organizacja i zarzĄdzanie - zeszyty.woiz.plzeszyty.woiz.pl/pliki/zeszyt_oiz_52.pdf · z e s z y t...

Z E S Z Y T Y N A U K O W E Nr 1147

ŁÓDŹ 2013

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIEZESZYT PIĘĆDZIESIĄTY DRUGI

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ

SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L’UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ

НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ

Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski

Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk

© Copyright by Politechnika Łódzka 2013

Adres Redakcji – Адрес Редакции – Editor's Office Adresse de Redaction – Schriftleitungsadresse:

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ

90-924 Łódź, ul. Wólczańska 223 tel./fax 42-684-07-93

e-mail: [email protected] www.wydawnictwa.p.lodz.pl

ISSN 0137-2599

Nakład 250 egz. Ark. druk. 14. Papier offset. 80 g, 70 x 100 Druk ukończono w maju 2013 r.

Wykonano w Drukarni Quick-Druk, 90-562 Łódź, ul. Łąkowa 11

Intuicja w zarządzaniu 3

SPIS TREŚCI – CONTENTS

Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus – Intuicja w zarządzaniu ……………………… Intuition in management

5

Kamila Malewska – Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania …. Intuition in empirical research in the field of management

15

Michał Marczak – Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu Selected methodological issues in management sciences

29

Elżbieta Urbanowska-Sojkin – Społeczny wymiar ryzyka – związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa i jego sprawnością strategiczną …... The social dimension of risk. The relationship between a company’s social capital and its strategic effectiveness

41

Justyna Światowiec-Szczepańska – Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych …………………………….. The impact of managerial time orientation on development of network organizations

55

Monika Kłos – Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami Generation management vs. imperative of diversity management

65

Aneta Zelek – Dekalog współczesnego stratega – krytyczne błędy zarządzania strategicznego w praktyce ……………………………………………………. Decalogue of contemporary strategist – fatal errosrs of strategic management process in practice

73

Jarosław Karpacz – Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury ……………………………………………………………. Mechanisms of enterprise strategic renewal: a review of the literature

85

T. Bartosz Kalinowski – Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej …………………………………………………………………… Selected methodologies and tools for improving process maturity

99

Kazimierz Krzakiewicz – Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym ………………………………………………………………... The application of network organization to strategic management

109

Ewa Stańczyk-Hugiet – Adaptacja kooperatywna ………………………………… Cooperative adaptation

119

Wojciech Czakon – Strategia koopetycji w rozwoju organizacji ………………….. Coopetition strategy and organization development

127

Agnieszka Zakrzewska-Bielawska – Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech ………………………………………………. Coopetition and company’s development in the opinion of high-tech companies’ ceos

135

Spis treści 4

Wojciech Machel – Osobowość menedżera a strategia koopetycji ………………..

Manager personality in strategy of coopetition 147

Anna Wójcik-Karpacz – Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych ……………………………………………………… Relational capability as the determinant of effects of interorganizational relationships

Jerzy Niemczyk – Menedżer w roli nauczyciela akademickiego – doświadczenia Forum Edukacji Biznesowej ……………………………………………….. Manager as a university teacher – experience Business Competences Forum

157

169

Joanna Cewińska, Małgorzata Striker, Katarzyna Wojtaszczyk – Kompetencje przyszłych menedżerów w świetle wyników autodiagnozy studentów zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego ………………………………………. Potential managers’ competence – autodiagnosis made by students of University of Lodz

181

Radosław Dawidziuk – Kształcenie menedżerów na kierunku Zarządzanie w opinii absolwentów – studium przypadku ………………………………… Education towards management for managers in the opinion of graduates – a case study

193

Adam Depta, Iwona Staniec – Wybrane aspekty jakości życia i plany zawodowe studentów kierunku Zarządzanie …………………………………………….. Quality of life aspects and career plans of students of management

207

Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 52 2013

SYLWIA STAŃCZYK, ALEKSANDRA SUS Katedra Strategii i Metod Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

INTUICJA W ZARZĄDZANIU

Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski

Artykuł koncentruje się na zaprezentowaniu kategorii, które

warunkują współczesny sukces organizacyjny. Na podstawie prze-

prowadzonych rozważań o charakterze teoretycznym, do tych czynników

zakwalifikowano kreatywność i innowacyjność. Wydaje się, że logiczne

postępowania szkoły planistycznej ustępują miejsca intuicyjnym szkołom

prostych reguł, czy opcji realnych (te również mogą przyjąć formę filozofii

zarządzania, pomimo swojego pierwotnego, analitycznego charakteru).

Ponadto, podkreślono w artykule rangę pierwiastka behawioralnego,

nadając mu priorytetowe współcześnie znaczenie.

1. Wprowadzenie: co z logiką w zarządzaniu?

Zadajmy sobie pytanie na ile decyzje strategiczne podejmowane są względami racjonalnymi, a na ile intuicyjnie? Czy każdy menedżer ma dostateczną wiedzę specjalistyczną, wiedzę o otoczeniu, wiedzę z zakresu zarządzania w momencie podejmowania rewolucyjnych decyzji wpływających na losy firmy? A jeśli nawet ją posiada, to czy potrafi wykorzystać, czy potrafi połączyć różne informacje w innowacyjne rozwiązanie, użyteczne z punktu widzenia zindywidualizowanego klienta? Nauki o zarządzaniu przepełnione są racjonalnością, logiką, uporządkowaniem, systematyzacją, a praktyka gos-podarcza dostarcza przypadków sukcesów rynkowych osiągniętych dzięki intuicji, szybkiej reakcji na niewyraźne symptomy pojawiających się potrzeb i działaniu ad hoc. Apple, Google, Microsoft czy Starbucks są tego niewątpliwym przykładem.

Nawet Einstein, utożsamiany z racjonalnym myśleniem mówił, że wiedza naukowa nie zastąpi chwil olśnienia [23]. Intuicja się opłaca, myślenie może przeszkadzać, kreatywność i twórczość wraca do łask w teorii przywództwa i koncepcjach wizjonerskich organizacji. W tym momencie warto bliżej zapoznać się z tym zagadnieniem lokując go w kontekście nauk o zarządzaniu.

Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus

6

Celem opracowania jest zaprezentowanie siły czynnika ludzkiego w działaniach biznesowych, a w szczególności wskazanie intuicji jako warunku koniecznego w turbulentnych warunkach otoczenia, intensywnej konkurencji, przyśpieszających innowacji i zmieniających się potrzeb zindywidualizowanego klienta. Rozważania zostaną przeprowadzone w perspektywach zarządzania jako dyscypliny naukowej i zarządzania jako zestawu działań nakierowanych na osiągnięcie celów strategicznych. W opracowaniu przyjęto a priori założenie, że podstawą behawioryzmu w zarządzaniu jest wiedza psychologiczna, odnosząca się do psychiki i zachowania człowieka. Założenie to jest ugruntowane poznawczo, choć swoistym novum może być jego ujęcie w naukach o zarządzaniu. Artykuł powstał w oparciu o rozważania natury teoretycznej.

2. Od intuicji do innowacyjności

W literaturze tematu można wyróżnić wiele ujęć definicyjnych i punktów widzenia kategorii intuicja, których niejednorodność wynika przede wszystkim z jej irracjonalnego charakteru. Intuicja jest przedstawiana w trzech ujęciach. C.G. Jung [11], M.R. Westcott i J.H. Ranzoni [35] oraz M.H. Raidl i T.I. Lubart [27] traktują intuicję szeroko, w kategoriach procesu, w przeciwieństwie do D. Kahneman’a [12], który postrzega intuicję głównie jako wynik – myśli, bądź jako wnioski. Z kolei D.G. Myers [21] czy E. Policastro [24] wyraźnie akcentują atrybutowy charakter intuicji. W odpowiedzi na dużą różnorodność definicji (których przegląd nie został tutaj zamieszczony ze względu na ograniczenia edytorskie) brak porozumienia w kontekście wyłonienia wiodącego sposobu postrzegania intuicji, S. Epstein zaproponował własne ujęcie tej kategorii, które wydaje się w pełni odzwierciedlać jej sens. Według tego autora intuicja dotyczy wiedzy ukrytej oraz doświadczeń decydentów, realizowanych według podświadomych procesów. Aby jednak zgłębić tajniki intuicji autor proponuje dokonać porównania pomiędzy intuicją i racjonalnym myśleniem w następujących ujęciach: działanie w oparciu o doświadczenie vs. działanie w oparciu o świadome rozumowanie, emocje vs. logika, hedonizm vs. ascetyzm, minimalne wykorzystanie zasobów poznawczych vs. kognitywne zasoby, niewerbalność systemu, kodowana w metaforach, scenariuszach i obrazach vs. system werbalny, kodowany w symbolach, słowach i liczbach [8, s. 299].

Jak już wspomniano, istotą intuicji jest irracjonalność, a jej przejawy nie są zarówno związane z analitycznym rozważaniem faktów, jak i racjonalną oceną potencjalnych skutków podejmowanych decyzji. Decyzje o charakterze intuicyjnym są podejmowane szybko i spontanicznie, z wykluczeniem szczegółowej analizy dostępnych informacji. Cechy decyzji intuicyjnych świadczą o ich szczególnej przydatności dla organizacji, które działają w warunkach wysokiej niepewności i ryzyka. Szczególnego znaczenia nabierają

Intuicja w zarządzaniu

7

umiejętności radzenia sobie z twórczymi problemami, ponieważ domeną pracowników staje się nie świadomość, a podświadomość, nie analiza, lecz synteza, i nie logiczne myślenie, lecz właśnie intuicja [3, s. 136-137; 29, s. 91]. Intuicja jest zatem jednym z komponentów kreatywności [2, s. 453] – najbardziej pożądanym atrybutem współczesnych organizacji.

Co powoduje, że zagadnienia kreatywności, spopularyzowane przez E. de Bono, T. Proctora, W.J Gordona, czy A. Osborna, stają się szczególne w obszarze nauk o zarządzaniu? Odpowiedź na to pytanie trafnie ujął J. March [19]: „Organizacje napotykają wielką liczbę problemów niemal równorzędnej wagi, znajdują jednak niewiele rozwiązań. Dlatego też szansa na znalezienie rozwiązania specyficznego problemu jest nikła” [za: 26, s. 24]. Okazuje się, że takie jej cechy jak giętkość, płynność i oryginalność stanowią podstawę innowacyjnego myślenia, które staje się kluczową kompetencją XXI wieku.

Pomijając schumpeterowskie i druckerowskie podejście do innowacji (chociażby z racji dość szerokiego ich omówienia w literaturze przedmiotu), należałoby zwrócić uwagę na nowe postrzeganie innowacji i innowacyjności, bowiem coraz częściej pojawiające się [5; 15] podejście otwarte, rozpoczyna nową erę w rozumieniu, pozyskiwaniu i aplikacji innowacji (tabela 1).

Tabela 1. Innowacja otwarta a zamknięta – różnice i wynikające z nich korzyści

Innowacja zamknięta Innowacja otwarta W strukturze organizacyjnej funkcjonują najlepsi specjaliści, czego konsekwencją jest łatwy i szybki dostęp do wiedzy, ale też wysokie koszty.

Uwaga jest skoncentrowana na tworzeniu interaktywnych relacji z otoczeniem. W ten sposób staje się możliwe obniżenie kosztów oraz dostęp do bazy ekspertów.

Źródłem nowatorskich pomysłów jest wnętrze firmy.

Źródłem pomysłów staje się otoczenie organizacji.

Konkurencja o sumie zerowej, wynikająca z pierwszeństwa wprowadzania innowacji na rynek.

Bycie pierwszym nabiera marginalnego znaczenia, szczególnie w świetle korzyści jakie można generować dzięki nowemu modelowi biznesowemu.

Prawdopodobieństwo wygranej rośnie proporcjonalnie do liczby nowych pomysłów.

Zarówno pomysły wewnętrzne, jak i zewnętrzne stanowią podstawę wygranej na rynku.

Proces przekazywania informacji na rynek jest hamowany, tak by konkurencyjne przedsiębiorstwa nie wykorzystały ich w swoich procesach innowacyjnych.

Transfer wiedzy na zewnątrz i z zewnątrz umożliwia korzystanie z nowatorskich rozwiązań – więcej nowych rozwiązań strukturalnych, w tym sieciowych.

Źródło: [18, s. 56, za: 4, s. xxvi].

Model innowacji otwartych zakłada, iż głównym źródłem nowatorskich

pomysłów firmy staje się jej otoczenie. Za twórcę tego podejścia uznawany jest H. Chesbrough, choć już dużo wcześniej W.M. Cohen i D.A. Levinthal zwrócili


8

uwagę na wiedzę pochodzącą z zewnątrz organizacji, jako krytyczny składnik innowacyjnego rozwoju [6, s. 18; za: 15, s. 131]. H. Chesbrough podkreśla, iż innowację otwartą można rozumieć, jako antytezę tradycyjnej, wertykalnej integracji, rozumianej jako innowacja zamknięta. Ten nowy model innowacji podkreśla interaktywny charakter procesu innowacji, a głównymi źródłami inspiracji stają się wiodący użytkownicy i dostawcy [15, s. 132], czy partnerzy i lokalne społeczności [5, s. 20]. W tym znaczeniu innowatorzy raczej nie działają w pojedynkę, na polu swojej organizacji, lecz koncentrują się na pracy zespołowej, aktywnie wykorzystując okazje, których źródłem jest przede wszystkim otoczenie i na tej podstawie budują swoją unikatowość i oryginalność. Autor koncepcji wskazując jej ograniczenia, podkreśla, iż najważniejszą kwestią staje się konieczność zwiększenia uwagi ze strony organizacji na elementy otoczenia (w tym również zmiana celów systemu wczesnego ostrzegania [szerzej na ten temat m.in. w: 31, 32]) wymagająca większych nakładów energii, czasu i zaangażowania [5, s. 20, 25-26].

Podsumowując, burzliwość otoczenia i jego niepewność stanowią fakt. W takich warunkach nie zawsze jest możliwe podejmowanie decyzji w oparciu o narzędzia analityczne. Heurystyka ponownie święci triumfy, wraz z wpisaną w niej intuicją, która sprawdza się wtedy, kiedy decyzję należy podjąć natychmiast, nie mając pełnego zestawu danych (w różnych konfiguracjach, zarówno w postaci niepewności, jak ryzyka). Miękkie podejście do problemów organizacyjnych skutkuje zmianą sposobu postrzegania innowacji, na rzecz otwartych zależności organizacji i otoczenia. W centrum uwagi przede wszystkim pozostaje człowiek i jego zachowania.

3. Behawioryzm w zarządzaniu

Studia literatury przedmiotu skłaniają do wysunięcia apriorycznego wniosku, iż podstawowym podmiotem nauk ekonomicznych sensu largo (jako dziedziny naukowej) jest człowiek i jego zachowania. J. Polowczyk podkreśla, że człowiek jest twórcą ekonosfery, globalnego systemu gospodarczego składającego się z miliardów ludzi i organizacji, które pomnażają osiągnięcia ziemskiej cywilizacji [25, s. 48]. Zatem ludzkie zachowanie nie tylko jest trzonem teorii ekonomii [1, s. 115], ale i zarządzania jako dyscypliny naukowej.

Interdyscyplinarny charakter nauk o zarządzaniu jest oczywisty, a ich psychologiczne konotacje widać wyraźnie w badaniach i teoriach behawiorystów, zwłaszcza tych, którzy skłaniają się ku teoriom deskryptywnym, opisującym rzeczywiste wybory, a nie normatywnej charakterystyki hipote-tycznych wyborów racjonalnych. Psychologiczne wątki pojawiają się w założeniach szkół zarządzania z różną intensywnością. Zanim narodziła się teoria organizacji i zarządzania natura ludzka i zasady współżycia ludzi


9

stanowiły ważny aspekt ekonomiczny, czego przykładem jest dzieło A. Smitha z 1759 roku, zatytułowane Teoria uczuć moralnych.

Pierwsze teoretyczne prace w zakresie nauk zarządzania powstały na przełomie XIX i XX wieku i zawdzięczamy je grupie autorów określanych mianem klasycznej szkoły w zarządzaniu. Klasyczne spojrzenie wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych. Miało jednak pewne ograniczenia, bowiem było bardziej właściwe dla stabilnych i prostych organizacji, niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Zbyt często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w konkretnych sytuacjach. Ograniczenie tego podejścia stanowi również słabość roli jednostki w organizacji. Rolę tę w pełniejszy sposób ujmuje podejście podmiotowe, behawioralne. Człowiek jest tu traktowany jako równoprawny składnik organizacji, uważa się go za najważniejszy, jedyny twórczy składnik, a przedmiotem zainteresowań stają się potrzeby, pragnienia i zachowania ludzi w organizacji. Właśnie kierunek stosunków międzyludzkich zapoczątkował wykorzystywanie w naukach zarządzania dorobku socjologii i psychologii. Jest on oparty na dominującej roli człowieka w organizacji. Zarówno w nurcie socjologicznym, jak i psychologicznym (odłamach kierunku stosunków międzyludzkich), obraz organizacji przedstawia się odmiennie, niż jego wcześniejsza strukturalna wizja ze szkoły klasycznej. Na znaczeniu nabiera wspólne podejmowanie decyzji, partycypacja i praca zespołowa. Nurt psychologiczny zakłada nawet pełną autonomię człowieka, który kieruje się w działaniu potrzebami ego wynikającymi z osobowości i wartości, które wyznaje. Motywy człowieka są zatem indywidualne i zmienne w zależności od sytuacji.

Jak widać, o ile na początku XX wieku mało popularne (bo i mało wymierne) były psychologiczne ujęcia w zarządzaniu, o tyle szkoła stosunków międzyludzkich jest już przejawem pełnej obfitości metod i koncepcji zarządzania wykorzystujących wiedzę psychologiczną i socjologiczną. Pomimo niewątpliwych zalet tego kierunku, wiele koncepcji behawioralnych nie zostało jednak w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć, brak zrozumienia, czy brak akceptacji menedżerów. Także założenia kierunku stosunków międzyludzkich mają swoje ograniczenia – sprzyjają bowiem unikaniu niepewności, małemu poczuciu ryzyka i nastawieniu na stabilizację, co nadal nie jest pożądane z punktu widzenia dynamicznego rozwoju przedsiębiorstw. Z pewnością jednak behawioryzm na dobre zagościł w naukach o zarządzaniu i o ile znowu jest go „mniej” w nurcie systemowym, to staje się bardziej wyrazisty w szkole sytuacyjnej.

W późniejszym okresie wyraźnymi zwolennikami metod deskryptywnych są oczywiście przedstawiciele nowej fali w zarządzaniu, na czele z T.J. Petersem i R.H. Watermanem [22], którzy sprzeciwiają się naukowemu zarządzaniu i zachęcają do studiowania przypadków. Podczas gdy systemowe podejście


10

widoczne w metodach i technikach zarządzania lat 60. i 70. opiera się głównie na teorii oraz „zarządzaniu akademickim”, lata 80. przynoszą zwrot w kierunku obserwacji i analizy tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce. Wspomniani autorzy fascynują się doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty i doceniają wybitne jednostki, przywódców, którzy mieli indywidualne podejście do kierowanych przez siebie organizacji. Wśród nich warto wymienić Billa Hewletta i Dave’a Packarda, Raya Kroca, Steve’a Jobsa i Steve’a Woźniaka. Podejście indywidualne, jednostkowe, wyjątkowe – wyraźnie widać tutaj wątek psychologiczny, a zatem i behawioralne podejście do problemu.

Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, że w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. Zdaniem jednego z dyrektorów National Semiconductor: „Ludzie z dyplomami zarządzania takich uczelni, jak Harvard czy Stanford, utrzymują się mniej więcej siedem miesięcy. Oni nie potrafią radzić sobie z niepewnością” [22, s. 35]. Zatem liczy się innowacyjność (która wynika z kreatywności) – twórczy umysł i realizacja pomysłów. Nowa fala to wyraźny atak na racjonalny model zarządzania, któremu zarzuca się pomijanie ludzi.

4. W kierunku ewolucyjnej koncepcji strategii

Psychologiczne podstawy zarządzania nie tylko dotykają różne szkoły mniej lub ściślej ze sobą powiązane. Behawioryzm pojawia się również w odniesieniu do konkretnych rozwiązań strategicznych. Pojawia się nawet określenie strategii behawioralnych odzwierciedlających wzorce zachowań organizacji, a raczej zachowań menedżerów [14, s. 54]. Oczywiście trudno tu znów o jakieś uporządkowanie, co wydaje się raczej zrozumiałe wobec faktu, że strategia jest dziełem człowieka, którego deterministyczna natura jest raczej wątpliwa.

Rozważania na tym etapie warto rozpocząć jednak od klasycznego podziału podejść do strategii. I tak z jednej strony owej dychotomii mamy planistyczną koncepcję strategii, która zakłada, że organizacje formułując plany strategiczne mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w sposób racjonalny i uporządkowany. Zgodnie z tym podejściem formułowanie strategii jest zatem formalnym procesem szeroko wykorzystującym skomplikowane procedury i instrumenty planistyczne (prognostyczne). Z drugiej strony H. Mintzberg, E. Wrapp czy J.B. Quinn przedstawiają ewolucyjną koncepcję strategii, twierdząc, że w tak złożonym i turbulentnym otoczeniu formułowanie precyzyjnych, długookresowych planów nie ma większego sensu. W tym rozumieniu strategia „wykluwa się” w trakcie działalności rynkowej firmy i nie da się jej określić a priori w postaci formalnego planu zawierającego zadania do realizacji. Taki proces nazywamy strategią inkrementalną, wyłaniającą się


11

i w wielu przypadkach jest ona nawet pozbawiona głębszych refleksji. Podejście ewolucyjne jest często (w pewnym uproszczeniu) klasyfikowane w jednym ujęciu z podejściem behawioralnym [patrz: 14, s. 16-17].

Pomijając tradycyjne dychotomiczne podziały strategii, które mogłyby stanowić punkt odniesienia do poszukiwań wątków behawioralnych, warto w tym miejscu skoncentrować się na współczesnych ujęciach strategii (chociażby ze względu na wyjątkową ich atrakcyjność w warunkach turbulencji i koniecznej elastyczności, a więc i innowacyjności [patrz: 28, s. 265-273; 30, s. 237-246]).

G. Hamel i B. Breen we wstępie do swojego dzieła Zarządzanie jutra. Jakie

jest twoje miejsce w przyszłości? bezpośrednio podkreślają konieczność dopasowania współczesnych organizacji do nieciągłych warunków otoczenia. Autorzy mówią wprost: „Zarządzanie jest przestarzałe. Jest jak silnik spalinowy, którego technologia przestała się rozwijać. I bardzo niedobrze, że tak się stało. Dlaczego? Ponieważ zarządzanie – zdolność kierowania zasobami, wytyczania planów, programowania pracy i mobilizacji wysiłku – ma szczególne znaczenie dla osiągnięcia ludzkich celów. Jeśli nie jest efektywne, jak mogłoby lub powinno być, tracimy wszyscy” [10, s. 9]. Odpowiedzią ze strony nauki są nowe koncepcje w obszarze zarządzania, których celem jest uświadomienie współczesnym organizacjom istnienia nowych strategii zarządzania. Mowa tu chociażby o szkole opcji realnych, szkole prostych reguł, czy strategii błękitnego oceanu. Fundamentem każdej z tych nowych koncepcji jest kreatywność i jej wymiary: a) irracjonalny, w postaci intuicji i b) praktyczny w postaci innowacji.

Szkoła prostych reguł wykorzystuje w procesie budowania przewagi konkurencyjnej umiejętności korzystania z przelotnych szans, dzięki użyciu prostych reguł, powstałych w wyniku logicznego myślenia i działania kadry kierowniczej. Innowacyjność powstałej w ten sposób strategii opiera się na pięciu różnych regułach (wykonawczych, granicznych, hierarchizujących, czasowych i rezygnacji z działania) [szerzej opisane w: 7]. W kanonach tej szkoły można także umiejscowić koncepcję błękitnego oceanu autorstwa W.Ch. Kim’a oraz R. Mauborgne, której kamieniem węgielnym są tzw. innowacje wartości, polegające na tworzeniu nowych wartości zarówno dla firmy, jak i jej nabywców [13, s. 16]. Choć wydaje się, iż jest to kolejne działanie jedynie opóźniające imitację przez uczestników gry rynkowej, do momentu przejęcia wygenerowanych, nowych wartości, przez potencjalnych konkurentów [33, s. 85], to nadal wykorzystuje innowacje oraz kreatywność swoich pracowników.

Oprzyrządowana analitycznie szkoła opcji realnych pozornie kłóci się ze stwierdzeniem imperatywu intuicji, kreatywności i heurystyki. Nieustannie kojarzona ze skomplikowanym aparatem matematycznym, problemami z wyceną przyszłych przepływów pieniężnych czy brakiem kompletnych danych wejściowych [20, s. 98], w rzeczywistości doskonale wpisuje się we współczesny aksjomat nieciągłości [9]. Dopiero dzięki analizie pewnych możliwych trajektorii decyzyjnych, przeprowadzanej w czasie rzeczywistym, i wyborze jednej,


12

najbardziej korzystnej drogi, możliwe staje się przeciwdziałanie niepewności i wzrost elastyczności. Dość często pomijanym w literaturze tematu jest fakt, iż podejście to może być stosowane nie tylko w postaci analitycznej, ale jako: proces organizacyjny, w którym opcje rozumiane są jako część większego procesu o charakterze strategicznym, oraz język służący konstruktywnej komunikacji w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych [34, s. 10].

Zmienność otoczenia generuje zmienność współczesnych organizacji. A może na odwrót (zwłaszcza w kontekście dwukierunkowości wpływów P. Sengego)? Jedno można przyjąć za pewnik. Zmienia się zarówno sama strategia, jak i proces jej przygotowania, ale człowiek nadal pozostaje na najważniejszym miejscu w organizacji. Czy zatem należy postawić pytanie o wysokość rangi nurtu behawioralnego w naukach o zarządzaniu? Wydaje się, że nie ma takiej potrzeby. Fakt jest faktem i należy go bezspornie zaakceptować.

5. Podsumowanie

Ujęciu behawioralnemu w zarządzaniu nie da się nadać granic, czy ram – jest to raczej niespójny zbiór teorii, które pojawiają się z różną intensywnością, przenikając różne paradygmaty zarządzania oraz zamierzenia strategiczne. Na behawioryzm można oczywiście spojrzeć jeszcze szerzej, nie tylko z punktu widzenia czerpania z wiedzy psychologicznej, ale nie jest to celem tego opracowania. Pewnym jest jednak fakt, że dotyka on naukę i praktykę zarządzania i niezaprzeczalnie neguje tradycyjne myślenie, utarte schematy i ścisłą racjonalność działania.

Konsekwencją nowego spojrzenia na zarządzanie jest wzrost ważności takich kategorii, jak intuicja, kreatywność i innowacje. To są właśnie czynniki, które napędzają współczesny świat biznesu. Począwszy od ujęcia J.A. Schumpetera, innowacje nadal ewoluują i zmieniają swoją formę i możliwości wdrożeniowe. Innowacje nie są możliwe bez miękkiego czynnika w zarządzaniu, jakim jest człowiek i jego cechy. Stanowią najważniejszy fenomen XXI wieku, a zaskakujące jest to, że ich dotychczasowy zbiór w naukach o zarządzaniu nie jest zbiorem zamkniętym. Ciekawe zatem co przyniesie przyszłość?

Literatura

[1] Beinhocker E.D.: The Origin of Wealth. The Radical Remaking of Economics and What It Means for Business and Society, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 2007.

[2] Barron, F.B., Harrington D.M.: Creativity, Intelligence, and Personality. “Annual Review of Psychology”, 32, 1981.


13

[3] Brzozowski M., Kopczyński T., Przeniczka J.: Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.

[4] Chesbrough H.: Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003.

[5] Chesbrough H.: Open Innovation. Where We've Been and Where We're Going, Research-Technology Management 2012.

[6] Cohen W.M., Levinthal D.A.: Absorptive Capacity: A New Perspective of Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly 35, 1990.

[7] Eisenhardt K.M., Sull D.N.: Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, January 2001.

[8] Epstein S.: Demystifying Intuition: What It Is, What It Does, and How It Does It, Psychological Inquiry 21, 2010.

[9] Foster R., Kaplan S.: Twórcza destrukcja, Galaktyka, Łódź 2003. [10] Hamel G., Breen B.: Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości?

Harvard Business School Press, 2008. [11] Jung C.G.: Psychological types, Harcourt, Brace, and Company, New York 1933. [12] Kahneman D.: A Perspective on Judgment and Choice, “American Psychologist”

58, 2003. [13] Kim W.Ch., Mauborgne R.: Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press,

Boston, Massachusetts 2005. [14] Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji,

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009. [15] Laursen K., Salter A.: Open the Innovation: The Role of Openness in Explaining

Innovation Performance among U.K. Manufacturing Firms, “Strategic Management Journal”, Vol. 27, No. 2, 2006.

[16] Lieberman M.D.: Intuition: A Social Cognitive Neuroscience approach, Psychological Bulletin, 126, 2000.

[17] Lundvall B.A. (red.): National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning, Pinter, London 1992.

[18] Łobejko S.: Innowacje otwarte źródłem konkurencyjności przedsiębiorstw, [w:] Nowacki R., Staniewski M.W. (red.): Podejście innowacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010.

[19] March J.G.: Decisions and Organisations, Blackwell, Oxford, 1988. [20] Miller K.D., Waller H.G.: Scenarios, Real Options and Integrated Risk

Management, Long Range Planning 36, 2003. [21] Myers D.G.: Intuition: Its Power and Perils, Yale University Press, New Haven

2002. [22] Peters T.J., Waterman R.H.: In Search of Excellence. Lessons from America’s

Best Run Companies, Harper&Row, New York 1982. [23] Pietraszek M.: Poradź się intuicji, data publikacji: 24 wrzesień 2012, Zasoby

Internetowe: http://bizrun.pl/startuj/rola-intuicji-w-zakladaniu-firmy/, data dostępu 14.01.2013.

[24] Policastro E.: Intuition [w:] Runco M. A., Pritzker S. R. (red.): Encyclopedia of Creativity, Vol. 2, Academic Press, San Diego 1999.

[25] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu behawioralnym, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012.


14

[26] Proctor T.: Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.

[27] Raidl M.H., Lubart T.I.: An Empirical Study of Intuition and Creativity, Imagination, Cognition and Personality, 20, 2000-2001.

[28] Stańczyk S.: Triada przewagi konkurencyjnej w obliczu niepewności, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1114 Zarządzanie nr 4, Wrocław 2006.

[29] Stańczyk S.: Nurt kulturowy w zarządzaniu, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław 2008.

[30] Stańczyk S., Sus A.: Organizacja przyszłości – próba konceptualizacji pod-stawowych kategorii epistemologicznych, [w:] Innowacyjność we współczesnych organizacjach, Management Forum 2020, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2005.

[31] Sus A.: Strategiczny kontekst ryzyka w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, [w:] Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie – komunikacja ryzyka, J. Bizon-Górecka (red.), Wydawnictwo TNOiK, Bydgoszcz 2011.

[32] Sus A.: Przyczyny i skutki nietrafności prognoz we współczesnym planowaniu strategicznym, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, A. Sopińska (red.), Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012.

[33] Sus-Januchowska A.: Ryzyko realizacji strategii błękitnego oceanu, [w:] Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego, Wyd. SGH, 2006.

[34] Triantis A., Borison A.: Real Options: State of the Practice, „Journal of Applied Corporate Finance”, Vol. 14, No. 2, 2001.

[35] Westcott M.R., Ranzoni J.H.: Correlates of Intuitive Thinking, “Psychological Reports”, No. 12, 1963.

INTUITION IN MANAGEMENT

Summary

This article focuses on presenting the categories that determine the success of modern organizations. On the basis of theoretical considerations, these factors were classified as creativity and innovation. It seems that the logical procedure in planning school, gives way to simple intuitive rules, and real options (these can also take the form of management philosophy, despite its original, analytical nature). In addition, the article highlights the importance of behavioral elements, giving them an important priority today.


KAMILA MALEWSKA

Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

INTUICJA W BADANIACH EMPIRYCZNYCH

Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA

Opiniodawca: prof. dr hab. Bogdan Nogalski

W literaturze przedmiotu obserwować można rosnące zainteresowanie

wykorzystaniem intuicji w procesie podejmowania decyzji, która staje się coraz częściej przedmiotem badań empirycznych. Jednakże celem

większości z nich jest identyfikacja osób, które wykorzystują intuicję w procesie decyzyjnym lub badania przeprowadzone z psychologicznego

punktu widzenia. W ostatnich latach zauważyć jednak można coraz

bardziej złożone metodycznie wysiłki autorów mające na celu rozwiązanie

problemu zastosowania intuicji w praktyce zarządzania. Celem referatu

jest dokonanie systematyzacji współczesnych badań empirycznych

z zakresu intuicji realizowanych w dziedzinie zarządzania oraz podjęcie

próby wyznaczenia potencjalnych przyszłych ich kierunków.

1. Wprowadzenie

W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania obserwować można rosnące

zainteresowanie wykorzystaniem intuicji w procesie podejmowania decyzji. Ujęcie to ma głównie charakter teoretyczny. Zarządzający jednak coraz częściej przypisują sukces swoich organizacji zastosowaniu intuicji w procesie podejmowania decyzji strategicznych. Sceptycy takiego sposobu podejmowania decyzji utrzymują, że decyzje te mimo wszystko podejmowane są w oparciu o badania rynkowe, wcześniejsze doświadczenia oraz głębokie zrozumienie zasad funkcjonowania biznesu i rynku. Pomimo licznej krytyki intuicja ma swoich zwolenników i coraz częściej staje się przedmiotem badań empirycznych realizowanych głównie w Stanach Zjednoczonych. Celem referatu jest dokonanie systematyzacji współczesnych badań z zakresu intuicji realizowanych w ramach zarządzania pod kątem trzech kryteriów: podmiotu i przedmiotu badań

Kamila Malewska

16

oraz uzyskanych rezultatów poznawczych. W końcowej części referatu zaproponowano potencjalne, przyszłe kierunki badań.

2. Intuicja jako niezbędna forma poznania

Zdolność zarządzających do zapewnienia organizacji przetrwania i sukcesu

zależy od dwóch czynników: umiejętności menedżerów do identyfikowania szans pojawiających się w otoczeniu oraz indywidualnego stylu kognitywnego (poznawczego) koniecznego do wykorzystania zidentyfikowanej szansy [25, s. 217-226]. Poznanie definiowane jest jako całokształt procesów, poprzez które postrzegamy rzeczywistość (obejmuje takie procesy jak: transformacja, opracowywanie, przetwarzanie, odzyskiwanie, przechowywanie i wykorzy-stywanie określonych danych) [23]. Psychologiczne i kognitywne poznanie stało się przedmiotem rozważań, gdyż dążono do identyfikacji i wyjaśnienia procesów jakie zachodzą podczas interakcji między jednostkami oraz interakcji między jednostkami i otoczeniem.

Istnieją określone style poznania (zbierania i analizowania informacji), które w większym stopniu sprzyjają działalności biznesowej, w tym zarządczej. Natura przedsiębiorczości oraz styl poznania reprezentowany przez przedsiębiorców wymaga w większym stopniu wykorzystania intuicji w porównaniu z innymi rodzajami działalności [3, s. 31-43]. Przyjmuje się, że zarządzający, a zwłaszcza przedsiębiorcy mają większą skłonność do wykorzystywania intuicji w procesie decyzyjnym, gdyż silna konkurencja występująca na większości rynków wymusza konieczność szybkiego i efektywnego podejmowania decyzji. Menedżerowie, w przeciwieństwie do sugestii teoretyków zarządzania, rzadko podejmują decyzje w oparciu o modele decyzyjne czy rozbudowane, długotrwałe analizy [27, s. 57-65]. Podsumowując powyższe rozważania stwierdzić można, że ze względu na konieczność szybkiego podejmowania decyzji, często w warunkach niepełnej informacji zarządzający zmuszeni są do wykorzystywania intuicji w procesie decyzyjnym. Pozwala ona na wypełnienie powstałej luki informacyjnej, dokonanie wyboru z pośród kilku alternatywnych opcji decyzyjnych przy braku wyraźnych kryteriów wyboru czy sformułowanie rozwiązania dla problemów jednostkowych.

W celu zrozumienia w jaki sposób menedżerowie podejmują konkretne decyzje należy określić w jaki sposób zbierają i przetwarzają informacje. Istnieją dwa podstawowe sposoby poznania, a mianowicie intuicyjny i analityczny. Analityczny sposób podejmowania decyzji charakteryzuje się precyzyjnym określeniem celów i alternatywnych wariantów działania, a następnie konsekwencji poszczególnych wariantów w odniesieniu do założonych celów. Znaczenie racjonalnej analizy w procesie decyzyjnym jest często przeceniane. Wynika to z faktu, iż przez ostatnie dziesięciolecia zarówno praktycy, jak

Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania

17

i teoretycy zarządzania podkreślali wagę skrupulatnie przeprowadzonych badań rynkowych, przepływów gotówkowych czy budżetowania, czyli różnego rodzaju analiz. Racjonalną analizę uznano zatem za niezbędny element większości procesów decyzyjnych.

Intuicja (poznanie intuicyjne) natomiast oznacza zdolność jednostki do pozyskania w odpowiednim momencie posiadanej już wiedzy lub doświadczenia jej w wyniku działania podświadomości. Autorzy często uzupełniają tę definicję dodając, że intuicja odzwierciedla historię i doświadczenie danej osoby [22]. Z psychologicznego punktu widzenia intuicja uznawana jest za permanentny proces związany z pracą mózgu będący wynikiem nieświadomego myślenia. Z kolei przedstawiciele neuronauki sugerują, że intuicja jest przeczuciem, które pojawia się poza świadomością. W oparciu o przeprowadzone badania autorzy dowodzą, że serce i autonomiczny system nerwowy przyczynia się do powstawania określonych odczuć, które można określić mianem intuicji. Postulują, że oznacza ona postrzeganie rozwiązania lub faktów bez przeprowadzenia wcześniejszego procesu analizy. Osoba doświadczająca przejawów intuicji jest przeświadczona o swojej nieomylności i pewności pozyskanej w ten sposób wiedzy [21, s. 133-143]. W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania i psychologii nie ma jednej, uniwersalnej i ogólnie uznawanej definicji intuicji. Wszyscy jednak autorzy zgodni są co do tego, że intuicja jest całościową i nieliniową metodą podejmowania decyzji. Konceptualizacja i operacjonalizacja intuicji stanowi poważny problem dla teoretyków zarządzania. Wynika to przede wszystkim z niejednoznaczności tego pojęcia, ale także z ogólnie przyjętego założenia, że wiedza ma wartość wyłącznie wtedy kiedy jest jawna i obiektywna (pozbawiona subiektywnych odczuć i emocji), istnieje w świadomości i można dokonać jej introspekcji [10, s. 243-268]. Poza tym autorzy podkreślają, że intuicja jest pojęciem problematycznym, gdyż istnieje zbyt wiele jej interpretacji, elementów składowych oraz czynników wpływających na zdolność danej jednostki do jej wykorzystania (otoczenie, doświadczenie, trening, zdolność do pozyskiwania nowych informacji oraz odzyskiwania i odtwarzania tych już posiadanych). Pomimo wspomnianych trudności intuicja staje się coraz częściej przedmiotem badań empirycznych. Jednakże celem większości z nich jest wyłącznie identyfikacja osób, które wykorzystują intuicję w procesie decyzyjnym lub są to badania przeprowadzone z psychologicznego punktu widzenia. W ostatnich latach obserwować jednak można coraz bardziej złożone metodycznie wysiłki autorów mające na celu rozwiązanie problemu zastosowania intuicji w praktyce zarządzania. Poniższe zestawienie stanowi próbę dokonania systematyzacji badań empirycznych z zakresu intuicji.

Kamila Malewska

18

3. Przegląd współczesnych badań z zakresu intuicji

Tabela 1. Zestawienie współczesnych badań empirycznych z zakresu intuicji w obszarze zarządzania

Autor i rok realizacji badań

Przedmiot i podmiot badań

Rezultaty poznawcze

S. Epstein (1985, kontynuacja badań 1994)

Przedmiotem badań była teoria CEST (Cognitive Experiential Self-Theory), która zakłada, że poznanie odbywa się w sposób racjonalny (analityczny) lub empiryczny (intuicyjny).

Teoria ta należy do grupy teorii tzw. podwójnego procesu. Zakłada ona, że jednostki postrzegają rzeczywistość w dwojaki sposób: racjonalny (analityczny) i empiryczny (intuicyjny). Pierwszeństwo autor przypisał poznaniu intuicyjnemu. Zgodnie z teorią CEST, w przypadku, gdy dana jednostka reaguje na emocjonalnie istotne dla niej zadanie automatyczne odwołuje się do systemu intuicyjnego poszukując w podświadomości podobnych zdarzeń wraz z towarzyszącymi im odczuciami [6, ss. 283-310]. Pomimo, że w ramach tej teorii autor nie stosuje terminu intuicji czy przeczucia, to jednak postuluje, że system empiryczny będący przeciwieństwem systemu racjonalnego odnosi się bezpośrednio do intuicji, gdyż stanowi ona jego istotny podzbiór [7, ss. 23-37]. Teoria ta stała się bardzo popularna wśród autorów realizujących badania empiryczne w tym zakresie. Istnieje kilka powodów wyjaśniających to zainteresowanie, a mianowicie: 1. Możliwość operacjonalizacji tej teorii

poprzez wykorzystanie tzw. racjonalno-eksperymentalnego inwentarza (REI) będącego narzędziem umożliwiającym określenie dominującego podejścia jednostki do pozyskiwania i przetwarzania informacji,

2. Teoria ta pozwoliła na sformułowanie teoretycznych podstaw do konstruktywnej krytyki wcześniejszego narzędzia stosowanego w tym obszarze, a mianowicie CSI (indeksu stylu kognitywnego),

3. System empiryczny zaproponowany przez S. Ebstein’a brał pod uwagę większość cech charakterystycznych dla intuicji (uznaje się, że jest to kompleksowe podejście do tej problematyki).


19

W.H. Agor (1989)

Przedmiotem badań był sposób wykorzystania intuicji w podejmowaniu decyzji strategicznych. Podmiotem natomiast byli menedżerowie najwyższego szczebla.

W oparciu o przeprowadzone badania autor wyróżnił trzy sposoby zastosowania intuicji w procesie decyzyjnym [1, ss. 206-207]: 1. Większość menedżerów twierdziła, iż

podejmując decyzje stara się przewidzieć najwłaściwszy sposób postępowania. Aby to osiągnąć pozwalają oni działać intuicji i wyobraźni w celu wygenerowania jak największej liczby różnorodnych rozwiązań. Menedżerowie ci nie stosują tradycyjnego modelu podejmowania decyzji uwzględniającego przechodzenie poprzez poszczególne etapy.

2. Druga pod względem liczebności grupa menedżerów stosowała odmienny od poprzedniej sposób wykorzystywania intuicji. Działała ona w oparciu o ustrukturyzowany system podejmowania decyzji składający się z ogólnie przyjętych w literaturze etapów. Intuicja była wykorzystywana przez tych menedżerów niejako w tle i pełniła ona rolę nie tyle twórczą, co integrującą. W przypadku tego sposobu podejmowania decyzji menedżerowie kładli nacisk na zapewnienie sobie marginesu czasowego w celu przeprowadzenia dokładnej analizy danych.

3. Trzecią grupę menedżerów stanowili ci, którzy wypracowali indywidualne techniki wykorzystania intuicji w procesie decyzyjnym np. niektórzy z menedżerów korzystali z intuicji w odniesieniu do problemów, które nie wymagały podjęcia decyzji. [20, ss. 126-141 ].

J. Parikh (1994) Badania w podobnym nurcie były realizowane także przez L.K. Burk’a i M.K. Millera (1999)

Celem badań było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: − co oznacza pojęcie

intuicji? − jak można ją

zidentyfikować? − jaką pełni rolę? − w jakich sytuacjach

wykorzystuje się ją najczęściej?

Badania przeprowadzono w dziewięciu krajach. Z kolei L.A. Burk i M.K.

Wyniki badań uzyskane przez J. Parikh’a mają w znacznej mierze charakter deskryptywny, brak w nich natomiast niezależnych wniosków autora oraz teoretycznych uogólnień [24]. L.A. Burk i M.K. Miller, z kolei, zaproponowali zarządzającym szereg wskazówek dotyczących wykorzystania intuicji w praktyce, a zwłaszcza sytuacji, w których powinno się ją stosować, a mianowicie: w warunkach niepewności, w sytuacji kiedy racjonalna analiza wydaje się być niewystarczająca i wymaga zbalansowania informacjami pochodzącymi z innych źródeł,

Kamila Malewska

20

Miller dążyli do określenia specyfiki intuicji, sposobu jej doskonalenia i podobnie jak J. Parikh do wyznaczenia w jakich sytuacjach i z jaką częstotliwością jest ona stosowana. Podmiotem badań było 60 menedżerów najwyższego szczebla będących członkami wiodących przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych.

w przypadku braku wyraźnych wskazówek i kryteriów wyboru [4, ss. 91-99].

Klein (1997)

Przedmiotem badań były strategie podejmowania decyzji stosowane przez specjalistów w odniesieniu do zadań nieustrukturyzowanych i złożonych, w warunkach presji czasu i niepewności.

W wyniku przeprowadzonych badań autor sformułował model RPD (Recognition-Primed Decision). W modelu tym zakłada się, że specjaliści działający pod presją czasu i w warunkach znacznej niepewności są w stanie podejmować skuteczne decyzje bez przeprowadzania świadomych, złożonych analiz poprzez odwołanie się do doświadczenia i znalezienie w podświadomości pewnych wzorów stosowanych w przeszłości w podobnych sytuacjach. Autor jest jednak krytyczny w odniesieniu do zastosowania intuicji w praktyce. Uważa, że zarówno intuicja, jak i doświadczenie mogą być zawodne i prowadzić do błędów w ocenie sytuacji decyzyjnej. Jednocześnie podkreśla, że intuicja i doświadczenie wzbogacają wiedzę jawną i ukrytą oraz posiadane przez daną jednostkę umiejętności, co bezpośrednio wpływa na jakość przeprowadzanych analiz [16].

N. Khatri i H.A. Ng (2000)1

Przedmiotem badań było zastosowanie intuicji w podejmowaniu decyzji strategicznych na przykładzie organizacji z trzech branż.

Badania przeprowadzone przez autorów były pierwszymi mającymi na celu zbadanie związku pomiędzy zastosowaniem intuicji a sprawnością funkcjonowania organizacji. Autorzy uzasadniali wybór przedmiotu i podmiotu badań faktem, że dotychczasowe publikacje miały raczej charakter podręcznikowy, a ich zamiarem było uzyskanie wyników o charakterze aplikacyjnym [11, s. 57].

1 Zbliżone badania dotyczące relacji między wykorzystaniem intuicji a funkcjonowaniem organizacji w różnych obszarach prowadzili także następujący badacze: Sadler-Smith (2004) w obszarze małych przedsiębiorstw; Houghl i Ogilvie (2005) w obszarze preferencji w podejmowaniu decyzji strategicznych; Leybourne i Sadler-Smith (2006) w obszarze zarządzania projektami; Ritchie (2007) w obszarze organizacji non-profit; Elbanne i Child (2007) w obszarze efektywności decyzji strategicznych.


21

P. Slovic (2004)

Przedmiotem badań było znaczenie odczuć, przeczucia w podejmowaniu decyzji (autor rozpatrywał także zagadnienie tzw. heurystyki afektywnej).

Silną stroną badań przeprowadzonych przez autora było znalezienie powiązania pomiędzy heurystyką afektywną a teoriami podwójnego procesu (zwłaszcza z teorią CEST Epstein’a). P. Slovic postulował, że zarówno w empirycznym, jak i racjonalnym systemie zaproponowanym przez Epstein’a występują elementy racjonalności. W związku z powyższym stosował on w odniesieniu do racjonalnego systemu określenie analityczny. Autor w swoich badaniach starał się dowieść, że heurystyka afektywna stanowi centralną część empirycznego (intuicyjnego) sposobu myślenia i jest prawdopodobnie dominującym sposobem oceny ryzyka [28, ss. 311-322]. Rozważania przeprowadzone przez Slovic’a stanową integrację i syntezę wcześniejszych osiągnięć i badań z zakresu intuicji.

R. Lipshitz i N. Shulimovitz (2007)

Przedmiotem badań było podejmowanie decyzji dotyczących usług kredytowych w sektorze bankowym. Podmiotem badań było 14 menedżerów podejmujących decyzje dotyczące udzielania pożyczek w dużym izraelskim banku komercyjnym.

Wyniki badań dowodzą, że w przypadku podejmowania decyzji dotyczących pożyczek menedżerowie brali pod uwagę zarówno dane będące rezultatem przeprowadzonych racjonalnych analiz, ale także informacje będące wynikiem przeczucia lub wrażenia jakie pożyczkobiorca wywarł na pożyczkodawcy. Ponadto warto zauważyć, że informacje pochodzące ze źródeł nieanalitycznych okazywały się być istotniejsze od tych będących wynikiem poznania racjonalnego [19, ss. 212-133].

J. Woiceshyn (2009), (2011)

Przedmiotem badań był przebieg procesu decyzyjnego wykorzystującego intuicję. Podmiotem natomiast 19 prezesów korporacji naftowych.

W wyniku przeprowadzonych badań autorka sformułowała model podejmowania decyzji strategicznych uwzględniający wykorzystanie zarówno racjonalnej analizy, jak i intuicji. Oddziaływanie w tym modelu między analizą a intuicją sprowadza się do dwóch centralnych procesów: procesu integracji poprzez istotne szczegóły (prowadzi on do sformułowania zasad, które wpływają na sprawność realizacji drugiego procesu) oraz procesu spirali [29, s. 300]. Rezultatem kolejnych badań był model etycznego podejmowania decyzji, w którym uwzględnia się oddziaływanie między intuicją a analizą poprzez formułowanie, odwoływanie się i stosowanie zasad moralnych niezbędnych do osiągnięcia długoterminowego sukcesu.

Kamila Malewska

22

E. Dane i M.G. Pratt (2009) Zbliżone badania, których celem było zidentyfikowanie poszczególnych typów intuicji były realizowane przez A. Glockner’a i C. Wittemana (2010)

Celem badań było zidentyfikowanie rodzajów intuicji.

W wyniku przeprowadzonego postepowania badawczego autorzy wyróżnili 3 typy intuicji [5, ss. 1-40]: intuicję związaną z rozwiązywaniem problemów odnoszącą się do procesu dopasowywania znanych wcześniej wzorów zachowań, odczucia, które powstają na skutek zestawienia posiadanej wiedzy w nowy, niesztampowy sposób (autorzy mieli jednak wątpliwości co do tego typu intuicji, gdyż proces ten przebiega relatywnie wolno, a cechą charakterystyczną zastosowania intuicji jest szybkość pozyskiwanych rozwiązań oraz intuicję moralną. Z kolei A. Glockner i C. Witteman poddali krytyce modele podwójnego procesu zarzucając im, że nie różnicują sposobów poznania poza podziałem na poznanie racjonalne i intuicyjne. Dlatego zaproponowali podział intuicji na: intuicję asocjacyjną, dopasowującą, akumulującą i konstruktywną [8, ss. 1-25]. Wszyscy autorzy zgodnie jednak przyznają, że zaproponowane rodzaje intuicji wymagają dalszych, pogłębionych badań i analiz mających na celu określenie relacji zachodzących między nimi.

D. Kahneman i G. Klein (2009) F. Salas (2010)

Przedmiotem badań były determinanty skutecznego wykorzystania intuicji w procesie podejmowania decyzji.

D. Kahneman i G. Klein określili warunki graniczne, które oddzielają ekspertyzę intuicyjną od subiektywnej oceny [12, ss. 515-526]. Natomiast E. Salas zidentyfikował czynniki wpływające na skuteczność wykorzystania intuicji w praktyce. Zaliczył do nich: poziom ekspertyzy i styl przetwarzania informacji stosowany przez decydenta, strukturę zadania do wykonania, dostępność informacji zwrotnej, charakterystykę sytuacji decyzyjnej i otoczenia, w którym podejmowana jest decyzja [26, ss. 941-973]. Autorzy wyrazili pogląd o konieczności przeprowadzenia szerszych badań z zakresu intuicji eksperckiej.

A. Hensman i E. Sadler-Smith (2011)

Przedmiotem badań był intuicyjny proces podejmowania decyzji w sektorze finansowym. Podmiotem natomiast 15 menedżerów najwyższego szczebla z dużym doświadczeniem w wykonywanym zawodzie.

Uzyskane rezultaty badań wykazały, że istnieje zależność między wykorzystaniem intuicji w procesach decyzyjnych a [9, ss. 51-66]: − charakterem zadania i warunkami,

w których jest ona wykorzystywana (warunki niepewności, presja czasu),

− cechami indywidulanymi decydenta (doświadczenie, pewność siebie),

− kontekstem organizacyjnym (dynamika zespołu, kultura organizacyjna, hierarchia organizacyjna).


23

F. La Pira (2012)

Celem badań było lepsze zrozumienie wykorzystania intuicji w praktyce zarządzania, wyjaśnienie co to pojęcie oznacza oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie czy przedsiębiorcy prowadzący kilka efektywnie funkcjonujących rodzajów działalności biznesowej mają większą skłonność do wykorzystywania intuicji w procesie podejmowania decyzji niż przedsiębiorcy prowadzący jeden rodzaj działalności lub menedżerowie Przedmiotem powyższych badań był proces podejmowania decyzji, a podmiotem tzw. wielokrotni przedsiębiorcy, którzy odnieśli sukces realizując kilka przedsięwzięć biznesowych. Do badań zakwalifikowani zostali wyłącznie przedsiębiorcy zatrudniający co najmniej pięć pełnoetatowych załóg pracowniczych i jednocześnie, którzy odnieśli sukces w co najmniej dwóch rodzajach prowadzonej działalności. Za sukces przyjęto osiągnięcie przez organizację zysku, przy czym nie określono jego poziomu. Autor przyjął, że wielokrotny sukces nie mógł wynikać z przypadku, lecz z właściwego identyfikowania szans i sygnałów pojawiających się w otoczeniu oraz właściwej ich interpretacji i wykorzystania. Poza tym przedsiębiorcy wielokrotni stanowili wyjątkową próbę

W celu określenia stopnia racjonalności i intuicyjności w podejmowaniu decyzji autor zastosował tzw. indeks stylu kognitywnego. Otrzymane wyniki badań dowodzą, że tzw. wielokrotni przedsiębiorcy mają większą skłonność do wykorzystywania intuicji w procesie decyzyjnym niż przedsiębiorcy prowadzący jeden rodzaj działalności (tzw. przeciętni), a ci z kolei charakteryzują się większym zastosowaniem intuicji niż menedżerowie. Zauważyć należy, że średnia punktów uzyskanych zarówno przez wielokrotnych, jak i przeciętnych przedsiębiorców uplasowała się w intuicyjnej części skali przedstawiającej styl podejmowania decyzji. Natomiast średnia punktów uzyskanych przez menedżerów znalazła się po stronie oznaczającej racjonalny proces decyzyjny. Badania wykazały także cechy, które najczęściej wskazywali przedsiębiorcy i menedżerowie jako istotne w procesie podejmowania decyzji zarówno o charakterze intuicyjnym, jak i racjonalnym. W podejściu racjonalnym najistotniejszą cechą okazała się być awersja do ryzyka. Poza nią, żadna z cech nie uzyskała poziomu statystycznej istotności. Należy podkreślić, że takie cechy jak orientacja na szczegóły, preferencja czynności rutynowych czy postępowanie zgodnie z przyjętymi regułami charakterystyczne dla podejścia racjonalnego okazały się w praktyce mniej istotne. W ramach intuicyjnego stylu podejmowania decyzji zidentyfikować można kilka najważniejszych cech wskazanych przez ankietowanych, a mianowicie: decyzje oparte na emocjach, podejście holistyczne do podejmowania decyzji, przeświadczenie, że podjęta decyzja będzie miała przełomowe znaczenie dla określonej grupy ludzi, podejmowanie ryzyka, orientacja na działanie oraz osobiste zaangażowanie. Warto zauważyć, że cechy charakterystyczne dla intuicyjnego sposobu podejmowania decyzji, które okazały się być statystycznie nieistotne to szybkość podejmowania decyzji i ich spontaniczność. Przeprowadzone z analizowanymi przedsiębiorcami wywiady wykazały, że uważają się oni za

Kamila Malewska

24

badawczą, gdyż ich prawdopodobieństwo sukcesu maleje z każdym kolejnym przedsięwzięciem.

samowystarczalnych, mają zaufanie do swojej wiedzy i osądów, akceptują niejednoznaczność i niepewność oraz są skłonni podejmować decyzje nawet w warunkach niepełnej informacji. Ponadto w przypadku niemożności racjonalnego określenia potencjalnych wyników przyszłego przedsięwzięcia przedsiębiorcy mają skłonność do odwoływania się do intuicji [17, ss. 5-11].

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [2, s. 110-117].

4. Podsumowanie

Powyższa tabela zawiera zestawienie współczesnych badań empirycznych

z zakresu intuicji realizowanych w obszarze zarządzania. Problematyka ta rozpatrywana była wcześniej przede wszystkim w ramach takich nauk jak psychologia czy neuronauka. Na przełomie wieków badania empiryczne dotyczące intuicji prowadzone były przede wszystkim poza zarządzaniem, a nieliczne, które realizowane były na gruncie tej dyscypliny dostarczały sprzeczne wyniki uniemożliwiające jednoznaczne jej zdefiniowanie. Pierwsze badania empiryczne i wynikające z nich próby zdefiniowania cech charakterystycznych dla intuicji podejmowane były pod koniec lat 90. i na początku nowego milenium. W ostatnich latach obserwować można intensyfikację badań w tym obszarze, które stają się coraz bardziej metodycznie złożone i dostarczają kompleksowej wiedzy na temat tego czym jest intuicja, w jakich sytuacjach się ją wykorzystuje oraz jakie są determinanty jej skutecznego zastosowania. W literaturze przedmiotu formułuje się pewne rekomendacje dotyczące przyszłych badań z zakresu intuicji. Zgodnie z nimi zaleca się [2, ss. 117-119]: − ostrożniejsze tworzenie ram teoretycznych (badania empiryczne dotyczące

intuicji zrealizowane w ostatnich latach umożliwiły nieco precyzyjniejsze określenie intuicji. Pojęcie to nie do końca jest jednoznacznie zdefiniowane, ale istnieje szereg jego powszechnie akceptowanych wyróżników. Sugeruje się ostrożne identyfikowanie ram teoretycznych w zakresie tej problematyki, gdyż nawet najmniejszy błąd mógłby prowadzić do regresji w zrozumieniu złożonego zagadnienia intuicji),

− większą integrację i interdyscyplinarną współpracę w ramach badań empirycznych (badania z zakresu intuicji uległy progresji, gdyż teoretycy zarządzania przyjęli szerszą, interdyscyplinarną perspektywę. Dalszy rozwój w tym obszarze osiągnąć można w wyniku współpracy z naukowcami z obszaru kognitywistyki i neuronauki),


25

− zwiększony rygor metodologiczny i pluralizm (badania realizowane w latach 90. z zakresu intuicji dotyczące w znacznej większości sposobu pozyskiwania i przetwarzania informacji prowadzone były indywidualnie przez poszczególnych badaczy w oderwaniu od równolegle prowadzonych, zbliżonych postępowań metodycznych. Powodowało to powielanie instrumentów badawczych często o dyskusyjnych podstawach teoretycznych. Zaleca się, aby naukowcy w większym stopniu współpracowali i korzystali z wcześniejszych osiągnięć w danym obszarze. Sugeruje się również poszukiwanie bardziej kreatywnych sposobów analizowania intuicji np. prowadzenie dzienników intuicyjnych, w których zapisywane się wszelkie przejawy intuicji, łączenie wywiadów z technikami związanymi z neuro-wyobraźnią),

− przywiązywanie większej wagi do kwestii analitycznych i statystycznych (dotychczasowe badania realizowane z zakresu intuicji prowadzone były, w znacznej większości, w odniesieniu do jednostki w kontekście sposobu oraz stopnia wykorzystania przez nią intuicji. Jednakże zrozumienie i doskonalenie zdolności do przetwarzania informacji niezbędnych dla procesu formułowania strategii zarówno na poziomie poszczególnych jednostek biznesu, jak i na poziomie korporacji wymaga koncentracji na problematyce intuicji jako zjawisku wieloaspektowym odnoszącym się nie tylko do jednostki, ale do grup oraz organizacji jako całości.

Literatura

[1] Agor W.H.: Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać. Wydawnictwo Personalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

[2] Akinci W., Sadler-Smith E.: Intuition in Management Research: A Historical Review, “International Journal of Management Review”, Vol. 14, 2012, ss. 105-122.

[3] Alinson WC., Chell E., Hayes J.: Intuition and Entrepreneurial Behaviour, “European Journal of Work and Organizational Psychology”. 9(1), 2000, ss. 31-43.

[4] Burk L.A., Miller M.K.: Taking the mystery out of intuitive decision making. Academy of Management Executive, 13, 1999, ss. 91-99.

[5] Dane E., Pratt M.G.: Conceptualizing and measuring intuition: a review of recent trends. “International Review of Industrial and Organizational Psychology”. Vol. 24, 2009, Chichester: Wiley, ss. 1-40.

[6] Epstein S.: Implications of cognitive-exeriental self-theory for research in social psychology and personality. “Journal for the Theory of Social Behaviour”. 15, 1985, ss. 283-310.

[7] Epstein S.: Intuition from the perspective of cognitive-experiental self-theory, praca zbiorowa pod red. C. Betsch, T. Betsch, Intuition in Judgement and Decision Making, Taylor & Francis. New York 2008, ss. 23-37.

Kamila Malewska

26

[8] Glockner A., Witteman C.: Beyond dual-process models: a categorisation of processes underlying intuitive judgement and decision making. Thinking and Reasoning. 16, 2010, ss. 1-25.

[9] Hensman A., Sadler-Smith E.: Intuition in banking and finance. European Management Journal. 29, 2011, ss. 51-66.

[10] Hodgkinson G.P., Sadler-Smith E.: Complex or unitary? A critique and empirical reassessment of the Allinson-Hayes Cognitive Style Index. “Journal of Occupational and Organizational Psychology”. (76) 2003, ss. 243-268.

[11] Khatri N., Ng H.A.: The role of intuition in strategic decision making. Human Relation. 53, 2000, s. 57.

[12] Kahneman D., Klein G.: Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree. “The American Psychologist”. 64, 2009, ss. 515-526.

[16] Klein G.: Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press, Cambridge 1998.

[17] La Pira F.: Entrepreneurial intuition, an empirical approach. “Journal of Management and Marketing Research”. 2012, ss. 1-22.

[18] Liberman M.D.: Social cognitive neuroscience: a review of core processes. “Annual Review of Psychology”. 58, 2007, ss. 421-435.

[19] Lipshitz R., Shulimovitz N.: Intuition and emotion in bank loan officers’ credit decisions. “Journal of Cognitive Engineering and Decision Making”. 1, 2007, ss. 212-233.

[20] Malewska K.: Intuicja w zarządzaniu, [w:] praca zbiorowa pod red. S. Lachiewicza, Współczesne problemy zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.

[21] McCraty R., Atkinson M., Bradley R.T.: Electrophysiological Evidence of Intuition: Part 1 The suprising role of the heart. “The Journal of Alternative and Complementary Medicina”. 10(1), 2004, ss. 133-143.

[22] Mayers D.: Intuition: Its powers and perils. Yale University Press, New Haven 2002.

[23] Neisser U.: Cognitive Psychology. Appelton-Century-Crafts, New York 1967. [24] Parikh J., Neubauer F., Lank A.G.: Intuition: The New Frontier of Managmenet.

Blackwell, London 1994. [25] Shane S., Venkataraman S.: The promise of Entrepreneurship as a Friend

of Research. “Academy of Management Review”. 25(1), 2000, ss. 217-226. [26] Salas E., Rosen M.A., DiazGrandos D.: Expertise-based intuition and decision

making in organizations. “Journal of Management”., 36, 2010, ss. 941-973. [27] Simon H.A.: Making Management Decisions: the role of intuition and emotion.

“Academy of Management Executive”. 1(1), 1987, ss. 57-65. [28] Slovic P., Finucane M.L, Peters E., MacGregor D.G.: Risk as analysis and risk

as feelings: some thoughts about affect, reason, risk and rationality. “Risk Analysis”. 24, 2004, ss. 311-322.

[29] Woiceshyn J.: Lessons from ‘good minds’: how CEOs use intuition, analysis and guiding principles to make strategic decisions. “Long Range Planning”. 42, 2009, ss. 298-319.


27

INTUITION IN EMPIRICAL RESEARCH IN THE FIELD OF MANAGEMENT

Summary

There is a growing interest in intuition in the literature in a field

of management in the context of decision making process. Most research concerning intuition focus on identification of managers who effectively use it or they are run from a psychological point of view. In the recent years one can observe more and more methodically complex efforts to answer the question about application of the intuition in management practice. The main goal of this paper is to present empirical research that have been conducted in the field of management and propose potential future research directions.

Kamila Malewska

28


MICHAŁ MARCZAK Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka

WYBRANE METODOLOGICZNE PROBLEMY W NAUKACH O ZARZĄDZANIU


W pracy przedstawiono, dla potrzeb prowadzenia badań w zakresie

nauk o zarządzaniu, wybrane konstrukcje metodologiczne. Podano

w doprecyzowanej postaci pojęcia metody naukowej, falsyfikacji, tezy,

hipotezy i hipotez cząstkowych. Oryginalnym wynikiem jest formalizacja

rozróżnienia hipotezy i tezy oraz opis procedury weryfikacji merytory-

cznej hipotezy uwzględniający konieczność uprzedniego sformułowania

kryterium rozstrzygania o zaklasyfikowaniu. Podane zostały przykłady

hipotez i odpowiednich kryteriów do ich weryfikacji merytorycznej.

1. Wprowadzenie

Nie tylko wśród młodych, ale i wśród doświadczonych badaczy naukowych w dziedzinie nauk o zarządzaniu istnieją problemy w formułowaniu tematów i celów badań i w doborze odpowiednich do tych celów i zadań metod badawczych. W niniejszym opracowaniu jest podjęta próba wskazania podstawowych błędów, doprecyzowania niektórych pojęć i podania wybranych konstrukcji metodologicznych pomocnych w realizacji prac naukowych.

2. Wybrane metodologiczne problemy

Metodologiczne problemy1 w naukach o zarządzaniu organizacjami2 (przedsiębiorstwami) występują m.in. w kategoriach:

1 Odnosi się to do badań naukowych realizowanych w ramach nauk empirycznych. Nie dotyczy lepiej już poznanych i opracowanych podstaw nauk aksjomatycznych, a także filozofii, teorii znaczenia, poznania, komunikacji i innych. 2 Pierwotną inspiracja niniejszego opracowania była prośba prof. J. Penca i dr I. Penc-Pietrzak o wyjaśnienie różnic między tezą a hipotezą oraz zupełności sumy hipotez

Michał Marczak

30

− braku podstaw metodologicznych u pracowników realizujących badania naukowe i prace awansowe. Ta „katastrofalna” sytuacja była podnoszona po części i sygnalnie w ramach dyskusji podczas obrad Letniej Szkoły Zarządzania w 2010 i w 2012 roku, przede wszystkim w publikacjach [1, s. 3; 2, s. 3 ]. Objawia się to w żonglowaniu pojęciami przy braku ich doprecyzowania, niekiedy opacznym użytkowaniu tych pojęć, w braku kultury procesu oraz procedury naukowej, niehierarhizowaniu, niestrukturyzowaniu (wyliczanki od Sasa do Lasa), niespójności i niezupełności pojęć i sformułowań – jest to powszechnie przyjęte i ma ogólne środowiskowe przyzwolenie. Na tym tle powstają prace o sprzecznych z logiką i naukowymi podstawami tytułach (np. zawierających konstrukcję typu: podmiot jest przedmiotem), szczególnym i powszechnym nadużyciem jest fundamentalna zasada opierania konstrukcji metodycznej pracy o tzw. „hipotezy”, które następnie nie są w ogóle weryfikowane. Ewentualne uzasadnienie (co i tak byłoby formalnie niedopuszczalne) polega na przytoczeniu poglądów wybranych autorów (luminarzy wiedzy) czy też na podaniu wyników badań ankietowych – które nie nadawały się do statystycznej analizy. Badaczy cechuje także brak zrozumienia podstawowych pojęć typu: model, system, struktura, metoda naukowa, procedura, technika badawcza itd.;

− braku podstaw metodycznych3, np. zamiast zagwarantowania reprezen-tatywności i losowości badanej populacji próbnej używanie wyświechtanych kluczy pojęciowych typu: próba celowa – ale o jaki cel autorowi chodzi? Użyte w pracach metody analizy statystycznej, ekonometrycznej, pro-gnozowania (nie mówiąc o innych, jak GDA), o ile nie były wykonane w ramach outsourcingu (co też nie daje gwarancji rzetelności wykonania badań i zrozumienia problemu i celu pracy przez wykonawcę), przeważnie nie są poprawne, a wnioski z nich wyciągane są nieuzasadnione. Ponadto częstokroć stosowane narzędzia są przestarzałe. Nie stosuje się np. bardziej wiarygodnych od ankietowania metod opartych o badania niedeklaratywne;

− anachronicznego rozumienia obszaru problematyki zarządzania. Poważny opór powstaje przy kwalifikowaniu do tej dyscypliny zarządzania ryzykiem [3, s. 9], z trudem przebija się zarządzanie wiedzą i wiele innych. Po części hamulcem jest klasyczny konserwatyzm i obrona interesów grupy stanowiącej o podziale grantów i środków, oraz o pracach i procedurach awansowych, ale również brak odpowiedniego warsztatu naukowego,

cząstkowych. Konsekwencją było wystąpienie na seminarium Katedry Zarządzania WOiZ w Łodzi u prof. S. Lachiewicza w 2011 roku, następnie zamówiony wykład w Politechnice Białostockiej w 2012 roku. 3 Kumulacja błędów metodycznych oznacza brak możliwości zrealizowania badań, to z kolei uniemożliwia dążenie do przyjętego celu, czyli stanowi błąd metodologiczny.

Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu

31

głównie z zakresu badań ilościowych (również inżynierii finansowej, inżynierii systemowej itd.). Konsekwencją tego jest częstokroć mentalne pozostawanie autorów i badaczy na strywializowanym i z góry zadekre-towanym poziomie modelu zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym z ery wczesnego kapitalizmu. Ogólna definicja zarządzania w organizacji jest podana w [4, s. 257].

Zasygnalizowany problem wydaje się być fundamentalny w pierwszej z rozważanych kategorii. Ponadto, na tle rozpoznanych w nauce dyskusji dotyczących podstaw metodologicznych wydaje się, że niektóre kwestie nie znalazły zadowalającego rozstrzygnięcia.4 Ważnym przykładem jest problem weryfikowalności hipotez czy też rozróżnienia tezy i hipotezy. Również niedostatki metodologiczne i pojęciowe w naukach o zarządzaniu skłaniają do próby pewnego uporządkowania lub zdefiniowania pojęć, co jest poniżej przedstawione.

3. Pojęcia metody naukowej i falsyfikacji

Podstawowym i dostatecznie ogólnym, lecz wymagającym dyskusji i doprecyzowania, jest pojęcie metody naukowej.

3.1. Metoda naukowa

Metoda jest umiejętnym i racjonalnym sposobem osiągania celów, także w nauce. W naukach empirycznych stosowane są różne metody w zależności od rodzaju nauki, jej specyfiki i wyznaczonych celów. Na ukształtowanie się dzisiejszych poglądów na naukową metodę poszukiwania prawdy wpłynęło wiele prac. Klasyczną jest „Rozprawa o metodzie” Kartezjusza, wg której poznawanie i wyrażanie relacji przyczynowo-skutkowych powinno odbywać się zgodnie z ustalonymi regułami [5, s. 93; 6, s. 35].

4 Dyskusje między K. Popperem i R. Feynmanem, poglądy N. Bohra.

Michał Marczak

32

Rys. 1. Klasyczny model metody empirycznej Źródło: [6, s. 35].

W powyższym modelu stosowane są następujące oznaczenia:

− Inicjacja problemu (IP) – etap początkowy uruchamiający działalność naukową w wyznaczonym kierunku. Jest logiczną konsekwencją powstałej potrzeby, której zaspokojenie staje się konieczne. Inicjacja problemu jest początkiem realizacji czegoś nowego, niekiedy częściowo nieznanego, a także bodźcem zmuszającym do zwiększenia intelektualnego wysiłku,

− Sformułowanie celu (SC) – w tym etapie wyznacza się możliwie precyzyjnie cel badań. Sformułowanie celu powinno być tak jasne, ażeby jego osiągnięcie nie budziło żadnych wątpliwości. Miarą osiągnięcia celu lub


33

jego przybliżenia jest poziom zaspokojenia inicjującej go potrzeby. Cele mogą mieć charakter naukowy, ściśle poznawczy, mogą także mieć charakter ekonomiczno-społeczny lub techniczny, wymagający jednak głębokiej wiedzy i to nawet z różnych dyscyplin naukowych,

− Analiza stanu wiedzy (ASW) polega m.in. na sięganiu do wytworzonego, aktualnego stanu wiedzy z danej dziedziny i sprawdzaniu, czy znajdują się w nim informacje o problemach podobnych do realizowanego. Porównuje się, czy są podobne do siebie i w jakim stopniu. MIZ (Myślowa identyfikacja zdarzeń) – dokonuje się tu oceny, czy uzyskana informacja wystarcza do sformułowania roboczej hipotezy, tezy lub modelu. W badaniach empirycznych i eksperymentalnych często nie wystarcza. Wówczas przeprowadza się empiryczne badania wstępne. Odpowiada temu Eksperymentalna identyfikacja zdarzeń – EIZ; dwustronne przepływy informacji świadczą o potrzebie poszukiwania nowych informacji i dokonywania aktualizacji programów badawczych,

− Odwzorowanie relacji przyczynowo-skutkowych (ORPS) jest końcowym etapem zamykającym analizę stanu wiedzy. Dokonuje się w nim sformułowania hipotezy (H) lub twierdzenia (Tw) albo też utworzenia modelu (M) odwzorowującego badany proces,

− Hipotezy, twierdzenia lub modele (HTwM). Przedstawione w tym etapie ostateczne sformułowania hipotez, twierdzeń lub modeli podlegają weryfikacji lub dowodzeniu,

− Weryfikacja albo uzasadnienie (W) w badaniach naukowych polega na udowodnieniu prawdziwości twierdzeń lub weryfikacji hipotez, albo też na wykazaniu zgodności modelu z wzorcem, czyli ich podobieństwa. Weryfikacja albo uzasadnienie zawsze korzysta z aktualnego zbioru zasad i wzorców, na podstawie których przyjmuje się lub odrzuca badane hipotezy, twierdzenia lub modele,

− Odrzucenie (O). Nie ma jednoznacznego stanowiska, co należy czynić z odrzucanymi HTwM. Weryfikacja albo uzasadnienie (dowodzenie) w konstrukcji wprost nie są

obecnie wystarczające w badaniach naukowych i w praktyce funkcjonalnej, dlatego też klasyczny model metody empirycznej zostaje poniżej uzupełniony o metodę falsyfikacji.

Michał Marczak

34

Rys. 2. Schemat metody falsyfikacji Źródło:[5, s. 93].

3.2. Stosowanie falsyfikacji

Falsyfikacja jest metodą stosowaną w badaniach jakości. Przykładami są takie dziedziny jak: − środki płatnicze, papiery wartościowe, dzieła sztuki, a także diagnostyka − w technice będą to badania jakości wyrobów, procesów i metod; − w naukach empirycznych – jakość teorii, twierdzeń i modeli (należy

stosować do wytworzonego już – metodą weryfikacji zasobu wiedzy: naukowej, ekonomiczno-społecznej, technicznej, medycznej). Głównym celem falsyfikacji jest: w nauce – odrzucanie fałszywych teorii,

twierdzeń i modeli, a w praktyce funkcjonalnej – wadliwych wyrobów, metod, procedur, świadczeń.

W powyżej przedstawionych konstrukcjach klasycznej metody naukowej i falsyfikacji wykorzystane są, wymagające dalszego doprecyzowania, pojęcia: hipotezy, tezy i weryfikacji hipotezy.


35

3.3. Pojęcia hipotezy i tezy

Hipoteza, wg leksykonu, to zdanie nie w pełni uzasadnione, rozważane jako racja dla pewnych uznanych już zdań; założenie (przypuszczenie) oparte na prawdopodobieństwie5, wymagające weryfikacji, mające na celu odkrycie nieznanych zjawisk lub prawd; jakiekolwiek orzeczenie niezupełnie pewne, przypuszczenie.

Hipoteza czyli przypuszczenie, to osąd, który podlega weryfikacji. To: zdanie, które stwierdza spodziewaną relację między jakimiś zjawiskami, propozycja twierdzenia naukowego, które zakłada możliwą lub oczekiwaną w danym kontekście sytuacyjnym naturę związku.

Teza, wg leksykonu, to twierdzenie zawierające treść podstawową dla jakiejś dziedziny, założenie, które ktoś zamierza udowodnić; w logice: założenie, twierdzenie wymagające dowodu; konkluzja, której należy dowieść na podstawie przyjętych przesłanek.

Teza (w ujęciu działaniowym – przy przyjętych założeniach) wymaga potwierdzenia lub uzasadnienia (dowodu). Rozważane mogą być argumenty za i argumenty przeciw. Twierdzenie (tezę ) można falsyfikować. W takim razie powinna istnieć teoria naukowa, lub drzewo teorii, zawierające podstawowe paradygmaty pozwalające na efektywną falsyfikację lub na koroborację (pojęcie autorstwa Karla Poppera). Teoria – teza została skoroborowana, gdy nie udało się przeprowadzić efektywnej falsyfikacji.

3.4. Rozróżnienie hipotezy i tezy w empirycznych badaniach naukowych

Hipotezy dotyczą w badaniach naukowych struktury, składni lub parametrów konstruowanych modeli strukturalnych, a także funkcji realizowanych w opisie modeli funkcjonalnych. Dlatego sformułowanie: „weryfikacja modelu” jest uproszczeniem, dotyczy weryfikacji hipotezy odnoszącej się do sformułowanego modelu. W konsekwencji metody prowadzące do analizy otoczenia badanego modelu systemu, czy też relacje opisujące „wejście do” czy „wyjście z” modelu systemu, raczej odnoszą się do konstrukcji nadrzędnej, czyli do poziomu założeń lub paradygmatu. Mimo tego hipotezy mogą dotyczyć zarówno modeli esencjalnych, jak i modeli nomologicznych systemu. Hipotezy (jako zdania o naturze ogólnej) w naukach empirycznych nie są jednoznacznie weryfikowalne (poza trywialnymi przykładami). Dlatego mówimy o testowaniu hipotez (statystycznym) i o weryfikacji merytorycznej. Możliwe jest tu tylko potwierdzenie częściowe

5 Prawdopodobieństwo, wg autora, nie jest bytem obiektywnie istniejącym, tylko jedną z możliwych do wprowadzenia miar wykorzystywanych w świecie modeli.

Michał Marczak

36

(konfirmacja) albo też częściowe sprawdzenie negatywne na przyjętym poziomie istotności (dyskonfirmacja). Nie jest zaś możliwa falsyfikacja hipotezy, co może być uznane za podstawę rozróżnienia pojęć tezy i hipotezy w naukach empirycznych.

Weryfikacja merytoryczna, w odróżnieniu od testowania statystycznego (to też można uogólnić na inne techniki analizy danych) wymaga uprzedniego sformułowania kryterium rozstrzygania o zaklasyfikowaniu. Zwykle takie kryterium jest jednoznaczne, np. kryterium zgodności znaków w badaniu koincydencji liniowego modelu ekonometrycznego. Nie rozstrzyga tu się istnienia obszarów niekonkluzywności dla powyższego kryterium.

Wykorzystane powyżej pojęcia modeli esencjalnych i modeli nomologicznych są zobrazowane na poniższych rysunkach.

Poziom

istotności Zmienna

(cecha) zależna Relacja

Zmienna (zmienne) niezależne

I y Zależy od… x11 lub ( x11; x12;…; x1k1)

II y Zależy od… x11;x21; x22;…; x2k2

••• ••• ••• •••

N y Zależy od… x11;x21; x22;…; x2k2;… xN1; xN2;…; xNkN

Rys. 3. Model esencjalny Źródło: opracowanie własne na podstawie poglądów prof. L. Nowaka z UAM.

Rys. 4. Model nomologiczny Źródło: opracowanie własne na podstawie poglądów prof. L. Nowaka z UAM.

Poziom istotności

Zmienna (cecha) zależna

Relacja Zmienna (zmienne) niezależne

I y y = f1(…) x11 lub( x11; x12;…; x1k1)

II y y = f2(…) x11;x21; x22;…; x2k2

••• ••• ••• •••

N y y = fN(…) x11;x21; x22;…; x2k2;… xN1; xN2;…; xNkN


37

3.5. Podział na tezy i hipotezy cząstkowe (szczegółowe)

Oczywiście teza lub hipoteza ogólna nie musi być sumą logiczną tez lub hipotez cząstkowych. Jednakże z przyjętych powyżej sformułowań i konstrukcji wynika, że wykazanie tezy ogólnej, poprzez wykazanie tez cząstkowych, nastąpi jedynie wówczas, gdy taki warunek jest spełniony. Nie jest to kryterium tak ostre dla weryfikacji hipotezy ogólnej, dzięki przyjętej procedurze konfirmacji lub dyskonfirmacji przy przyjętym poziomie istotności. Suma logiczna hipotez cząstkowych może być zawarta w hipotezie ogólnej i jednocześnie od niej różna. Mimo to możemy uznać, że hipoteza ogólna została zweryfikowana, jeżeli dopełniające do pokrycia hipotezy ogólnej hipotezy cząstkowe w relacji do zweryfikowanych nie przekroczyły merytorycznego kryterium istotności lub też nie został przekroczony poziom istotności statystycznej. Jednakże w badaniu naukowym powinno to być jasno rozstrzygnięte i wyartykułowane.

W metodycznym doborze narzędzi badawczych pomocny może być także poniższy macierzowy model doboru metody badawczej, odnoszący się do już rozpoznanych metod, modeli i problemów badawczych.

3.6. Procedura doboru metody naukowej

Rys. 5. Macierz doboru metody naukowej Źródło: opracowanie własne na podstawie wymiany poglądów z prof. S. Ziembą.

Problemy Metody

Problem A Problem B ●●● Problem N

Metoda 1 X - -

Metoda 2 - X -

●●● ●●● ●●● ●●● ●●●

Metoda K X X -

Poszukiwanie nowej metody

- X X

Michał Marczak

38

Wariantem zastępującym problemy naukowe są pytania badawcze. Dość często wśród autorów prac awansowych nadużywany jest termin: cele

badawcze zamiast wykorzystania pojęcia zadania badawcze. Rozróżnienie może polegać na przyjęciu, że: − do celów ogólnych i cząstkowych dążymy, są one dość ogólnie

sformułowane, dynamiczne, w wyniku aktywnego dążenia do nich powstaje rozwojowy, możliwy do modyfikacji produkt (efekt), np. model lub metoda. Ocena poziomu realizacji celów czy też przybliżenia się do nich była podana powyżej przy opisie metody naukowej,

− zadania badawcze cechuje konkret, ścisła realizacja wg procedury. W większości procedur naukowych wykorzystywane i opracowywane są

modele. Polega to m. in. na stosowaniu procedury idealizacji. Aby nie zgubić poczynionych (niekiedy nie do końca świadomie) założeń warto jest zastosować następujący hierarchiczny algorytm procesu modelowania zapisany w postaci następującego ciągu: − MODEL LOGICZNY − MODEL STRUKTURALNY (funkcjonalny, fizyczny, techniczny) − MODEL MATEMATYCZNY − MODEL NUMERYCZNY (symulacyjny)

4. Podsumowanie

Na zakończenie warto podkreślić, że w naukach o zarządzaniu, gdy nie można poprawnie sformułować hipotez do weryfikacji statystycznej, w praktyce jest możliwe opracowanie hipotez weryfikowalnych merytorycznie. Próba taka zaistniała przy przygotowaniu koncepcji badań dotyczących zarządzania ryzykiem w organizacjach z S. Flaszewską. Dwie wybrane z kilku hipotezy i odpowiednie kryteria ich merytorycznej weryfikacji są przedstawione poniżej: − organizacje mają problemy z właściwym doborem metod zarządzania

ryzykiem przede wszystkim z powodu dużego ich zróżnicowania oraz braku wiedzy na temat przydatności wyników uzyskanych za ich pomocą. Merytorycznym kryterium weryfikacji hipotezy będzie nie przekroczenie ustalonego progu wiedzy o tych metodach i ich efektywności.

− podstawowym błędem w doborze metod zarządzania ryzykiem jest ich intuicyjne stosowanie bez wcześniejszego przygotowania zhierarchizowanego rejestru ryzyka. Merytorycznym kryterium weryfikacji tej hipotezy będzie wykazanie braku tego typu rejestrów (drzew, map) w badanych organizacjach. Dodatkowo analiza będzie pogłębiona o badanie poboczności i nieefektywności rozpoznanych intuicyjnych doborów metod zarządzania ryzykiem.


39

Literatura

[1] Ciesielski M.: Model rozprawy habilitacyjnej w naukach o zarządzaniu, „Przegląd Organizacji”, 10/2011, s. 3-5.

[2] Ciesielski M.: Kolokwium habilitacyjne w naukach o zarządzaniu, „Przegląd Organizacji”, 12/2011, s. 3-5.

[3] Marczak M. (red.): General methods of risk management, Risk Control in Health Care, Methodology and Chosen Examples, Łódź 2008, s. 3-126.

[4] Marczak M., Sierocka A., Flaszewska S.: Metodologiczne problemy zarządzania ryzykiem w organizacjach, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, A. Sopińska (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 257-266.

[5] Marczak M (Miłosz): Paradygmaty w tribologii i falsyfikacja, „Tribologia”, nr 6/2008 s. 93.

[6] Marczak M. (Miłosz), Marczak R.: Prawda w badaniach naukowych na przykładach z tribologii, „ZEM”, z. 4 (148), Vol. 41, 2006, s. 35.

SELECTED METHODOLOGICAL ISSUES IN MANAGEMENT SCIENCES

Summary

The work presents selected methodological structures, for the purposes of management studies. It provides precisely defined notions of the scientific method, falsification, thesis, hypothesis and partial hypotheses. The original result is formalization of distinction between hypothesis and thesis and description of the hypothesis verification procedure taking into account the necessity of previously formulating the classification resolution criterion. Examples of hypotheses and appropriate criteria for their verification are provided.

Michał Marczak

40


ELŻBIETA URBANOWSKA-SOJKIN Katedra Zarządzania Strategicznego Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

SPOŁECZNY WYMIAR RYZYKA – ZWIĄZKI MIĘDZY KAPITAŁEM SPOŁECZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA

I JEGO SPRAWNOŚCIĄ STRATEGICZNĄ


W pracach badawczych nie brak poszukiwania czynników sprawności

przedsiębiorstwa. W mniejszym zakresie ze względu ze względu na

brak informacji o przyszłości i dynamiczny charakter zmian badania

dotyczą sprawności strategicznej przedsiębiorstw. Opracowanie wychodzi

naprzeciw oczekiwaniom dotyczącym identyfikacji czynników powodzenia

w osiąganiu określonego poziomu sprawności strategicznej przez

przedsiębiorstwa. Jako przedmiot badań obrano wewnętrzne czynniki

sprawności strategicznej. Dotyczą one znaczenia kultury organizacyjnej

„ryzyka” rozpatrywanej jako źródło kapitału społecznego. Uwzględniono

kapitał społeczny, którego źródłem są postawy, zachowania, relacje

kierownictwa i pracowników oraz przywództwo strategów. Podstawą

sprawdzenia hipotezy o wpływie kapitału społecznego na sprawność strategiczną są reprezentatywne badania przedsiębiorstw.

1. Wprowadzenie

Podejmując problematykę ryzyka w zarządzaniu strategicznym nie sposób nie rozważyć różnych wymiarów, które tworzą jego naturę. Jednym z nich jest wymiar społeczny. Wiąże się on ze społeczno-gospodarczym charakterem przedsiębiorstwa, który jest konsekwencją udziału w nim ludzi, dzięki którym realizowana jest działalność gospodarcza i powstają określone wyniki. Kadrę przedsiębiorstwa można charakteryzować poprzez wykorzystanie różnych cech. Wiedza, postawy, zachowania, motywy działania pracowników współtworzą z innymi czynnikami potencjał sprawności przedsiębiorstwa. W opracowaniu przyjęto, że tym co może ograniczać niepowodzenie w realizacji celów jest kapitał społeczny przedsiębiorstwa. Zamiarem badawczym było ustalenie roli i związków elementów kapitału społecznego ze sprawnością strategiczną przedsiębiorstw.

Elżbieta Urbanowska-Sojkin

42

Opracowanie powstało w rezultacie analizy ustaleń teoretycznych i empirycznych zawartych w literaturze i na podstawie własnych badań wykonanych w ramach projektu NCN Nr 115 3198381.

2. Społeczny przedmiot ryzyka

Ryzyko jest nieodłączną częścią działań gospodarczych. Z tego powodu jest przedmiotem poznania, identyfikacji, ograniczania i antycypowania negatywnych skutków dla podmiotów gospodarczych. Podstawowymi problemami, które są przedmiotem zainteresowania naukowców i praktyków, są istota oraz źródła ryzyka, obszary jego „występowania”, prawdopodobieństwo zagrożenia oraz rodzaje ryzyka [19; 20; 30]. Powstały liczne sposoby definiowania ryzyka i określania jego rodzajów. Wyróżniane rodzaje ryzyka przedstawiają „krajobraz” ryzyka przedsiębiorstwa, również ryzyka związanego z zachowaniem pracowników.

Wąskie rozumienie roli człowieka w przedsiębiorstwie dotyczy wypełniania zadań pracobiorcy – wykonawcy wynikających z podjętych kontraktów. Szerokie, holistyczne rozumienie roli człowieka w przedsiębiorstwie wymaga ujęcia obejmującego zarówno jego potrzeby fizyczne, jak i duchowe. Te pierwsze sprawiają, że każdy człowiek jawi się jako podmiot reprezentujący potrzeby podstawowe związane z jego bytem fizycznym (potrzeby i wartości egzystencjalne), te drugie inspirują do tzw. potrzeb wyższego rzędu. Indywidualne zachowania ludzi w zakładzie pracy, pozostają pod wpływem wielu czynników określających hierarchię i strukturę potrzeb oraz sposobów ich zaspokajania. Wynikają one nie tylko z indywidualnych cech człowieka, ale także z relacji jakie nawiązuje. Są one skutkiem przynależności człowieka nie tylko do środowiska zawodowego, ale również do różnych grup związanych ze środowiskiem rodzinnym, gronem przyjaciół, środowiskiem edukacyjnym i miejscem zamieszkania [Maslow 1954 za:18; 16; 1; 13; 25; 3]. Nie bez znaczenia są odczuwane przez człowieka konflikty wartości – wewnętrzne, interpersonalne i międzygrupowe (Bunge 1989, za [14]).

Role zawodowe człowieka są związane z tymi pozazawodowymi, a związki między nimi w praktyce mają charakter współoddziaływania, przyczynowo- skutkowych, niekiedy rekursywnych. Te zawodowe zaś, wobec zmian wynikających z postępu technologicznego, technicznego, organizacyjnego, ekonomicznego i społecznego, dotyczą w coraz większym stopniu wykonywania zadań związanych z podmiotami otoczenia i wchodzenia z nimi w relacje bezpośrednie, w szczególności z tymi, którzy przesądzają o kondycji i bycie

1 W opracowaniu nie podejmuje się rozważań związanych z ryzykiem procesu podejmowania decyzji strategicznych, ich wdrażania i realizacji. Są one omawiane m.in. w monografii E. Urbanowska-Sojkin, Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, PWE, Warszawa 2013.

Społeczny wymiar ryzyka – związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa…

43

przedsiębiorstwa, czyli z klientami, dostawcami, konkurentami, właścicielami i innymi interesariuszami.

Bogactwo i różnorodność potrzeb związanych z zawodowymi i pozazawodowymi rolami człowieka, wyznaczają potencjał ryzyka z nimi związanego, ryzyka wynikającego z tego, że postawy i zachowania ludzi mogą być różne od oczekiwanych przez zainteresowane podmioty. W szczególności mogą być różne od tych oczekiwanych przez pracodawców, partnerów gospodarczych, współpracowników. Takie ujęcie przedmiotu zainteresowania odwołuje się do indywidualnych postaw i zachowania każdego z pracowników przedsiębiorstwa ale współtworzonych (w różnym zakresie i z różną siłą) przez relacje wewnętrzne i zewnętrzne. Wspomniany mechanizm „opisuje” proces indukowania indywidualnego zachowania człowieka i jego postawy przez potrzeby, ich hierarchię, motywy i środowisko społeczne. Istotne jest to, że między tymi oczekiwanymi i rzeczywistymi postawami i zachowaniem ludzi związanymi z wykonywaniem obowiązków zachodzi rozbieżność skutkująca sprawnością zarządzania i sprawnością strategiczną przedsiębiorstwa.

Doniosła rola ludzi w przedsiębiorstwach jest praprzyczyną znaczenia roli kapitału ludzkiego, ale także indukowanych potencjałem ludzi, kapitału społecznego i organizacyjnego.

Dalsze rozważania, wobec niezwykle licznych, różnorodnych propozycji w literaturze są budowane na podstawie przyjętych w tym opracowaniu zakresów znaczeniowych. W opracowaniu przyjęto, że przez kapitał ludzki rozumie się wiedzę, umiejętności i zdolności osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie [3]. Według teorii zasobowej [5] zasoby ludzkie, to potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej. Teoria kapitału ludzkiego przekonuje, że pracownicy ucieleśniają pewien zasób umiejętności, wiedzy, relacji, które mogą być wynajmowane przez pracodawców [22]. Do potwierdzonych należy hipoteza, że im więcej pracownicy mają możliwości przekształcania wiedzy w nowe kompetencje, tym w większym stopniu przyczynią się do powodzenia przedsiębiorstwa. To oznacza, że ryzyko związane ze stopniem spełnienia oczekiwań dotyczących zachowania i postaw przez pracowników jest nieodłącznym elementem kierowania ludźmi.

Traktowanie przedsiębiorstwa jako „zaplanowanego działania” wynika z przekonania o możliwości zapewnienia i dostosowania wszystkich zasobów do realizacji zadań i „panowania nad nimi”. W odniesieniu do zasobów ludzkich to nie jest takie oczywiste. Kolektywne traktowanie zbiorowości ludzkich celów i bytów utrwala moc podziału na grupy interesu z określonymi kosztami wejścia i stwarza oczywiste zagrożenia związane z motywami działania i motywowaniem [7, s. 16-17]. Zwłaszcza, że wspomniany postęp techniczny, a szerzej industrializacja doprowadziła do zmiany struktury zatrudnienia i namnażania zawodów wykonywanych z bezpośrednim udziałem środków technicznych. One sprawiły, że kontakty między ludźmi są zdecydowanie ograniczone, a dyscyplina


44

sprawowana przez systemy techniczne ogranicza nadto ich poszukiwanie jako skutków automatyzacji, ale także nadużyć w zakresie funkcji kierowniczej [7, s. 127-140]. Równocześnie ewolucyjnie następują zmiany związane z odejściem od normatywizmu i akceptacji postaw oraz zachowania człowieka przez grupy, na rzecz artykulacji i oczekiwania realizowania własnych potrzeb, także tych dotyczących bliskich relacji międzyludzkich [27]. Ma to oczywiste konsekwencje dla zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, w którym konflikt między indywidualistycznym podejściem a celami przedsiębiorstwa każda ze stron chce rozegrać (bieżąco i w perspektywie strategicznej) dla siebie najlepiej. Konieczne jest zatem pozyskanie tkwiącej w przedsiębiorstwie „energii”. Niekiedy oznacza to celowe stwarzanie zagrożeń wewnątrz przedsiębiorstwa – choćby współzawodniczenia, innym razem antycypowania wszelkich zagrożeń związanych z potencjałem ludzkim. Dotyczyć one mogą oprócz wspomnianych motywów, zachowania, postaw, także efektów pracy. Bywa jednak i tak, że powodzenie pracowników i przedsiębiorstwa, pozytywnie z różnych punktów widzenia oceniane może stanowić barierę dla kreatywnej energii. Dotyczy to w szczególności zapału do innowacji. Szerzej także akceptacji i implementacji orientacji przedsiębiorczej, której elementem jest podejmowanie ryzyka [9].

Rozważanie, w kontekście ryzyka, jedynie kapitału ludzkiego jest znakomitym ograniczeniem. Na uwagę zasługuje nadto wyróżniany w literaturze tzw. kapitał społeczny przedsiębiorstwa. Jego wartość opiera się na wzajemnych relacjach społecznych i zaufaniu jednostek, które dzięki nim mogą osiągać więcej korzyści (z ekonomicznego i społecznego punktu widzenia). Kapitał społeczny definiowany jest głównie wg koncepcji socjologicznej (zresztą niejednorodnej) i politologicznej, w mniejszym zakresie wg koncepcji antropologicznej oraz ekonomicznej. Wśród definicji wyróżnia się tzw. twarde – strukturalne, podkreślające role, funkcje, powiązania w sieciach społecznych (Coleman), miękkie – poznawcze koncentrujące się na wartościach, zaufaniu i podzielanych normach (Putnam), i co nieuniknione, koncepcje mieszane. Kapitał społeczny jest definiowany przez Armstronga jako „zgromadzona w organizacji i przepływająca przez nią wiedza, której źródłem są sieci relacji wewnątrz firmy i poza nią [3; s. 323-324] natomiast przez Putnama jako relacje, powiązania, normy odwzajemniania się, wzajemna wiarygodność i zaufanie, które umożliwiają uczestnikom bardziej efektywnie razem działać, aby osiągnąć wspólne cele. Więzi oparte na dobrowolności, głównie horyzontalne, nieformalne mają większe znaczenie aniżeli te sformalizowane [Putnam 1995; Putnam 1996 za: 8]. Spontaniczna współpraca jest możliwa i łatwiejsza dzięki kapitałowi społecznemu. Parafrazując można powiedzieć, że kapitał społeczny nie może być wprowadzony mocą dokumentów formalizujących, ale nie można go też „kupić”. Powstaje w rzeczywistości społeczno-gospodarczej pracowników, mocą ich wiedzy, doświadczeń, cech charakteru, skłonności do


45

współpracy i wymiany. Stanowi, przez relacje i normy, fenomen społeczny, przez sieci – struktury nieformalne, fenomen strukturalny. Relacje nie mają charakteru jedynie wewnętrznych. Za sprawą dynamicznego rozwoju w układach z partnerami w otoczeniu dotyczą kontaktów międzyorganizacyjnych. Z tego powodu w strukturze kapitału intelektualnego rozważa się jego udział w roli elementu składowego. Wielu praktyków proponuje prostą, trzyelementową strukturę kapitału intelektualnego, wyodrębniając kapitał ludzki, kapitał związany z rynkiem (klientami) i kapitał strukturalny [ 28; 12]. Kapitał społeczny obejmuje relacje z podmiotami otoczenia (kapitał relacyjny zwany również zewnętrznym kapitałem społecznym), a także relacje wewnętrzne związane z rolami organizacyjnymi i zawodowymi pracowników (wewnętrzny kapitał społeczny). W takim ujęciu stricte dotyczy tego, co powstaje dzięki woli, kwalifikacjom, umiejętnościom ludzi przedsiębiorstwa i przede wszystkim zaufania, a dotyczy wzajemnych relacji współdziałania. Zaufanie jest tym czynnikiem, od którego zależą relacje między partnerami pracy i współdziałania z partnerami spoza przedsiębiorstwa, jest czynnikiem który ogranicza konflikt wartości i interesów ludzi w przedsiębiorstwie. Wątpliwości co do zasadności rozpatrywania kapitału społecznego versus zaufanie w odniesieniu do działalności gospodarczej były niejednokrotnie przedmiotem polemiki, ale są znikome wobec przekonania o potrzebie podejmowania rozważań dotyczących elementów kapitału społecznego w przedsiębiorstwie [4].

W kontekście kapitału społecznego istotnego znaczenia nabiera kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Niejednoznaczne interpretacje kapitału społecznego i innych rodzajów kapitału nawiązujących do niematerialnych czynników sukcesu przedsiębiorstwa implikują dylematy związane ze wskazaniem związków z kulturą organizacyjną. Przyjmując, że kultura organizacyjna (wg Scheina) to normy, wartości, artefakty i podstawowe założenia kulturowe [26], traktuje się ją jako zbiór środków wykorzystywanych do wyzwalania postaw i zachowań ludzi w przedsiębiorstwie. Szczególnie wartości, czyli wspólne przekonania współokreślają procesy przedsiębiorstwa, a więc i relacje wewnątrzorganizacyjne oraz z podmiotami zewnętrznymi nadając im cechy społecznej wymiany różnych rodzajów wiedzy, ale także innych zasobów. Normy określają standardy zachowania względem różnych podmiotów i przedmiotów odniesienia i czynią w szczególnym wypadku relacje społeczne (zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne) źródłem przewagi konkurencyjnej. Integrująca funkcja kultury organizacyjnej sprawia, że oczekiwane sposoby zachowania i postawy ludzi oraz budowane relacje są podstawą tworzenia zaangażowania w pracy i wymiany wiedzy. Oznacza to silny kontekst kulturowy zaangażowania kadry w realizację celów przedsiębiorstwa [7] i związane z nim ryzyko. Wg zapisów na bazie historycznych i współczesnych badań są dowody zachodzenia związku kauzalnego między kulturą organizacyjną, a sukcesem przedsiębiorstw [3, s. 38-39; 17; 26; 10; 11; 9]. To jednocześnie oznacza,


46

że powstaje wiele pytań dotyczących roli ryzyka związanego z wymiarem społecznym przedsiębiorstwa, a w szczególności wyrażonego w kulturze organizacyjnej. Decyzje dotyczące kultury organizacyjnej mają strategiczne znaczenie ze względu na kontekst indukowania, nie do przecenienia, postaw, zachowań, motywów i działań kadry przedsiębiorstwa. Kapitał ludzki i kapitał społeczny (wewnętrzny i zewnętrzny) to potencjalne źródła wartości dla klienta, wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa i wartości przedsiębiorstwa. Jest możliwe, że kapitał ludzki i społeczny na skutek oddziaływania różnych czynników będzie kształtował się dramatycznie, różnie od uprzednio oczekiwanego, warunkującego osiągnięcie celów przedsiębiorstwa.

W dużym uproszczeniu w przedmiotowym zakresie można wyróżnić dwa rodzaje ryzyka: ryzyko związane z poziomem inteligencji i umiejętności warunkujących uczenie się i tworzenie relacji, zdolności do przedsiębiorczości i zdolności do dokonywania zmian we współdziałaniu z innymi, do wprowadzania innowacji i prowadzenia działań kreatywnych oraz ryzyko związane ze zgromadzoną w przedsiębiorstwie wiedzą i dzieleniem się nią w relacjach wewnątrzorganizacyjnych i zewnątrzorganizacyjnych. Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa w kontekście realizacji celów są przykładowo ludzie o niewystarczającym potencjale indywidualnym i społecznym, o ograniczonych relacjach społecznych, nie akceptujący zmian i nie reprezentujący gotowości do zmian, stwarzający opór (ryzyko postaw i zachowań oportunistycznych). Zagrożeniem jest ortodoksyjne przekonanie o racjonalnym zachowaniu wobec wpływu na logikę myślenia i działania, również oczekiwań, emocji, norm formułowanych w przedsiębiorstwie i szerzej norm społecznych [2]. Pozytywnie na pracowników wpływa inspirowanie pracowników przez przywódców do samodzielnego twórczego rozwiązywania problemów, wiarygodność przywódców i zgodność ich działania z oczekiwaniami pracowników. Przykłady wskazują na możliwość wyrażenia czynników ryzyka związanych ze społecznym wymiarem przedsiębiorstwa, przez kulturę organizacyjną. Z definicji kultura organizacyjna zawiera wszystkie elementy określające możliwość, ale i ryzyko generowania przez przedsiębiorstwa wartości dla klienta, dla inwestorów i przedsiębiorstwa z cech intelektualnych ludzi, ich umiejętności zawodowych, i społecznych.

3. Społeczne wymiary kultury ryzyka

Uznanie kultury organizacyjnej jako ekstraktu (esencji) wymiaru społecznego przedsiębiorstwa jest uproszczeniem, które broni się, zważywszy na jej funkcje w zarządzaniu i na znaczenie jakie się kulturze przypisuje. Kulturowy aspekt w teorii zarządzania ma wytwarzać wg Baumana poczucie wspólnoty dzięki, którym pracownicy utożsamiają się z przedsiębiorstwem, z wszystkimi tego konsekwencjami wynikającymi z negatywnych skutków bezosobowości [6].


47

Parafrazując Baumana można kulturę organizacyjną określić mianem interwencyjnej, co w istocie oznacza, że sztuczny porządek, czyli składniki kultury organizacyjnej „interweniują” w prawdopodobieństwo zdarzeń i zachowania ludzi. Współczesne warunki funkcjonowania skłaniają do rozważenia szczególnego rodzaju kultury organizacyjnej, takiej która powinna zapewnić sprostanie przez przedsiębiorstwa konsekwencjom dynamicznego rozwoju otoczenia.

Kulturę organizacyjną, która mogłaby w dynamicznych i złożonych warunkach otoczenia poprzez wartości, normy, artefakty i założenia wyzwolić potencjał tkwiący w ludziach i namnażać kapitał ludzki oraz społeczny określono mianem „kultury ryzyka.” W modelowaniu potencjalnych cech kultury „ryzyka” zostały uwzględnione te, które mogą stanowić o szybkim reagowaniu na zmiany w otoczeniu, po to, aby te zmiany wykorzystywać lub antycypować, poprzez postawy i zachowania kadry przedsiębiorstwa. Uwzględnione w badaniach elementy kultury, według dotychczasowych doświadczeń innych badaczy, wyzwalają efekt identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem, efekt internalizacji celów, efekt integracji oraz synergii i stwarzają warunki do kreatywności, innowacyjności i współdziałania [29; 30]. Nadto, określają rolę i znaczenie relacji ludzkich: wewnętrznych i zewnętrznych. Wskazują również pośrednio na przesłanki i podstawy tworzenia relacji (Bauman, Sztompka). Podstawowe znaczenie dla tworzenia kapitału społecznego ma zdolność kadry przedsiębiorstwa do tworzenia owych relacji. Pierwotnymi źródłami relacji, oprócz kultury organizacyjnej, jest sposób zorganizowania się przedsiębiorstwa, i system komunikacji.

Operacjonalizacji poddano dziesięć wymiarów kultury „ryzyka” dotyczących: stosunku kadry kierowniczej do podejmowania ryzykownych decyzji i działań, orientacji strategów w wyborach strategicznych, postaw strategów względem ryzyka, cech psychospołecznych strategów i kadry kierowniczej, orientacji na otoczenie i relacji z podmiotami otoczenia, percepcji otoczenia, elastyczności względem zmian w otoczeniu, postaw strategów i kadry kierowniczej względem imperatywu zmian elementów kultury organizacyjnej, cech informacji dla potrzeb wspomagania procesów decyzyjnych, cech informacji zwrotnej dotyczących działań przedsiębiorstwa w otoczeniu i jej wykorzystania w procesach decyzyjnych [29], które są „nośnikami” kapitału społecznego. W tym opracowaniu przedmiotem zainteresowania są jedynie te (weryfikowane w badaniach2) cechy kultury organizacyjnej, które ujmują stricte wymiar społeczny. Zastosowana metoda głównych składowych ograniczyła

2 Bazę badań empirycznych stanowiły przedsiębiorstwa zidentyfikowane w doborze losowym warstwowym na podstawie bazy Kompass Poland, zatrudniające powyżej 49 osób. Badaniami objęto 270 przedsiębiorstw. Badania przeprowadzono przy pomocy kwestionariusza ankietowego adresowanego do kadry kierowniczej podejmującej decyzje strategiczne.


48

zbiór zmiennych empirycznych odnoszących się do „społecznych cech kultury” (9) do dwóch zmiennych ukrytych (tabela 1).

Tabela 1. Społeczne składowe kultury organizacyjnej ryzyka

Składowe w zakresie kultury ryzyka: Ładunki Kapitał społeczny z cech kierowników i pracowników

→ kierownicy zachęcają pracowników do swobody i inicjatyw w decydowaniu i w działaniu (ZM 06)

,821

→ proinnowacyjna i przedsiębiorcza postawa pracowników jest wsparciem kierownictwa (ZM 07)

,756

→ kierownicy inspirują pracowników do podejmowania innowacyjnych działań zwiększających konkurencyjność przedsiębiorstwa (ZM 10)

,518

→ dominującymi cechami kadry przedsiębiorstwa są energia i przedsiębiorczość, podejmowanie ryzyka (ZM 11)

,535

→ kadra jest zorientowana na zdobywanie nowych zasobów, wprowadzanie nowatorskich rozwiązań i poszukiwanie możliwości rozwojowych (ZM 12)

,597

→ pracownicy preferują samodzielnie podejmowanie ryzyka, innowacyjność i oryginalność (ZM 13)

,533

Kapitał społeczny z cech przywódcy → poszukiwanie i podejmowanie innowacyjnych działań przez kadrę

kierowniczą jest sposobem na uzyskanie sprawności (ZM 14) ,543

→ strateg przedsiębiorstwa jest twórczym wizjonerem motywującym do szukania innowacji produktowych, produkcyjnych, organizacyjnych i rynkowych (ZM 16)

,753

→ przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z przedsiębiorczością, innowacyjnością i podejmowaniem ryzyka (ZM 17)

,612

Źródło: opracowanie własne.

Pierwsza składowa ujmuje potencjał kapitału społecznego wynikający z cech

kultury organizacyjnej zorientowanej na kadrę kierowniczą i pracowników przedsiębiorstwa (przedsiębiorczość, innowacyjność, podejmowanie ryzyka), druga z kolei ujmuje potencjał kapitału społecznego związany z cechami przywódców (strategów) dotyczących projektowania przyszłości przedsiębiorstwa, postawy innowacyjnej wobec produktów, rynków i sposobów działania

Skonstruowany w oparciu o wyniki analizy czynnikowej model pomiarowy kapitału społecznego w przedsiębiorstwie wskazał na istnienie silnej, pozytywnej, statystycznie istotnej korelacji pomiędzy składową pierwszą ujmującą kapitał społeczny związany z cechami kierowników i pracowników oraz składową drugą ujmującą kapitał społeczny związany z cechami przywódców w przedsiębiorstwach (rys. 1). Wskaźniki dobroci dopasowania modelu do danych kształtowały się na satysfakcjonującym poziomie.


49

Rys. 1. Kapitał społeczny – model pomiarowy


4. Społeczny wymiar kultury ryzyka i sprawność przedsiębiorstwa

Zastosowanie modelowania strukturalnego miało na celu zweryfikowanie

sformułowanej a priori hipotezy na gruncie teorii zasobowej (wynik syntezy wiedzy teoretycznej oraz doświadczeń) dotyczącej związków między sprawnością strategiczną przedsiębiorstwa a wewnętrznym kapitałem społecznym [27, s. 15-19]3.

Sprawność przedsiębiorstwa należy do pojęć różnie interpretowanych przez badaczy, zazwyczaj przyjmują oni założenia dotyczące jego istoty. Pojęcie

3 Modelowanie strukturalne jest zbiorem technik służących do testowania związków między zmiennymi obserwowalnymi oraz /lub zmiennymi latentnymi. Praktyka stosowania wymaga określenia przez badacza związków przyczynowych zachodzących między zmiennymi obserwowalnymi. Z założenia nie stanowi podstawy eksploracji zmiennych empirycznych dla ustalenia modelu a służy potwierdzaniu modelu. Posługuje się charakterystyczną dla wykresów ścieżkowych identyfikacją zmiennych empirycznych, zmiennych latentnych i związków między nimi (kierunkowe i bezkierunkowe), siły regresji i wielkości reszt [21, s. 1-99]. W realizacji grantu wykorzystano program SPSS Amos w wersji 18.

e1

KAPITAŁ SPOŁECZNY Z CECH PRZYWÓDCÓW

KAPITAŁ SPOŁECZNY Z CECH

KIEROWNIKÓW I PRACOWNIKÓW

ZM 06

e2 ,45

ZM 07

e3 ,40

ZM 10

e4 ,60

ZM 11

e5 ,42

ZM 12

e6 ,39

ZM 13

e7 ,52

ZM 14

e8 ,56

ZM 16

e9 ,39

ZM 17

,78

,67

,67

,63

,77

,65

,62

,72

,75

,62

Miary dobroci dopasowania modelu: Chi^2(26)=68,457; RMSEA=,086; PCLOSE=,009; CFI=,656; BCC=108,276

,45


50

sprawności przedsiębiorstwa zbudowano na gruncie prakseologicznej teorii organizacji. Dla potrzeb badawczych przyjęto założenia, że zostanie opisana modelem pomiarowym (rys. 2), w którym występują dwie zmienne ukryte: relatywna sprawność finansowa przedsiębiorstwa w ostatnich 3 latach (mierzona poprzez 3 wskaźniki – rentowność obrotu netto, rentowność aktywów i zysk netto) oraz relatywna sprawność rynkowa przedsiębiorstwa w ostatnich 3 latach (mierzona na podstawie 3 wskaźników – udziału w rynku, lojalności klientów i reputacji przedsiębiorstwa). Ponadto przyjęto założenie, że sprawność rynkowa wpływa na sprawność finansową przedsiębiorstwa. Skonstruowany model uwzględniający powyższe spełnia wszystkie założenia odnośnie satysfakcjo-nującego stopnia dopasowania do danych empirycznych – co oznacza, że bardzo dobrze wyjaśnia istotę zjawiska (CFI=0,972), posiada także zdolność prognostyczną (RMSEA=0,84; PCLOSE=0,093). Zmienne opisane były na 5-stopniowej skali Likerta, mierzącej deklarowane przez menedżerów wyniki ich przedsiębiorstw w ostatnich trzech latach w porównaniu do głównych konkurentów.

Rys. 2. Model pomiarowy sprawności przedsiębiorstwa


Udział w rynku

Lojalność klientów

Reputacja przedsiębiorstwa

es4

es5

es6

SPRAWNOŚĆ RELATYWNA FINANSOWA

SPRAWNOŚĆ RELATYWNA

RYNKOWA

,58

,54

,88

,34

,78

,29

Esf

Esr

,00

,21

,45

RON

ROA

Zysk netto

es1

es2

es3

,93

,71

,75

,86

,57

,51



51

W dalszej części opracowania zamieszczono model weryfikujący zależność pomiędzy kapitałem społecznym przedsiębiorstwa, a sprawnością przedsię-biorstwa. W modelowaniu strukturalnym wykorzystano metodę ADF.4

Rys. 3. Model najlepiej dopasowany do danych


W przedstawionym modelu, najlepiej dopasowanym do danych (rys. 3) wszystkie zależności są statystycznie istotne, wszystkie miary dobroci dopasowania modelu do danych na dobrym poziomie. Kapitał społeczny powstały z cech przywódców wpływa na sprawność finansową. Siła związku regresyjnego między kapitałem społecznym budowanym na bazie cech kierowników nie jest wysoka i wynosi 0,26. Nie została potwierdzona zależność kapitału społecznego (z cech przywódców) ze sprawnością rynkową.

Podstawowym wnioskiem wynikającym z analizy modelu strukturalnego jest potwierdzenie hipotezy o istnieniu zależności pomiędzy kapitałem społecznym a sprawnością przedsiębiorstwa. Kapitał społeczny wpływa pozytywnie na sprawność przedsiębiorstwa, co oznacza, że wraz z jego wzrostem rośnie sprawność finansowa. Zdecydowanie większy wpływ na sprawność strategiczną przedsiębiorstwa, przy przyjętych założeniach, ma kapitał tworzony z cech, zachowania i postaw przywódców. Oznacza to, że dowodzona również w innych badaniach rola przywódców w zarządzaniu została potwierdzona w omawianym przypadku.

4 Interpretacja miar dobroci dopasowania modelów – wskaźnik Chi2/df – max. 2,00; wskaźnik RMSEA – max. 0,10; wskaźnik PCLOSE – min. 0,05; wskaźnik CFI < 0,90;1,00>.

KAPITAŁ SPOŁECZNY Z

CECH PRZYWÓDCÓW

e9

ZM 17

,40

e8

ZM 16

e7

ZM 14

SPRAWNOŚĆ RELATYWNA FINANSOWA

Zysk netto

ROA

RON

esrf3

esrf2

esrf1

,57

,37

,84

,58

,53

,26

,63

,61

,75

,73

,91

,76

Esf

,03



52

Podjęte próby zweryfikowania hipotezy o wpływie kapitału społecznego rozważanego w założony sposób (wynikający z cech przywódców i wynikający z cech kierowników i pracowników) potwierdzają zasadność upatrywania jego wpływu na sprawność przedsiębiorstwa określoną jako sprawność finansową.

5. Podsumowanie

Rozważania podjęte w opracowaniu należą do tych skoncentrowanych na poszukiwaniu źródeł sprawności strategicznej przedsiębiorstw. Przedmiotem zainteresowania uczyniono wybrane elementy kapitału społecznego. Pozytywnie została zweryfikowana hipoteza o wpływie kapitału społecznego na sprawność strategiczną, w zakresie sprawności finansowej przedsiębiorstwa. Praktyka badawcza dowiodła konieczności porządkowania pojęć w przedmiotowym zakresie mając na uwadze interdyscyplinarność przedmiotu zainteresowania.

Literatura

[1] Alderfer C.P.: Existence, Relatedness, and Growth, Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press, 1972.

[2] Ariely D.: Potęga irracjonalności. Ukryte siły które wpływają na nasze decyzje, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2008.

[3] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, wydanie 5, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

[4] Arrow K.J.: Observation on Social Capital, [w:] P. Dasgupta, I. Serageldin (red.), Social Capital: A Multifaceted Perspektive, The Word Bank, Washington DC 2000

[5] Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage, “Journal of Mangement”, Vol. 17, No. 1, 1991.

[6] Bauman Z., May T.: Socjologia, Zysk I S-ka Wydawnictwo sj., Poznań 2004. [7] Biernacka M.: Człowiek korporacji. Od normatywizmu do afirmacji własnego ja,

Wydawnictwo Scholar 2010. [8] Borowik R., Borowik B.: Kapitał społeczno-kulturowy – rola zaufania jako

czynnika wzmagającego efektywność polityczną, gospodarczą i cywilizacyjną, „Prakseologia”, Nr 143/2003.

[9] Bratnicki M., Gabryś B.J.: Orientacja przedsiębiorcza a sukces organizacji, [w:] Źródła sukcesu organizacji, „Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego”, Nr 4/2, Sopot 2011.

[10] Dobija D.: Rachunkowość zasobów ludzkich w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Warszawa, Polska Fundacja Promocji Kadr, 2003.

[11] Dobija D.: Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego w organizacjach działających w „nowej gospodarce”, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1 (115), 2004.

[12] Edvinsson L., Malone M.S.: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001. [13] Erez M., Zidon I.: Effect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal

Difficulty to Performance, “Journal of Applied Psychology” [JAP] 69-78, 1984.


53

[14] Gasparski W.: Konflikt interesów jako kwestia etyczna biznesu (i nie tylko), „Prakseologia”, Nr 143/2003.

[15] Gleissner W.: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, Controlling, Unternehmensstrategie und werterorientierten Mangement, 2 Auflage, Vahlen Verlag Wiesbaden 2011.

[16] Herzberg F., Mausner B. & Syndermann B.B.: Motivation to Work, New York, Wiley, 157p, 1959.

[17] Hinterhuber H.: Strategische Unternehmnungfuhrung, T. 1, Strategische Denken, T.2 Strategisches Handels, Walter deGruyer Verlag, Berlin 2004.

[18] Huitt W.: Maslow's Hierarchy of Needs. Educational Psychology Interactive. Valdosta, GA: Valdosta State University, Valdosta 2004.

[19] Kaczmarek T.: Zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2010.

[20] Kaczmarek T., Ćwiek G.: Ryzyko kryzysu a ciągłość działania. Business Continuity management, Difin, Warszawa 2009.

[21] Konarski R.: Modele równań strukturalnych. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 2008.

[22] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie- Procesy – Metody, PWE, Warszawa 2008.

[23] Pogonowska B.: (red.) Elementy etyki gospodarki rynkowej, PWE, Warszawa 2004.

[24] Putnam R.D.: Bowling Alone: America’s Declining Social Capital, “Journal of Democracy” [Internet]; 6(1):65-78, 2005.

[25] Robertson, I.T., Smith, M. Cooper D.: Motivation Strategies, Theory and Practice London, IPD, 1992.

[26] Stafllage E.: Unternehmungkultur als erfolgscheidender Faktor. Modell zur Zusammenfuhrung bei grenzuberschreitenden, Merges & Acquisitions, DUV, Fachverlag, Wiesbaden 2005.

[27] Słota K., Strużyna J.: Intellectual Kapital and Spirytuality Introduktion, To The Future Researches, “Argumenta Oekonomica”, 2(23)2009.

[28] Sveiby K.: The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets". Berrett-Koehler Publishers, 1997.

[29] Urbanowska-Sojkin E.: Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, PWE, Warszawa 2013.

[30] Winter P.: Risikocontrolling in Nicht-Finanzunternehmen, EUL Verlag, Koln 2007.

THE SOCIAL DIMENSION OF RISK. THE RELATIONSHIP BETWEEN A COMPANY’S SOCIAL CAPITAL

AND ITS STRATEGIC EFFECTIVENESS

Summary

The research concerning factors influencing companies’ effectiveness is rather vast. Due to lack of knowledge about the future and the dynamic pattern


54

of changes, there is less research on the strategic effectiveness of companies. The present article aims at identifying success factors, in particular, the inner factors of strategic effectiveness. They are related to the importance of the organizational culture of risk, perceived as the source of social capital. The social capital based on the attitudes, the behaviour, the relationship between the employer and the employees, as well as the strategic leadership has been taken into account. The research confirming the hypothesis about the social capital’s influence on strategic effectiveness was based on a representative sample of companies.


JUSTYNA ŚWIATOWIEC-SZCZEPAŃSKA Katedra Zarządzania Strategicznego Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

WPŁYW ORIENTACJI CZASOWEJ KADRY KIEROWNICZEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SIECIOWYCH


W obecnych warunkach konkurowania wyznacznikami sukcesu

organizacji są jakość sieci, którą współtworzy oraz zajmowana w niej

pozycja. Celem artykułu jest analiza potencjalnego wpływu indywidualnej

orientacji czasowej menedżera na skuteczne i efektywne współtworzenie

organizacji sieciowych. Budowa sieci oraz jej utrzymywanie wymaga

znacznego poświęcenia, zazwyczaj przypadającego na początkowy

okres uczestnictwa. W artykule wskazano, że menedżerowie zorientowani

krótkookresowo, oceniający okazje w krótkiej perspektywie czasu, będą wykazywać mniejszą skłonność do ryzyka i wyrzeczeń. Zjawisko to może

stanowić istotną barierę w uczestniczeniu w sieci, a tym bardziej w jej

tworzeniu. Tylko firmy o ponadprzeciętnych zdolnościach relacyjnych

budowanych w perspektywie długookresowej są w stanie pełnić rolę integratora lub architekta sieci.

1. Wprowadzenie

Nie ulega kwestii, że ludzie różnią się ze względu na cechy psychologiczne, takie jak inteligencja, skłonność do ryzyka, optymizm, pewność siebie itp. Cechy te mają wpływ na podejmowane decyzje i dokonywane wybory. Problem ten nabiera szczególnego charakteru w przypadku decyzji menedżerów na najwyższym szczeblu zarządzania organizacją gospodarczą. Osobowość menedżera jest kluczowym zagadnieniem w literaturze dotyczącej przywództwa [np. 18], jednak w kontekście budowy konkretnych modeli biznesowych oraz dokonywanych specyficznych wyborów strategicznych problem ten jest poruszany dość rzadko.

Za najbardziej efektywny sposób tworzenia wartości uznaje się obecnie w literaturze przedmiotu sieci współpracujących przedsiębiorstw i innych

Justyna Światowiec-Szczepańska

56

organizacji. Potencjał sieci jest w tym zakresie bezsprzecznie ogromny, jednak wiąże się z koniecznością zmiany filozofii prowadzenia biznesu, w tym akceptacji współzależności wskutek odchudzania przedsiębiorstwa, budowy kultury zaufania wobec partnerów, a przede wszystkim wyrzeczenia się oportunizmu i docenienia korzyści długookresowych w miejsce krótko-okresowych, najczęściej osiąganych kosztem kontrahentów. Korzyści czerpane z uczestnictwa w sieci zależą od zajmowanej pozycji, a ta w ogromnym stopniu jest zdeterminowana reputacją budowaną w długiej perspektywie czasowej.

Celem artykułu jest podkreślenie wpływu indywidualnej orientacji czasowej menedżera, zaliczanej do jednej z cech osobowościowych człowieka, na skuteczne i efektywne współtworzenie organizacji sieciowych. Ze względu na złożoność zjawiska sieciowości oraz uwarunkowań wyborów strategicznych, zorientowanie czasowe kadry kierowniczej niewątpliwie nie jest jedynym czynnikiem przesądzającym o skłonności organizacji do tworzenia długo-okresowych relacji zewnętrznych. Można jednak przypuszczać, że indywidualne predyspozycje menedżerów wywierają istotny wpływ na zdolności organizacyjne. Ma to szczególne znaczenie w rozwoju zdolności sieciowych organizacji uwarunkowanych między innymi umiejętnością analizy i oceny relacji w sieci w długim okresie. Przyjęte podejście jest zgodne z behawioralną teorią firmy R. Cyerta i J. Marcha, według której zachowania menedżerów znajdują odzwierciedlenie w zachowaniach organizacyjnych [3]. Istotnym przy tym założeniem wskazanej teorii jest ponadto ograniczony racjonalizm decydentów, uzasadniony przez H. Simona [13].

2. Istota i znaczenie indywidualnej orientacji czasowej menedżerów

Zdaniem psychologów percepcja czasu odgrywa fundamentalną rolę w wyborze celów oraz motywacji i dążeniu do ich osiągnięcia [19, s. 1272]. Czasowy horyzont człowieka (perspektywa czasowa) z psychologicznego punktu widzenia wyznaczony jest przez najdalej wysunięte w przyszłość zadanie, planowane w teraźniejszości. Wiąże się z ekstrapolacją przyszłości i oceną przyszłych konsekwencji bieżących działań. Indywidualna orientacja w stosunku do przyszłości może różnić się w szczególności w kategoriach relatywnej kognitywnej dominacji bliskiej przyszłości w stosunku do odległej. Osoba z relatywnie „bliską” perspektywą przyszłości przewiduje wystąpienie najważniejszych zdarzeń znacznie wcześniej niż osoby z odległym horyzontem czasu. Sposób percepcji przyszłości determinuje teraźniejsze zachowanie człowieka.

Istotny wpływ indywidualnej orientacji czasowej menedżera na horyzont planowania strategicznego w organizacji gospodarczej został wykazany

Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych

57

w badaniach T.K. Dasa [5; 6]. Decydenci z indywidualną orientacją krótkookresową preferują krótszy horyzont planowania niż menedżerowie z orientacją długookresową. Subiektywna percepcja przyszłości jest zatem istotną determinantą procesu strategicznego planowania, rzadko jednak wskazywaną w literaturze zarządzania strategicznego, mimo podkreślanego znaczenia myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie. Jest to o tyle zastanawiające, że horyzont planowania organizacji jest istotną częścią każdej strategii i wyznaczanych celów strategicznych. Wyrażony jako okres powinien być wystarczająco długi, aby było możliwe osiągnięcie oczekiwanego wzrostu i jednocześnie na tyle krótki, aby plan nie był zbyt ogólnikowy i mało konkretny. Innymi słowy horyzont czasu planowania może być postrzegany jako granica oddzielająca przyszłość przewidywalną od nieprzewidywalnej.

Orientacja czasowa menedżera ma znaczenie nie tylko w planowaniu strategicznym i wyznaczaniu horyzontu planowania organizacji. Ma ona ogromne znaczenie w kształtowaniu stosunku do innych osób oraz w wyborze preferowanego sposobu osiągania korzyści. Wyznacza zatem przyjęty przez menedżera zbiór norm społecznych.

Zgodnie z teorią wymiany społecznej ludzie w wyniku wzajemnej interakcji emitują zachowania, tworząc wzajemne „produkty” dla każdej strony lub wzajemne zobowiązania. P.M. Blau określił istotę wymiany społecznej jako „dobrowolne działania jednostek motywowane przez nagrody, których

wniesienia oczekują i które zwykle są przez innych wnoszone” [2, s. 91]. Interakcje we wzajemnych relacjach i grupach są działaniem dążącym do maksymalizacji wynagrodzenia i minimalizacji kosztów (nie koniecznie w rozumieniu ekonomicznym). Przez wynagrodzenie rozumie się wszystko, co danej osobie wydaje się cenne (wartościowe), względnie przeżywane jest przez nią jako przyjemność. Koszty wyrażają wszelkie przeszkody, jakie musi pokonać osoba, aby funkcjonować. Wejście w powiązanie i interakcje zachodzące wewnątrz relacji zależą od oczekiwanej jakości osiągniętych wyników netto, co określone jest za pomocą różnicy między wynagrodzeniem i kosztami. Dobrowolna relacja będzie tak długo utrzymywana przez dana osobę, dopóty dostarcza ona jej zadawalających wyników. Ich ocena zależeć będzie od przyjętego przez nią horyzontu czasowego, w którym ma nastąpić maksymalizacja zysków. Istotnym warunkiem utrzymania relacji jest także zapewnienie partnerowi zadawalających wyników [16, s. 73]. Podstawowym elementem bliższych więzi społecznych jest długodystansowa trwałość [17, s. 83].

Teoria wymiany społecznej, w wariancie uogólnionym (generalized

exchange) poddaje analizie także wymianę w grupie, w której występuje co najmniej trzech partnerów. Kluczową cechą odróżniającą taką wymianę od wymiany w relacji dwustronnej jest brak bezpośredniej korespondencji pomiędzy dawaniem i braniem, co rzutuje na mniejszą motywację do odwzajemniania


58

otrzymywanych korzyści i zwiększa ryzyko wyłudzenia. Dlatego w takim układzie potrzeba zaufania i solidarności staje się jeszcze większa niż dzieje się to w przypadku wymiany między dwoma uczestnikami.

Z orientacją czasową wiąże się zatem przyjęcie określonych norm zachowania. Według „Popularnej Encyklopedii Powszechnej” norma to „ustalona, ogólnie przyjęta zasada, reguła, wzór, przepis; w etyce zasada postępowania, dyrektywa oznaczająca obowiązek określonego zachowania się w danej sytuacji przez odwołanie się do przyjętych ocen i wartości moralnych.” [12, s. 249]. Normy mogą zasadniczo być odmienne w zależności od przyjętego sposobu realizacji celów jednostkowych lub zbiorowych.

3. Wpływ orientacji czasowej menedżerów na relacje zewnętrzne organizacji

Podtrzymując założenie wynikające z behawioralnej teorii firmy, można przypuszczać, że orientacja czasowa menedżera i wynikające umiejętności budowy więzi społecznych znajdą pośrednie odzwierciedlenie w organi-zacyjnych zewnętrznych relacjach ekonomicznych (zob. rys. 1)1.

Rys. 1. Poziomy konceptualizacji orientacji czasowej organizacji Źródło: opracowanie własne.

1 Zgodnie z teorią R. Cyerta i J. Marcha organizacja jest koalicją interesariuszy, dlatego ostateczne wybory organizacyjne mogą podlegać wpływom szerszej grupie jednostek lub subkoalicji [3, s. 84-83].

Organizacyjna orientacja czasowa

Grupowa orientacja czasowa

Indywidualna orientacja czasowa

O T O C Z E N I E r e l a c j e z e w n ę t r z n e


59

W tym kontekście, na bazie teorii kontraktów relacyjnych I.R. Macneil’a [10] wyróżnia się zorientowanie krótkookresowe odpowiadające podejściu transakcyjnemu i długookresowe związane z podejściem relacyjnym. W pierwszym przypadku oczekuje się od uczestników wymiany dążenia do realizacji tylko własnych interesów, stąd będą oni przyjmować strategie konkurencyjnej interakcji w stosunku do kontrahentów, zachowując swoją nienaruszoną autonomię. Zachowania w wymianie relacyjnej będą kierować się zgoła odmiennymi normami, opierającymi się na oczekiwaniu wzajemności i dążeniu do realizowania interesu relacji pojmowanej jako całość. Obydwa typy oczekiwanych zachowań stanowią zatem określone normy, z tą jednak różnicą, iż zorientowane w przeciwnych kierunkach.

W podejściu transakcyjnym istotna jest każdorazowa wymiana ekonomiczna (transakcja) odznaczająca się ograniczoną komunikacją i wąskim zakresem interakcji. Tożsamość stron jest tu ignorowana, a ewentualna wytworzona relacja zazwyczaj słaba.

W podejściu relacyjnym każda transakcja jest rozpatrywana w kategoriach historii wymiany i jej antycypowanej przyszłości. Podstawy przyszłej współpracy mogą być poparte szczegółowymi lub ogólnymi założeniami, zaufaniem i planowaniem. Można także oczekiwać, iż uczestnicy wymiany relacyjnej będą czerpać złożoną, osobistą i nieekonomiczną satysfakcję, angażując się w wymianę. Kluczowym warunkiem przesunięcia wymiany w kierunku bliższych stosunków jest dążenie stron relacji do jej kontynuacji w przyszłości. Wymiana relacyjna ściśle wiąże się z postrzeganą perspektywą w przyszłości. Odwołuje się do długookresowej orientacji w stosunku do relacji – rozumianej jako chęć poświęcania krótkoterminowych korzyści na rzecz

realizowania długoterminowych celów. Długookresowa orientacja jest oparta na założeniu, że relacja jest stabilna i będzie trwać wystarczająco długo, aby strony osiągnęły swoje długoterminowe korzyści. Rozszerzenie horyzontu czasowego wymiany w relacji jest jednym z mechanizmów powstrzymujących strony od zachowań oportunistycznych.

Orientacja długookresowa organizacji warunkuje rozwój norm społecznych zgodnych z podejściem relacyjnym (zob. rys. 2). Stanowią one serię częściowo pokrywających się i spójnych reguł postępowania zachowań, takich jak [15, s. 96]: − elastyczność, − solidarność, − wymiana informacji.

Istnienie i rozwijanie norm relacyjnych w związkach strategicznie istotnych dla uczestników wymiany ma swój ekonomiczny wymiar w postaci wyższej wartości, będącej efektem wspólnych działań [15, s. 98].


60

Ze względu na bardziej wymagającą sytuację relacji w grupie – zgodnie z wskazaną wyżej teorią wymiany społecznej – w przypadku sieci, zbiór norm społecznych powinien być rozszerzony o kategorie [4]: − uogólniona wzajemność, − sankcje społeczne, − mikrokultura.

Pierwsza odwołuje się do zasady wzajemności, druga ułatwia rozwiązywanie konfliktów, natomiast ostatni mechanizm jest niezbędny do koordynacji wymiany w relacji.

Rys. 2. Wpływ długookresowej orientacji w relacji na rozwój relacji w sieci Źródło: opracowanie własne.

4. Meta-organizacje i budowa organizacji sieciowych

Odkąd przeniesiono perspektywę organizacji z poziomu przedsiębiorstwa na sieć, można mówić o nowej erze w ewolucji form organizacyjnych związanej z rozwojem meta-organizacji [7, s. 572]. Obejmują one sieć przedsiębiorstw lub innych jednostek prawnie niezależnych, w tym także osoby fizyczne, połączonych systemem wspólnych celów. Nieodłączną cechą organizacji sieciowej jest nieograniczona komunikacja wspomagana nowoczesnymi narzędziami informatyczno-komunikacyjnymi. W ich kształtowaniu coraz większe znaczenie mają struktury heterarchiczne z niskim poziomem władzy formalnej.

Meta-organizacje można porównać do biologicznych superorganizmów, składających się z innych różnorodnych mikroorganizmów współegzystujących, współpracujących i współewolujących w ramach złożonego układu symbiotycznych relacji, łącznie tworzących większy „nadorganizm” [7, s. 573]. Meta-organizacje odznaczają się specyficzną technologią organizacyjną. Ich uczestników nie łączy władza czy własność. Z tego względu wiele złożonych przedsiębiorstw, kontrolujących inne jednostki poprzez własnościowe pakiety

ORIENTACJA DŁUGOOKRESOWA

• Oczekiwana kontynuacja

relacji • Koncentracja na osiąganiu

we współpracy celów długookresowych kosztem bieżących, doraźnych korzyści

NORMY RELACYJNE

• elastyczność • solidarność • wymiana informacji

PA

RT

NE

RSK

IE R

EL

AC

JE

W SIE

CI


61

kontrolne lub umowy zatrudnienia, mimo rozwiniętej sieci wewnętrznej nie spełnia kryteriów meta-organizacji. Z drugiej strony wielu globalnym graczom udaje się pełnić rolę architekta meta-organizacji. Przykładem są sieci podaży utworzone przez Toyotę i Li&Fung oraz społeczności otwartego dostępu (OS – open source) Apple i Google. W przeciwieństwie do międzynarodowych korporacji ostatecznym celem sieci nie jest zwiększanie wartości wewnętrznej, zgromadzonej pod wspólnym szyldem całej grupy (maksymalizacja wartości pojedynczej firmy), ale wartość sieci, której jest elementem, czyli maksy-malizacja wartości zewnętrznej (biznesowego otoczenia danej firmy).

Wiele przykładów organizacji sieciowych świadczy o istnieniu skutecznego substytutu dla formalnej władzy pozwalającego kreatorom oddziaływać na rozwój sieci. Rolę tę pełni nieformalna władza oparta na ekspertyzie, reputacji, statusie, przywilejach udostępnianych członkom lub kontroli nad kluczowymi zasobami lub technologiami. Istotną cechą organizacji sieciowych jest drugorzędne znaczenie bieżącej wymiany w stosunku do zaufania i dążenia do dalszego uczestnictwa w sieci. Warunkiem dobrze funkcjonujące sieci są normy relacyjne związane z długookresowym podejściem do strategii sieci.

Ta nieformalna władza tworzy asymetryczną zależność, która daje siłę podobną do tej, która wynika z władzy formalnej. Li&Fung lub Toyota kształtują swoją politykę dostaw w sieci równie skutecznie jak centrala w korporacji transnarodowej.

Organizacje sieciowe powstają jako odpowiedź na potrzeby przedsiębiorstw w zakresie realizacji kontroli nad zewnętrznymi partnerami bez posiadania formalnej władzy. Rozwijają się w wielu sektorach przybierając różne formy. W sektorze motoryzacyjnym meta-organizacje działają jako sieci dostawców OEM orkiestrowane centralnie przez producentów OEM. W sektorze IT, platformy dostawców takich jak Microsoft, Apple, Google, SAP czy Cisco rozwijają prosperujące już społeczności, które zazwyczaj składają się z globalnie rozproszonych małych i dużych organizacji, znajdujących się na różnych poziomach wzajemnych interakcji.

Warunkiem niezbędnym do budowy sieci są zdolności relacyjne (określane także mianem sieciowych), oznaczające zdolności organizacji do interakcji z innymi organizacjami. Obejmują skumulowaną wiedzę dotyczącą zarządzania relacjami, niezbędne procedury i systemy oraz specyficzny proces biznesowy zintegrowany w organizacji [14; 8; 9]. Warunkiem wykształcania się zdolności relacyjnych jest kumulowanie doświadczenia z wcześniejszych aliansów, utworzenie wyspecjalizowanej funkcji w strukturze organizacyjnej oraz wdrożenie na poziomie firmy procesu umożliwiającego rozwój know-how oraz umiejętności zarządzania relacjami (aliansami) [16, s. 165].

Zdolności sieciowe umożliwiają zatem nie tylko dostosowanie się do zmian w sieci relacji, ale także kształtowanie sieci [11, s. 91]. Organizacja o ponadprzeciętnej zdolności relacyjnej występuje w roli integratora


62

i koordynatora sieci. Zdolności relacyjne umożliwiają obniżenie kosztów, zwiększenie dostępu do wiedzy i komplementarnych zasobów a także obniżają koszty koordynacji wymiany w obrębie sieci. Na tej podstawie wykształcają się w organizacji umiejętności mobilizowania i koordynacji zasobów oraz działań innych podmiotów w sieci, a także w kształtowaniu własnej pozycji w ramach organizacji sieciowej [11, s. 92].

Ze względu na sposób, w jaki wiodąca firma wykorzystuje sieć, organizacje sieciowe mogą przyjmować różne postacie. Najogólniej można wyróżnić dwa rodzaje sieci: sieć stabilną, w ramach których występuje znaczne uzależnienie partnerów od lidera sieci, odznaczającego się zazwyczaj wiedzą ekspercką oraz sieć dynamiczną, zarządzaną przez orkiestrację sieci. Poprzez proces orkiestracji tworzona jest z danego zbioru podmiotów najlepsza w danym momencie kombinacja współpracujących firm. Siecią przedsiębiorstwa jest wówczas połączona z nim populacja partnerów biznesowych. Możliwości dynamicznych zmian konfiguracji podmiotów w sieci, zapewniającej minimalne koszty transakcyjne oraz wysoką wartość dodaną, zależą od rozwiniętych norm relacyjnych i posiadanej w sieci reputacji. Obydwa aspekty są zdeterminowane długookresowym zorientowaniem decydentów w organizacji.

5. Zakończenie

Wyznacznikami sukcesu organizacji w obecnych warunkach konkurowania, jest jakość sieci którą współtworzy oraz pozycja w sieci. Stanowią one warunek konieczny w procesie tworzenia dodatkowej renty relacyjnej. Powodzenie jest uwarunkowane odpowiednim podejściem do otoczenia firmy i budowanych relacji zewnętrznych. Fundamentalnego znaczenia nabiera postrzeganie przez decydentów na najwyższym szczeblu zarządzania ich zorientowanie czasowe. Cechą jakości relacji jest perspektywa długookresowa, w której oceniane są korzyści i koszty współpracy. Taka interakcja ma charakter gry powtarzanej opisywanej w teorii gier, w której to „przyszłość rzuca cień na teraźniejszość” („the shadow of the future”), a każde zachowanie bieżące ma swoje konsekwencje w przyszłości [1, s. 124]. Umiejętność dostrzeżenia faktycznych korzyści z sieci zależy od horyzontu czasowego menedżera. Im dłuższa perspektywa, tym większe i cenniejsze korzyści z sieci.

Budowa sieci oraz jej utrzymywanie wymaga też znacznego poświęcenia, zazwyczaj przypadającego na początkowy okres uczestnictwa. Menedżerowie zorientowani krótkookresowo, oceniający okazje w krótkiej perspektywie czasu, będą wykazywać mniejszą skłonność do ryzyka i wyrzeczeń. Zjawisko to może stanowić istotną barierę w uczestniczeniu w sieci, a tym bardziej w jej tworzeniu. Tylko firmy o ponadprzeciętnych zdolnościach relacyjnych są w stanie pełnić rolę integratora, czy też architekta sieci.


63

Istotnym problemem badawczym jest określenie możliwości modyfikacji orientacji czasowej menedżerów odpowiedzialnych za budowę sieciowych modeli biznesu oraz utrzymywanie relacji w sieci. W wielu przypadkach identyfikacja zorientowania czasowego menedżerów mogłaby zapewnić bardziej trafny dobór właściwych osób w organizacji, wykazujących naturalne predyspozycje do rozwijania trwałych i rentownych relacji zewnętrznych.

Literatura

[1] Axelrod R.: The Evolution of Cooperation, HarperCollins, New York 1984. [2] Blau P.M.: Exchange and Power in Social Life, Willey & Sons, New York, 1964. [3] Cyert R.M., March J.G.: A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, NJ., 1963. [4] Das T.K., Teng B.: Alliance Constellations: A Social Exchange Perspective,

“Academy of Management Review”, 2002, Vol. 27, ss. 445-456. [5] Das T.K.: Strategic planning and individual temporal orientation. “Strategic

Management Journal”, 1987, Vol. 8, s. 203-209. [6] Das T.K.: Time in Management and Organizational Studies. Time & Society,1993,

Vol. 2, ss. 267-274. [7] Gulati R., Puranam P., Tushman M.: Meta-Organization Design: Rethinking

Design in Interorganizational and Community Contexts, “Strategic Management Journal”, Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture, Vol. 33, 2012, ss. 571-586.

[8] Kale P., Dyer J.H., Singh, H.: Alliance Capability, Stock Market Response, and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function, “Strategic Management Journal”, 2002, Vol. 23, ss. 747-767.

[9] Kale P., Singh H., Bell, J.: Relating Well: Building Capabilities for Sustaining Alliance Networks [w:] Kleindorfer, P., Wind, Y. (red.), The Network Challenge: Strategies for Managing the New Interlinked Enterprises, London: Pearson Press 2009.

[10] Macneil I.R.: Contracts: Adjustment of Long-Term Economic Relations Under Classical, Neoclassical and Relational Contract Law, Northwestern University Law Review, 1978, Vol. 72, ss. 854-905.

[11] Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2010.

[12] Popularna encyklopedia powszechna, Tom 11, Fogra Oficyna Wydawnicza, Kraków 1995.

[13] Simon H.: Models of Man, John Wiley & Sons, New York, 1957. [14] Sluyts K., Matthyssens P., Martens R., Streukens S.: Building Capabilities

to Manage Strategic Alliance, Competitive Paper, The 26th IMP conference 2010, Budapest, http://www.impgroup.org/uploads/papers/7473.pdf [dostęp: 10.11.2010].

[15] Światowiec J.: Więzi partnerskie na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2006. [16] Światowiec-Szczepańska J.: Ryzyko strategiczne przedsiębiorstw: ujęcie

modelowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012.


64

[17] Thibaut J.W., Kelley H.: The Social Psychology of Groups, Wiley, New York, 1959.

[18] Thoms P., Greenberger D.B.: The Relationship between Leadership and Time Orientation, “Journal of Management Inquiry”, 1995, Vol. , ss. 272-292.

[19] Zimbardo P.G., Boyd J.N.: Putting Time in Perspective: A Valid, Reliable, Individual-Differences Metric. “Journal of personality and Social Psychology”, Vol. 77, No. 6, 1999, ss. 1271-1288.

THE IMPACT OF MANAGERIAL TIME ORIENTATION ON DEVELOPMENT OF NETWORK ORGANIZATIONS

Summary

In the contemporary competitive business the organisation’s success is defined by the organisation’s network and its position in this network. The aim of the paper is to analyse the influence of individual managerial time orientation, on efficient and effective creation of network organisations. Developing and maintaining the network requires deep commitment made by organization usually in the early stage of involvement. In the paper it was discussed that short time oriented managers, who grasp the opportunities in short time perspective, show little inclination towards risk and sacrifice. This phenomenon can create a major barrier for them to join the network and all the more to form one. Only the companies with an above average relational capabilities developed in long time perspective can become a network architect or integrator.


MONIKA KŁOS Wyższa Szkoła Biznesu w Pile

ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ A IMPERATYW ZARZĄDZANIA POKOLENIAMI


Większość polskich przedsiębiorstw cechuje niska zdolność adaptacyjna związana z przechodzeniem z gospodarki opartej na pracy

i kapitale do gospodarki opartej na wiedzy. Przyczynami niskiej

adaptacyjności jest niska świadomość konieczności inwestowania w rozwój

kapitału ludzkiego (tym pracowników młodych i 45+) i uzyskiwania

korzyści ekonomicznych, jakie ono przynosi. Referat wskazuje istotę zarządzania różnorodnością, definiuje różne jej wymiary. Ważne, aby na to

pojęcie spojrzeć szerzej, w perspektywie różnic socjodemograficznych

i wykorzystywać je w celu uzyskania optymalnych efektów jakości pracy.

Przedstawione zostały również impulsy implementacji nowej koncepcji

w zarządzaniu kapitałem ludzkim oraz częściowe wyniki badań autorki

na temat różnic pokoleniowych.

1. Wprowadzenie

Zarządzanie pokoleniami to nowy obszar zarządzania zasobami ludzkimi dla wielu firm polskich z kapitałem zagranicznym. W przypadku polskich firm pojęcie to jest im obce. Bliższe, przynajmniej w brzmieniu jest im pojęcie zarządzania wiekiem. Wynika ono najczęściej z próby dostosowań, mających na celu zaspokojenie indywidualnych potrzeb pracowników i nie jest to działalnie sformalizowane. W przypadku pracowników starszych widoczna jest polaryzacja ich kariery zawodowej ze względu na poziom wykształcenia oraz posiadane kompetencje. Ci pracownicy, którzy mają pożądane na rynku pracy kompetencje zazwyczaj mogą pracować tak długo, jak chcą. W związku z powyższym autorka stawia tezę, iż obecnie nie można mówić o kompleksowych systemach zarządzania pokoleniami, są to zazwyczaj działania kilku wdrożeń wzmacniających pracę pracowników starszych. Brak świadomości i znajomości tej koncepcji skłonił autorkę do napisania tego referatu. Jego celem jest wskazanie istoty zarządzania różnorodnością, czynników różniących tę

Monika Kłos 66

koncepcję od powszechnie znanej polityki równych szans, a także przesłanek do implementacji działań wspierających współpracę międzypokoleniową. Działania w zakresie zarządzania różnorodnością głównie finansowane są ze środków pracodawców oraz ze środków funduszy europejskich, co często psuje opinię wśród przedsiębiorców, ale i samych pracowników.

2. Definicja różnorodności

Szukając przyczyn w postrzeganiu polskim „różnorodności” jedynie w czterech wymiarach: płci, statusu rodzinnego, niepełnosprawności i wieku oraz nie znajdując klasycznych, przyjęto zachodnioeuropejskie wymiary różnorodności jak narodowość i religia, (należy mieć na uwadze fakt historycznych uwarunkowań Polski: zaborów, gdzie mniejszości narodowe wyznające różną religię stanowiły znaczną cześć mieszkańców; agresja faszystowsko-sowiecka w wymiarze etnicznym, religijnym i narodowym). Sprawiło to, że polskie myślenie o równości szans i różnorodności na długo zostało zachwiane.

We współczesnej Polsce „różnorodność” budzi nieufność ale dzięki członkostwu Polski w Unii Europejskiej (od 1 maja 2004 r.), masowa emigracja otwierająca się na kontakt z „innym” oraz fala kampanii społecznych z funduszy unijnych powodują, że jesteśmy teraz w Polsce w okresie odkrywania różnorodności na nowo. Rozwój różnorodności w wymiarze społecznym powinien determinować rozwój zarządzania różnorodnością w biznesie.

Literatura tematu prezentuje wiele definicji pojęć: różnorodność oraz zarządzanie różnorodnością. Najbardziej znana klasyfikacja wyznaczników różnorodności wskazuje na [1, 235-251] : − wymiar podstawowy/pierwotny/wewnętrzny: osobowość, płeć, rasa i naro-

dowość, wiek, język, orientacja seksualna, prawność/niepełnosprawność, zdolności/ możliwości intelektualne, wygląd,

− wymiar wtórny/zewnętrzny: status społeczno-ekonomiczny, wykształcenie, religia i duchowość, status małżeński/rodzicielski, środowisko geograficzne, styl życia, nawyki,

− wymiar organizacyjny/środowiska pracy: treść i zakres wykonywanej pracy, staż pracy, status formalny i nieformalny, dział, stanowisko, przynależność związkowa. Wzajemne interakcje i zależności pomiędzy tymi elementami wyznaczają

obszar różnorodności w miejscu pracy. Aby dobrze zrozumieć pojęcie zarządzania różnorodnością należy szerzej spojrzeć na elementy różnorodności i podzielić je na te widoczne, jak: płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, jak i niewidoczne: orientacja seksualna, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style

Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami 67

uczenia się itd. Odnajdziemy te różnice w każdym miejscu pracy, mimo że nie wszystkie z nich są zawsze rozpoznane czy też postrzegane jako istotne.

Q.M. Roberson definiuje dwa elementarne pojęcia tej problematyki: zarządzanie różnorodnością i społeczne włączenie. Podstawowym celem zarządzania różnorodnością jest budowanie świadomości i wskazywanie różnic socjodemograficznych w organizacji oraz wykorzystywanie tych różnic aby uzyskać optymalny efekt w jakości pracy. Zasada społecznego włączenia natomiast stanowi niejako rdzeń zarządzania różnorodnością. Twe dwa pojęcia są komplementarne. Co oznacza w praktyce każdemu pracownikowi (z różnych grup) pełen udział w konkretnym zadaniu/projekcie.

W zarządzaniu różnorodnością bardzo ważna jest troska o to, by system organizacyjny, polityka i praktyka organizacji nie przynosiły większej korzyści jednej grupie kosztem drugiej. Według autorki artykułu filarami zarządzania różnorodnością są wyeliminowanie wszelkich przejawów dyskryminacji (zagwarantowanych prawnie) oraz stworzenie faktycznych warunków, w których różne grupy społeczne mają równe szanse na zatrudnienie i rozwój zawodowy w danej firmie, co wymaga: zarówno uznania i poszanowania różnic, jak i przyjęcia zindywidualizowanego, elastycznego podejścia do poszczególnych pracowników.

3. Impulsy do zmian w postrzeganiu zarządzania różnorodnością

Rozwój ustawodawstwa, a w szczególności prawa anty-dyskryminującego zarówno w Europie, jak i w Ameryce spowodował, iż zarządzanie różnorodnością zaczęło być kojarzone z przeciwdziałaniem uprzedzeniom wobec pracowników, którzy reprezentowali mniejszość podlegającą prawnej ochronie. Podstawowym obszarem, o charakterze uniwersalnym, związanym z zarządzaniem różnorodnością była i jest kwestia związana z równością kobiet i mężczyzn. Fakt bycia kobietą, bądź mężczyzną jest podstawowym rozróżnieniem i wpływa na pozostałe elementy naszej tożsamości (komunikacja, kultura). Zapisy o równości płci pojawiły się już w artykule 119 Traktatu Rzymskiego1, następnie w kolejnych dyrektywach rzeczywistości nie zmieniono. Dopiero Traktat Amsterdamski za jeden z priorytetów Unii Europejskiej uznał

1 Państwa członkowskie zobowiązały się zadbać o zasadę równej płacy za równą pracę i pracę tej samej wartości. Zasada dotycząca równego traktowania kobiet i mężczyzn w zatrudnieniu została rozwinięta i doprecyzowana w kolejnych dyrektywach: 75/117/EEC, 76/207/EEC,86/378/EEC, 79/7/EEC, 86/316 EEC, 92/85EEC, 96/34/EC, 97/80/WE, 2000/78/EC, 2004/113/EC.

Monika Kłos 68

dążenie do likwidacji dyskryminacji kobiet i promowanie równości kobiet i mężczyzn [4- art. 2, art. 3, ust. 2]2.

Polskie prawo zostało dostosowane do unijnego przed przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej. Dyrektywy zostały uwzględnione w kolejnych nowelizacjach kodeksu3 pracy[3]. Zgodnie z powyższym należy podkreślić, iż pojęcie zarządzanie różnorodnością nie jest tożsame z polityką równych szans, natomiast z pewnością powinno być narzędziem optymalizacji procesu zarządzania różnorodnością. Kryteria różnicujące obie kwestie wskazano w tabeli 1. Dotyczą one działań strategicznych, jak cel i działania oraz interesariuszy zarządzania różnorodnością, jak pracownicy, agenci zmiany czy menadżerowie.

Tabela 1. Różnice między zarządzaniem różnorodnością a polityką równych szans

Kryteria różnicowania

Zarządzanie różnorodnością Polityka równych szans

cel stworzenie warunków pracy zwiększających szansę rozwoju firmy i osiąganie wymiernych efektów biznesowych

przeciwdziałanie dyskryminacji zgodnie z regulacjami prawymi

działanie dedykowane wszystkim pracownikom firmy

dedykowane przede wszystkim wybranym grupom: kobiet, niepełnosprawnych, mniejszości etnicznych, osób starszych

obszar interwencji

kultura organizacyjna procedury procesu zarządzania kapitałem ludzkim

główni aktorzy wszyscy zatrudnieni w firmie dział personalny/HR/ pion zzl

Źródło: na podstawie [5, s. 28].

2 Traktat Amsterdamski wprowadza jeszcze dwa istotne zapisy: artykuł 13, który „upoważnia Wspólnotę do podejmowania inicjatyw mających na celu zwalczanie (…) wszelkiej dyskryminacji ze względu na płeć, rasę lub pochodzenie etniczne, religię lub przekonania, niepełnosprawność, wiek lub orientację seksualną, oraz artykuł 141, który wprowadza możliwość stosowania tzw. działań pozytywnych lub środków wyrównawczych (np. wybór w zatrudnieniu kobiety przed mężczyzną pod warunkiem jednakowych kwalifikacji – ustalenie minimalnego procentu kobiet na danych stanowiskach (kwoty) – gwarancja zarezerwowania połowy miejsc dla kobiet na kursach i szkoleniach – wprowadzenie równego udziału kobiet i mężczyzn w organach zarządczych/decyzyjnych). 3 Kodeks zakazuje jakiejkolwiek dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną; nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia przyjaznego, wolnego od dyskryminacji środowiska pracy; wprowadza definicje dyskryminacji bezpośredniej i pośredniej oraz molestowania i molestowania seksualnego (Dz.U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 ze zm.).


Kontynuując wątek, zarządzanie różnorodnością łączy misję organizacji (przejawiającą się w strategii nastawionej na optymalne wykorzystanie potencjału świadomie dobranej załogi), kulturę organizacyjną (sposoby myślenia i zachowania, komunikaty werbalne i niewerbalne, kultura nastawiona w szczególności na eliminowanie funkcjonujących stereotypów i uprzedzeń), pracowników (z ich różnorodnym potencjałem, umiejętnościami i wiedzą).

Bazując na wcześniej wskazanych różnicach obu koncepcji autorka dokonała próby scharakteryzowania koncepcji ze względu na cechy twarde (strategiczne), jak podejście do koncepcji, narzędzia realizacji oraz behawioralne. Kryteria te zostały wybrane celowo, gdyż wskazują cechy rozłączne. Jest to warunek konieczny do zrozumienia istoty zarządzania różnorodnością, jako odrębnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Tabela 2. Charakterystyka zarządzania różnorodnością i polityki równych szans

Charakterystyka Zarządzanie różnorodnością Polityka równych szans Podejście Narzędziowe Holistyczne Powszechne rozumienie

Równość to standard Różnorodność jest dobra i dobrowolna

Metody realizacji/ narzędzia

Ustawodawstwo – zakaz dyskryminacji

Szkolenia, treningi, narzędzia komunikacji wewnętrznej

Ludzie/ pracownicy

Różnorodni, podzieleni na grupy

Pracownicy jednorodni

Zalety Z założenia prostsza do wdrożenia

Zmiany postaw zgodnie z zarządzaniem zmianą

Wady Ryzyko wybiórczych i nietrwałych rezultatów

Długi okres zmiany; ryzyko barier społecznych; konieczność zintegrowania funkcji zarządzania


Należy przypomnieć, iż przesłanką do wprowadzenia polityki równych szans

była polityka anty-dyskryminacyjna. Jej wytyczne, narzędzia wprowadzają kolejne dyrektywy organów Unii Europejskiej. Pracodawcy starają się przestrzegać tych praw, aby unikać sal sądowych. Istotne jednak jest, iż paradoksalnie motywacja ta wpłynęła na rozwój koncepcji zarządzania różnorodnością. Kolejnym impulsem były zmiany w strukturze zatrudnienia: wzrost liczby kobiet w tej strukturze, większa tolerancja dla mniejszości etnicznych, wzrost zainteresowania i świadomości różnic międzypokoleniowych, dążenie pracowników do indywidualnego traktowania i zaangażowania w miejscu pracy (talenty). Zmiany te widoczne są we wszystkich krajach Europy i wszystkie one stoją w obliczy zmian demograficznych, które determinują

Monika Kłos 70

politykę zarządzania zasobami ludzkimi. Starzeją się społeczeństwa i w związku z tym zwiększa się średnia wieku osób pracujących, rozpowszechnia się model aktywnego „trzeciego wieku” [2].

4. Problemy międzypokoleniowe

Najczęściej w życiu jest tak, że kiedy człowiek zdaje sobie sprawę, że kiedyś rodzic miał rację, to sam jest już rodzicem. Sposobem na pokonanie przepaści międzypokoleniowej jest poznanie barier i ustalenia metod ich pokonywania.

W sondażowym badaniu4 przeprowadzonych wśród grupy pracowników, w wieku ok. 35 lat oraz wśród pracowników 50 plus zbadano problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez poszczególne grupy u drugich. Wśród problemów dostrzeganych przez pracowników „35” największa liczba wskazań dotyczyła: braku tolerancji dla młodych, wykorzystywania młodych, traktowania „z góry”; zła komunikacja między „35” a „50 plus”; obawa przed utratą stanowiska pracy przez młodych; niechęci dzielenia się wiedzą; oporu przed zmianą; niskiego poziom wiedzy komputerowej.

Natomiast grupa pracowników „50 plus” zarzuca młodszym kolegom: brak odpowiedzialności za pracę; brak szacunku dla starszych; brak lojalności wobec firmy; pretensjonalne i konsumpcyjne podejście do życia.

Obie grupy dostrzegają wady swoich „przeciwników” ale dostrzegają też zalety, co dobrze rokuje na przyszłość. Wszyscy dostrzegają potrzebę budowania modeli zarządzania różnorodnością w firmach. Z perspektywy potrzeb firmy uzyskane w badaniu kategorie barier można zaklasyfikować do następujących grup: − problemy kwalifikujące się do zmiany w drodze treningu, szkolenia, pomocy:

dyskryminowanie ze względu na wiek, wady pracowników 50 plus, wady pracowników 35, komunikacja,

− problemy, na które mogą wpływać pracodawcy np. organizacja pracy, − problemy obiektywne: różnica pokoleń (rozumiana jako odmienność sytuacji życiowej i rodzinnej, początek i stabilizacja kariery zawodowej). O ile do dwóch pierwszych grup można zbudować narzędzia warsztatowe

o tyle problemy obiektywne muszą pozostać ze względu na siły natury, kultury, czy szacunku wzajemnego.

4 Badanie pilotażowe przeprowadzone przez autorkę na grupie 50 pracowników- studentów studiów niestacjonarnych I stopnia WSB w Pile (grudzień 2012).


5. Podsumowanie

Różnorodność jest nową koncepcją zarządzania, mało znaną i praktykowaną w Polsce, dlatego zbudowanie świadomości wśród przedsiębiorców o jej istnieniu i potrzebie implementacji stanowi pierwszy i podstawowy etap wdrożenia koncepcji. Celem referatu było wskazanie istoty zarządzania różnorodnością, wskazanie jej wymiarów, również ponad obszar społeczny, z którego się wywodzi. Z uwagi na powszechny brak świadomości o różnorodności ważne, aby przedsiębiorcy angażowali się w tę koncepcję i poznali korzyści osiągane w dłuższej perspektywie czasowej, ale również mieli świadomość nakładu czasu, pracy i pieniędzy.

Z uwagi na konfrontację ze stereotypami i uprzedzeniami wobec grup dotychczas niedocenianych na rynku, pracy autorka świadomie skupiła się przede wszystkim na podejściu społecznym. Jednocześnie ma ona świadomość, iż temat należy rozpatrywać szerzej, z punktu widzenia paradygmatu zarządzania, gdyż koniecznym jest podjęcie wysiłku, stawianie czoła zmianom globalnym, demograficznym i w środowisku pracy – zmianom nieuchronnymi także dla Polski.

Literatura

[1] Australian Center for International Business Model For Diversity Management: Adding Value Through HRM 2001 produced for the Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affiars in Cooperation with the Australian Centre for International Business, “The International Journal of Human Resource Management”, Vol. 20, No. 2, February 2009.

[2] Impact of future demographic changes in Europe, Środkowoeuropejskie Forum Badań Migracyjnych, Warszawa, 2007, www.cefrm.pan.pl

[3] Kodeks pracy (Dz.U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 ze zm.), ttp://www.pip.gov.pl [4] Traktakt Amsterdamski, http://polskawue.gov.pl/files/polska_w_ue/prawo/ traktaty/

Traktat_amsterdamski.pdf [5] Wirth L.: Breaking through the Glass Ceiling. Women in Management,

International Labour Organization, Geneva 2001 [w:] E. Bem (red.), Przewodnik dobrych praktyk. Firma Równych Szans, Gender Index, UNDP, EQUAL, 2007.

GENERATION MANAGEMENT VS. IMPERATIVE OF DIVERSITY MANAGEMENT

Summary

Huge part of Polish enterprises are marked by law adaptive ability, linked by transferring work & capital-based economy to knowledge-based economy.

Monika Kłos 72

The law investment perception in development of the human resources (plus young and 45+ employees) is a reason of the law level of adaptation in enterprises. The article highlights the issues of diversity management. It defines also its different dimensions and refers to social and demographic differences, tend to gaining optimal quality work effects. It shows how HRM can be implemented in business. There are also a part of author’s research findings of generation differences.


ANETA ZELEK Wydział Ekonomii i Informatyki Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie

DEKALOG WSPÓŁCZESNEGO STRATEGA – KRYTYCZNE BŁĘDY ZARZĄDZANIA

STRATEGICZNEGO W PRAKTYCE

Opiniodawca: prof. dr hab. Bogdan Nogalski

Procesy zachodzące we współczesnej gospodarce są nieliniowe

i chimeryczne i jako takie powodują, że wszelkie próby prognozowania

i projektowania przyszłości nie mają sensu. Jak pisze K. Obłój,

„...w świecie zupełnej przypadkowości, chaosu, braku powtarzalności, nie

sposób przewidzieć niczego, o czym warto wiedzieć” [1, s. 46]. Te cechy są rzadko uwzględniane przez kadry kierownicze w procesie zarządzania, co

w praktyce objawia się wieloma dysfunkcjami strategicznymi.

Celem niniejszego opracowania jest skatalogowanie głównych

błędów i deformacji praktyki zarządzania strategicznego i wskazanie

najistotniejszych wyznaczników skutecznego myślenia strategicznego,

odpowiadającego na wyzwania współczesnego biznesu.

1. Wprowadzenie – wadliwość zarządzania strategicznego we współczesnym biznesie

Problematyka realnego oblicza zarządzania strategicznego w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw jest w zagranicznej literaturze przedmiotu dość często poruszana, pozostając wdzięcznym obiektem badań empirycznych. Szczególnie literatura anglosaska obfituje w raporty z badań nad naturą strategii rozwojowych w praktyce. Opracowania autorów amerykańskich i brytyjskich często koncentrują się na praktyce zarządzania strategicznego w dwu-wymiarze – procesu i zawartości strategii (process and content approach). Ocenie podlegają więc nie tylko decyzje strategiczne rozumiane jako zawartość strategii, ale również umiejętności zarządcze rozumiane jako proces czynnościowy oraz efekty stosowanych w praktyce strategii. Okazuje się bowiem, że w praktyce odpowiedzialni za strategię menedżerowie popełniają mnóstwo błędów, nie tylko decyzyjnych (te, same w sobie mogą być skutkiem podejmowanego ryzyka

Aneta Zelek

74

biznesowego), ale również ideologicznych i wynikających z niezrozumienia istoty zarządzania strategicznego w wymiarze zawartości i procesu. Jeden z takich katalogów deformacji i typowych zagrożeń dla procesu zarządzania strategicznego w praktyce opisuje F.R. David. Uważa on, że menedżerowie powinni uświadomić sobie i unikać następujących pułapek [2, s. 18]: − stosowania strategii do kontrolowania wykonania decyzji i rozdysponowania

zasobów; − formułowania strategii tylko na użytek określonych sytuacji czy instytucji

(np. dla banku finansującego); − zbyt łatwego przenoszenia zapisów z misji do formalnej strategii; − utrzymywania strategii w ścisłej tajemnicy przed pracownikami i innymi

grupami interesariuszy; − używania intuicji wtedy, kiedy stoi ona w sprzeczności z przyjętą strategią; − unikania przez zarządy aktywnego wsparcia w realizacji strategii (zarząd zbyt

często stawia się w pozycji autora, a nie wykonawcy!); − zapominania o monitorowaniu przebiegu strategii i wdrażaniu koniecznych

zmian; − oddelegowania funkcji planowania do planistów, zwalniając z tych czynności

menedżerów; − ignorowania roli klimatu niezbędnego do wdrożenia strategii i związanych

z nią zmian; − postrzegania strategii jako zbędnej i niepotrzebnej; − poddawania się presji bieżących zdarzeń i porażek; − nadmiernego formalizowania zarządzania strategicznego, co zabija

kreatywność i elastyczność. Niewątpliwie powyższa lista nie wyczerpuje wszystkich możliwych

„grzechów” i deformacji zarządzania strategicznego. Jest ich z pewnością znacznie więcej. Świadczy o tym bardzo niski współczynnik sukcesu strategii. Niepowodzenia w realizacji strategii są bardzo częstym zjawiskiem. Taki krytyczny pogląd głoszą od wielu lat harvardczycy, m.in. Kaplan i Norton, twórcy jednego z najbardziej popularnych narzędzi zarządzania strategicznego, tzw. Balanced Scorecard. Według nich zaledwie od 10% do 30% sformułowanych strategii zostaje skutecznie zrealizowanych [3].

Bardzo interesujące wnioski badawcze w tym zakresie opublikowali w ostatnich latach również M.C. Mankins i R. Steele, sugerując, że w praktyce firmy mają do czynienia z tzw. luką: strategia – wykonanie (The strategy – to –

performance gap) [4].

Dekalog współczesnego stratega – krytyczne błędy zarządzania strategicznego … 75

2. Degeneracja strategiczna polskich przedsiębiorstw

W polskiej literaturze z zakresu zarządzania strategicznego dominują podręczniki lub poradniki o charakterze normatywnym lub postulatywnym. Opisują one zasady stosowania określonej logiki myślenia strategicznego, lub w najlepszym przypadku zawierają dość obszerne opisy klasyfikujące strategie. Polska literatura przedmiotu jest też wyjątkowo bogata w podręczniki z zakresu metodyki analizy strategicznej, błędnie traktując element diagnostyczny jako esencję procesu zarządzania strategicznego. Znacznie rzadziej w polskim piśmiennictwie znaleźć można wyniki badań dotyczących praktycznych aspektów zarządzania strategicznego, w tym, tak bardzo potrzebnych badań weryfikujących przydatność narzędzi zarządzania strategicznego oraz umiejętność ich stosowania w praktyce menedżerskiej. Bodaj jedynym kompleksowym opracowaniem dotyczącym ewentualnych błędów w praktyce zarządzania był w ostatnich latach raport firmy szkoleniowej Training Partners z 2005 roku [5]. Autorzy tych badań, wśród licznych bo 17 najczęściej popełnianych przez polskich szefów grzechów, sześć razy dotykają problemów zarządzania strategicznego. Są to: − brak jakiejkolwiek strategii – postępowanie według utartych zwyczajów; − niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych, szczególnie

po zmianie strategii firmy; − trzymanie się raz ustalonej strategii – nawet wtedy, gdy z uwagi na sytuację

wewnętrzną firmy lub otoczenie rynkowe, konieczne są zmiany; − wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pozostają tylko

na papierze; − uznawanie obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności,

organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) za coś, czego nie da się już poprawić;

− dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody. W polskiej praktyce zarządzania postulaty dotyczące konieczności

formułowania strategii są już od wielu lat bezdyskusyjne. Niestety, mimo powszechnie panującej zgodności co do potrzeby opracowywania strategii, nadal większość polskich przedsiębiorstw nie jest zarządzanych „strategicznie”. W wielu firmach plan strategiczny jest dokumentem, który istnieje „dla prestiżu” lub po prostu „bo wypada mieć strategię”. Strategie polskich firm często też w bardzo niewielkim stopniu kształtują rzeczywistość przedsiębiorstwa lub stanowią wielce konwencjonalne plany rozwojowe. Obserwacje praktyki w tym zakresie dowodzą, że zarządzanie strategiczne w polskim wydaniu jest często wadliwe i zdeformowane, i jako takie prowadzi do zjawiska, które można nazwać degeneracją strategiczną [6].

Aneta Zelek

76

3. Dekalog błędów polskich strategów

Autorka niniejszego referatu wielokrotnie w swoich publikacjach akcentuje problem degeneracji strategicznej polskich przedsiębiorstw. Jej wieloletnie obserwacje praktyki zarządzania strategicznego w polskich realiach pozwoliły na sformułowanie autorskiego dekalogu głównych wad i błędów popełnianych przez rodzimych strategów zarówno w procesie zarządzania strategicznego, jak i w pojmowaniu istoty strategii. Spora część zawartych w referacie wniosków wynika z badań empirycznych, przeprowadzonych w latach 2002-2012 na próbie ponad 250 przedsiębiorstw Pomorza Zachodniego [7]. Oto główne dysfunkcje i wady polskiej praktyki zarządzania strategicznego według autorki:

I. Prymat problemów operacyjnych nad strategicznymi

Polskie zarządzanie zdominowane jest problematyką operacyjną. Podczas gdy – zgodnie z doświadczeniami biznesu międzynarodowego – ponad 2/3 decyzji menedżerskich ma znamiona decyzji strategicznych, w polskich firmach zarządza się głównie poprzez decyzje krótkookresowe (a może po prostu krótkowzroczne), rozstrzygające najbardziej palące problemy bieżące. To codzienne „gaszenie pożarów” ogranicza zdolność do myślenia perspektywicznego i definiowania celów i warunków rozwoju w długim okresie. Kadry kierownicze w Polsce narzekają na konieczność koncentracji uwagi, środków i zasobów na problemach operacyjnych. Ta bardzo niebezpieczna praktyka ignorowania znaczenia myślenia strategicznego i dominacji problemów bieżących prowadzi firmy na manowce i ogranicza ich zdolność do przetrwania i rozwoju. Tymczasem polscy menedżerowie sugerują, że w warunkach silnej zmienności i turbulencji otoczenia biznesu, rezygnacja z zarządzania strategicznego na rzecz zarządzania operacyjnego pozwala na pożądaną reaktywność i elastyczność działania. Dla uzasadnienia takiej szkodliwej postawy bardzo często podają fałszywe argumenty na temat szczególnie trudnych warunków politycznych, ekonomicznych i prawnych funkcjonowania polskiego biznesu, utrudniających zarządzanie strategiczne. II. Błędne definiowanie istoty strategii

Wiele polskich firm, które z większym lub mniejszym powodzeniem zaadoptowały w swoich organizacjach zarządzanie strategiczne, dokonało tego na bazie tzw. szkoły planistycznej. Niestety, główne paradygmaty tego nurtu, np. założenie o predyktywnej rzeczywistości, kwantyfikowalności zdarzeń w biznesie i formalizacji procesu zarządzania strategicznego, zostały w świecie już dawno skrytykowane i ostatecznie odrzucone jako nierealistyczne. Dzisiaj uznaje się, że konwencjonalne planowanie strategiczne przynosi więcej szkód niż korzyści. Oznacza to, że zarządzanie oparte o koncepcję planistyczną jest dzisiaj nieaktualne i nieadekwatne wobec wyzwań nowoczesnego biznesu. Faktu tego


nie dostrzegają jak dotąd liczne polskie przedsiębiorstwa, tkwiąc nadal w przekonaniu, że precyzyjny plan strategiczny pomoże sformalizować pewny, docelowy model biznesu. Wiara w możliwość zaprojektowania przyszłości z wyprzedzeniem kilkuletnim prowadzi jednak tylko do rozczarowań i porażek.

Istotnym problemem polskiego zarządzania strategicznego jest również podejście synoptyczne. Według tego ujęcia, strategia oznacza zestaw (wiązkę) skonkretyzowanych, precyzyjnie pomierzonych celów strategicznych, które tworzą trzon sformalizowanej strategii, określającej szczegółowo środki ich realizacji. Synoptyka w zarządzaniu strategicznym okazuje się być jednak zawodna, a nawet szkodliwa. Podstawowym problemem jest usztywnienie organizacji działającej w oparciu o precyzyjny zestaw celów, stanowiących często ciasny gorset a nie drogowskaz zmian i kierunków rozwoju. To dlatego, współczesne zarządzanie strategiczne odrzuca koncepcję planowania strategicznego na rzecz koncepcji tzw. inkrementalizmu, oznaczającego wyłanianie się strategii w czasie. Strategie inkrementalne zakładają, że to zmieniające się warunki rynkowe i ekonomiczne, a nie najeżony celami plan strategiczny powinny decydować o kierunkach działania i przyszłego rozwoju. Polskie firmy nie dostrzegają tej subtelnej różnicy i nadal tkwią w przekonaniu, że dobra strategia oznacza dobry plan strategiczny. Paradoks polega na tym, że sztywny plan w swojej istocie nie pozwala na płynne reakcje na zmiany sytuacji rynkowej czy makroekonomicznej. To właśnie podstawowa cecha strategii synoptycznych, na którą narzekają zarządy firm, nie dostrzegając konieczności zarządzania inkrementalnego i nie rozumiejąc jego istoty. Towarzyszy temu brak myślenia scenariuszowego. Polskie firmy posługują się bowiem strategiami monolitycznymi, zakładającymi jedynie słuszny kierunek i przebieg rozwoju. Rzadkością są opracowania o charakterze scenariuszowym, zakładającym prawdopodobieństwo wystąpienia nieoczekiwanych zdarzeń zarówno w środo-wisku zewnętrznym, jak i wewnątrz firmy.

W badaniach reaktywności firm wobec dekoniunktury lat 2007-2011 [8] zidentyfikowano bardzo niski odsetek firm, które przygotowują różne scenariusze rozwoju w zależności od trendów makroekonomicznych (zob. rys. 1).

Rys. 1. Częstotliwość budowania scenariuszy rozwoju

(odsetek odpowiedzi dla badanej populacji ogółem N = 202) Źródło: opracowanie własne na podstawie [8].

Aneta Zelek

78

Nawet jeśli uznać deklarację 36 proc. respondowanych za prawdziwą, to nadal ponad 54 proc. wyraźnie stwierdza, że takich scenariuszy nie formułuje. Uwzględniając 10 proc. odpowiedzi „nie wiem”, stwierdzić należy, że 2/3 firm funkcjonuje bez wsparcia wielo-scenariuszowej strategii rozwoju, i w tym sensie nie jest przygotowanych na ewentualne wahania w sytuacji makrogospodarczej.

III. Błędna formalizacja celów strategicznych

Strategie polskich firm to na ogół dość uroczyste, często patetyczne deklaracje celów rozwojowych. W innym przypadku są to katalogi arbitralnie ustalonych przez centrale wskaźników ilościowych, ekonomicznych czy finansowych. Losy takich strategii są przesądzone. Cała organizacja koncentruje wysiłki na dążeniu do osiągnięcia założonych celów, banalizując często pojawiające się zakłócenia zewnętrzne lub wewnętrzne i co więcej, ignorując pojawiające się nowe szanse czy wyzwania dla rozwoju firmy. Prowadzi to w efekcie do ogólnego rozczarowania tak skonstruowaną strategią.

Alternatywą dla sztywnych planów, najeżonych celami i wskaźnikami do osiągnięcia w dłuższej perspektywie może być nowatorskie podejście do procesu formalizacji celów, zaprezentowane przez J. Hope i R. Frasera w książce „Beyond Budgeting” [9]. Z badań przeprowadzonych przez tych autorów wynika, że firmy które zrezygnowały z gorsetu planów finansowych i budżetów, przenoszą ośrodki decyzyjne do jednostek operacyjnych, powodując tym samym tzw. strategiczną decentralizację. Zamiast z wieloletnim wyprzedzeniem definiować cele i zasoby potrzebne do ich osiągnięcia, firmy te zakładają, że to kadra zarządzająca na wszystkich szczeblach najlepiej potrafi określić konkretne działania pozwalające na reaktywne zarządzanie i wykorzystanie swoich atutów i szans rynkowych. Zgodnie z założeniami tej koncepcji, system planowania strategicznego oparty o sztywno określone cele, powinien być zastąpiony przez system oparty o cele porównawcze. W tej nowej koncepcji, cele powinny ewoluować w miarę jak zmieniają się warunki, a punktem odniesienia do oceny ich realizacji może być porównanie wyników do realnych wyników firm o podobnym profilu (np. liderów rynku). Koncepcja ta w istocie swojej odpowiada wyzwaniom strategii inkrementalnych, tak rzadko adoptowanych w polskiej praktyce menedżerskiej. IV. Fetyszyzowanie strategii

Sam fakt posiadania strategii, zwykle zapewnia kadrom zarządzającym wielki komfort psychiczny, ale jednocześnie wywołując nadmierny entuzjazm wobec jej założeń, powoduje groźne zjawisko „uśpienia”. To dość oczywiste i jakże naturalne zjawisko polegające na emocjonalnym przywiązaniu do zapisów strategii prowadzić może do błędnego przekonania o mocy sprawczej strategii. Towarzyszy temu często fałszywe wyobrażenie o nieomylności założeń strategicznych, nadmierna przesada w ocenie korzyści i niebezpieczne


nieoszacowanie kosztów. Organizacja taka popada w obłęd wypełniania założeń strategii i dopóki jej funkcjonowanie jest zgodne z kierunkami opisanymi w strategii, dopóty firma tkwi w uśpieniu. Stan taki, co oczywiste grozi brakiem reakcji na zmienność otoczenia i może prowadzić do poważnych kryzysów, a w najlepszym przypadku do utraty dotychczasowej pozycji rynkowej. Paradoksalna w tej sytuacji jest jednocześnie dość wysoka tolerancja dla błędów. Mimo, bowiem przywiązania do założeń strategii, ewentualne błędy czy porażki są chętnie i naiwnie tłumaczone trudnościami obiektywnymi. W efekcie, nawet w warunkach niewypełnienia zaleceń strategii, firmy świętują sukces i banalizują realne problemy.

W badaniach przeprowadzonych w okresie recesji gospodarczej w latach 2007-2011 stwierdzono, że przynajmniej połowa firm nie dostrzega konieczności redefinicji swojej strategii, nawet pomimo istotnie pogarszającej się koniunktury. Badania te wskazują na bierną postawę większości przedsiębiorstw wobec fazy dekoniunktury. Spośród ponad połowy badanych firm, które negatywnie oceniły wpływ kryzysu gospodarczego na funkcjonowanie ich firmy, jedynie 44 proc. uznało za konieczne podjęcie działań antykryzysowych. Około 40 proc. Firm nie potrafiło ocenić potrzeby podjęcia takich działań, a 16 proc. z nich w ogóle nie dostrzegło takiej konieczności (zob. rys. 2). W tych samych badaniach udokumentowano, że tylko 22 proc. firm w reakcji na kryzys odpowiada zmianą lub modyfikacją dotychczasowej strategii [8].

Rys. 2. Percepcja konieczności redefinicji strategii wobec dekoniunktury (odsetek

odpowiedzi dla firm, które negatywnie oceniły wpływ kryzysu na ich funkcjonowanie) Źródło: opracowanie własne na podstawie [8].

V. Ignorowanie analizy strategicznej

Kompleksowa diagnoza strategiczna, obejmująca ocenę stanu makro- i mikrootoczenia oraz potencjału strategicznego firmy jest zadaniem trudnym i często niemożliwym do wykonania we własnym zakresie. To prawdopodobnie dlatego zarządy wielu firm banalizują jej znaczenie w praktyce zarządzania i omijają ten trudny etap w procesie projektowania strategii. Tymczasem, strategie realizowane w oderwaniu od systematycznego monitoringu sytuacji

Aneta Zelek

80

wewnątrz i na zewnątrz firmy nie mają prawa bytu. Brak regularnej diagnozy sytuacji rynkowej i potencjału rozwojowego firmy prowadzi w bardzo krótkim czasie do przypadkowej ścieżki rozwoju.

Problem diagnozy i monitorowania sytuacji rynkowej nabiera szczególnego znaczenia w okresach dekoniunktury. Tymczasem, w badaniach postaw firm wobec ostatniej dekoniunktury udokumentowano, że co najmniej 1/3 firm w ogóle nie dokonuje przeglądu sytuacji ekonomicznej. Do braku praktyk monitorowania sytuacji makroekonomicznej przyznaje się 36,5 proc. respondowanych menedżerów (zob. rys. 3).

Rys. 3. Rodzaj dokonywania analizy makrootoczenia (odsetek odpowiedzi dla badanej

populacji ogółem N = 202) Źródło: opracowanie własne na podstawie [8].

VI. Syndrom imitowania Naśladownictwo lub inaczej benchmarking strategiczny jest polecaną

metodą rozwoju firm działających w cieniu liderów rynku. Kopiowanie rozwiązań, procesów czy samych produktów, wzorowanie ich na najlepszych praktykach, w istocie może przynieść oczekiwany sukces. W praktyce zarządzania w polskich firmach, benchmarking i strategie imitacji są jednak przerysowane. Dotyczy to szczególnie prób adaptacji rozwiązań z zachodnich koncernów lub wielkich korporacji międzynarodowych. Firmy naśladowcze, często nie zdają sobie sprawy z różnic w specyficznych potrzebach rynku krajowego i usiłują dość bezkrytycznie przenosić na polski grunt doświadczenia swoich ideałów. Innym problemem jest nie uwzględnianie pewnych ograniczeń w potencjale strategicznym. Kontestowanie zachowań potężnego konkurenta przez małą, często słabą firmę przynosi więcej szkód niż korzyści. Efektem takiego działania w dłuższym okresie może być przeinwestowanie i wysoka nieefektywność ekonomiczna, narażająca nawet na utratę zdolności do przetrwania.


VII. Dominacja walki konkurencyjnej Ambicje związane z pokonaniem konkurencji przerodzić się mogą

w swoiste natręctwo polegające na koncentrowaniu uwagi na efektownych zabiegach w celu unieszkodliwienia konkurentów. Chodzi tutaj przede wszystkim o liczne i często wykorzystywane w praktyce wojny cenowe. Taktyka zaczepnej promocji lub polityki dyskontów cenowych, choć u konkurentów wywołuje oczekiwaną nerwowość, bardzo często pozostaje bez odpowiedzi ze strony klientów. Tymczasem, polskie firmy dość śmiało stosują w praktyce strategię niskiej ceny, uznając ją za swoją główną przewagę strategiczną. Zachęcone przekonaniem o niskich kosztach wytwarzania usiłują redukować ceny do granic rentowności i możliwości rozwoju. Stosując pozycję lidera cenowego, często nie dostrzegają możliwości eksploatowania nisz specjalistycznych, które można wykorzystać do bezpiecznego i bardziej rentownego rozwoju. W efekcie, polskie firmy częściej wchodzą w konfrontację cenową w zamian za politykę jakości, innowacji czy doskonałości technologicznej. Dowody na istnienie tej swoistej deformacji myślenia o konkurencyjności są ponownie wyniki badań dotyczących postaw polskich firm wobec dekoniunktury lat 2007-2011. Oto, najpowszechniejszą reakcją firm na pogarszająca się koniunkturę na rynku była w badanym okresie redukcja cen – do polityki obniżki cen przyznało się ponad 67 proc. firm. Za główny cel tego zabiegu podawano: zwiększenie sprzedaży i podniesienie konkurencyjności. Taka strategia antykryzysowa zdominowała inne pro-aktywne formy przeciwdziałania recesji, takie jak: pozyskanie nowych rynków zbytu, innowacyjność, strategie przejęć, itp. VIII. Kolizja strategii z architekturą organizacji

Strategia rozwoju firmy, w zasadzie niezależnie od jej modelu i koncepcji tworzenia powinna być kompatybilna i zintegrowana z określonymi cechami organizacji. Zespół cech charakterystycznych organizacji może być opisany mianem tzw. architektury. Pojęcie to wprowadza Obłój, rozumiejąc architekturę organizacji jako trzy konkretne konfiguracje: techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną [1].

W polskiej praktyce zarządzania, wiele porażek firm wynika właśnie z poważnych konfliktów między ich strategią a architekturą. Niepowodzenia w procesie wdrożenia strategii szybko demaskują słabą integrację założeń strategii z technologią, organizacją czy kulturą firmy. Bodaj najpowszechniejszą, a poważną w konsekwencjach kolizją jest niezgodność między strategią a strukturą organizacyjną. Polskie przedsiębiorstwa, szczególnie te dużych rozmiarów, niechętnie adoptują płaskie, ale elastyczne struktury typu macierzowego, sieciowego czy procesowego. W polskiej praktyce nadal dominują dość sztywne struktury sztabowo-liniowe, sprawne w systemie

Aneta Zelek

82

centralnego planowania, ale zawodne i zbyt kosztowne w obliczu wyzwań strategii inkrementalnych.

Odrębną kwestią pozostaje również problem strategicznego wymiaru kultury organizacji i jej strony mentalnej. Bardzo często ambicje rozwoju wyrażone w strategii zakładają rozwój w oparciu o kapitał intelektualny pracowników. W praktyce funkcjonowania na silnie niezrównoważonym rynku pracy, zdolność polskich firm do przyciągania talentów i wiedzy jest poważnie ograniczona. Firmy chętniej korzystają z taniej siły roboczej niż z drogich specjalistów i ekspertów. W wielu przypadkach stoi to w sprzeczności z aspiracjami firmy i deklaracjami o dążeniu do doskonałości. Bardzo często również zachodzi brak związków między celami strategicznymi a konstrukcją systemu motywacyjnego. W efekcie, strategia nie stymuluje organizacji jako całości do rozwoju w założonym kierunku. IX. Brak innowacyjności

Słaby poziom innowacyjności polskich firm nie jest tajemnicą i od lat pozostaje wstydliwą cechą polskiego biznesu. W całej populacji polskich przedsiębiorstw tylko około 0,04 procenta można zaliczyć do grupy firm wysokiej technologii. Stan taki jest niewątpliwie rezultatem utrwalonej w polskich firmach postawy awersji wobec ryzyka przedsięwzięć innowacyjnych. Ryzyko to jest w istocie tym większe im większe są bariery dostępu do kapitału i nowoczesnych technologii. Polskie firmy nie radzą sobie z tymi problemami i definiują strategie ostrożne, pozbawione wątków związanych z transferem nowatorskich technologii czy systemów produkcji. To dlatego strategie polskich firm, formułowane na kolejną pięciolatkę charakteryzują się deficytem lub przynajmniej niską dynamiką adaptacji nowoczesnych technologii.

Istotną przyczyną opisanego stanu rzeczy jest wyjątkowa niechęć polskich przedsiębiorstw do pozyskiwania know-how i technologii w drodze aliansów z partnerami zagranicznymi z wysoko rozwiniętych krajów. X. Ksenofobia strategiczna

W polskim zarządzaniu strategicznym umacnia się postawa etnocentryczna, eksponująca znaczenie krajowego kapitału, krajowych producentów czy krajowej technologii. Od wielu lat mamy do czynienia z podsycaniem nieprzyjaznej atmosfery dla przedsięwzięć zagranicznych w Polsce. Ta, mniej lub bardziej zamierzona polityka protekcjonizmu i zamknięcia polskiej gospodarki, przenosi się z poziomu makro na poziom mikro. Oto okazuje się, że w praktyce, polskie przedsiębiorstwa niechętnie rozważają opcję aliansu czy fuzji z partnerami zagranicznymi. Nie oskarżając polskich kadr kierowniczych o nacjonalizm ekonomiczny, można poszukiwać przesłanek takich postaw w obawach przed zdominowaniem firm przez kapitał obcy. W istocie, transakcje połączeniowe


prowadzą zwykle do przejęcia kontroli nad przedsiębiorstwem przez partnera zagranicznego, dają jednak poważny handicap w postaci zastrzyku kapitału, innowacji czy know-how. Te niewątpliwe zalety strategii integracyjnych, stanowiące główne motywy fali fuzji i przejęć w biznesie międzynarodowym, nie są przez polskich menedżerów dostrzegane i doceniane. Szkoda, bo postawy ksenofobiczne w biznesie grożą polskim firmom pozostawaniem na marginesie rynku globalnego, a nawet skazaniem do getta biznesu krajowego.

Literatura

[1] Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, 2007, s. 46.

[2] David F.R.: Strategic Management, Concepts and cases, Pearson, Prentice Hall, 2005, s. 18.

[3] Kaplan R.S., Norton D.P.: Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, “Harvard Business Review”, 1/1996.

[4] Mankins M.C., Steele R.: Truning Great Strategy into Great Performance, “Harvard Business Review”, 7-8/ 2005.

[5] Zarządzanie: najczęściej popełniane błędy, „Personel i Zarządzanie”, 002/2005. [6] Zelek A.: Degeneracja strategiczna polskich przedsiębiorstw, w: zarządzanie

strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, pr. zb. pod red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 1137, Wrocław 2006.

[7] Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych – perspektywa strategiczna. Indywidualny grant badawczy KBN nr 2HO2D 039 23, 2002-2003; Istota zarządzania strategicznego w polskich przedsiębiorstwach. Indywidualny grant badawczy, 2007; Reaktywność i adaptatywność podmiotów gospodarczych w fazach dekoniunktury" – Projekt badawczy własny NCN – nr NN115 158 53; 2009-2012.

[8] Burlita A., Maniak G., Zelek A.: Przetrwać dekoniunkturę, Wydawnictwo Naukowe ZPSB, Szczecin 2012, s. 76 i dalsze.

[9] Hope J., Fraser R.: Beyond budgeting, Harvard Business School Press, 2003.

DECALOGUE OF CONTEMPORARY STRATEGIST - FATAL ERRORS OF STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

IN PRACTICE

Summary

In an era of chaos and rapid cyclical changes in the global economy, strategic management is the most serious and most difficult challenge for top managers. The processes taking place in the modern economy are non-linear and chimeric and, as such, they create the situation, that any attempt to predict and design the future does not make sense. As, K. Obłój writes, "... in a world

Aneta Zelek

84

of utter randomness, chaos, lack of repeatability, it is impossible to predict

anything, what you need to know" [1]. Unfortunately, the above mentioned features are rarely taken into account

by managers in the process of strategic management. Business practice around the world is still dominated by the belief that every organization must use its own business strategy, which is a set of key principles that define the scope, objectives and results of its operations. Those fairly traditional approach to business strategy, set by planning mainstream from early 70ties, today contrasts with the realities of the modern business and the era of rapid change and even total unpredictability. The conventional understanding of strategy as a plan of action calls the phenomenon of strategic degeneration of enterprises and in practice reveals the many dysfunctions of strategic management.

The aim of this study is to catalog the major faults and the deformation of strategic management practices and to identify the most important determinants of effective strategic thinking, responding to the challenges of modern business. Presented in this paper the main directory of defects and anomalies of strategic management is likely to be incomplete, but it certainly shows the most common and pressing issues.


JAROSŁAW KARPACZ Instytut Zarządzania Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach

MECHANIZMY ODNOWY STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA: PRZEGLĄD LITERATURY

Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP

W opracowaniu przedstawiono istotę i strukturę koncepcji odnowy

strategicznej przedsiębiorstwa. Scharakteryzowano typy tej odnowy oraz

cztery rodzaje mechanizmów przeprowadzania odnowy strategicznej

przedsiębiorstwa w kontekście możliwości dopasowywania organizacji

do zmieniających się warunków otoczenia.

1. Wprowadzenie

Zarówno przedsiębiorczość, jak i zarządzanie strategiczne są dynamicznymi procesami mającymi związek z efektywnością organizacji. Zarządzanie strategiczne nakazuje budować i wykorzystywać przewagi konkurencyjne w kontekście konkretnego otoczenia. Z kolei przedsiębiorczość promuje poszukiwanie przewag konkurencyjnych za pomocą innowacji. Połączone działania przedsiębiorcze i strategiczne są zazwyczaj zorientowane na znalezienie nowej przestrzeni konkurencji, a w szczególności na nowe sposoby prowadzenia działalności prowadzące do nowych modeli biznesu i do nowych płaszczyzn konkurowania.

Zachowania przedsiębiorcze są silnie powiązane z odnową strategiczną [9, s. 47-63]. Poleganie organizacji na zachowaniu przedsiębiorczym, które rozmyślnie i ustawicznie odnawia organizację, kształtuje zakres jej działalności wskutek tworzenia i wykorzystywania szans. To właśnie dzięki temu kreowane są nowe biznesy oraz promowana jest odnowa strategiczna już istniejących przedsiębiorstw. Przedsiębiorcze zachowania wiążą się ze spełnieniem przez przedsiębiorstwo wymogów w zakresie zasobów, a niekiedy także i zdolności niezbędnych do odpowiedniego ich rozlokowania, by móc bez zbędnej zwłoki reagować na szanse. Szukanie skutecznych sposobów dostosowania organizacji do zmian rynku, bądź ich wywoływania jest konsekwencją myślenia o przyszłości w kategoriach zapewniających znalezienie skutecznych sposobów zmniejszenia

Jarosław Karpacz 86

jej niedopasowania do otoczenia. Analiza wybranych fragmentów literatury z zakresu zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości wskazuje na propozycje rozwiązań problemów niedopasowania organizacji do warunków otoczenia.

Dlatego celem opracowania jest próba identyfikacji sposobów pozwalających organizacji unikać zbytniego odbiegania od wymagań stawianych przez otoczenie, a podyktowanych dążeniem do eksploatacji szans.

Podjęty w opracowaniu problem mechanizmów odnowy strategicznej przedsiębiorstw jest osadzony na skrzyżowaniu zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości. Z tego też względu bazą zaproponowanych w tym zakresie wyjaśnień i rozwiązań stał się dorobek obydwu tych subdyscyplin zarządzania. Warto dodać, że do reprezentowania skrzyżowania strategii i przedsiębiorczości w tych dziedzinach stworzony został w literaturze termin „przedsiębiorczość strategiczna”. To swoisty mariaż przedsiębiorczego działania ze strategiczną perspektywą oraz strategicznego działania z przedsiębiorczością [19, s. 49-63]. Unikatową siłą tego związku jest zdolność organizacji do rozwijania nowych zasobów dzięki przedsiębiorczości [2, s. 149-166].

2. Konceptualizacje pojęcia „odnowa strategiczna” jako wyraz poglądów badaczy

Istniejące w literaturze definicje pojęcia „odnowa strategiczna” są wyrazem rozumienia przez badaczy tego konstruktu. Przegląd istniejących konceptu-alizacji pozwoli przyjrzeć się również poglądom badaczy na ten temat. Przegląd definicji pojęciowych odnowy strategicznej przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Wybrane definicje pojęciowe odnowy strategicznej organizacji

Autorzy Treść definicji R. Agarwal, C.E. Helfat

odnowa strategiczna obejmuje proces, treść i wyniki odświeżenia lub wymiany tych cech organizacji, które posiadają znaczący wpływ na jej długofalowe perspektywy funkcjonowania

Sz. Cyfert przekształcenie dotychczasowych kompetencji w połączeniu z realokacją zasobów organizacji

S. Prashantham nabywanie i wykorzystywanie nowej wiedzy poprzez innowacyjne zachowania, które prowadzą do rozwoju zdolności a ostatecznie do modyfikacji domeny strategicznej

W.D. Guth, A. Ginsberg

transformacja organizacji poprzez odnowienie kluczowych idei, na których jest ona zbudowana

S.A. Zahra transformacja organizacji w zakresie zmiany zakresu jej działalności lub koncepcji strategii

J. Covin, M. Miles fundamentalna zmiana sposobu konkurowania, w wyniku którego organizacja stara się przedefiniować swoje relacje z jej partnerami rynkowymi lub konkurentami

Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury 87

B. de Wit, R. Meyer

proces ciągłego przeprowadzania zmian strategicznych w celu jak najlepszego dopasowania do warunków zewnętrznych

B. Flier, F.A.J. Van Den Bosch, H.W. Volberda

dostosowanie zasobów i zdolności do warunków otoczenia w celu zwiększenia przewagi konkurencyjnej organizacji

Z. Kwee, F.A.J. Van Den Bosch, H.W. Volberda

działania organizacji podejmowane na rzecz zmian warunkowanych osiąganiem dopasowania organizacji do jej otoczenia

Źródło: [1, s. 282; 10, s. 212; 29, s. 378-387; 16, s. 5; 34, 1713-1735; 9, s. 52; 14,

s. 2168; 23, s. 984-1014].

Istniejące konceptualizacje powalają dostrzec, że odnowa strategiczna jest

działaniem intencjonalnym. Kluczowe aspekty definicji odnowy strategicznej odnoszą się do wzorów, które ujawniają się w długim okresie czasu, jako wynik działań strategicznych podejmowanych przez organizację, które uzależniają ją od obranej ścieżki, jak i ścieżkę tą kreują [23, s. 984-1014]. Metaforycznie można ją przyrównać do „przebudowywania statku w trakcie pływania po nieznanych wodach” [7, s. 116]. Odnowa strategiczna dokonuje się poprzez wprowadzanie nowych produktów i wchodzenie na nowe rynki, organizacyjne odmładzanie za pomocą wprowadzania nowych procesów albo przekształcania procesów już istniejących, strategiczne transformowanie w celu zespolenia z otoczeniem, a także redefiniowanie domeny przez kreowanie nowych obszarów produkt-rynek [32, s. 221-231]; [27, s. 1-17]; [23, s. 894-1014]. Związana jest więc ona z działaniami prowadzącymi do wzrostu organizacji oraz jej rentowności [30, s. 43-55].

Odnowa strategiczna jest jedną z kategorii zmian [1, s. 281-293], bowiem zmiana może, ale nie musi, obejmować odświeżanie lub wymianę. Przykładowo, zmiana może odnosić się do rozszerzenia, dodania, lub usunięcia zasobów bez związku z odnową. Z tego względu odnowa nie jest wprowadzaniem pojedynczych zmian dostosowawczych mających na celu dopasowanie do krótkookresowych fluktuacji i zaburzeń w otoczeniu lub w obrębie przedsiębiorstwa, nie jest też usprawnieniem czy racjonalizacją jego działań dokonanych jedynie w jakimś obszarze. Ma charakter strategiczny, bo odnosi się do długoterminowej perspektywy funkcjonowania organizacji i ma decydujący wpływ na jej sukces lub porażkę [1, s. 281-293].

Odnowa strategiczna dotyczy bądź to zmian w strategii przedsiębiorstwa zmierzających do podniesienia jego konkurencyjności, bądź zmierzających do wejścia do nowego biznesu albo biznesów [18, s. 19-32]. Wiąże się w szczególności ze zmianą strategii umiejscawiającej organizację na pozycji konkurencyjnej zasadniczo odmiennej niż dotychczasowa [6, s. 511]. To radykalne odejście od dominujących wcześniej wzorców strategii, które sprawia, że ma ona charakter przedsiębiorczy [25, s. 18]. W konsekwencji


odnowy strategicznej przedsiębiorstwo ulega przekształceniu i w większym bądź mniejszym stopniu dopasowuje się do potrzeb otoczenia.

Osiągnięcie strategicznej odnowy nie jest łatwe. Kluczem do tego wyzwania jest napięcie pomiędzy eksploracją i eksploatacją. Przy czym, eksploracja dotyczy nabywania nowej wiedzy, podczas gdy eksploatacja koncentruje się na wykorzystaniu wiedzy już posiadanej [28, s. 71-87]. Choć zasadniczo dotyczy wykorzystania nowej – z punktu widzenia przedsiębiorstwa – wiedzy w opracowywaniu nowych produktów i wchodzeniu na nowe rynki, to odnosi się również do zapewnienia wymiany w sieciach społecznych [29, s. 378-387]. Działania na rzecz odnowy są zatem wyrazem dążeń organizacji odnośnie osiągnięcia lub podtrzymania przewagi konkurencyjnej [21, s. 36-37]. Oczekiwanym jest by była ona zdolna do ciągłego odświeżania kluczowych idei, na bazie których istnieje [16, s. 5-16]. Odnowa strategiczna wymaga wykorzystania zarówno istniejących zdolności, jak i nabywania nowych [23, s. 984-1014]. Redefiniując lub rekonfigurując zasoby w kierunku nowego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, organizacja w przypadku braku innych rozwiązań, wprowadza nowe elementy do swojego profilu zasobowego [15, s. 154-177]. Opracowanie nowego wizerunku organizacji może wiązać się z potrzebą pozyskania konkretnych zasobów, w tym niematerialnych, takich jak wiedza.

W tym miejscu warto wyjaśnić, co powoduje wkraczanie organizacji na ścieżkę zmian strategicznych prowadzącą do nieustannej odnowy i chroniącą ją przed zbytnim odbieganiem od wymagań stawianych przez otoczenie [20, s. 75-91]. Problem dopasowania organizacji do warunków zewnętrznych z uwzględnieniem jej odnowy strategicznej przedstawiono na rysunku 1.

Rys. 1. Przykład procesu ciągłej odnowy strategicznej przedsiębiorstwa Źródło: [13, s. 111].

Organizacja

Organizacja

Organizacja

Organizacja

otoczenie otoczenie otoczenie

otoczenie

dopasowanie

dryfstrategiczny

niedopasowani

odnowa strategiczna

odnowa strategiczna

dopasowanie

dopasowanie

czas


W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego wskazuje się bardzo często na potrzebę dopasowania pomiędzy organizacją a otoczeniem [24, s. 45-60]; [13, s. 111]. Odnowa strategiczna jest zazwyczaj realizowana w przypadku wykształcenia się luki strategicznej (niedopasowania) albo antycypowania wykształcenia się tejże luki między kompetencjami organizacji a wymaganiami otoczenia [4, s. 13].

Odnowa strategiczna może występować zarówno, gdy przedsiębiorstwo tworzy nową strategię, jak i gdy stara się podnieść/utrzymać konkurencyjność poprzez poprawę realizacji dotychczasowej strategii [30, s. 43-55]. Oba przypadki sugerują bowiem zmiany wewnętrznych procesów, struktur i zdolności. Jednakże nie wszystkie przedsiębiorstwa, które obierają nowe strategie, podążają ku odnowie strategicznej. To raczej nowe strategie – poprzez umiejscawianie przedsiębiorstw w granicach przestrzeni konkurencyjnej – stanowią o odświeżeniu tych organizacji [22, s. 1-19].

Wejście na nowe rynki, rozwój nowych technologii, uruchomienie nowych kampanii marketingowych i wprowadzanie nowych produktów, jako przykładowe działania odnawiające organizację, często mogą prowadzić do uzyskania początkowej przewagi konkurencyjnej. Jako takie, działania te często są trudne i kosztowne do replikacji przez konkurentów.

Odnowa strategiczna wymaga by menedżerowie posiadali swobodę w podejmowaniu działań strategicznych [17, s. 334-343]. Swoboda działania ma kluczowe znaczenie w wykorzystywaniu istniejącego potencjału przed-siębiorstwa, zachęca do rozwijania nowych przedsięwzięć i/lub poprawy dotychczasowych praktyk biznesowych w sytuacji zidentyfikowania szansy, której wykorzystanie znajduje się obecnie poza możliwościami organizacji. Daje ona organizacji możność samokierowania w podążaniu za szansami i ich wykorzystywania. Odpowiedni stopień swobody działania jest uważany za kluczowy czynnik motywujący ją do takich zachowań [21, s. 73-84].

3. Rozpoznanie mechanizmów odnowy strategicznej przedsiębiorstwa

Odnowa strategiczna organizacji oznaczająca zasadniczą modyfikację systemu biznesowego i/lub organizacyjnego, może zostać dokonana poprzez reorganizację, zmianę technologii, dywersyfikację, przebudowę procesów operacyjnych czy przetasowanie portfela produktów [13, s. 111]. Problemy związane ze wzrostem bądź spadkiem wartości zasobów i zdolności są typowo strategiczne, ponieważ determinują one zestaw dokonywanych w przyszłości wyborów [1, s. 281-293].

Ze swej natury ma ona charakter długookresowy, a więc jak każda zmiana strategiczna ma na celu tworzenie nowej harmonii – nowego typu dopasowania


między przedsiębiorstwem a warunkami zewnętrznymi [13, s. 110]. W efekcie procesu odnowy likwidacji może ulec luka strategiczna pomiędzy przebiegiem zmian w organizacji, a przebiegiem zmian w otoczeniu. Innymi słowy, może zostać zlikwidowana luka między posiadanymi przez przedsiębiorstwo kluczowymi zasobami i zdolnościami, a wymaganym przez otoczenie ich poziomem w sektorze [4, s. 13].

Zastosowanie kryterium reakcji organizacji na zmiany zachodzące w otoczeniu pozwala na zakwalifikowanie poszczególnych koncepcji odnowy strategicznej do jednej z dwóch grup: podejścia wyboru albo podejścia adaptacji, co przedstawiono w tabeli.

Tabela 2. Koncepcje odnowy strategicznej – ujęcie jednowymiarowe

Charakterystyka podejścia Podejście wyboru

W podejściu wyboru odnowa strategiczna jest postrzegana jako działanie silnie warunkowane istniejącym dostępem do zasobów, dopasowaniem do standardów w branży oraz podporządkowane wewnętrznym uwarunkowaniom. W konsekwencji zastosowania takiego podejścia działania strategiczne organizacji nakierowane są przede wszystkim na wzmacnianie i wykorzystywanie kluczowych zasobów i zdolności posiadanych przez przedsiębiorstwo.

Podejście adaptacji

W podejściu adaptacyjnym przyjmuje się założenie o konieczności wyjścia poza istniejące wewnętrzne uwarunkowania organizacji, co oznacza, że zwiększenie elastyczności działania organizacji następuje poprzez aktywne poszukiwanie szans w otoczeniu. Tym samym organizacja zostaje niejako zmuszona do rezygnacji z posiadanych zasobów i dotychczasowych kluczowych kompetencji, co jest pochodną przyjętego a priori założenia, że organizacje, które odnoszą sukces, uczą się zachowań odmiennych od dotychczasowych i zdobywają nowe zdolności.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [33, s. 159-178; 21, s. 42-44].

Jednak H.W. Volberda, Ch. Baden-Fuller, F.A. J. van den Bosch dowodzą,

że podejścia oparte na wyborze i adaptacji nie są alternatywami wymuszającymi wybór jednej z nich, ale raczej wzajemnie się uzupełniają. Stąd też ich zdaniem odnowa jest raczej ciągłym procesem niż przesunięciami z jednego stanu do drugiego [33, s. 159-178].

Dlatego też w miejsce podejścia jednowymiarowego autorzy ci proponują zastosowanie podejścia dwuwymiarowego, w którym przestrzeń wyboru jest definiowana przez dwie zmienne. Zastosowanie w przyjętym modelu z jednej strony kryterium wyboru otoczenia, z drugiej zaś – menedżerskiej adaptacji pozwala na wyprowadzenie czterech bazowych typów odnowy strategicznej, których charakterystykę przedstawiono w tabeli 3.


Tabela 3. Typy odnowy strategicznej

Zarządzający organizacją są pasywni

wobec otoczenia Zarządzający organizacją są aktywni

wobec otoczenia

Kie

row

nicy

lini

owi i

śre

dnie

go s

zcze

bla

są p

asyw

ni

w s

tosu

nku

do o

tocz

enia

(st

abil

ny p

ozio

m k

onku

renc

ji) Odnowa wyłaniająca się

U podstaw tej koncepcji odnowy leży przekonanie osób zarządzających organizacją o konieczności dopasowania organizacji do wymagań otoczenia i co za tym idzie konieczności wyboru jednej spośród dwóch opcji: postawy nastawionej na otoczenie, względnie postawy pasywnej w stosunku do otoczenia. Zarządzający upatrują tym samym swoją rolę w organizacji jako polegającą na ciągłym wychwytywaniu i analizowaniu sygnałów rynkowych. Odnowa wyłaniająca się jest zatem konsekwencją orientacji rynkowej przedsiębiorstwa. Zarządzający organizacją nie stymulują i nie zachęcają kierowników niższych szczebli do realizacji nowych przedsięwzięć, i co za tym idzie, do kreowania nowych modeli biznesu, a raczej podkreślają ryzyko wychodzenia poza granice przypisanych im kompetencji. Natomiast jeżeli w otoczeniu zarysowuje się szansa zarządzający wykorzystują ją.

Odnowa bezpośrednia Oparta jest na przekonaniu zarządzających przedsiębiorstwem o posiadaniu kontroli nad otoczeniem. To przekonanie wsparte jest dodatkowo przyjęciem założenia o konieczności zaangażowania kierowników różnych szczebli w proces kreowania strategii. W konsekwencji odnowa realizowana jest kaskadowo poprzez przenoszenie strategii w procesach przebiegających z góry na dół. Kluczową rolą zarządzających organizacją staje się ustalenie celów, analiza otoczenia w poszukiwaniu szans, wybór i monitoring przebiegu odnowy. Proces formułowania strategii wyprzedza proces implementacji strategii. Skuteczna implementacja modelu odnowy bezpośredniej wymaga od zarządzających transferu wiedzy. Zastosowanie tego rodzaju odnowy wydaje się uzasadnione w przypadku przedsiębiorstw działających we względnie stabilnym otoczeniu. Natomiast nie jest ona wskazana dla organizacji funkcjonujących w dynamicznym otoczeniu, w którym granice pomiędzy rynkiem i organizacją zacierają się.

Kie

row

nicy

lini

owi i

śre

dnie

go s

zcze

bla

są a

ktyw

ni w

sto

sunk

u do

oto

czen

ia (

wys

oki p

ozio

m k

onku

renc

ji)

Odnowa wspomagana Logika odnowy wspomaganej opiera się na założeniu, że kierownicy najniższego szczebla posiadają najbardziej aktualną wiedzę dotyczącą procesów zachodzących w organizacji, co oznacza, że posiadają informacje krytyczne dla procesu odnowy. Tym samym jej oparciem jest zaangażowanie kierowników średniego szczebla i kierowników liniowych. Zadaniem zaś osób zarządzających organizacją na najwyższym poziomie staje się kreowanie strategicznego kontekstu do podtrzymania i selekcji najbardziej obiecujących inicjatyw odnowy. Realizując działania związane z odnową strategiczną, kierownicy liniowi mogą formułować i co za tym idzie próbować wdrażać sprzeczne, wzajemnie wykluczające się inicjatywy. Odnowa wspomagana ogranicza znaczenie procesu uczenia się za sprawą zmniejszenia nakładów na transfer wiedzy. Realizacja odnowy wspomaganej z jednej strony, ze względu na ograniczoną rolę naczelnego kierownictwa jest trudniejsza do realizacji, z drugiej strony, ze względu na dowartościowanie kierowników średniego szczebla i zwiększenie elastyczności ich działania wykazuje duży potencjał do kreowania większych zysków w turbulentnym otoczeniu.

Odnowa transformacyjna Opiera się na założeniu, że organizacja ma możliwość kształtowania otoczenia oraz, że poprawa efektywności funkcjonowania organizacji wymaga współdziałania kierowników wszystkich szczebli. Realizacja działań w ramach odnowy transformacyjnej jest związana z budowaniem organizacji uczącej się. Wymusza to na organizacjach konieczność zastosowania nowych technologii i wyzwalania kreatywnych zachowań przedsiębiorczych. W konsekwencji organizacja wykorzystuje kluczowe zdolności odwołując się zarówno do eksploracji, jak i eksploatacji. Odnowa transformacyjna jest charakterystyczna dla mniejszych organizacji, w których zarządzający nimi właściciele stanowią siłę napędową wszelkich zmian.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [4, s. 17-26; 21, s. 44-55; 31, s. 273-280; 33,

s. 159-178].


Odnowa wyłaniająca się reprezentuje scentralizowane podejście do zarządzania organizacją, w którym naczelne kierownictwo ulega presji rynkowej, narzucając jednostkom biznesu wyraźnie zdefiniowane priorytety i standardy, których dotrzymanie ze względu na wysoki poziom wymagań jest niezwykle trudno. W przeciwieństwie do odnowy wyłaniającej się, odnowa transformacyjna istotną rolę powierza kierownikom liniowym. Na pierwszy plan wysuwają się zagadnienia współpracy, uczenia się i dzielenia wiedzą. W konsekwencji realizowanych procesów związanych z delegowaniem, organizacja podnosi zdolności niezbędne do wykorzystania okazji rynkowych i odmładzania biznesu. W odnowie transformacyjnej zarządzający postrzegają swoją rolę w kategoriach pokonywania sił rynkowych, co następuje poprzez wybór i wymuszanie ścieżek szybkiego rozwoju. Odnowa transformacyjna, pomimo eliminacji pewnych niekorzystnych czynników pojawiających się w odnowie wyłaniającej się posiada pewne ograniczenia wpływając niekorzystnie na jej aplikacyjność. W odnowie transformacyjnej organizacja musi się zmierzyć z technologiczną nieciągłością, skutkiem czego proces ten może znacznie przeciągnąć się w czasie, nadmiernie absorbując wysiłek ze strony wszystkich zaangażowanych jednostek biznesu. W konsekwencji, organizacja balansuje pomiędzy ciągłą eksploracją i ciągłą eksploatacją, w zależności od wymagań kierownictwa. Pomimo tego, iż koncepcja odnowy strategicznej przedsiębiorstwa odnosi się głównie do organizacji z wieloma wyodrębnionymi jednostkami biznesu, to jednak odnowa transformacyjna może być przeprowadzana z powodzeniem wśród mniejszych organizacji.

Zaimplementowanie odnowy wspomaganej, w wypadku kiedy naczelne kierownictwo będzie realizowało proces zmian w sposób rytmiczny i ciągły, może skutkować wzrostem efektywności funkcjonowania organizacji i w konsekwencji zapewnić jej dominującą pozycję na rynku.

Odnowa strategiczna może wiązać się ze zmianą dotychczasowych zdolności organizacji i koniecznością przegrupowywania zasobów [3, s. 95-120]. W konsekwencji tak rozumianej odnowy organizacja ulega zmianie i dopasowuje się do wymagań otoczenia.

Opierając się na dwóch sposobach zarządzania zmianą (wyodrębnienie czasowe i przestrzenne) i nakładając na to dwie konsekwencje zmiany strategicznej (uporządkowanie i rewitalizacja zdolności) można wyróżnić cztery mechanizmy (metody) odnowy, których charakterystykę przedstawiono w tabeli 4.


Tabela 4. Mechanizmy odnowy strategicznej

Rewitalizacja niektórych istniejących kluczowych kompetencje

Wyd

ziel

enie

prz

estr

zenn

e Reanimacja (ożywianie) Procesy realizowane są z dołu do góry, zwykle kojarzone z pętlą uczenia się. Mechanizm ten związany jest więc z rewitalizacją kluczowych kompetencji, co następuje w wyniku uporządkowania albo wykorzystania istniejących zdolności w procesie uczenia się. Interakcje zachodzące pomiędzy odnową a potrzebami nabywców pozwalają kierownikom zachować stan równowagi w organizacji. Ze względu na kluczowe znaczenie kierowników średniego i niższego szczebla rola naczelnego kierownictwa sprowadza się do roli coacha albo mentora. Ze względu na to, iż mechanizm ten ma charakter inkrementalny zmniejszony zostaje zakres potencjalnej kontroli ze strony naczelnego kierownictwa. Proces kontroli realizowany jest na niższych poziomach zarządzania, co może negatywnie wpłynąć na szybkość odnowy. Reanimacja będzie więc procesem najbardziej odpowiednim dla odnowienia kluczowych zdolności, przy ograniczonym ryzyku, ale kosztem szybkości.

Wyd

ziel

enie

cza

sow

e

Odmłodzenie Program całościowej zmiany nakierowany na rewitalizację organizacji. Charakterystycznymi cechami mechanizmu odmłodzenia stają się kompleksowość i szybkość zmian. W przypadku małych przedsiębiorstw zarządzanych przez właścicieli radykalna zmiana jest fragmentem filozofii ich funkcjonowania i źródłem przewagi konkurencyjnej. Brak zobowiązań i relatywnie niskie koszty wyjścia pozwalają im na szybką realizację radykalnych zmian. W przypadku dużych organizacji zastosowanie tego mechanizmu jest znacznie bardziej skomplikowane. Dlatego też odmłodzenie oznacza regularne wprowadzanie nowych produktów i usług albo wchodzenie na nowe rynki. Odmłodzenie to mechanizm, który może podtrzymać albo ulepszyć konkurencyjność organizacji poprzez zmianę zachodzących w niej procesów wewnętrznych, struktur, i/lub zdolności. Z uwagi na jej powiązanie z innowacjami przyrostowymi jest traktowana jako forma strategicznej przedsiębiorczości oznaczająca stały pościg za szansami jako podstawa dla osiągania albo podtrzymywania przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza w warunkach krótkich cykli życia produktu, szybko zmieniających się standardów technologicznych, albo postępującej segmentacji rynku. Mechanizm odmłodzenia jest więc najbardziej skomplikowanym i wymaga znacznego zaangażowania całej kadry menedżerskiej. Wymagana kompleksowość i tempo procesu zmian mogą skutkować dla organizacji licznymi negatywnymi konsekwencjami, a w skrajnym przypadku, nawet doprowadzić organizację do chaosu.

Uporządkowanie kluczowych kompetencji i działań pomocniczych

Wyd

ziel

enie

prz

estr

zenn

e

Przedsięwzięcie Procesy na najwyższym poziomie związane z przenoszeniem kompetencji, włączając tworzenie nowych jednostek i pozbywanie się starych. Szerokie spektrum działań innowacyjnych. Zastosowanie tego mechanizmu wymusza na organizacji konieczność realizacji permanentnego procesu podziału organizacji na jednostki biznesu, co powoduje, że z jednej strony rozwijają się małe quasi autonomiczne jednostki biznesu, z drugiej zaś, starsze, ustabilizowane jednostki biznesu zapewniające stabilność i kontynuację aktywności organizacji. W konsekwencji organizacja znajduje się w stanie transformacji adaptacyjnej. Negatywnym następstwem tego mechanizmu jest konieczność ponoszenia zwiększonych kosztów integracji nowych jednostek i nowych kreatywnych pomysłów z ustabilizowaną, sztywną częścią organizacji. Ze względu na rozłożenie kosztów niepowodzenia dokonywanej w ten sposób odnowy mechanizm przedsięwzięcia charakteryzuje się najniższym poziomem ryzyka, jednak odbywa się to kosztem szybkości procesu transformacji i w konsekwencji zagrożeniem powodzenia integracji zmian. Ponieważ wiąże się to z długotrwałym kreowaniem nowych idei, a następnie ich dystrybucją w organizacji.


Wyd

ziel

enie

cza

sow

e

Restrukturyzacja Procesy z góry na dół, związane z restrukturyzacją jednostek, ustanawianiem nowych reguł i priorytetów oraz definiowaniem nowych produktów. Szczególnego znaczenia nabiera rola naczelnego kierownictwa stojącego na czele odnowy strategicznej organizacji. To oni tworzą kompetencje, które następnie wykorzystywane są na niższych szczeblach organizacji. W konsekwencji szybkość reakcji na zmiany rynku zapewniają, że odnowa może dostarczyć oczekiwanych efektów. Jednak możliwe błędy kierowników w dokonywaniu takich zmian zwiększają ryzyko ewentualnego niepowodzenia. Restrukturyzacja ma na celu, bądź to przywrócenie pierwotnego, normalnego stanu gospodarki przedsiębiorstwa (restrukturyzacja naprawcza), bądź też dywersyfikację lub modernizację przedsiębiorstwa. W tym ostatnim przypadku chodzi o usprawnienie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa w takim stopniu, aby osiągnęło ono lepsze wyniki gospodarcze w porównaniu ze stanem pierwotnym. W restrukturyzacji poszukuje się więc dróg rozwoju przedsiębiorstwa, które prowadziłyby do uzyskania oceny wyższej aniżeli zadowalająca lub dobra (dotyczy to np. doskonalenia struktury organizacyjnej, wzmocnienia kondycji ekonomiczno-finansowej, podniesienia jakości wyrobów, rozszerzenia profilu i asortymentu produkcji). Restrukturyzowanie bez względu na formę, jest szybkim, ale ryzykownym sposobem odnowy strategicznej.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [9, s. 47-63; 4, s. 27-31; 3, s. 95-120; 22,

s. 1-19; 21, s. 47-50].

Zastosowanie każdego ze wskazanych w tabeli mechanizmów odnowy

strategicznej powinno skutkować mniej lub bardziej precyzyjnym dopasowaniem organizacji do warunków otoczenia.

W mechanizmie pierwszym, określanym mianem wydzielenia przestrzennego, dokonywany jest podział organizacji na dwa podsystemy – podczas gdy część jednostek biznesowych organizacji odpowiedzialna jest za realizowanie procesu zmiany i odnowę strategiczną, pozostałe jednostki, funkcjonujące w ramach dotychczasowego modelu biznesu zapewniają organizacji stabilność funkcjonowania. Tym samym, w wydzieleniu przestrzennym przeprowadzony zostaje proces względnego wydzielenia jednostek biznesowych uczestniczących w procesie zmian i jednostek biznesowych zapewniających stabilność. Oczywiście, jednostki biznesowe zapewniające stabilność nie są całkowicie odizolowane od otoczenia i od zachodzących w nim procesów [3, s. 95-120]; [10, s. 214].

Implementacja drugiego mechanizmu, określonego mianem wydzielenia czasowego, pozwala organizacji w sposób kompleksowy dostosować się do radykalnych zmian pojawiających się w otoczeniu. Organizacja nie może przeprowadzić procesu podziału na część realizującą proces zmian i część zapewniającą stabilność organizacji, ponieważ w wydzieleniu czasowym krytycznym czynnikiem staje się czynnik czasu. Tym samym, korzyści wynikające z szybkości realizacji procesu zmian mogą zostać zniwelowane, ze względu na ryzyko utraty kontroli nad procesem zmiany, drastycznym wzrostem prawdopodobieństwa niepowodzenia [10, s. 214].

Odnowa strategiczna znajduje swe odzwierciedlenie w cyklu życia organizacji, zmieniając jego przebieg w dowolnym momencie każdej z faz tego cyklu. Przykładowo, odnowa transformacyjna jest charakterystyczna dla małych przedsiębiorstw w fazie wprowadzenia i wzrostu.


Odnowa obejmuje wiele zmian strategicznych zachodzących w rozmaitych dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmiany te mają na celu dostosowanie przedsiębiorstwa do wymagań rynku. Proces odnowy strategicznej przedsiębiorstwa może się odbywać ewolucyjnie (szereg małych kroków), albo rewolucyjnie (kilka odważnych skoków) [4, s. 117]. W pierwszym przypadku, proces ów przyjmuje postać strumienia modyfikacji tworzywa tego potencjału od danego do innego, zgoła odmiennego jego stanu.

W drugim przypadku (ewolucja) oznacza proces przeobrażeń, zmian, związany z przechodzeniem od stanów bardziej złożonych do doskonalszych [12, s. 48]. Uważa się, że z uwagi na wrodzoną niechęć ludzi wobec zmian żadna daleko idąca zmiana (a za taką należy uznać odnowę strategiczną przedsiębiorstwa) [16, s. 5-16] nie może dojść do skutku, jeśli nie pojawią się odpowiednio silne naciski prowadzące do wzrostu napięcia wewnętrznego.

Przeobrażenia zachodzą więc nie w sposób miarowy, ale nagły i gwałtowany, gdzie opór ustępuje w jednej chwili, a powstałe napięcie rozładowuje się w krótkim wstrząsie, który powinien być tym silniejszy, im poważniejsza jest zmiana. Ten sposób odnowy strategicznej zapewnia przedsiębiorstwu okresy względnej stabilizacji niezbędnej do właściwego funkcjonowania. Ludzie bowiem nie mogą w nieskończoność działać w warunkach wysokiej niepewności i niejednoznaczności, dlatego też odnowa powinna mieć charakter epizodyczny, a nie stopniowy [4, s. 117]. Choć z drugiej strony, ciągłe odnawianie organizacji należy uznać za immanentną cechę przedsiębiorczości, przekształcającej idee w żywotny biznes w sposób proaktywny i przezwyciężający ryzyko, bez zwlekania z tworzeniem, odkrywaniem i wykorzystywaniem szans. Przedsiębiorczość organizacyjna jest bowiem procesem realizowanym przez ludzi działających w organizacji, tak aby pójść za szansami nie zauważonymi przez innych, którzy przełamują granice akceptowanych wzorów i praktyk w celu generowania nowych wartości i to bez względu na zasoby aktualnie znajdujące się pod bezpośrednią kontrolą [8, s. 60]. Proces ten zachodzi wokół uregulowań organizacyjnych i zasobów użytkowanych w celu innowacyjnych rezultatów oraz odnowy strategicznej czy tworzenia nowych przedsięwzięć.

4. Zakończenie

Efektem rozwiązania paradoksu parcia organizacji do zmian i dążenia do stabilizacji jest sposób, w jaki dokonuje się ruch wszelkiego rodzaju zasobów w przestrzeni i w czasie, zmiana ich stanu fizycznego, chemicznego, psychicznego, zmiana ich rozmiarów [26, s. 91-92]. Przy czym stabilizacji nie powinno postrzegać się jako czegoś szkodliwego, gdyż w ten sposób organizacja może funkcjonować efektywnie. Niestabilność bowiem wynikająca z ciągłych


zmian procesów i struktur prowadzi do wzrostu poczucia niepewności. Jednakże funkcjonowanie i rozwój organizacji wymaga ciągłego godzenia stabilności ze zmianą [5, s. 32]. Co więcej, istnieje ścisły związek pomiędzy stabilnością przejawiającą się w postaci mechanizmów (procesów, praktyk, form) a zmianą znajdującą wyraz w ostatecznych efektach. W praktyce dążenie do stabilizacji może grozić odrzuceniem doskonalszych wzorców działania. Działania te usztywniając organizację, opóźniają jej reakcję na zmiany w otoczeniu [11, s. 145], przy czym stabilność nie powinna oznaczać petryfikacji, niezmienności organizacji, ale uwzględnienie zmieniających się warunków otoczenia. Perspektywa długookresowa wymaga dostosowania do zmieniających się warunków, a nacisk na zmiany może być wymuszony zarówno przez dopasowanie do dynamicznego otoczenia, jak i przez tendencje wzrostu organizacji [10, s. 213-214].

Dostarczenie argumentów w postaci przeglądu istniejących w literaturze definicji pojęcia odnowa strategiczna pokazuje, że odzwierciedla ona różnorodne działania zmierzające do ożywienia działalności organizacji, do rozwijania nowych zdolności, czy do fundamentalnej zmiany ciągu strategicznego. Przeobraża więc ona zasadniczo bazę technologiczną, rewidując systemy i procesy, stawiając wyzwania wobec dotychczasowych założeń o rynku i konkurencji [34, s. 1713-1735]. Co jest tym istotniejsze, gdy zauważyć, że odnowa strategiczna konkretnych organizacji może wywierać duży wpływ nie tylko na poszczególne organizacje i branże, ale również całe gospodarki [1, s. 281-293].

Literatura

[1] Agarwal R., Helfat C.E.: Strategic renewal of organizations, “Organization Science” 2009, Vol. 20, No. 2, s. 281-293.

[2] Audretsch D.B., Lehmann E.E.: Entrepreneurial Access and Absorption of Knowledge Spillovers Strategic Board and Managerial Composition for Competitive Advantage, „Journal of Small Business Management” 2006, Vol. 44, No. 2, s. 149-166.

[3] Baden-Fuller Ch., Volberda H.W.: Strategic Renewal: How Large Complex Organizations Prepare for the Future, „International Studies of Management and Organizations” 1997, Vol. 27, No. 2, s. 95-120.

[4] Banaszyk P., Cyfert Sz.: Strategiczna odnowa przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2007. [5] Bratnicki M., Bratnicka K.: Strategiczny wybór oparty na twórczości, [w:] Wybory

strategiczne w przedsiębiorstwach. Uwarunkowania, red. E. Urbanowska-Sojkin, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu” 2011, nr 169.

[6] Bratnicki M.: Organizacyjne uczenie się i odnowa strategiczna [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw – czego nauczył nas kryzys? red. Skalik J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.

[7] Bratnicki M.: Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2002.


[8] Bratnicki M.: Renta przedsiębiorczości w statycznych i dynamicznych otocze- niach [w:] Przedsiębiorczy menedżer w przedsiębiorczej organizacji, red. J.D. Antoszkiewicz, OficynaWydawnicza SGH, Warszawa 2007.

[9] Covin J., Miles M.: Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage, “Entrepreneurship Theory and Practice”, 1999, Vol. 23, s. 47-63.

[10] Cyfert Sz.: Wykorzystanie mechanizmu przestrzennego wydzielenia w procesie strategicznej odnowy granic organizacji [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw – czego nauczył nas kryzys? red. Skalik J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.

[11] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna a WoltersKluwer business, Warszawa 2012.

[12] Czekaj J.: Konwergencja współczesnych metod zarządzania [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, red. Jagoda H., Lichtarski J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.

[13] de Wit B., Meyer R.: Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007. [14] Flier B., Van Den Bosch F.A.J., Volberda H.W.: Co-evolution in Strategic

Renewal Behaviour of British, Dutch and French Financial Incumbents: Interaction of Environmental Selection, Institutional Effects and Managerial Intentionality, “Journal of Management Studies”, 2003, Vol. 40, No. 8, s. 2168.

[15] Floyd S.W., Lane P.J.: Strategizing Throughout the Organization: Managing Role Conflict in Strategic Renewal, “Academy of Management Review”, 2000, Vol. 25, s. 154-177.

[16] Guth W.D., Ginsberg A.: Corporate Entrepreneurship, „Strategic Management Journal” 1990, No. 11 (Special Issue), s. 5-16.

[17] Hambrick D., Upper Echelons Theory: an Update, “Academy of Management Review” 2007, Vol. 32, 334-343.

[18] Hofer C.W.: Turnaround Strategies, „The Journal of Business Strategy” 1980, Vol. 1, No. 1, s. 19-32.

[19] Ireland R.D., Hitt M.A., Camp S.M., Sexton D.: Integrating Entrepreneurship and Strategic Management Action to Create Firm Health, „Academy of Management Executive” 2001, Vol. 15, No. 1, s. 49-63.

[20] Johnson G.: Rethinking Incrementalism, „Strategic Management Journal” 1988, Vol. 9, No. 1, s. 75-91.

[21] Karpacz J.: Determinanty odnowy strategicznej potencjału małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2011.

[22] Kuratko D.F., Audretsch D.B.: Strategic Entrepreneurship: Exploring Different Perspectives of an Emerging Concept, „Entrepreneurship. Theory&Practice” 2009, Vol. 33, No. 1, s. 1-19.

[23] Kwee Z., Van Den Bosch F.A.J., Volberda H.W.: The Influence of Top Management Team’s Corporate Governance Orientation on Strategic Renewal Trajectories: A Longitudinal Analysis of Royal Dutch Shell plc, 1907-2004, “Journal of Management Studies”, 2011, Vol. 48, No. 5, s. 984-1014.


[24] Lamberg J., Tikkanen H., Nokelainen T., Suur-Inkeroinen H.: Competitive Dynamics, Strategic Consistency, and Organizational Survival, “Strategic Management Journal”, 2008, Vol. 30, s. 45-60.

[25] Lichtarski J., Karaś M.: Pojmowanie przedsiębiorczości i warunkujące ją czynniki [w:] Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości – szanse i zagrożenia, red. K. Jaremczuk, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2003.

[26] Lichtarski J.: Równowaga i nierównowaga w paradygmatach funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa [w:] Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, red. Krupski R., Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2008.

[27] Lubatkin M.H., Simsek Z., Ling, Y., Veiga, J.F.: Ambidexterity and Performance in Small-to-Medium-Sized Firms: the Pivotal Role of TMT Behavioural Integration, “Journal of Management Studies”, 2006, Vol. 32, s. 1-17.

[28] March J.G.: Exploration and Exploitation in Organizational Learning, “Organization Science”, 1991, Vol. 2, s. 71-87.

[29] Prashantham S.: New Venture Internationalization as Strategic Renewal, “European Management Journal” 2008, Vol. 26, s. 378-387.

[30] Sáez-Martínez F.J., González-Moreno Á.: Strategic Renewal, Cooperation, and Performance: A Contingency Approach, “Journal of Management and Strategy” 2011, Vol. 2, No. 4, s. 43-55.

[31] Stienstra M., Baaij M., van den Bosch F.A.J., Volberda H.: Strategic Renewal of Europe’s Largest Telecom Operators (1992-2001): From Herd Behaviour Towards Strategic Choice? “European Management Journal” 2004, Vol. 22, No. 3, s. 273-280.

[32] Uotila J., Maula M., Keil T., Zahra S.A.: Exploration, Exploitation, and Financial Performance: Analysis of S&P 500 Corporations, “Strategic Management Journal”, 2009, Vol. 30, s. 221-231;

[33] Volberda H.W., Baden-Fuller Ch., Van den Bosch F.A.J.: Mastering Strategic Renewal: Mobilising Renewal Journeys in Multiunit Firms, „Long Range Planning” 2001, Vol. 34, s. 159-178.

[34] Zahra S.A.: Governance, Ownership, and Corporate Entrepreneurship: the Moderating Impact of Industry Technological Opportunities, “Academy of Management Journal” 1996, Vol. 39, s. 1713-1735.

MECHANISMS OF ENTERPRISE STRATEGIC RENEWAL: A REVIEW OF THE LITERATURE

Summary

The paper presents the essence and structure of the concept of enterprise strategic renewal. Types of this renewal have been characterized as well as four mechanisms for enterprise strategic renewal in the context of matching changing environment by the organization.


T. BARTOSZ KALINOWSKI Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych, Katedra Logistyki Uniwersytet Łódzki

WYBRANE METODYKI I NARZĘDZIA PODNOSZENIA DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ


Celem artykułu jest przedstawienie wybranych metodyk i narzędzi

podnoszenia dojrzałości procesowej organizacji. Punktem wyjścia

do rozważań w artkule jest definicja dojrzałości procesowej oraz

syntetyczna prezentacja najważniejszych modeli dojrzałości procesowej,

a także wyniki badań empirycznych identyfikujących podejścia stosowane

do oceny dojrzałości procesów. W dalszej części artykułu zaprezentowano

wybrane rozwiązania nie będące typowymi modelami dojrzałości

procesowej, które wraz ze wzrostem potrzeb menedżerskich w zakresie

rozwoju organizacji, umożliwiają podnoszenie dojrzałości procesów.

1. Wprowadzenie

Badania przeprowadzone przez Business Process Management Institute (BPMI) w 2006 roku [2, ss. 1-10] oraz BPTrends w 2010 i 2012 roku [11, 12, ss. 4-10] wskazują, że przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu stają się organizacjami zorientowanymi na procesy i postrzegają element zarządzania procesowego, jako kluczowy czynnik swojego rynkowego sukcesu oraz jedno ze źródeł długoterminowej przewagi konkurencyjnej.

Według J. Oaklanda wszystkie realizowane w firmie działania można uznać za procesy, definiowane jako zestaw wzajemnie powiązanych działań, które przekształcają wejścia w wyjścia [14, ss. 17-18]. Orientacja procesowa w zarządzaniu zakłada systemowe spojrzenie na organizację, która stanowi zbiór procesów wzajemnie powiązanych i przenikających się [10, s. 45]. Podejście systemowe z kolei, wymaga identyfikacji procesów oraz określenia ich sekwencji i wzajemnych powiązań zarówno wewnętrznych – relacji pomiędzy procesami i innymi elementami organizacyjnymi (np. strukturą funkcjonalną), jak i zewnętrznych – relacji procesów z otoczeniem [21, ss. 4-7].

T. Bartosz Kalinowski 100

Spojrzenie na organizację z perspektyw zachodzących w niej procesów umożliwia ponadto [1, s. 12]: 1. Całościowe spojrzenie na organizację, w którym rolę wiodącą pełni

podejście systemowe. 2. Identyfikację i odkrycie współzależności pomiędzy procesami oraz ich

elementami składowymi, co pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości w przedsiębiorstwie.

3. Zwiększenie efektywności oraz zadowolenia klientów zarówno zewnę-trznych, jak i wewnętrznych. Istotą podejścia procesowego jest rezygnacja z mało elastycznego

podejścia, które często jest domeną struktur funkcjonalnych i skupienie się na organizacji zarządzanej procesowo, w ramach znacznie elastyczniejszej struktury macierzowej, w której wiodącą rolę odgrywają zidentyfikowane procesy. W modelu procesowym organizacja skupia się na zarządzaniu, przede wszystkim tymi działaniami, które umożliwiają szybkie i skuteczne identyfikowanie i zaspokajanie, a także kreowanie potrzeb oraz oczekiwań klientów [8, s. 106].

Jednym z obecnie obowiązujących standardów procesowych są wymagania określone w standardach ISO serii 9000, stanowiących podstawę certyfikacji znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Zgodnie z treścią normy ISO 9001, organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać system zarządzania jakością (procesami) oraz ciągle doskonalić jego skuteczność. Sprowadza się to do realizacji następujących działań [16, s. 16]: 1. Określenie procesów potrzebnych w systemie zarządzania oraz ich

zastosowanie w organizacji. 2. Określenie sekwencji tych procesów i ich wzajemnych oddziaływań. 3. Określenie kryteriów i metod potrzebnych do zapewnienia skuteczności

zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów. 4. Zapewnienie dostępności zasobów i informacji niezbędnych do wspo-

magania przebiegu i monitorowania tych procesów. 5. Monitorowanie, mierzenie tam gdzie ma to zastosowanie, i analizowanie

tych procesów. 6. Wdrażanie działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników

i ciągłego doskonalenia tych procesów. Wdrożenie podejścia procesowego, zgodnie z wymaganiami normy ISO

9001, można uznać za działanie podstawowe umożliwiające uporządkowanie organizacji z punktu widzenia realizowanych w niej procesów i zainicjowanie prostych działań doskonalących. Po pewnym czasie, wraz z rozwojem organizacji i zwiększaniem się potrzeb menedżerskich związanych ze skutecznym zarządzaniem konieczne jest zastosowanie bardziej zaawanso-wanych rozwiązań. Praktyka gospodarcza oferuje w takim przypadku wiele

Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej 101

koncepcji i metodyk, takich jak np. Six Sigma, Lean Management, czy Kazien. Przedsiębiorstwa mogą także wykorzystać wytyczne i dobre praktyki zawarte w modelach dojrzałości procesowej.

2. Dojrzałość procesowa i modele dojrzałości procesowej

Pojęcie dojrzałości procesowej nie jest precyzyjnie zdefiniowane w literaturze przedmiotu. Zgodnie ze Słownikiem Języka Polskiego PWN [20] mianem dojrzałości określa się m.in.: 1. Osiąganie doskonałości (w odniesieniu do wytworów umysłu człowieka). 2. Pełne ukształtowanie, posiadanie wszystkich typowych cech (w

odniesieniu do zjawisk społecznych i kulturowych). Autorzy zajmujący się problematyką dojrzałości procesowej zwykle

powołują się na poziomy dojrzałości procesowej zdefiniowane w ramach modelu CMMI [5], który identyfikuje dwa wymiary dojrzałości, zgodnie z poniższą tabelą.

Tabela 1. Poziomy oceny dojrzałości procesów w modelu CMMI

Poziom i nazwa Ocena dojrzałości

poszczególnych procesów Ocena dojrzałości całej

organizacji Poziom 0 – Niekompletny

Cele przyporządkowane do obszaru procesowego nie są realizowane.

Nie dotyczy.

Poziom 1 – Początkowy

Cele są realizowane, ale ta realizacja zależy w dużej mierze od poszczególnych osób a nie organizacji jako takiej.

Procesy są nieprzewidywalne i niekontrolowalne.

Poziom 2 – Zarządzany

Realizacja celów obszaru opiera się na wcześniej ustalonym planie.

Ustalone zostały procedury dla każdego projektu osobno.

Poziom 3 – Zdefiniowany

Na poziomie organizacji wdrożona została polityka normalizująca procesy.

Ustalone zostały procedury na poziomie organizacji.

Poziom 4 – Zarządzany ilościowo

Realizacja procesu jest kontrolowana za pomocą narzędzi statystycznych i technik ilościowych.

Organizacja ustaliła listę celów jakościowych i ilościowych i posiada narzędzia pozwalające na kontrolę ich wykonania.

Poziom 5 – Optymalizowany

Proces optymalizowany to realizowany i kontrolowany proces, który jest w sposób ciągły adaptowany do zmieniających się celów i strategii organizacji.

Procesy są w usprawniane w sposób ciągły.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [4].


Dostępne wyniki badań, wskazują, że obok modelu CMMI, zidentyfikować można około 150 różnych modeli procesów dojrzałości [22; 13, ss. 173-187]. Większość z nich oparta jest na założeniach modelu CMMI oraz koncepcji osiągania i pomiaru efektywności organizacji sformułowanej przez G.A. Rumllera i A.P. Brache’a [19, ss. 42-61]. Wśród innych popularnych modeli, które mogą służyć ocenie dojrzałości procesów wymienić można: 1. Business Process Maturity Model (BPMM) [15]. 2. Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) [9, ss. 111-123].

3. Dojrzałość procesowa – wyniki badania

Wyniki badań dotyczące dojrzałości procesowej w ujęciu ogólnopolskim są nieliczne [6; 3, ss. 197-207] i przede wszystkim skupiają się na próbie oceny, na którym poziomie dojrzałości procesowej znajdują się badane przedsiębiorstwa.

Badania empiryczne przeprowadzone przez autora miały m.in. na celu określenie, czy i jakie modele dojrzałości procesowej stosowane są przez badane przedsiębiorstwa. Badanie przeprowadzono na przełomie 2011 i 2012 roku. Wybrano do niego jednostki, które według danych z bazy „Marketing” wydawanej przez HBI Polska sp. z o.o. posiadały certyfikat systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001. Kwestionariusz badawczy wysłany został do 6522 jednostek, natomiast otrzymano 174 poprawnie wypełnionych ankiet, które zaliczono do próby (zwrotność na poziomie 2,7%). Kwestionariusz skierowany był do osób, które w badanych firmach odpowiadały za zarządzania procesami.

Podczas realizacji badania przyjęto założenie, że firmy posiadające certyfikat systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001 dokonały identyfikacji i opisu procesów oraz poddają je systematycznemu doskonaleniu, a tym samym realizują procesy na określonym poziomie dojrzałości. Wyniki wskazują jednak, że modele dojrzałości procesowej są rozpowszechnione wśród badanych przedsiębiorstw w niewielkim stopniu. Poniższa tabela przedstawia rodzaje metodyk opisu oraz doskonalenia procesów stosowane przez badane jednostki.


Tabela 2. Metodyki wykorzystywane podczas opisu oraz doskonalenia procesów zidentyfikowane w badanych przedsiębiorstwach

Stosowane metodyki opisu oraz doskonalenia procesów Odsetek wskazań

Metodyka ISO 9001 oparta na cyklu PDCA 90,23% Wytyczne ISO 9004 14,94% Koncepcja Lean (VSM – Visual Stream Mapping) 12,64% Inny/własny model doskonalenia procesów/dojrzałości procesowej

10,34%

Koncepcja Six Sigma (DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control, DMADV: Define-Measure-Analyze-Design-Verify)

9,20%

Standardy opisu procesów (np. BPMN, IDEF0, BPEL, etc.) 1,72% CMM/CMMI (Capability Maturity Model / Capability Maturity Model Integration) 0,57%

OMG Business Process Maturity Model 0,00%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Zaledwie jedna z badanych firm stosowała opisywany w artykule model

CMMI, natomiast żadna nie stosowała modelu BPMM (zastosowanie modelu PEMM nie było badane). Przeprowadzone badania bardzo wyraźnie wskazują, że większość przedsiębiorstw jako jedyne narzędzie doskonalenia realizowanych procesów wykorzystywała wyłącznie wymagania normy ISO 9001. Jest to wniosek oczywisty biorąc pod uwagę fakt, że kryterium doboru do próby było posiadanie certyfikatu na zgodność z ww. normą. Jako kolejne metody doskonalenia realizowanych procesów badane jednostki wskazały wymagania normy ISO 9004 (blisko 15%), koncepcje doskonalenia operacyjnego – Lean Management (blisko 13%) oraz Six Sigma (ponad 9%). Część organizacji wskazało również na własny model doskonalenia/dojrzałości procesów (około 10%). Zdarzyły się również nieliczne przykłady zastosowania zaawansowanych metodyk opisu realizowanych procesów (np. BPMN – Business Process Modelling Notation) – poniżej 2% wskazań.

4. Metodyki i narzędzia rozwijania dojrzałości procesowej

W dalszej części artykuł przedstawiono wybrane metodyki oraz narzędzia, które mogą być wykorzystywane do podnoszenia poziomu dojrzałości realizowanych procesów, a nie są typowymi modelami dojrzałości procesowej. W dwóch przypadkach (ISO 9004, Model Doskonałości EFQM) doskonalenie odbywa się w ujęciu organizacyjnym, a tym samym dojrzałość procesowa jest


tylko jednym z jego elementów. Trzecie z opisywanych narzędzi (PST – Process Survey Tools) skupia się wyłączenie na realizowanych procesach.

4.1. ISO 9004

Najnowsza wersja normy ISO 9004 [17] zawiera wytyczne dotyczące osiągnięcia trwałego sukcesu organizacji. Sukces ten ma być m.in. zapewniony dzięki przeprowadzaniu samooceny, której celem jest całkowity przegląd osiągnięć organizacji i stopnia dojrzałości systemu zarządzania, a także identyfikacja obszarów do doskonalenia lub innowacji oraz określenie priorytetów dalszych działań.

Treść normy przedstawia zasady realizacji procesu samooceny oraz szczegółowy opis postulowanego modelu dojrzałości organizacyjnej. Wytyczne zawarte w normie wskazują m.in. na konieczność: 1. Planowania w długoterminowej perspektywie. 2. Ciągłego monitorowania i regularnego analizowania otoczenia organizacji. 3. Identyfikowania stron zainteresowanych, oceny ich wpływu na osiągnięcia

organizacji, jak również spełniania ich potrzeb i oczekiwań w zrównoważony sposób.

4. Identyfikowania ryzyka krótko- i długoterminowego. 5. Przewidywania przyszłych potrzeb w zakresie zasobów (łącznie

z wymaganymi kompetencjami ludzi). 6. Ustanowienia odpowiednich procesów w celu realizacji strategii

organizacji przy zapewnieniu zdolności szybkiego reagowania na zmieniające się okoliczności.

7. Regularnej oceny zgodności realizowanych działań z aktualnymi planami i procedurami oraz podejmowania odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych.

8. Ustanowienia i utrzymywania procesów służących innowacyjności i ciągłemu doskonaleniu. Wszystkie powyższe założenia nie mogą być skutecznie zrealizowane bez

sprawnie funkcjonujących procesów. W tym celu wytyczne zawarte w normie ISO 9004 określają również poziomy dojrzałości (w pięciostopniowej skali) w odniesieniu do realizowanych procesów, które przedstawiają się następująco: 1. Poziom 1 – brak systematycznego podejścia do organizacji działań, są

tylko wdrożone pewne podstawowe procedury lub instrukcje. 2. Poziom 2 – działania są zorganizowane przez funkcje, z wdrożonym

podstawowym systemem zarządzania jakością. 3. Poziom 3 – działania są zorganizowane w skuteczny i efektywny system

zarządzania jakością, oparty na podejściu procesowym, który pozawala na elastyczność.


4. Poziom 4 – funkcjonuje skuteczny i efektywny system zarządzania jakością, z dobrymi oddziaływaniami między procesami, który wspomaga sprawność i doskonalenie. Procesy uwzględniają potrzeby zidentyfikowanych stron zainteresowanych.

5. Poziom 5 – funkcjonuje system zarządzania jakością, który wspomaga innowacje i benchmarking, a także który uwzględnia potrzeby i oczeki-wania pojawiających się zidentyfikowanych stron zainteresowanych.

4.2. Model doskonałości EFQM

Model doskonałości EFQM [7] w aktualnie obowiązującej wersji zakłada, że doskonałe organizacje osiągają i utrzymują najwyższy poziom wyników, który spełnia lub przekracza oczekiwania wszystkich stron zainteresowanych. Model EFQM jest również narzędziem uznawania i promowania trwałego sukcesu oraz dostarczania wytycznych tym, których celem jest go osiągnąć.

W ujęciu ogólnym doskonałe organizacje są zarządzane poprzez ustrukturyzowane i dostosowane do strategii procesy i podejmują decyzje w oparciu o fakty, tak aby generować zrównoważone i trwałe wyniki, co oznacza, że [7, s. 6]: 1. Tworzą i zarządzają strukturą kluczowych procesów, które są

ustrukturyzowane i dostosowane do realizacji strategii w sposób zapewniający rzeczywistą wartość dodaną dla stron zainteresowanych i osiągają w ten sposób optymalne zrównoważenie efektywności i skuteczności.

2. Analizują oraz nadają kategorie i priorytety swoim procesom, a także przyjmują odpowiednie podejścia, aby skutecznie nimi zarządzać, włączając w to również zarządzanie procesami wykraczającymi poza granice organizacji.

3. Opracowują istotne wskaźniki dla procesów oraz mierniki pomiaru ich rezultatów, jasno powiązane z celami strategicznymi.

4. Wykorzystują dane na temat bieżących wyników i efektywności procesów do identyfikowania możliwości innowacji i ich generowania.

5. Włączają pracowników w proces ciągłego dokonywania przeglądów, doskonalenia i optymalizowania skuteczności i efektywności procesów

6. Osiągają wysoki poziom zaufania w relacjach ze stronami zainte- resowanymi poprzez zapewnienie, że czynniki ryzyka są określone i odpowiednio zarządzane dla wszystkich procesów organizacji.

7. Zarządzają procesami całościowymi w ramach organizacji i poza nią, tak aby osiągnąć zamierzone wyniki i efekty. W ujęciu szczegółowym zagadnienia dotyczące podejścia procesowego

zawarte są w kryterium piątym modelu EFQM „Procesy, produkty i usługi”.


W szczególności oznacza to, że organizacja projektuje procesy i zarządza nimi w celu optymalizacji wartości dla stron zainteresowanych. W praktyce doskonałe organizacje [7, s. 16]: 1. Analizują i nadają kategorie i priorytety swoim całościowym procesom,

jako części całego systemu zarządzania oraz przyjmują odpowiednie podejścia, aby skutecznie zarządzać procesami i je doskonalić, włączając w to również procesy wykraczające poza granice organizacji.

2. Jasno określają właścicieli procesów oraz ich role i odpowiedzialności w zakresie rozwijania, utrzymywania i doskonalenia struktury kluczowych procesów.

3. Opracowują istotne wskaźniki wyników procesów oraz mierniki pomiaru ich efektów, jasno powiązane z celami strategicznymi.

4. Wprowadzają nowe idee w życie przy pomocy procesów umożliwiających innowacje, dostosowanych do specyfiki i ważności zmian, które mają być przeprowadzone.

5. Oceniają wpływ i wartość dodaną innowacji i udoskonaleń w procesach.

4.3. PST – Process Survey Tools

Ostatnim z narzędzi, które może służyć do podnoszenia poziomu dojrzałości realizowanych procesów jest PST – Process Survey Tools [18].

PST to zestaw narzędzi wewnętrznego audytu oraz doskonalenia procesów opracowanych przez firmę Philips, na podstawie doświadczeń własnych oraz najlepszych firm europejskich. PST obejmuje 12 kluczowych procesów organizacyjnych, a część z nich za pośrednictwem EFQM zostało przekazanych do stosowania wszystkim zainteresowanym. Udostępnione narzędzia dosko-nalenia procesów obejmują następujące obszary: 1. Kadry. 2. Finanse. 3. Marketing i sprzedaż. 4. Produkcja. 5. Zakupy. 6. Łańcuch dostaw.

Narzędzia PST to matryce zawierające zestaw szczegółowych pytań odnoszących się do poszczególnych procesów lub podprocesów, pozwalających ocenić ich dojrzałość. Każdy proces podzielony jest na kilka tzw. elementów, dla których opracowana jest skala dojrzałości zawierająca dziesięć poziomów, zaczynając od poziomu 0 (brak procesu), a kończąc na poziomie 10 (poziom klasy światowej).


Narzędzia PST umożliwiają: 1. Ocenę swojego położenie wg skali dojrzałości dla każdego z elementów

danego procesu. 2. Ustalenie „profilu dojrzałości” dla konkretnego procesu. 3. Określenie działań, jakie należy podjąć aby udoskonalić proces i dorównać

najlepszym. 4. Porównanie procesu z innymi zarówno wewnątrz jak i poza organizacją

(benchmarking). 5. Wykorzystanie metodyki PST do opracowania procedury audytu

i doskonalenia dla innych istotnych procesów w organizacji.

5. Podsumowanie

Istnieje wiele możliwości podnoszenia poziomu dojrzałości realizowanych procesów. Mogą być w tym celu wykorzystane zarówno rozwiązania dedykowane (CMMI, BPMM, PEMM), a także inne koncepcje, metodyki i narzędzia doskonalenia procesów (np. normy ISO, Model EFQM, PST, etc.).

Przedstawione w artykule badania wskazują na to, że śladowe zastosowanie modelów oceny dojrzałości procesów oznacza, że również sama koncepcja nie jest popularna wśród badanych organizacji. Niemniej jednak można również przypuszczać, że część badanych przedsiębiorstw rozwija dojrzałość realizowanych procesów w ramach stosowania narzędzi zawartych w normie ISO 9001 oraz z wykorzystaniem innych koncepcji, metodyk lub narzędzi doskonalenia operacyjnego.

Teza ta będzie weryfikowana podczas dalszych badań realizowanych przez autora w ramach projektu „Modele oceny dojrzałości procesów jako narzędzie doskonalenia organizacji” (UMO-2011/01/D/HS4/04070) finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki.

Literatura

[1] Bitkowska A.: Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania, Warszawa 2009.

[2] BPMInstitute.org: State of Business Process Management: Assessing the Current State of BPM Awareness and Usage. Westboro 2006.

[3] Brajer-Marczak R.: Model dojrzałości procesowej w rozwoju organizacji [w:] Metody badania i modele rozwoju organizacji, Stabryła A., Wawak S. (red.). Mfiles.pl, Kraków 2012.

[4] Chrapko M.: CMMI – Doskonalenie procesów w organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.

[5] CMMI Product Team: Capability Maturity Model Intagration, CMMI for Development. Carnegie Mellon University, Hanscom 2010.


[6] Dojrzałość procesowa polskich organizacji, procesowcy.pl 2010-2012 [data dostępu 27.01.2013].

[7] EFQM Excellence Model. EFQM, Brussels 2010-2013. [8] Grajewski P.: Organizacja procesowa. PWE, Warszawa 2007. [9] Hammer M.: The Process Audit. “Harvard Business Review”, No. 4, 2007,

s. 111-123. [10] Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann

Management Institute, Warszawa 1996. [11] Harmon P., Wolf C.: The State of Business Process Management. bptrends.com

2010 [data dostępu 27.01.2013]. [12] Harmon P., Wolf C.: The State of Business Process Management. bptrends.com

2012 [data dostępu 27.01.2013]. [13] Kalinowski T.B.: Modele oceny dojrzałości procesów. „Acta Universitatis

Lodziensis, Folia Oeconomica”. No. 258, 2011, ss. 173-187. [14] Oakland J.S.: Oakland on Quality Management. Elsevier Butterworth-Heinemann

Oxford 2004. [15] Object Management Group: Business Process Maturity Model version

1.0. omg.org 2008 [data dostępu 27.01.2013]. [16] PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Polski Komitet

Normalizacyjny, Warszawa 2009. [17] PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie mające na celu osiągnięcie trwałego sukcesu

organizacji – Podejście przez zarządzanie jakością. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2010.

[18] Process Survey Tool. EFQM, Brussels 2004-2005. [19] Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE,

Warszawa 2000. [20] Słownik Języka Polskiego. sjp.pwn.pl [data dostępu 27.01.2013]. [21] Smith H., Fingar P.: Business Process Management. Meghan-Kiffer Press, Tampa

2003. [22] Spanyi A.: Beyond Process Maturity to Process Competence. bptrends.com 2004

[data dostępu 27.01.2013].

SELECTED METHODOLOGIES AND TOOLS FOR IMPROVING PROCESS MATURITY

Summary

The purpose of this article is to present selected methodologies and tools for improving process maturity within the organization. The starting point for considerations is the definition of process maturity and synthetic presentation of the most important process maturity models, as well as empirical identification of approaches used to assess the maturity of processes. The second part of the article focuses on highlighting solutions not being typical process maturity models, which with growing managerial needs for organisational development are suitable tools for improving process maturity.


KAZIMIERZ KRZAKIEWICZ Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

ZASTOSOWANIE PODEJŚCIA SIECIOWEGO W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM


Celem artykułu jest włączenie się w dyskusję nad istotą organizacji

sieciowych. Punktem wyjścia uczyniono zarysowanie genezy koncepcji

organizacji sieciowych, co w dalszej części pozwoliło na przeprowadzenie

analizy możliwości zastosowania organizacji sieciowych w zarządzaniu

strategicznym.

1. Wprowadzenie

W perspektywie ostatnich kilkunastu lat koncepcja organizacji sieciowych stała się jednym z symboli globalnych zmian w procesach zarządzania przedsiębiorstwem na konkurencyjnym rynku. Istota struktur sieciowych sprowadza się do odejścia od struktur o wieloszczeblowej hierarchii i zastąpienia ich przez klastry, bądź też przez wyspecjalizowane jednostki biznesowe, w których w miejsce mechanizmów koordynacji przez hierarchię wykorzy-stywane są mechanizmy koordynacji rynkowej.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się dwa podstawowe typy struktur sieciowych: sieci wewnętrzne i sieci międzyorganizacyjne. Właśnie drugi typ sieci, odwołujący się do koncepcji outsourcingu, uznaje się za bardziej racjonalny scenariusz rozwoju firmy. Wzrost popularności sieciowych rozwiązań organizacyjnych spowodował, że niektórzy badacze dostrzegli w nich dominujący wyróżnik nowego podejścia do zarządzania strategicznego. W literaturze przedmiotu wskazuje się na zasadność odejścia od strategicznego zarządzania w kierunku strategicznego „kształtowanie sieci” [1, s. 35], a także na konieczności zmiany gałęziowej i zasobowej koncepcji na rozumienie strategii jako „portfela międzyorganizacyjnych relacji” [12]. Należy jednak zauważyć, że zasadność tego typu postulatów nie została jak dotychczas uprawdopodobniona w świetle prowadzonych badań empirycznych.

Kazimierz Krzakiewicz

110

Dynamiczny rozwój koncepcji sieci międzyorganizacyjnych postawił przez teoretykami zarządzania, analizującymi wcześniej relacje zawiązujące się miedzy podmiotami w dualnych układach, szereg całkowicie nowych i jak dotąd w niedostatecznym stopniu opisanych i wyjaśnionych problemów, odnoszących się do natury, źródeł przewag konkurencyjnych i uwarunkowań efektywności struktur sieciowych.

Celem opracowania jest włączenie się w dyskusję nad perspektywami rozwoju sieciowych struktur międzyorganizacyjnych z perspektywy zarządzania strategicznego. Punktem wyjścia uczyniono omówienie podejść do struktur sieciowych, co pozwoliło w dalszej części opracowania na wyprowadzenie podstawowych form struktur sieciowych oraz, w końcowej części opracowania, na udzielenie odpowiedzi na pytanie czy podejście sieciowe można uznać za nowy paradygmat teorii zarządzania strategicznego.

2. Geneza koncepcji organizacji sieciowych

Koncepcję struktur sieci międzyorganizacyjnych trudno jest uznać za nowe podejście w naukach o zarządzaniu. Początki rozwoju przemysłu w osiemastowiecznej Europie związane są z przedsięwzięciami podejmowanymi przez kupców, będącymi de facto koordynatorami „przestrzennie rozproszonej produkcji”. Także w pierwszej połowie dwudziestego wieku można wskazać na istnienie różnorodnych form międzyorganizacyjnych relacji, takich jak chociażby powstające w okresie międzywojennym kartele branżowe.

W latach sześćdziesiątych dwudziestego wieku wraz ze wzrostem znaczenia współpracy w biznesie międzynarodowym problem rozwiązań między-organizacyjnych znalazł swoje odzwierciedlenie w literaturze ekonomicznej i socjologicznej. Akcent kładziono przy tym na działalność jednego lub kilku podmiotów, analizowanych z perspektywy przesłanek uczestnictwa w systemie kooperacji. Szczególnie dużo uwagi poświęcono relacjom między-organizacyjnym w literaturze z zakresu teorii organizacji, jakkolwiek przedmiotem analizy były głównie organizacje non profit. Na początku lat osiemdziesiątych opublikowano szereg opracowań, w których opisywano sieciowe formy działalności biznesowej m.in. w budownictwie, przemyśle filmowym i wydawniczym. Za klasyczne opracowanie w tym obszarze można uznać publikację R. Ecclesa, który wprowadził pojęcie „quazi firma” dla określenia stosowanego w budownictwie układu relacji między generalnym wykonawcą i podwykonawcami, charakteryzującego się stabilnością i trwałością, rzadko powstającego w wyniku konkursu ofert. Chociaż w tego typu układach kontrakty zawiązywane są zwykle przy założeniu utrzymania stałych warunków współpracy, to jednak mechanizmem leżącym u podstaw działań kordy-nacyjnych nie jest hierarchia, lecz współpraca bazująca na długookresowym

Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym

111

grupowaniu podmiotów, pozwalająca na eliminację kosztownych działań związanych z monitoringiem. Obok analizy rozwiązań wykorzystywanych w podmiotach działających na rynkach europejskich i amerykańskich, przedmiotem dyskusji w literaturze od dłuższego czasu są relacje między przedsiębiorstwami w ramach zjednoczeń (kairetsu) w firmach japońskich.

Pod koniec lat osiemdziesiątych relacje międzyorganizacyjne stały się przedmiotem zainteresowania badaczy z obszaru zarządzania strategicznego. Z jednej strony rozwiązania oparte na stabilnych i długookresowych relacjach pomiędzy wieloma podmiotami przestały być wyjątkowymi rozwiązaniami organizacyjnymi, z drugiej strony, w coraz to większym stopniu przetrwanie i rozwój przedsiębiorstw w warunkach wewnętrznej i międzynarodowej konkurencji zaczął zależeć od uczestnictwa w różnego typu aliansach, łączących dotychczasowych konkurentów. Pierwsze opracowania w których podjęto próbę określenia podstawowych cech międzyorganizacyjnych struktur sieciowych w kontekście strategii biznesowych, zostały opublikowane w pierwszej połowie lat osiemdziesiątych.

Silny wzrost zainteresowania organizacjami sieciowymi nastąpił po roku 1986, w którym to wydano specjalny numer Business Week (1986) w którym opisując koszty i korzyści międzyorganizacyjnych struktur sieciowych wprowadzono pojęcie „pustej korporacji” (hollow corporation). W konsekwencji rozwoju organizacji sieciowych, szczególnie tych, które nie posiadały własnej działalności produkcyjnej, pojawiły się takie określenia jak korporacja „wirtualna” lub „modularna”. Na początku lat dziewięćdziesiątych liczba opracowań odnoszących się do ogólnych problemów struktur sieciowych stała się na tyle obszerna, że zagadnienie sieciowości zaczęto uważać za „modne”. Na wzrost zainteresowania problematyką sieci wpłynęły z jednej strony prace wybitnych przedstawicieli nauki o zarządzaniu P. Druckera i R. Kanter [6], z drugiej zaś, możliwe do zdyskontowania korzyści, związane z aplikacyjną warstwą rozwiązań sieciowych. Usieciowienie organizacji pozwalało na obniżenie nakładów na inwestycje w przygotowywanie nowych produktów i przyspieszenie procesów wprowadzania ich na rynek, zapewniało także możliwość bardziej efektywnego wykorzystania ograniczonych zasobów finansowych w procesach tworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie zaczęto dostrzegać ograniczony walor aplikacyjności struktur sieciowych, których efektywne wykorzystanie było możliwe jedynie w warunkach utrwalonego mechanizmu współpracy z dostawcami oraz prawidłowego wyboru zakresu specjalizacji.

Początkowo, relatywnie szybki przyrost liczby publikacji poświęconych strukturom sieciowym nie był pozytywnie skorelowany z aplikacyjnością opisywanych rozwiązań, wskazaniami odnoszącymi się do możliwości rozwiązania realnych problemów organizacji, a także nie pozwalał na udzielenie odpowiedzi na krytyczne, z perspektywy warstwy teoretycznej, pytania o to czy


112

określenie „sieciowa” odnosi się do określonych charakterystyk dowolnej organizacji czy też do szczególnej organizacyjnej formy?

3. Koncepcja sieciowości w zarządzaniu strategicznym

Współczesny stan badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi nie jest jeszcze na tyle wystarczający, aby uprawdopodobnić tezę o kształtowaniu się w ramach sieciowej koncepcji nowego paradygmatu teorii zarządzania strategicznego. Na przedwczesność wniosku o możliwości sformułowania nowego paradygmatu wskazuje analiza wyników badań prowadzonych po 2000 roku, odnoszących się do konceptualizacji strategicznych aspektów sieci, analiz charakterystycznych dla sieci przewag konkurencyjnych oraz badań forsujących tezę, że ze strukturami sieciowymi związana jest nowa istotna treść, a nie tylko nowa organizacyjna forma zarządzania strategicznego. Można przy tym wskazać na trzy ograniczenia podejścia sieciowego.

Współcześnie zagadnienie struktur sieciowych przyciąga uwagę przedstawicieli różnych nauk. Analiza opracowań reprezentujących takie nauki jak ekonomia, nauki o zarządzaniu, socjologia, psychologia organizacji, ekologia populacji pozwala na sformułowanie wniosku, że owa duża różnorodność podejść przekłada się na trudności w dokonaniu precyzyjnej klasyfikacji.

Pomimo wielu prób nie wypracowano ogólnie akceptowanej definicji pojęcia organizacji sieciowej. C. Jones [5, s. 914] charakteryzuje dziewięć ujęć organizacji sieciowej i na tej podstawie wyprowadza własną definicję, która jego zdaniem jest najbardziej spójna i jednocześnie integruje elementy wszystkich pozostałych definicji. W ujęciu proponowanym przez C. Jonesa w sieciowym modelu organizacji zakłada się istnienie celowo dobranego, trwałego i ustrukturyzowanego zbioru autonomicznych firm, zaangażowanych w proces wytwarzania dóbr i świadczenia usług, bazującego na domyślnym i bez-terminowym porozumieniu, zapewniającego elastyczną adaptację do zmian otoczenia i wykorzystującego mechanizmy koordynację i ochrony transakcji wymiennych.

Przyjęcie szerszego podejścia do definiowania sieci międzyorganizacyjnych pozwala zdefiniować je jako mechanizm regulowania relacji między firmami, który różni się zarówno od koordynacji opartej na hierarchii, jak i koordynacji opartej na mechanizmie rynkowym. Zgodnie z powyższym podejściem sieci mogą być wyodrębnione w oparciu o: 1) quaziintegracyjne procesy, zakładające brak istnienia kontroli nad własnością, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad aktywami podmiotu, 2) wykorzystanie elementów kooperacji na bazie nowej organizacji produkcji. Należy przy tym podkreślić, że analiza organizacyjno-zarządczych cech struktur sieciowych prowadzona w wąskim ujęciu poszczególnych dyscyplin naukowych, stała się już w latach dziewięćdziesiątych


113

przedmiotem krytyki, dotyczącej ujęcia zastosowanego w naukach ekonomicznych oraz socjologii organizacji. W naukach ekonomicznych, w ramach nurtu neoklasycznego poświęcano mało uwagi związkom kooperacyjnym i konkurencji między nimi. Jednocześnie teoria transakcyjna i inne odłamy nurtu nieinstytucjonalnego podejmowały próby analizy fragmentarycznych, jakkolwiek ważnych aspektów struktur sieciowych. Z kolei w socjologii organizacji, w której podejście sieciowe uznawane jest za jeden z podstawowych nurtów, zainteresowanie badaczy skoncentrowało się na analizie sieci społecznych, a w szczególności na dystrybucji i wymianie informacji, rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych i budowie atmosfery zaufania. Jednakże przy znaczeniu analizowanych zagadnień, poza obszarem zainteresowania znalazły się ich relatywne zalety strategiczne.

Właśnie, charakterystyczne dla sieci przewagi konkurencyjne i renty przewag konkurencyjnych stały się w ostatnich latach przedmiotem dyskusji w literaturze z obszaru zarządzania strategicznego. Jednak już pierwsze próby badania strategicznych aspektów funkcjonowania sieci wskazały na istnienie istotnych teoretycznych problemów. Nie tylko ujawniła się sprzeczność między bazowymi przesłankami działalności menedżerów w oparciu o zespoły i kontroli kierowniczej a koniecznością funkcjonowania w oparciu o kooperację i uzgodnienia (negocjacje) w procesie tworzenia i zarządzania aliansami i sieciami [7]. Co więcej, istniejące paradygmaty odnoszące się do sposobów badania strategii firm okazały się niewystarczające. Podejście do analizy z pozycji struktury sektora, rozwinięte przez M. Potera, zostało szybko odrzucone jako mało użyteczne z perspektywy realiów struktur sieciowych. Jednakże również tradycyjne podejście zasobowe, w którym podstawową jednostką poddaną analizie jest nie sektor, lecz działające w sektorze pojedyncze podmioty, okazało się nie w pełni przydatne. Zgodnie z koncepcją zasobową, przewagi konkurencyjne znajdują się wewnątrz organizacji, natomiast stosownie do założeń struktur sieciowych, podmioty uczestniczące w sieci nie podejmują prób ukrycia, przed pozostałymi uczestnikami, swoich indywidualnych kompetencji i umiejętności, zaś aktywa, ze względu na dążenie do synergicznego zwiększenia biznesowego potencjału, alokowane są granicach sieci.

Podejście analityczne, stosownie do specyfiki sieci międzyorganizacyjnych, powinno uwzględniać istnienie specyficznych przewag konkurencyjnych. W niektórych opracowaniach można odnaleźć próby odniesienia się do tej kwestii. R. Kanter [6], wskazuje, że niezależnie od czasu trwania i celów aliansu, status dobrego partnera staje się kluczowym aktywem korporacyjnym, określanym mianem „przewagi kolaboratywnej”, co oznacza że strategia nie opiera się na tym co znamy, lecz na tych których znamy.

Za interesujące, w kontekście powyższych rozważań, można uznać propozycję J. Dyera i H. Singha [2], którzy wychodząc z ograniczeń istniejących teorii zaproponowali oryginalną koncepcję „relatywną”, której bazowe założenie


114

wskazuje na możliwość rozwijania przez sieć relacji prowadzących do osiągnięcia stabilnej przewagi konkurencyjnej. Jako obiekty badań J. Dyer i H. Singh przyjmują dualne i sieciowe relacje, co powoduje, że ich ujęcie można uznać za pierwszą konceptualizację ekonomicznej renty, skojarzonej z działalnością międzyorganizacyjną. Chociaż zjawisko kontraktów relacyjnych było już wcześniej przedmiotem analiz w ramach transakcyjnej teorii firmy, to jednak zjawisko „relatywnej renty” było po raz pierwszy obiektem badań w związku z badaniami nad strategiami firm, co dowodzi, że teorie firmy, nie mogą być formułowane z pominięciem badań z obszaru zarządzania strategicznego.

J. Dyer i H. Singh [2, s. 662] zdefiniowali „relatywną rentę” jako „dodatkowy zysk, pojawiający się w rezultacie wymiany, który nie mógłby być uzyskany przez którykolwiek z podmiotów uczestniczących w wymianie, w sposób izolowany od siebie, co oznacza że powstaje on jedynie w wyniku wspólnych idiosynkrazyjnych wysiłków wyspecjalizowanych podmiotów w ramach aliansów”. Determinantami relatywnych rent są specyficzne dla wzajemnych więzi aktywa, procedury wspólnego wykorzystywania wiedzy, komplementarne zasoby i kompetencje, efektywne zarządzanie współdziałaniem podmiotów. Należy przy tym zauważyć, że zasoby sprzyjające tworzeniu relatywnych rent, znajdują się poza kontrolą pojedynczych podmiotów, gdyż stanowią one „własność” systemu sieciowych relacji.

Pomimo dużego zainteresowania zagadnieniem sieciowości jako niewystarczające należy ocenić badania odnoszące się do krytycznego, z perspektywy zaistnienia „relatywnej renty” zjawiska, jakim jest zaufanie między uczestnikami relacji międzyorganizacyjnych.

Istotnym ograniczeniem w rozważaniach odnoszących się do zagadnienia relatywnej renty jest pomijanie problemu granic przewagi konkurencyjnych sieci. W badaniach nad konkurencją układów sieciowych badacze wychodzą z założenia, że współpraca we współczesnym biznesie przestała bazować na typowych dualnych aliansach, co więcej, niektórzy autorzy wskazują na wykształcenie się nowego zjawiska, określanego mianem konkurencji „sieci aliansów”. Grupę aliansów określa się przy tym jako „zbiór oddzielnych firm, powiązanych porozumieniami o współpracy” [4, s. 63]. Istota konkurencji między sieciami polega na tym, że pozycja organizacji w konkretnej sieci zakłada dla niej końcową korzyść wynikającą z przyjęcia określonej formy współpracy. W związku z tym niezwykle istotne staje się strategiczne pozycjonowanie danej firmy wewnątrz i między grupami aliansów.

Trzeba przy tym zaznaczyć, że silna koncentracja przewag uzyskanych przez sieci jest niebezpieczna, szczególnie w sferze innowacji technologicznych. Menedżerowie powinni wybierać taki model rozwiązania organizacyjnego, który w największym stopniu odpowiada typowi tworzonej innowacji. Problem dotyczy zapewnienia zgodności między dwoma typami innowacji


115

– autonomiczną i systemową oraz dwoma skrajnymi modelami struktury organizacyjnej – sieciową i pionowo zintegrowaną. Sieciowe („wirtualne”) struktury z silnie rozwiniętymi mechanizmami rynkowymi są efektywne w warunkach niezmieniających się radykalnie technologii, przestają się jednak sprawdzać w sytuacjach w których otoczenie technologiczne staje się dynamiczne, a przedsiębiorstwa zaczynają być zależne od wewnętrznych zdolności do zachowania technologii. Ponieważ jednak wiele innowacji technologicznych posiada systemowy charakter, przeprowadzenie decentralizacji bez zapewnienia odpowiednich strategicznych mechanizmów kontroli i koordynacji należy uznać za decyzję błędną. Dlatego jedynie wielkie korporacje są w stanie, poprzez wykorzystanie efektów skali i dywersyfikację działalności, zapewnić warunki niezbędne dla koordynacji komplementarnych innowacji. Oznacza to, że zastosowanie sieci jako mechanizmu kreowania i zarządzania innowacjami sprawdza się w przypadku innowacji autonomicznych i w sytuacji, w której zasoby niezbędne do realizacji innowacji znajdują się poza granicami firmy.

Oczywiste jest, że takie postrzeganie natury i istoty wirtualnej organizacji pozytywnie odróżnia się od propozycji ignorowania jej. Świadome i celowe przeniesienie poza granice przedsiębiorstwa części działalności nie musi oznaczać utraty kontroli nad kluczowymi kompetencjami. Konstruując sieć warto jednak uwzględnić fakt, że firma stanowiąca rdzeń dynamicznej sieci, powinna zajmować dostatecznie szeroki segment łańcucha tworzenia wartości, który pozwoli jej na utrzymanie pozycji w oparciu o posiadane unikalne kompetencje.

Analizując rozwój koncepcji sieciowej należy zauważyć, że odzwierciedla ona raczej kształtowanie się nowej formy zarządzania strategicznego niż jego nową treść. Szereg badaczy uważa jednak, że już obecnie można mówić o istnieniu nowego „sieciowego” paradygmatu zarządzania strategicznego. Dowodząc istnienia owego paradygmatu wskazuje się, że konsekwencją współczesnych uwarunkowań konkurowania jest konieczność uzupełniania przez organizacje wewnętrznych kompetencji możliwie dużą liczbą relacji z podmiotami zewnętrznymi. Powyższe założenie zostało sformułowane w ramach koncepcji zarządzania strategicznego jako „portfela relacji” (Venkatraman i in. 2005), u podstaw której leży teza o jakościowej różnicy między relacjami sieciowymi w gospodarce opartej na wiedzy („epoce eksperckiej”) a międzyorganizacyjnymi relacjami epoki industrialnej, w której to przedsiębiorstwa podejmując decyzję o outsourcingu kierowały się ekonomiką kosztów transakcyjnych.

Koncepcja „portfela relacji” może być traktowana w kategoriach dopełnienia poprzedzających ją koncepcji „portfela biznesu” i „portfela zdolności”. Równocześnie każda z tych trzech koncepcji wskazuje na odrębne źródło tworzenia przewag konkurencyjnych – odpowiednio etap ewolucji, ekonomię skali i zróżnicowanie oraz zróżnicowanie wiedzy eksperckiej [8]. Pojęcie


116

ekonomii wiedzy eksperckiej związane jest z korzyściami, które uzyskuje firma z racji zajmowania centralnego miejsca w sieci, które zapewnia jej uprzywilejowany dostęp do źródeł tworzonej w sieci wiedzy. Powoduje to, że obiektem badań w zakresie zarządzania strategicznego przestaje być jednostka biznesu (koncepcja branżowa) lub zdywersyfikowana korporacja (koncepcja zasobowa) i staje się nią sieć międzyorganizacyjna.

Jednakże sami twórcy koncepcji strategii jako „portfela relacji” przyznają, że nie wyszła ona dotąd poza rozważania odnoszące się do zdefiniowania jej wyróżniających charakterystyk. Nie zostały natomiast określone podstawowe zasady budowy sieci międzyorganizacyjnych, nie wiadomo jak należy konceptualizować strukturę biznesową, która wmontowana jest w określony organizacyjny system, nie wskazano jakie możliwości zapewnia ta koncepcja w zakresie wyjaśniania różnic między firmami i w jaki sposób można mierzyć przewagę konkurencyjną kształtowaną przez sieci [8].

Kluczowe założenie koncepcji, zgodnie z którym w gospodarce opartej na wiedzy żadne przedsiębiorstwo nie może kontrolować wszystkich niezbędnych organizacyjnych zdolności wewnątrz swoich granic, trudno jest uznać za oryginalną tezę. Co więcej, ze względu na brak wewnętrznej spójności, koncepcja ta nie posiada waloru kompleksowości. Wskazując na znaczenie dopełnienia wewnętrznych umiejętności organizacji przez umiejętności zewnętrzne (w ramach relacji sieciowych), niemalże wyłącznie dowartościowuje znaczenie tych ostatnich, co może relatywnie w prosty sposób doprowadzić do niepożądanego przeciwstawienia wewnętrznych relacji organizacyjnych i sieci międzyorganizacyjnych.

Dokonując ogólnej oceny koncepcji struktur sieciowych można wyprowadzić kilka wniosków. Po pierwsze, wykorzystanie koncepcji sieci strategicznych w teorii zarządzania strategicznego pozwala na pełniejsze zrozumienie zachowań strategicznych współczesnych przedsiębiorstw. Po drugie, podejmowane próby konceptualizacji strategicznych aspektów sieci należy uznać za znaczące, lecz działania te doprowadziły do ujawnienia niedostatków wąskiego traktowania problemu z punktu widzenia poszczególnych dyscyplin. Po trzecie, za szczególnie ważne dla rozwoju podejścia sieciowego należy uznać połączenie w analizie struktur sieci międzyorganizacyjnych podejścia organizacyjno-ekonomicznego z logiką przewag konkurencyjnych i renty relacyjnej.

Literatura

[1] Bowman E. H.: Strategy Change: Possible Worlds and Actual Minds, Harper & Row, New York 2000.


117

[2] Dyer J.H., Singh H.: The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, “Academy of Management Review”, Vol. 23 (4), 2004, s. 660-679.

[3] Eccles R. G.: The quasi firm in the construction industry, “Journal of Economic Behavior and Organization”, Vol. 2 (4), 1981, s. 335-357.

[4] Gomes- Casseres B.: The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, Harvard University Press, Cambridge, MA 2006.

[5] Jones C., Hesterly W.S., Borgatti S.P.: A general theory of network governance: Exchange conditions and social mechanisms, “Academy of Management Review”, Vol. 22 (4), 2007, s. 911-945.

[6] Kanter R.M.: Collaborative Advantage: The Art of Alliances, “Harvard Business Review”, Vol. 72 (4), 1994, s. 96-108.

[7] Romanowska M.: Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997. [8] Venkatraman N., Subramaniam M.: Theorizing the Future of Strategy: Questions

for Shaping Strategy Research in the Knowledge Economy, Sage Publications, London 2002.

THE APPLICATION OF NETWORK ORGANIZATION TO STRATEGIC MANAGEMENT

Summary

The aim of this paper is to discuss the idea of network organization. The paper starts with a description of the approaches to the networks concept, which later allow to analyze their application to strategic management.


118


EWA STAŃCZYK-HUGIET Katedra Strategii i Metod Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

ADAPTACJA KOOPERATYWNA


Artykuł podejmuje zagadnienie adaptacji, ujmując je jako

podstawową strategię w selektywnym otoczeniu. Odwołując się do dorobku

ewolucyjnego wyjaśnia, że w otoczeniu dużej prędkości współpraca jest

najlepszą strategią adaptacji. Jednocześnie wskazuje, że strategia

kooperatywnej adaptacji sprzyja procesom samoorganizacji, a z drugiej

strony samoorganizacja jest determinowana poprzez kształtowanie relacji

z właściwymi partnerami.

1. Wprowadzenie

Przełom wieków, tj. XX i XXI to znaczący zwrot w praktyce zarządzania. Technologie informacyjne spowodowały, że procesy zarządzania oraz organizacje per se stanęły w obliczu sytuacji, którą najlepiej można opisać przy wykorzystaniu kategorii strategic inflection point [24, s. 15-24]. Strategiczny punkt przełomu oznacza, że organizacje konfrontują się ze znaczącymi zmianami w otoczeniu, a za taką przełomową zmianę powszechnie uznaje się właśnie wprowadzanie nowych technologii [16, s. 46]. Taki strategiczny punkt przełomowy oznacza, że organizacje stają wobec konieczności dokonania niezbędnych, często fundamentalnych zmian. Ten sposób widzenia rzeczywistości wymownie wskazuje, że zmiany w otoczeniu mają zasadniczy charakter, a organizacje podążają za tymi zmianami.

Artykuł podejmuje zagadnienie szeroko rozumianej relacji współpracy. Ta relacja współpracy ujmowana jest jako mechanizm adaptacji w selekcyjnym otoczeniu. Stawiana jest teza, że otoczenie dokonuje selekcji tych organizacji, które współpracują eliminując pozostałe.

Ewa Stańczyk-Hugiet

120

2. Kontekst strategiczny „dużej prędkości”

W pracach badawczych wykorzystuje się różne atrybuty, które wskazują na charakter procesów konkurowania i charakter otoczenia organizacji. Zmiany te wywołane są głównie technologiami informacyjnymi i komunikacyjnymi (tzw. trzecia rewolucja przemysłowa). Wśród tych atrybutów najczęściej pojawia się hiperkonkurencja i turbulentne rynki, ale także otoczenie dużej prędkości (high-velocity environments). Termin otoczenie dużej prędkości wywodzi się przede wszystkim z badań prowadzonych przez K. Eisenhardt i J. Martina. Badania te pozwalają na uznanie, że właściwym atrybutem otoczenia jest high-velocity – duża prędkość [8, s. 1105-1121].

Kluczem wyjaśniającym charakter otoczenia dużej prędkości jest szybka, nieciągła i symultaniczna zmiana popytu, konkurentów, technologii i regulacji. To właśnie te, przyjęte przez L. Bourgeois i K. Eisenhardt [4, s. 816-835], charakterystyki pozwalają na zaakceptowanie założeń odnoszących się do właściwości informacji, a więc tego, że informacja jest temporalna, nieprecyzyjna, a nawet po prostu niedostępna. Dynamiczne zmiany latentne (ukryte) [5, 1998] nadają prędkości otoczeniu i przeprowadzono dowód, podobnie jak M. Christensen, że są to zmiany technologiczne. W przypadku otoczenia dużej prędkości nie idzie wyłącznie o to, że zmian nie da się przewidzieć, ale głównie o to, że jeśli się już pojawią, to ocena ich znaczenia jest utrudniona. W otoczeniu dużej prędkości występuje ciągły dynamizm lub zmienność, których charakterystyką jest gwałtowana zmiana nieciągła. Konsekwencją dynamizmu jest, jak konstatuje K. Eisenhardt [10, s. 543-576]: − rozmycie granic organizacji, − dysfunkcjonalność modeli biznesu dotąd cenionych ze względu na swą

efektywność, − ciągła zmienność ról poszczególnych uczestników rynku, − spowolnienie procesów decyzyjnych.

W otoczeniu dużej prędkości złożone i nieprzewidywalne zmiany są częste i przejawiają się w postaci wstrząsów rynkowych [14, s. 251-269]. Zwiększona złożoność sprawia, że zarządzający przy formułowaniu strategii mają do dyspozycji i muszą sobie radzić z ogromną liczbą zmiennych odnoszących się do otoczenia konkurencyjnego. Ponadto wymagana jest wysoka elastyczność organizacji w konfrontacji z dynamiką otoczenia i ograniczonymi możliwościami prognozowania [3, s. 212-226]. Także K. Eisenhardt i in. podkreślają rosnące znaczenie elastyczności, zwinności, wrażliwości oraz prostych zasad. Innym interesującym wyjaśnieniem jest propozycja continuous morphing. Jak uzasadniają V. Rindova i S. Kotha [25, s. 1263-1280] proces continuous morphing to proces ciągłego odnawiania przewagi konkurencyjnej w otoczeniu dużej prędkości, co zgodne jest z ideą przewagi tymczasowej D’Aveni’ego. M.L. Fischer [11] z kolei uważa, że receptą na sukces organizacji w otoczeniu

Adaptacja kooperatywna

121

wysokiej prędkości jest bycie wrażliwym. Wielu autorów, odnosząc się do kwestii strategii, podkreśla rolę improwizacji w strategii rozwoju (szczególnie produktu) w otoczeniu turbulentnym, wysokiej prędkości zwłaszcza w odnie-sieniu do organizacji high-tech, badawczo-rozwojowych czy interdyscyplinarnych zespołów projektowych [2, s. 605-622; 17, s. 733-764].

Koncepcja otoczenia dużej prędkości stała się inspiracją dla wielu badań odnoszących się do strategii normatywnych organizacji. Wśród badań lokujących się w tym nurcie jest konceptualizacja rodzajów strategii opracowana przez B.W. Wirtza, A. Mathieu i O. Schilke (tab. 1).

Tabela 1. Strategia w otoczeniu dużej prędkości

Strategia normatywna

Istota Baza

teoretyczna Wybrani

przedstawiciele Dyferencjacja produktu

Wyróżnianie produktu na rynku

Ekonomia przemysłu

Porter; Mintzberg

Dyferencjacja wizerunku

Unikalność organizacji ze względu na psychologiczne pozycjonowanie

Ekonomia przemysłu

Mintzberg; Kotha, Vadlamani

Strategia koncentracji

Koncentracja na niszy Ekonomia przemysłu

Porter

Strategia proaktywności

Ciągłe poszukiwanie szans doskonalenia i wyprzedzające wykorzystanie tych szans

RBV Nelson, Winter

Strategia replikacji

Przenoszenie wiedzy i kompetencji z jednego obszaru biznesu do innego

RBV Teece; Winter, Szulanski; Burmann

Strategia rekonfiguracji

Kreowanie nowej wiedzy i kompetencji wewnątrz organizacji

RBV Teece; Galunic, Rodan; Burmann

Strategia współpracy

Dostęp do zewnętrznych zasobów poprze układy współpracy

RBV Hamel; Das,Teng

Źródło: opracowanie na podstawie: [31, s. 295-313].

Odnosząc się do dwóch dominujących w zarządzaniu strategicznym

perspektyw badawczych, czyli ekonomii sektora/przemysłu oraz podejścia zasobowego wskazali siedem strategii normatywnych. Wartym podkreślenia jest to, że strategie wywodzące się z nurtu industrial economics to strategie wyłącznie ukierunkowane na wyróżnianie. Z kolei czerpiąc z dorobku RBV zauważamy znaczenie zasobów, co jest naturalne, ale przede wszystkim eksponowana jest dynamika, proaktywność, poszukiwanie nowego, również w relacjach współpracy.


122

3. Współpraca jako strategia adaptacji

Współpraca oznacza poszukiwanie korzyści z działania w grupie, czyli tego co jest typowe dla organizacji biznesowych. Poszukiwanie synergii z relacji współdziałania jest jedna z wytycznych sprawnego działania, a obecnie relacje współdziałania o różnym charakterze i zasięgu są przedmiotem intensywnych badań [27, s. 8].

Odwołując się do myśli ewolucjonistów trzeba wyraźnie powiedzieć, że współpraca jest naturalnym efektem ewolucji, bowiem poszerza ona ewolucyjny kontekst, co jest asumptem do rozwoju. Bardziej zróżnicowane środowisko, które jest efektem innowacji prowadzi bowiem do szybszego rozwoju [22, s. 138].

Współpraca określa zakres, w jakim organizacje realizują wspólne interesy i wzajemne korzyści. Liczne badania wykazały, że współpraca daje konkretne korzyści [19, s. 193-210; 28, s. 1094-1103, 29, s. 109-118], w tym sprawność realizowania zadań, łatwość osiągania przyszłych celów, oraz ogranicza zachowania o charakterze egoistycznym. Jednakże, jeśli jedna ze stron nie jest w stanie tolerować błędów drugiej strony, może to utrudnić osiągnięcie oczekiwanych celów i korzyści oferowanych przez taką relację.

Współdziałanie w szerokim ujęciu, a współpraca w węższym jest naturalnym zachowaniem przedsiębiorstw. Koegzystencja wynika z funkcjo-nowania mechanizmu rynkowego. Współpraca jest istotnym instrumentem konkurowania kształtującym konkurencyjność biznesu oraz kształtującym warunki zachowań strategicznych w sektorze.

Współdziałanie (pozytywne) wg T. Kotarbińskiego oznacza zorganizowaną współpracę, w której wszystkich uczestników łączy wspólny cel nadrzędny w stosunku do celów indywidualnych [21, s. 62].

Współdziałanie może mieć charakter wertykalny albo horyzontalny. Współdziałanie wertykalne jest rozumiane np. w kategoriach współdziałania strategicznego. Dla przykładu, J. Witkowski [32, s. 21] (w aspekcie logistyki) podkreśla znaczącą i długotrwałą współpracę dostawców i odbiorców, (…) pozwalającą na uzyskanie dodatkowych wzajemnych korzyści w procesie osiągania różnych indywidualnych celów podporządkowanych wspólnemu dążeniu do zapewnienia sprawności i efektywności (…).

Relacje horyzontalne współpracy odnoszą się z kolei do relacji między konkurentami. Intensywność relacji horyzontalnych w praktyce biznesowej jest na tyle duża, że można postawić hipotezę, że są one innowacyjnym działaniem adaptacyjnym. Znajduje to potwierdzenie w wielu badaniach. Relacje horyzontalne współpracy są zorientowane na budowanie potencjału konkurencyjności wspólnie z innymi konkurentami. Z tego względu strategiczna orientacja na współpracę dominuje w wielu sektorach, a nawet mówi się o strategii kooperacji ujmowanej jako podstawa adaptacji.


123

Współpraca może wzmacniać możliwości generowania wartości poprzez wykorzystywanie szans i wykorzystywanie wiedzy i innych zasobów. Współpraca oznaczać może także zmniejszenie ryzyka, zwiększenie szybkości wprowadzania produktów na rynek, zmniejszenie kosztów rozwoju produktu, doskonalenie procesu oraz dostęp do rynków i technologii [9, s. 136-150; 13, s. 371-385; 20, s. 319-332; 30]. Złożoność i dynamika i zewnętrznego i wewnętrznego kontekstu to podstawowe czynniki do których musi być dopasowana struktura organizacji [6; 7]. Nawiązując do złożoności organizacji, zwłaszcza w odniesieniu do dużych firm i sieci międzyorganizacyjnych zasada wymaganych zmian stanowi, że zmiana wewnętrznego środowiska musi być dopasowana do zmian środowiska zewnętrznego [1]. Ponadto organizacyjna zdolność do adaptacji wymaga, aby struktura umożliwiająca adaptację zmieniała się w tempie charakterystycznym dla zmian zewnętrznych. Oznacza to, że im bardziej dynamiczne otoczenie, tym częściej rekonfiguracja wewnętrznych i zewnętrznych relacji powinna mieć miejsce. Wysoka dynamika w powiązaniu ze złożonością stawia wyzwania dla tradycyjnego podejścia do projektowania struktur/organizacji. W konsekwencji organizacje funkcjonujące w złożonym, dynamicznym otoczeniu często eksperymentują poprzez rekonfigurowanie struktur [12, s. 115-125].

Nowe rozwiązania organizacyjne oferują uczestnikom szeroki zestaw zasobów, dzięki którym realizowane są procesy samoorganizacji w odniesieniu do wielu projektów biznesowych. Zwykle wiąże się to ze zdolnością tych uczestników do kształtowania relacji współpracy. Samoorganizacja wiąże się jednak z mechanizmami, dzięki którym możliwe jest zrozumienie problemów oraz szans i w konsekwencji identyfikowanie i kształtowanie relacji z właściwymi kooperantami.

Współczesne oczekiwania wobec współpracy zmieniły się jakościowo, głównie pod względem motywu, którym jest strategiczne umocnienie konkurencyjności i pozycji na rynku [23, s. 12].

4. Podsumowanie

Innowacyjne formy nawiązywania relacji między konkurującymi przed-siębiorstwami jest stałym elementem krajobrazu biznesu. To sprawia, że można twierdzić, że źródłem przewagi konkurencyjnej jest zestaw relacji między przedsiębiorstwem a innymi podmiotami rynku, szczególnie konkurentami. Wygrywa ten podmiot, który konfiguruje taki zestaw relacji, dający możliwości lepszego radzenia sobie na rynku. W efekcie konkurencja o wartość z relacji jest traktowana jako trzeci filar w teorii strategii (po konkurencji o produkty i rynki i o zasoby i kompetencje). Do mechanizmów napędzających adaptację [18] należą procesy uczenia się organizacji: te procesy, które są zgodne z modelami


124

mentalnymi kierownictwa utrzymują organizację na płaszczyźnie adaptacji dostosowawczej. Procesy uczenia się interweniujące głęboko, sięgające wartości organizacji, jej celów, wymagające zarzucenia starego i wypracowania nowego, wprowadzają organizację na wyższy poziom adaptacji rozwojowej lub kreatywnej.

Zakładając, że nadrzędnym celem współczesnych organizacji jest posiadanie potencjału adaptacyjnego, wykraczającego, choćby ze względów kon-kurencyjnych, poza normalne zdolności dostosowawcze, wskazuje się na ekonomiczną opłacalność inwestycji w zasoby niematerialne: w organizację uczącą się, w organizację wiedzy i kompetencji.

W kreśleniu obszarów adaptacji przedsiębiorstw doby transformacji okazuje się wysoce użyteczne rozróżnienie między zakresem adaptacji: skierowanej na zewnątrz na współpracę z innymi firmami – adaptacja kooperacyjna i skierowaną do wnętrza organizacji – adaptacja autonomiczna.

Przeżycie organizacji zależy nie tyle od reagowania na zmiany zewnętrzne, co od poszukiwania strategicznych zmiennych, które mogą być wykorzystane w celu kształtowania otoczenia. Stąd unikanie frontalnej konkurencji, a w to miejsce współpraca w wybranych obszarach [26].

Szanse przetrwania ma bowiem podmiot najlepiej dostosowany/przysto-sowany. W kształtowaniu relacji współpracy ważna jest komplementarność i addytywność prowadząca do wzmacniania konkurencyjności i pozycji konkurencyjnej, pod warunkiem że współdziałanie jest dobrowolne [15, s. 95]. Stąd koopetycja jest taką strategią permanentnego dostosowywania się do sytuacji.

Literatura

[1] Ashby W.R.: An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall, London 1956. [2] Barrett F.J.: Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations. “Organization

Science”. Vol. 9, No. 5, 1998, ss. 605-622. [3] Bogner W.C., Barr P.S.: Making Sense in Hypercompetitive Environments:

A Cognitive Explanation for the Persistence of High Velocity Competition. Organization Science. Vol. 11, No. 2, 2000, ss. 212-226.

[4] Bourgeois L.J., Eisenhardt K.M.: Strategic Decision Processes in High Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry. “Management Science”. Vol. 34, No. 7, 1988, ss. 816-835.

[5] Brown S.L., Eisenhardt K.M.: Competing on the Edge – Strategy as Structured Chaos. Harvard Business School Press, Boston 1998.

[6] Burns T., Stalker G.M.: The Management of Innovation. Tavistock, London 1961. [7] Chandler A.A., Jr.: Strategy and Structure: Chapters in the History of American

Industrial Enterprise. The MIT Press, Cambridge1962. [8] Eisenhardt K.M., Martin J.A.: Dynamic Capabilities: What are they. “Strategic

Management Journal”. Vol. 21, Oct-Nov, 2000, ss. 1105-1121.


125

[9] Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B.: Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms. “Organization Science”. Vol. 7, No. 2, 1996, ss. 136-150.

[10] Eisenhardt K.M.: Making Fast Strategic Decisions in High Velocity Environments. “Academy of Management Journal”. Vol. 32, No. 3, 1989, ss. 543-576.

[11] Fischer M.L.: What Is the Right Supply Chain for Your Product? “HBR”. March, 1997.

[12] Galbraith J.R.: The Multi-Dimensional and Reconfigurable Organization. “Organizational Dynamics”. Vol. 39, No. 02, 2010, ss. 115-125.

[13] Hagedoorn J.: Understanding the Rationale of Strategic Technology Partnering: Interorganizational Modes of Cooperation and Sectoral Differences. “Strategic Management Journal”. Vol. 14, No. 5, 1993, ss. 371-385.

[14] Hart S., Banbury C.: How Strategy-Making Processes Can Make a Difference. “Strategic Management Journal”. Vol. 15, No. 4, 1994, ss. 251-269.

[15] Jagoda H.: Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw – relacje, formy, skutki, [w:] Czarnota L., Moszkowicz M. (red): W poszukiwaniu strategicznych przewag konkurencyjnych. WWZPCz, Częstochowa 2003.

[16] Jarrosson B.: Vers l’économie 2.0, Éditions d’Organisation. Paris 2009. [17] Kamoche K., Cunha M.P.: Minimal structures: From jazz improvisation to product

innovation. “Organization Studies”. No. 22, 2001, ss. 733-764. [18] Kasprzak T.: Ewolucja przedsiębiorstw ery informacji. WNE UW, Warszawa 2000. [19] Khanna T., Gulati R., Nohria N.: The Dynamics of Learning Alliances:

Competition, Cooperation, and Relative Scope. “Strategic Management Journal”, Vol. 19, No. 3, 1998, ss. 193-210.

[20] Kogut B.:. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives. “Strategic Management Journal”. Vol. 9, No. 4, 1988, ss. 319-32.

[21] Kotarbiński T.: Abecadło praktyczności. PWN, Warszawa 1972. [22] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu

behawioralnym. Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012. [23] Pomyklaska B., Pomykalski A.: Współpraca w kształtowaniu potencjału

strategicznego przedsiębiorstwa, [w:] A. Adamik, S. Lachiewicz (red.), Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, Łódź 2009.

[24] Puffer S.: Global Executive: Intel’s Andrew Grove on Competitiveness. „Academy of Management Executive”. Vol. 13, No. 1, 1999, ss. 15-24.

[25] Rindova V.P., Kotha S.: Continuous "Morphing": Competing through Dynamic Capabilities, Form, and Function. “The Academy of Management Journal”. No. 6, 2001, ss. 1263-1280.

[26] Romanowska M.: Trwałe tendencje w zarządzaniu, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1, 2007.

[27] Stańczyk-Hugiet E.: Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja. „Przegląd Organizacji”. Nr 5, 2011, ss. 8-12.

[28] Stanko M.A., Bonner J.M., Calantone R.J.: Building Commitment in Buyer-Seller Relationships: a Tie Strength Perspective. “Industrial Marketing Management”. Vol. 36, No. 8, 2007, ss. 1094-1103.


126

[29] Wang Q., Bradford K., Xu J., Weitz B.: Creativity in Buyer – Seller Relationships: The Role of Governance. “International Journal of Research in Marketing”. Vol. 25, No. 2, 2008, ss. 109-118.

[30] Wheelwright S., Clark K.: Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed Efficiency and Quality. The Free Press, New York 1992.

[31] Wirtz B.W., Mathieu A., Schilke O.: Strategy in High-Velocity Environments. “Long Range Planning”. Vol. 40, 2007, ss. 295-313.

[32] Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003.

COOPERATIVE ADAPTATION

Summary

Article takes up the idea of adaptation, taking it as a primary strategy in a selective environment. Referring to the achievements of evolutionary economy it explains that the high-velocity environment involves cooperation and it is the best strategy to adapt. At the same time it indicates that the strategy of cooperative adaptation favors self-organization processes, and, on the other hand self-organization is determined by forming relationships with relevant partners.


WOJCIECH CZAKON Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

STRATEGIA KOOPETYCJI W ROZWOJU ORGANIZACJI1


Stopień rozpoznania rozwoju organizacji w naukach o zarządzaniu

powoduje kierowanie uwagi badawczej w stronę coraz bardziej złożonych

zjawisk, które nań wpływają. Pośród nich szczególną popularność uzyskują paradoksy, takie jak oburęczność czy koopetycja. Artykuł identyfikuje

pozytywny, choć niejednoznaczny związek pomiędzy strategią koopetycji

a przejawami rozwoju organizacji. Następnie rozpoznaje wyróżniki

kompetencji stosowania koopetycji, analogicznie do paradoksów

zarządzania wiedzą. W konkluzji wskazano na linię debaty dotyczącej tej

kompetencji, bowiem część badaczy postuluje obniżanie napięć pomiędzy

sprzecznościami, podczas gdy drugie stanowisko skłania się raczej

w stronę stymulowania rozwoju poprzez napięcia.

1. Wprowadzenie

Rozwój organizacji stanowi kluczową zmienną zależną w naukach o zarządzaniu od samych jej początków [1]. Podnoszenie kompetencji kierowniczych w skali całej profesji [2] wymaga ustalenia tych zmiennych, które pozwalają na zwiększanie sprawności działania, podnoszą jakość podejmowanych decyzji [3], a przez to przyczyniają się do rozwoju organizacji. W modelu nomotetycznym nauk o zarządzaniu rozpoznanie tych zmiennych wyjaśniających umożliwi dalszy rozwój organizacji.

Współcześnie znaczną uwagę badawczą przyciągają takie zmienne, zjawiska i procesy, których wpływ na rozwój nie jest jednoznaczny. Potocznie nazywane paradoksalnymi, powodować one mogą rozwój organizacji, ale także go ograniczać. Wynika to z dwoistości efektów tego samego zjawiska, zarówno 1 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2011-2013 jako projekt badawczy MNiSW Nr N N115 006040, pod kierunkiem Prof. dr hab. Agnieszki Zakrzewskiej-Bielawskiej.

Wojciech Czakon

128

pożądanych, jak też i szkodliwych, w zależności od intensywności czy umiejętności kierowniczych. Przyjęto nazywać takie zjawiska paradoksalnymi, właśnie ze względu na sprzeczności i napięcia, które wywołują. Pośród najbardziej popularnych paradoksów wymienić można oburęczność organizacyjną, kompetencje dynamiczne czy koopetycję [4]. Strategia koopetycji, polegająca na jednoczesnym konkurowaniu i współpracy pomiędzy tymi samymi przedsiębiorstwami, niesie za sobą przy tym obietnicę osiągnięcia ponad przeciętnych wyników, zarówno ze względów relacyjnych, jak i kompetencyjnych. Literatura przypisuje strategii koopetycji zdolność wzrostu całkowitej wartości tworzonej w układach międzyorganizacyjnych [5]. Jednocześnie podkreśla się, że koopetycja rodzi napięcia i wymaga szczególnych kompetencji menedżerskich po to, aby oczekiwane korzyści nie zostały zaprzepaszczone przez zagrożenia [6].

Celem opracowania jest identyfikacja kompetencyjnych uwarunkowań stosowania strategii koopetycji po to, aby przyczyniała się ona do rozwoju organizacji. W pierwszej części opisano wpływ koopetycji na organizację przez pryzmat takich zmiennych jak efektywność, innowacyjność czy przewaga konkurencyjna. Ogólnie biorąc wpływ ten jest pozytywny, jednakże bardziej szczegółowe dociekania przynoszą niejednoznaczne wyniki. Dlatego druga część, rozpoznaje kompetencyjne uwarunkowania osiągania pozytywnych efektów stosowania strategii koopetycji.

2. Przejawy wpływu koopetycji na rozwój organizacji

Koopetycja to zjawisko, które w ostatnich latach przyciąga coraz większą uwagą badawczą. Przejawem tego zainteresowania jest dynamicznie rosnąca liczba publikacji, prac promocyjnych, czy badań skupionych wokół koopetycji. Jak wskazuje przegląd tego dorobku [7] podejść do definiowania jest wiele, jednakże wszyscy autorzy zgadzają się co do dwóch cech koopetycji: jednoczesności współpracy i konkurencji oraz jej wzajemnej korzystności. Po strategię koopetycji przedsiębiorstwa sięgają dlatego, że oczekują lepszych wyników niż stosując inne, wcześniej upowszechnione strategie. Niektórzy autorzy formułują wręcz pogląd o tym, że zachodzi ciągła ewolucja relacji przedsiębiorstw – od konkurencji przez współpracę do koopetycji. Bardziej złożone relacje stosuje się wówczas, gdy mechanizmy konwergencji czy imitacji powodują erozję przewagi wynikającej z zastosowania innowacyjnej strategii względem innych przedsiębiorstw.

Przewaga konkurencyjna ulega erozji wskutek procesów imitacji, czyniąc z trwałej przewagi, odpornej na działanie konkurentów, cel strategów. Odrębnym źródłem ponad przeciętnej rentowności jest współpraca, pozwalająca na osiągnięcie renty relacyjnej. Istotą strategii koopetycji jest sięgnięcie po korzyści

Strategia koopetycji w rozwoju organizacji

129

płynące z konkurencji oraz ze współpracy. Teoretycznie więc koopetycja powinna przynosić wyższą wartość przedsiębiorstwu niż konkurencja czy współpraca osobno. Zachodzi więc potrzeba zbadania, na ile rzeczywiście osiągane wyniki są dobre, tj. jak koopetycja wpływa na rozwój organizacji.

Badanie francuskiej ligi piłki nożnej wskazuje, że współdziałanie konkurujących ze sobą klubów spowodowało wzrost wartości rynku telewizyjnego oraz przychodów reklamowych [8]. O tę wspólnie zwiększoną wartość kluby następnie konkurują, choć zasady podziału wspólnie przyciągniętych zasobów finansowych z rynku telewizyjnego są ustalone w porozumieniu pomiędzy koopetytorami. Konkurenci mają więc powody do współdziałania dla bardziej skutecznego pozyskiwania zasobów, a koopetycja przynosi dodatnie efekty dla wyników finansowych.

Innym przejawem koopetycji jest wpływ na wzrost udziału w rynku, osiągany kosztem przedsiębiorstw spoza układu koopetycji. Okazuje się, że skoordynowane działania promocyjne dużych rozlewni napojów powodują wzrost ich rozpoznawalności, a dalej sprzedaży, kosztem małych rozlewni [9]. Paradoksalnie więc interakcja konkurencyjna przynosi niejako uboczne korzyści, w postaci zwiększenia udziału w rynku tych przedsiębiorstw.

Zwiększenie udziału w rynku osiąga się stosując koopetycję w procesach badawczo-rozwojowych, a szczególnie w branży high-technology. Współ-działanie konkurentów staje się w coraz większym stopniu warunkiem powodzenia prac badawczo rozwojowych, przynajmniej w biotechnologii [15]. Jak pokazuje przykład Sony-Samsung na rynku telewizorów LCD, w ciągu kilku zaledwie lat firmy te zdominowały konkurentów, przekraczając wspólnie 50% udział w globalnym rynku. Umowa o współpracy technologicznej wyraźnie pozostawiała poza obszarem porozumienia strategie dystrybucji i marketing. Potwierdza to teoretyczną przesłankę o potrzebie ograniczenia współdziałania w tych ogniwach łańcucha wartości, które są blisko klienta [13]. Warto przy tej okazji zauważyć, że literatura aliansów wskazuje generalnie na trudności w osiągnięciu zakładanych korzyści, gdy współpracują bezpośredni konkurenci [14]. Co więcej, wyniki badań empirycznych potwierdzają rozczarowującą sprawność tego typu aliansów. Jednakże teoria współdziałania traktuje konkurencję jako zagrożenie i czynnik destabilizujący, podczas gdy wyłaniająca się literatura koopetycji zgłasza ambicję łącznego ich rozpatrywania. Kieruje wobec tego uwagę w stronę endogenicznych, w tym kompetencyjnych uwarunkowań powodzenia współpracy konkurentów.

Bardziej szczegółowe badania pokazują jednak, że wpływ koopetycji na wyniki finansowe nie jest liniowy i bezpośredni. Stwierdzono, że liczba współdziałających podmiotów [10], uczenie się rynku [11] a także reaktywność na oczekiwania konsumentów [12] są zmiennymi pośredniczącymi. Oznacza to, że osiągnięcie pozytywnego wpływu strategii koopetycji na istotne zmienne opisujące rozwój organizacji jest uwarunkowane zjawiskami egzogenicznymi,

Wojciech Czakon

130

jak też endogenicznymi. Lista dotychczas zidentyfikowanych zmiennych pośredniczących jest stosunkowo krótka. Pośród zmiennych egzogenicznych intensywność konkurencji czy tempo zmian technologicznych, nie zostały w dostatecznym stopniu rozpoznane. Wynika to ze stosunkowo wczesnego etapu rozwoju badań nad koopetycją. Pośród zmiennych endogenicznych szczególne znaczenie mają kompetencje. Krótko rzecz ujmując, nie wystarczy współdziałać z konkurentem aby osiągać korzyści, niezbędne są specyficzne kompetencje kierownicze.

3. Kompetencyjne uwarunkowania strategii koopetycji

Wąskie ujęcie [13] koopetycji sytuuje ją obok współdziałania i konkurencji pośród relacji międzyorganizacyjnych. Funkcjonowanie w tych relacjach nie każdemu przedsiębiorstwu przynosi takie same rezultaty, a znaczny wpływ na osiągane wyniki przypisuje się kompetencji relacyjnej [16]. Kompetencja relacyjna to wyuczony wzorzec działań organizacji, opisujący pozyskiwanie oraz wspólną eksploatację zasobów, realizowany na podstawie celowo utworzonych ram instytucjonalnych i skierowany na konkretnego partnera.

Rys. 1. Składniki kompetencji relacyjnej organizacji Źródło: [16, s. 162].

Kompetencja relacyjna

Umiejętność koordynacji współdziałania

Zasoby dedykowane więzi, zasoby dedykowane funkcji

Procesy zarządzania wiedzą oraz tworzenia wartości


131

Trzeba podkreślić wielowymiarowość pojęcia kompetencji, związaną z licznymi warunkami, czy czynnikami, niezbędnymi dla osiągania oczekiwanych wyników współdziałania. Pierwszym z nich jest wzorzec, co wskazuje na pewną rutynę czy powtarzalność zachowań w określonych sytuacjach. Podobnie jak dla działań realizowanych w organizacji, wzorzec relacyjny decyduje w znacznej mierze o efektywności. Innymi słowy obserwować można zarówno wzorce o wysokiej, jak też i niskiej sprawności. Drugim elementem kompetencji relacyjnej jest uczenie się. To ono prowadzi do utrwalenia danego wzorca współdziałania. Literatura wskazuje zarówno na uczenie się doświadczalne, które wymaga czasu i pewnej historii współdziałania, jak też na uczenie się celowe, zorganizowane i skupione na pozyskiwaniu wiedzy z otoczenia. Trzecim elementem będą zasoby, alokowane przez strony do współdziałania, albowiem jego sprawne przeprowadzenie wymaga zarówno gromadzenia, jak i wspólnej eksploatacji zasobów. Czwartym elementem wyodrębnionym w literaturze są ramy instytucjonalne, tj. sposób organizacji współdziałania ze względu na mechanizmy koordynacji znane z teorii neoinstytucjonalnej: rynkowy, społeczny i biurokratyczny.

Kompetencja relacyjna, skierowana na konkretnego partnera dotyczy koopetycji w tej części, która obejmuje wspólne tworzenie wartości. Nie sposób zatem realizować strategii koopetycji pomijając kompetencję relacyjną. Jednakże samo współdziałanie nie wyczerpuje istoty koopetycji, która obejmuje przecież także komponent konkurencji. Konkurowanie również wymaga określonych kompetencji, które z natury swojej cechują inne założenia niż współdziałania. Założenia te postrzegać można w szerokim znaczeniu jako tylko odmienne, ale w wąskim znaczeniu stają się one sprzeczne z naturą i duchem współpracy. Na poziomie kompetencji powstaje więc potrzeba łączenia sprzeczności.

Ostatnie dwie dekady badań w naukach o zarządzaniu charakteryzuje coraz częstsze podejmowanie problemów złożonych i dynamicznych. Chętnie stosowany dotychczas redukcjonizm nie odzwierciedla bowiem w sposób prawidłowy złożoności sytuacji, z którymi mierzą się menedżerowie. Nie mają oni zwykle komfortu skupienia się tylko na jednym aspekcie, pomijając inne. Emblematyczny dla tego stanowiska jest problem oburęczności organizacji w nurcie zarządzania wiedzą [17]. Oburęczność, analogicznie do zdolności pisania obydwiema rękami, w jednej koncepcji stara się uchwycić jednoczesną zdolność organizacji do eksploracji i eksploatacji wiedzy. Eksploatowanie posiadanej wiedzy kieruje uwagę w stronę sprawności procesów tworzenia wartości, dostarczając zarówno miary jak i perspektywy czasowej badań. Eksploracja z kolei wymaga orientacji na przyszłość, na innowacje, co implikuje nie tylko inne miary, inną perspektywę czasową, ale także alokację zasobów w różne działania. Napięcia te zredukować można poszukując optymalnych kombinacji, czyli kształtując portfel eksploracja-eksploatacja. Okazuje się jednak, że aktywności te nie są rozłączne, a same proporcje nie wyjaśniają

Wojciech Czakon

132

sukcesu jednych, przy porażkach innych organizacji. Innymi słowy separacja w czasie, przestrzeni i strukturze organizacyjnej nie jest jedynym rozwiązaniem gdy chodzi o zarządzanie paradoksami. Na poziomie jednostki zidentyfikowano aż sześć możliwych reakcji na paradoksy: polaryzacja, projekcja, represja, reakcja, ambiwalencja [18]. Konsekwencje tej różnorodności sięgają także oburęczności organizacji. Zamiast poszukiwać sposobów obniżenia napięcia pomiędzy sprzecznymi dążeniami, chodzi o to aby je wykorzystać. Służyć temu może sama akceptacja, pogodzenie się z występowaniem napięć. Można również z paradoksami się zmierzyć, by poprzez konfrontację nadać im nowe znaczenie, unikając paraliżu. Wreszcie, transcendencja polega na zdolności do myślenia w kategoriach paradoksów, gdzie dostrzega się komplementarność i wzajemną interakcję [18].

Strategia koopetycji wymaga takiej oburęczności, aby nie obniżać napięć, ale celowo kształtować poziom ich intensywności [19]. Kompetencja organizacyjna nie będzie się zatem przejawiać oddzieleniem współpracy od konkurencji, ale ich jednoczesną realizacją.

4. Zakończenie

Rozwój organizacji stanowi jedno z centralnych zagadnień w naukach o zarządzaniu od samego początku ich istnienia. W rezultacie wielu dekad badań stan wiedzy, zarówno o samej kategorii, jak też czynnikach wpływających na stymulowanie rozwoju uznać można za zaawansowany. Obecne dociekania stają się coraz bardziej zaawansowane, co przejawia się rozpoznawaniem z jednej strony zmiennych o coraz mniejszym, a z drugiej strony coraz bardziej niejednoznacznym wpływie na rozwój. Zaliczyć do nich można popularne od dwóch dekad zjawiska paradoksalne, które łączą sprzeczności, wymagają poszukiwania równowagi albo wręcz odrębnych kompetencji.

Jednym z takich zjawisk jest koopetycja. Strategia ta łączy konkurencję i współpracę, w oczekiwaniu korzyści płynących z każdej z nich. Badania empiryczne dokumentują pozytywny wpływ koopetycji na wyniki finansowe, innowacyjność czy przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Jednakże ustalenia te nie są jednoznaczne. Występują bowiem zmienne pośredniczące, pośród których kompetencje organizacji oraz kompetencje kierownicze spełniają ważną rolę. Samo łączenie sprzeczności wydaje się odrębną kompetencją. Trwa obecnie debata dotycząca tego, czy kompetencja zarządzania paradoksami w szerokim ujęciu zmierzać ma do obniżenia napięć pomiędzy ich składowymi sprzecznościami, czy też wykorzystywać te napięcia do stymulowania rozwoju. Spór ten dotyczy także koopetycji – czy należy obniżać napięcia pomiędzy konkurencją a współpracą, czy też wykorzystywać ich wzajemne oddziaływania dla rozwoju organizacji?


133

Literatura

[1] Fabiańska K., Rokita J.: Planowanie rozwoju organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, 1984.

[2] Lee A.: Rigor and Relevance In MIS Research: Beyond the Approach of Positivism Alone, “MIS Quarterly” 1999, Vol. 23, No. 1, s. 29-34.

[3] Bell J., Den Ouden B., Ziggers G.: Dynamics of Cooperation: At the Brink of Irrelevance, “Journal of Management Studies” 2006, Vol. 43, No. 7, s. 1607-1619.

[4] Czakon W.: Równowaga a wzrost – relacja odwróconego U w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Organizacji” 2012, Nr 10, s. 7-10.

[5] Brandenburger A., Nalebuff B.: Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business, HarperCollinsBusiness, London, 1997.

[6] Stańczyk-Hugiet E.: Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja, „Przegląd Organizacji’ 2011, Nr 5, s. 8-11.

[7] Rogalski M.: Strategia koopetycji – światowe trendy eksploracji, „Przegląd Organizacji” 2011, Nr 9, s. 17-20.

[8] Robert F., Marques P., Le Roy F.: Coopetition Between SMEs: an Empirical Study of French Professional Football. “International Journal of Entrepreneurship and Small Business” 2009, Vol. 8, No. 1, s. 23-43.

[9] Meade W., Hyman M., Blank L.: Promotions as Coopetition in the Soft Drink Industry. “Academy of Marketing Studies Journal” 2009, Vol. 13, No. 1, s. 105-133.

[10] Ritala P., Hallikas J. & Sissonen H.: The effects of strategic alliances between key competitors on firm performance. “Management Research” 2008, Vol. 6, No. 3, s. 179-187.

[11] Luo Y., Slotegraaf R.J. & Pan X.: Cross-Functional “Coopetition”: The Simultaneous Role of Cooperation and Competition Within Firms. “Journal of Marketing” 2006, Vol. 70, s. 67-80.

[12] Kotzab H. & Keller Ch.: Value-adding Partnerships and Co-opetition Models in the Grocery Industry. “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management” 2003, Vol. 33, No. 3, s. 268-281.

[13] Bengtsson M., Kock S.: Cooperation and Competition in Relationships Between Competitors in Business Networks. ”The Journal of Business & Industrial Marketing” 1999, Vol. 14, No. 3, s. 178-91.

[14] Gimeno J.: Competition within and between Networks: The Contingent Effect of Competitive Embeddedness on Alliance Formation. “The Academy of Management Journal” 2004, Vol. 47, No. 6, s. 820-842.

[15] Quintana-García C., Benavides-Velasco C.A.: Cooperation, Competition, and Innovative Capability: a Panel Data of European Dedicated Biotechnology Firms. “Technovation” 2004, Vol. 24, s. 927-938.

[16] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, 2012. [17] Raich S., Birkinshaw J., Probst G., Tushman M.: Organizational Ambidexterity:

Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance, “Organization Science” 2009, Vol. 20, No. 4, s. 685-695.

[18] Lewis M.: Exploring Paradox; Toward a More Comprehensive Guide, “Academy of Management Review” 2000, Vol. 25, No. 4, s. 760-776.

Wojciech Czakon

134

[19] Chen M.J.: Reconceptualizing the Competition-Cooperation Relationships, “Journal of Management Inquiry” 2009, Vol. 20, No. 10, s. 1-19.

COOPETITION STRATEGY AND ORGANIZATION DEVELOPMENT

Summary

Organizational development has been in focus of management research for decades. Recent insights focus attention on more complex explanatory phenomena. Paradoxes, such as ambidexterity and coopetition have been particularly popular lately. This paper identifies a positive, although ambiguous relationship between coopetition strategies and organization development. Next, endogenous variables are highlighted, and distinct capability to manage paradoxical relationships outlined. In conclusions a debate emerges between two stances: one purports the need to reduce tensions, while the other suggest the need to exploit them in order to foster development.


AGNIESZKA ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka

KOOPETYCJA A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA W OPINII KADRY KIEROWNICZEJ FIRM HIGH-TECH1


Koopetycja jest połączeniem konkurencji i współpracy, a relacje

koopetycyjne mogą w różny sposób wpływać na rozwój przedsiębiorstwa.

Firmy high-tech powinny być otwarte na współpracę z otoczeniem, w tym

również współpracę z konkurentami. Nie zawsze jednak tak się dzieje.

W opracowaniu przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych na

reprezentatywnej ze względu na wielkość i branżę grupie przedsiębiorstw

high-tech dotyczące opinii kadry kierowniczej na temat wpływu relacji

koopetycyjnych na rozwój przedsiębiorstwa. Wynika z nich, że im firma jest

większa, bardziej innowacyjna, oparta na wiedzy, wykorzystująca

nowoczesne technologie i otwarta na rynek międzynarodowy, tym częściej

wchodzi w relacje koopetycjne, które przyspieszają jej rozwój.

1. Wprowadzenie

Przedsiębiorstwo high-tech (wysokich technologii) to przedsiębiorstwo innowacyjne i oparte na wiedzy, które prowadzi aktywną działalność badawczo- rozwojową i działa na styku gospodarki i nauki. Powinno ono również wykorzystywać nowoczesną technologię informacyjno-komunikacyjną (ICT), która stanowi podstawę systemu zarządzania wiedzą, usprawniając jednocześnie proces kreowania innowacji i wspomagając działalność badawczo-rozwojową [szerzej: 11, s. 34-47]. Ponadto przedsiębiorstwo high-tech charakteryzuje otwartość na współpracę, czego przejawem jest tworzenie przez nie różnego rodzaju powiązań sieciowych [3, s. 216-231; 9, s. 1057-1076] i klastrów z innymi organizacjami [7, s. 248-277; 293-298; 6, s. 945–952]. Gotowość i zdolność do współpracy jest warunkiem koniecznym do stworzenia i funkcjonowania 1 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2011-2013 jako projekt badawczy NCN Nr N N115 006040.

Agnieszka Zakrzewska-Bielawska

136

efektywnego systemu innowacji oraz przyczynia się do wymiany doświadczeń, dzielenia się wiedzą czy kreowania nowej wiedzy. Sprawnie współdziałający partnerzy z sektora biznesu, sektora społecznego i publicznego tworzą nowe rozwiązania, przyczyniając się tym samym do rozwoju kraju i regionu.

Szczególnym rodzajem współdziałania jest koopetycja (coopetition), która oznacza sytuację, w której konkurenci równocześnie konkurują i współpracują z dwoma lub więcej partnerami biznesowymi w sposób powtarzalny [12, s. 941-954]. Koopetycja nie jest ani rozwinięciem teorii konkurencji, ani teorii współdziałania, a rozumiana jest jako „system aktorów działających na podstawie częściowej zgodności interesów i celów” [5, s. 3], którego wyróżnikiem jest jednoczesne rozpatrywanie procesu tworzenia wartości i procesu jej zawłaszczania, tj. czerpania z niej pożytków [4, s. 13]. Badania koopetycji gwałtownie się rozwijają w ostatnich latach, a szczególnym przedmiotem zainteresowania badaczy tego zjawiska jest właśnie sektor high-tech [szerzej: 10, s. 17-20]. W sektorze tym jednoczesna kooperacja i rywalizacja między konkurentami zyskuje na znaczeniu z uwagi na intensywność i zaawansowanie technologiczne tegoż sektora.

Firmy high-tech podejmując intensywną działalności badawczo-rozwojową, starają się wprowadzać na rynek nowe produkty zaspokajające aktualne potrzeby nabywców, ale także kreują swoimi produktami nowe ich potrzeby. Często konkurują między sobą o pozycję lidera technologicznego i przywództwo innowacyjne w branży, które gwarantują pewność obrotu nowymi technologiami, wynalazkami, czy wynikami badań naukowych. Konkurencja w sektorze high-tech wynika także z konieczności zwrotu, poprzez skalę sprzedaży, poniesionych nakładów inwestycyjnych w coraz krótszym czasie. Z drugiej strony, wysoka złożoność produktów, wysoki poziom zaawansowania technologicznego, wysokie nakłady na B+R oraz heterogeniczność i unikalność zasobów [1] stymulują przedsiębiorstwa high-tech do podejmowania współ-działania z konkurentami.

Relacje koopetycyjne wpływają zatem na rozwój technologiczny i innowacyjność przedsiębiorstw. Komplementarność zasobów oraz wspólnie prowadzone prace badawczo-rozwojowe pozwalają rozłożyć koszty i ryzyko wprowadzania nowych technologii na koopetytorów, skracając jednocześnie czas tworzenia innowacji technologicznych. Ponadto koopetycja umożliwia wzajemne uczenie się, tworzenie, przyswajanie i wykorzystanie wspólnej wiedzy, dostęp do nowych rynków i rozszerzenie skali działania oraz osiągnięcie korzyści specjalizacji (synergia). Jednak relacjom koopetycyjnym towarzyszą także określone niebezpieczeństwa ograniczające rozwój firmy, w tym przede wszystkim ryzyko wycieku wiedzy i know-how z przedsiębiorstwa, zachowania oportunistyczne koopetytorów, niska efektywność wspólnie realizowanych

Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech

137

procesów i celów, ostre konflikty między partnerami osłabiające współpracę czy utrata kontroli nad technologią.

W związku z tym relacje koopetycyjne mogą zarówno przyspieszyć, jak i zahamować rozwój przedsiębiorstwa. Celem referatu jest poznanie opinii kadry kierowniczej firm high-tech działających w Polsce, jak i na rynkach międzynarodowych na temat wpływu koopetycji na rozwój tych przedsiębiorstw.

2. Cel, zakres i metodyka badań

Badaną populacją były przedsiębiorstwa reprezentujące sektor high-tech określony metodą dziedzinową (sectoral approach według OECD [2, s. 5]). Podejście to bazuje na Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczych NACE Rev. 2, która jest odpowiednikiem Polskiej Klasyfikacji Działalności. Według PKD do przemysłów high-tech zalicza się: produkcję wyrobów farmaceutycznych, produkcję komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych, produkcję statków powietrznych i kosmicznych. Natomiast do usług wysoko technologicznych zaliczono: telekomunikację, informatykę i działalność badawczo-rozwojową [8].

Celem badań było określenie czynników determinujących relacje koopetycyjne w przedsiębiorstwach wysokich technologii i ocena ich wpływu na rozwój tych przedsiębiorstw.2 Badania przeprowadzono na próbie 402 firm. W badaniu nadreprezentowane (w stosunku do struktury populacji firm) były przedsiębiorstwa większe (zatrudniające powyżej 50 pracowników) działające przede wszystkim w branży telekomunikacyjnej, informatycznej, przemyśle lotniczym oraz farmaceutycznym, gdyż z obserwacji badaczy to właśnie tego typu jednostki wchodzą w relacje koopetycyjne. W związku z tym, po zebraniu danych, próbę określono kwotowo3, przypisując każdej badanej jednostce odpowiednie wagi, tak by cała próba odpowiadała strukturze firm high-tech w Polsce, i aby można było ekstrapolować wyniki na całą populację (reprezentatywność próby). Kwoty określono ze względu na branżę high-tech (metoda dziedzinowa klasyfikacji OECD) oraz wielkość przedsiębiorstwa: małe (zatrudnienie od 1 do 49 pracowników), średnie (zatrudnienie od 50 do 249 osób) i duże (zatrudnienie powyżej 249 osób).

2 Projekt badawczy MNiSW Nr N N115 006040, pt. „Determinanty i dynamika kooperencji w rozwoju przedsiębiorstw wysokich technologii”. Badania realizowane przez zespół w składzie: A. Adamik, W. Czakon, J. Cygler, W. Machel, A. Zakrzewska- Bielawska w 2012 r. 3 Próba kwotowa polega na wyjściu od znanej struktury badanej populacji i szukaniu badanych jednostek odpowiadających istotnym parametrom populacji.


138

Struktura sektora high-tech została ustalona na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego, a operatorem badania była baza firm „Polskie firmy” oraz „Panorama firm”, jako że istniejące tam dane i adresy są najbardziej aktualne.

Badania przeprowadzono wykorzystując metodę ankiety, przy użyciu techniki PAPI (Pen and Paperinterview), czyli wywiadów bezpośrednich z udziałem ankietera4. Narzędziem badawczym był ustrukturyzowany i wystandaryzowany papierowy kwestionariusz. Respondentami byli właściciele firm (53,7%) oraz kadra kierownicza najwyższego szczebla (46,3%). Właściciele byli respondentami przede wszystkim w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Badane firmy reprezentowały wszystkie branże high-tech, w tym najliczniej produkcję komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych (39,4%), informatykę (22,2%) oraz telekomunikację (14,5%). Biorąc pod uwagę wielkość zatrudnienia, dominowały firmy małe (94%), natomiast firm średnich i dużych, było odpowiednio 4% i 2%, co odpowiada strukturze przedsiębiorstw w Polsce. Zdecydowana większość badanych firm działa w skali kraju (79,9%), natomiast 20,1% podmiotów funkcjonuje na rynkach międzynarodowych. W blisko połowie przedsiębiorstw (45,3%) sytuację finansową firmy oceniono jako słabą i bardzo słabą, w 41,7% jednostek uznano ją za umiarkowaną, a tylko w 13% firm małej i średniej wielkości określono ją jako dobrą i bardzo dobrą. Dział badawczo-rozwojowy posiadało 15,2% badanych firm, w tym głównie przedsiębiorstw dużych. Natomiast wydatki na B+R liczone jako procent wartości sprzedaży były bardzo zróżnicowane. W około 60% przedsiębiorstw, zwłaszcza tych najmniejszych, udział wydatków na B+R w przychodach kształtuje się na poziomie 1%, a tylko w 2,4% badanych jednostek udział tych wydatków był powyżej 7%. Obrazuje to słabą pozycję polskiego sektora high-tech, który zgodnie z wytycznymi OECD, powinien charakteryzować się jak najwyższą intensywnością wydatków na działalność badawczo-rozwojową.

Badane firmy cechowała przede wszystkim umiejętność pozyskiwania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą, komunikacja oparta na nowoczesnych technologiach informacyjnych oraz zdolność do wdrażania innowacji, natomiast w mniejszym stopniu zdolność do ich tworzenia i upowszechniania (komercjalizowania).

W opracowaniu przedstawione zostały cząstkowe wyniki badań, pozwalające poznać opinie kadry kierowniczej na temat charakteru wpływu koopetycji na rozwój ich przedsiębiorstw w zależności od wielkości firmy, obszaru jej działania, fazy rozwoju i cech wyróżniających sektor high-tech. 4 Samą realizację badań zlecono jednej z największych w Polsce, posiadającej wykwalifikowanych ankieterów firmie badawczej TNS Polska, przy czym badacze przeszkolili ankieterów w zakresie poruszanej tematyki, a do kwestionariusza ankiety dołączono słowniczek wyjaśniający wszystkie trudne i ważne pojęcia.


139

3. Wpływ koopetycji na rozwój przedsiębiorstw high-tech: wyniki badań

W różnych opracowaniach naukowych udowodniono, że przedsiębiorstwa high-tech ze względu na swoją specyfikę wchodzą w relacje koopetycyjne [szerzej: 10]. W polskim sektorze high-tech także można zaobserwować zjawisko koopetycji. W relacje jednoczesnej współpracy i konkurencji wchodzi około połowa (52,3%) przedsiębiorstw klasyfikowanych według branży jako firmy high-tech. Szczegółowe dane przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Podejmowanie relacji koopetycyjnych w przedsiębiorstwach high-tech ze względu na wielkość przedsiębiorstwa, branżę, obszar działania

i wyróżniające cechy5 firm wysokich technologii

Wyszczególnienie Ogółem N %

Koopetycja N %

Brak koopetycji N %

Wielkość firmy • małe • średnie • duże

378 16 8

94

4 2

193 11 6

48,0

2,8 1,5

185 5 2

46,0

1,2 0,5

Branża high-tech • produkcja komputerów, wyrobów

elektronicznych i optycznych • telekomunikacja • informatyka • pozostałe branże

159 58 89 96

39,5

14,5

22 24

81 26 54 49

20,3

6,4

13,3 12,3

77 33 35 47

19,2

8,1 8,7

11,7

Obszar działania • krajowy • międzynarodowy

321 81

80 20

159 51

39,5 12,8

163 29

40,5

7,2 Zdolność do tworzenia innowacji • firmy wysoce innowacyjne • firmy umiarkowanie innowacyjne • firmy nisko innowacyjne

160 172 70

39,7 42,8 17,5

96 82 32

24,0 20,4

7,9

63 90 39

15,7 22,4

9,6

5 Podziału badanej grupy przedsiębiorstw high-tech dokonano na podstawie oceny respondentów wystawionych poszczególnym cechom. Respondenci oceniali m.in. takie cechy swoich firm, jak: zdolność do tworzenia innowacji, zdolność do wdrażania innowacji, zarządzanie wiedzą (umiejętność pozyskiwania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą) oraz wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych (ICT) zwłaszcza w procesie komunikacji. Oceny dokonano w skali 1-5, gdzie 1 oznaczała, że dana cecha charakteryzuje przedsiębiorstwo w bardzo niskim stopniu, natomiast 5 w bardzo wysokim. W przypadku ocen 4 i 5 klasyfikowano firmy jako o silnym natężeniu danej cechy, w przypadku oceny 3 jako firmy o umiarkowanym natężeniu danej cechy, natomiast w przypadku ocen 1 i 2 jako firmy o słabym natężeniu danej cechy.


140

Zdolność do wdrażania innowacji • firmy wysoce innowacyjne • firmy umiarkowanie innowacyjne • firmy nisko innowacyjne

183 149 70

45,5 37,0 17,5

104 75 31

25,9 18,8

7,6

79 73 40

19,7 18,1

9,9

Zarządzanie wiedzą • firmy silnie oparte na wiedzy • firmy umiarkowanie oparte na

wiedzy • firmy nisko oparte na wiedzy

217 134 51

54 33

13

129 65 16

32,2 16,2

3,9

88 69 35

21,8 17,2

8,7

Wykorzystanie nowoczesnych technologii ICT • wysokie wykorzystanie • umiarkowane wykorzystanie • niskie wykorzystanie

205 146 51

51 36 13

120 74 16

29,8 18,6

3,9

85 72 35

21,1 17,8

8,8

Uwaga: N – liczba firm; % – udział procentowy w całej próbie

Źródło: badania własne.

Najczęściej koopetycja ma miejsce w dużych i średnich jednostkach

gospodarczych. W grupie małych przedsiębiorstw około połowa podmiotów wchodzi w relacje koopetycjne, a połowa nie. Biorąc pod uwagę branżę, koopetycja charakteryzuje przede wszystkim przemysł i usługi informatyczne, natomiast w pozostałych dziedzinach high-tech przedsiębiorstwa równie często koopetytują, jak i nie podejmują się jednoczesnej konkurencji i współpracy z konkurentami. Przeprowadzając dodatkowo test niezależności Chi-kwadrat Pearsona6, w którym hipoteza zerowa mówi o braku zależności między danymi cechami, a hipoteza alternatywna o występowaniu tej zależności, zauważono istotne statystycznie różnice. Ze względu na obszar działania znacznie częściej w relacje koopetycjne wchodzą przedsiębiorstwa działające na rynkach międzynarodowych niż krajowych (α = 0,02). Natomiast analizując koopetycję ze względu na specyficzne cechy sektora high-tech można zauważyć, że: − im bardziej innowacyjne przedsiębiorstwa, co wyraża się w zdolności

do tworzenia (α = 0,02) i wdrażania różnego rodzaju innowacji, tym częściej wchodzą one w relacje koopetycjne;

− im bardziej przedsiębiorstwo jest oparte na wiedzy, tzn. potrafi pozyskiwać, wykorzystywać i dzielić się wiedzą, tym chętniej nawiązuje relacje koopetycjne (α = 0,007);

6 W przeprowadzonym badaniu przyjęto poziom istotności α = 0,05.


141

− w im większym stopniu komunikacja w firmie jest wsparta nowoczesnymi technologiami informatyczno-informacyjnymi, tym częściej przedsiębiorstwo decyduje się na koopetycję (α = 0,01). Można zatem stwierdzić, że koopetycja jest charakterystyczna dla tych firm

z branż high-tech, które w największym stopniu odznaczają się określonymi cechami jakościowymi, pozwalającymi odróżnić sektor high-tech od sektorów średniej i niskiej techniki.

Respondentów poproszono o opinię na temat wpływu koopetycji na rozwój przedsiębiorstwa, tzn. czy ich zdaniem wejście w relacje koopetycyjne i skutki tych działań miały bardzo duży wpływ na rozwój firmy (były stymulatorem rozwoju), przyspieszyły rozwój, zwolniły rozwój czy wręcz utrudniły rozwój przedsiębiorstwa na skutek problemów, jakie pojawiły się w trakcie koopetycji i strat z nią związanych. Wyniki uzyskanych odpowiedzi przedstawia tabela 2 oraz rysunki 1-3.

Tabela 2. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech7

Koopetycja

Liczba firm

N

Udział % w grupie firm koopetytujących

N = 210

Udział % w całej próbie

N = 402 była stymulatorem rozwoju firmy

56 26,7 14,0

przyspieszyła rozwój firmy

128 61,0 31,8

zwolniła rozwój firmy 7 3,3 1,7 utrudniła rozwój firmy 5 2,4 1,2


W sektorze high-tech koopetycja ma pozytywny wpływ na rozwój

przedsiębiorstwa. Dla 31,8% firm, tego typu relacje przyspieszyły ich rozwój, a dla 14% podmiotów stanowiły wręcz stymulator rozwoju. Tylko w 2,9% przedsiębiorstw wysokich technologii, koopetycja hamuje ich rozwój, w tym w 1,2% jednostek zdecydowanie go utrudnia.

Biorąc pod uwagę grupę 210 firm high-tech, które realizują lub realizowały w przeszłości strategie koopetycji można zauważyć, że pozytywnie wpływa ona na rozwój firmy przede wszystkim w przedsiębiorstwach dużych i średnich (nikt nie wskazał, że relacje koopetycjne utrudniły rozwój firmy), działających zarówno w kraju, jak i na arenie międzynarodowej (rys. 1).

7 Oceny wpływu koopetycji na rozwój przedsiębiorstwa dokonywali respondenci z firm, w których miała miejsce koopetycja (N = 210), jednak w 14 przypadkach nie udzielono odpowiedzi.


142

Natomiast uwzględniając specyficzne cechy sektora high-tech, należy zauważyć, że w firmach wysoce innowacyjnych (rys. 2) koopetycja silnie sprzyja ich rozwojowi, ale w nielicznych przypadkach także ten rozwój hamuje i utrudnia. Podczas gdy w przedsiębiorstwach o niższej zdolności do tworzenia i wdrażania innowacji relacje koopetycjne nie stanowiły bariery ich rozwoju.

24,6

1,3 1,0

20,3

6,6

56,6

2,4 1,9

46,9

14,0

2,90,4 0,0

3,20,2

2,20,0 0,0 0,8 1,4

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

małe średnie duże obszar krajowy obszar międzynarodowy

wielkość przedsiębiorstwa obszar działania

udz

iał %

w g

rupie

firm

koo

pety

tują

cych

była stymulatorem rozwoju przyspieszyła rozwój zwolniła rozwój utrudniła rozwój

Rys. 1. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu

na wielkość i obszar działania Źródło: badania własne.

12,4

10,1

4,3

12,8

9,5

4,5

28,1

22,9

9,9

31,4

21,0

8,5

0,9

1,6

0,8

0,9

2,4

0,0

1,4

0,8

0,0

0,7

1,6

0,0

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0

wysoka zdolność do tworzeniainnowacji

umiarkowana zdolność do tworzeniainnowacji

niska zdolność do tworzeniainnowacji

wysoka zdolność do wdrażaniainnowacji innowacji

umiarkowana zdolnośc dowdrażania innowacji

niska zdolność do wdrażaniainnowacji

udział % w grupie firm koopetytujących


Rys. 2. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu na innowacyjność Źródło: badania własne.

Podobny trend można zaobserwować w stosunku do zarządzania wiedzą

i wykorzystania nowoczesnych technologii ICT (rys. 3). Im w mniejszym stopniu przedsiębiorstwo high-tech jest oparte na wiedzy i wykorzystuje nowoczesne technologie informacyjne, tym bardziej pozytywny wpływ na rozwój firmy ma koopetycja, prawdopodobnie na skutek wymiany doświadczeń z koopetytorami i wzajemnego uczenia się. Nie oznacza to, że w firmach innowacyjnych, opartych na wiedzy i wykorzystujących nowoczesne technologie ICT koopetycja


143

ma negatywny wpływ na rozwój, wręcz przeciwnie w zdecydowanej większości firm sprzyja rozwojowi, jednak w nielicznych przypadkach ten rozwój też hamuje.

15,6

9,5

1,7

14,8

9,8

2,2

37,6

18,9

4,5

35,4

21,6

3,9

3,3

0,0

0,0

1,8

1,5

0,0

2,2

0,0

0,0

2,2

0,0

0,0

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

firmy silnie oparte na wiedzy

firmy umiarkowanie oparte nawiedzy

firmy nisko oparte na wiedzy

wysokie wykorzystanie ICT

umiarkowane wykorzystanie ICT

niskie wykorzystanie ICT

udział % w grupie firm koopetytujących


Rys. 3. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu na ich specyficzne cechy Źródło: badania własne.

Wpływ koopetycji na rozwój przedsiębiorstw może się różnić w zależności od fazy rozwoju, w której aktualnie znajduje się firma. Dlatego też respondentów poproszono o wskazanie fazy rozwoju firmy8, a następnie określono charakter wpływu relacji koopetycyjnych na rozwój przedsiębiorstwa. Wyniki analiz przedstawia rysunek 4 i tabela 3.

4,5

19,3

25,5

3

5,5

16

22,8

3,5

0

5

10

15

20

25

30

narodzin wzrostu dojrzałości schyłku

faza rozwoju przedsiębiorstwa

udzi

ał %

w c

ałej

popu

lacj

i

koopetycja brak koopetycji

Rys. 4. Koopetycja a faza rozwoju przedsiębiorstw high-tech


8 Respondentom przedstawiono cztery fazy rozwoju przedsiębiorstwa: narodzin, wzrostu, dojrzałości i schyłku, a następnie poproszono o wskazanie, która z nich odpowiada aktualnej sytuacji firmy.


144

Faza rozwoju przedsiębiorstwa nie ma znaczącego wpływu na chęć podjęcia koopetycji (rys. 4). Można jednak zauważyć, że firmy high-tech częściej podejmują relacje koopetycjne w fazie wzrostu i dojrzałości niż narodzin i schyłku.

Tabela 3. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech w zależności od fazy

rozwoju firmy9

Faza rozwoju przedsiębiorstwa Koopetycja narodzin

N % wzrostu N %

dojrzałości N %

schyłku N %

była stymulatorem rozwoju 6 2,9 17 8,1 29 13,8 4 1,9

przyspieszyła rozwój 9 4,3 52 24,8 61 29,0 6 2,9

zwolniła rozwój 0 0 5 2,4 2 0,9 0 0

utrudniła rozwój 0 0 2 0,9 3 1,5 0 0

Ogółem 15 7,2 76 36,2 95 45,2 10 4,8


Dokonując oceny wpływu koopetycji na rozwój firmy w zależności od fazy

tego rozwoju (tabela 3) należy stwierdzić, że koopetycja wpływa pozytywnie na rozwój jednostki w fazie narodzin i schyłku, a więc gdy mały, prosty podmiot walczy o przeżycie na rynku lub gdy firmie zagraża kryzys, a w konsekwencji zagrożona jest jej pozycja rynkowa, czasem egzystencja, przez co przedsiębiorstwo dąży do odnowy strategicznej. Natomiast w fazie wzrostu i dojrzałości koopetycja przede wszystkim przyspiesza rozwój firmy, ale może także, choć rzadko, go utrudnić i spowolnić.

4. Podsumowanie

Zjawisko jednoczesnej współpracy i konkurencji między przedsiębiorstwami jest stosunkowo powszechne w sektorze high-tech, z uwagi na fakt, że coraz częściej relacje koopetycyjne stają się czynnikiem rozwoju w silnie turbulentnym otoczeniu. Koopetycja dominuje w większych przedsiębiorstwach, działających nie tylko w kraju, ale zwłaszcza na rynkach międzynarodowych, które są oparte na wiedzy, innowacyjne i szeroko wykorzystują nowoczesne technologie informacyjne. W tego typu jednostkach korzyści płynące z koopetycji przyspieszają rozwój firmy, szczególnie w fazie wzrostu i dojrzałości przedsiębiorstwa. Prezentowane w opracowaniu wyniki badań powinny zostać 9 W tabeli podano liczności i udział % dla grupy firm koopetytujących. Udziały procentowe nie sumują się do 100% z uwagi na brak danych (14 przypadków) dotyczących wpływu koopetycji na rozwój firmy.


145

pogłębione w celu bardziej szczegółowego poznania wpływu uwarunkowań koopetycji i jej charakteru (typu, form, obszarów) na rozwój firmy, co może stanowić inspirację dla innych badaczy zjawiska paralelnego konkurowania i współdziałania przedsiębiorstw.

Literatura

[1] Bengtsson M., Ericsson J., Wincent J.: Coopetition: new ideas for a new paradigm [w:] Yami S., Castaldo S., Dagnino G.B., Le Roy F. (red.), Coopetition. Winning

strategies for the 21st Century, Edward Elgar, Cheltenham 2010. [2] Classification of High-Technology Product and Industries, Working Party

No. 9, Industry Committee on Industrial Statistics, OECD 1995. [3] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna a Wolters Kluwer business,

Warszawa 2012. [4] Czakon W.: Koopetycja – splot tworzenia i zawłaszczania wartości, „Przegląd

Organizacji” Nr 12, 2009. [5] Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Czakon W.: Strategie koopetycji – nowa forma

dynamiki międzyorganizacyjnej? „Przegląd Organizacji”, Nr 16, 2008. [6] He J., Fallah M.H.: The typology of technology clusters and its evolution –

evidence from the high-tech industries, “Technological Forecasting & Social Change” Vol. 78, No. 6, 2011.

[7] Jankowska B.: Koopetycja w klastrach kreatywnych. Przyczynek do teorii regulacji w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012.

[8] High-technology and knowledge based services aggregations based on NACE Rev.2, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_ SDDS/ Annexes /htec _esms_an3.pdf

[9] Mukkala K.: The role of regional policies in promoting networking and innovative activity: evidence from small finnish high-tech firms, “European Planning Studies” Vol. 18, No. 7, 2010. 1057-1076.

[10] Rogalski M.: Strategia koopetycji – światowe trendy eksploracji, „Przegląd Organizacji” Nr 9, 2011.

[11] Zakrzewska-Bielawska A.: Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2011.

[12] Zerbini F., Castaldo S.: Stay in or get out the Janus? The maintenance of multiplex relationships between buyers and sellers, “Industrial Marketing Management” Vol. 36, No. 7, 2007.


146

COOPETITION AND COMPANY’S DEVELOPMENT IN THE OPINION OF HIGH-TECH COMPANIES’ CEOS

Summary

Coopetition is a combination of competition and cooperation, and coopetition relationships may affect the company’s development in different way. High-tech enterprises should cooperate with competitors. But not always they do. This paper presents the results of research on the impact of the coopetition relationships the companies’ development. The results show that the company is bigger, more innovative, knowledge-based, using modern technologies and open to the international market, the more enter coopetition relationships, that accelerate its development.


WOJCIECH MACHEL Instytut Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Gdański

OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA A STRATEGIA KOOPETYCJI1


W artykule zwrócono uwagę na rolę menedżera w procesie tworzenia

więzi międzyorganizacyjnych. Podjęto próbę wskazania na istotę roli

cech osobowościowych menedżerów w realizacji strategii organizacji

ze względu na jej sukces. Porównano działania dwóch menedżerów

(założycieli) w aspekcie rozwoju przedsiębiorstw poprzez pryzmat więzi

międzyorganizacyjnych. Celem owego porównania jest zasygnalizowanie,

iż w rozwoju współczesnych przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach

dynamicznie zmieniającego się otoczenia można, a nawet warto, czerpać z doświadczeń niewspółczesnych menedżerów także w obszarach, które

w przeszłości nie były nazwane i zdiagnozowane. Niniejszy artykuł stanowi

jedynie wskazanie kierunku dalszych badań nad uwzględnieniem roli

menedżera w wyborze strategii koopetycji. Można zadać pytanie na ile

cechy osobowościowe wpływają na decyzje w zakresie decyzji na poziomie

konkurowania, współpracy czy koopetycji (kooperencji)?

1. Wprowadzenie

Współczesne organizacje biznesowe działające w dynamicznie zmie-niającym się otoczeniu poszukują coraz to nowszych rozwiązań w celu utrzymania bądź polepszenia pozycji konkurencyjnej wobec innych graczy obecnych na rynku. Wydawać by się mogło, iż szereg opracowań zawartych w zeszytach naukowych czy monografiach z dziedziny nauk o zarządzaniu wskazują na bardzo duże zainteresowanie tą dyscyplina naukową. Rozwój nauk o zarządzaniu na przełomie XX i XXI wieku zaowocował tworzeniem wielu koncepcji zarządzania. Koncepcje te objaśniają i tłumaczą zachowanie organizacji a raczej ludzi nimi kierujących w zależności od realizowanych celów.

1 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2011-2013 jako projekt badawczy NCN Nr N N115 006040.

Wojciech Machel

148

Współcześnie jedną z kluczowych dziedzin nauk o zarządzaniu jest zarządzanie strategiczne. Zarządzanie strategiczne jako subdyscyplina nauk o zarządzaniu wydaje się być naturalnym pragmatycznym następstwem problemów jakie pojawiły na skutek rozwoju gospodarki rynkowej2. Analizując ponad stuletni dorobek naukowego podejścia do zarządzania można pokusić się o określenie trzech etapów rozwoju rynku. Pierwszy, to etap związany z rozwojem technicznym i gospodarczym (rewolucja przemysłowa) w trakcie którego tworzyły się duże organizacje przemysłowe na skalę wcześniej nie spotykaną. Wydaję się, iż głównym problem ówczesnych organizacji był problemem zwiększenia wydajności pracy oraz produkcji, co miało przyczynić się do zwiększenia efektywności przedsiębiorstw (głównie produkcyjnych). W okresie tym do rozwiązywania problemów ówczesnych przedsiębiorstw posługiwano się naukową organizacją pracy. Drugi etap, to okres w którym przedsiębiorstwa nie tylko dbały o „wewnętrzną” efektywność, ale w którym coraz bardziej zmuszane były do konkurowania w zakresie sprzedaży swoich produktów czy usług3, a tym samym poszukiwania sposobów, aby tę konkurencję wygrać. W konsekwencji nastąpił rozkwit zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne wypracowało cztery szkoły [12] tworzenia strategii4. W tym okresie wzrostu efektywności przedsiębiorstwa poszukiwano nie tylko w sposobie organizacji produkcji, lecz także tworzeniu „wygrywających strategii” umożliwiających budowę trwałej przewagi konkurencyjnej (strategicznej). W miarę zmian zachodzących na arenach konkurowania [15, s. 18] przedsiębiorstwa miały możliwość konkurowania w wymiarze globalnym. To z kolei sprzyjało tworzeniu różnego rodzaju aliansów strategicznych i podobnych zachowań odnoszących się do rodzaju relacji na poziomie współpracy vs. konkurencji. Trzecim etapem wydaje się być moment pojawienia się takich ograniczeń z jednej strony i potencjalnych szans z drugiej, które doprowadziły do powstania specyficznej relacji w której przedsiębiorstwa jednoczenie konkurują i współpracują czyli koopetycji (kooperencji)5. Patrząc z perspektywy relatywnie młodej nauki o zarządzaniu rodzi się pytanie czy w najbliższej przyszłości zostanie wypracowana inna (nowa dotąd nieznana) forma relacji międzyorganizacyjnej? Próbując odpowiedzieć na to pytanie wydaje się, iż według współczesnego

2 Współcześnie zjawisko konkurowania nie odnosi się tylko i wyłącznie do przedsiębiorstw, lecz można je także zaobserwować w odniesieniu do podmiotów funkcjonujących w sektorze publicznym a także organizacji non-profit. Oczywiście w przypadków tych ostatnich ze względów regulacyjno-prawnych poziom i obszar konkurowania nie jest tak widoczny jak w przypadku przedsiębiorstw. 3 Współcześnie z racji dynamicznego wzrostu rynku usług kosztem koncentracji produkcji, coraz częściej mianem produktu określamy usługę. 4 W drugim wydaniu książki K. Obłój rozszerzył liczbę szkół do sześciu. 5 Przyjęto założenie, iż termin koopetycja [5] odnosi się do identycznej relacji pomiędzy konkurentami którą także nazywamy terminem kooperencja [4].

Osobowość menedżera a strategia koopetycji

149

zakresu wiedzy, owe trzy typy relacji: konkurencja, współpraca i koopetycja wyczerpują katalog potencjalnych relacji międzyorganizacyjnych. Należy zauważyć, iż zjawisko koopetycji występuje w tych sektorach i rynkach, w których przedsiębiorcy nie są w stanie samodzielnie inwestować w rozwój swoich produktów (usług). Przyczyna takiej sytuacji może wynikać z wysokich barier wejście i wyjścia z sektora. Współcześnie relacje koopetycyjne najczęściej występują w sektorze6 nowych technologii. Decyzja o wejściu w relacje koopetycji powinna być wynikiem analizy i oceny obecnej i potencjalnej przyszłej sytuacji rynkowej danego przedsiębiorstwa na tle sektora, a więc mieści się w obszarze decyzji o charakterze strategicznym. Oznacza to, iż głównym motywem podejmowanych relacji będzie realizacja celu biznesowego. Należy zauważyć, iż w tworzeniu efektywności przedsiębiorstwa – paradoksalnie aby być konkurencyjnym trzeba jednocześnie konkurować i współpracować. Jednoczesne konkurowanie i współpracowanie wymaga od przedsiębiorstw a przede wszystkim ich strategów (menedżerów zajmujących najwyższe stanowisko menedżerskie – CEO) umiejętności „wchodzenia” w tego typu relacje międzyorganizacyjne. Celem artykułu jest próba wskazania uniwersalnych cech i zachowań menadżerów w kontekście funkcjonowania w warunkach współpracy, konkurencji i koopetycji. Jak wskazuje J. Polowczyk [14, s. 172], głównym strategiem przedsiębiorstwa jest jego naczelny menedżer (CEO), który to fakt „w ekonomi neoklasycznej był odpowiednio nie doceniany w teorii zarządzania strategicznego”. Badacz ten podkreśla, iż „wybory strategiczne wynikają z idiosynkratycznych7 skłonności decydentów odzwierciadlających ich poznawcze korzenie” [14, s. 172], a zatem obok modelu „4 grup przesłanek, 12 motywów” [5, s. 114] kluczowe dla sukcesu przedsiębiorstwa funkcjonującego według strategii koopetycji mogą być właśnie cechy osobowościowe menedżerów i ich podejście do podejmowanych decyzji strategicznych.

2. Strategia koopetycji

Strategia koopetycji jako swoiste novum w literaturze pojawiła się na początku lat 90. XX w. B. De Wit i R. Mayer opisują koopetycję jako wybór strategiczny w obszarze treści strategii [7, s.32-33]. Wybór ten: razem czy osobno – współpracować czy konkurować doczekał się alternatywnego rozwiązania w postaci jednoczesnego konkurowania i współpracy. Podobnie problem ten przedstawia J. Cygler, a mianowicie jednoczesne konkurowanie i współpracę przedsiębiorstw autorka opisuje jako paradoks „rywalizacji

6 Najwięcej doniesień dotyczących koopetycji odnosi się przedsiębiorstw przemysłu samochodowego, lotniczego, teleinformatycznego. Więcej zobacz [4, 5, s. 87-109, s. 150-173]. 7 Indywidualnych właściwości, cech osobowościowych.

Wojciech Machel

150

i współdziałania”, którego rozwiązanie wymaga szczególnego podejścia z obydwu stron relacji [4, s. 15-16] Celem tej specyficznej, paradoksalnie sprzecznej relacji jest realizacja kooperacji. Bardzo dobrze oddaje jej istotę następujący cytat: „Nie ma wiecznych przyjaciół ani wiecznych wrogów, a jedynie wieczne interesy i nimi musimy się kierować” [7, s. 230]. G.B. Dagnino, S. Yami, F. Le Roy, W. Czakon [6, s. 3] definiują strategię koopetycji jako „system aktorów działających na podstawie częściowej zgodności interesów i celów”. Jednocześnie G.B. Dagnino definiując koopetycję wskazał na istotną różnicę między strategią koopetycji a aliansem strategicznym [14, s. 129]. Wyjaśnienie strategii koopetycji na przykładzie koncepcji teoretycznych wskazuje na różny sposób identyfikowania motywów działań przedsiębiorstw wchodzących w relację koopetycji. Poszczególne zagadnienia koopetycji poprzez pryzmat teorii gier, kosztów zasobowych szeroko opisuje J. Cygler [5, s. 55-86]. Podobnie (dodając perspektywę „dylematu myśliwego”) widzi to J. Polowczyk [14, s. 129-137]. Niezależnie od perspektywy patrzenia i wyjaśniania należy podkreślić, iż strategia koopetycji zwiększa możliwości działania przedsiębiorstwa poprzez wzrost opcji strategicznych [4, s. 67].

3. Rola, umiejętności, cechy menedżera a strategia koopetycji

Role jakie pełnią w swojej pracy menedżerowie zostały sklasyfikowane i opisane przez H. Minzberga i do dzisiaj uznawane są za wiążące w zakresie opisującym zachowanie menedżera [3, s. 90]. Griffin przedstawiając role jakie pełnią kierownicy jednocześnie zawraca uwagę na umiejętności8 jakie powinni posiadać menedżerowie w zależności od zajmowanego poziomu w strukturze organizacyjnej9 [8, s. 20]. Z punktu widzenia niniejszego artykułu interesują nas zachowania i cechy menedżerów podejmujących decyzje strategiczne. Na tym poziomie analizując macierz zmienności kluczowych umiejętności menedżerskich [8, s. 20] widać, że im wyższy szczebel kierowania tym rośnie waga umiejętności konceptualnych oraz diagnostyczno analitycznych, a maleje rola umiejętności technicznych i interpersonalnych. Na tej podstawie można wnioskować, iż z punktu widzenia zarządzania strategicznego kluczowe okazują się role decyzyjne związane z: wyznaczaniem kierunku działania, analizą i syntezą dysponowania kluczowymi zasobami organizacji. Oczywistym jest, że decyzje mają zapewnić sukces kierowanej organizacji. Warto zastanowić się zatem nad dominującymi cechami menedżera – jego osobowością mającą wpływ na kierunek i tempo rozwoju organizacji [2, s. 15, 14, s. 172]. Zastanawiającym jest,

8 Umiejętności techniczne, koncepcyjne, interpersonalne i diagnostyczno-analityczne. 9 Menderowie pierwszej linii, średni poziom i „top” menadżerowie.


151

czy na przestrzeni kilku dekad zmieniły się cechy „wygrywającego” stratega (menedżera), czy realizacja strategii koopetycji stawia nowe wyzwania przed menedżerami przyszłości? Aby odpowiedzieć na te pytania jako punkt odniesienia przyjęto zestaw cech i umiejętności lidera zaprezentowane przez K. Obłoja.

Tabela 1. Cechy osobowościowe i umiejętności lidera

Cechy osobowości lidera Umiejętności lidera

− pewność siebie, − ambicje, orientacja na

osiągnięcia i sukces, − zdolność do dominacji, − odporność na stres, − upór i stanowczość, − inteligencja, − odwaga.

− umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu,

− kreatywność i innowacyjność, − takt i talent dyplomatyczny, − sprawność perswazyjnego mówienia, − szybkie podejmowanie decyzji, − umiejętność wyznaczania celów

i organizowania pracy.

Źródło: [11, s.118].

W literaturze można spotkać określenie odnoszące się do menedżera

przyszłości czy też menedżera w przedsiębiorstwie przyszłości [10, 2005]. Dla porównania cech i umiejętności menedżerów wybrano dwie (nieżyjące) postaci: pierwszą jest Helena Rubinstein, drugą Steve Jobs.

Tabela 2. Cechy osobowościowe i umiejętności lidera

Helena Rubinstein HR, rok założenia 1902

Steve Jobs Apple, rok założenia 1975

Cechy osobowości lidera

− pewność siebie, − ambicje, orientacja na osiągnięcia

i sukces, − zdolność do dominacji, − odporność na stres, − upór, stanowczość, wytrwałość, − duże wymagania względem

pracowników, − inteligencja, − odwaga, − „skąpstwo”, − fascynacja sztuką,

− pewność siebie, − ambicje, orientacja na osiągnięcia

i sukces, − zdolność do dominacji, − odporność na stres, − upór, stanowczość, wytrwałość, − duże wymagania względem

pracowników, − inteligencja, − odwaga, − fascynacja sztuką użytkową.

Wojciech Machel

152

Umiejętności lidera

− umiejętność tworzenia wizji, − kreatywność i innowacyjność

produktowa i biznesowa (wodoodporna maskara, salony piękności),

− takt i talent dyplomatyczny, − sprawność perswazyjnego mówienia, − umiejętność podejmowania decyzji

(sprzedaż i odkupienie swojej firmy), − umiejętność wyznaczania celów


− umiejętność tworzenia wizji, − kreatywność i innowacyjność

produktowa i biznesowa (iPad), − takt i talent dyplomatyczny, − sprawność perswazyjnego mówienia, − umiejętność podejmowania decyzji, − umiejętność wyznaczania celów


Źródło: opracowanie własne na podstawie [9, 11, 16 ].

To co najistotniejsze z punktu widzenie sukcesu obydwu przedsiębiorców

to fakt, iż żyjąc w innych realiach rynkowych, społecznych, ekonomicznych, zajęli znaczącą pozycję na rynkach, które zostały stworzone przez nich samych. Obydwoje byli innowacyjni. To co ich różniło to kwestia relacji międzyorganizacyjnej na poziomie konkurowania i współpracy. H. Rubinstein nigdy nie zdecydowała się na formę koopetycji. Jej podstawowa relacja ograniczała się do współpracy z dostawcami bądź konkurowania. Dla H. Rubinstein największym konkurentem była E. Arden. Relacje między-organizacyjne pomiędzy obydwoma przedsiębiorcami (menedżerkami) zawsze miały charakter ostrej konkurencji. Konkurencja wykraczała poza zachowania biznesowe i przekładała się bezpośrednio na nastawienie jednej do drugiej [16, s. 256]. O poziomie i charakterze konkurencji może świadczyć fakt, iż E. Arden oficjalnie nazwała H. Rubinstein „polską mafią” [16, s. 287]. Analizując zachowanie H. Rubinstein, można śmiało stwierdzić, iż reprezentowała wszystkie cechy współczesnego menedżera. Okazuje się, iż współcześni menedżerowie odnoszący sukces w zasadniczy sposób nie różnią się pod względem cech osobowości oraz umiejętności przewodzenia jakie reprezentowała Helena Rubinstein. Do podobnych wniosków doszedł Altmann H.Ch. [1, s. 12-13], który zainspirowany artykułem H. Mintzberga twierdzi, iż „obserwowani menedżerowie nie różnili się w istotny sposób od swych poprzedników sprzed stu lat”. Dalej H.Ch. Altmann stawia tezę o trzech podstawowych (ponadczasowych) zasadach z punktu widzenia osiągniętego sukcesu [1, s. 12]: − granice osobowości są granicami przywódczych i motywacyjnych zdolności, − wielcy przywódcy (menedżerowie) uważali, iż każdy człowiek (którym

właściwie pokierowano) chce osiągnąć i przekroczyć szczyt swoich możliwości,

− ponadprzeciętne osiągnięcia pracowników są zasługą świadomego uczestnictwa menedżera.


153

Jeśli „granice wyznaczone przez ludzką osobowość” wpływają na zachowanie menadżera, a podobnie twierdzi w swojej hipotezie J. Polwoczyk [14, s. 172] ujmując to w kategoriach wyborów strategicznych, gdzie cechy osobowościowe, a konkretnie ograniczenia jakie z nich wynikają nie tylko są granicami działań przywódczych i motywacyjnych na poziomie oddziaływania kierownika na pracownika, ale mogą determinować proces wyborów strategicznych w obszarze konkurencji, współpracy czy koopetycji. A zatem z punktu widzenia wyboru i realizacji strategii koopetycji, na poziomie mentalnym (osobowościowym), mogą występować ograniczenia w podejmowaniu takich decyzji wynikające z braku aprobaty dla kreowania relacji jednoczesnego konkurowania i współpracy. Naturalnym jest pytanie o motywy takiego działania? Motywy mogą wynikać z niemożności samodzielnej realizacji celów biznesowych i pewnego przymusu skorzystania z „pomocy” konkurenta bądź wizji rozwoju, która skłania do realizacji strategii koopetycji. Czynniki te sklasyfikowano w obszarze: zwiększenia efektywności, kosztów transakcyjnych, pozyskania bądź ograniczenia zasobów (materialnych i niematerialnych), procesu strategicznego uczenia się organizacji oraz ograniczenia niepewności [5]. Dalej, analizując postępowanie H. Rubinstein można stwierdzić, iż nie wystąpiła żadna z powyższych przesłanek, która skłoniła by ją do podjęcia jednoczesnej współpracy z E. Arden. Helena Rubinstein pod względem podejścia do innowacji, odwagi, determinacji umiłowania wzornictwa przemysłowego, roli wysokiej ceny oferowanych produktów (uważała, że jej produkty muszą być drogie, co miło być synonimem luksusu, prestiżu i pewnej awangardy) zachowywała się jak S. Jobs. Obydwaj menedżerowie mieli świetną intuicję co do kreowania wizerunku [9, 16] swoich produktów w mediach. Inaczej niż S. Jobs, H. Rubinstein nigdy nie doprowadziła do rozwijania dwóch konkurencyjnych projektów wewnątrz organizacji. Z kolei S. Jobs jako menedżer (świadomie bądź nie) w sytuacjach trudnych dla firmy nawiązywał relacje typu koopetycji. Pierwsza taka sytuacja miała miejsce kiedy w Apple dwa równoległe zespoły zaczęły konkurować, który z nich jako pierwszy wprowadzi do produkcji masowej komputer osobisty. Na początku lat 80-tych Apple pracowało nad dwoma konkurencyjnymi projektami: Macintosh i Lisa. Praca nad odrębnymi projektami znalazła swoje odbicie nie tylko w strukturze organizacyjnej, ale także trwale wpłynęła na kulturę organizacyjną, dzieląc załogę na dwa konkurujące ze sobą obozy – piraci vs. sztywni programiści „Lis’y” [9, s. 187-194]. W tym wypadku pomysł Jobsa aby kontynuować równoległe projekty i zobaczyć co z tego wyjdzie wpłynął na zmianę relacji wewnątrzorganizacyjnych. Zjawisko to można nazwać kooperacją wewnątrz organizacyjną [4, s. 31]. Obydwa zespoły mając podobne zadania rywalizowały o wspólny cel jakim było stworzenie lepszego komputera w określonym terminie. Wykreowana w trakcie konkurowania ideologia „piratów” miała pokazać ich wyższość nad inżynierami pracującymi na „Lis’ą”.

Wojciech Machel

154

W późniejszym czasie S. Jobs jako prezes wytwórni Pixar jeszcze raz posłużył się strategią kooperencji wewnątrzorganizacyjnej. Relacja ta miała mu pomóc utrzymać Pixar we właściwej relacji z wytwórnią Disneya. S. Jobs po powrocie do Apple poprosił B. Gatesa o pomoc i zaproponował współpracę w zakresie naruszenia przez Microsoft praw patentowych Apple i przygotowania pakietu oprogramowania biurowego dla komputerów Apple. Decyzja o nawiązaniu koopetycji była trudną decyzją o czym świadczy niniejsza relacja cyt.; „…Apple jest częścią pewnego ekosystemu … potrzebuje pomocy ze strony partnerów. Destrukcyjne relacje nie służą nikomu w tym sektorze” [9, s. 394] S. Jobs miał powiedzieć do B. Gatesa, iż „chce zobowiązania i inwestycji” [9, s. 396]. Okazało się, iż w latach 90. XX w. takie czynniki jak zawansowana technologia, wpływ globalizacji, nasilenie walki konkurencyjnej, stopień koncentracji, tempo wzrostu oraz rentowność sektora wpłynęły na tworzenie relacji koopetycyjnych (kooperencyjnych) w różnych sektorach [4, s. 87-96].

Z analizy zachowań dwóch organizacji HR oraz Apple można zaobserwować podobne cechy osobowościowe menedżerów. Cechy te bez względu na czas w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo wydają się paradoksalnie niezmienne i kluczowe dla przedsiębiorstw odnoszących sukces. Zastanawiającym pozostaje kwestia relacji cech osobowościowych top menadżerów a ich skłonności do tworzenia więzi koopetycyjnych, na ile uniwersalizm istotnych cech osobowościowych także w obszarze koopetycji jest niezmienny?

4. Zakończenie

Na przykładzie porównania cech osobowościowych współczesnego menedżera (S. Jobsa) z cechami jakie reprezentowała prawie sto lat temu H. Rubinstein, wydaje się, iż cechy, postawy i umiejętności wynikające z ich doświadczeń, podejścia do życia, podejścia do rozwiązywania problemów, mające wpływ na sukces przedsiębiorstwa pozostają niezmienne. Konkluzja będąca wynikiem przeprowadzonej analizy biografii potwierdza hipotezę J. Polowczyka o rosnącym wpływie ekonomii behawioralnej na koncepcję przywództwa strategicznego, a w szczególności na dużą rolę intuicji i idiosynkrazji menedżerów [14, s. 172] w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych. Wydaje się, iż właśnie intuicja i doświadczenie i osobowość (i wynikające z niej ograniczenia) mogą mieć duży wpływ na podejmowanie przez top menedżerów decyzji w zakresie kreowania relacji międzyorganizacyj- nych w tym koopetycji. Niewątpliwie obok czynników wewnętrznych (idiosynkratycznych skłonności menedżerów) kluczowymi dla tworzenia relacji kooperecnyjnych są czynniki sektorowe [4, s. 87]. Niezbadane pozostają wzajemne oddziaływanie na siebie tych czynników (osobowości menedżera i sektora w jakim funkcjonuje) w kategoriach długotrwałego sukcesu przedsiębiorstwa.


155

Literatura

[1] Altman H.CH.: Strategie sukcesu, Business Press, Warszawa 1997. [2] Bartkowiak G.: Przywództwo – wybrane, aktualne koncepcje i prognozy,

[w:] Rybicki J.M., Machel W. (red.): Źródła sukcesu organizacji. Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2011.

[3] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J.: Zarządzanie organizacjami, Tonik, Toruń 2001.

[4] Cygler J.: Koooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 2009.

[5] Czakon W.: Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Katowice, 2007.

[6] Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Czakon W.: Strategie koopetycji – nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej? „Przegląd Organizacji”, 2008.

[7] De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2007.

[8] Griffin R.W.: Management, Boston 1990. [9] Isaacson W.: Steve Jobs, Wyd. Insinis. Kraków 2011. [10] Kubik K.: Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, Tonik, Toruń 2005. [11] Obłój K.: Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994. [12] Obłój K.: Strategia organizacji, PWN, Warszawa 2007. [13] Obłój K.: Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać, „Harvard

Business Polska”, sierpień 2003, s. 67-72. [14] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu

behawioralnym, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012. [15] Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstw. Budowanie konkurencyjności

przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji., Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2002. [16] Woodhead L.: Helana Rubinstein i Elizabet Arden. Barwy wojenne, Świat Książki

2004.

MANAGER PERSONALITY IN STRATEGY OF COOPETITION

Summary

The article focuses on the role of the manager in the process of inter-organizational relationships. An attempt was made to indicate the nature of the role of personality traits of managers in the implementation strategy of the organization due to its success. Compared the action of the two managers (founders) in terms of enterprise development through the lens of inter-organizational relationships. The purpose of this comparison is to signal that the development of modern enterprises operating in a rapidly changing environment can and should, learn from the experience managers in areas that in the past have not been named and diagnosed. The paper only an indicated of the further research on the role of manager in coopetition strategy.

Wojciech Machel

156


ANNA WÓJCIK-KARPACZ Instytut Zarządzania Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach

ZDOLNOŚĆ RELACYJNA JAKO DETERMINANTA EFEKTÓW RELACJI MIĘDZYORGANIZACYJNYCH


W opracowaniu zidentyfikowano lukę zdolności organizacyjnych

i sposoby ich uzupełniania. Przedstawiono także użyteczność jednego

z typów zdolności dynamicznych a mianowicie zdolności relacyjnej

w kontekście wykorzystywania relacji współdziałania z partnerami

zewnętrznymi do budowania przewagi konkurencyjnej.

1. Wprowadzenie

Prowadzenie aktywności biznesowej w turbulentnym otoczeniu i związane z tym podwyższenie kosztów samodzielnego budowania przewagi konkurencyjnej bądź odczuwane ograniczenia w dostępie do zasobów strategicznych to bariery trudne do pokonania dla niektórych przedsiębiorstw [7, s. 23]. Rozwiązaniem dla tych, które ich poszukują, będzie zatem uzupełnienie brakującego potencjału ze źródeł zewnętrznych. Dzięki relacjom współdziałania przedsiębiorstwa mają możliwość pozyskania aktywów niedostępnych na rynku. W wypadku zasobów, które umożliwiają generowanie renty w relacjach, regułą jest, że żaden z partnerów nie może kupić zasobów relewantnych dla takiej relacji na rynku wtórnym.

Jednym z symboli zmian sposobów budowania przewagi konkurencyjnej jest przewaga uzyskiwana przez przedsiębiorstwo przy wykorzystaniu relacji współdziałania z partnerami zewnętrznymi, zwana relacyjną przewagą konkurencyjną, w sposób dorozumiany utożsamiana z rentą relacyjną. Renta relacyjna to dodatkowy wynik wspólnie wygenerowany przez uczestników układu, który nie mógłby zostać osiągnięty przez żadną ze stron samodzielnie i który opiera się na wspólnych nakładach nieodłącznych dla tej relacji, a ponoszonych przez zaangażowane strony [11, s. 660-679]. W takim rozumieniu renta relacyjna nawiązuje do zjawiska synergii międzyorganizacyjnej. Wspólna realizacja celu czy też celów obustronnie zgodnych jest czynnikiem eksploatacji

Anna Wójcik-Karpacz 158

relacji współdziałania, które mają dawać większy wynik użyteczny, niż miałby miejsce w wypadku samodzielnego budowania przez nie przewagi konkurencyjnej. Kiedy mowa o współdziałaniu to na pierwszy plan wysuwa się konieczność realizacji określonych celów przy współudziale innych przedsiębiorstw. Jednakże nawet, zgodność dwu przedsiębiorstw co do tego by wspólnie osiągać cele, nie gwarantuje uzyskania pożądanych skutków. Realizacja umowy jest silnie uzależniona od interakcji między poszczególnymi osobami reprezentującymi interesy swoich przedsiębiorstw.

Mając powyższe fakty na uwadze celem opracowania są rozważania o roli zdolności relacyjnej w kształtowaniu wyników relacji z partnerami zewnętrznymi rozpatrywanych w wymiarze przewagi konkurencyjnej. W strukturze zarządzania strategicznego jako pola badawczego zdolności organizacyjne rozpatrywane są pod kątem przewagi konkurencyjnej i w powiązaniu z innowacjami i rozwojem organizacji. Niemniej jednak relatywnie niewiele wiadomo, jak można ustalić lukę zdolności organizacyjnych i jakie istnieją sposoby ich uzupełniania. W niniejszym opracowaniu autorka stara się wypełnić tę lukę. Rozwiązanie tych problemów badawczych pogłębi wiedzę o tym, co może uczynić przedsiębiorstwo odnośnie zdolności relacyjnej by sprzyjała ona utrzymywaniu zwiększonych efektów relacji z partnerami zewnętrznymi.

2. Pojęcie, istota i sposoby uzupełniania zdolności organizacyjnych

Zdolności organizacyjnych nie można utożsamiać z umiejętnościami pojedynczych osób [14, s. 1243-1250], odnoszą się one do możliwości organizacji w zakresie wykonywania określonych zadań [9, s. 164]. Zatem zdolności są związane z tym, co organizacja robi. Jeżeli organizacja posiada dany typ „zdolności”, oznacza to, że ona sama (lub jej części składowe) jest zdatna do niezawodnego – a przynajmniej w minimalnym stopniu zadowalającego – wykonania określonej działalności. C.E. Helfat i S.G. Winter twierdzą, że zdolności zmierzają do określonego celu, umożliwiają powtarzanie działań i dają pewność co do uzyskiwanych dzięki nim wyników, w przeciwieństwie do doraźnych działań, które nie są oparte na wypracowanych modelach zachowań [14, s. 1243-1250].

Zdolności przedsiębiorstwa mogą być bardziej lub mniej dopasowane do aktywności biznesowej, ale mogą też być niewystarczające. Często się bowiem zdarza, że rozwój przedsiębiorstwa przebiega szybciej niż wzrost zasobów wiedzy i zdolności [24, s. 98]. Wówczas przedsiębiorstwa muszą oprócz nowych zasobów często uzupełniać także swoje zdolności niezbędne do odpowiedniego ich rozlokowania.

Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych 159

Dystans pomiędzy potrzebnymi a istniejącymi zdolnościami organizacji stanowi lukę zdolności. Istnienie tej luki wskazuje, że w rzeczywistości rozwój zdolności następuje wolniej, niż to wynika z potrzeb przedsiębiorstwa. Deficyt zdolności oznacza, że przedsiębiorstwo nie będzie mogło integrować, rekonfigurować, pozyskiwać i uwalniać zasobów odpowiednio do warunków konkurowania. Luka zdolności obejmuje dwa wymiary: zbieżność (spójność) i siłę wpływu na rozwój organizacji. Luka jest mała, gdy bieżące zdolności są podobne do tych, jakich wymagają warunki techniczne i organizacyjne (duża zbieżność zdolności) oraz znacząco wyższe w stosunku do ich poziomu u konkurentów (wysokie zdolności). Najpoważniejszy problem pojawia się wówczas, gdy bieżące zdolności są znacząco odmienne od potrzebnych (duże niedopasowanie zdolności) oraz znacząco niższe w stosunku do ich poziomu u konkurentów (niskie zdolności) [4, s. 294-312].

Rzadkie używanie i brak odpowiedniego monitoringu zdolności dynamicznych może powodować zmniejszenie ich efektywności w czasie, czego wyrazem może być redukcja potencjalnych zysków. Inny negatywny skutek wynikać może ze złego zarządzania tymi zdolnościami lub połowicznego ich włączania do osiągania korzyści przez przedsiębiorstwo. Spadek efektywności zdolności dynamicznych lub nieefektywne zarządzanie nimi sprawiają, że przedsiębiorstwo ma obniżoną zdolność reagowania na szanse, bądź ich wywoływania. W codziennej praktyce biznesowej ryzyko pogorszenia rezultatów przedsiębiorstwa pozwalają jednak ograniczyć zdolności zwykłe, gdyż gwarantują one prowadzenie bieżącej działalności za pomocą mniej więcej tych samych technik, w tej samej skali, z oferowaniem istniejących produktów i usług tej samej populacji [10, s. 254-279].

Zdolności dynamiczne wpływają na efektywność organizacji również pośrednio, ponieważ ich oddziaływanie jest mediowane poprzez rozwój potencjału strategicznego [2, s. 41]. Wpływają one bowiem na zmiany procesów, produktów i usług [10, s. 254-279], czyli zmieniają sposób, w jaki przedsiębiorstwa „zarabiają na życie” [14, s. 1243-1250]. W razie gdyby na skutek implementacji dotychczasowych zdolności dynamicznych w przed-siębiorstwie nastąpił spadek efektów poniżej ustalonego progu, to przedsię-biorstwo powinno je odnowić. Jako że zdolności dynamiczne wpływają na wyniki przedsiębiorstwa można je relatywizować, np. w stosunku do tych, jakie osiągają konkurenci. Jeśli przedsiębiorstwo ma większe zdolności dynamiczne niż konkurenci, to jego wyniki powinny być wyższe niż osiągane przez konkurentów. Zatem zdolności dynamiczne implikują próg uzyskiwanych wyników [1, s. 27-47].

Przedsiębiorstwo świadome różnic między zdolnościami istniejącymi a tymi potrzebnymi do konkurowania mogą podjąć działania na rzecz ich uzupełnienia. Istnieją dwa sposoby nabywania zdolności organizacyjnych, przedstawione na rysunku 1.


Rys. 1. Sposoby uzupełniania zdolności przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie [4, s. 294-312].

Wewnętrzny rozwój zdolności odnosi się do kreacji nowej funkcji w ramach

istniejących granic przedsiębiorstwa przez zwykłą rekonfigurację istniejących lub nabywanie nowych zdolności. Uzupełnianie zdolności w tym przypadku może się odbywać poprzez szkolenia wewnętrzne, wewnętrzny rozwój produktów, badania i rozwój bądź zatrudnianie nowych pracowników. Jeżeli zaś luka zdolności jest duża, należy szukać nowych zdolności na zewnątrz przedsiębiorstwa. Zewnętrznymi źródłami uzupełniania własnych zdolności mogą być kontrakty handlowe, alianse i przejęcia przedsiębiorstw. Relacje współdziałania sprzyjają rozwijaniu różnych typów zdolności dynamicznych, w tym relacyjnej.

Zdolności budowane są nie tylko na indywidualnych umiejętnościach, ale także na wspólnym uczeniu się pracowników współpracujących ze sobą [28, s. 1395-1401]. Zdolności są zatem rezultatem doświadczenia nabywanego przez przedsiębiorstwo. Wykształcenie jakiejkolwiek zdolności wymaga wobec tego inkrementalnego procesu uczenia się, powtarzalności i codziennego doskonalenia w przedsiębiorstwie [16, s. 747-767].

M. Zollo i S.G. Winter podkreślają znaczenie celowych mechanizmów uczenia się w rozwoju zdolności dynamicznych, takich jak organizacyjne rutyny powiązane z akumulacją doświadczeń, artykulacją i kodyfikacją wiedzy [32, 339-351]. Identyfikowanie wiedzy „ukrytej’ i „rozproszonej” oraz akumulowanie wiedzy o tym jak należy działać i umocowanie jej w rutynie staje się fundamentem przewagi konkurencyjnej [26, s. 80]. Integrowanie wiedzy znajdującej się wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa wyłania się jako charakterystyczna zdolność organizacyjna [20, s. 317-338]. Wiedza ta dotyczy zarówno informacji o rynku, produktach i technologii produkcji, jak i rutyn organizacyjnych.

Pomocne w utrwalaniu rutyny są procedury np. w autoryzowanych stacjach obsługi samochodów są nimi: procedura umówienia na wizytę, procedura przyjęcia samochodu, procedura naprawy, czy procedura wydania samochodu. W konsekwencji istnienia procedur pojawiają się znane i czytelne wymagania względem zarówno osób pracujących w przedsiębiorstwie, jak i partnerów zewnętrznych, przykładowo klientów.

uzupełnianie zdolności przedsiębiorstwa

poprzez wewnętrzny rozwój zdolności przedsiębiorstwa

poprzez zewnętrzne źródła


3. Znaczenie zdolności relacyjnej dla uczestników układów kooperacyjnych

Przyszłość organizacji leży we współdziałaniu organizacji z partnerami zewnętrznymi. Tradycyjna perspektywa, zgodnie z którą przedsiębiorstwa działają jako niezależne podmioty gospodarcze, jest obecnie zastępowana postrzeganiem partnerów wymiany jako współtwórców wartości. Oznacza to, że wyniki stron relacji są powiązane [29, s. 1-17]. By móc przetrwać, przedsiębiorstwa muszą zrozumieć, że można współtworzyć wartość i osiągać wyższe wyniki wspólnie z partnerami zewnętrznymi. Osadzenie w układzie kooperacyjnym wyzwala na jego uczestnikach potrzebę rozwijania zdolności relacyjnej. W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu istnieje wiele definicji pojęciowych zdolności relacyjnej. Przedstawione definicje pojęciowe (nominalne) są arbitralne. Większość z nich stanowi odbicie jakiegoś konsensu, konwencji dotyczącej sposobu użycia pojęcia „zdolność relacyjna” przez konkretnego badacza. Ponadto ich prezentacja jest konieczna ze względu na implikacje dla operacjonalizacji tego konstruktu przez kolejnych badaczy. W tabeli 1 zawarto wybrane jego definicje pojęciowe. Prezentację definicji w tabeli 1 należy uznać za zbiór otwarty.

Tabela 1. Wybrane definicje zdolności relacyjnej

Autorzy Definicja G. Lorenzoni, A. Lipparini zdolność do interakcji z innymi przedsiębiorstwami L. Li, G. Ogunmokun zdolność do intensywnych relacji międzyorganizacyjnych

w kontekście kształtowania wyników współdziałania A. Walter, M. Auer, T. Ritter

zdolność do inicjowania, utrzymywania i wykorzystywania relacji z różnymi partnerami zewnętrznymi

D. Lavie zdolność do tworzenia i utrzymywania wartościowych relacji z partnerami

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [18, s. 638-658; 19, s. 399-420; 20,

s. 317-338; 30, s. 541-567].

W świetle powyższych konceptualizacji pojęcia zdolność relacyjna

długotrwałe utrzymanie przewagi konkurencyjnej opartej na relacjach współdziałania z partnerami zewnętrznymi wiąże się z posiadaniem przez przedsiębiorstwo zdolności do tworzenia i utrzymywania wartościowych relacji z partnerami. Prócz tego zaprezentowane konceptualizacje konstruktu zdolność relacyjna pokazują, że tworzenie relacji podobnie jak kształtowanie zdolności relacyjnej, jest działaniem intencjonalnym.


Wydaje się, że rozpoczęcie współdziałania leży u podstaw nabywania doświadczenia poprzez interakcje z partnerami, gdyż stanowią one podatny grunt dla nowych interakcji. Tym bardziej, że interakcje są ujmowane jako sytuacyjne uwikłanie intencjonalnych działań uczestników relacji, które sprawia, że stają się oni dla siebie partnerami [27, s. 181]. Oznacza to, że dwa przedsiębiorstwa jednocześnie wpływają i pozostają pod wpływem w relatywnie trwały sposób. Doświadczenie współtworzenia oparte jest na interakcjach między przedsiębiorstwem a partnerami zewnętrznymi, które mogą zachodzić wielokrotnie, w dowolnym miejscu i czasie. Przedsiębiorstwa współdziałając wykształcają jednocześnie zdolność do kontynuowania współdziałania. Zatem wysoka zdolność do współpracy i dzielenia się wiedzą z innymi przedsiębiorstwami jest charakterystyczna dla organizacji o intensywnych interakcjach [20, s. 317-338]. Wysoki poziom tej zdolności ma pozytywny wpływ na efekty relacji z partnerami zewnętrznymi, gdyż pozwala dostrzegać różne uwarunkowania, zwłaszcza społeczne, napływające z zewnątrz i istniejące wewnątrz organizacji [30, s. 541-567], i adaptować się do nich.

W swoim wnętrzu przedsiębiorstwo musi połączyć wiele relacji zewnętrznych. Powyższe odkrywa, że zdolność relacyjna jest metazdolnością organizacyjną, w której strukturze można wyodrębnić zdolności relacyjne skierowane na różnych adresatów. Grupa partnerów zewnętrznych w wypadku każdego przedsiębiorstwa może być inna pod względem rodzaju i liczby. Oznacza to, że oprócz zdolności relacyjnej zrelatywizowanej do konkretnego partnera zewnętrznego istnieje ogólna zdolność relacyjna przedsiębiorstwa do podejmowania interakcji z wieloma partnerami zewnętrznymi. Ogólna zdolność relacyjna jest użyteczna w tworzeniu przez przedsiębiorstwo wartości dodatkowej wespół z wieloma partnerami zewnętrznymi.

Można wskazać na trzy jej główne cechy: − kładzie duży nacisk na doświadczenie i procesy uczenia się przez

przedsiębiorstwo, które może nabyć i rozwinąć wiedzę o zarządzaniu zestawem relacji [17, s. 981-1000],

− proces wymiany wiedzy zapoczątkowuje budowę specyficznego mechanizmu wewnątrzorganizacyjnego dotyczącego zarządzania relacjami zewnętrznymi [16, s. 747-767]; mechanizm ten jest zasobem komplementarnym wobec aktywów relacyjnych rozwijanych w ramach społecznego wymiaru interakcji, takich jak zaufanie [23, s. 903-913]; mogą one stanowić zasoby organizacyjne trudne do naśladowania przez inne konkurencyjne przedsiębiorstwa,

− podkreśla dążenie do zintegrowanego zarządzania szerszym zestawem relacji z partnerami zewnętrznymi, realizowanym przy uwzględnieniu wspólnych interesów stron relacji [3, s. 585-608]. Zdolność relacyjna występuje w podwójnej roli: integratora i pasa

transmisyjnego wiedzy między przedsiębiorstwem a jego partnerami


zewnętrznymi. Zdolność tę odzwierciedlają wysiłki stron skupione na wzbogacaniu wiedzy oraz jej dyfuzji [8, s. 233]. Pracownicy odgrywają istotną rolę w absorpcji i wykorzystaniu wiedzy, ponieważ to oni mają na co dzień kontakty z przedstawicielami partnerów zewnętrznych i to od nich zależy efektywność pozyskiwania i gromadzenia informacji.

Skutki relacji międzyorganizacyjnych rozpatruje się z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa. Ponieważ relacje te nie mogą być wyko-rzystywane wyłącznie przez jedno przedsiębiorstwo, a więc na rzecz realizacji tylko jego celów. Jeżeli jednak taka sytuacja miałaby miejsce w praktyce, to wykorzystany kooperant może przez rozpowszechnienie niekorzystnej opinii o dotychczasowym partnerze obniżyć skuteczność realizacji strategii relacyjnej przedsiębiorstwa nierespektującego interesów drugiej strony relacji [22, s. 44].

Partnerzy relacji powinni tworzyć atmosferę sprzyjającą współpracy. Ich skłonność do współdziałania tworzy atmosferę relacyjnego uczenia się i pośrednio wpływa na wyniki relacji [25, s. 80-95]. Dostrzegając użyteczność mechanizmu uczenia się poprzez interakcje z partnerami zewnętrznymi, przedsiębiorstwa mogą dążyć do zwiększenia swojej efektywności przy współudziale tych partnerów. Współpraca implikuje odejście od nieprzyjaznych stosunków, w których strony grają przeciwko sobie co do minimalizacji ceny, w kierunku tworzenia i podziału wartości [5, s. 128-152]. Atmosfera jest efektem wymiany i jednocześnie wywiera na nią wpływ. Wynika ona z istniejącego pomiędzy stronami relacji stanu współdziałania lub rywalizacji.

Wydaje się, że rywalizacja oddziałuje motywująco, ale tylko w przypadku działań prowadzonych niezależnie. W przypadku współdziałania natomiast to właśnie wzajemne wsparcie, a nie siła rywalizacji, sprzyja uzyskiwaniu dodatkowych korzyści z relacji. Dlatego w dążeniu do osiągnięcia wspólnego celu uczestnicy relacji powinni wykazywać wzajemne wsparcie, które ich zintegruje, a nie prześcigać się nawzajem.

Jeżeli partnerzy relacji przyjmują postawę kooperacyjną, to zwiększają prawdopodobieństwo podejmowania wszelkich niezbędnych działań, aby między stronami układów kooperacyjnych rzadko występowały zachowania typu „wygrać – przegrać” a konflikty traktują jako problemy do rozwiązania, taką atmosferę relacji można uznać za obustronnie sprzyjającą efektywności.

Jednakże potencjalnym problemem relacyjnego uczenia się jest błędny ogląd sprawy, który może doprowadzić do redukcji pozytywnych wyników relacji. W konsekwencji partnerzy relacji uczą się robić w sposób właściwy rzeczy złe lub w sposób nieprawidłowy – rzeczy właściwe [25, s. 80-95]. W takich sytuacjach jedyną metodą zwiększenia efektów relacji jest oduczenie się (ang. unlearning) [25, s. 80-95]. Ogólnie rzecz biorąc relacyjne uczenie się ma jednak na wydajność relacji wpływ pozytywny.


Uczenie się może być postrzegane zarówno jako zjawisko organizacyjne, jak i międzyorganizacyjne. Umożliwia ono osiąganie ponadprzeciętnych korzyści z relacji [11, s. 660-679]. Efekty relacyjnego uczenia się mogą być identyfikowane w postaci redukcji nadmiernych kosztów (ang. redundant costs), poprawy jakości i niezawodności oraz zwiększenia szybkości i elastyczności obsługi partnera zewnętrznego [25, s. 80-95]. Z punktu widzenia dostawców lepsze poznanie odbiorców pozwala rozwijać produkty o wyższej wartości dla odbiorcy.

Niektóre przedsiębiorstwa mogą mieć wyższe zdolności relacyjne niż pozostałe. Argumenty zawarte w literaturze pozwalają sądzić, że przed-siębiorstwa, które rozwinęły wysoką zdolność relacyjną i osiągnęły wyższy poziom integracji i koordynacji w ramach relacji z partnerami zewnętrznymi, mogą oczekiwać też wyższych efektów relacji w porównaniu do przedsiębiorstw, które tak wysokiej zdolności nie rozwinęły [31, s. 221]. Zatem aby współdziałać, przedsiębiorstwa potrzebują odpowiednio wykształconej zdolności relacyjnej.

Czerpanie korzyści z przestrzeni międzyorganizacyjnej dzięki wysokiej zdolności relacyjnej pozwala uznać ją za czynnik uzyskiwania zwiększonych efektów relacji z partnerami zewnętrznymi rozpatrywanych w wymiarze przewagi konkurencyjnej.

Jednakże w wypadku przerwania relacji z konkretnym partnerem zewnętrznym zdolność relacyjna nie może zostać ad hoc wykorzystana ponownie wobec innych partnerów, i w efekcie może zostać utracona. Wskazuje to na jej idiosynkratyczny charakter. Jako typ zdolności dynamicznych jest ona osadzona w organizacji, nietransferowalna oraz poprawiająca skuteczność i efektywność zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo [12, s. 1105-1121]. Tym samym rzutuje ona na wyniki, gdyż jej użycie może zwiększyć przychody i/lub zredukować koszty relacji [10, s. 254-279]. Wskazywałoby to, że zdolność relacyjna może być traktowana jako narzędzie budowania relacyjnej przewagi konkurencyjnej. Dzięki jej aplikacyjnemu charakterowi realne staje się szacowanie zmian efektów relacji z konkretnym partnerem bądź ich grupą.

Odmienne efekty tych relacji wynikają w pewnej mierze ze zróżnicowania poziomu zdolności relacyjnej skierowanej na konkretnego partnera. Jest bowiem mało prawdopodobne, aby wszystkie przedsiębiorstwa miały identyczną zdolność relacyjną, muszą one wszakże stale ją rozwijać, aby móc czerpać korzyści z relacji z partnerami zewnętrznymi [6, s. 147-167]. Długotrwały charakter międzyorganizacyjnych różnic w zakresie i stosowaniu rutyn organizacyjnych powoduje, że przewaga konkurencyjna kreowana przez zdolności dynamiczne jest trwała i nieimitowalna [21, 41-62].

Analiza fragmentów literatury wskazuje, że przedsiębiorstwa o wysokiej zdolności relacyjnej mogą oczekiwać wyższych efektów relacji z partnerami zewnętrznymi niż te, które tak wysokiej zdolności relacyjnej nie rozwinęły [31, s. 221]. Zatem osiąganie wyższego poziomu zdolności relacyjnej sprzyja


poprawie efektywności eksploatowanych szans czy neutralizowanych zagrożeń wespół z partnerami zewnętrznymi.

Rozważania zawarte w tej części opracowania wzmacniają argumentację na rzecz zasadności używania zdolności relacyjnej jako narzędzia w intencjonalnym budowaniu przewagi konkurencyjnej. Ponadto odsłaniają one pozytywne i negatywne implikacje organizacyjnego uczenia się dla podnoszenia zdolności dynamicznych, w tym zdolności relacyjnej a przez to także odkrywają pośredni wpływ organizacyjnego uczenia się na wielkość wyników relacji z partnerami zewnętrznymi.

4. Zakończenie

Badanie zdolności dynamicznych jest zakorzenione w podejściu zasobowym (RBV). Ta perspektywa konceptualizuje organizację jako zbiór trudnych do naśladowania zasobów, które tworzą przewagę konkurencyjną poprzez przyczynianie się do utrzymywania różnic w wynikach osiąganych przez przedsiębiorstwa [15, s. 889-902]. Znaczenie zdolności relacyjnej dla skutków interakcji predestynuje ten typ zdolności organizacyjnych do grona cennych, idiosynkratycznych i nieimitowalnych aktywów, które można uznać za czynniki przewagi konkurencyjnej.

Zdolność relacyjna tkwi w organizacji i jest w znacznej części efektem jej doświadczenia, nie zaś umiejętnością pojedynczej osoby [14, s. 1243-1250]. Dokładna zawartość zdolności relacyjnej nie została jeszcze szczegółowo rozpoznana, stąd nadal zachodzi potrzeba pogłębionych badań nad jej składowymi oraz rolą w kształtowaniu wyników relacji z partnerami zewnętrznymi. Aby lepiej zrozumieć czym jest zdolność relacyjna, trzeba rozpoznać jej architekturę, a można tego dokonać poprzez wskazanie i analizowanie jej wymiarów. Rezultaty tego typu prac badawczych dostarczą wiedzę o tym, czy ten typ zdolności organizacyjnej można traktować jako narzędzie w intencjonalnym budowaniu relacyjnej przewagi konkurencyjnej. Zdolność relacyjną można więc postrzegać jako aktualne wyzwanie badawcze, gdyż jako jeden z typów zdolności dynamicznych okazuje się wysoce użyteczna we wspieraniu interakcji z partnerami zewnętrznymi.

Literatura

[1] Bingham C.B., Eisenhardt K.M., Furr N.R.: What Makes a Process a Capability? Heuristics, Strategy, and Effective Capture of Opportunities, „Strategic Entrepreneurship Journal” 2007, Vol. 1, No. 1, ss. 27-47.

[2] Bratnicki M.: Przedsiębiorcze zdolności dynamiczne jako źródło trwałej, wysokiej efektywności przedsiębiorstwa [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki


zarządzania przedsiębiorstwem, red. Jagoda H., Lichtarski J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.

[3] Capaldo A.: Network Structure and Innovation: the Leveraging of a Dual Network as a Distinctive Relational Capability, „Strategic Management Journal” 2007, Vol. 28, No. 6, ss. 585-608.

[4] Capron L., Mitchell W.: Selection Capability: How Capability Gaps and Internal Social Frictions Affect Internal and External Strategic Renewal, „Organization Science” 2009, Vol. 20, No. 2, ss. 294-312.

[5] Cohen W.M., Levinthal D.A.: Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning and Innovation, „Administrative Science Quarterly”1990, Vol. 35, No. 1, ss. 128-152.

[6] Collins J.D., Hitt M.A.: Leveraging Tacit Knowledge in Alliances: The Importance of Using Relational Capabilities to Build and Leverage Relational Capital, „Journal Engineering Technology and Management” 2006, Vol. 23, No. 3, ss. 147-167.

[7] Cygler J.: Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2009.

[8] Czakon W.: Dynamika więzi międzyorganizacyjnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007.

[9] De Wit B., Meyer R.: Synteza Strategii, PWE, Warszawa 2007. [10] Drnevich P.L., Kriauciunas A.P.: Clarifying the Conditions and Limits of the

Contributions of Ordinary and Dynamic Capabilities to Relative Firm Performance, „Strategic Management Journal” 2011, Vol. 32, No. 11, s. 254-279.

[11] Dyer J.H., Singh H.: The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, „Academy of Management Review”, 1998, Vol. 23, No. 4, s. 660-679.

[12] Eisenhardt K.M., Martin J.A.M.: Dynamic Capabilities: What are They?, „Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21, No. 10/11, s. 1105-1121.

[13] Gulati R.: Alliances and Networks, „Strategic Management Journal” 1998, Vol. 19, No. 4.

[14] Helfat C.E., Winter S.G.: Untangling Dynamic and Operational Capabilities: Strategy for the (N)ever-Changing World, „Strategic Management Journal” 2011, Vol. 32, No. 11, ss. 1243-1250.

[15] Hoopes D.G., Madsen T.L., Walter G.: Why is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity, “Strategic Management Journal”, 2003, Vol. 24, s. 889-902.

[16] Kale P., Dyer J., Singh H.: Alliance Capability, Stock Market Response, and Long Term Alliance Success: the Role of the Alliance Function, „Strategic Management Journal” 2002, Vol. 23, No. 8, ss. 747-767.

[17] Kale P., Singh H.: Building Firm Capabilities Through Learning: The Role of the Alliance Capability and Firm-Level Alliance Success, „Strategic Management Journal, 2007, Vol. 28, No. 10, ss. 981-1000.

[18] Lavie D.: The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extension of the Resource-Based View, „Academy of Management Review” 2006, Vol. 31, No. 3, s. 638-658.

[19] Li L., Ogunmokun G.: The Influence of Inter-Firm Relational Capabilities on Export Advantage and Performance: an Empirical Analysis, „International Business Review” 2001, Vol. 10, No. 4, ss. 399-420.


[20] Lorenzoni G., Lipparini A.: The Leveraging of Inter-Firm Relationships as a Distinct Organization Capability, „Strategic Management Journal” 1999, Vol. 20, No. 4, ss. 317-338.

[21] Macher J.T., Mowery D.C.: Measuring Dynamic Capabilities: Practices and Performance in Semiconductor Manufacturing, “British Journal of Management”, 2009 Vol. 20, ss. 41-62.

[22] Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2010.

[23] Pagano A.: The Role of Relational Capabilities in the Organization of International Sourcing Activities: A Literature Review, „Industrial Marketing Management” 2009, Vol. 38, No. 8, s. 903-913.

[24] Romanowska M.: Analiza i planowanie strategiczne w małej firmie [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie małych firm, red. R. Krupski, Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2005.

[25] Selnes F., Sallis J.: Promoting Relationship Learning, „Journal of Marketing” 2003, Vol. 67, No. 3, s. 80-95.

[26] Strużyna J.: Znaczenie rutyny dla innowacji [w:] Innowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka, red. Bieniok H., Kraśnicka T., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2010.

[27] Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997.

[28] Teece D.J.: Dynamic Capabilities: Routines versus Entrepreneurial Action, “Journal of Management Studies” 2012, Vol. 49, No. 8, ss. 1395-1401.

[29] Vargo S.L., Lusch R.F.: Evolving a New Dominant Logic for Marketing, „Journal of Marketing” 2004, Vol. 68, No. 1, ss. 1-17.

[30] Walter A., Auer M., Ritter T.: The Impact of Network Capabilities and Entrepreneurial Orientation on University Spin-off Performance, „Journal of Business Venturing” 2006, Vol. 21, No. 4, ss. 541-567.

[31] Wójcik-Karpacz A.: Zdolność relacyjna w tworzeniu efektów współdziałania małych i średnich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2012.

[32] Zollo M., Winter S.G.: Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities, “Organization Science”, 2002, Vol. 13, ss. 339-351.

RELATIONAL CAPABILITY AS THE DETERMINANT OF EFFECTS OF INTERORGANIZATIONAL RELATIONSHIPS

Summary

In the paper, the organizational capability gap and ways of their complementing have been identified. Plus, it presents usefulness of one type of dynamic capabilities, namely – relational capability, in the context of using cooperation with external partners to build competitive advantage.


JERZY NIEMCZYK Katedra Strategii i Metod Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

MENEDŻER W ROLI NAUCZYCIELA AKADEMICKIEGO – DOŚWIADCZENIA

FORUM EDUKACJI BIZNESOWEJ


W 2008 r. na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu powołano

Forum Edukacji Biznesowej z misją kształcenia kompetencji biznesowych

studentów oraz łączenia doświadczeń praktyków biznesu z wiedzą akademicką. Oferta Forum była skierowana do studentów UE we

Wrocławiu. Forum istnieje już 5 lat, a wykładało na nim 120 menedżerów.

Jest to już takie przedsięwzięcie, że można na podstawie jego doświadczeń sformułować kilka ogólnych ocen dotyczących menedżera w roli

nauczyciela akademickiego.

Wstępną hipotezą sformułowaną na potrzeby tego opracowania jest

stwierdzenie, że osoby z doświadczeniem praktycznym w biznesie chcą i potrafią przekazywać wiedzę oraz umiejętności związane z prowadzeniem

działalności gospodarczej. Barierą w szerszym wykorzystaniu tych

doświadczeń jest niezrozumienie co do roli i miejsca tego typu wiedzy

i umiejętności wśród osób z doświadczeniem teoretycznym i tych

z doświadczeniem praktycznym.

1. Wprowadzenie

W 2008 r. na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu powołano Forum Edukacji Biznesowej z misją kształcenia kompetencji biznesowych studentów oraz łączenia doświadczeń praktyków biznesu z wiedzą akademicką. Oferta Forum jest skierowana do studentów UE we Wrocławiu. Z początku skromne przedsięwzięcie stało się dla jego organizatora także problemem naukowym, miejscem obserwacji pasji, motywacji, zachowań osób z praktyki gospodarczej prowadzących zajęcia, oraz obserwacji uczestników Forum, ich zachowań i reakcji.

Jerzy Niemczyk

170

Celem tego artykułu jest podzielenie się kilkoma refleksjami na temat menedżerów – wykładowców, ich pasji, motywacji skłaniającej ich do dzielenia się wiedzą z innymi oraz na temat skuteczności takiej formy edukowania studentów. Wstępną hipotezą sformułowaną na potrzeby tego opracowania jest stwierdzenie, że osoby z doświadczeniem praktycznym w biznesie chcą i potrafią przekazywać wiedzę oraz umiejętności związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Barierą w szerszym wykorzystaniu tych doświadczeń jest niezrozumienie co do roli i miejsca tego typu wiedzy i umiejętności wśród osób z doświadczeniem teoretycznym i tych z doświadczeniem praktycznym.

Według polskich mediów podobno największą bolączką polskiej edukacji w wyższych szkołach ekonomicznych jest fakt, że studenci nie otrzymują w ramach zajęć prowadzonych w szkołach wiedzy praktycznej. Aby móc kreować zmiany w erze nieciągłości rzeczywiście ten feedback pomiędzy wiedzą, a jej praktycznym zastosowaniem powinien być krótszy. Aby skrócić ten okres, w szkolnictwie wyższym pojawiły się różne inicjatywy. Do najczęściej proponowanych należą: − spotkania o charakterze wykładowym z praktykami biznesu, − spotkania o charakterze seminaryjnym z praktykami biznesu, − staże i praktyki w organizacjach gospodarczych, − mentoring, − konkursy i projekty współprowadzone z organizacjami gospodarczymi.

Na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu w 2008 r. właśnie z inicjatywy władz uczelni powołano Forum Edukacji Biznesowej. Jego cele ustalono jako: − przekazywanie studentom i absolwentom Uniwersytetu Ekonomicznego

we Wrocławiu wiedzy związanej z prowadzeniem biznesu, − kształtowanie umiejętności studentów i absolwentów Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu związanych z praktyką prowadzenia i zarządzania biznesem,

− uczenie sztuki rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem biznesem, wzbudzanie i rozwijanie przedsiębiorczych i przywódczych postaw studentów i absolwentów Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,

− promowanie i kreowanie utylitarnych zastosowań nauk ekonomicznych. Istotnym jest fakt, że zarówno wykładowcy jak i studenci uczestniczą w tych

spotkaniach w pełni dobrowolnie. Wykładowcy zapraszani są najczęściej przez osobę organizatora Forum. Zdecydowana większość z nich z wielką aprobatą zgadza się od razu na poprowadzenie zajęć ze studentami. Część młodszych potencjalnych wykładowców, z mniejszym doświadczeniem, jest trochę dłużej namawiana, ale najczęściej też z ochotą podejmuje wyzwanie. Niewielka grupa praktyków odmawia, tłumacząc się obowiązkami zawodowymi. Wykładowcy po

Menedżer w roli nauczyciela akademickiego – doświadczenia …

171

wykładzie otrzymują pamiątkowy certyfikat potwierdzający przeprowadzenie wykładu, studenci certyfikaty uczestnictwa sygnowane podpisem pełnomocnika rektora ds. FEB.

2. Charakterystyka wykładowcy – praktyka na zajęciach Forum Edukacji Biznesowej

W ciągu prawie 5 lat funkcjonowania Forum odbyło się 105 spotkań, w których uczestniczyło prawie 10 000 słuchaczy. Prowadziło je 120 wykładowców (niektóre spotkania prowadzone były przez więcej niż jedną osobę). Tematyka spotkań jest związana z zagadnieniami z szeroko pojętego zarządzania, finansów i makroekonomii. Część spotkań odwołuje się do wiedzy z zakresu kształtowania postaw (psychologia, socjologia, psychologia społeczna), a słuchaczami są studenci przede wszystkim kierunków: finansów i rachunkowości oraz zarządzania. Z analizy informacji zawartych na prowadzonym dla potrzeb Forum portalu www.feb.ue.wroc.pl wynika, że wykładowca Forum to osoba w wieku powyżej 50 lat (53 prowadzących na 120 w ogóle), to osoba pracująca najczęściej jako top menedżer (45 prowadzących na 120 osób), mężczyzna (103 prowadzących na 120 osób), przekazująca wiedzę o charakterze ogólnym (52% zajęć) lub specjalistycznym (48% zajęć) i pochodząca z dużej firmy (46 prowadzących na 120 osób). Obserwowana grupa wykładowców liczyła 120 osób. Wprawdzie grupa ta nie spełnia wymogu grupy losowej, to jednak porównując inne takie inicjatywy można ten przeciętny obraz wykładowcy uznać za dominujący.

Poniżej na wykresach przedstawiono kilka przekrojów przedstawiających istotnie interesujące cechy wykładowców-praktyków.

Rys. 1. Struktura wykładowców według zajmowanych stanowisk

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu

www.feb.ue.wroc.pl

Jerzy Niemczyk

172

Najczęściej na wykłady przyjmowali zaproszenia przedsiębiorcy i/lub prezesi dużych organizacji (przedsiębiorca najczęściej też był prezesem swojej firmy). Oni też najczęściej w swoich wykładach mówili o strategicznym charakterze działań prowadzonych przez ich firmy lub przyjmowali postawę mentora, mówiąc o wyznacznikach sukcesu w biznesie. Słuchaczami byli studenci opisywani jako pokolenie Y, czyli nie ceniący autorytetów, roszczeniowi i nieżyczliwi. Tutaj można było u nich zaobserwować zupełnie inne postawy. Studenci przyjmowali i akceptowali wzorce zachowań promowane przez przedsiębiorców, mówiących o swoich karierach, sukcesach, porażkach, bez większych oporów. Sprzyjało temu na pewno uwiarygodnianie przez przedsiębiorców swoich słów, faktami liczbowymi. Jednak przyjmowana często przez praktyków rola mentora nie sprzyjała dyskusjom. Tutaj zarówno u prowadzących jak i u słuchaczy dostrzec można było brak, czy to wiedzy, czy umiejętności, czy zwykłej proaktywnej postawy.

Rys. 2. Struktura wykładowców według kwalifikacji wykładu

do określonej grupy tematycznej Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu

www.feb.ue.wroc.pl

Na schemacie powyżej dostrzec można, w zasadzie równomierny rozkład

dwóch podstawowych grup tematycznych reprezentowanych na spotkaniu (wykład dotyczący zagadnień ogólnych odbył się 62 razy i wykład specjalistyczny – 58). Takie zestawienie nie było świadomym zabiegiem organizatorów, ale zwykłym przypadkiem wynikającym z dostępności wykładowców w określonym czasie i miejscu. Wykłady na Forum najczęściej są planowane w systemie synoptyczno-inkrementalnym, a tematy spotkań w większości przypadków były sugerowane przez gości.


173

Warto dostrzec, że prezesi/przedsiębiorcy najczęściej mówili o strategicznych zagadnieniach dotyczących własnych firm – 31 wykładowców poruszało tę tematykę (na 45), pozostali prezesi koncentrowali się na wyznacznikach kariery (14); dyrektorzy i kierownicy mówili o problemach specjalistycznych oraz ogólnych z obszaru strategii organizacji, 26 osób poruszało tę tematykę (na 29 osób), a specjaliści przekazywali zgodnie ze swoimi stanowiskami wiedzę specjalistyczną (80% spotkań ze specjalistami). Z kolei starsi prezesi i przedsiębiorcy/wykładowcy (53 osoby) poruszali częściej tematy dotyczące strategii ich firm (24) i prowadzili spotkania o charakterze mentoringowym (29) koncentrujące się na wytycznych odnoszenia sukcesu w biznesie. Młodsi prezesi i przedsiębiorcy częściej mówili o strategiach swych firm.

Rys. 3. Struktura wykładowców według wieku


www.feb.ue.wroc.pl

Wśród wykładowców zdecydowanie dominowały osoby powyżej 50 lat

(53 osoby). Osoby te najczęściej reprezentowały średnie firmy (43% spotkań), Większość z nich to mężczyźni (89%), a w swoich wypowiedziach kon-centrowali się na tematach dotyczących strategii ogólnych firm.

Jerzy Niemczyk

174

Rys. 4. Struktura wykładowców według wielkości reprezentowanej

organizacji (najczęściej firmy) Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu

www.feb.ue.wroc.pl

Trudno znaleźć ludzi z pasjami z mniejszych organizacji, mających

czas dodatkowo na dzielenie się wiedzą z innymi, dlatego też większość wykładowców-praktyków pochodziła z dużych organizacji. Wynika to chyba także z oczekiwań studentów. Zdecydowanie wolą oni uczestniczyć w spotkaniach z „tuzami” biznesu, specjalistami z dużych „markowych” organizacji, niż w spotkaniach o tematyce małej przedsiębiorczości.

W ciągu tych pięciu lat dostrzec można coraz większą popularność spotkań z ludźmi z korporacji, szczególnie międzynarodowych. Korporacje mają takie spotkania ze studentami zapisane często w swoich celach misyjnych, stąd dodatkowa łatwość w zapraszaniu ich na uczelnie. Takie spotkania traktowane są również jako pewna promocja firm i także jako sposób rekrutacji stażystów.

Rys. 5. Struktura wykładowców według płci


www.feb.ue.wroc.pl


175

Niestety nie zachowany został parytet wśród wykładowców Forum według kryterium płci. Pań wykładowców było 17 i były to osoby głównie z dużych organizacji. Powód jest jeden – podstawowy. W naszej kulturze firmowej wciąż liczba pań na stanowiskach menedżerskich jest mała.

Rys. 6. Struktura wykładowców według wielkości audytorium


www.feb.ue.wroc.pl

Największą liczbę słuchaczy zgromadzili: Leszek Czarnecki, Wojciech Kruk

i Piotr Tymochowicz. Na każdym z tych wykładów było po prawie 500 osób. Przeciętnie prezes/przedsiębiorca gromadził 108 osób, dyrektor/ kierownik 95 osób, a specjalista 68 osób. Przeciętny wykład to 89 osób, a mediana to 85 osób Warto dodać, że 90% wykładów odbywało się o godz. 17.00 we wtorki, tj. w czasie po regulaminowych zajęciach studentów. I warto również podkreślić, że zdecydowana większość wykładów nie kończyła się w regulaminowym czasie, co może „źle” świadczyć o „kompetencji” wykładowców.

3. Praktyk versus teoretyk w nauczaniu ekonomii i zarządzania

Przedstawione dane pokazują, że statystyczny wykładowca, chcący dzielić się wiedzą i doświadczeniem (takie założenie wynika z faktu braku odmów na prośbę o wykład sformułowaną przez organizatorów) jest w wieku średnim, jest mężczyzną z doświadczeniami z pracy w dużych organizacjach i najczęściej omawia klasyczne studia przypadków odnoszące się do swojej ścieżki kariery

Jerzy Niemczyk

176

zawodowej lub ścieżki rozwoju firmy, która go zatrudnia/zatrudniała. Dlaczego jest więc zdecydowanie mniej młodszych menedżerów, z mniejszych firm, chcących omawiać tematy specjalistyczne. Pewną próbę odpowiedzi zawiera kolejna część opracowania. 120 wykładów, czyli około 240 h zajęć to ogromna dawka wiedzy, umiejętności i postaw przekazanych studentom przez osoby spoza uniwersyteckich programów.

W takim miejscu zadawane jest najczęściej pytanie o skuteczność tej formy uczenia. Zajęcia z osobami z doświadczeniem praktycznym są obecne w większości programów kursów akademickich włącznie z prestiżowymi uczelniami zlokalizowanymi w Stanach Zjednoczonych i w Europie. Od zawsze więc były w szkołach wyższych. Również polskim uczelniom taki sposób uzupełniania kursów podstawowych nie jest obcy. I praktycznie od zawsze, nie tylko w Polsce toczy się dyskusja o zaletach i słabościach takiej formuły kształcenia studentów. Zwolennicy wykorzystania menedżerów-praktyków podkreślają przede wszystkim zalety związane z lepszym przygotowaniem studentów do przyszłej pracy zawodowej, a w zasadzie do wykonywania konkretnego zawodu. Przeciwnicy, wskazują, na to, że praktyczne aspekty wiedzy nie powinny być przekazywane na zajęciach akademickich, poza przeznaczonymi dla tego typu aktywności, praktykami zawodowymi.

Problem korzystania z wiedzy praktycznej na zajęciach akademickich tkwi znacznie głębiej i sprowadza się do zweryfikowania hipotezy, czy racjonalność praktyczna (racjonalność rzeczowa) jest tożsama z racjonalnością naukową (metodologiczną). Autorzy P. Wright, S.E. Parouti i D.P Blettner [4, s. 93] piszą, że rozwiązania praktyczne są najczęściej związane z kontekstem, a teoria oferuje szersze, wykraczające poza kontekst, rozumienie świata. Uczeni bowiem starają się operować uniwersalnymi prawami, oferują standaryzowane reguły, a praktycy dzielą się wiedzą o unikatowych rozwiązaniach, opisami spektakularnych eventów i podmiotowo opisywanymi historiami sukcesów [1]. Oczywiście można w tym miejscu zadać kolejne pytanie o rozróżnienie pomiędzy teorią i praktyką, ale znalezienie tutaj satysfakcjonującej odpowiedzi przekraczałoby ramy tego opracowania.

Na opisywanym Forum praktycy najczęściej omawiali zagadnienia ekonomiczne na przykładzie własnych doświadczeń i doświadczeń własnej firmy. Ten sposób przekazywania wiedzy jest bliższy kulturze anglosaskiej. I trzeba przyznać, że zdecydowana większość gości radziła sobie z tym bardzo dobrze. Brylowali w tej formule prezesi, przedsiębiorcy, właściciele. Wykłady zaproszonych specjalistów miały charakter zbliżony do klasycznie prowadzonych zajęć na uczelni, przy czym zdecydowanie więcej było tutaj aktywności warsztatowej. Z obserwacji gości-specjalistów wynikało także, że czują się oni w tej formule zdecydowanie lepiej.

Na tym tle warto odwołać się do bardziej ogólnych analiz. Edukacja ekonomii i zarządzania w Polsce i krajach Europy to zajęcia prowadzone głównie


177

w oparciu o wypracowany wzorzec wytycznych, zasad, procedur itp. rozwiązań zamieszczanych w klasycznych podręcznikach. Ma ona także charakter uczenia od ogółu do szczegółu. Z kolei w krajach anglosaskich, w szczególności zarządzanie nauczane jest poprzez tzw. studia przypadków, czyli metodę nawiązującą do idei prawnych precedensów, ale przede wszystkim do idei powszechnego w Stanach Zjednoczonych podejścia behawioralnego w nauczaniu nie tylko na poziomie studiów wyższych. Oznacza to, że biznesmen w Europie poszukuje rozwiązania problemu bazując na dorobku skodyfikowanej wiedzy, a ten sam biznesmen w Stanach Zjednoczonych stara się odczytać wzorce postępowania w konkretnych sytuacjach, szukając „precedensów”, i odnajduje je, chociażby w popularnych w tamtym obszarze kulturowym „hagiografiach” wielkich przywódców. Takie różnice kulturowe prowadzą w Europie do ogromnych trudności w akceptacji systemu wzbogacania wiedzy i umiejętności studentów poprzez wykorzystywanie doświadczeń praktyków. W konsekwencji prowadzi to do braku akceptacji przez społeczeństwa kontynentalnej Europy obecności „praktyków” na Uniwersytetach i uczynienia z Uniwersytetów szkół wyższych zawodowych. Powoli się to jednak zmienia. H. Hasan i K. Crawford pisząc o kryzysie uniwersytetów australijskich stawiają tezę, że szkoły te nie sprostały szybkości zmian zachodzących w otoczeniu. Tym samym w epoce wiedzy, kreatywności powielanie uznanych informacji, charakterystyczne dla uniwersytetów, staje się balastem. Praktycy na uczelni wypełniają lukę wiedzy. Praktyka szybciej reaguje na zmiany i kreuje nowości zwłaszcza w metodach zarządzania [3, s. 184-193].

Niestety oprócz istotnych bolączek nie tylko polskiego systemu szkolnictwa wyższego, ale też światowego przejawiającego się właśnie w uzasadnionym „wołaniu” o większy związek z praktyką istnieją także inne przesłanki, niestety stawiające całe zagadnienie w innej perspektywie.

Pierwszą z tych przesłanek jest coraz mniejsze zapotrzebowanie otoczenia na samodzielnie myślących menedżerów, szczególnie na stanowiskach na średnich i niższych szczeblach zarządzania. Współczesne systemy gospodarowania zmierzają w kierunku, wbrew deklaracjom, zastępowania, tam, gdzie jest to możliwe, systemów podejmowania decyzji, zwykłym administrowaniem zasobami (porównywalnym z zarządzaniem przez zadania). Również dzięki upowszechnianiu się systemów informatycznym przestrzeń dla klasycznego zarządzania bardzo szybko się kurczy. Znika praktycznie szczebel taktyczny w organizacjach. Wyręczają go, w dużych organizacjach, kompletnie zinformatyzowane, zrutynizowane i opatrzone procedurami systemy zarządzania bazujące na idei drobiazgowego controllingu, a w małych organizacjach to zubażanie zarządzania odbywa się poprzez szerokie wprowadzanie outsourcingu, eliminującego z organizacji praktycznie wszystkie funkcje pomocnicze i kierownicze w klasycznym rozumieniu. W takiej przestrzeni menedżer średniego i niższego szczebla musi przede wszystkim rozumieć treść

Jerzy Niemczyk

178

przekazywanych mu zadań i obowiązujących go procedur. Prawdziwe zarządzanie staje się już tylko domeną najwyższego kierownictwa i osób samodzielnie prowadzących działania gospodarcze, no i jeszcze firm konsultingowych przygotowujących na zlecenie innych firm systemy zarządzania wszystkim i wszystkimi w organizacjach.

Druga przesłanka jest bardziej kłopotliwa. Studia wyższe, szczególnie te na poziomie licencjackim i inżynierskim przygotowują, zgodnie z trendami ogólnoświatowymi do realizacji zadań opisanych na poziomie zawodowym. Polskie uczelnie o profilu ogólnoakademickim, rzeczywiście nie były przygotowane do kształcenia na poziomie umiejętności zawodowych. Inna sprawa, czy to powinno być ich zadaniem. W ten sposób powstał dysonans pomiędzy oczekiwaniami rynku pracy (po likwidacji szkół średnich zawodowych), a kompetencjami uczelni wyższych. Przy zawyżonym w Polsce dodatkowo poziomie scholaryzacji (czołowe miejsce na świecie) musiało dojść do sytuacji, w której pokolenie nie przygotowane do studiowania, zażądało wiedzy na poziomie tylko umiejętności technicznych, zawodowych. Praktycy versus teoretycy w nauczaniu ekonomii i zarządzania – taka opozycja jest niezwykle kłopotliwa. Wymienione przesłanki nie do końca są na tyle przekonujące, żeby ten dylemat rozstrzygnąć. Niezrozumienie roli praktyków i naukowców-teoretyków musi prowadzić do antagonizmu. Im jednak częściej uczelnie będą się otwierać na biznes, a bogacący się biznes na uczelnie, tym szybciej te bariery zostaną przezwyciężone. Na razie pozostają nam pasjonaci-biznesmeni, którzy podobnie jak pasjonaci-naukowcy z pasją rozumiana jako misja wykonują swoje obowiązki.

4. Zakończenie

N. Bloom i J. Van Reenen [2, s. 203-224] podkreślają, że różnorodność definiowana jako korzystanie z kilku różnych źródeł wiedzy zawsze sprzyja zwiększeniu kompetencji zarządzających i polepszeniu systemów zarządzania w organizacjach. Jeśli założyć, że studenci w rozmowach z praktykami poszukują właśnie innej wiedzy, to w przypadku kierunków ekonomicznych prawdopodobnie podwyższą swoje kompetencje menedżerskie. Dodatkowo ciekawe wnioski formułują: C.A. Lengnick-Hall i M.M. Sanders [5, s. 1334-1368]. Podkreślają one, że różnorodne metody uczenia i źródła wiedzy sprzyjają szybkiemu wyrównywaniu różnic wiedzy wynikających z różnych „poziomów wejściowej wiedzy” słuchaczy kursów z zakresu zarządzania. A takie problemy to z dużym prawdopodobieństwem przyszłe problemy edukacji menedżerskiej.

Na koniec warto dodać, że autor tego opracowania po wysłuchaniu prawie wszystkich wykładów również wzbogacił swój warsztat naukowy i dydaktyczny.


179

Literatura

[1] Berry M.: Research and the Practice of Management: A French View, “Organization Sciene”, Vol. 6, No. 1, January, February, 1995.

[2] Bloom N., Reenen J. Van.: Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries? “The Journal of Economic Perspectives”, Vol. 24, No. 1 (Winter 2010), 2010, s. 203-224.

[3] Hasan H., Crawford R.: Codifying or enabling: the challenge of knowledge management systems, “The Journal of the Operational Research Society”, Vol. 54, No. 2, Special Issue: Knowledge Management and Intellectual Capital, Feb, 2003, s. 184-193.

[4] Wright P., Paroutis S.E., Blettner D.P.: How Useful Are the Strategic Tools We Teach in Business Schools? “Journal of Management Studies”, Volume 50, Issue 1, 2013, s. 92-125.

[5] Lengnick-Hall C.A., Sanders, M.M.: Designing effective learning systems for management education: Student roles, requisite variety, and practicing what we teach, “Academy of Management Journal”, Volume 40, Issue 6, December 1997, s. 1334-1368.

MANAGER AS A UNIVERSITY TEACHER – EXPERIENCE BUSINESS COMPETENCES FORUM

Summary

Business Competences Forum (BCF) was established in 2008 at Wroclaw University of Economics (WUE). The mission of the Forum is to train students, develop their business acumen and connect business professionals with academic knowledge. Business Competences Forum addresses its offer mainly to WUE students. Within five years the BCF hosted around 120 managers and business professionals. Although the organization is relatively young, after five years it is finally able to evaluate a business individual as an academic instructor. The results concur with our initial hypothesis that individuals with strong business practicum are very eager to share their experiences (e.g. how to run your own business) with the students and are completely competent to do so. However, the main problem with sharing those experiences is misunderstanding between academic instructors (theorists) and business professionals (practitioners) as it comes to the right role and right place of spreading knowledge skills among people with experience of the theoretical and practical experience.

Jerzy Niemczyk

180


JOANNA CEWIŃSKA, MAŁGORZATA STRIKER KATARZYNA WOJTASZCZYK Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi Uniwersytet Łódzki

KOMPETENCJE PRZYSZŁYCH MENEDŻERÓW W ŚWIETLE WYNIKÓW AUTODIAGNOZY

STUDENTÓW ZARZĄDZANIA UNIWERSYTETU ŁÓDZKIEGO


Celem artykułu jest włączenie się w dyskusję nad kompetencjami

menedżerskimi poprzez zaprezentowanie wyników badań własnych

prowadzonych metodą analizy treści, których zadaniem było określenie, jak

studenci kierunku Zarządzanie Uniwersytetu Łódzkiego postrzegają istotę pracy kierowniczej oraz jak oceniają własne predyspozycje, umiejętności

i wiedzę do pełnienia w przyszłości funkcji menedżerskich. Analizą objęto

444 pisemnych wypowiedzi studentów. Rezultaty badawcze poprzedzono

krótkim przeglądem poglądów na temat ról i umiejętności kierowniczych.

1. Wprowadzenie – kompetencje współczesnego menedżera

W latach siedemdziesiątych ubiegłego stulecia, tradycyjne podejście do kwalifikacji menedżerskich, przejawiające się między innymi w koncepcjach ról i umiejętności kierowniczych, uznano za zbyt akademickie. Zaczęto je krytykować, rozpoczynając jednocześnie badania w ramach tzw. praktycznego podejścia do zarządzania, którego założeniem było, iż ważniejszym od tego, co menedżer wie, jest to, co potrafi zrobić [8, s. 81].

Wraz z rozwojem nauki o zarządzaniu do kanonu kompetencji menedżerskich włączono zatem umiejętności projektowania i wdrażania zmian, które były odpowiedzią na burzliwość otoczenia i wynikającą z niego konieczność uczenia się organizacji. Jak w 1990 r. podkreślał P. Senge, kluczem nowej roli zarządzania są funkcje menedżera jako badacza i projektanta, który analizuje organizację jako system i planuje procesy uczenia się, pozwalające całej firmie zrozumieć trendy zmian [11, s. 292].

Joanna Cewińska, Małgorzata Striker, Katarzyna Wojtaszczyk 182

Istotny wpływ na podejście do istoty pracy kierowniczej wywarły także procesy globalizacji i związane z nimi powstawanie międzynarodowych i ponadnarodowych przedsiębiorstw. Menedżerowie, chcący osiągać sukcesy w integrującym się świecie, muszą dokonać pewnego przeformułowania ról kierowniczych i zacząć postrzegać się w rolach: globalnego planisty, globalnego motywatora, globalnego operatora, globalnego koordynatora, globalnego komunikatora, globalnego badacza, architekta globalnych sieci kontaktów i międzynarodowego negocjatora [7, s. 222-223]. Wyniki badań empirycznych nad umiejętnościami i cechami menedżerów międzynarodowych wskazują, że dla osób realizujących swoją karierę w placówce firmy międzynarodowej w dowolnej części świata, najważniejsze są kompetencje społeczne, otwartość, zdolność do zmian, umiejętności językowe i elastyczność.

W profilu kompetencyjnym menedżera, obok tradycyjnych umiejętności wynikających z pełnionych funkcji i ról kierowniczych, wymienia się także cechy związane ze specyfiką międzynarodowego rynku. Są to: wrażliwość na kwestie kulturowe, zdolność adaptacji i uczenia się od innych, komunikatywność w warunkach różnorodności kulturowej, akceptacja specyficznego stylu życia, którego istotnym elementem są częste podróże, umiejętność radzenia sobie z szokiem kulturowym.

Jak zauważa A. Rakowska, w nowszych klasyfikacjach umiejętności menedżerskich widoczny jest także wpływ nowych technologii [10, s. 72-73]. Autorka podkreśla, odwołując się do prac licznych badaczy, że współczesny kierownik to nie tylko osoba, która umie obsługiwać komputer i wykorzystuje go na potrzeby samodoskonalenia i rozwoju organizacji, ale rozumie, w jaki sposób technologie wpływają na postrzeganie siebie i odnoszenie się do innych.

Analitycy z Andersen Consulting stwierdzają, że obowiązujący dziś model zarządzania nie może być wzorem dla przyszłych menedżerów. Zgodnie z wynikami ich badań, potwierdzającymi wcześniejsze rozważania na temat predyspozycji, cech i umiejętności menedżerskich, skuteczny lider, potrafiący kierować przedsiębiorstwem w globalnej gospodarce przyszłości, musi się sprawdzać w czternastu kluczowych wymiarach. Są nimi: globalne myślenie, przewidywanie przyszłych możliwości, kreowanie wspólnej wizji, rozwijanie i zwiększanie uprawnień kadry, akceptowanie różnic kulturowych, budowanie zespołów i partnerstwo, sprzyjanie zmianom, entuzjazm dla nowych technologii, wspieranie konstruktywnych wyzwań, zapewnienie zadowolenia klientów – wprowadzanie jasnych metod badania opinii klientów, osiąganie przewagi konkurencyjnej, okazywanie osobistej siły i kompetencji, dzielenie się przywództwem, działanie zgodne z wartościami [1, s. 17].

We współczesnej literaturze znaleźć można wiele zestawów cech i umiejętności charakteryzujących najlepszych menedżerów. Uogólniając je, powiedzieć można, że współczesny menedżer to osoba: dysponująca umiejętnościami społecznymi, koncepcyjnymi i technicznymi, które pozwalają

Kompetencje przyszłych menedżerów w świetle wyników autodiagnozy… 183

mu właściwie wypełniać role kierownicze; otwarta na ludzi i nowości; potrafiąca projektować i wdrażać zmiany oraz łatwo adaptująca się do nowych warunków funkcjonowania; rozumiejąca ideę procesów globalizacji oraz istotę pracy kierowniczej w organizacji międzynarodowej; działająca zgodnie z wartościami. Z drugiej strony, zgodnie ze słowami S. Chełpy, nie może on legitymować się tzw. antykwalifikacjami kierowniczymi, do których zalicza się m.in.: wrogi stosunek do ludzi, schizotymię, perfidię, pedanterię, zapędy dyktatorskie i autorytaryzm [3, s. 25-27].

2. Przesłanki podjęcia tematu i metodyka badania

Zasadniczą przesłanką do podjęcia tematu były wyniki wcześniejszych badań empirycznych autorek dotyczące postaw oraz zachowań osób młodych na rynku pracy [2, s. 118-134] [13, s. 30-38]. Wynika z nich między innymi, że młodzi uważają się za jednostki wyjątkowe i pragną w pracy realizować zadania zgodne z wyznawanymi przez nich wartościami oraz zainteresowaniami. Ich wymarzona praca nie tylko gwarantuje regularne, comiesięczne dochody, ale daje także możliwość wpływania na losy firmy i pozwala na uczestnictwo w ważnych, niecodziennych projektach. Młodzi mają też oczekiwania związane z osobą przełożonego. Chcą, by z kierownikiem łączyły ich relacje partnerskie, by przyszły przełożony był dla nich autorytetem, nacechowanym silną osobowością.

Rezultaty badawcze dotyczące oczekiwań młodego pokolenia wobec pracy zawodowej zainspirowały autorki do zastanowienia się nad dwiema kwestiami: (1) jak przedstawiciele tej generacji postrzegają istotę pracy kierowniczej, (2) jak oceniają własne predyspozycje, umiejętności i wiedzę do pełnienia w przyszłości funkcji menedżerskich.

Aby znaleźć odpowiedź na postawione pytania badawcze zastosowano metodę analizy treści pisemnych prac studentów. W grudniu 2012 roku zebrano ponad 400 opracowań, których tematem przewodnim była samoocena umiejętności studentów pod kątem pełnienia przez nich ról menedżera personalnego. Istotną zaletą tego typu wypowiedzi jest to, że pozwalają one na uzyskanie od respondenta opinii wyrazistych, zgodnych z jego wolą i punktem widzenia. Analiza treści to powszechnie akceptowana technika badania tekstów, która polega na formułowaniu kategorii i liczeniu stwierdzeń [12, s. 148-149]. Metodę analizy treści wybrano z uwagi na swobodny charakter wypowiedzi studentów, który w znacznym stopniu ograniczał przeprowadzenie badań ilościowych. Autorki zdają sobie sprawę z wad stosowania tej metody. Trudność sprawia tu przede wszystkim klasyfikowanie wypowiedzi i ich kodowanie. Wynika to z faktu, że istnieje możliwość opisania przez respondentów tej samej cechy w bardzo różny sposób [14, s. 145-147].


Autorami prac pisemnych są studenci II stopnia kierunku Zarządzanie z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. W bieżącym roku akademickim, w efekcie zmian programowych na Wydziale, uczestniczyli oni w zajęciach z przedmiotu Zarządzanie zasobami ludzkimi. W trakcie wykładów i zajęć aktywizujących przedyskutowano ze słuchaczami tradycyjne i nowoczesne aspekty pracy kierowniczej. Uwzględniono zmiany w podejściu do realizacji funkcji personalnej; zapoznano studentów z wybranymi koncepcjami kompetencji menedżerskich (zostały one skrótowo opisane w pierwszej części niniejszego artykułu); wyczulono ich, że współcześnie, głównie na skutek decentralizacji działań kadrowych, każdy kierownik winien legitymować się wiedzą i umiejętnościami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

W pracach pisemnych studenci odnosili się przynajmniej do kilku cech/umiejętności/predyspozycji kierowniczych. Badania ograniczono do tych kompetencji, które pojawiały się w opisach jako pierwsze. Rezultaty badawcze uzupełniono konkretnymi wypowiedziami studentów.

3. Wyniki badań własnych

Badaniu poddano 444 pisemne wypowiedzi studentów kierunku Zarządzanie Uniwersytetu Łódzkiego na temat samooceny własnych kompetencji menedżerskich w zakresie zarządzania ludźmi. Analizowano prace studiujących stacjonarnie (296 prac; tj. 66,7%), jak i zaocznie (148 prac; 33,3%). Autorkami niemal ¾ wypowiedzi były kobiety (322 charakterystyki; 72,5%). Większość z badanych to osoby młode w wieku 22-23 lata (320 prac; 72%). Wśród analizowanych tekstów były także prace nieco starszych studentów: 102 prace (23,0%) autorstwa osób w wieku od 24 do 30 lat, 14 wypowiedzi (3,2%) osób w wieku 31-40 lat, 8 opracowań (1,8%) tych, którzy przekroczyli już 40-ty rok życia.

Otrzymane prace nie pozwalają na dokładne określenie faktycznego poziomu kompetencji menedżerskich studentów Zarządzania. W oparciu o analizę treści wskazać jednak można te umiejętności i cechy, które zdaniem studentów są niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Klasyfikując wypowiedzi pojawiające się w studenckich opracowaniach jako pierwsze (tabela 1), zauważyć można, że zdaniem respondentów praca kierownika wymaga legitymowania się umiejętnościami o charakterze społecznym.


Tabela 1. Kompetencje menedżerskie uznawane przez studentów Zarządzania UŁ za najważniejsze

Kompetencja Liczba wypowiedzi % Komunikatywność 101 22,7 Budowanie zespołów, umiejętność pracy w zespole 49 11,0 Otwartość na ludzi, nawiązywanie kontaktów 45 10,1 Pozytywny stosunek do różnorodności, akceptowanie różnic kulturowych, globalne myślenie

26 5,9

Etyka i uczciwość, działanie zgodne z wartościami 26 5,9 Przewidywanie przyszłych możliwości 19 4,3 Zarządzanie czasem 18 4,1 Poczucie własnej wartości, pewność siebie 18 4,1 Entuzjazm dla nowych technologii 13 2,9 Asertywność 12 2,7 Sprzyjanie zmianom 12 2,7


Umiejętności międzyludzkie, obejmujące zdolność do kooperacji,

porozumiewania się, rozumienia ludzi i motywowania, należą do kanonu podstawowych kompetencji menedżerskich. Te właśnie kompetencje (komu-nikatywność, budowanie i praca w zespole, otwartość na innych ludzi, akceptowanie różnic kulturowych i etyczne postępowanie) w ponad połowie analizowanych tekstów (52%) wymieniane były w pierwszej kolejności. Z prac studentów wynika, że duża ich część ocenia swoje umiejętności interpersonalne dobrze lub bardzo dobrze. Piszą, że potrafią współdziałać i praca w zespole sprawia mi przyjemność.

Studenci najczęściej wypowiadają się na temat swojej komunikatywności: „Zdolności komunikacyjne pozwalają mi znaleźć wspólny język z innymi”, „Dzięki umiejętności słuchania i rozumienia ludzi, nawiązywanie z nimi trwałej i bliskiej relacji nie jest dla mnie problemem”, „Potrafię uważnie słuchać oraz umiejętnie zdawać pytania. Zazwyczaj właściwie odbieram przekazy od innych osób”. Podkreślają, że są empatyczni, co ułatwia im nie tylko prowadzenie dialogu, ale i rozumienie innych: „Jestem wrażliwa na potrzeby innych i potrafię spojrzeć z perspektywy drugiego człowieka”; „Jestem empatyczna – posiadam zdolność dostrzegania problemów innych i wczuwania się w nie”; „Umiem postawić się w sytuacji drugiego człowieka, staram się zawsze zrozumieć sposób myślenia innych i ich pogląd na sytuację. Dostrzegam emocje w ludzkich gestach i postawach”.

Otwartość, czyli łatwość nawiązywania kontaktów i chęć poznawania nowych ludzi, uznawana jest za istotną składową kompetencji społecznych. Osoby otwarte na otoczenie zwykle nie uprzedzają się do innych i starają się


nikogo nie określać na podstawie pierwszego wrażenia. Dobrze czują się w towarzystwie i chętnie spotykają się z innymi [5]. Studenci tak opisują własny stosunek do ludzi: „Jestem osobą otwartą na ludzi, towarzyską. Lubię rozmawiać i nie mam problemów z jasnym wyrażaniem własnych opinii”; „Jestem osobą otwartą i kontaktową. Szybko potrafię odnaleźć się w nowo poznanym otoczeniu. Lubię spędzać czas z ludźmi. Myślę, że jest to czas spędzony dużo bardziej efektywnie niż indywidualnie”. Szereg innych opisów wskazuje z kolei na chęć uczestniczenia w zmianach i sprzyjanie im: „Uważam, że jestem osobą otwartą na zmiany zachodzące w organizacji oraz biorącą aktywny udział w procesach wdrażania zmian. W firmie, w której pracuję wychodzę z inicjatywą w zakresie konieczności dokonania zmian”; „Jako osoba elastyczna potrafię wiązać swoje decyzje z możliwościami pojawiającymi się w otoczeniu”; „Łatwo adaptuję się do nowych warunków”; „Świat idzie do przodu, rynki cały czas się zmieniają (…) Szybka reakcja na zmiany i patrzenie o krok do przodu to klucz do sukcesu”.

Ważne jest także, że autorzy prac wypowiadają się na temat własnej biegłości w zakresie posługiwania się językami obcymi. Oczywiście część z nich przyznaje, że trudno im jest uczyć się języków. Większość podkreśla jednak, że w zadowalający sposób opanowała posługiwanie się innymi językami niż ojczysty. Potwierdzają to następujące wypowiedzi: „Znam język angielski, niemiecki oraz portugalski”; „Mogę powiedzieć, iż biegle znam angielski, jednak francuski i niemiecki jest przeze mnie przyswojony w stopniu podstawowym. Nad tym należy popracować”; „Szybko uczę się języków obcych. Na dobrym poziomie znam język angielski i niemiecki. Język rosyjski mam opanowany na poziomie podstawowym”; „Biegle mówię po angielsku i niemiecku. Znam też trochę hiszpański”. Słowa młodych ludzi, z których wynika, iż opanowali przynajmniej kilka języków obcych są o tyle istotne, że, jak pokazują wyniki analiz Europejskiego Forum Biznesu ds. Wielojęzyczności, w wielu częściach Europy angielski jest już uważany za umiejętność podstawową. Dlatego tak duże znaczenie ma opanowanie przez każdego obywatela Europy przynajmniej dwu języków obcych [6, s. 9-12].

Spośród kompetencji technicznych w zakresie zarządzania najczęściej wymieniane jest zarządzanie czasem (w 18 pracach na pierwszym miejscu; 4,1%) oraz umiejętności analityczne (6 tekstów; tj. 1,4%). Studenci piszą: „Jestem osobą zorganizowaną, umiejącą planować zadania. Zarządzanie czasem pracy nie sprawia mi problemu, ponieważ umiem ustalać priorytety oraz planować i realizować zadania w wyznaczonym terminie”; „Niezbędną cechą do pełnienia funkcji menedżera w przyszłości jest zarządzanie czasem i ustalanie podziału pomiędzy obowiązkami a relaksem”.

W kontekście pracy kierowniczej otwartość oznacza też adaptowanie nowych środków, metod i form pracy (w tym pracy zespołowej), chęć do samodzielnego działania w oparciu o nowe technologie oraz wspieranie w tym


zakresie podwładnych [9, s. 14-25]. Jeśli chodzi o ten aspekt działalności menedżera, to łódzcy studenci odpowiadają temu wyzwaniu współczesności. W swoich pracach pisemnych zaznaczają, że „żyjemy w erze informacyjnej”, „w której technika jest nieodłącznym elementem biznesu”, a „umiejętność w zakresie posługiwania się nowoczesną technologią ważną kompetencją dzisiejszego menedżera”. Odnosząc się jednego z wyzwań stawianych menedżerom XXI wieku przez Andersen Consulting – entuzjazmu dla nowych technologii, wskazać warto na słowa studiujących związane z ich stosunkiem do nowoczesnych rozwiązań: „Choć nie jestem ekspertem w tej dziedzinie, to posiadam wiedzę z zakresu technologii informatycznych”; „Jestem zwolennikiem wykorzystywania najnowocześniejszych rozwiązań techno-logicznych i informatycznych w działalności biznesowej, gdyż pozwala to w znaczącym stopniu zwiększyć wydajność i komfort pracy oraz podnieść konkurencyjność firmy”; „Myślę, że znakomita większość młodych ludzi posiada tę niezwykle ważną cechę. Również i ja jestem osobą nastawioną na nowe technologie, lubię korzystać z nowych urządzeń i odkrywać ich możliwości”.

Studenci Zarządzania to przedstawiciele pokolenia Y, którego jedną z cech jest maksymalna tolerancja w stosunku do różnic indywidualnych i odmienności [4, s. 23]. Dlatego też w swoich opracowaniach akcentują pozytywny stosunek do różnorodności, zarówno tej w kontekście pierwotnym (płeć, wiek, rasa), wtórnym (stan cywilny, wyznanie, język), jak i organizacyjnym (miejsce w strukturze organizacyjnej, forma zatrudnienia, przynależność do związków zawodowych. Następująco charakteryzują swoje poglądy na różnice między ludźmi: „Akceptuję różnice, ponieważ każdy człowiek jest dla mnie równy bez względu na płeć czy religię”; „Nie mam problemów z porozumiewaniem się zarówno z osobami młodszymi, jak i starszymi”; „Nie stanowi dla mnie żadnego problemu odmienna kultura czy religia współpracownika”.

Odnosząc się do wskazanych w pierwszym punkcie opracowania cech i umiejętności charakterystycznych dla menedżerów międzynarodowych, warto zauważyć, że część studentów kierunku Zarządzanie w Uniwersytecie Łódzkim ma doświadczenia w pracy w środowisku wielokulturowym. Analizując ich wypowiedzi na ten temat, zauważyć można, że „nadają się” do pracy w przedsiębiorstwach transnarodowych. Nie tylko bowiem wskazują na „typowe” kompetencje społeczne, takie jak umiejętność komunikowania się, czy pracy w grupie. Charakteryzując siebie, podkreślają również swój pozytywny stosunek do zmian (w 12 pracach na pierwszym miejscu; 2,7%), zaangażowanie w poszukiwanie rozwiązań (8 prac; 1,8%), kreatywność oraz elastyczność (5 wypowiedzi; czyli 1,1%).

Powyżej opisane cechy i umiejętności młodych ludzi korespondują z wymogiem globalnego myślenia oznaczającego rozumienie wpływu wywieranego przez globalizację na ogólnoświatową gospodarkę, rozwijanie elastycznych planów oraz podejmowanie efektywnych decyzji uwzględniających


światowe trendy. Również i do tej kompetencji współczesnego menedżera nawiązywali w swoich pracach studenci. Pisali, że zdają sobie sprawę, iż globalizacja odgrywa ważną rolę we współczesnym świecie, rozumieją istotę globalizacji i związane z nią światowe trendy społeczne i ekonomiczne.

Młodzi ludzie dość często podkreślali również, że ważne jest postępowanie zgodne z wartościami i uczciwość. Dla przyszłych podwładnych obecnych studentów z pewnością za budujące uznać należy słowa o etycznym zachowaniu we wszystkich sytuacjach: „Działam zgodnie z zasadami moralnymi oraz etycznymi, które zostały wpojone mi przez rodziców. Niekiedy nawet pouczam innych, których działania nie są zgodne z ogólnie przyjętymi zasadami życia społecznego”; „Staram się zachowywać uczciwie i etycznie we wszystkich sytuacjach. Nie kieruję się jedynie zaspokajaniem moich własnych potrzeb”; „Za najważniejszą cechę dobrego kierownika uznaję solidność i uczciwość, a za takiego człowieka się uważam. Potrafię się przyłożyć do powierzonej mi pracy (…). Zawsze staram się być uczciwy w stosunku do ludzi i tego samego oczekuję od nich.”

Ważną kompetencją dla studentów jest również asertywność (wskazywana na pierwszym miejscu w 12 pracach; 2,7%) oraz silne poczucie własnej wartości i pewność siebie (18 wypowiedzi, czyli 4,1%). W kilku pracach na pierwszym miejscu znalazły się też cechy charakteru takie jak: odporność na stres, pracowitość, bycie odpowiedzialnym, konsekwentnym, opanowanym i optymistycznie nastawionym do świata.

4. Wnioski i podsumowanie

Formułując wnioski, podkreślić należy, że badania miały charakter jakościowy. Autorki są świadome ograniczeń wybranej metody badawczej, ale uznają, że otrzymany materiał może posłużyć do przedstawienia wyobrażeń przyszłych menedżerów o istocie pracy kierowniczej i posiadanych przez nich kompetencjach. Podsumowując wypowiedzi studentów kierunku Zarządzanie Uniwersytetu Łódzkiego, wnioskować można, że najważniejszymi dla nich kompetencjami kierowniczymi są te związane z budowaniem poprawnych relacji z innymi ludźmi, zarówno podwładnymi, jak i współpracownikami, klientami, czy przełożonymi. Na tym etapie edukacji i kariery zawodowej mniejsze znaczenie nadają umiejętnościom technicznym i koncepcyjnym. Można powiedzieć, że zaprezentowany przez nich obraz kompetencji menedżerskich odnosi się raczej do tradycyjnego spojrzenia na role i zadania tej grupy zawodowej.

Uogólniając wypowiedzi studentów, zauważyć można, iż uważają oni, że legitymują się cechami i umiejętnościami niezbędnymi w pracy współczesnego menedżera. Prócz komunikatywności, za jedną z swoich najmocniejszych stron


uznają empatię, która odgrywa ważną rolę w procesie rozwiązywania konfliktów. Niektórzy młodzi ludzie dostrzegają też u siebie predyspozycje do działalności w organizacjach międzynarodowych i globalnych. Na podstawie ich słów o kompetencjach interpersonalnych, które posiadają, znajomości języków obcych, otwartości, pozytywnym stosunku do zmian oraz elastyczności wnioskować można, że przynajmniej część z nich będzie „cennym nabytkiem” przedsiębiorstw ponadnarodowych.

Opierając się na zebranych opisach, warto zaznaczyć, że studiujący w Uniwersytecie Łódzkim są przekonani, iż polityka różnorodności realizowana we współczesnych firmach może w istotny sposób poprawiać skuteczność komunikacji i wpływać pozytywnie na budowanie elastycznych, bardziej otwartych postaw oraz zachęcać do dzielenia się wiedzą. Potwierdza to jedna z autorek, która pisze, że „jako menedżer będzie doceniać różnorodność i będzie przeciwna wszelkiego rodzaju dyskryminacji, gdyż różnice należy pielęgnować, a nie tłamsić”.

Odnosząc się do klasyfikacji kompetencji menedżerskich sporządzonej przez Andersen Consulting Institute for Strategic Change, powiedzieć należy, że w autodiagnozach znaleziono wszystkie z nich. Uczący się pisali również o tych, które wskazane zostały przez konsultantów za najważniejsze, czyli o kreowaniu wspólnej wizji oraz działaniu zgodnym z wartościami.

Wyniki samooceny studentów są więc raczej optymistyczne. Pamiętać jednak trzeba, że wszelkie kompetencje menedżerskie winny być stale doskonalone. Szczególna odpowiedzialność spoczywa w tym procesie na instytucjach edukacyjnych, także tych, które kształcą na kierunkach ekonomicznych na poziomie akademickim. Ewolucja w podejściu do działalności uczelni wyższych, która nastąpiła na przestrzeni ostatnich lat, i która wyraża się między innymi w Krajowych Ramach Kwalifikacyjnych, z pewnością przyniesie wiele pozytywnych zmian z punktu widzenia kształtowania umiejętności kierowniczych. Przykładem może tu być Wydział Zarządzania UŁ, na którym zatrudnione są autorki niniejszego artykułu. Studenci, których prace analizowano, już w bieżącym roku akademickim kształceni są zgodnie z nowoopracowanymi programami, według których absolwent drugiego stopnia kierunku Zarządzanie będzie legitymował się szeregiem kompetencji społecznych, a do najważniejszych z nich zaliczyć należy: rozumienie potrzeby uczenia się przez całe życie; samodzielne i krytyczne uzupełnianie wiedzy i umiejętności; pracę zespołową; określanie priorytetów służących realizacji wyznaczonego przez siebie lub innych zadania; przewidywanie wielo-kierunkowych skutków społecznych swojej działalności; przedsiębiorczość; aktywną postawę wobec nawiązywania trwałych relacji z otoczeniem, ze szczególnym uwzględnieniem dbałości o wizerunek reprezentowanej organizacji.


Literatura

[1] Andersen Consulting Institute for Strategic Change: The Evolving Role of Executive Leadership, “Neumann Management Review” 1999, nr 11, [za:] Bartosik S.: Przewodzenie i kierowanie, http://kadry.nf.pl/Artykul/8707/Wyzwania-w-dziedzinie-zarzadzania-stojace-przed-liderami-XXI-wieku/HR-lider-przywodztwo -zarzadzanie/#artTresc, 2013.01.11, s. 17.

[2] Cewińska J., Striker M., Wojtaszczyk K.: Zrozumieć pokolenie Y – wyzwanie dla zarządzania zasobami ludzkimi: [w:] Juchnowicz M. (red.): Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2009, s. 118-134.

[3] Chełpa S.: Antykwalifikacje kierownicze, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 2, s. 25-27.

[4] Gobé M., Zyman S.: Emotional Branding: The New Paradigm for Connecting Brand to People, Allworth Communications Inc. 2001, s. 23.

[5] http://fidbek.pl/kompetencje/otwartosc.html, 2012.01.13. [6] Języki są ważne dla przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa osiągają lepsze wyniki dzięki

znajomości języków. Zalecenia Forum Biznesu ds. Wielojęzyczności ustanowionego przez Komisję, Urząd Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, Luksemburg 2007, s. 9-12.

[7] Koźmiński A.K.: Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 222-223. [8] Mazurek-Kucharska B.: Kompetencje społeczne we współczesnej psychologii

i teorii zarządzania. Przegląd wybranych podejść i problemów, [w:] Konarski S. (red.): Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedżerów. Teoria, badania, edukacja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2006, s. 81.

[9] Pietrasiński Z.: Twórcze kierownictwo, PWN, Warszawa 1975, [za:] Wojtczuk-Turek A.: Badania nad kompetencjami menedżerów. Przegląd problemów i kierunków, [w:] Konarski S. (red.): Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedżerów. Teoria, badania, edukacja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2006, s. 14-25.

[10] Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2009, s. 72-73.

[11] Senge P.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 292.

[12] Silverman D.: Interpretacja danych jakościowych, PWN, Warszawa 2007, s. 148-149.

[13] Striker M.: Współczesny rynek pracy a oczekiwania pokolenia Y wobec zatrudnienia – wyniki badań empirycznych, [w:] Gableta M., Pietroń-Pyszczek A. (red.): Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji. W kierunku respektowania interesów pracobiorców, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 30-38.

[14] Szreder M.: Metody i techniki sondażowych badań opinii, PWE, Warszawa 2004, s. 145-147.


POTENTIAL MANAGERS` COMPETENCE – AUTODIAGNOSIS MADE BY STUDENTS OF UNIVERSITY OF LODZ

Summary

The purpose of this article is to join the discussion of managerial competence. The paper presents the results of research conducted using content analysis, which aim was to determine how students of Management, University of Lodz perceive the nature of managerial work, and how they assess their own abilities, skills and knowledge to perform managerial functions in the future. The analysis included 444 students` written statement. The results of research preceded by a brief overview of views on the roles and management skills.


RADOSŁAW DAWIDZIUK Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

KSZTAŁCENIE MENEDŻERÓW NA KIERUNKU ZARZĄDZANIE W OPINII ABSOLWENTÓW –

STUDIUM PRZYPADKU


Badanie karier menedżerskich absolwentów uczelni stanowi ważny

nurt poznawczy w naukach o zarządzaniu. Zróżnicowany charakter

przebiegu karier oraz różnorodność ich typów wymaga odpowiedniego

podejścia badawczego i zastosowania adekwatnych metod i technik

badawczych. W tej sytuacji przydatną formułą poznawczą może być

studium przypadku, które pozwala na szczegółowe przedstawienie kariery

menedżerskiej konkretnego absolwenta. W artykule zaprezentowano

indywidualne przypadki karier menedżerskich czterech absolwentów

Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie, uzupełnione o pewne wnioski

uogólniające.

1. Wprowadzenie

Wyższa Szkoła Menedżerska w chwili powstania otrzymała uprawnienia do prowadzenia studiów licencjackich na kierunku Zarządzanie i Marketing (obecnie Zarządzanie). Przez siedem lat był to jedyny oferowany kierunek studiów, dlatego też podjęto decyzję o zbadaniu losów zawodowych absolwentów studiów licencjackich wyżej wymienionego kierunku. Kilka lat wcześniej realizowano bardzo szerokie badania ilościowe, jednak pojawiła się potrzeba dotarcia do danych o charakterze jakościowym, co spowodowało zmiany metody badawczej. Z uwagi na pilotażowy charakter badań, przeprowadzono pogłębione wywiady wśród kilku absolwentów studiów I stopnia aktualnie finalizujących kształcenie na II stopniu studiów.

Efektywność kształcenia na wielu uczelniach, ocenia się głównie poprzez pryzmat karier zawodowych ich absolwentów. Wielką wartością dla uczelni są znani absolwenci, którzy osiągnęli wysokie stanowiska w swojej karierze biznesowej, politycznej lub administracyjnej. Jest to zrozumiałe, szczególnie

Radosław Dawidziuk 194

w przypadku studiów menedżerskich, ponieważ kariera zawodowa prezesów zarządów spółek, dyrektorów przedsiębiorstw czy przedsiębiorców stanowi pewien wzorzec dla młodych generacji i jest dla wielu miernikiem sukcesu zawodowego [3, s. 81].

Sformułowanie „kariera menedżerska” ma wiele odniesień oraz skojarzeń i jest ono pochodną pojęcia „kariera zawodowa”. Można stwierdzić za M. Stolarską [10, s. 333-340], że kariera zawodowa to inaczej przebieg zatrudnienia danego pracownika, obejmujący szereg następujących po sobie i ze sobą powiązanych działań oraz stanowisk o ustalonym prestiżu i szczeblu w hierarchii, pełnionych w różnych fazach cyklu życia. Może się ona wiązać zarówno z awansem, jak i stabilnością oraz degradacją. W powszechnym ujęciu na przebieg kariery zawodowej w istotny sposób wpływają takie elementy, jak struktura organizacyjna zakładu pracy i dynamika jego zmian, a także kwalifikacje, szczególne uzdolnienia, ambicje i doświadczenie zawodowe danego pracownika. Można przyjąć, na bazie powyższych założeń, iż kariera menedżerska jest związana z zarządzaniem oraz z pełnieniem ról kierowniczych [3, s. 82].

Adekwatnie do wymogów sytuacyjnych zaplanowana ścieżka rozwoju menedżera ma ogromne znaczenie również dla jego motywacji, zaangażowania oraz efektywności w pracy. Jak opisuje D. Lewicka proces planowania i zarządzania karierą powinien być działaniem przemyślanym i opartym na 4 zasadach [4, s. 185-186]: − ścieżka kariery powinna być dopasowana do posiadanych kompetencji

z uwzględnieniem doświadczenia zawodowego, − cele oraz aspiracje osobiste powinny być skorelowane z celami

i możliwościami organizacji, − przedsiębiorstwo powinno realizować rozwój kapitału ludzkiego zarówno

poprzez szkolenia, jak i inne formy zdobywania wiedzy, − organizacja jest wsparciem i pomocą w kreowaniu kariery oraz pełni funkcję

doradczą. Istnieje kilka sposobów ocen karier menedżerskich. Najszersze podejście to

kompleksowe ujęcie całokształtu kariery zawodowej menedżerów. W tym przypadku większy nacisk kładziony jest na okres, w którym poszczególne osoby zajmują stanowiska kierownicze. Nie następuje jednak pominięcie faz wcześniejszych, zaś dąży się do poszukiwania źródeł sukcesów zawodowych bądź stwierdzenia ich braku.

Przy ocenie ścieżki kariery zawodowej należało by również zwrócić uwagę, że przedsiębiorstwa w większym stopniu biorą pod uwagę ocenę kompetencji, która jest niezbędnym warunkiem planowania kariery zawodowej [4, s. 164].

Niniejsze opracowanie skłania się do takiego podejścia, iż w dużym stopniu karierę menedżerską wyznaczają przygotowanie zawodowe (studia) i doświadczenia z pierwszych lat pracy. Nie oznacza to, iż bez znaczenia są inne

Kształcenie menedżerów na kierunku Zarządzanie w opinii absolwentów… 195

uwarunkowania, np.: indywidualne predyspozycje, kompetencje, motywacja do osiągnięć zawodowych oraz poziom zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie zatrudniającym poszczególne osoby, czy też panująca tam kultura organizacyjna.

Różnorodność czynników warunkujących przebieg kariery zawodowej menedżerów sprawia trudności w ocenie jej charakteru i w sformułowaniu pewnych typologii tych karier. Na typologie karier menedżerskich można natknąć się w wielu publikacjach należących do klasyki nauk o zarządzaniu, S. Lachiewicz i M. Matejun wyróżniają takie typy karier menedżerskich, jak [3, s. 83]: − kariera o własnych siłach (self-made-man), − kariera rodzinna, inaczej „następcy tronu”, w ramach której osiąga się

wysokie stanowiska menedżerskie dzięki związkom rodzinnym, − kariera ekspercka (specjalisty), związana z obejmowaniem stanowisk

kierowniczych z firmach przez przedstawicieli wolnych zawodów, wykwalifikowanych specjalistów i doradców,

− kariera biurokratyczna, polegająca na osiąganiu naczelnych szczebli menedżerskich w korporacjach na zasadzie powolnego awansu, począwszy od najniższych szczebli organizacyjnych [3, s. 84]. W Polsce prekursorami badań w tym zakresie byli H. Najduchowska,

E. Rokicka i J. Wasilewski, którzy pierwsze analizy prowadzili jeszcze w PRL uwzględniając warunki gospodarki centralnie sterowanej.

Po zmianach ustrojowych zmodyfikowaną typologię zaprezentowała E. Rokicka [9], koncentrując się na dominujących kierunkach przebiegu kariery oraz na jej umiejscowieniu w szerszym układzie społeczno-organizacyjnym, w uproszeniu można je przedstawić następująco [3, s. 85]: − kariera progresywna, w ramach której poszczególne przesunięcia pozycji

zawodowej przyjmują tendencję wzrostową, − kariera horyzontalna, w trakcie której zmiany stanowisk dokonują się

głównie na tym samym poziomie organizacyjnym i mogą wiązać się np. ze wzrostem wynagrodzenia lub poziomem samodzielności w podejmowaniu decyzji,

− kariera stabilizacyjna, skoncentrowana w dużym stopniu na utrzymaniu zajmowanego stanowiska kierowniczego,

− kariera regresywna, charakteryzująca się występowaniem, szczególnie w ostatnim okresie „ruchliwości w dół”, a więc obniżeniem rangi zawodowej, np. w związku z przekroczeniem tzw. progu kompetencji (degradacja jest często poprzedzona zbyt szybkim awansem),

− kariera sinusoidalna, o zmiennym przebiegu, w którym sekwencje wzrostowe przeplatają się z sekwencjami opadającymi,


− kariera zmiany sektora, polegająca z reguły w warunkach transformacji społeczno-gospodarczej na odejściu z dużej firmy i podjęciu pracy na własny rachunek. Ostatni wymieniony typ przemawia za wskazaniem uwzględnienia nowych

form, jako następstw zmiany ustroju społeczno-gospodarczego w Polsce, zakresu działań prywatyzacyjnych oraz wzrostu znaczenia sektora małych i średnich firm. W późniejszych badaniach pojawiają się nowe terminy np. kariera oparta na przedsiębiorczości, czyli menedżerów, którzy zakładali własne firmy by po zdobyciu doświadczeń wracać do zarządzania w dużych organizacjach [3, s. 85].

W świetle procesów zmian w polskiej gospodarce, a także przekształceń własnościowych i kadrowych można do analizy przebiegu karier menedżerskich przyjąć jeszcze inny, uwzględniający etapy realizowanej kariery podział [5, s. 93 i dalsze]: − menedżerowie początkujący (znajdujący się w fazie poszukiwania sposobu

realizacji drogi rozwoju i sektora, w którym będą doskonalić umiejętności menedżerskie),

− menedżerowie o karierze wzrostowej (awansujący i powiększający swój potencjał kierowniczy o dużych możliwościach dalszego rozwoju),

− menedżerowie o ustabilizowanej karierze zawodowej (zajmujący ekspo-nowane stanowiska i zainteresowani ich utrzymaniem),

− menedżerowie dojrzali (pełniący zazwyczaj rolę doradców oraz występujący w charakterze mentorów rezerwowej kadry kierowniczej lub menedżerów aspirujących do przyszłej kariery zawodowej). Ten podział, jak również wcześniej wymienione, został przyjęty do analizy

przypadków karier menedżerskich wybranych absolwentów WSM w Warszawie.

2. Studium przypadku w badaniach karier menedżerskich

Problematyka badań nad przebiegiem karier menedżerskich, jak już wcześniej wspomniano, stanowi istotny nurt poznawczy w naukach o zarządzaniu. Badania te mogą być prowadzone z wykorzystaniem różnych metod naukowych, pozwalających na uzyskanie wyników zarówno o charakterze ilościowym, jak również jakościowym, a ich zróżnicowanie stanowi ważny dylemat decyzyjny w procesie badawczym [3, s. 87].

Należy stwierdzić, iż dominującym trendem w naukach o zarządzaniu ostatnio staje się stosowanie metod jakościowych, pozwalających na precyzyjniejsze uchwycenie specyfiki zjawisk z uwzględnieniem wpływu zmiennych niemierzalnych bądź też trudno mierzalnych, np., motywacji do pracy, postaw i preferencji menedżera, kultury organizacyjnej.


W niniejszym opracowaniu autor jest zdania, że w ramach badań empirycznych winno się wykorzystywać szeroki zakres metod, technik i narzędzi badawczych, zaś ich szczegółowy dobór powinien uwzględniać [3, s. 87]: − tematu, celu i zakresu pracy, − charakteru sformułowanych hipotez i przedmiotu badań, − specyfiki i wielkości próby badawczej, − posiadanych zasobów i środków przeznaczonych na realizację badań.

Studium przypadku (metoda monograficzna, analiza indywidualnego przypadku, case study) zaliczona jest do grupy metod jakościowych. Najczęściej jest ona traktowana jako szczegółowy opis rzeczywistego obiektu, zjawiska, czy procesu, prowadzony w celu określenia przyczyn, przebiegu i uwarunkowań, interakcji z innymi obiektami lub zjawiskami oraz rezultatów występowania danego procesu lub funkcjonowania danego obiektu w określonych warunkach i kontekście. Metodologia wyróżnia różne rodzaje studiów przypadku: objaśniające, badawcze, opisowe, wielokrotne, wewnętrzne, instrumentalne, czy zbiorcze [8, s. 24-25], wpisując się przede wszystkim w jakościowy charakter badań empirycznych [6, s. 349-350].

S. Sudoł zauważa użyteczność studium przypadku w naukach o zarządzaniu, stwierdzając, iż opisy pojedynczych przypadków nieprawidłowego zarządzania, optymalnych rozwiązań lub praktyki dają możliwość organizacjom lub menedżerom skorzystania z rozwiązań problemów zarządzania z przeznaczeniem do ich praktycznego zastosowania [11 s. 70 -71].

Studium przypadku, jako metoda naukowa posiada pewne zalety oraz mankamenty [3, s. 89-90]. Do atutów tej metody można zaliczyć: − możliwość przedstawienia bardziej dokładnego i głębokiego obrazu badanej

rzeczywistości ze sfery zarządzania, a przede wszystkim stanu i dynamiki rozwojowej tych procesów,

− fakt, że pozwala ona na wyjaśnienie źródeł, przyczyn oraz uwarunkowań wystąpienia określonych zjawisk w organizacji,

− wzbogacenie procesu badawczego poprzez pokazanie sytuacji wyjątkowych, odbiegających od niekiedy powierzchniowych uogólnień,

− możliwość bardziej precyzyjnego sformułowania pytań i hipotez badawczych z uwagi na ugruntowane analizy, które można następnie zweryfikować poprzez wykorzystanie metod ilościowych,

− dopuszczenie wykorzystania w ramach jednego projektu badawczego szerokiego zestawu narzędzi badawczych,

− oparcie się na głębszych relacjach pomiędzy badaczem a obiektem badanym, przez co umożliwia dotarcie do dokładniejszych informacji oraz powrót do badań powtórnych, np. po jakimś czasie, lub też dla wyjaśnienia różnic z wynikami badań ilościowych.


Do grupy mankamentów studium przypadku zaliczane są m.in.: − intuicyjność i duży wpływ projekcji badacza na wyniki opisu, który sam

może tworzyć pewne swoiste sposoby wyjaśnień oraz interpretacji, − duża czasochłonność i wysokie koszty analizy oraz nadmiar danych

nieprzydatnych, często peryferyjnych dla opisu badanego problemu, − mała reprezentatywność i niewielka możliwość ich weryfikacji. Niewielki

zakres danych mierzalnych i „twardych”, − zbyt duża prostota uzyskanych wyników. Często można dojść do takich

samych ustaleń przy pomocy metod prostszych, mniej czasochłonnych i mniej kosztownych, Mimo kilku powyżej wymienionych mankamentów, studium przypadku

posiada wiele cech pozytywnych skłaniających do przeprowadzenia badań przebiegu karier menedżerskich absolwentów uczelni.

3. Prezentacja studiów przypadku

3.1. Charakterystyka respondentów i struktura wywiadu

Z uwagi na pilotażowy charakter badań, a także w trosce o ograniczenie kosztów oraz szybkie uzyskanie wyników, do badań zaproszono wybranych w sposób celowy czterech absolwentów w wieku 35-50 lat, którzy zajmują bądź zajmowali stanowiska menedżerskie różnego szczebla i dysponują w tym zakresie kilkunastoletnim doświadczeniem.

Respondenci biorący udział w wywiadach pogłębionych obecnie kończą studia II stopnia w trybie niestacjonarnym, na kierunku Zarządzanie, realizując specjalność: Zarzadzanie Przedsiębiorstwem w Zintegrowanej Europie. Badani respondenci rozpoczęli studia I stopnia na kierunku Zarządzanie w trybie niestacjonarnym, gdyż byli wszyscy czynni zawodowo. W swoich przed-siębiorstwach zajmowali stanowiska kierownicze: wyższy szczebel zarzadzania 1 osoba, średni szczebel 1 osoba oraz 2 respondentów było na szczeblu liniowym kadry kierowniczej. Jako główny motyw podjęcia studiów respondenci podali chęć podniesienia swoich kwalifikacji, poszerzenie wiedzy zarówno ogólnej, jak i specjalistycznej z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, uzupełnienie i skorelowanie wiedzy z doświadczeniem zawodowym. Jako drugi motyw podany przez badanych menedżerów był aspekt prywatny, chęć domknięcia przerwanego etapu związanego z kształceniem na studiach w latach wcześniejszych. Wszyscy respondenci po ukończeniu szkoły średniej podejmowali próby studiowania, jednakże z przyczyn losowych, zawodowych i wyborów prywatnych porzucali zamiar studiowania. Uznali po kilku latach, że uzyskanie dyplomu uczelni jest wartością nadrzędną w ich dalszym rozwoju.


Struktura wywiadu została podzielona na 3 części. Pierwsza cześć wywiadu dotyczyła poziomu zadowolenia z realizacji procesu edukacyjnego oraz warunków studiowania w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie. Druga część wywiadu nakierowana była na uzyskanie informacji dotyczących nabytych kompetencji w trakcie studiów lub też podniesienia w wyniku studiów posiadanych wcześniej kompetencji. Natomiast trzecia część zawierała pytania dotyczące obecnej sytuacji zawodowej, z uwzględnieniem zmian, które nastąpiły podczas studiów lub w krótkim okresie po ich ukończeniu. Scenariusz wywiadu opierał się w sumie na 15 pytaniach podstawowych, był prowadzony na zasadach wywiadu narracyjnego co powodowało , że badacz w zależności od respondenta dopasowywał lub dodawał potrzebne pytania. Wywiady zostały przeprowadzone w styczniu 2013 roku i średni czas rozmowy z respondentem trwał około 2 godzin.

3.2. Studium przypadku nr 1

Pierwszy respondent to 44 letni menedżer wyższego szczebla zarządzania, będący w związku małżeńskim i posiadający dwoje dzieci w wieku szkolnym. Czynny zawodowo jest od ponad 20 lat, w tym od 15 lat na stanowiskach menedżerskich. W ciągu swej kariery zawodowej był wierny wybranej na początku branży, zaś zmiany pracodawcy wiązały się głównie ze zmianami właścicielskimi. Przebył długą drogę od stanowisk szeregowych po wyższy szczebel zarządzania Jego głównym obszarem odpowiedzialności i działalności jest dział handlowy, marketingu i promocji. Jednocześnie, jako dyrektor generalny przedstawicielstwa zajmuje się finansami, zasobami ludzkimi i innymi niezbędnymi działaniami w celu sprawnego funkcjonowania firmy, otrzymując wynagrodzenie podstawowe w przedziale 11-20 tys. (nie ustalono w jakiej walucie oraz ewentualnych dodatkowych korzyści otrzymywanych w związku z wykonywaną pracą). Przedsiębiorstwo, w którym pracuje jest spółką z o.o. zatrudniającą powyżej 10 osób. Firma ta zajmuje się handlem zarówno detalicznym i hurtowym w obrębie rynku krajowego, ale również współpracuje z partnerami zagranicznymi.

W rozmowie z respondentem dotyczącej pierwszej części wywiadu uzyskano informacje o poziomie zadowolenia z realizacji procesu dydaktycznego. Respondent w kwestii programów studiów, oraz treści poszczególnych przedmiotów na kierunku Zarządzanie nie miał szczególnych uwag, natomiast odnośnie jakości organizacji zajęć, czy poziomu wykładów określił jako zróżnicowane. Część wykładów była prowadzona na wysokim poziomie, z zapleczem wspierającym proces uczenia się, czyli pomoce naukowe, prezentacje, materiały dla studentów, inne wykłady były prowadzone z mniejszym zaangażowaniem. Jednak w rozmowie padło stwierdzenie od respondenta, „że jeżeli ktoś chce się nauczyć, to i tak znajdzie na to sposób”.


Bardzo dobrze została oceniona jakość funkcjonowania uczelni, zarówno ze względu na wyposażenie dydaktyczne i rekreacyjne oraz pod względem administracji, w szczególności była wysoko oceniana jakość obsługi dziekanatu.

Na pytanie czy uczelnia przygotowuje do realiów rynku pracy, została udzielona odpowiedź, że ogólnie uczelnia nie przygotowuje do rynku pracy, który nieustannie zmienia swoje wymagania i jest bardzo kapryśny. Dalej respondent stwierdził, iż ze studiów wynosi się pewne wiadomości, ale często nie mają one zastosowania w praktyce.

Respondent zapytany o to jakie kompetencje nabył lub podniósł podczas studiowania, jako główne wymienił umiejętności interpersonalne, pracę zespołową oraz współpracę z osobami pochodzącymi z różnych środowisk i w różnym wieku. Jego zdaniem większego znaczenia również nabrały kompetencje związane z wykonywana pracą takie jak: organizacja pracy i efektywniejsze zarządzanie czasem, umiejętności analityczne, wykorzystanie narzędzi informatycznych oraz przedsiębiorczość. Wyróżnione zostały również kreatywność oraz umiejętność formułowania i rozwiązywania problemów. Należy zaznaczyć, że badany menedżer charakteryzuje się wysokimi kompetencjami w zakresie umiejętności, doświadczeniem czy kwalifikacjami zawodowymi.

Menedżer podczas wywiadu odpowiedział również na pytania dotyczące efektów wykorzystania wiedzy w pracy zawodowej. Respondent ocenił, że wiedzę zdobytą podczas studiów wykorzystuje w średnim stopniu w pracy zawodowej, jednak studia dały mu możliwość uporządkowania, a często zdefiniowania działań już wykonywanych.

W związku ze zdobyciem dyplomu nie zmieniła się jego sytuacja zawodowa, jednak czas spędzony na studiach zaowocował w postaci chęci i planów dalszej edukacji, rozważane są opcje MBA lub specjalistyczne studia podyplomowe. Na zakończenie rozmowy respondent zapytany czy podjął by ponownie studia w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie odpowiedział twierdząco, gdyż studiowanie dało mu silniejsze przekonanie o własnej wartości.

Zgodnie z zaproponowaną typologią przez E. Rokicką, należy karierę określić jako stabilizacyjną, zaś w odniesieniu do S. Lachiewicza i M. Matejuna przebyta „droga” zasługuje na miano kariery biurokratycznej.


Drugi respondent to 38 letni dyrektor działu sprzedaży, żonaty, dwoje małych dzieci w wieku przed przedszkolnym. Od ponad 6-ciu lat pracuje na stanowiskach menedżerskich, zaś jego historia zatrudnienia charakteryzuje się dużą dynamiką odnośnie zmiany pracodawców i stanowisk. Obecnie zatrudniony jest w dużym przedsiębiorstwie będącym przedstawicielstwem firmy zagranicznej zajmującej się produkcją i dystrybucją środków produkcji.


W zakresie obowiązków badanego menedżera jest zarządzanie działem sprzedaży w obrębie rynku polskiego. Jego podstawowe wynagrodzenie miesięczne zawiera się w przedziale 5-10 tys. złotych (nie uzyskano informacji dotyczących dodatkowych profitów).

Respondent w wywiadzie następująco ocenił proces dydaktyczny. W kwestii programu studiów i treści poszczególnych przedmiotów na kierunku Zarzadzanie, uznał, że zbyt mało było przedmiotów specjalnościowych. Nie zgłosił szczególnych uwag, dotyczących jakości wykładów i organizacji zajęć. Dobrze ocenił zaplecze dydaktyczne uczelni oraz jego funkcjonowanie. Wyróżnił pozytywnie informacyjną rolę strony internetowej oraz jakość obsługi dziekanatu.

Na pytanie czy uczelnia przygotowuje do realiów rynku pracy, respondent odpowiedział twierdząco. Dodał, iż z jego perspektywy, branża, w której obecnie pracuje oraz doświadczenie wynikające ze współpracy z pośrednikami pracy, wyrobiły u niego zdanie, że na rynku pracy przede wszystkim liczy się doświadczenie zawodowe.

Badany menedżer zapytany jakie kompetencje nabył lub podniósł podczas studiowania, za główne uznał kompetencje osobiste, takie jak: elastyczność i zdolność adaptacji, odpowiedzialność, rozpoznanie i weryfikację swoich mocnych i słabych stron. Jednocześnie utwierdził się w posiadanej wiedzy i kompetencjach zawodowych. Jako bardzo ważne cechy, które nabrały szczególnego znaczenia, wymienił kreatywność i pokorę. Dzięki studiom jego umiejętności i wiedza dotycząca wykonywanej pracy została uporządkowana, a szczególnego znaczenia nabrały takie umiejętności, jak: znajomość języków obcych, umiejętności zarządzania projektami, korzystanie z narzędzi informatycznych, umiejętności analityczne i statystyczne.

Podczas wywiadu respondent opowiedział również o dość znaczącej dynamice zmian pracodawców i ścieżce awansu. Stwierdził, że studia nie miały wpływu na te zmiany i nadal podtrzymywał osąd o wyższości doświadczenia na ryku pracy, nad wiedzą uzyskaną na uczelni. Ponadto dodał, że wiedzę zdobytą podczas studiów wykorzystuje w średnim stopniu w pracy zawodowej.

Na zakończenie wywiadu respondent został zapytany, czy podjął by ponownie studia w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie. Odpowiedź była twierdząca. Odnośnie dalszych planów edukacyjnych rozważa on możliwość dalszego studiowania na praktycznych studiach podyplomowych.

Klasyfikując powyższą karierę zauważamy cechy kariery sinusoidalnej i eksperckiej.


Trzeci wywiad został przeprowadzony z respondentem, który obecnie nie jest czynny zawodowo. Badany respondent to 50 letni żonaty mężczyzna, bezdzietny,


posiadający wieloletnie doświadczenie zawodowe, w tym ponad 20 lat praktyki na stanowiskach menedżerskich. W pracy z przedstawicielami najwyższego szczebla zarządzania łączyły go bardzo dobre stosunki przyjacielskie. W roku 2012 firma rozwiązała z respondentem umowę o pracę. Było to duże przedsiębiorstwo z branży usług o zasięgu regionalnym. Respondent zajmował stanowisko kierownika działu, czyli liniowy szczebel kierowania. Kierował zespołem realizującym działania marketingowo-sprzedażowe.

We fragmencie przeprowadzonego wywiadu dotyczącym poziomu zadowolenia z realizacji procesu dydaktycznego uzyskano informacje, iż przynajmniej w części zostały zaspokojone oczekiwania dotyczące zdobywanej wiedzy. Respondent program studiów oraz poziom kształcenia ocenił jako zadowalający. Nadmienił, iż poszczególne treści przedmiotowe, w jego odczuciu, nie są w odpowiedniej kolejności, a także iż treści związanych z ekonomią jest zbyt mało.

Omawiając kwestię jakości wykładów i zaangażowania pracowników dydaktycznych respondent wyrażał się pozytywnie, jednak stwierdził, że wykładowcy powinni bardziej aktywizować studentów. Bardzo dobrze została oceniona jakość obsługi dziekanatu, natomiast godziny funkcjonowania poszczególnych działów uczelni zdaniem respondenta były niedogodne dla studentów studiujących w trybie niestacjonarnym.

Na pytanie, czy uczelnia przygotowuje do realiów rynku pracy, została udzielona odpowiedz twierdząca, z zaznaczeniem konieczności posiadania doświadczenia zawodowego.

Badany rozmówca, zapytany jakie kompetencje nabył lub rozwinął, przywołał rozszerzenie posiadanych umiejętności, cech osobowościowych, czy też wiedzy ogólnej. Większego znaczenia, zdaniem respondenta, nabrały kompetencje osobiste, takie jak: otwartość na uczenie się i stały rozwój, poprawna samoocena, elastyczność i zdolność adaptacji oraz kreatywność. W zakresie umiejętności związanych z wykonywana pracą wymienił: organizację pracy, efektywniejsze zarządzanie czasem, umiejętności analityczne oraz, co podkreślił, uzyskanie dyplomu.

Badany respondent podczas wywiadu stwierdził, że wiedzę zdobytą podczas studiów wykorzystuje w średnim stopniu w pracy zawodowej, jednak studia dały mu możliwość uporządkowania posiadanej wiedzy. Nadmienił również, iż często zdarzało się, że jego kompetencje przewyższały kompetencje pracodawców, co nie wpływało pozytywnie na relację w środowisku pracy.

W związku ze zdobyciem świadectwa potwierdzającego ukończenie studiów, a także podniesieniem kompetencji, zmieniły się jego oczekiwania wobec pracodawców. Badany respondent obecnie poszukuje pracy zgodnie z posiadanymi kwalifikacjami, wiedzą i doświadczeniem, co w obecnej sytuacji rynku pracy nie jest łatwe. W kwestii kontynuacji zdobywania wiedzy i podnoszenia kompetencji rozmówca nie zastrzegał zakończenia kształcenia.


Na zakończenie rozmowy respondent zapytany czy podjął by ponownie studia w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie, odpowiedział pozytywnie, gdyż jak stwierdził, umocniona świadomość potrzeby rozwijania się i poczucie własnej wartości stało się energią do dalszego działania.

Klasyfikując powyższą karierę należy stwierdzić pewne cechy kariery rodzinnej, zaś obecny brak zatrudnienia świadczy o karierze regresywnej.


Czwarty wywiad został przeprowadzony z respondentem, który obecnie posiada status bezrobotnego. Badany respondent to 47 letni, żonaty mężczyzna posiadający dwójkę dorastających dzieci. Po przepracowaniu ponad 30 lat, przedsiębiorstwo zrezygnowało z dalszej współpracy i rozwiązało z respondentem umowę o pracę. Było to przedsiębiorstwo państwowe z 80 letnią tradycją, zajmujące się produkcją i usługami, działające na rynku lokalnym. Respondent rozpoczął pracę w wymienionym przedsiębiorstwie, już podczas praktyk zawodowych, następnie przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej i w konsekwencji objął stanowisko kierownika liniowego, który zajmował się sekcją specjalistyczną.

Ze względu na bardzo znaczne podobieństwo odpowiedzi oraz wyrażonych poglądów do studium przypadku nr 3, autor odstąpił od opisu całości wywiadu, skupiając się jedynie na spostrzeżonych różnicach.

W przeprowadzonym wywiadzie respondent zaopiniował zbyt małą ilość przedmiotów specjalnościowych i brak zajęć czysto praktycznych. Na dzień dzisiejszy podjął by również decyzję o studiach na WSM, z tym, jednak obecnie nastąpiłoby to ze względów osobistych, a nie jak było to pierwotnie ze względów zawodowych. Studiowanie i uzyskanie dyplomu daje respondentowi osobistą satysfakcje i jest przykładem dla jego dzieci, a także daje większą pewność siebie i motywuje do podjęcia wyzwań życiowych.

Odwołując się do typologii karier, przypadek nr 4 należy uznać, jak w przypadku nr 3 jako karierę regresywną, zaś wg. klasyfikacji S. Lachiewicza i M. Matejuna, jest najbardziej bliski karierze biurokratycznej.

4. Wnioski

Przedstawione w niniejszym opracowaniu rozważania prowadzić mogą do sformułowania poniższych wniosków.

Badani respondenci reprezentują różne typy karier menedżerskich o zróżnicowanym charakterze ich przebiegu. Należy zauważyć, iż menedżerowie po 45 roku życia, którzy nie osiągnęli średnich bądź wyższych szczebli zarządzania stracili pracę, przechodząc regres w swej karierze zawodowej.


Respondenci w większości pozytywnie wypowiadają się o uczelni, jednak nie mówią wprost o wykształceniu jako wyznaczniku kariery zawodowej. Wszyscy badani rozpoczynali aktywność zawodową bez podbudowy wyniesionej z uczelni, dlatego też zapewne tak duże znaczenie ma dla nich doświadczenie zdobyte w trakcie swej pracy.

Obecnie trudna sytuacja na rynku pracy stawia przed absolwentami wyższych uczelni coraz wyższe wymagania. Dotyczą one nie tylko zdobytej wiedzy specjalistycznej, czy posiadanych odpowiednich certyfikatów i kwalifikacji, ale również staje się bardzo istotne doświadczenie. Studiowanie jednak daje oprócz wiedzy i zdobytych kompetencji, dodatkowe wartości trudno mierzalne, a mianowicie, każdy z respondentów powiedział, że studia dały im wzmocnienie poczucia własnej wartości, wpłynęły na pobudzenie i zwiększenie kreatywności, a poza tym dały osobistą satysfakcję.

Literatura

[1] Czakon W.: Zastosowanie studiów przypadków w badaniach nauk o zarządzaniu, [w:] Czakon W. (red.): Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2011.

[2] Kierner G.: Badanie losów zawodowych absolwentów uczelni drogą do właściwego kształcenia menedżerów, [w:] Staniec I. (red.): Kształcenie menedżerów na uczelni technicznej, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.

[3] Lachiewicz S., Matejun M.: Studia przypadków karier menedżerskich absolwentów Politechniki Łódzkiej, [w:] Staniec I. (red.): Kształcenie menedżerów na uczelni technicznej, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.

[4] Lewicka D.: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2010.

[5] Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo “Mimex”, Wrocław 1993.

[6] Matejun M.: Metoda studium przypadku – egzemplifikacja wykorzystania w naukach o zarządzaniu, „Studia ekonomiczne regionu łódzkiego – Rozwój organizacji w teorii i w praktyce zarządzania”, Nr VII, PTE Oddział w Łodzi, Łódź 2012.

[7] Najduchowska H.: Kwalifikacje i drogi zawodowe dyrektorów przedsiębiorstw przemysłowych, PWN, Warszawa 1984.

[8] Niemczyk J.: Metodologia nauk o zarządzaniu, [w:] Czakon W. (red.): Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2011.

[9] Rokicka E.: Wzory karier kierowniczych w gospodarce państwowej: z badań nad ludnością dużego miasta, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1995.

[10] Stolarska M.: Inżynier – menedżer. Zawód, system kształcenia, kariera zawodowa. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 1998.

[11] Sudoł S.: Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje, Wydawnictwo ‘Dom Organizatora’, Toruń 2007.


EDUCATION TOWARDS MANAGEMENT FOR MANAGERS IN THE OPINION OF GRADUATES – A CASE STUDY

Summary

The study of managerial careers of graduates is an important trend in the cognitive science of management. The diverse nature of the course of their careers and the variety of types of needs proper research approach and apply relevant research methods and techniques. In this situation, a case study may be a useful cognitive formula that allows you to detail the specific graduate managerial career. The article presents the managerial careers of individual cases – four graduates of the Warsaw Management Academy, supplemented by some generalizing conclusions.


ADAM DEPTA, IWONA STANIEC Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka

WYBRANE ASPEKTY JAKOŚCI ŻYCIA I PLANY ZAWODOWE STUDENTÓW

KIERUNKU ZARZĄDZANIE


W turbulentnym otoczeniu społecznym i gospodarczym badania

jakości życia i planów zawodowych studentów są bardzo istotnym

elementem. Bada się jakość życia przede wszystkim w stosunku do

obiektywnych czynników – nie tylko materialnych, ekonomicznych, ale

także biorąc po uwagę obecny stan i perspektywy na przyszłość. Celem

prezentowanej pracy jest zidentyfikowanie wpływu wybranych czynników

na jakość życia oraz plany zawodowe badanych studentów.

1. Wprowadzenie – jakość życia

Jakość życia jest to poziom satysfakcji człowieka (czy też społeczeństwa) z całej swojej egzystencji, jest ona zatem sumą indywidualnego lub zbiorowego odczucia istniejących warunków oraz jednocześnie ich oceną. Jakość życia jest pojęciem, bardzo popularnym na całym świecie, dzięki swej kompleksowości, interdyscyplinarności, jak i niedookreśloności.

Termin „jakość życia” postrzegany jest wielorako, ze względu na to, że ma wiele wymiarów, takich jak: filozoficzny, społeczny, medyczny, ekonomiczny, kulturowy itp. Bez względu na sposób pojmowania tego terminu, wiodącą kwestią jest optymalna jakość życia człowieka. Znajduje to odzwierciedlenie w nauce, ponieważ wśród wielu jej celów wymieniana jest dbałość o jakość życia [2, s. 5]. Podstawowym zadaniem zarówno w obszarze teorii, jak i praktyki naukowej, jest dążenie do podwyższania jakości wszystkich wymiarów życia człowieka.

Kategoria jakości życia uwzględnia zarówno subiektywną, jak i obiektywną ocenę stopnia zadowolenia z życia. Jakość życia w ujęciu obiektywnym jest cechą rzeczywistości społecznej, niezależną od jej postrzegania i wartościowania przez ludzi [8, s. 41-44]. Istotę jakości życia determinują obiektywne warunki

Adam Depta, Iwona Staniec 208

życia człowieka, atrybuty świata przyrody, przedmiotów i kultury oraz obiektywnie oceniane przez człowieka czynniki związane z poziomem życia, czy pozycją społeczną. Do obiektywnych wyznaczników należy również struktura ludzkiego organizmu i poziom funkcjonowania jego biologicznych układów, czyli zdrowie [9, s. 110-117]. Warto również wymienić tu definicję, zgodnie z którą jakość życia to: ,,ogól tych dóbr, usług, sytuacji oraz stanów, które stanowią o treści ludzkiego życia” [6, s. 27-31], której istotą jest statystyczny pomiar wartości cech (np. dochodu, wykształcenia, liczby dzieci) lub tworzenie na ich podstawie wskaźników opisujących jakość życia. Ponadto określa się również funkcje preferencji, które są odzwierciedleniem przyjętego systemu wartości lub wzorców porównawczych oraz tworzy miary syntetyczne lub subsyntetyczne, które dotyczą określonych podzbiorów. Obiektywne spojrzenie na jakość życia charakteryzuje przedstawicieli statystyki i nauk ekonomicznych [3, s. 9-20, 4, s. 48-76].

W ujęciu subiektywnym jakość życia, jest wyznaczana poprzez zadowolenie, jakie czerpią ludzie z własnego życia i z warunków, w jakich żyją [8, s. 41-44]. Jest wynikiem wewnętrznych procesów wartościowania różnych sfer życia i jego całości. A zatem jest kategorią poznawczo-przeżyciową (emocjonalną), a podmiot jest najważniejszym, często jedynym źródłem danych na podstawie, których wnioskuje się o poziomie jakości życia [9, s. 110-117]. Odzwierciedla to dobrze następującą definicję: „jakość życia to odczucie dobrobytu przez jednostkę, jej zadowolenie lub niezadowolenie z życia” [6, s. 27-31]. Taki punkt widzenia jest charakterystyczny dla przedstawicieli socjologii i psychologii, którzy dla określenia tego pojęcia używają terminów bliskoznacznych, tj. poziom zadowolenia, satysfakcji czy optymizmu, będących próbą oszacowania bardzo złożonej kategorii poziomu szczęścia. Podstawą do powyższego podziału jest opisowa jakość życia [3, s. 9-20, 4, s. 48-76].

Obiektywne warunki nie wyznaczają jednoznacznie poczucia zadowolenia z życia [5].

2. Plany zawodowe

Osoby podejmujące pracę zawodową, aby nie były sfrustrowane powinny mieć sformułowane plany i cele zawodowe oraz zidentyfikowane w stosunku do nich oczekiwania i wymagania, gdyż to wpływa na podejmowane przez nich kroki w kierunku zdobywania wiedzy i umiejętności oraz budowania własnych kompetencji. Prowadzone przez polskie uczelnie od niedawna badania losów absolwentów podkreślają, że aż połowa studentów na ostatnim roku deklaruje brak wyznaczenia sobie ścieżki kariery zawodowej. Wydaje się zatem, że konieczny jest nacisk na uświadamianie studentom wagi planowania swojej kariery.

Wybrane aspekty jakości życia i plany zawodowe studentów kierunku Zarządzanie 209

Z punktu widzenia turbulentnie zmieniającego się rynku pracy, poznanie oraz sprecyzowanie planów zawodowych studentów wydaje się być bardzo ważne. Zwłaszcza, gdy wyniki badań będą służyły poprawie jakości kształcenia przyszłych pracowników. Obecnie pracodawcy i absolwenci sugerują, że dysponują ogólną wiedzą, ale brak im wiedzy dotyczącej szeroko pojmowanego rachunku ekonomicznego i umiejętności miękkich [10, s. 67]. Warto przypomnieć, że świat boryka się z falą rosnącego bezrobocia. W Unii Europejskiej czas pomiędzy ukończeniem studiów a rozpoczęciem pracy wynosi średnio trzy miesiące, a w Polsce aż dwa lata. Poza tym 60% polskich absolwentów nie pracuje w wyuczonym zawodzie [7].

Sytuacja na rynku pracy wymusza nierzadko konieczność weryfikacji swoich planów zawodowych. Zasadne wydaje się być otwartym i skłonnym do samouczenia się. Z codziennie publikowanych badań1 wynika, że studenci częściej widzą się w roli pracowników niż pracodawców. Mówiąc o swoich planach zawodowych na przyszłość badani absolwenci są najbardziej zainteresowani uzyskaniem zatrudnienia na zasadach umowy o pracę. Należy również zwrócić uwagę, że studenci poszukują częściej praktycznych doświadczeń, niż teoretycznej wiedzy, jaką oferują polskie uczelnie.

3. Metodyka i opis realizacji badania

Badaniem została objęta populacja studentów ostatniego roku studiów magisterskich, kierunku Zarządzanie na Wydziale Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej w systemie stacjonarnym i niestacjonarnym. Niestety nie udało się osiągnąć reprezentatywności wyników, z założenia miało to być badanie pełne, ale nie wszyscy studenci wyrazili zgodę na udział i nie do wszystkich udało się dotrzeć. Badanie zostało przeprowadzone po uzyskaniu zgody ze strony władz wydziału, a realizowane było w okresie od początku do końca grudnia 2012. Ostatecznie badaniem objęto 41 studentów. Badanie przeprowadzono metodą ilościową, za pomocą techniki ankiety audytoryjnej, która polega na rozdaniu kwestionariuszy grupie respondentów, zebranych w tym samym czasie i w tym samym miejscu [1, s. 282]. Ankieta audytoryjna według opracowań teoretycznych jest zwykle wykorzystywana w badaniach środowisk, grup skoncentrowanych w jednym, określonym miejscu w sposób naturalny, czyli np. uczniowie, studenci, pracownicy danej firmy. Respondent samodzielnie wypełnia kwestionariusz. Prowadzący badanie w takiej sytuacji nie przeprowadzał wywiadu osobiście z każdym respondentem, ani nie odczytywał

1 Przytoczno wyniki przedstawione w Raporcie z badań ilościowych „Potencjał do rozwoju przedsiębiorczości wśród studentów ostatnich lat studiów województwa pomorskiego” realizowanych dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego Gdańsk 2010.


pytań, a jedynie ograniczał się do podania celu prowadzonych badań i ewentualnie tłumaczył, jak kwestionariusz należy wypełnić. Wypełnienie kwestionariusza zajmowało studentom około 10 minut.

Po zakodowaniu pytań otwartych i wprowadzeniu danych do bazy, analizę danych przeprowadzono z wykorzystaniem komputerowego pakietu do obliczeń statystycznych PASW Statistics2. Na podstawie uzyskanych w badaniu wyników liczbowych, czy jakościowych przeprowadzone zostało frekwencjonowanie rozkładów odpowiedzi wraz z tabulacją wszystkich wyników. Dla wybranych zmiennych skonstruowano tabele krzyżowe w celu prezentacji zidenty-fikowanych zależności.

4. Analiza wyników badania

Badanie przeprowadzono na Wydziale Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej wśród 41 studentów studiów magisterskich kierunku Zarządzanie. W badaniu wzięło udział: 29 kobiet i 12 mężczyzn. Wśród badanych było 30 studentów stanu wolnego. Tylko pięcioro badanych posiadało jedno dziecko. Wśród badanych dodatkowe fakultety nie cieszą się zbytnią popularnością, bo tylko 2 osoby studiują dodatkowy kierunek. Najwięcej (20-stu) badanych studentów mieszka wspólnie z rodzicami, 11-tu mieszka we własnym mieszkaniu, 6-ciu w akademiku, a 4 osoby mieszają w wynajętym pokoju/mieszkaniu. Warto zwrócić uwagę, że 14 respondentów pracuje na etacie, 10 pracuje dorywczo a 17 nie pracuje w ogóle. Stosując współczynnik T-Czuprowa, poniżej w tabeli krzyżowej zaprezentowano status zawodowy w zależności od formy studiowania.

Tabela 1. Status zawodowy a forma studiów

Status zawodowy Ogółem

niepracujący pracujący dorywczo

pracujący etatowo

Forma studiów

niestacjonarne 3 4 13 20

stacjonarne 11 9 1 21 Ogółem 14 13 14 77

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Obliczony współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,54, co oznacza istotną zależność między statusem zawodowym studentów a formą studiów. Z przedstawionych danych wynika, że studenci studiów niestacjonarnych najczęściej pracują na etacie, natomiast studenci studiów stacjonarnych najczęściej nie pracują.


W tabeli 2 zaprezentowano plany zawodowe studentów po ukończeniu kształcenia z uwzględnieniem obecnego statusu zawodowego.

Tabela 2. Plany zawodowe po ukończeniu kształcenia a status zawodowy

KN KN, KP KP P P, KN Nie mam planów

Wychowywać dziecko

Ogółem

Niepracujący

2 - 1 9 1 1 - 14

Pracujący Dorywczo

- - - 11 1 1 - 13

Pracujący Etatowo

4 1 - 5 1 2 1 14

Ogółem 6 1 1 25 3 4 1 41

Oznaczenia w tabeli: KN – kontynuacja nauki; KN, KP – kontynuacja nauki, kontynuacja pracy; KP – kontynuacja pracy; P – praca; P, KN – praca, kontynuacja nauki.


Najczęściej badani po skończeniu studiów planują podjąć pracę lub kontynuować obecną. Kontynuując pracę oczekują na awans. 1/4 badanych deklaruje kontynuację nauki, czyli chce zgodnie z oczekiwaniami rynku aktualizować swoją wiedzę i umiejętności. Niepokojący jest fakt, że czterech badanych stwierdza, że nie ma planów na przyszłość.

Studenci podkreślają, że mają brak silnej woli do nauki, ale 24 z nich podkreśla, że ma wyrzuty sumienia z powodu własnego lenistwa. 25 badanych podkreśla, że najważniejsze w ich życiu jest nieustannie rozwijanie się i doskonalenie, choć wcześniejsze stwierdzenie o braku silnej woli do nauki jest tego zaprzeczeniem. Najbardziej cenioną cechą przez 31 respondentów jest szacunek dla drugiego człowieka. 34 badanych podkreśla, że chętnie pomoże komuś w pracy o ile o to poprosi. 35 badanych podkreśla, że nie będzie nadużywać alkoholu w pracy. W pierwszej kolejności w życiu 16 studentów kieruje się bardziej na wartości duchowe niż materialne.

Najwięcej badanych (29) uważa umiejętność wysłuchiwania, szacunek do samopoczucia, zdania i zasad drugiej osoby za najbardziej znaczące dla trwałości związku partnerskiego. 28 badanych podkreśla, że ich sukcesom w przyszłej pracy zawodowej będzie sprzyjać wiedza, umiejętność i sprawność.

Najwięcej (15 respondentów) twierdzi, że ma ponad 3 godziny wolnego czasu dziennie do swojej dyspozycji, najmniej (4 respondentów) poniżej 1 godziny, a od 2 do 3 godzin – 9 badanych, od 1 do 2 godzin – 13 badanych (porównaj rys. 1).


Rys. 1. Dzienny czas wolny do dyspozycji studentów Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

W zakresie spędzania wolnego czasu, 38 badanych często korzysta

z Internetu, 24 badanych sporadycznie zajmuję się sportem i turystyką, a 27 badanych nigdy nie modeluje i konstruuje.

18 badanych twierdzi, że ma wysokie poczucie zadowolenia z aktualnego stanu swojego życia i aż 19 studentów twierdzi, że obecne życie w naszym kraju na co dzień jest raczej trudne. Ciekawa jest perspektywa z której respondenci postrzegają trudności codziennego życia w naszym kraju, ale wymaga to dodatkowych pogłębionych badań.

Jeżeli chodzi o zadowolenie z wybranych dziedzin swojego życia, to 35 respondentów zadowolonych jest ze swojego wykształcenia (pojawiały się odpowiedzi tak i raczej tak), a 16 badanych nie jest zadowolonych ze swojej sytuacji materialnej (pojawiały się odpowiedzi raczej nie i nie). Szczegółowe dane przedstawiono na rys. 2.


7

7

8

15

8

4

5

8

16

32

31

29

23

32

35

34

30

22

7 28

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

z życia osobistego

z otoczenia i środow iska w którym pracuje

stanu zdrow ia

samopoczucia psychicznego i stanu nerw ów

w arunków mieszkaniow ych

sw ojego w ykształcenia

zdobytych kompetencji

sposobu spędzania w olnego czasu

z sytuacji materialnej

z miejsca i pozycji w społeczeństw ie

raczej nie i nie tak i raczej tak

Rys. 2. Zadowolenie studentów

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. 22 ankietowanych stwierdza, że są przygotowani do pracy zawodowej

(bardziej tak niż nie). Ponadto 36 studentów podkreśla, że ich kompetencje w ciągu ostatnich dwóch lat znacznie się poprawiły.

Dominującą oceną dla obecnej jakości życia w 5-cio stopniowej skali Likerta było 3 (uzyskało 19 wskazań na 40 – jedna osoba nie udzieliła odpowiedzi na to pytanie).

W kolejnym kroku badań wykorzystując współczynnik T-Czuprowa i tabele krzyżowe starano się pokazać jakie czynniki wpływają na ocenę jakości życia studentów.

Tabela 3. Obecna jakość życia a czas wolny do dyspozycji

Obecna jakość życia

Ogółem

2 3 4 5 Czas wolny dziennie do dyspozycji

od 1 do 2 godzin - 5 7 1 13 od 2 do 3 godzin 1 3 3 1 8 ponad 3 godziny - 9 6 - 15 poniżej 1 godziny - 2 2 - 4

Ogółem 1 19 18 2 40

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,25, co oznacza słabą zależność między

obecną jakością życia, a czasem wolnym studentów. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów wpływ ich dzienny czas wolny.


Tabela 4. Obecna jakość życia a wykonywanie wszystkiego na ostatnią chwilę

Obecna jakość życia Ogólem

2 3 4 5 Wszystko robię na ostatnią chwilę

nie - 10 12 1 23

tak 1 9 6 1 17

Ogółem 1 19 18 2 40

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,18, co oznacza słabą zależność między

obecną jakością życia a wykonywaniem wszystkiego na ostatnią chwilę. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływa wykonywanie wszystkiego na ostatnią chwilę.

Tabela 5. Obecna jakość życia a trudność w zabieraniu się do nauki


Ogólem 2 3 4 5

Trudność w zabieraniu się do nauki

nie - 8 9 1 18

tak 1 11 9 1 22

Ogólem 1 19 18 2 40

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,13 co oznacza słabą zależność między

obecną jakością życia a trudnością w zabieraniu się do nauki. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływa trudność w zabieraniu się do nauki.

Tabela 6. Obecna jakość życia a niemożność zmuszenia się do nauki


2 3 4 5 Nie umiem się zmusić do nauki, nawet gdy nic innego nie mam do zrobienia

nie 1 16 17 1 35

tak - 3 1 1 5

Ogólem 1 19 18 2 40



Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,23 co oznacza słabą zależność między obecną jakością życia a niemożnością zmuszenia się do nauki. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów wpływa niemożność zmuszenia się do nauki.

Tabela 7. Obecna jakość życia a wyrzuty sumienia z powodu lenistwa


Ogólem 2 3 4 5

Mam wyrzuty sumienia z powodu mojego lenistwa

nie - 8 8 1 17

tak 1 11 10 1 23

Ogólem 1 19 18 2 40


obecną jakością życia a wyrzutami sumienia z powodu lenistwa. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływają wyrzuty sumienia z powodu lenistwa.

Tabela 8. Obecna jakość życia a zajmowanie się innymi sprawami w czasie przeznaczonym na naukę


2 3 4 5 W czasie, który przeznaczam sobie na naukę, zajmuję się innymi sprawami

nie - 6 13 1 20

tak 1 13 5 1 20

Ogólem 1 19 18 2 40


obecną jakością życia a zajmowaniem się innymi sprawami w czasie przeznaczonym na naukę. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów wpływa zajmowanie się innymi sprawami w czasie przeznaczonym na naukę.


Tabela 9. Obecna jakość życia a aktualny stan zadowolenia ze swojego życia


2 3 4 5 Aktualny stan zadowolenia ze swojego życia

bardzo wysokie poczucie zadowolenia, bliskie poczuciu szczęścia

- 1 4 - 5

przeciętne poczucie zadowolenia

- 1 4 - 14

trudno powiedzieć 1 2 - - 3 wysokie poczucie zadowolenia - 6 1 2 18

Ogólem 1 19 18 2 40

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,43 co oznacza umiarkowaną zależność

między obecną jakością życia a aktualnym stanem zadowolenia ze swojego życia studentów. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów wpływa istotnie aktualny stan zadowolenia ze swojego życia. Studenci, którzy są aktualnie zadowoleni ze swojego życia, wysoko oceniają również jakość swojego życia. Tabela 10. Aktualny stan zadowolenia ze swojego życia a ocena obecnego życia

w kraju na co dzień

Ocena obecnego życia w kraju na co dzień

Ogólem bardzo trudne

niezbyt trudne

raczej trudne

trudno powiedzieć

wcale nie

trudne

Akt

ualn

y st

an z

adow

olen

ia

ze s

woj

ego ży

cia

bardzo wysokie poczucie zadowolenia, bliskie poczuciu szczęścia

3 - 1 1 - 5

wysokie poczucie zadowolenia 1 2 1 5 - 18

przeciętne poczucie zadowolenia 6 - 5 2 1 14

trudno powiedzieć - - 3 - - 3

Ogólem 10 2 19 8 1 40



Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,35 co oznacza słabą zależność między aktualnym stanem zadowolenia ze swojego życia a oceną obecnego życia w kraju na co dzień. Można sądzić, że na ocenę obecnego życia w kraju na co dzień wpływa aktualny stan zadowolenia ze swojego życia. Studenci, którzy wysoko oceniają życie w kraju również wysoko oceniają aktualny stan zadowolenia ze swojego życia.

Tabela 11. Obecna jakość życia a ocena obecnego życia w kraju na co dzień

Ocena obecnego życia w kraju na co dzień Ogólem bardzo

trudne niezbyt trudne

raczej trudne

trudno powiedzieć

wcale nie trudne


2 - - 1 - - 1 3 6 1 9 3 - 19 4 4 1 8 4 1 18 5 - - 1 1 - 2

Ogólem 10 2 19 8 1 40


obecną jakością życia a oceną obecnego życia w kraju na co dzień. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływa ocena obecnego życia w kraju na co dzień.

5. Podsumowanie

Należy zwrócić uwagę, że sytuacja na rynku pracy jest dynamiczna, zatem poznanie planów zawodowych studentów pozwoli na ukierunkowanie ich wiedzy, umiejętności i kompetencji. Dodatkowo pogłębianie wiedzy u studentów o konieczności tworzenia planów zawodowych pozwoli im przewidzieć i zrozumieć jaką wiedzę, umiejętności i kompetencje powinni posiąść. W kolejnych badaniach należałoby rozwinąć zagadnienia dotyczące barier oraz obaw jakie zdaniem studentów wiążą się z samozatrudnieniem i budową planów zawodowych, a także czynników im sprzyjających. Wartością dodaną przeprowadzonych badań jest: − zidentyfikowanie, że na ocenę jakości życia studentów wpływa dzienne

dysponowanie przez nich czasem wolnym, zajmowanie się innymi sprawami w czasie przeznaczonym na naukę oraz aktualny stan zadowolenia ze swojego życia,

− zidentyfikowanie, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływa wykonywanie wszystkiego na ostatnią chwilę, niemożność zmuszenia się


do nauki, wyrzuty sumienia z powodu lenistwa, trudność z zabieraniem się do nauki oraz ocena obecnego życia w kraju na co dzień,

− stwierdzenie, że aktualny stan zadowolenia ze swojego życia wpływa istotnie na ocenę obecnego życia w kraju na co dzień.

Literatura

[1] Babbie E.: Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

[2] Bańka A., Derbis R. (red.): Psychologiczne i pedagogiczne wymiary jakości życia. Wyd. „Gemini”, Poznań – Częstochowa, 1994, s. 5.

[3] Borys T.: Jakość życia jako integrujący rodzaj jakości. [w:] Tomczyk-Tołkacz J. (red.). Jakość życia w perspektywie nauk humanistycznych, ekonomicznych i ekologii. Jelenia Góra, 2003, s. 9-20.

[4] Borys T.: Jakość życia oraz pojęcia i relacje pochodne. [w:] Ostasiewicz W. (red.) Ocena i analiza jakości życia. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2004, s. 48-76.

[5] Bywalec C., Rudnicki Z.: Konsumpcja. PWE, Warszawa 2002. [6] Dmoch T., Rutkowski J.: Badanie poziomu i jakości życia. „Wiadomości

Statystyczne”, 10, 1985, s. 27-31. [7] Łopiński B.: Uczelnie będą śledzić losy swoich absolwentów, „Gazeta Edukacyjna,”

2010, http://edukacja.gazeta.pl/edukacja/1,101865,8333359,Uczelnie_beda_sledzic _losy_swoich_absolwentow.html

[8] Rutkowski J.: Jak zbadać jakość życia? „Wiadomości Statystyczne”, 1988, 5, s. 41-44.

[9] Sęk H.: Jakość życia a zdrowie, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny”. 1993, 2, s. 110-117.

[10] Staniec I. (red.): Kształcenie menedżerów na uczelni technicznej, Politechnika Łódzka, Łódź 2010.

QUALITY OF LIFE ASPECTS AND CAREER PLANS OF STUDENTS OF MANAGEMENT

Summary

In the turbulent social and economic environment, research on the quality of life and career plans of students are very important elements. The quality of life is examined, especially in relation to the objective factors – not only physical, economic, but also the current state is taken into account. The aim of this study is to identify the influence of selected factors on the quality of life and career plans of the students.

organizacja i zarzĄdzanie - zeszyty.woiz.plzeszyty.woiz.pl/pliki/zeszyt_oiz_52.pdf · z e s z y t...

Documents