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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE CARGILL
DE VENEZUELA PARA HARINA PANADERA
LEGMI C. PILONIETA M.
Caracas, Mayo 2006
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE CARGILL DE
VENEZUELA PARA HARINA PANADERA
Informe final del trabajo especial de grado presentado a la Universidad Simón
Bolívar por LEGMI C. PILONIETA M., como requisito parcial para optar al título en
Especialista en Gerencia de Proyectos, realizado con la tutoría de CARMEN
CECILIA BELLO.
Caracas, Mayo 2006
iii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios de Postgrado
Especialización en Gerencia de Proyectos
OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE CARGILL DE
VENEZUELA PARA HARINA PANADERA
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad
Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
___________________
Jurado
Andres A. Loriente E
___________________ _____________________
Tutor Académico Tutor Empresarial
Servando Alvarez Carmen C. Bello
Caracas, Mayo 2006
iv
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios, por darme salud y la posibilidad de hacer este postgrado y
poderlo culminar exitosamente.
Agradecimientos a todos los profesores de los cuales aprendí muchísimo en
este postgrado, especialmente al profesor Valentín Montaña por su dedicación y
excelencia en la enseñanza.
A los tantos compañeros de clases que conocí y con los que se formó una
buena amistad, especialmente a aquellos que con los que compartí muchas horas de
estudio, y aquellos que tanto me dieron la cola: Julia, Fidel, Maria Carolina, Dayana,
Fanny, Luca, Johani, Yumaira.
En especial a mis amigas Rohysbell y Maryuri que además de compartir con
migo el postgrado, han compartido una amistad para siempre.
Al profesor Servando Alvarez, por su excelente y oportuna ayuda, lo que me
permitió entregar este trabajo justo a tiempo.
A Carmen Cecilia, mi tutora empresarial, gracias por la confianza que me tuvo
al darme la oportunidad para realizar este Trabajo.
Gracias a Zaide y Maida, por su paciencia y ayuda.
v
RESUMEN
Los continuos y cada día más exigentes cambios en los mercados, obligan a las empresas a ser más innovadoras y a revisar en menores lapsos sus estrategias corporativas y tácticas. Debido a esta situación de cambio constante aunado a que los clientes son cada vez más exigentes, las empresas han visto que los márgenes o beneficios son menores por lo que se hace más necesario crear una ventaja competitiva. En las empresas de consumo masivo existe una fuerte competencia por satisfacer mejor a los clientes, para ello, es necesario cumplir con lo que para ellos es un buen servicio: entregas a tiempo, producto de calidad y asesoramiento y respaldo del proveedor. En esta búsqueda, Cargill de Venezuela I.S.R., más específicamente su negocio de harinas panaderas, se encontraba antes del inicio de este trabajo, en la búsqueda de conocer si la distribución de sus productos a los clientes se hacía de forma eficiente, o si era posible hacer un ajuste que permitiese mejorar la percepción de los clientes optimizando la relación servicio-costo. Se realizó un examen de la situación del servicio de Cargill de Venezuela I.S.R. a los clientes de harinas panaderas. Se hizo un análisis externo e interno de la empresa para identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, y luego se hizo un análisis cuantitativo de indicadores y mediciones tales como ventas, pedidos, despachos por zonas, y costos de servir directo, por medio del cual se pudieron identificar las oportunidades de mejora y cuáles eran las variables determinantes en la eficiencia de la distribución. Como resultados se obtuvo que el servicio de pedidos a los clientes de harinas panaderas no era eficiente principalmente en las Regiones de Oriente y Centro-Occidente, en las cuales se presentaban los niveles más bajos de cumplimiento de pedidos y por lo tanto se perdían oportunidades de venta. El volumen de compra de los clientes en estas regiones no favorecía el despacho directo desde la Planta de Caracas, lo que retrasaba la entrega y encarecía el costo de flete por la mala utilización del transporte. Esta situación se pudo evidenciar con un estudio de satisfacción de cliente realizado, en la cual se apreciaba que la Región de Centro-Occidente era la que presentaba mayor insatisfacción y en la cual Cargill de Venezuela no era líder en harinas panaderas. Se realizó una propuesta para mejorar la distribución de harinas panaderas, habilitando el Centro de distribución de Barquisimeto para despachar a los clientes con compra menor a 250 sacos al mes, y el resto de los clientes directo desde planta. Esta mejora se implementó en Mayo de 2004 y analizando los 7 meses siguientes se pudo evidenciar una mejora del cumplimiento de pedidos de 9 puntos porcentuales a nivel Nacional. Palabras Claves: Harinas Panaderas, Mejora, Servicio, Distribución, Clientes.
vi
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS iv
RESUMEN v
ÍNDICE vi
INDICE DE TABLAS viii
INDICE DE FIGURAS viii
CAPITULO I 2
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 2
1.1 Justificación del Proyecto 2
1.2. Objetivos 3
1.3. Metodología 4
1.4. Cronograma de Ejecución 6
CAPITULO II 8
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 8
2.1 Evolución de los Enfoques Logísticos 8
2.2 Cadena de Suministros 9
2.3 Manejo de Inventarios 13
2.4 Análisis ABC o Diagrama de Pareto 16
2.5 Distribución 18
2.6. Nivel de Servicio 19
2.6 Estrategia Corporativa 21
2.7 Costos 27
2.8 Proceso de Toma de Decisiones 29
CAPITULO III 32
vii
MARCO ORGANIZACIONAL 32
3.1 Antecedentes Históricos 32
3.2 Visión Corporativa 35
3.3 Estructura Organizacional 37
3.4 Cargill Foods Venezuela 38
CAPITULO IV 42
EXAMEN DE LA SITUACION 42
4.1 Objetivos 42
4.2. Metodología 42
4.3 Análisis Externo de la industria de Harina Pandera 45
4.4 Análisis Interno de Cargill Venezuela en el Negocio de Harinas Panaderas 51
4.5. Análisis del Servicio de Cargill Venezuela en el Negocio de Panadería 54
4.6. Conclusiones 69
CAPITULO V 71
PROPUESTA DE MEJORA 71
5.1 Oportunidades de Mejora 71
5.2 Propuesta de Mejora 71
5.3 Evaluación de la propuesta de mejora 72
CAPITULO VI 78
EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA 78
CAPITULO VII 79
EVALUACIÓN DEL PROYECTO 79
7.1 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado 79
7.2 Revisión sobre el cronograma 80
7.3 Logro de los Objetivos 81
CAPITULO VIII 82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 82
8.1 Conclusiones 82
8.2 Recomendaciones 83
viii
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84
ANEXOS 85
ANEXO A. Modelo de Cálculo para el Costo de Flete. 86
ANEXO B. Descripción del cálculo de los niveles de inventario 88
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cronograma propuesto de ejecución.............................................................. 6
Tabla 2. Análisis por región, clientes con compra menor a 250 sacos ....................... 59
Tabla 3. Análisis por región, clientes con compra mayor a 250 ................................. 61
Tabla 4. Distribución de clientes por volumen de compra......................................... 62
Tabla 5. Relación de viajes al mes por tipo de camión............................................... 68
Tabla 6. Costos adicionales de Flete ........................................................................... 74
Tabla 7 . Costo del inventario ..................................................................................... 75
Tabla 8. Beneficios esperados por ventas adicionales ............................................... 76
Tabla 9 . Nivel de Servicio por región de venta.......................................................... 78
Tabla 10. Revisión del cronograma de ejecución ....................................................... 81
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Tipos de inventarios ........................................................ 14
Figura 2. Análisis ABC de Pareto ............................................................................... 17
Figura 3 . Modelo de la Cadena de Valor de Porter.................................................... 27
Figura 4. Estructura Organizacional de Cargill........................................................... 38
Figura 5. Participación de marcado de harinas panderas en Venezuela. ................... 45
Figura 6. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter para la industria de Harinas Panaderas.50
Figura 7. Ventas – Pedidos de harina panadera .......................................................... 55
ix
Figura 8. Ventas históricas de harina pandera por región........................................... 56
Figura 9. Ventas de harina panadera por tipo de cliente ............................................. 57
Figura 10. Composición del costo de servir para harina panadera ............................. 63
Figura 11. Costo de servir por centro de distribución. Enero 2004 ........................... 64
Figura 12. Costo de servir por centro de distribución. Enero 2004 ........................... 65
Figura 13. Costo de servir vs volumen de compra (en sacos) por centro de
distribución.......................................................................................................... 66
Figura 14. Costo de servir,Planta Catia.......................................................................63
Figura 15. Costo de servir.,Planta Maracaibo 66
Figura 16. Costo de servir, Barquisimeto....................................................................63
Figura 17. Costo de servir.,Puerto la Cruz 67
Figura 18. Costo de servir, Turmero .......................................................................... 67
Figura 19. Relación de facturas en camiones Toronto despachados de Planta Catia 68
FASE DE PLANIFICACIÓN
Capítulo I: Proyecto del Trabajo Especial de Grado
2
CAPITULO I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En este capítulo se expone el proyecto de trabajo especial de grado que fue
presentado ante la Coordinación de Gerencia de la Empresa, en el cual se describen el
planteamiento del problema, los objetivos planteados, la metodología a seguir, y el
cronograma de ejecución.
1.1 Justificación del Proyecto
El trabajo especial de grado será realizado en la empresa Cargill de Venezuela
S.R.L., empresa dedicada a la producción y comercialización de productos de
consumo masivo. Cargill de Venezuela S.R.L. tiene en el país tres Unidades de
Negocios: Venezuela Foods, Animal Nutrition y Produsal. La Unidad de Negocio
Venezuela Foods produce y comercializa cuatro categorías principales de productos,
aceite, pasta, arroz, y harina. La línea de harinas, está conformada por tres clases de
harinas: harina para consumo familiar (leudante y todo uso), a granel para uso
industrial, y harina para la panificación.
La distribución y comercialización de estas harinas puede ser realizada de manera
directa desde las plantas de producción, ubicadas en las ciudades de Maracaibo y
Caracas; desde los Centros de Distribución (CD), ubicados en Caracas, Turmero,
Barquisimeto, Maracaibo, San Cristóbal y Puerto la Cruz; o de manera indirecta
mediante concesionarios o distribuidores que se encargan de colocar el producto en
ciertas zonas de Venezuela.
Inicialmente la distribución de harina panadera se realizaba desde todos los CD y
plantas de producción; sin embargo a partir del año 2000 se implementó un plan de
racionalización de los recursos de transporte, y de reducción de los costos de
3
transporte, eliminando el flete desde las plantas a los CD, lo que se conoce como flete
“inbound”1. A partir de ese entonces la distribución se realizaba en su mayoría
directamente desde las plantas y sólo se mantuvo la distribución desde el CD ubicado
en la ciudad de Turmero (Maracay).
En la práctica, esta configuración no resultó ser tan eficiente como se
esperaba, ya que se vio seriamente afectado el nivel de servicio prestado por la
compañía especialmente a los clientes pequeños de las regiones Centro- Occidental y
oriental del país. Debido a esto, se habilitó nuevamente para la distribución de harina
panadera el CD de Puerto la Cruz, sin haberse realizado previamente una evolución
al respecto.
Para el momento de la realización del Trabajo Especial de Grado, existía la
inquietud de conocer si el sistema de distribución que se utilizaba era el más eficiente,
o si por el contrario, era posible implementar otro esquema que permitiese optimizar
y racionalizar los recursos como unidades de transporte, capacidades de producción, y
costo de flete; tomando en cuenta los cambios de la demanda. Cargill de Venezuela
busca incrementar su participación en el mercado de harinas panaderas con el
objetivo estratégico de incrementar el nivel de servicio al cliente.
1.2. Objetivos
Los objetivos planteados para la realización del Trabajo Especial de Grado
fueron son siguientes:
1 Inbound: flete de transporte correspondiente al resurtido interno de la empresa.
4
1.2.1. General
Evaluar la red de distribución de harina panadera de Cargill de Venezuela, y
desarrollar una propuesta de optimización que permita mejorar el nivel de servicio a
los clientes del negocio.
1.2.2. Específicos
� Evaluar la eficiencia del sistema actual de distribución de harinas panaderas.
� Identificar las variables determinantes en la eficiencia en la distribución de
harinas panaderas.
� Desarrollar un modelo flexible de evaluación de diferentes alternativas para
optimizar la distribución de harinas panaderas, que permita evaluar los costos de
transporte.
� Plantear y recomendar alternativas de mejora u optimización de la red de
distribución de harinas panderas.
1.3. Metodología
Para la consecución de los objetivos planteados en este trabajo especial de
grado, se utilizará la siguiente metodología de trabajo:
1.3.1. Elaboración de un marco referencial: en esta etapa se hará una
revisión de los conceptos aplicables o necesarios para la comprensión del trabajo
especial de grado, acerca de temas relacionados con la gestión de la cadena de
suministros, como logística, distribución, diagrama de Pareto, manejo y costos de
inventarios, e indicadores de medición de la cadena de suministros como el nivel de
servicio. También se presentará una revisión de las herramientas para el análisis del
5
entorno externo e interno de la empresa utilizadas para definir su posición estratégica
frente a la competencia, y una revisión de conceptos relativos a los costos asociados a
una decisión de mejora como la que se plantea en este trabajo.
1.3.2. Presentación del marco organizacional: en esta sección se presentará
una breve reseña acerca de la historia de la compañía, la misión y visión de la misma,
su estructura organizacional, unidades de negocio; profundizando la revisión de la
organización en el negocio de harinas panaderas.
1.3.3. Elaboración del examen de la situación: este examen consiste en la
evaluación de la eficiencia de la distribución de harina panadera y su impacto en el
nivel de servicio, para lo cual se plantearán los objetivos del examen, se desarrollará
una metodología a seguir para lograrlos, y luego se culminará con la presentación de
los resultados y las conclusiones obtenidas del análisis de los mismos.
1.3.4. Desarrollo de una propuesta de optimización de la red de
distribución de harinas panaderas: luego del diagnóstico o examen de la situación
se presentará una propuesta de mejora u optimización, describiendo con detalle su
justificación, objetivos y alcances.
1.3.5. Evaluación de la propuesta luego del planteamiento de la propuesta se
planificó evaluar la misma en función del análisis de los costos implicados y de los
beneficios esperados.
1.3.6. Evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado: al concluir el
proyecto se analizará el cumplimiento del mismo, evaluando el logro de los objetivos,
el alcance del proyecto, y el cumplimiento del cronograma de ejecución en
comparación con lo que se presentó como Proyecto del Trabajo Especial de Grado.
6
1.4. Cronograma de Ejecución
En la tabla 1 se presenta el cronograma establecido para llevar a cabo cada
una de las actividades planteadas en la metodología, especificando el tiempo
estimado y la fecha probable de ejecución.
Tabla 1. Cronograma propuesto de ejecución
Actividad
15-12-03 al
5-01-04
6-01-04 al
12-01-04
13-01-04 al
2-02-04
3-02-04 al
16-02-04
17-02-04 al
15-03-04
16-03-04 al
29-03-04
30-03-04 al
12-04-04
13-04-04 al
27-04-04
Elaboración del Marco Referencial
Presentación del Marco Organizacional
Elaboración del Examen de la Situación
Análisis externo e interno
Recolección de datos históricos
Análisis de la información
Conclusiones
Elaboración de la propuesta de Mejora
Evaluación de la propuesta de Mejora
Evaluación de Trabajo Especial de Grado
Fecha de Realización
Todo lo expuesto en este capítulo constituye la fase de planificación del
Trabajo Especial de Grado.
En los siguientes capítulos se presentan las siguientes fases del Trabajo
Especial de Grado que son la de Ejecución y la de Evaluación:
Fase de Ejecución
� Marco referencial
� Marco organizacional
� Examen de la situación
� Elaboración y la evaluación de la propuesta de mejora
Fase de Evaluación
� Evaluación de la implementación de la propuesta de mejora
� Evaluación del proyecto
� Conclusiones y Recomendaciones finales.
7
FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco Conceptual
Capítulo III: Marco Organizacional
Capítulo IV: Examen de la Situación
Capítulo V: Propuesta de Mejora
8
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
En este capítulo se presenta el marco de referencia del Trabajo Especial de
Grado, en el cual se revisan conceptos referentes a la gestión de la cadena de
suministros, indicadores de medición del servicio de la cadena de suministros, tipos
de inventarios, diagrama de Pareto, distribución; conceptos de gerencia estratégica,
métodos para análisis externos e internos; y también conceptos de costos.
2.1 Evolución de los Enfoques Logísticos
La logística ha evolucionado desde un concepto que comprendía sólo el
transporte de los productos terminados, a una concepción más amplia que abarca el
transporte y la administración de los costos en un tiempo correcto para otorgar un
servicio a los clientes.
A comienzos de los años 50’s se enfocaba la logística como el transporte de
los productos terminados viendo los costos como estructura sistémica, lo cual
condujo a redefinir que no era necesario minimizar todos los componentes del costo
para obtener un costo menor y se comenzó a ver la logística bajo el enfoque del
“equilibrio costo-costo”. A partir de 1955, se propuso evaluar la logística bajo
parámetros de servicio al cliente, enfocándose entonces en un “equilibrio costo-
servicio”.
A mediados de los años 60’s se comenzó a utilizar la modalidad de
“outsourcing”2, lo que consiste en otorgar a empresas externas ciertas áreas de la
2 Outsourcing: contratación de empresas externas para realizar funciones específicas dentro de una
organización.
9
logística, lo cual proporcionaba una ventaja competitiva porque se podía obtener una
mejor relación costo-servicio. Posteriormente en 1970, y con la globalización de la
tecnología se enfocó la logística hacia la integración de las operaciones aplicando el
concepto de “Just In Time”3 (JIT), lo cual permitía mantener inventarios mínimos de
materia prima e insumos justo a tiempo para la producción.
Luego en los años 80’s el concepto de JIT se trasladó a los grandes clientes
como distribuidores, tiendas por departamento y cadenas de supermercados, para
entregarles los ordenes en el momento exacto y con la cantidad ordenada mediante las
estrategias de “Quick Response”4 (QR) y “Efficient consumer Response”5 (ECR).
Ya a mediados de los años ’90 y a comienzos del 2000 se comenzó a
reconocer la importancia de un plan estratégico para las operaciones logísticas, que
permitiera entregar un servicio de mayor calidad a los clientes, y a desarrollar
relaciones con los proveedores y clientes claves para incrementar la cooperación e
integrar los procesos de la cadena de suministros, mediante el enfoque de la Gestión
de la Cadena de Suministros.
2.2 Cadena de Suministros
Pueden encontrarse en la literatura diferentes definiciones de Cadena de
Suministros, diferenciándose principalmente en el alcance que puede llegar a tener la
misma, y en cómo es concebida, si es con base a procesos o con base en áreas
funcionales, tal como tradicionalmente se conocen en una organización.
3 Just In Time: estrategía en la que se hace un suministro Justo a Tempo para tener inventarios
mínimos. 4 Quick Response: proceso de solicitud de requerimientos vía intercambio electrónica de datos. 5 Efficient Consumer Response: Estrategia de alianza entre distribuidores y suplidores para dar mayor
valor a los consumidores.
10
La Cadena de Suministros puede definirse como “la secuencia de proveedores
que contribuyen a la creación y entrega de un producto o un servicio a un cliente
final”6 . Según esta definición la cadena se nutre de diferentes áreas funcionales
como compra de materiales, logística, almacenamiento, atención al cliente, etc; pero
sin embargo pareciese que estas áreas pudieran tener objetivos funcionales distintos y
por lo tanto no estar alineados con un objetivo estratégico común.
Según comenta Autun (2002) “la cadena de suministros es el conjunto de
procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos
semiterminados, operaciones de posacabado logístico, de posventa y de logística
inversa; así como de información, en la logística integrada que va desde la
procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de
productos terminados al consumidor final o intermediarios”.
En este caso, la cadena de suministros es una gran área funcional que está
compuesta por diferentes procesos no áreas, a través de los cuales hay dos corrientes
de flujo, un flujo de materiales desde los proveedores hasta el cliente, y un flujo de
información desde los clientes hasta los proveedores que es la alimentación para la
planificación de la cadena.
“La gestión de la cadena de suministros consiste en gestionar de forma efectiva y
al mejor coste posible los flujos, movimientos, inventarios de productos terminados e
información relativa a los mismos, desde un lugar de origen a un lugar de destino
para satisfacer las necesidades del cliente”.2
La gestión de la cadena de suministros se basa entonces en los siguientes
procesos:
6 Fuente: Guía de la Cadena de Suministros, consultada en la página web
www.managmentsupport.com
11
1. Predicción de la demanda: este proceso persigue obtener ya sea por métodos
cualitativos o cuantitativos un estimado de las ventas futuras, siendo esto la
base para los procesos de compra de materiales y para planificación de la
producción. Una acertada predicción de la demanda puede disminuir los
costos de inventarios, los costos por pérdida de ventas y por tanto un mejor
nivel de servicio.
2. Selección de proveedores y compra de materiales e insumos: con base a la
estimación de ventas, la cadena de suministros debe tener un adecuado
suministro de materiales e insumos necesarios para la producción que
garantice los inventarios suficientes para cubrir la demanda.
3. Gestión de Inventarios: este proceso debe garantizar los inventarios óptimos
que permitan mantener el nivel de servicio deseado y absorber la variabilidad
de la demanda; mediante una clasificación de los productos de mayor rotación
y una reposición a tiempo de los mismos.
4. Planificación de la producción: con base en las predicciones de la demanda,
deben programarse la producción suficiente para garantizar los niveles de
inventarios de seguridad y el llenado de los pedidos; de manera que se utilicen
eficientemente las líneas de producción.
5. Logística y distribución: este proceso debe garantizar la reposición de los
productos a los centros de distribución y a los clientes de la manera más
eficiente posible, buscando un equilibrio entre el nivel de servicio – costos
según las necesidades de los clientes.
Existe confusión respecto a que la cadena de suministros puede ser llamada
también como logística, sin embargo, la logística según el Council of Logistic
12
Managment es el “Proceso de planificar, implementar y controlar el flujo
eficiente y efectivo y el almacenamiento de materias primas, inventario en
proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de
origen al punto de consumo con el propósito de conformar los requerimientos
de los clientes”7.
De esta definición queda establecido que la logística es un proceso que forma
parte de la Cadena de Suministros y que el fin que persigue es “entregar el
producto adecuado, en la cantidad exacta, en el tiempo preciso y al mínimo
costo; garantizando al mismo tiempo flexibilidad, fiabilidad, un adecuado
tiempo de espera y garantizar un nivel de inventario8.
6. Manejo de la información: adicionalmente al flujo de materiales en la cadena
de suministros, debe gestionarse el flujo de la información, desde los clientes
hacia los diferentes procesos y entre los mismos.
Todos estos procesos pudieran ser desarrollados ampliamente, pues son de vital
importancia para el éxito de la Gerencia de la Cadena de Suministros; sin embargo a
continuación se explicará con mayor detalle el proceso de la gerencia de inventarios,
ya que con base en la predicción de la demanda es un proceso clave para poder
garantizar una óptima relación costo-servicio.
7 Fuente: Autun (2002), consultado en la página web www.segmento.itam.mx.com 8 Fuente: Guía de la Cadena de Suministros, consultada en la página web
www.managmentsupport.com
13
2.3 Manejo de Inventarios
Un inventario es un stock de artículos usados como soporte a la producción y al
servicio al cliente. La eficiencia de un inventario puede medirse con un indicador
denominado como servicio del inventario el cual “mide la probabilidad de que el
stock esté disponible para cubrir la demanda”9.
Los tipos de inventarios tienen tres funciones principales:
� Inventario de Seguridad: su función es proteger contra incertidumbre de
suministros de materiales y demanda de consumo.
� Inventario cíclico: es el resultado de pedidos o producción por lotes.
� Inventario en tránsito: materiales que deben ser movidos de un lugar a
otro.
� Inventarios especulativos: incrementos de precios esperados.
� Inventarios promocionales: inventario adicional acumulado para una
acción promocional.
� Objetivo de Inventario: es la cantidad de materiales o bienes que debieran
existir constantemente en un almacén para garantizar un nivel de servicio
establecido.
� Inventario Máximo: cantidad máxima que puede almacenarse de un bien
a fin de evitar un incremento de los costos.
En la figura 1 se muestran el inventario de seguridad que marca el punto de
reorden, el inventario cíclico, el objetivo de inventario y el inventario máximo.
9 Fuente: Guía de la Cadena de Suministros, consultada en la página web
www.managmentsupport.com
14
Inventario de Seguridad
Exceso de inventario
Reaprovisionamiento
Nivel deInventario
Tiempo
Inventario de Seguridad
Exceso de inventario
Reaprovisionamiento
Nivel deInventario
Tiempo
Figura 1. Tipos de inventarios
La determinación del valor de estos inventarios (seguridad, objetivo y
máximo) se realizan mediante una serie de modelos matemáticos que pueden
aplicarse dependiendo del tipo de empresa y si los productos son producidos por la
empresa o adquiridos a un tercero, entre otras muchas variables que pueden
considerarse.
2.3.2 Valorización del inventario
La valoración del inventario se puede realizar a partir de tres bases diferentes:
el costo, el costo más bajo de mercado o el precio de ventas.
La valoración en base de costo considera los costos asociados a la gestión de
inventarios que incluyen principalmente los siguientes costos:
� Costos de almacenamiento: están conformados por los costos del espacio
pagado en alquiler y amortización; el costo de financiamiento o costo de
15
oportunidad de la inversión, costos de reparación y mantenimiento,
seguros e impuestos, y costo de manipulación del inventario.
� Costos de adquisición de productos: se asocia con el precio de compra de
los artículos o el costo de producción en caso de que sean producidos por
la misma empresa.
� Costo de ruptura de inventarios: es el costo asociado a la falta de
inventario para satisfacer pedidos, y se puede medir en función de los
ingresos dejados de percibir o el retardo en la venta, en función de la
pérdida de imagen y/o el incremento de gastos por concepto de
penalizaciones contractuales.
La valorización del inventario al costo de mercado más bajo puede
determinarse con base en el precio de compra o reposición de los materiales
comprados, del costo de reposición de aquellos artículos producidos por la empresa, y
en base de realización para los inventarios de mercancías o materias primas
desactualizadas.
Los métodos que pueden emplearse para la valorización del inventario son los
siguientes:
� Costo identificado
� Costo Promedio
� Primero en entrar, primero en salir (FIFO)
� Ultimo en entrar, primero en salir (LIFO)
� Método detallista
16
2.4 Análisis ABC o Diagrama de Pareto
La ley de Paretto fue formulada por el Dr Joseph Juran en honor a Vilfredo
Pareto quien realizó un estudió de la desigualdad económica y concluyó que el 20%
de la población es la que posee la riqueza y el restante 80% vive en la pobreza. El Dr.
Juran aplicó esta teoría a la calidad estableciendo que el 20% de las causas resuelven
el 80% de los problemas, y que el 80% de las causas sólo resuelven el 20% de los
problemas, por tanto este análisis separa los “pocos vitales” de los “muchos.triviales”.
Algunos ejemplos de minorías vitales son:
• La minoría de clientes que representan la mayoría de las ventas.
• La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes
del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
• La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
• La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes
rechazadas.
• La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
• La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias
obtenidas.
• La minoría de elementos que representan el grueso del costo de un inventario.
El inventario puede agruparse mediante una clasificación ABC de los
productos existentes, estableciendo un criterio para tal clasificación como las ventas.
17
Según este análisis los productos pueden clasificarse de la siguiente manera.
Productos A: agrupan pocos productos, cerca del 15% pero tienen un alto
costo y representan el 80% de la venta o del valor del inventario. Se procura una
gestión más cuidadosa y un pronóstico más acertado de la demanda.
Productos B: representan el 25% de las ventas o del nivel del inventario. Se
realiza una gestión rutinaria para el nivel de servicio y pronóstico de demanda.
Productos C: Agrupa gran cantidad de productos que representan el 5% de las
ventas totales. Se realizan controles menos estrictos para el control del inventario y
para la predicción de la demanda.
En la Fgura 2 se presenta la curva acumulada del análisis ABC en la que se
muestra el comportamiento de los productos / clientes según la teoría de Pareto.
Figura 2. Análisis ABC de Pareto
18
2.5 Distribución
La distribución se refiere a la recepción del producto terminado, su almacenaje y
la entrega al cliente. La gestión de la distribución de un producto presupone la
decisión del tipo de transporte utilizado, si se contrata transporte externo o se posee
una flota propia, el número y la ubicación de los almacenes de distribución, y el tipo
almacenamiento.
La eficiencia de la distribución se puede medir con los siguientes indicadores:
� Flexibilidad del sistema de distribución: en función del tiempo de
respuesta a los requerimientos especiales y a variabilidad de la
demanda.
� Información: en función de la velocidad, eficacia y detalle de respuesta
del mensaje.
� Cobertura de errores en el sistema de distribución: eficiencia para
evitar y manejar errores en facturas, daños, devoluciones, etc.
Para establecer la configuración de la red logística de una empresa, debe
determinarse el número apropiado de Centros de Distribución, las dimensiones de los
mismos, deben asignarse los espacios para cada unos de los productos y determinar
qué clientes serán atendidos desde cada Centro.
Un incremento de los Centros de Distribución por lo general produce los
siguientes efectos:
� Un incremento del nivel de servicio, pues hay una reducción en el tiempo de
entrega al cliente.
� Un incremento de los costos de inventario, debido a que es necesario
mantener mayores inventarios de seguridad.
19
� Un incremento en los costos fijos asociados a un almacén.
� Una reducción de los costos “outbound”10 debido a la menor distancia al
cliente.
� Un aumento de los costos de transporte “inbound”, debido al traslado de los
productos desde otras plantas o proveedores hasta el Centro de Distribución.
La distribución a los clientes desde los centros de distribución puede depender
del volumen de compra de los mismos y de la mezcla de productos que ordenan. A
fin de optimizar la entrega a los clientes según las características mencionadas se
pueden implementar las siguientes modalidades para distribución:
� Consolidación: se establece cuando los productos se fabrican en
diferentes localidades y los clientes no garantizan una carga completa,
es más conveniente consolidar varios pedidos para completar una
volumen mayor.
� Desconsolidación: Se aplica cuando el pedido de un cliente no
garantiza una carga completa y las distancias entre la fábrica y los
clientes son considerables.
� Mezcla de Productos: en el caso de que los pedidos estén compuestos
por una mezcla de productos, se establece un almacén desde el que se
hace el despacho garantizando un volumen mayor que si se hiciese por
separado desde cada planta.
2.6. Nivel de Servicio
El servicio al cliente puede definirse como “la serie de objetivos cualitativos
de servicio y niveles aceptables de cumplimiento que una compañía espera ofrecer a
10 Outbound: flete de transporte correspondientes a la entrega de pedidos a los clientes.
20
sus clientes”11. El concepto está asociado con los elementos de mayor impacto para
el cliente cono la disponibilidad de un producto o la confiabilidad del cumplimiento
de un plazo.
Los principios del servicio al cliente consideran:
� Entender lo que el cliente quiere y cuáles son sus necesidades.
� Capacidad y habilidad para ofrecer un nivel de servicio adecuado alas
expectativas del cliente.
� Flexibilidad para manejar las variaciones imprevistas.
� Comunicación efectiva con el cliente para obtener retroalimentación.
� Entender la percepción de servicio de los clientes y proveedores.
Para la definición del nivel de servicio al cliente se pueden adoptar diferentes
estrategias entre los cuales se encuentran el reducir costos a expensas del nivel de
servicio, maximizar el nivel de servicio sin importar el costo, garantizar el punto de
“break-even”, en el que el costo del stock de salida es menor o igual que el
mantenimiento del inventario adicional; o establecer una ventaja competitiva
ofreciendo un nivel de servicio mayor al de los competidores.
Para implementar la estrategia de ofrecer un nivel de servicio adecuado, deben
agruparse los clientes según sus necesidades de servicio, para lo cual se pueden
clasificar según los tipos ABC que se describió anteriormente, y fijar un nivel de
servicio para los clientes claves que representen mayor volumen de ventas, y otro
para los clientes tipo B y C.
11 Fuente: Guía de la Cadena de Suministros, consultada en la página web
www.managmentsupport.com
21
El Nivel de Servicio al cliente puede ser medido por diferentes indicadores,
entre los cuales podemos listar los siguientes:
� % de pedidos completamente servidos desde inventario
� % de unidades pedidas que son atendidas desde inventario
� % de unidades / pedidos entregados a tiempo
� % de tiempo de disponibilidad de inventario
� % de pedidos que no pueden entregarse por falta de inventario
� Demanda versus tiempo de producción.
� % de pedidos entregados completos.
Estas estrategias relacionadas con el servicio que una empresa decide prestar a
sus clientes es parte de la gestión de la cadena de suministros y debe ser consecuencia
de un proceso de gerencia estratégica que esté alineado con los objetivos de la
organización.
2.6 Estrategia Corporativa
En la era actual de globalización de los mercados y de la información, las
empresas buscan mantenerse competitivas y rentables, de allí la importancia de
establecer planes estratégicos que les permitan superar a sus competidores.
La estrategia de una empresa según Francés (2001) se refiere a la combinación
de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre; y
esta estrategia debe ser flexible y estar sujeta a modificaciones, a medida que cambia
la situación y se dispone de nueva información.
La estrategia es entonces el plan que una organización se traza para lograr
cumplir los objetivos que a través de la misión y visión se definan. Según Henry
22
Mintzberg (Francés 2001) la estrategia está compuesta por 5 elementos que el
denomina las “5 P” para la estrategia:
Plan (Plan): es el curso de acción determinado para afrontar una situación que
se desarrollo con anticipación a la ocurrencia de la misma.
Ploy (Maniobra): forma específica de superar a un competidor.
Pattern (Patrón): regularidades de comportamiento que ocurren en la práctica
sin estar preconcebidas.
Position (Posición): ubicación de la empresa en el entorno.
Perspectiva (Perspectiva): forma particular de la organización de percibir el
mundo, cultura organizacional.
Los objetivos que deben ser alcanzados a través de la estrategia de la empresa
pueden desprenderse de cuatro perspectivas que son según el libro “The Balance
Scorecard” escrito por Kaplan y y Norton en 199612, la perspectiva de los accionistas,
la perspectiva de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje y
crecimiento.
Con base en estas cuatro perspectivas se trazan los lineamientos estratégicos
que pueden ser permanentes, semipermanentes o temporales dependiendo del plazo
en que son alcanzados los objetivos. Los lineamientos permanentes son los fines, la
misión y los valores de la empresa; los semipermanentes son la visión y las políticas,
y entre los temporales están los objetivos, metas y estrategias.
12 citado por Francés (2001), en la página 34.
23
Para poder definir estos lineamientos estratégicos lo primero debe ser
identificar la posición de la empresa en el entorno y sus fortalezas y debilidades, para
esto se utilizan una serie de metodologías que han sido desarrolladas en los años 80’s
y 90’s por diferentes autores y que se aplican para hacer tanto una análisis externo
como un análisis interno de la empresa.
Entre las herramientas que se pueden utilizar para el análisis externo están, el
análisis de tendencias, el análisis de escenarios, el análisis de la industria, el análisis
de grupos estratégicos, y el Modelo de las 5 fuerzas de Porter. Para el análisis interno
las herramientas que se utilizan son el Modelo de la Cadena de Valor y Modelo de las
siete “S” de Mckinsey entre otras. Finalmente para determinar las estrategias de la
empresa se combinan el análisis externo e interno en lo que se conoce como la Matriz
FODA, en la cual se relacionan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la empresa y de la industria.
A continuación se describe con detalle el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter,
el Análisis de los Grupos Estratégicos y el Modelo de la Cadena de Valor ya que son
3 de las herramientas más usadas para el análisis externo e interno de una empresa.
2.6.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Este enfoque fue propuesto por Michael Porter en su libro “Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” publicado en 1980,
y en él considera que existen 5 Fuerzas que determinan las consecuencias de la
rentabilidad a largo plazo de una industria o de algún segmento de ella.
Las Fuerzas que según Porter determinan la competencia por los beneficios de
un sector son:
24
1. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores: la posibilidad de que otros
competidores ingresen al sector como nuevos competidores depende de las
barreras de entrada que existan en la industria.
2. La rivalidad entre los competidores: se refiere a la actitud de
competitividad que tengan empresas que existan en el sector, lo cual
dependerá de cuántos competidores sean, la rentabilidad, el
posicionamiento de cada uno, la existencia de altos costos fijos.
3. Poder de negociación de los compradores: en un sector donde los clientes
son pocos y están muy organizados, el poder de negociación que tienen es
muy alto y por tanto el atractivo de beneficios para un competidor son
muy bajos.
4. Poder de negociación de los proveedores: Al igual que en el caso de los
compradores, los proveedores también pueden influir en la rentabilidad de
una industria si son pocos y con alto poder de negociación.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: debe considerarse la
posibilidad de que existan productos sustitutos que puedan ser más
atractivos para los compradores y afectar los beneficios de la industria.
A cerca de las barreras de entrada a una industria, según relata Francés (2001)
Porter identificó seis de ellas que se describen a continuación y que pueden ser usadas
para crear una ventaja corporativa a la empresa.
1. Economías de Escala: Dificultan la entrada de un nuevo competidor a precios
bajos debido a los bajos costos que puede manejar una empresa debido a los
altos volúmenes.
Las economías de escala se presentan cuando los costos promedios disminuyen
con el incremento de las cantidades producidas. Esto ocurre sólo cuando la
empresa se encuentra operando con rendimientos crecientes. En el caso de que los
costos promedios se incrementen se tiene lo que se llama deseconomías de escala.
25
2. Diferenciación del Producto: mientras más diferenciado y posicionado esté un
producto más dificultad tendrá un nuevo competidor en ingresar a la industria
debido a las altas inversiones que deberá realizar.
3. Inversiones de Capital: la robustez financiera de una empresa le otorga una
ventaja competitiva que le permitiría sobrevivir frente a ataques de un nuevo
competidor como una guerra de precios.
4. Desventaja en costos a pesar de las economías de escala: en estos casos el
competidor está en desventaja aún cuando pueda poseer economías de escala,
debido a que la empresa rival posee ventajas en costos otorgadas por una
patente, derechos sobre la explotación de una materia prima, subsidios del
gobierno, etc.
5. Acceso a Canales de Distribución: el control de los canales de distribución por
otras empresas dificulta la entrada de una nueva y le obliga a disminuir sus
márgenes o a invertir para desarrollar sus propios canales de distribución.
6. Políticas Gubernamentales: las normas y leyes que establecen los gobiernos
pueden regular la entrada de nuevos competidores a algún sector o industria.
2.6.2 Análisis de Grupos Estratégicos
Esta herramienta consiste en agrupar a varias empresas que formen parte de
un mismo sector o industria y que además tengas estrategias similares, en un “mapa
estratégico” en el cual se ubica cada empresa según dos variables que comúnmente
son la variedad de la línea de productos y el grado de integración vertical. Se pueden
utilizar otras variables como especialización, identificación de marca, selección de
canales, calidad de productos, niveles de costos, etc.; lo que muchos autores
recomiendan es que las 2 variables que se utilicen para dibujar el mapa estratégico no
estén correlacionadas entre sí.
26
De este análisis se puede desprender la estrategia que la empresa debe utilizar
para conseguir una ventaja frente a sus competidores cercanos dependiendo de la
ubicación que se tenga que el mapa estratégico.
Los pasos a seguir para realizar el análisis son según Francés (2001):
1. Construcción del mapa estratégico
2. Análisis de cada grupo con relación a las 5 fuerzas de Porter
3. Evaluación y fijación de la estrategia a seguir por la organización.
2.6.3 Modelo de la Cadena de Valor
Este modelo es una herramienta que se utiliza para identificar las debilidades
y fortalezas de una empresa, y fue propuesta por Porter en el año 1985.
Este modelo está basado en los conceptos de costo, valor y margen, y en cómo
éstos son afectados por las actividades o procesos que conforman la cadena de valor
de una empresa.
Las actividades que conforman la cadena de valor son: las actividades
primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que
agregan valor directamente y tienen que ver con el flujo primario de materiales y
servicios, son la logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo y
ventas y servicios de postventa. Las actividades de apoyo son aquellas que prestan
soporte a las actividades primarias y que no agregan valor directamente como
dirección, finanzas, recursos humanos. En el figura 3 se observa la cadena de valor y
sus actividades primarias y de apoyo.
27
Figura 3 . Modelo de la Cadena de Valor de Porter
2.7 Costos
Para evaluar la factibilidad de la implantación de una determinada estrategia,
con sus respectivas iniciativas, es importante conocer cuáles son las consecuencias
técnicas de la decisión, el impacto que tiene en los costos de la empresa y su impacto
en el mercado. Por lo tanto es importante conocer cuáles son los tipos de costos que
pueden estar involucrados en el momento de tomar una decisión.
Costo se define según Maguigan (2002) como el sacrificio incurrido siempre
que esté ocurriendo un intercambio o transformación de recursos. Sin embargo,
cuando se trata de evaluar la toma de decisiones deben considerarse sólo los costos
que estén involucrados directamente con la decisión, los cuales son llamados “costos
relevantes”, y también el costo de oportunidad, que es considerado como el retorno o
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28
el rendimiento que deja de ser percibido como consecuencia de emplear un recurso en
una determinada actividad económica.
2.7.1 Tipos de Costos
Los costos se pueden clasificar de acuerdo a la función que éstos tienen de la
manera siguiente:
� Costos de Producción: son aquellos costos en los que se incurren para la
transformación de recursos en bienes, como la materia prima y materiales,
mano de obra, y los servicios.
� Costos de comercialización: es el costo que permite realizar la venta de los
bienes o servicios, como los fletes, la publicidad y mercadeo, y costo del
vendedor.
� Costos de Administración: son los costos asociados a las funciones de apoyo
que se realizan para cumplir con las actividades de producción y
comercialización, como rentas por alquiler de oficinas, salarios de empleados,
y materiales de oficina.
� Costos de financiación: es el costo asociado a la obtención y manejo de
recursos monetarios, como pago de préstamos, intereses de transacciones
financieras, y comisiones bancarias.
También se pueden clasificar de acuerdo a su variabilidad:
� Costos Fijos: son aquellos que no varían con el nivel de producción o
actividad de la empresa, como alquileres, amortización, seguros, y salarios de
empleados.
� Costos Variables: varían de manera directa con la producción o actividad de la
empresa, como mano de obra, materia prima, materiales e insumos.
29
Otra clasificación puede hacerse según la asignación que se haga de los
costos:
� Costos Directos: se asignan directamente a una unidad de producción, por lo
general se considera que los costos variables son directos.
� Costos Indirectos: no se asignan a una unidad de producción sino que se
reparten entre varias unidades; los costos fijos generalmente son considerados
como indirectos.
2.7.2 Contribución Marginal
Otro concepto de mucha importancia e utilidad en la toma de decisiones en la
contribución marginal o margen de contribución, que es el aporte que hace el ingreso
por el precio de venta al pago de los costos fijos y a la utilidad. Se determina
mediante la diferencia del precio de venta y los costos variables unitarios.
Si el margen de contribución es igual al costo fijo, la utilidad o beneficio de la
empresa en igual a cero, por lo que está operando en lo que se conoce como punto de
equilibrio o “break even”; en caso de que el margen de contribución sea mayor que
los costos fijos, esa diferencia es la utilidad que obtiene la empresa; si el margen de
contribución es negativo la empresa está operando con pérdidas, pues sus costos
variables son mayores al precio de venta.
2.8 Proceso de Toma de Decisiones
Las empresas basan sus estrategias y negocios en la toma de decisiones, que
pueden tener un impacto a largo plazo y requerir de muchos estudios antes de ser
tomadas, o pueden ser decisiones de bajo impacto que es posible tomarlas en poco
tiempo y con menos análisis.
30
Las decisiones pueden ser de diferentes tipos, según Fry (1998) se clasifican
de la siguiente forma:
1. Decisiones Estratégicas: estas decisiones tienen un alto impacto en la
empresa, son de largo plazo, requiere de un cuidadoso estudio, a menudo son
el resultado de un proceso de planeación estratégica, involucran mucho
dinero, y son diseñadas para capturar oportunidades o para contrarrestar una
debilidad. Ejemplo de estas decisiones puede ser la adquisición de una nueva
compañía, el cierre o venta de unidades de negocio, o lanzamiento de un
nuevo producto.
2. Decisiones Operacionales: este tipo de decisiones se caracterizan porque
pueden o no involucrar grandes cantidades de capital, se refieren a situaciones
específicas dentro de la organización, son tomadas por los gerentes del área
involucrada, y requieren un poco menos análisis que las estratégicas. Ejemplo
de estas decisiones es el volumen de producción, la selección de un
proveedor, o el diseño de un empaque.
3. Decisiones para solucionar problemas: se refieren a las decisiones que se
toman cuando existe una desviación de las operaciones normales, el problema
a resolver puede ser de menor dimensión o de crisis, y a menudo requiere de
una rápida solución.
2.8.1 Modelo de Toma de Decisión
A continuación se describen los pasos básicos que según Fry (1998)
constituyen el proceso de toma de decisiones:
1. Definir el tema de decisión: especificar cuál es el tema o problema que se va a
considerar.
31
2. Recoger información acerca del tema: esta etapa del proceso sirve para
conocer bien el tema o problema acerca del cual se tomará la decisión.
3. Recoger información acerca de la empresa y las personas involucrada: permite
tener los datos necesarios del entorno interno y externo de la empresa y de los
involucrados en la decisión.
4. Desarrollar alternativas: en esta etapa se deben plantear diferentes estrategias
o soluciones posibles para el tema o problema en cuestión.
5. Evaluar y seleccionar alternativas: consiste en comparar las diferentes
alternativas para seleccionar la mejor.
6. Implementación de la alternativa seleccionada: una vez tomada la decisión, el
último paso es llevarla a cabo.
32
CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
En este capítulo se presenta una breve reseña histórica de Cargill de
Venezuela S.R.L., empresa en la que se desarrolló el Trabajo Especial de Grado, de
sus operaciones a nivel mundial y de sus operaciones en Venezuela; también se
presenta la misión y visión de la misma, su estructura organizacional, una descripción
de su principal unidad de negocio en Venezuela, y con mayor detalle el negocio de
harinas panaderas, lo cual incluye una descripción de su estructura, del mercado, y
condiciones de distribución y logística.
3.1 Antecedentes Históricos
Cargill fue fundada en el año 1865 por W. Cargill y su hermano Sam, en el
estado de Iowa, operaba como una comercializadora de cereales principalmente de
trigo, llegando a tener para el año de 1911 hasta 189 almacenes de grano en los
Estados Unidos de América.
Su primera oficina fuera de E.E.U.U. fue abierta en Canadá con el nombre de
Cargill Grain Company Ltd.. Luego, con el nacimiento del comercio internacional de
cereales, Cargill se establece en el año de 1929 en Italia, y para el año siguiente en
Holanda, Argentina e Inglaterra.
En 1935 Cargill adquiere sus dos primeros barcos llamados Mayan y
Protector, que utiliza para comercializar sus granos; pero a partir de 1940 y con el
inicio de la Guerra, Cargill comienza a construir sus propios barcos, llegando a
construir 6 tanqueros para la Marina de Estados Unidos.
33
La primera planta que adquiere Cargill es para el procesamiento de Soya en
1943, y luego en el año de 1945 ingresa en el negocio de alimentos con la adquisición
de Nutrena Foods y la creación de Cargill’s Feeds Division.
Después de la II Guerra Mundial comienza sus actividades de adquisición y
construcción de plantas para fabricar alimentos concentrados y extracción de aceites.
En esa misma época comienza a establecerse en Argentina, Brasil y en Perú con una
pesquera.
Luego amplía sus negocios a la producción de almidones, molienda de trigo,
producción y procesamiento de pavos, cerdos y ganado vacuno en países como Corea
y Taiwan.
A partir de los años 80’s Cargill comienza actividades en la producción de
aceros, procesamiento y comercialización de jugos, café, cacao, algodón y carne;
producción y mercadeo de fertilizantes; y comercialización de productos derivados
del petróleo.
Actualmente Cargill provee productos competitivos y de alta calidad
produciendo materias primas, operando en molinería, realizando mercadeo, transporte
y comercialización de commodities13; incorporándose al mercado financiero, creando
y comercializando nuevos productos y servicios en 65 países en el Mundo, como
Alemania, Bolivia, Dinamarca, Indonesia, México, Brasil, Japón, Nigeria, Rusia y
Venezuela..
13 commoditie: se refiere a productos no diferenciados que por lo general se producen y comercializan
en grandes cantidades.
34
3.1.1 Cargill en Venezuela
Cargill inicia sus actividades en Venezuela en el año de 1986 en la ciudad de
Maracaibo, con un molino de trigo, una fábrica de pastas y una planta de producción
de envases flexibles.
En 1988 adquiere el pastificio de Universal ubicado en la ciudad de Puerto La
Cruz, y al año siguiente adquiere Pillsbury de Venezuela, la cual contaba con un
molino de sémola, otro de harina, y un pastificio en Catia la Mar, con esa compra
Cargill adquiere las marcas de pasta “Milani”, “Suprema”, y de harina panadera “Rey
del Norte”.
En 1990 Cargill adquiere una planta de refinación de aceite en Turmero,
Estado Aragua, y tres años más tarde, Cargill adquiere una planta de aceites
comestibles en Valencia y Puerto Cabello. En 1992 participa en el desarrollo agrícola
del país al iniciarse en la molienda de arroz, con una planta en Acarigua.
En el año de 1995 Cargill se asocia con Pequiven para la construcción en el
estado Zulia de la salina por evaporación solar más moderna del mundo, formando la
unidad de negocio Produsal.
En 1997, Cargill incursiona en el negocio de alimentos para mascotas,
formando la unidad de negocio Animal Nutrition, y al año siguiente instala la primera
línea de arroz parboiled en Venezuela.
Cargill se posiciona como líder del mercado como principal proveedor de
insumos elaborados para la industria de alimentos y para el mercado de consumo
masivo con la adquisición de Gramoven en el año de 1999.
35
En la actualidad Cargill opera con tres unidades de negocios, Cargill Foods
Venezuela, Produsal y Animal Nutrition. Tiene 5 plantas en el país, y 6 Centros de
Distribución. Adicionalmente Cargill de Venezuela cuenta con la Unidad de
comercialización internacional de commodities como trigo, harina de soya, sebo
animal y maíz, llamada American Marketing Group que se encarga de abastecer de
materia prima confiable y de calidad a las unidades de negocio de Cargill de
Venezuela y a otros productores de alimentos en el país. Cargill también participa en
el mercado financiero con una oficina en Venezuela de la Unidad Black River Asset
Management.
3.2 Visión Corporativa
La visión de Cargill a nivel mundial es la siguiente
“Elevar los estándares de vida del mundo, ofreciendo mayor valor a los
productores y consumidores, siendo responsables con la comunidad y el medio
ambiente”.
La visión de Cargill de Venezuela se encuentra alineada con la organización y
es la siguiente:
“Para el año 2010, Cargill de Venezuela será reconocida como la empresa líder en
el país en proveer a sus clientes soluciones que les permitan ser exitosos en sus
negocios”.
Esto lo podrá lograr Cargill de Venezuela alcanzando los siguientes objetivos:
36
� Ser la mayor y mejor red de distribución de productos de marca e ingredientes
en Venezuela
� Ser la empresa líder en proveer a nuestros clientes soluciones que les permitan
ser exitosos en sus negocios
� Consolidar el compromiso de nuestros empleados
� Obtener clientes satisfechos
� Crear y fomentar comunidades que prosperen
� Generar un crecimiento rentable
La cultura empresarial de Cargill parte de unas creencias que constituyen la
base de las relaciones con los clientes, asociados, accionistas y comunidades donde
opera.
� Integridad: Nuestra palabra es nuestra garantía
� Excelencia: Hacer de Cargill la mejor compañía en todo lo que haga
� Crecimiento: Crear oportunidades para los individuos y nuestros negocios
� Trabajo en equipo: Sumar los conocimientos y habilidades de los empleados
a través de la comunicación efectiva para crear éxito compartido
� Visión de futuro: Tener la paciencia y la visión que nos permitan construir
negocios duraderos
� Deseos de competir: Buscar ganar con reglas de juego claras, con ética y
transparencia
37
3.3 Estructura Organizacional
La estructura de Cargill a nivel mundial está diseñada para conducir sus
actividades en el mundo con mayor productividad, competitividad y capacidad de
generar soluciones. Está conformada por dos bloques: el Centro Corporativo, y
las Unidades de Negocio.
El Centro Corporativo se encarga de dar el apoyo requerido para definir las
estrategias y dirección corporativa, proveer los recursos, desarrollar y estimular
los talentos, entender y gerenciar los intereses comprometidos, y custodiar la
cultura, valores y principios guías de Cargill.
Las Unidades de Negocio son definidas en función de los clientes que atiende,
están configuradas para balancear economías de escala con capacidad de
respuesta en el mercado, están focalizadas en las líneas de productos, y tienen
responsabilidad primaria por sus resultados.
En la Figura 4 se presenta el esquema de la estructura organizativa de Cargill
a nivel mundial.
38
Figura 4. Estructura Organizacional de Cargill.
3.4 Cargill Foods Venezuela
La unidad de negocio más grande de Cargill Venezuela es Cargill Foods
Venezuela, que se encarga de la producción y comercialización de alimentos para el
consumo masivo, producción y comercialización de insumos para la industria de
alimentos, y la comercialización de productos para el consumo masivo producidos
por terceros como azúcar, leche, pasta fresca, salsa, levadura y margarina.
Los productos que fabrica y comercializa Cargill tanto para el consumo
masivo como para el uso industrial son pasta, harinas, arroz y aceite.
39
� Pasta: Cargill produce pastas alimenticias en dos plantas ubicadas en
Maracaibo y Catia la Mar, partiendo de sus propias harinas de trigo y sémola,
y utilizando líneas de alta temperatura que aseguran una calidad constante. Se
fabrican diferentes tipos de pasta: larga, corta y fideos; para diversos
segmentos de mercado, comercializándose bajo las marcas “Ronco”,
“Florentina”; “Mimesa” y “Milani”.
� Aceite: Cargill posee la planta de refinación de aceite más grande de
Venezuela y moderna de la región, totalmente automatizada con modernos
sistemas de control de producción. En ella se elaboran aceites de máxima
calidad partiendo de diversas materias primas como maíz, girasol, soya, palma
y algodón. Las marcas que se comercializan para el consumo masivo son
“Vatel”, “El Rey”, “Deleite” y “Branca”. Adicionalmente Cargill también
provee insumos industriales para empresas de productos alimenticios como
mayonesas, margarinas, cadenas de comida rápida, envasadoras de pescado; y
manteca vegetal tanto para el mercado industrial, masivo y panadero bajo las
marcas de “los 3 cochinitos”, “Tresco” y “Mantepan”.
� Arroz: Cargill procesa y empaqueta arroz blanco y precocido en su planta en
el Estado Portuguesa bajo las marcas “Santa Ana”, “Blancaflor” y“Mimesa”;
así como también procesa harina de arroz para uso industrial y para consumo
masivo con el nombre de “Mimarroz”.
� Harinas: Cargill produce diferentes tipos de harinas en sus tres molinos
ubicados en Maracaibo, Catia la Mar y Caracas. Con estas harinas abastecen
diferentes necesidades de consumo masivo con sus harinas leudante, todo uso
y masa para arepas andinas, bajo las marcas “Mimesa”, “Gold Medal” y
“Blanca Flor”; para el uso industrial; y para el uso de las panaderías
artesanales bajo las marcas “Rey del Norte”, “Gramoven”, y Flor de Guayana.
40
Estas líneas de productos son comercializados dependiendo de la naturaleza
de sus clientes y de sus productos, por tres diferentes “clusters”14: consumo masivo,
industrial y panadería.
3.4.1 Cluster de Panadería
El “cluster” de panadería se encarga de la comercialización y mercadeo de
harinas para la panificación, así como de productos relacionados como manteca,
levadura y afrecho, y a menor escala el resto de los productos de consumo masivo.
Adicionalmente el negocio de panadería se encarga de proveer soporte técnico a sus
clientes para el mejor rendimiento de las harinas.
Cargill produce diferentes tipos de harinas para su uso artesanal, la harina
panadera, la harina galletera, la sanduchera, y harina integral; y las comercializa
principalmente bajo las marcas de “Rey del Norte” y “Gramoven”, que son líderes en
el mercado con una participación del 32%, y siendo sus principales competidores
Monaca, Molvenca y Mocasa.
La comercialización y mercadeo de las harinas para la panificación están
segmentados en tres sectores según el nivel de compra de los clientes. El sector de
clientes de Distribución, en el que se encuentran las panaderías artesanales medianas
y pequeñas cuyo consumo mensual es inferior a 250 sacos; el sector de cuentas
claves, conformado por panaderías artesanales grandes, grupos de panaderías,
mayoristas e industriales con un nivel de compra superior a 250 sacos mensuales; y el
segmento de concesionarios y distribuidores que tienen un elevado consumo y que se
encargan de distribuir las harinas de Cargill en algunas zonas del país.
14 cluster: término usado en Cargill que se refiere a la agrupación de tipos de clientes y fuerzas de
ventas.
41
Adicionalmente el “cluster” de panadería se divide por regiones de venta, la
región Capital que comprende los Estados de Miranda, Vargas, Distrito Federal y
parte del Estado Aragua, la región Occidente – Andes conformada por los Estados
Zulia, Mérida, Táchira, Trujillo y Falcón; la región Centro que comprende los
Estados Lara, Barinas, Cojedes, Apure, Portuguesa, Carabobo, Yaracuy, Guárico y
parte de Aragua; y la región Oriente conformada por los Estados Monagas,
Anzoátegui, Bolívar, Sucre y Nueva Esparta.
La distribución de las harinas para la panificación puede ser realizada de dos
formas, de manera directa desde las plantas de producción en Maracaibo y Caracas, o
desde los Centros de Distribución ubicados en diversas regiones del país.
42
CAPITULO IV
EXAMEN DE LA SITUACION
En este capítulo se presenta la evaluación o examen de la situación planteada
en el proyecto del Trabajo Especial de Grado, los objetivos de este examen, la
metodología utilizada para llevar a cabo la evaluación, los resultados, y las
conclusiones que se obtuvieron del análisis de los resultados.
4.1 Objetivos
En esta fase de examen se plantearon como objetivos los siguientes:
� Evaluar la situación de Cargill S.R.L. en el negocio de harinas panaderas para
identificar oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas.
� Evaluar la eficiencia del sistema actual de distribución de harinas panaderas
de Cargill de Venezuela, basándose en el servicio otorgado a los clientes.
� Determinar cuáles son las variables determinantes que inciden de manera más
importante en la eficiencia de la distribución de harinas panaderas.
� Identificar oportunidades de mejora que puedan ser base para el desarrollo de
una propuesta de optimización.
4.2. Metodología
Para la evaluación de Negocio de Harinas panaderas se realizó un examen
externo y un examen interno para identificar las oportunidades, fortalezas, amenazas
y debilidades. Se utilizaron para ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter para el
43
análisis externo y la herramienta del análisis de la Cadena de Valor para el análisis
interno.
Para la evaluación de la eficiencia del servicio de Cargill S.R.L. en el negocio
de panaderías se utilizó la siguiente metodología:
� Recolección de datos históricos:
Esta fase consistió en la recopilación de la información necesaria para realizar
la evaluación de la situación. Los datos que se recopilaron corresponden a un período
de 27 meses desde Octubre de 2001, fecha en la cual se implementó la
reestructuración del negocio de panadería, en la cual se modificó las estructura de
ventas.
La recolección de la información se realizó de acuerdo a:
1. Consultas al sistema de información central que guarda la
información histórica de la empresa.
2. Levantamiento de información en las plantas de producción de
harina para panadería, a través de entrevistas con personal de
logística y ventas a fin de determinar problemas y oportunidades de
mejora en las áreas de ventas y distribución.
Los datos que se recolectaron de registros históricos fueron los siguientes:
� Facturación y pedidos por región de ventas y por tipo de cliente.
� Costos de Servir por región de venta.
� Despachos por región desde plantas y centros de distribución.
� Información de flota disponible, promedio de facturas por unidad de
transporte, utilización de transporte y costos de flete.
44
� Análisis de la data recopilada:
Luego de la fase de recolección de data se realizó un procesamiento de la
información para calcular los siguientes indicadores y mediciones:
1. Cálculo de niveles de servicio por región, medidos como el % de
pedidos facturados.
NS = Ventas / Pedidos *100
2. Demanda insatisfecha, medida como la cantidad de sacos pedidos y
que no fueron facturados.
DI = 100 – NS
3. Número de facturas por unidad de transporte, lo cual es un indicador
del número de despachos hechos por unidad.
4. Distribución de clientes por zona de entrega.
5. Distribución de despachos por zonas de entrega
6. Costos de servir por región, el cual constituye el costo de
comercialización del producto y está compuesto por el costo de
administración y logística, el costo del vendedor, el costo del flete, y
el costo de los términos comerciales.
En esta fase, se realizó luego un análisis comparativo del negocio de harinas
panaderas por región de venta que permitió determinar oportunidades de mejora para
el negocio y desarrollar entonces la propuesta de mejora.
45
4.3 Análisis Externo de la industria de Harina Pandera
Para realizar la evaluación de la situación se llevó a cabo un análisis externo
utilizando el Modelo de las 5 fuerzas de Porter, a través del cual se analizó la
industria de harinas panaderas en Venezuela.
4.3.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
El modelo de Porter plantea la evaluación de la industria o sector desde el punto
de vista de las 5 fuerzas que a continuación se analizan para el negocio de harinas
panaderas en Venezuela.
� Rivalidad de los Competidores
El mercado de harinas panaderas está estimado en 700.000 sacos/mes, y
existen 7 competidores, sin embargo, 3 de ellos, incluyendo a Cargill, manejan el
70% del mercado. En la Figura 5, se presenta la participación de mercado de harinas
panaderas.
Figura 5. Participación de marcado de harinas panderas en Venezuela.
32%
21%
17%
11%
9%
8%2%
CARGILL
MONACA
MOLVENCA
MOCASA
HIDALGO
ALFONSO RIVAS
LA LUCHA
46
Existe una fuerte rivalidad en cuanto a precios especialmente entre los 3
competidores que controlan el mercado, quienes marcan los precios de ventas en las
regiones donde posean el liderazgo.
Adicionalmente existe una rivalidad por ser líder respecto a otros atributos son
relevantes para los clientes; éstos son la Calidad del producto y el Servicio del
proveedor que incluye tanto la distribución, considerando las entregas a tiempo; como
el asesoramiento a las panaderías.
Por otra parte, existe también entre las empresas rivales una cierta
cooperación en cuanto al préstamo o venta de materias primas en caso de que exista
escasez. Este modelo de competencia fue presentado por Nalebuff y Branderburger
en 1996 como el Paradigma de Coopetencia15 en el que las empresas compiten y
cooperan al mismo tiempo para incrementar el valor agregado de la industria y por
tanto los beneficios.
Finalmente, la revalidad de los competidores el alta, y se concentra en las
variables de precio, calidad del producto y servicio.
� Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
La industria de harinas panaderas presenta varias de las barreras de entrada
que Porter identificó en el año 1980, entre ellas están:
� Inversión de Capital: para ingresar en el negocio de harinas se requiere
de una alta inversión de capital para la adquisición o montaje de un
Molino y líneas de empaque, frente a otras empresas competidoras de
15 Citado por Francés (2001) en la página 152
47
la industria que actualmente gozan de un fuerte apalancamiento
financiero.
� Acceso a Canales de Distribución: debido a que el servicio de entrega
a tiempo es uno de los atributos más importantes para el cliente, tener
una fuerte Cadena de Suministros constituye una ventaja competitiva,
un nuevo competidor debería invertir mucho tiempo y ceder parte de
su ganancia para alcanzar el nivel de distribución demandado por el
mercado.
� Regulaciones Gubernamentales: la materia prima necesaria para
producir harinas requiere de permisos de importación que son
otorgados por el estado, lo cual es una barrera de entrada a la industria.
Por otra parte, los controles de precios tanto de la harina como del pan
disminuyen los atractivos para el ingreso de nuevos competidores. El
posible acuerdo de Venezuela con el MERCOSUR permitiría la
entrada de empresas de Latinoamérica mucho más consolidadas en
mercados más grandes como el de Argentina y Chile donde el
consumo de pan es mayor que el de Venezuela y podrían tener
estructuras de costos menores.
� Estructura de Costos: el mayor porcentaje de los costos de la industria
se atribuyen al costo de producción, en especial a la materia prima que
representa alrededor del 74% de los costos totales, luego le siguen los
costos fijos con un porcentaje de 17%, y el costo de flete representa
entre 9%.
Sin embargo, aún cuando existen bastantes barreras de entradas para un nuevo
competidor de la empresa privada, en la actualidad existe la posibilidad de que el
estado intervenga el mercado e incursione como un nuevo competidor en la industria
de harinas panaderas.
48
En la industria de harinas panderas se presentan entonces varias barreras de
entradas para los posibles nuevos competidores, sin embargo, algunas de ellas
constituyen también una amenaza media para las empresas ya existentes en el
mercado.
� Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
El uso principal de la harina es para la fabricación de pan, que tiene
como sustituto principal en Venezuela la harina de maíz. En los últimos años
el consumo per cápita de pan del venezolano ha disminuido y es además el
menor de toda Latinoamérica. La regulación del costo del pan por parte del
Estado ha ocasionado una disminución en el margen de las panaderías lo cual
es una amenaza para la industria de harina panadera.
El aumento del consumo de harina de maíz, en sustitución del
consumo de pan representa una alta amenaza para la industria de harinas panaderas.
� Poder de Negociación de los proveedores
En el caso de la industria de harinas panaderas, la materia prima
principal es el trigo, el cual se importa de países como Estados Unidos y
Canadá principalmente, esta materia prima se comporta como un commoditie
y el conocimiento del manejo de su compra a grandes volúmenes, de
excelente calidad y a un buen precio garantiza el rendimiento del mismo y por
tanto los beneficios que puedan percibirse por su molienda.
El acceso eficiente, continuo y oportuno al trigo es una ventaja
competitiva que una empresa de esta industria puede utilizar para mantener su
posicionamiento frente a sus competidoras.
49
El poder de negociación es mediano ya que depende de la combinación
del resultado de la cosecha versus la demanda a nivel nacional.
� Poder de Negociación de los Compradores
En el caso del negocio de harinas panaderas, los principales clientes
son panaderías o cadenas de panaderías, las cuales se encuentran bien
organizadas en gremios y asociaciones por lo que representa una fuerza de
presión en la industria, debido a las regulaciones del precio del pan.
El poder de negociación de los compradores es moderadamente alto, y
representa una fuerza importante en la industria de harinas panderas.
4.3.2 Oportunidades y Amenazas
Del análisis externo se derivan las oportunidades y las amenazas del
entorno para el negocio de harinas panaderas:
Oportunidades
� Crecimiento del mercado de harinas panaderas.
� Insatisfacción de los clientes en cuanto a servicio y entrega de sus pedidos a nivel
general.
� Reducción de los costos de materia prima y costos fijos.
Amenazas
� Ingresos de nuevos competidores nacionales o extranjeras con mejores
estructuras de costos.
� Posible regulación del precio de la harina panadera.
� Intervención del Estado en el negocio de panaderías con precios populares.
� Disminución del consumo de pan en el país.
� Presión de los clientes para disminución del precio de la harina debido al precio
regulado del pan.
� No otorgamiento de licencias para importar trigo.
50
Figura 6. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter para la industria de Harinas Panaderas.
Poder de negociación de los
compradores
Poder de negociación de los
proveedores
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos
Rivalidad en la industria
� Pocas empresas, 3
con el liderazgo.
� Existe coopetencia
entre las empresas.
� Se compite en precio
y calidad del
producto y del
� Clientes organizados.
� No existe un control por
unos pocos clientes.
� Se requiere una inversión para la
adquisición de molinos.
� Permisología para la importación de
materia prima.
� Fuerte competencia en cuanto a la
distribución del producto
� La disponibilidad de
materia prima de calidad a
bajo costo garantiza una
ventaja competitiva.
� Es necesario tener licencia
para importar el trigo.
� Posible disminución del
consumo de harina de
trigo por consumo de
harina de maíz.
51
4.4 Análisis Interno de Cargill Venezuela en el Negocio de Harinas Panaderas
El análisis interno del negocio de panadería en Cargill S.R.L. se realizó
mediante el método de la Cadena de Valor, para lo cual se analizaron las actividades
de apoyo y las actividades primarias de la corporación.
4.4.1 Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo están compuestas por aquellas que prestan servicio a
toda la corporación de manera horizontal y a continuación se describen estas
actividades en Cargill de Venezuela S.R.L.
� Dirección y finanzas: existe una clara y fuerte dirección, y una cultura
corporativa que viene desde la casa matriz en los Estados Unidos, que se
centra en los valores y las políticas que están bien especificados. Hay
fuertes controles establecidos desde la casa matriz.
� Finanzas: existe una unidad de negocios que se encarga de mantener la
sólida posición financiera que tiene Cargill S.R.L. en Venezuela, lo cual le
permite gran robustez y flexibilidad a la hora de enfrentar situaciones
críticas; adicionalmente se tiene el apoyo de la casa matriz.
� Gerencia de Recursos Humanos: esta área está bien consolidada en la
empresa, mantiene programas de entrenamiento continuo, programas de
evaluación de empleados, beneficios adicionales para los empleados lo
cual incentiva el compromiso de los mismos con la corporación.
� Tecnología: Cargill tiene una infraestructura tecnológica que mantiene un
sistema de almacenamiento y manejo de información, que se encuentra
apoyada desde las unidades de negocio de Cargill a nivel latinoamericano
aprovechando los costos de la mano de obra en otros países y el “Know
How” de los empleados de esas localidades. La mayoría de las
52
herramientas son fabricadas en la corporación, lo cual ha dificultado la
actualización con las nuevas tendencias de software a nivel mundial. Hay
una continua renovación de los equipos depreciados.
� Insumos: existe una unidad de negocios independiente que se encarga de
la compra de las materias primas que se manejan como “commodities”
(trigo, aceite crudo), lo que permite tener seguridad en los suministros y
disponibilidad de materia prima. A la vez, esta unidad se encarga de hacer
este servicio para otras empresas del negocio de consumo masivo.
4.4.2 Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a aquellas que están relacionadas con
el flujo de materiales y servicios de manera directa con el producto final.
� Logística de Entrada: no existen procedimientos estandarizados en todas las
plantas para el manejo de insumos y materiales lo que ocasiona pérdidas en
esas áreas; sin embargo se está creando un área nueva en la cadenas de
suministros que se encargue de hacer mayor seguimiento y control del manejo
de estos insumos. En el caso de la materia prima, ésta es manejada en su
mayoría por otra unidad de Cargill la cual tiene mucha experiencia y por lo
tanto un amplio control.
� Operaciones: Cargill de Venezuela tiene en sus plantas de harinas panaderas
excelentes controles de producción, lo cual permite que la mayoría de ellas
puedan operar con un bajo porcentaje de paradas. Existen algunas
limitaciones a las capacidades de producción, como por ejemplo la capacidad
de almacenamiento.
� Distribución: se realiza mediante empresas que prestan el servicio de
transporte, a diferencia de otras empresas competidoras que hacen la
distribución con unidades propias. Esto hace que la empresa dependa de
terceros para la distribución. Existe distribución desde las plantas de
53
producción y desde los centros de distribución y en algunas regiones del país
se recupera parte del costo de flete. El manejo de los inventarios en los
Centros de Distribución que está controlado por un sistema computarizado
mediante radiofrecuencia que permite optimizar el espacio de almacén y
disminuir los tiempos de despacho.
� Mercadeo y Ventas: Existe una fuerza de ventas especializada que está
diferenciada de las otras unidades de negocio de Cargill de Venezuela, con un
alto conocimiento del producto y de las actividades o procesos de los clientes.
Cargill dispone de una página WEB para interactuar con los clientes del
negocio y algunos de ellos tienen las posibilidades de ingresar pedidos vía
Web.
Se hacen continuos estudios de satisfacción al cliente.
� Servicios: se ofrecen asesorías a los clientes que utilizan el producto para que
conozcan acerca de sus ventajas y su mejor utilización para que sean más
eficientes en la fabricación del pan.
4.4.3 Fortalezas y Debilidades
Luego de hacer el análisis de la cadena de valor se pudieron identificar las
siguientes fortalezas y debilidades de Cargill de Venezuela en el negocio de
harinas panaderas.
Fortalezas
� Robustez financiera que permite flexibilidad para invertir en estrategias costosas.
� Seguridad de suministros de material de empaque y materia prima a menores
costos.
� Fuerte cultura corporativa.
� Fuerza de ventas especializada.
� Producto de alta calidad.
� Buenas relaciones con el Estado y con los clientes.
54
Debilidades
� Dependencia de terceros para la distribución.
� Falta de procedimientos de seguimiento y control en el proceso de logística de
entrada de insumos y materiales.
� Fallas en el servicio de la entrega de pedidos a tiempo.
� Limitaciones de capacidad de producción y de almacenamiento.
4.5. Análisis del Servicio de Cargill Venezuela en el Negocio de Panadería
A continuación se presentan los resultados obtenidos del análisis de los datos
recopilados del período correspondiente a Octubre 2001 - Enero 2004. Para preservar
la confidencialidad de la información se han excluido y/o modificado los valores de
ventas y pedidos en textos, cuadros y figuras.
4.5.1. Histórico de Ventas y Situación de la Demanda
Según el análisis de los datos de ventas de harina panadera en el período de
estudio 2001-2004 se ha encontrado que hay una tendencia creciente en las ventas. En
el período fiscal 2002 – 2003 (de Junio a Mayo) las ventas se incrementaron en 14%
respecto al año fiscal pasado alcanzando una total alrededor de 300.000 sacos
adicionales, como se aprecia en la Figura 7; este incremento se hizo notable
especialmente a partir del mes de Diciembre, debido a la contingencia del paro cívico
nacional. Para el año fiscal 2003-2004 considerando 8 meses transcurridos, se
estima un incremento de 15% respecto al año 2002-2003 alcanzando alrededor de
380.000 sacos adicionales en ventas.
55
Figura 7. Ventas – Pedidos de harina panadera
Los pedidos registrados por Cargill presentan la misma tendencia al
crecimiento que las ventas, aumentando 17% en el año fiscal 2002-2003 respecto al
año fiscal anterior, y se estima que aumente 15% más en el año fiscal 2003-2004.
Este incremento de ventas y pedidos se acentuó a partir del mes de Diciembre 2003
desde esa fecha las ventas se han mantenido con una moderada tendencia creciente,
exceptuando en el mes de Junio de 2003 debido a una escasez de trigo que produjo
una fuerte contracción de las ventas como se observa en la Figura 8.
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
Sacos
2001-2002 2002-2003 2003-2004
Año
Venta-Pedidos de Harina Panadera
Venta Pedido Bruto
56
Figura 8. Ventas históricas de harina pandera por región
Si se analiza los datos de ventas y pedidos por zona de venta, se tiene que del
total de ventas y pedidos de harina panadera, el 40% corresponde a la zona de venta
de Caracas, 19% a Maracaibo, 12% la zona de Oriente, 8% Centro Occidente, 9%
Turmero, y 13% corresponde a las ventas que se realizan a nivel corporativo. Esto
significa que en las regiones Capital, Occidente y Oriente son la que tienen mayor
demanda de harinas para la panificación.
Respecto al tipo de cliente que atiende el negocio de panadería, se tiene que
49% de las ventas corresponde a los clientes artesanales pequeños, medianos, y
grandes; 18% de las ventas a los distribuidores; 7% los mayoristas, y 6% los
concesionarios, tal como se aprecia en la Figura 9. El restante 15% de las ventas se
distribuyen en clientes como supermercados, abastos, cadenas nacionales e
industriales.
Abr-01 Nov-01 May-02 Dic-02 Jun-03 Ene-04
CATIA TURMERO BARQUISIMETO
PUERTO LA CRUZ PLANTA MARACAIBO TOTAL
Linear (TOTAL)
57
Figura 9. Ventas de harina panadera por tipo de cliente
En cuanto al despacho de los pedidos, según los datos recopilados se tiene que
el 87% de los pedidos se distribuyen de manera directa, de los cuales 64% se
despachan desde Planta Catia y 23% desde la Planta de Maracaibo; el restante 13%
de los pedidos se despachan desde los Centros de Distribución de Turmero y Puerto
la Cruz, generalmente cuando los despachos no exceden a 250 sacos y sólo a clientes
de esas zonas. De este modo se tiene que la mayor parte del mercado de harinas
panaderas de Cargill de Venezuela se atiende de manera centralizada desde Caracas.
De los despachos directos que se realizan desde la Planta de Catia, se
distribuyen según su destino de la siguiente forma:
� Región Capital (39%)
� Región Centro (21%)
� Región Centro Occidente (19%)
� Región Oriente (18%)
� Región de Occidente-Andes sólo un 2%, ya que ésta se atiende desde la planta
de Maracaibo.
58
4.5.2. Análisis Comparativo por Región
El análisis del negocio de panadería por región de venta se realizó separando
los clientes con compra mensual inferior a 250 sacos, y los clientes con compra
superior a este valor. Los despachos que representan volúmenes de compra mayor a
250 sacos al mes son clientes distribuidores, concesionarios y clientes claves que
deben ser despachados desde las plantas.
En este análisis se presentan valores o indicadores que fueron determinados de
la siguiente manera:
1. Ventas o facturación mensual en sacos de harina panadera.
2. Pedidos o requerimientos de los clientes, por lo que es considerado también
como demanda.
3. Promedio de facturas por despacho, es el número de facturas en una unidad de
transporte.
4. Costo de Servir, es el costo de administración y logística, costo del vendedor,
costo del flete, y el costo de los términos comerciales.
5. Demanda Insatisfecha promedio, el igual al % promedio de los pedidos que no
fueron facturados en los meses estudiados.
Se realizaron importantes hallazgos en cuanto a demanda y venta por región,
el costo de servir, la distribución de clientes por volumen de compra, y el despacho
por región.
59
Demanda – Venta
En la tabla 2 se presenta datos que explican la situación de las ventas y de la
demanda de harinas panaderas por región de venta, para los clientes con volumen de
compra inferior a 250 sacos mensuales.
En al tabla 2 se aprecia que el promedio de ventas nacional es de 142.400
sacos, de los cuales la región Capital representa el mayor porcentaje de las ventas
36%, seguida de la región Occidente-Andes 22%, Oriente, Centro y Centro
Occidente con 17%, 13% y 11% respectivamente.
El promedio de sacos al mes pedidos por cliente es de 45 sacos para el total
nacional, siendo las regiones de Centro y de Centro Occidente las que presentan el
menor promedio de pedido mensual, de 34 y 31 sacos respectivamente
Tabla 2. Análisis por región, clientes con compra menor a 250 sacos
REGION CAPITAL
CENTRO CENTRO
OCCIDENTE
OCCIDENTE
ANDES
ORIENTE TOTAL
PROMEDIO DE VENTAS
(sacos/mes)
51.100 18680 16300 31750 24570 142.400
PROMEDIO DE VENTAS
(sacos/mes * cliente)
44 28 26 43 45 38
PROMEDIO DE PEDIDOS
(sacos/mes)
(sacos/mes*cliente)
57.936
50
22.473
34
19.230
31
35.271
48
32.820
60
167.730
45
DEMANDA INS. PROMEDIO 12% 17% 15% 10% 25% 15%
PROMEDIO DE FACTURAS X
DESPACHO (PCAT16)
3 2 8 1 3 4
ORDENES CON MAS DE 10
FACTURAS (PCAT)
14 0 78 0 9 101
16 PCAT: abreviatura de Planta Catia
60
Sin embargo, en cuanto a demanda insatisfecha la región que presenta menor
nivel de servicio es la de Oriente con 25% de los pedidos no servidos, luego se
encuentran las regiones del Centro y Centro Occidente, con 17% y 15%
respectivamente de demanda insatisfecha.
En la región de Centro Occidente se presenta un problema adicional en cuanto
al nivel se servicio prestado, debido al promedio de compra mensual de los clientes
(31 sacos / mes), y de las condiciones logísticas de la zona. Los despachos que se
realizan desde la Planta de Catia hacia la región tienen en promedio 8 facturas por
camión, y un promedio de cerca de 26 órdenes al mes con más de 10 facturas por
despacho; todo esto origina un retraso considerable en la entrega y por lo tanto crea
insatisfacción en los clientes de la región tal como se pudo concluir en el Estudio de
Satisfacción realizado en el mes de Diciembre de 2003 por la empresa Mizrahi &
Maduro Market Research Consultant.
En las regiones Oriente y Capital el promedio de facturas por unidad de
transporte es de 3, ya que el volumen de pedido promedio por cliente es de 60 y 50
sacos respectivamente. De igual forma, en las regiones Centro y Occidente el
promedio de facturas por despacho es 2 y 1 respectivamente, con pedidos entre 34 y
48 sacos promedio por cliente. De esta forma, estas regiones no se ven tan
seriamente afectadas por la demora en la entrega de los pedidos.
Los clientes con compra mensual mayor a 250 sacos al mes incluyen los
distribuidores y concesionarios, y éstos representan un promedio total mensual de
45.819 sacos. La región Occidente Andes representa el 36% de las ventas, la región
Centro representa 22%, Oriente 17%, la región Centro Occidente 13% y Capital 12%,
tal como se observa en la tabla 3. En este caso, esto obedece a las estrategias que
Cargill ha usado para desarrollar distribuidores y concesionarios en las diferentes
regiones del país para dar mejor servicio a clientes pequeños donde no es rentable
llegar directamente.
61
La demanda insatisfecha presenta un comportamiento similar al de los clientes
con compra mensual inferior a 250 sacos. La región de Oriente es la que tiene mayor
porcentaje de pedidos no despachados, 26%; seguida por la región Centro Occidente
y Centro con 23% y 19%.
Tabla 3. Análisis por región, clientes con compra mayor a 250
REGION CAPITAL
CENTRO CENTRO
OCCIDENTE
OCCIDENTE
ANDES
ORIENTE TOTAL
PROMEDIO DE VENTAS (sacos/mes) 5.436 9.954 5.904 16.605 7.920 45.819
PROMEDIO DE PEDIDOS (sacos/mes) 6.525 12.330 7.794 20.664 10.718 57.700
DEMANDA INS. PROMEDIO 1.210
17%
2.640
19%
2.000
23%
4.240
19%
3.110
26%
13.200
21%
Distribución de Clientes por Volumen de Compra
Para poder establecer una estrategia de servicio que proporcione una ventaja
competitiva al negocio de panadería, es necesario clasificar a los clientes según sus
necesidades utilizando el análisis ABC, e identificar a los clientes estratégicos.
En la Región Occidente-Andes el 80% de los clientes tiene un consumo de
entre 60 y 70 sacos al mes al igual que la región de Oriente, y sólo un 4% y 3%
respectivamente de loc clientes compran más de 250 sacos al mes. En las regiones de
Centro occidente y Capital el 80% de los clientes compran entre 50 y 60 sacos al mes,
y sólo un 35 y 1% de clientes con compra mayor a 250 sacos. La región Centro es la
que presenta menor volumen de compra por clientes ya que el 80% de los mismos
compra entre 30 y 40 sacos al mes.
En la tabla 4 se presenta la distribución de clientes por volumen de compra y
región.
62
Tabla 4. Distribución de clientes por volumen de compra
De este modo, las regiones de Centro y Centro Occidente son las que
presentan una mayor cantidad de clientes de distribución, por lo que el despacho
hacia zonas alejadas puede ser ineficiente debido a la gran cantidad de facturas y por
lo tanto presentan un menor nivel de servicio de los pedidos en especial la zona de
Centro Occidente.
En las regiones Occidente-Andes, Capital y Oriente, existe un mayor
porcentaje de clientes con mayor volumen de compra, lo cual requiere una mayor
cantidad de despachos directos desde planta. Los despachos de estas zonas son
favorecidos debido a la cercanía con las plantas de producción, caso contrario en la
NÚMERO DE CLIENTES POR REGIÓN
SACOS/MES OCCIDENTE
ANDES
CENTRO CAPITAL ORIENTE CENTRO
OCCIDENTE
1 –10 129 20% 175 31% 177 18% 70 15% 155 29%
11 – 20 98 36% 115 52% 158 34% 63 28% 141 56%
21 – 30 78 48% 100 70% 128 47% 69 43% 75 70%
31 – 40 52 56% 53 79% 113 58% 74 58% 48 79%
41 – 50 62 66% 31 85% 80 66% 52 69% 31 58%
51 – 60 42 72% 18 88% 83 75% 31 76% 13 87%
61 – 70 38 78% 13 90% 61 81% 23 80% 15 90%
71 – 80 29 83% 8 92% 31 84% 15 84% 7 91%
81 – 90 20 86% 5 93% 28 87% 11 86% 11 93%
91 –100 10 87% 7 94% 20 89% 13 89% 6 94%
101 – 110 7 88% 2 94% 19 91% 9 91% 2 95%
111 – 120 14 91% 8 96% 21 93% 8 92% 3 95%
121 – 130 11 92% 4 96% 11 94% 4 93% 2 96%
131 – 140 5 93% 1 96% 12 95% 6 94% 0 96%
141 – 250 21 96% 11 98% 34 99% 15 97% 7 97%
250 - más 23 100% 9 100% 12 100% 12 100% 16 100%
639 560 988 475 532
63
región de Oriente especialmente Oriente-Sur que se encuentra a mayor distancia de
los centros de distribución y plantas.
Costo de Servir Directo
A partir del análisis de los datos recopilados para los clientes con compra
inferior a 250 sacos mensuales, se encontraron resultados importantes en cuanto al
costo de servir para el negocio de harina panadera. El costo de Servir está compuesto
por el costo de la visita del vendedor, el costo de flete, el costo de administración y
el costo de logística, como se aprecia en la Figura 10. Según los resultados
obtenidos, los costos tiene el siguiente orden de importancia:
� Costo de la visita del vendedor
� Costo de flete
� Costo de administración
� Costo de logística.
Figura 10. Composición del costo de servir para harina panadera
COSTO DE SERVIR
0
50
100
150
200
250
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
Millions B
s
Costo Supervisor Oficina Costo de AdministracionCosto de Logistica Costo del Vendedor VisitaCosto del Supervisor Visita Costo del Vendedor OficinaCosto Flete
64
Este comportamiento se apreció de manera constante durante el período
analizado; sin embargo, esto varía de acuerdo a la región de venta que se analice.
Comparando el costo de servir para los centros de distribución y las plantas
para el período analizado, se tiene que el costo de flete es mucho más representativo
en los CD de Turmero y especialmente Puerto la Cruz; en otras regiones del país el
costo de flete es recuperado ya que se carga una parteo la totalidad del mismo al
cliente, por lo que presenta un valor negativo. En el caso del CD de Barquisimeto, el
costo de servir es mucho más bajo, pues no tiene un costo de distribución asociado,
pero sí, un costo del vendedor y de administración. Esto se aprecia en las Figuras 11
y 12 correspondiente a los meses de Enero y Febrero.
Figura 11. Costo de servir por Centro de Distribución. Enero 2004
COSTO DE SERVIR ENERO 04
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
PLC BTO CAT MBO TUR
Mil
lio
ns
Bs
Costo Supervisor Oficina Costo de Administracion Costo de Logistica
Costo del Vendedor Visita Costo del Supervisor Visita Costo del Vendedor Oficina
Costo Flete
65
Figura 12. Costo de servir por Centro de Distribución. Enero 2004
Al evaluar el costo de servir vs el volumen de compra por centro de distribución,
se aprecia un comportamiento similar de la curva de costo de servir para todos los CD
(Figura 13), observándose un mayor costo de servir cuando el volumen de compra es
menor, y el costo de servir disminuye cuando aumenta el volumen de la compra. De la
distribución de los clientes por volumen de compra y región se obtuvo que la mayoría de
clientes se encuentran agrupados entre un volumen de compra de 20 a 80 sacos al mes, y
sólo un porcentaje muy pequeño compran mensualmente más de 250 sacos al mes.
COSTO DE SERVIR FEBRERO 04
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
PLC BTO CAT MBO TUR
Mil
lio
ns B
s
Costo Supervisor Oficina Costo de Administracion Costo de Logistica
Costo del Vendedor Visita Costo del Supervisor Visita Costo del Vendedor Oficina
Costo Flete
66
Figura 13. Costo de servir vs volumen de compra (en sacos) por Centro de
Distribución
También se aprecia que las curvas de costos de servir de los centros de
distribución de Puerto la Cruz y Turmero se encuentran desplazadas en el eje
vertical, debido al costo de flete inbound asociado a la distribución de las plantas de
producción hasta los CD, y a que en estas regiones el porcentaje de flete recuperado
en menor que en las demás. En las Figuras 14, 15, 16, 17 y 18 se presentan las
curvas de costo de servir directo para cada uno de los centros de distribución.
Figura 14. Costo de servir,Planta Catia Figura 15. Costo de servir.,Planta
Maracaibo
67
Figura 16. Costo de servir, Barquisimeto Figura 17. Costo de servir.,Puerto
la Cruz
Figura 18. Costo de servir, Turmero
Despachos por Zona de Entrega
En cuanto al despacho de los pedidos, se analizó la data histórica recopilada de las
órdenes de despachos realizados desde Planta Catia. Se obtuvo que de los despachos
realizados a las regiones Centro, Centro Occidente y Oriente se utilizan en su mayoría
camiones tipo toronto los cuales cargan un máximo de 350 sacos, con un promedio de 8
facturas hacia Centro Occidente debido al volumen de compra de los clientes que en su
mayoría son de distribución. En la Figura 19 se presenta la relación de facturas por viaje
en camiones tipo toronto.
68
Figura 19. Relación de facturas en camiones Toronto despachados de Planta Catia
En el caso de la región Capital, los despachos se realizan en camiones tipo
350 de capacidad máxima 50 sacos, camión tipo 600 con capacidad de 110 sacos, y
y camiones tipo 750 y 8000. El promedio de facturas por camión es de 1 o 2.
En la tabla 5 se presenta la relación de viajes por tipo de camión desde la
Planta de Catia, se tiene de allí que los camiones tipo 350, 750 y toronto son los que
más se utilizan para despachar.
Tabla 5. Relación de viajes al mes por tipo de camión
VEHÍCULO
VIAJES / MES
350 179
750 159
Toronto 144
600 132
8000 25
69
4.6. Conclusiones
Luego del examen de la situación, y hacer un análisis comparativo por región del
negocio de panadería se llegó a las siguientes conclusiones:
� Diagnóstico de la Situación
1. El nivel de servicio medido en función de la demanda insatisfecha es en la
actualidad deficiente, ya que la demanda insatisfecha o venta perdida alcanza
el 15% en los clientes de distribución (compra menor a 250 sacos), y 21% en
Distribuidores, concesionarios y clientes claves.
2. Las regiones que presentan niveles más elevados de demanda insatisfecha son
la región de Oriente (zona sur), la región Centro y la región Centro Occidente;
tanto para los clientes de distribución como para los clientes con volumen de
compra mayor a 250 sacos.
3. La región de Centro Occidente presenta el nivel de satisfacción más bajo
debido al retraso en la entrega de los pedidos.
4. La región de Oriente presenta el mayor costo de servir directo debido que el
elevado costo del flete.
5. Según el análisis ABC, el 80% de los clientes tiene un volumen de compra
mensual de entre 30 y 70 sacos de harina. Esta distribución se observa
principalmente en las regiones Centro y Centro Occidente.
6. El sistema de distribución actual de harina panadera resulta ser deficiente para
alcanzar un nivel de servicio óptimo, especialmente en las regiones de Oriente,
Centro y Centro Occidente.
7. No hay una buena utilización del transporte respecto a los despachos a las
regiones de Oriente y Centro-Occidente, lo que encarece el costo de flete.
70
8. La tendencia del mercado de harinas panaderas es a aumentar y existe una
mayor demanda de los clientes por mejor calidad de servicio en las entregas y
en el producto.
� Las variables que son determinantes en el nivel de servicio prestado, medido
como el porcentaje de pedidos facturados, y que por tanto deben ser consideradas
para el desarrollo de una propuesta de mejora son:
1. Costo de Servir Directo, en especial el costo de transporte
2. Capacidad de despacho
3. Demanda promedio por región
4. Distribución de clientes por volumen de compra
5. Distribución de pedidos por zona de entrega
71
CAPITULO V
PROPUESTA DE MEJORA
En este capítulo se presenta una propuesta de mejora para optimizar la red de
distribución de harinas panderas de Cargill de Venezuela. Se exponen a continuación, las
oportunidades de mejoran que se identificaron, los supuestos que se hicieron para
desarrollar la propuesta y los beneficios esperados de la misma.
5.1 Oportunidades de Mejora
De acuerdo al diagnóstico de la situación, se pudieron identificar las siguientes
oportunidades de mejora:
1. Aumentar el nivel de servicio de los clientes de distribución.
2. Mejorar la utilización de los recursos de transporte.
3. Disminuir la demanda insatisfecha de los clientes con volumen de compra
superior a 250 sacos en todas las regiones de venta.
4. Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes de la región Centro Occidente,
disminuyendo el retraso en la entrega de pedidos.
5.2 Propuesta de Mejora
La propuesta de optimización del nivel de servicio del negocio de panadería,
contempla las siguientes opciones de despacho:
72
Despachar o atender a los clientes con volumen de compra inferior a 250 sacos de
las regiones Centro, Centro Occidente, y Oriente totalmente desde los Centros de
Distribución correspondientes; lo cual permitiría mayor capacidad para despachar a los
clientes con compra mayor a 250 sacos, distribuidores y concesionarios desde las plantas
de Caracas y Maracaibo.
Esto significaría comenzar a despachar desde el CD de Barquisimeto y determinar
los niveles de objetivos de inventario óptimos para mantener un nivel de servicio
adecuado.
5.3 Evaluación de la propuesta de mejora
Para evaluar la propuesta de mejora se realizó un análisis costo-beneficio,
considerando como costos relevantes el costo de flete asociado a la distribución inbound y
outbound, y el costo de mantener el inventario adecuado en los Centros de Distribución.
5.3.1 Supuestos
Para realizar la evaluación de la propuesta se desarrolló un modelo de
cálculo que permitió determinar el costo de flete a partir de variables como:
1. Tarifas de Flete
2. Distribución histórica de despachos por zona de entrega
3. Demanda promedio mensual por Región
4. Volumen de compra por Región
Este modelo, permitirá determinar el costo del flete si ocurre una variación en
alguna de las variables antes mencionadas y realizar ajustes en la distribución de harinas
panaderas si es necesario. En el anexo A se muestran ejemplos del Modelo de cálculo.
73
Se hicieron las siguientes consideraciones para determinar el impacto en el costo y
los beneficios esperados:
� Porcentaje de utilización de transporte según histórico
Desde los CD a los clientes 90%
Desde las plantas al CD 100%
Desde las plantas a los clientes 95%
� El despacho de un pedido se consideró con el tipo de camión que
representara el mayor costo de transporte. Para los CD se consideró un
camión tipo 350, y desde la planta al cliente en camiones tipo toronto
siempre que sea más de una factura por camión a las regiones Centro,
Centro Occidente y Oriente.
� Los viajes son completos ajustados por zona (no hay ruteo).
� El porcentaje de venta total que representan los clientes de distribución es
Región Centro Occidente 68%
Región Centro 60%
Región Oriente 70%
Región Occidente Andes 60%
� La tarifa de transporte desde un CD se paga por carga máxima y desde
planta por viaje realizado.
� El costo de flete se determinó considerando la distribución de despachos
por zona correspondiente al histórico de despachos.
� La tarifa de fletes es la vigente en Cargill de Venezuela al momento de
realizar el estudio.
� Para la determinación de los costos de transporte se consideraron sólo los
clientes de distribución, debido a que los clientes con mayor volumen de compra
deberían seguir siendo despachados de manera directa desde las plantas.
� El costo del inventario se calculó a una tasa de descuento o costo de
oportunidad de 6%, el cual es el valor que la unidad de finanzas de Cargill utiliza
para el momento.
74
� Se consideró el costo de producción de la harina pandera como guía para
la valorización del inventario.
5.3.2 Impacto de la propuesta en el Costo de Flete y de Inventario
El volumen de harina panadera que se ha dejado de entregar a los clientes de
distribución exclusivamente desde los Centros de distribución tendría un costo adicional
de flete inbound por el trasporte de los productos hasta los almacenes. En la tabla 6 se
presenta el costo adicional de flete por saco determinado según las consideraciones que se
hicieron anteriormente y tomando en cuenta el % de flete de recuperación de cada región.
Tabla 6. Costos adicionales de Flete
Región Volumen
adicional
(sacos/mes)
Costo de Flete
Adicional ($/Saco)
Costo de FleteTotal
Adicional
($/mes)
Centro 16.000 800 300
Oriente 21.000 712 350,43
Centro- Occidente 14.200 329 109,5
TOTAL 51.000 759,93
Se debe mantener un inventario de harina panadera en el CD de Barquisimeto, así
como de levadura y manteca, productos que se comercializan también en el negocio de
panadería. Cargill de Venezuela posee en la actualidad en Barquisimeto un almacén o
Centro de Distribución con capacidad suficiente para distribuir harinas panaderas en la
región, por lo que la utilización de este CD ayudaría a diluir costos para el negocio de
harinas panaderas..
El objetivo de inventario de harinas panaderas a mantener en los CD se determinó
a partir de las ventas históricas de cada región, y se presentan en la tabla 7 junto con el
costo del inventario considerando el costo de producción del mismo y el costo de
75
oportunidad. En el anexo B se muestra una descripción del cálculo para determinar los
niveles de inventario.
Tabla 7 . Costo del inventario
El costo total o impacto de la propuesta está compuesto por:
� Costo adicional de flete
� Costo del inventario de harinas panderas en los Centros de Distribución.
5.3.3 Beneficios esperados
Con la implementación de la propuesta de mejora se espera alcanzar un nivel de
servicio de 95% en las regiones Capital y Occidente Andes, y de 90% en las regiones
Centro, Centro Occidente y Oriente. Esto significaría un incremento en las ventas ya que
la demanda insatisfecha o ventas perdidas se reduciría a 5% y 10% respectivamente.
El beneficio esperado puede ser determinado entonces mediante el ingreso por
ventas adicional que se obtendría versus el costo económico asociado a la propuesta de
mejora, compuesto por el costo adicional de trasporte, el costo de almacenamiento y el
costo de oportunidad del inventario.
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
INVENTARIO
(SACOS)
COSTO
INVENTARIO
(US$/TM)
VALORIZACIÓN
INVENTARIO
US$
IMPACTO
US$/mes
PUERTO LA CRUZ 4.110 232 42.908 45.483
TURMERO 3.330 232 34.765 36.851
BARQUISIMETO 3.390 232 35.392 37.515
TOTAL 10.830 113.065 119.849
76
También se obtendría una mejora en la utilización del transporte, debido a la
mayor disponibilidad de unidades pequeñas para los despachos de la zona de la región
Capital.
En la tabla 8 se presentan los beneficios esperados por el incremento de las
ventas debido a la disminución de las ventas perdidas y la mejora del nivel de
servicio.
Tabla 8. Beneficios esperados por ventas adicionales
Región Venta
adicional
(sacos/mes)
Margen de
contribución
(S/TM)
Contribución
adicional
($/mes)
Margen
Operativo
Beneficio
adicional
($/mes)
Oriente 21.000 167 157.815 104 98.280
Centro 16.000 167 120.240 104 74.880
Centro - Occidente 14.200 167 106.713 104 66.456
TOTAL 51.000 384.768 239.616
El costo total adicional asociado a la propuesta es el costo adicional del flete más
el costo adicional de mantener niveles adecuados de inventario en los Centros de
Distribución, lo que alcanza a 120.609 $/mes, mientras que el beneficio esperado
asociado a un volumen adicional de ventas consecuencia de la mejora en el nivel de
servicio, es de 239.616 $/mes de margen operativo. Esto nos da como resultado una
relación costo/beneficio de 0.5, lo cual indica la conveniencia de esta propuesta de
mejora.
La recuperación del servicio en la Región de Centro- Occidente se espera mejore
la percepción de los clientes de esta zona del país y por lo tanto, Cargill pase a ser líder en
el negocio de harinas panaderas como en las otras regiones, tal como reveló el estudio de
Satisfacción realizado en el año 2003.
77
FASE DE EVALUACIÓN
Capítulo VI: Evaluación de la implementación de
la propuesta
Capítulo VII: Evaluación del Proyecto
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
78
CAPITULO VI
EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
La propuesta de mejora fue implementada en el mes de Mayo del 2004,
considerando el despacho desde los CD de Turmero, Barquisimeto y Puerto la Cruz a los
clientes de con volumen de compra inferior a 250 sacos al mes, y desde las plantas a los
clientes con mayor volumen de compra.
En este capítulo se presenta una evaluación de la propuesta, observando los
valores del nivel de servicio para negocio de panaderías por región de venta; y
comparándolos con los valores que presentaban antes de la implementación de la
propuesta.
En la tabla 9 se presentan los valores del nivel de servicio, medido como % de
cumplimiento de pedidos, para todos los clientes del negocio de panadería y por región.
Se aprecia que a partir del mes de Junio de 2004 hay un incremento en el nivel de servicio
en todas las regiones, incluso por encima del objetivo de 90% en algunos casos.
Tabla 9 . Nivel de Servicio por región de venta
ZONA DE VENTA
Promedio antes
del proyecto May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Promedio
BARQUISIMETO 82% 87% 102% 97% 95% 92% 81% 93% 92%
CARACAS 81% 83% 96% 93% 88% 81% 79% 91% 87%
MARACAIBO 89% 97% 88% 100% 90% 93% 86% 103% 94%
PUERTO LA
CRUZ 83% 94% 93% 97% 89% 91% 90% 87% 92%
TURMERO 89% 93% 96% 96% 89% 89% 97% 83% 92%
TOTAL 84% 88% 94% 96% 89% 86% 83% 92% 90%
79
La región que presenta una mayor mejora, es la región Centro Occidente
(Barquisimeto)- resaltada en azul-, que presenta un incremento promedio del nivel de
servicio de 10 puntos porcentuales, alcanzando un valor de 92%, siendo esta región una de
las que presentaba menor nivel de servicio.
La región de Oriente presentó una mejora de 9 puntos porcentuales alcanzando
también un valor promedio de cumplimiento de pedidos de 92%. El negocio de panadería
en total presentó una mejora de 6 puntos porcentuales en el nivel de servicio, alcanzando
el valor objetivo de 90%.
CAPITULO VII
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
En este capítulo se hace una evaluación del proyecto, en donde se evalúan los
puntos presentados en el capítulo I, el cumplimiento de lo planificado, el cumplimiento del
cronograma de ejecución planteado, y del logro de los objetivos propuestos en el proyecto.
7.1 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado
En este punto se hace una comparación entre lo que se planteó en la metodología
en el capítulo I, y lo que se ejecutó en el proyecto.
Se desarrollaron el marco conceptual acerca de temas relacionados con el trabajo
especial de grado, y el marco organizacional en el que se presentó la empresa en la cual se
llevó a cabo el proyecto, haciendo una breve reseña de su historia y describiendo su
estructura y sus unidades de negocio.
80
Posteriormente se hizo el examen de la situación, que tenía como objetivo analizar
el entorno externo e interno de la empresa y evaluar la eficiencia de la red de distribución
de harinas panderas y su impacto en el nivel de servicio. Inicialmente se realizó un
análisis de la situación de la empresa en la industria de harinas panaderas y se
identificaron fortalezas, debilidades y oportunidades y amenazas; y luego se analizó la
eficiencia del servicio del Cargill de Venezuela mediante el procesamiento de los datos
históricos de ventas, pedidos, despachos por zona de ventas y costos de servir.
De la evaluación de la situación mediante el análisis del negocio de panadería por
región de venta, se desarrolló la propuesta de mejora, ésta se evalúo en función de los
beneficios esperados y los costos asociados o relevantes en la decisión.
Posteriormente y como capítulo adicional se presentó la evaluación de la
implementación de la propuesta de mejora, evaluando el impacto de la nueva
configuración de distribución en el nivel de servicio del negocio de panadería.
7.2 Revisión sobre el cronograma
En la tabla 10 se presenta el cronograma de ejecución tal como finalmente se
ejecutó, incluyendo la etapa de evaluación de la implementación de la propuesta, que no
estaba planteada inicialmente y que se realizó tomando en cuenta los 7 meses siguientes a
la implementación
Las actividades relacionadas a la elaboración de los marcos referenciales, al
examen de la situación y al desarrollo de la propuesta de mejora se realizaron con muy
pocas desviaciones según lo programado, por lo cual la propuesta pudo ser implementada
a partir del mes de Mayo 2004. Sin embargo, la demora realmente se presentó al
momento de la presentación de los resultados en este Trabajo Especial de Grado, lo cual
se observa claramente en el cronograma de ejecución.
81
Tabla 10. Revisión del cronograma de ejecución
Actividad
15-12-03 al
5-01-04
6-01-04 al
12-01-04
13-01-04 al
2-02-04
3-02-04 al
16-02-04
17-02-04 al
15-03-04
16-03-04 al
29-03-04
30-03-04 al
12-04-04
13-04-04 al
27-04-04
1-12-04 al
15-12-04
16-12-04 al
20-12-04 12-05-06
Elaboración del Marco Referencial
Presentación del Marco Organizacional
Elaboración del Examen de la Situación
Análisis externo e interno
Recolección de datos históricos
Análisis de la información
Conclusiones
Elaboración de la propuesta de Mejora
Evaluación de la propuesta de Mejora
Evaluación de la Implementación
Evaluación de Trabajo Especial de Grado
Entrega del Trabajo Especial de Grado
Fecha de Realización
7.3 Logro de los Objetivos
Los objetivos que se plantearon para este proyecto pudieron ser alcanzados
durante la realización del mismo. El objetivo general perseguía hacer una evaluación de la
red de distribución de harinas panadera y desarrollar una propuesta para mejorar el nivel
de servicio; en ese sentido, se logró evaluar el nivel de servicio que tiene Cargill de
Venezuela en los clientes del negocio de panadería, haciendo un análisis por región de
venta que permitió determinar las oportunidades de mejora.
En cuanto a los objetivos específicos, se pudieron determinar en el estudio del
negocio cuáles eran las variables que más impactaban en el nivel de servicio, siendo éstas
consideradas para desarrollar una alternativa de distribución que se ajustara a las
necesidades de los diferentes clientes y a las capacidades de la empresa.
Por otra parte, al analizar la distribución de clientes por región de venta, se pudo
establecer un modelo que permitiera determinar dependiendo de las tarifas de flete y de la
variabilidad de la demanda por zona de despacho qué alternativas de distribución son más
adecuadas para poder mantener un nivel de servicio competitivo.
82
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
Las conclusiones finales que se definieron como resultado de la elaboración
del Trabajo Especial de Grado son las siguientes:
� La red de distribución de harinas panaderas de Cargill de Venezuela para el
momento de la evaluación era ineficiente, pues el nivel de servicio reportaba
un valor de 85% en los clientes de distribución y 79% en clientes con
volumen de compra superior a 250 sacos.
� Las regiones de ventas de Centro, Centro Occidente y Oriente presentaron las
mayores oportunidades de mejora, al presentar la mayor demanda
insatisfecha.
� La clasificación de los clientes por sus características de compra, permitió
establecer una estrategia de distribución que fuese acorde con sus necesidades
e incrementar de esa forma el nivel de servicio que se les ofrecía. La
implementación de la propuesta de mejora permitió una mejora del nivel de
servicio de 6 puntos porcentuales en promedio, siendo las regiones de Centro
Occidente y Oriente las que presentaron mayor mejoría.
� La evaluación de la demanda y el requerimientos de los clientes forma parte
primordial para realizar una recomendación de mejora en servicio al cliente.
� Para poder ofrecer a los clientes un nivel de servicio óptimo y mantener al
mismo tiempo costos de servicio que preserven la competitividad de la
empresa, deben entenderse y gestionarse la logística y distribución como parte
de una cadena de suministros que se extiende desde el proveedor y la
producción, hasta la entrega al cliente.
83
8.2 Recomendaciones
� Debido a la tendencia de aumento las ventas de harina panadera es necesario
mejorar la capacidad del despacho incrementando la flota de transporte y la
disponibilidad de los diferentes tipos de camiones, para mantener un nivel de
servicio que sea competitivo y permita a Cargill de Venezuela continuar siendo
líder en el negocio de harinas panaderas.
� Realizar un análisis detallado de la región de Oriente para optimizar los
principales rubros del costo de servir directo que más impactan, especialmente el
costo del flete. Considerando el desarrollo de más distribuidores o concesionarios
en el área Sur de Oriente y/o aumentando el volumen de compra de los clientes de
la región.
� Hacer un seguimiento continuo de las demanda para detectar variaciones de la
misma que puedan afectar el nivel de servicio dado a los clientes, y que por lo
tanto deban ser consideradas para la modificación o ajuste de la red de
distribución.
� Considerar el incremento de la capacidad de producción y/o de almacenamiento
de harinas panaderas considerando la tendencia al incremento de las ventas y la
mejora en la percepción de los clientes respecto al servicio de Cargill de
Venezuela I.S.R., que es una oportunidad de aumentar el liderazgo de la empresa
en la industria.
� Mantener un contacto continuado con los clientes a fin de incrementar los niveles
de satisfacción y servicio al cliente.
84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros:
� Francés, Antonio (2001). “Estrategia para la empresa en America Latina”.
Caracas. Ediciones IESA, 1ra Edición,.
� Fry, F., C. Stoner y R. Hattwick (1998). “Business, An Integrative Framework”
U.S.A. MacGraw- Hill.
� McGuigan, J., R. Moyer. Y F. Harris. (2002) “Managereal Economics”,
9na edición. USA, South-Western.
Internet:
� Antun, Juan. “Administración de la Cadena de Suministros”. Consultado en la
revista Segmento, Mayo-Junio 2002, N°18, Año 4. www.segmento.itam.mx.com
� “Guía de la Gestión de la Cadena de Suministros”. Consultado en la página web
www.managmentsupport.com.
� Aranguren, M. , y E. Bustamante . “Control del Inventario”. Consultado en la
página web www.Monografías.com.
� Matias, Sales Y Marcelo Perez. “ Diagrama de Pareto”. Consultado en la
página web www.Monografías.com.
� “El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Consultado en la página web
www.deguate.com. ”.
� “Costos”. Consultado en la página web www.infomipyme.com.
85
ANEXOS
86
ANEXO A. Modelo de Cálculo para el Costo de Flete.
16401
30000 Total Sacos # Gandolas Tarifa Flete Costo Flete Bs/sac % utilización
21000 21000 35 623.392 21.818.720 1.039 90%
Zona Nombre zona Split Sacos Tarifa Flete # 350 Costo Flete # 600 Tarifa Flete Costo Flete Flete Rec Bs/sac Flete recuperado Costo
501 BARCELON/PTO LA CRUZ 30,2% 6.337 15.714 141 6.203.729 65 14.283 5.570.370 700 4.435.842 1.767.887
524 MARGARITA 10,2% 2.150 34.758 48 4.671.448 22 31.593 4.170.326 1.030 2.214.359 2.457.090
518 MATURIN/QUIRIQUIRE 6,5% 1.372 33.899 31 2.942.405 14 30.812 2.875.830 800 1.097.384 1.845.022
514 CARUPANO/EL PILAR 6,0% 1.266 38.007 29 3.086.200 13 34.964 2.727.164 800 1.012.535 2.073.665
504 CUMANA 5,2% 1.089 24.005 25 1.680.320 11 22.034 1.454.259 700 762.038 918.282
523 S.ANTON.MATUR/CARIPE 5,0% 1.059 43.086 24 2.895.403 11 39.557 2.610.791 900 952.999 1.942.404
702 PUERTO ORDAZ 5,0% 1.054 - - 11 44.157 2.914.357 1.100 1.159.067 1.755.290
511 TIGRE/TIGRITO 4,8% 1.007 27.704 23 1.784.122 11 25.182 1.846.647 788 793.104 991.018
507 MARIGUITAR 4,2% 890 26.457 20 1.481.594 9 24.299 1.312.130 700 622.857 858.737
704 CDAD.BOLIV/SOLEDAD 4,2% 882 - - 9 36.097 1.949.231 950 837.715 1.111.516
701 SAN FELIX 3,7% 777 - - 8 46.155 2.215.454 1.053 818.507 1.396.946
506 ANACO/CANTAURA 1,9% 408 24.373 10 682.448 5 22.154 664.625 750 305.970 376.478
509 CUMANACOA 1,6% 338 28.356 8 635.168 4 26.052 625.244 780 263.564 371.604
703 UPATA 1,5% 312 - - 4 48.620 1.166.878 1.150 358.554 808.324
521 VALLE DE LA PASCUA 1,4% 304 34.032 7 667.025 4 30.934 742.406 1.148 348.423 318.602
512 ZARAZA 1,4% 291 28.903 7 566.494 3 26.271 472.885 735 213.526 352.969
705 TUCUPITA 0,8% 169 0 4 0 2 44.357 532.281 1.400 236.779 295.502
505 ARAGUA DE BARCELONA 0,8% 163 23.041 4 258.058 2 20.943 251.319 668 108.692 149.366
503 CLARINES/PTO PIRITU 0,7% 138 20.376 4 228.216 2 18.521 222.256 623 86.128 142.089
516 GUIRIA 0,6% 130 48.055 3 403.659 2 44.241 530.888 830 107.637 296.022
707 GUASIPATI/EL CALLAO 0,6% 126 - - 2 55.414 664.972 1.500 189.440 475.533
510 VLLE GUANA/SAB.UCHIR 0,5% 105 26.372 3 221.521 2 23.971 287.647 750 78.611 142.910
508 CARIACO/CASANAY 0,4% 83 30.571 2 171.197 1 28.097 168.583 780 64.603 106.594
515 IRAPA 0,4% 81 41.567 2 232.778 1 38.251 229.505 800 65.176 167.602
513 PARIAGUAN 0,4% 79 29.702 2 166.332 1 26.998 161.988 803 63.352 102.980
522 YAGUARAPARO 0,4% 74 39.985 2 223.917 1 36.790 220.739 1.140 84.516 139.401
520 RIO CARIBE 0,3% 65 37.216 2 208.411 1 34.233 205.399 800 52.029 156.382
502 PERTIGALETE 0,3% 61 17.712 2 99.187 1 16.099 96.597 700 42.833 56.354
519 CARIPITO 0,3% 61 35.231 2 197.293 1 32.023 192.141 910 55.056 142.237
527 BARRANCA 0,2% 48 42.558 2 238.326 1 38.684 232.102 1.050 50.332 187.994
528 EL SOCORRO 0,2% 39 36.497 1 102.190 1 31.593 189.560 0 0 102.190
517 TEJERO/PUNTA DE MATA 0,2% 36 26.372 1 73.840 1 23.971 143.824 830 29.808 44.032
505 ARAGUA DE BARCELONA 0,0% 9 - 1 1 20.943 125.659 668 6.079 -6.079
100,0% 21.000 410 30.653.565 227 37.774.055 37.774.055 17.517.516 22.046.941
SUCURSAL PUERTO LA CRUZ
87
16401
21000 Total Sacos # Gandolas Tarifa Flete Costo Flete Bs/sac % utilización
14280 14280 24 623.392 14.961.408 1047,718 90%
Zona Nombre zona Split Sacos Tarifa Flete # 350 Costo Flete # 600 Tarifa Flete Costo Flete Flete Rec Bs/sac Flete recuperadoCosto
201 BARQUISIMETO 37% 5.214 11.156 116 4.026.167 48 10.781 3.450.000 900 4.692.157 -665.990
114 BARINAS 17% 2.421 29.631 54 4.978.008 23 28.635 4.390.700 1250 3.025.986 1.952.022
210 CARORA 8% 1.198 17.850 27 1.499.400 11 17.250 1.265.000 923 1.106.088 393.312
204 SAN FELIPE 6% 794 19.189 18 1.074.570 8 18.544 989.000 765 607.431 467.139
205 TOCUYO 6% 793 15.574 18 872.151 8 15.051 802.700 950 753.784 118.367
115 SOCOPO 5% 759 34.919 17 1.846.830 7 33.745 1.574.781 1300 986.305 860.526
212 CHURUGUARA 5% 752 27.891 17 1.475.104 7 26.953 1.257.813 1103 829.662 645.442
108 GUANARE 5% 700 21.732 16 1.081.789 7 21.002 980.088 1100 770.320 311.470
208 SANARE 4% 570 14.972 13 605.522 6 14.468 578.738 990 563.924 41.598
101 ACARIGUA 3% 379 16.913 9 473.561 4 16.344 435.850 900 341.171 132.390
206 DUACA 2% 305 14.503 7 315.846 3 14.016 280.313 950 290.153 25.692
110 BISCUCUY 1% 129 25.816 3 240.945 2 24.948 332.638 1200 154.473 86.472
204 NIRGUA 0% 64 14.503 2 90.242 1 16.125 107.500 765 48.774 41.468
202 CHIVACOA 0% 64 14.503 2 90.242 1 14.016 93.438 900 57.381 32.861
211 AGUADA GRANDE 0% 62 19.858 2 123.562 1 19.191 127.938 1223 75.969 47.592
103 TUREN 0% 54 19.590 2 121.896 1 18.932 126.213 938 50.976 70.920
103 PIRITU 0% 22 19.590 1 60.948 1 18.932 126.213 938 20.504 40.444
TOTAl 100% 14.280 323 18.976.781 139 16.918.919 14.375.056 4.601.726
SUCURSAL BARQUISIMETO
88
ANEXO B. Descripción del cálculo de los niveles de inventario