protected]

　　

123

参考文献

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126


费朗索瓦 - 约瑟夫·万·奥登豪霍夫 (Fran çois-

Joseph Van Audenhove)

出行与运输部，合伙人

未来出行实验室，全球负责人

理特管理顾问公司布鲁塞尔

[email protected]

艾蕾莉亚·贝塔蒂 (Aurelia Bettati)

战略和组织部，合伙人和全球负责人

理特管理顾问公司巴黎

[email protected]

纪尧姆·罗明杰 (Guillaume Rominger)

出行与运输部，顾问

理特管理顾问公司布鲁塞尔

[email protected]

西尔凡·哈恩 (Sylvain Haon)

国际公共交通联会 (UITP)，

知识及会员服务部，总监

Services [email protected]

阿列克谢·科恩 (Alexei Korn)

未来交通专家

迈克尔·辛特尔 (Michael Zintel)

出行与运输部，合伙人

理特管理顾问公司法兰克福

作者

奥地利Bela Virag [email protected]

比利时 Francois-Joseph Van [email protected]

中国Tom Teixeira [email protected]

捷克Lukas Vylupek [email protected]

联系方式

如需获取更多信息，或者欲就本文提出的问题以及这些问题对您的运营带来的影响而进行非正式讨论，请

联系 [email protected] 或者：

127

未来城市交通

法国Vincent [email protected]

德国Ralf [email protected]

中国香港Wai-duen [email protected]

印度Barnik Maitra [email protected]

意大利Francesco [email protected]

日本Yusuke [email protected]

韩国Kevin [email protected]

南美Rodolfo [email protected]

黎巴嫩Albert [email protected]

中东Thomas [email protected]

荷兰Martijn [email protected]

挪威Petter [email protected]

波兰Piotr [email protected]

俄罗斯Alexander [email protected]

新加坡Yuma [email protected]

西班牙Jose Manuel Fernandez [email protected]

瑞典Petter [email protected]

瑞士Ralf [email protected]

土耳其Coskun [email protected]

英国Tom [email protected]

美国Sean [email protected]

未来城市交通 3.0在颠覆性和创造性的时代重塑交通

Arthur D. Little

Arthur D. Little（理特管理顾问公司）自 1886 年以来一直走在创新的前沿。

在技术密集型产业和融合产业的战略对接、创新转型等方面，我们是公认的思想

领袖。我们通过改变业务生态系统来引导客户，以发现新的增长机会。我们使

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我们很自豪能为大多数财富杂志评选出的世界前 1000 强企业以及其他领先

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UITP

国际公共交通联会 (UITP) 是由国际

公共交通管理机构和运营商、政策制定

者、科研机构以及公共交通供应和服务

行业组成的网络，是可持续城市交通的

热情拥护者。它是唯一一个将所有公共

交通利益相关方和所有可持续交通方式

汇集在一起的全球网络，拥有来自 96 个

国家的 1500 名会员和 18000 名联系人，

在全球设有 16 个办事处。UITP 是全球

公共交通和可持续交通的倡导者，也是

该领域创新的推动者。

www.uitp.org.

版权所有 ©Arthur D. Little 2018

本报告是在 UITP 支持下，由理特管理顾问公司编写并于 2018 年 3 月出

版的《The Future of Mobility 3.0 Reinventing Mobility in the Era of Disruption and

Creativity》的中文译本。经理特管理顾问公司授权，由交通运输部科学研究院城

市交通与轨道交通研究中心研究团队翻译。如想要了解关于理特管理顾问公司“未

来出行实验室”的信息，请访问：

www.adl.com/futuremobilitylab

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