p8 ps strategije situacijska-analiza 2014 15

1

Strategije temeljene

na situacijskoj analizi

Poduzetnike strategije/Strateko upravljanje

kolska godina 2014./15.

Buble et.al (1997), Thompson et.al. (2008), str.87.

Osijek, 25.03.2015.

Govorit emo o:

5 temeljnih pitanja situacijske analize

Strategije temeljene na SWOT analizi

Strategije (model) adaptacije

Porterove generike strategije

Strategije ivotnog ciklusa proizvoda

Poduzetnike strategije/Strateko upravljanje, Oberman Peterka, 2014./15.

5 temeljnih pitanja situacijske analize

1. Koliko je postojea strategija djelotvorna?

2. to su resursne snage i slabosti, prilike i prijetnje?

3. Jesu li cijene i trokovi poduzea konkurentni?

4. Je li poduzee konkurnetski jae ili slabije od svojih kljunih suparnika?

5. Koja strateka pitanja i problemi zasluuju najveu pozornost?


1. Koliko je postojea strategija djelotvorna?

Vrednovanje strategije s stajalita kvalitete (cjelovitost, unutarnja usklaenost, loginost i primjerenost situaciji) i kvantitete (strateki i financijski rezultati) primjer EFOS

to je postojei rezultat jai, to su strateke promjene manje potrebne



2. to su resursne snage, slabosti, prilike, prijetnje - SWOT analiza?

Alat za situacijsku analizu poduzea

Analiza snaga i slabosti (interna analiza) i prilika i prijetnji (eksterna analiza)


SWOT analiza

S (strengths)

-to radite dobro?

-Koje prednosti imate?

-Jeste li vlasnik nekog patenta?

-Image?

-Odnosi s kupcima?

-Trokovi

- ...

O (opportunities)

- Nezadovoljena trina potreba

- Mogunost ulaska na nova

trita

- Nove tehnologije

- Zakonske promjene

- ...

W (weaknesses)

-to moete popraviti?

-to radite loe?

-Image, loa reputacija?

-Visoki trokovi

-Nedostatak kljunih kompetencija

-Marketing?

T (threats)

-to radi konkurencija?

-Supstituti?

-Zakonske regulative

-Promjena potreba, ukusa potroaa?

2

to se moe iitati iz SWOT analize?


Identificirati resursne snage i konkurentske sposobnosti poduzea

Identificirati resursne slabosti i konkurentske nedostatke poduzea

Identificirati trine prilike za poduzee

Identificirati vanjske prijetnje buduem blagostanju poduzea

Zakljuci koji se odnose na opu poslovnu situaciju poduzea

Akcije za unapreenje strategije poduzea


Oblikovanje stratekih preporuka (TOWS matrica)

S - O strategije

- maksimirati snage da bi se

maksimalno iskoristile

prilike u okolini

S T strategije

- maksimirati snage da bi se

minimizirale prijetnje

W - O strategije

- minimizirati slabosti kako bi

se omoguilo iskoritavanje

prilika u okolini

W T strategije

- minimizirati slabosti i

minimizirati prijetnje

Snage (Strengths) Slabosti (Weaknesses)

Prilike

(Opportunities)

Prijetnje

(Threats)


Strategije koje se temelje na SWOT analizi

resursima voena strategija

poduzee definira vlastite temeljne kompetencije, te na osnovu njih trai trine prilike gdje se te kompetencija mogu iskoristiti sa ciljem stvaranja novih vrijednosti i konkurentske prednosti

Nedostatak - mogunost "gubljenja" resursa

prilikama voena strategija poduzetnike strategije

vodi se rauna prvenstveno o kupcima i njihovim potrebama

Nedostatak - nemogunost brzog prilagoavanja kompetencija poduzea razliitim zahtjevima trita, ak unutar iste djelatnosti.

Strategije temeljene na SWOT analizi

Resursne snage kamen temeljac strategije poduzea/organizacije

Izbjegavati strategije koje se temelje na podrujima u kojima je poduzee slabo ili nema dokazane sposobnosti

Ispraviti konkurentske slabosti koje poduzee ine ranjivim

Odabir onih prilika koje su najprivlanije i najprimjerenije okolnostima (resursima poduzea)


3. Jesu li cijene i trokovi poduzea konkurentni?

Analiza lanca vrijednosti i benchmarking daje odgovor na pitanja: Izvava li poduzee uinkovito odreene funkcije i aktivnosti?

Jesu li trokovi usklaeni s trokovima suparnika?

Treba li odreene unutarnje aktivnosti i poslovne procese preispitati?

Analiza lanca vrijednosti klju za pretvaranje kompetencija poduzea u odrivu konkurentsku prednost

Poduzetnike strategije/Strateko upravljanje, Oberman Peterka, 2014./15. Poduzetnike strategije/Strateko upravljanje, Oberman Peterka, 2014./15.

Lanac vrijednosti

Ulazna logistika (inputi)

Operacije (aktivnosti)

Marketing i prodaja

Izlazna logistika (outputi)

usluga

Nabava resursa

Tehnoloki razvoj

Management ljudskih resursa

Infrastruktura poduzea

mara

Pomone aktivnosti

Primarne aktivnosti Izvor: Barringer, Ireland, Poduzetnitvo uspjeno pokretanje poslovnih poduhvata, 2010.

3

Pitanje za diskusiju

Razlikuju li se i zato lanci vrijednosti konkurentskih poduzea?


Benchmarking

Alat za detektiranje poduzea koja najbolje obavljaju odreene aktivnosti te koritenje njihovih tehnika (najboljih praksi) u poboljanju trokova i unutarnjih aktivnosti poduzea.

Usporedbe izvravanja raznih aktivnosti lanca vrijednosti: kako se nabavljaju materijali, kako se isplauju dobavljai, kako se upravlja zalihama, kako se sastavljaju proizvodi, kako se obuavaju zaposlenici

Xerox pionir u koritenju benchmarkinga (usporedba s japanskim konkurentima)

Rayanair, Toyota

Business intelligence kao vaan dio benchmarkinga

Prilike za konzultantska poduzea



Strategije koje se temelje na

situacijskoj analizi

Model adaptacije (strategija obrane, strategija prodora

i strategija ekanja)

Porterove generike strategije (strategija diferencijacije, strategija trokovnog vodstva i fokusirana strategija)

Model ivotnog ciklusa (strategija uvoenja na trite, strategija rasta, strategija zrelosti, strategija opadanja)


Strategije model adaptacije

strategija obrane stabilna okolina, neznatna

neizvjesnost i rizik

strategija prodora turbulentna okolina, visoka

neizvjesnost i rizik, traenje novih prilika

strategija ekanja umjereno stabilna okolina,

zadravanje postojee pozicije



strategija diferencijacije razliitost u cijeni i

kvaliteti

strategija trokovnog vodstva niskom cijenom

ostvariti veliki obujam prodaje

fokusirana strategija (strategije segmentacije)

usmjeravanje na navike odreene skupine

potroaa, kanal distribucije, podruje i sl.

Strategija fokusirane

diferencijacije



Strategija trokovnog vodstva

Strategija Fokusiranog trokovnog vodstva

Strategija diferencijacije

Strategija best-cost

Vrsta eljene konkurentske prednosti

Nii troak Diferencijacija

Tr

in

i cilj iroki raspon

kupaca

Uski segment Kupaca / Trina nia

4



Stvaranje konkurentske prednosti niskim trokovima na cijelom tritu

Uspjena u uvjetima:

Kada su cijene dominantno sredstvo konkurentske borbe

Kada su proizvodi maksimalno standardizirani

Kaka kupci nisu pretjerano vezani uz marku proizvoda

Kada se kupci zbog povoljnije cijene lako orijentiraju na novi proizvod

Kada proizvodi imaju uobiajene karakteristike


Kontroliranje nositelja trokova Ekonomija obujma

Uinci krivulje iskustva (jaanjem iskustva smanjuje se troak izvravanja neke aktivnosti)

Troak inputa kljunih resursa

Povezanost sa ostalim aktivnostima u poduzeu

Koristi od vertikalne integracije nasuprot outsourcingu

Postotak iskoritenja kapaciteta

Strateke i operativne odluke

Revidiranje lanca vrijednosti




Nedostaci: podinvestiranje, nefleksibilnost poduzea zahtijevima kupaca, oteano praenje promjena u tehnologiji, te njena primjena; imitacija konkurenata

Pretpostavke za uspjenost ove strategije:

Visoki trini udio

Agresivna politika cijena

Velika standardizacija i unifikacija proizvoda

Dugi rokovi za povrat investicija

Uinkovite metode proizvodnje, s viim stupnjem automatizacije

...


Strategija diferencijacije

Stvaranje konkurentske prednosti putem

jedinstvenih proizvoda na cjelokupnom tritu

Raznovrsne elje i potrebe kupaca

Osnova diferencijacije: oblik,novi dizajn, novo

upotrebno svojstvo, novi okus, ... presti marke

Visoka cijena proizvoda, visoka privlanost marke

privrenost kupca odreenoj marki barijera ulaska

novim konkurentima

Povezivanje lanca vrijednosti poduzea s lancem

vrijednosti kupca


Strategije diferencijacije

Pretpostavke:

Dobar dizajn i duga tradicija

Pozitivna predodba o kvaliteti proizvoda

Dobra servisna sluba

Intenzivno istraivanje i razvoj proizvoda

...

Diferencijacija mora biti trajnije prirode

Strategije diferencijacije

etiri diferencijacijska pristupa

Ugradnja svojstava proizvoda i korisnikih obiljeja koji smanjuju ukupne trokove koritenja proizvoda (komponente po mjeri, npr.)

Ugradnja odlika koje poboljavaju uspjenost proizvoda (vea pouzdanost, trajnost, lakoa upotrebe)

Ugradnja karakteristika koje kupcima udovoljavaju na neekonomian ili nematerijalan nain (status, image, presti..)

Davanje vrijednosti kupcima putem konkurentskih sposobnosti koje suparnici nemaju ili ih si ne mogu priutiti (bre plasiranje novih modela, CNN)


5


Strategija fokusiranja

Temelji se na niim trokovima i razliitosti ponude na odreenom segmentu trita

Trini segment mora biti dovoljno velik i mora imati uzlaznu stopu rasta

Strategija fokusiranja temeljena na niskom troku (npr. motel na ulasku u grad, prodaja zamjenskih tonera)

Strategija fokusiranja temeljena na diferencijaciji (Godiva Chocolates, Gucci, Rolex)

Rizici:

Promjena preferencija kupaca

Opasnost od novih konkurenata

Strategije best-cost

Negdje izmeu potrage za trokovnim vodstvom i diferencijacijom, te izmeu privlaenja irokog trita i ograniene trine nie

Balans izmeu niskih trokova i diferencijacije (vrhunska vrijednost za kupca)

Ciljano trite:vrijednosno osjetljivi kupci najvei dio trita

Konkurentska prednost: nii trokovi od suparnika u inkorporiranju dobrih svojstava proizvoda

Veliki broj kupaca je osjetljiv na cijenu i kvalitetu

Nedostatak: opasnost od izguravanja od konkurenata trokovnog vodstva ili onih, visoko diferenciranih



Strategije ivotnog ciklusa

strategija uvoenja na trite (poslovno usmjerenje na

pridobivanje kupaca, ulaganja u promociju, bez dobiti,

rizino poslovanje...)

strategija rasta (konkurencija raste, poetak

diferencijacije, poveanje kvalitete, sniavanje cijena,

uinkovitost proizvodnje, dobit...)

strategija zrelosti (velika konkurencija, razvijanje

uinkovitog trokovno-proizvodnog i distribucijskog

procesa, sniavanje trokova marketinga, rigorozna

kontrola trokova...)

strategija opadanja (strategije dezinvestiranja, etve...)

Za sljedei put

Pokuajte pronai nekoliko poduzea koja se koriste strategijom trokovnog vodstva (low-cost) i ona, koja se koriste strategijom best-cost


Zakljuak

Pri analiziranju konkurentske pozicije/situacije poduzea vano je odgovoriti na 5 kljunih pitanja

Na temelju situacijske analize donosimo odluku o najpovoljnijoj stratekoj opciji

Strateke opcije temeljene na analizi konkurentske pozicije: strategije temeljene na SWOT analizi, model adaptacije, generike strategije i strategije ivotnog ciklusa poduzea


p8 ps strategije situacijska-analiza 2014 15

Documents