plan estratÉgio instituional 2016 2019 · 2017-02-01 · 2016-2019 pág. gráfico 1: marco...
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2016-2019
EQUIPO COORDINADOR
José Conrado Restrepo Valencia Contralor
Mary Luz Arroyave Londoño
Subcontralora
Andrea García Arboleda Directora Administrativa
Isabel Cristina Posada Durango Contralora Auxiliar Fiscal
Gloria María López Ochoa Asesora de Control Interno
Isabel Cristina Fernández Herrera Contralora Auxiliar para las TIC’S
Natalia Alejandra Ospina Mejía
Jefe Oficina Participación Ciudadana
Paola Astrid Vargas Góez Asesora del Despacho
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SUJETOS DE CONTROL
Raúl Eduardo Cardona González Alcalde - Municipio de Envigado
ESTABLECIMIENTOS PÚBLICOS
ENTIDADES DESCENTRALIZADAS
PUNTOS DE CONTROL
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Blanca Libia Echeverry Londoño Rectora Institución Universitaria de Envigado
Gudiela Restrepo Uribe Gerente INDER
Juan Carlos Mejía Giraldo Rector Escuela de Artes Débora Arango
Lina María Restrepo Garcés Directora CEFIT
Martha Lucia Vélez Arango Gerente Hospital Manuel Uribe Ángel
Pablo Andrés Restrepo Garcés Gerente Enviaseo ESP
Gerente (E) EVAS Enviambientales S.A.
Víctor Hugo Muñoz Gutiérrez Gerente E.S.E. Santa Gertrudis
Carlos Alberto Bedoya López Gerente de Envicarnicos EICE
Concejo Municipal Personería Municipal
Curadurías Instituciones Educativas
TABLA DE CONTENIDO
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
PRESENTACIÓN Pág
1. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL 08
2. DEFINICIONES GENERALES 11
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. UN MARCO DE REFERENCIA. 13
3.1 Proceso Estratégico 13
4. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 14
4.1. Matriz Axiológica. 15
4.2. Definición de Principios 15
4.3. Definición de Valores 16
4.4. Slogan. 17
4.5. Logo 17
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 18
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 21
6.1. Misión - Propósito Organizacional 21
6.2. Visión Corporativa 22
6.3. Objetivos Estratégicos 23
6.4. Proyectos Estratégicos 23
6.5. Organigrama 25
6.6. Mapa de Procesos 26
6.7. Política de Gestión 26
6.8. Política Administración de Riesgos 27
7. ALINEACIÓN DE LA ESTRATÉGIA 27
7.1. Mapa Estratégico de Gestión 28
8. MONITORÍA ESTRATÉGICA 29
GRÁFICOS
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Pág.
Gráfico 1: Marco Constitucional y Legal.
08
Gráfico 2: Proceso Estratégico
13
Grafico 3: Etapas del proceso de Planeación Estratégica.
14
Gráfico 4. Matriz Axiológica.
15
Gráfico 5. Articulación de la Estrategia, Procesos, Personas y Partes Interesadas
20
Gráfico 6. Estructura Componente Direccionamiento Estratégico.
21
Gráfico 7. Organigrama.
25
Gráfico 8. Mapa de Procesos.
26
Gráfico 9. El Ciclo de Alineamiento Estratégico.
28
Gráfico 10. Mapa Estratégico de Gestión.
29
Gráfico 11. Tipos de Monitoría 30
PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico 2016-2019 de la Contraloría Municipal de Envigado, será la carta de
navegación durante estos cuatro años; para ello, efectuamos una revisión detallada del estado
del control fiscal en el ente territorial, obteniendo elementos de juicio que contribuyan a su
fortalecimiento y mejora continua.
La planeación es sinónimo de organización, nos ayudó a definir el rumbo de la Entidad a través
de la identificación de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos que serán nuestro referente
para hacer del control fiscal una gestión íntegra, respetuosa y objetiva. Esto se logró, gracias a
la participación de un equipo humano interdisciplinario y competente, quienes aportaron su
conocimiento y experiencia.
Para cumplir este deber legal, aplicamos algunas herramientas de planificación como los
lineamientos dados por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, la
Comisión Económica de América Latina y el Caribe -CEPAL, el libro Gerencia Estratégica 11a
Edición—Autor Humberto Serna Gómez y las definiciones consagradas en el Diccionario de la
Real Academia de la Lengua Española (RAE).
El Control Fiscal debe entenderse como una protección de los intereses de la Comunidad,
quienes son finalmente dueños del patrimonio público. Esta función debe ejercerse con una
vigilancia orientada a la verificación del uso racional y adecuado de los recursos públicos,
donde se diseñen y promuevan estrategias sanas y transparentes para su ejecución, que
finalmente se reviertan en beneficios reales para las personas y el progreso social.
La propuesta del Plan Estratégico de Control Fiscal para el periodo 2016–2019, expone de
manera clara los objetivos estratégicos y los proyectos innovadores que se quieren lograr como:
el control fiscal en línea articulado a las nuevas estrategias de las tecnologías de la información
y las comunicaciones, la Escuela de Formación en Control Fiscal dirigida a los funcionarios de
la Entidad, Sujetos de Control y Veedores Ciudadanos, implementando nuevas prácticas como
la Responsabilidad Social Corporativa.
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Igualmente, la estrategia para estos cuatro años es fortalecer el control fiscal desde una óptica
humanística, donde prevalezca la Dignidad Humana, el Interés General y la Ética pública, bajo
el lema: Integridad, Respeto y Objetividad.
Con el presente Plan Estratégico pretendemos que todas las Partes Interesadas entiendan en
un lenguaje sencillo cual será nuestro Direccionamiento, creando sinergias y alianzas que
contribuyan a que el control fiscal sea un ejercicio participativo e incluyente y que se logre una
cultura para el cuidado de lo público.
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1. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL
Grafico 1: Marco Constitucional y Legal
El Plan Estratégico de la Contraloría Municipal de Envigado, se fundamenta en lo normado por el
Título XII, Capítulo 2 de la Constitución Política, en especial los artículos 339 y 342, asimismo en
la Ley 152 de 1994 que hace referencia a la planeación en las diferentes entidades del orden gu-
bernamental.
Adicionalmente, el deber de realizar este plan está contenido expresamente en el artículo 129 de
la Ley 1474 de 2011 (Estatuto Anticorrupción), que consagra:
“Planeación Estratégica en las Contralorías Territoriales. Cada Contraloría departamental, distrital
o municipal elaborará su plan estratégico institucional para el período del respectivo Contralor, el
cual deberá ser adoptado a más tardar dentro de los tres meses siguientes a su posesión.
La planeación estratégica de estas entidades se armonizará con las actividades que demanda la
implantación del modelo estándar de control interno y el sistema de gestión de calidad en la
gestión pública y tendrá en cuenta los siguientes criterios orientadores para la definición de los
proyectos referentes a su actividad misional:
a) Reconocimiento de la ciudadanía como principal destinataria de la gestión fiscal y como punto
de partida y de llegada del ejercicio del control fiscal;
b) Componente misional del plan estratégico en función de la formulación y ejecución del Plan de
Desarrollo de la respectiva entidad territorial;
c) Medición permanente de los resultados e impactos producidos por el ejercicio de la función de
control fiscal;
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d) Énfasis en el alcance preventivo de la función fiscalizadora y su concreción en el
fortalecimiento de los sistemas de control interno y en la formulación y ejecución de planes de
mejoramiento por parte de los sujetos vigilados;
e) Desarrollo y aplicación de metodologías que permitan el ejercicio inmediato del control
posterior y el uso responsable de la función de advertencia.
f) Complementación del ejercicio de la función fiscalizadora con las acciones de control social de
los grupos de interés ciudadanos y con el apoyo directo a las actividades de control macro y
micro mediante la realización de alianzas estratégicas.”
La sentencia C-103 de 2015, señalo frente a la función de advertencia lo siguiente: “...la Sala
considera que la modalidad de control fiscal previo representada en la función de advertencia
constituye una afectación innecesaria de los principios constitucionales que, para salvaguardar la
autonomía e independencia de la Contraloria, establecen el carácter posterior del control externo
y la prohibición de coadministración…”
La Ley 87 de 1993, artículo 4 establece los “Elementos para el Sistema de Control Interno” y a
través de los Decretos 1599 de 2005 y 943 de 2014 “Se adopta el Modelo Estándar de Control
Interno para el Estado Colombiano.”
El Decreto 2145 de 1999, artículo 12, “el cual habla de la planeación concebida como una
herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad, para el logro de los
objetivos institucionales en cumplimiento de su Misión particular y los fines del Estado en general,
es el principal referente de la gestión y marco de las actividades del control interno puesto que a
través de ella se definen y articulan las estrategias, objetivos y metas.
Las herramientas mínimas de planeación adoptadas en el Estado, aplicables de manera flexible
en los diferentes sectores y niveles de la administración pública, de acuerdo con la naturaleza y
necesidades corporativas y en ejercicio de la autonomía administrativa se enmarcan en el Plan
Nacional de Desarrollo, Plan de Inversiones, Planes de Desarrollo Territorial, Plan Indicativo y los
Planes de Acción Anuales.
El ejercicio de planeación organizacional, debe llevar implícitas dos características importantes:
Debe ser eminentemente participativo y concertado, así como tener un despliegue adecuado y
suficiente en todos los niveles y espacios de la institución; por tanto, la planificación de la gestión
debe asumirse como una responsabilidad corporativa, tanto en su construcción como en su
ejecución y evaluación.
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Parágrafo.- Los responsables de este proceso son:
1. El Nivel Directivo: Tiene la responsabilidad de establecer las políticas y objetivos a
alcanzar en el cuatrienio y dar los lineamientos y orientaciones para la definición de los planes
de acción anuales;
2. Todos los Niveles y Áreas de la Organización: Participan en la definición de los planes
indicativos y de acción, definición y establecimiento de mecanismos de control, seguimiento y
evaluación de los mismos, así como su puesta en ejecución, de acuerdo con los compromisos
adquiridos;
3. Las Oficinas de Planeación: Asesoran todas las áreas en la definición y elaboración de
los Planes de Acción y ofrecen los elementos necesarios para su articulación y
correspondencia en el marco del Plan Indicativo. Así mismo, coordinan la evaluación periódica
de cada una de las áreas, para determinar las acciones de mejora.
4. La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces: Evalúa el proceso de planeación,
en toda su extensión; implica, entre otras cosas y con base en los resultados obtenidos en la
aplicación de los indicadores definidos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o factores
que se consideren influyentes en los resultados logrados o en el desvío de los avances. La
identificación de estas variables, su comportamiento y su respectivo análisis permite que la
formulación de las recomendaciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre
soportes y criterios válidos y visibles fortaleciendo así la función asesora de estas oficinas.”
El Modelo Estándar de Control Interno MECI 2014 actualizado, le proporciona a la Entidad
pública la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de
evaluación del proceso administrativo.
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2. DEFINICIONES GENERALES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que antecede al control de gestión, el cual
permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la Misión y
Visión de la Contraloría; comprende aspectos de carácter macro a mediano y largo plazo y
apoya la identificación de cursos de acción para materializar las prioridades institucionales.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Es el análisis que debemos hacer para revisar las
fortalezas y debilidades internas así como las amenazas y oportunidades que tiene la Entidad.
PRINICIPIOS ORGANIZACIONALES: Son el conjunto creencias y valores que guían e
inspiran la vida de la Contraloría; el soporte de la cultura organizacional, su axiología
corporativa; la definición de la filosofía que deseamos proyectar en el ejercicio del control
fiscal.
MISIÓN: Es la formulación explícita de los propósitos que queremos lograr en este
periodo de gestión. Expresa la razón de ser de la Contraloría Municipal de Envigado.
VISIÓN: Es la declaración amplia y suficiente de como nos vemos al finalizar estos
cuatro años, debe ser comprometedora y motivante, para que estimule y promueva la
pertenencia de todos los miembros de la Entidad.
OBJETIVOS GLOBALES: Son los resultados que esperamos lograr en el largo plazo
para hacer real la Misión y la Visión de la Contraloría.
PROYECTOS ESTRATÉGICOS: Los proyectos estratégicos son pocos pero vitales; son
en realidad los factores clave del éxito de la gestión fiscal.
ESTRATEGIAS: Son las acciones que debemos realizar para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la Entidad y de las unidades de trabajo, para hacer realidad cada
objetivo y cada proyecto estratégico.
PLAN DE ACCIÓN: Son los planes, programas y proyectos que debe realizar cada líder
de proceso de la Organización, para concretar las estrategias en un Plan Operativo que
permita su monitoría, seguimiento y evaluación.
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MONITORÍA ESTRATÉGICA: Es el seguimiento sistemático que debemos realizar al
proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y de gestión que permitan
medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones
estratégicas.
ÍNDICE DE DESEMPEÑO ESPERADO: Es la meta que esperamos lograr en la
ejecución de cada acción, puede ser en tiempo o cuantitativa.
ÍNDICE DE DESEMPEÑO ALCANZADO: Es el logro alcanzado en la ejecución de las
acciones básicas; resultado real de las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente.
ÍNDICE DE GESTIÓN: Son los resultados obtenidos al confrontar las metas planeadas,
los estándares y el desempeño logrado.
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3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA UN MARCO DE REFERENCIA
Para la Contraloría Municipal de Envigado, la Planeación Estratégica es un proceso dinámico el
cual contribuye a desarrollar la capacidad de la Entidad. Este ejercicio nos permitió observar,
analizar y anticipar los desafíos y oportunidades que se presentan en la realidad tanto interna
como externa en el ejercicio del control fiscal.
Este ejercicio estratégico, debe ser entendido como un proceso participativo, para que todos los
funcionarios se sientan comprometidos con los valores, la Visión, la Misión y los Objetivos del
Ente de Control; su construcción requiere respetar algunos conceptos, procesos, fases y
metodologías que contribuyen a su diseño y operatividad.
Entendemos que la Planeación Estratégica, más que un mecanismo para elaborar un plan, es un
proceso que nos debe conducir a pensar de manera sistémica la gestión que desarrollamos en el
ejercicio de control fiscal.
Para el diseño y construcción del Plan Estratégico, fue necesario que el equipo de trabajo
entendiera el alcance del proceso estratégico, para que sea implementado y ejecutado durante
estos cuatro años. Este proceso comprende la realización del diagnóstico estratégico, la
construcción del direccionamiento, la formulación de la estrategia, la operacionalización e
implementación de la misma. A continuación se muestra un gráfico del proceso estratégico donde
se explica en que consiste cada una de las etapas.
3.1. PROCESO ESTRATÉGICO
Gráfico 2: Proceso Estratégico
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La Entidad debe realizar el despliegue de las etapas del Proceso de Planeación Estratégica que
debe desarrollar la Contraloría Municipal, con el fin de materializarlo para la vigencia 2016 –
2019. A continuación se detalla cada una de ellas:
Grafico 3: Etapas del Proceso de Planeación Estratégica.
Las etapas descritas anteriormente, constituyen el marco de referencia y la secuencia que la
Entidad debe seguir de manera organizada, para estar en contexto con la construcción y
materialización del Plan Estratégico.
4. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
Para este organismo de control, un proceso de planificación estratégica debe iniciar por
identificar y definir los Principios y Valores de la Entidad.
En la construcción de dicho proceso, el equipo de trabajo tiene claro que el diseño de la Misión
y la Visión, deben estar enmarcadas dentro de los Principios de la Organización, ya que son el
marco de referencia para el Direccionamiento Estratégico de la Contraloría Municipal.
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Es importante señalar que toda Organización, implícita y explícitamente tiene un conjunto de
Principios Corporativos. No existen Organizaciones neutras, sin principios, ni valores. Por ello, en
el proceso de planeación estratégica que se adelantó, fueron analizados, ajustados y redefinidos,
para luego ser divulgados como parte de la cultura estratégica que se quiere alcanzar en este
periodo.
4.1. MATRIZ AXIOLÓGICA
Utilizamos como herramienta gerencial la Matriz Axiológica, para la formulación de la escala de
principios y valores en los diferentes grupos de interés con los que interactuamos en el ejercicio
del control fiscal. La Contraloría realizó un trabajo participativo, con los funcionarios líderes de los
procesos, quienes expresaron cuales deberían ser los principios y valores para la Entidad. Una
vez identificados, analizados y debatidos se llego al siguiente consenso se obtuvo el siguiente
resultado:
Gráfico 4. Matriz Axiológica.
4.2. DEFINICIÓN DE PRINCIPIOS
Los Principios que sustentarán nuestra labor y las relaciones con el público con el que interactuamos, son los que a continuación se enuncian:
GRUPO DE REFERENCIA
VALORES
PRINCIPIOS
COMUNIDAD COLABORADORES
(Funcionarios, Contratis-tas, Proveedores)
EL ESTADO GRUPOS
ORGANIZADOS
SUJETOS DE CONTROL
Dignidad Humana x x x x x
Ética x x x x x
Prevalencia del Inte-rés General
x x x x x
Respeto x x x x x
Integridad x x x x x
Objetividad x x x x x
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Dignidad Humana: Reconocemos la Dignidad Humana como principio fundante del ordenamien-
to jurídico y por tanto del Estado; y como derecho fundamental que tiene cada ser humano, de
ser respetado y valorado como ser individual y social con sus características y condiciones parti-
culares, por el solo hecho de ser persona, el cual debe inspirar a todas las Instituciones del Esta-
do.
Ética: Para este Órgano de Control, la Ética es un conjunto de principios y reglas de
comportamiento internas, que exige a nuestros funcionarios actuar con buena fe, rectitud,
transparencia y moral en los diferentes escenarios que se presenten en el ejercicio de sus
funciones; será prenda de garantía en la forma de relacionarnos con los sujetos de control y con
los ciudadanos como destinatarios últimos de la gestión fiscal.
Prevalencia del Interés General: En la Contraloría Municipal de Envigado, este Principio es
entendido como la supremacía de lo social en armonía con los derechos individuales y será
aplicado en la Entidad ponderando las necesidades de la Comunidad y los fines esenciales del
Estado, sin desconocer la escala de valores propia de la Constitución Política.
4.3. DEFINICIÓN DE VALORES
Los Valores que a continuación se definen, regirán las actuaciones de los funcionarios y las
relaciones al interior de la Contraloría con nuestros Sujetos de Control, la Comunidad y las
Entidades que nos vigilan, en el ejercicio del Control Fiscal.
Integridad: Para la Contraloría Municipal de Envigado una persona íntegra es aquella que actúa
de forma recta y honesta, que tiene control emocional, firmeza en sus acciones, que obra con
apego a los principios que rigen la Gestión Fiscal como la Eficiencia, Economía, Eficacia,
Valoración de los Costos Ambientales y primordialmente reconoce la Dignidad Humana como
principio fundante del Estado Social de Derecho.
Respeto: La Contraloría Municipal de Envigado define el respeto como la esencia de las
relaciones humanas y del trabajo en equipo. Una persona es respetuosa cuando acepta y
comprende las maneras de pensar y actuar distintas a las de ella y valora las ideas y opiniones
diversas. Del mismo modo, cumple las normas definidas para el Control Fiscal y para el
funcionamiento de la Entidad, respetando el Debido Proceso.
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Objetividad: Las actuaciones de los funcionarios de la Contraloría Municipal de Envigado, se
caracterizan por ver la gestión fiscal adecuada a la realidad, con una actitud imparcial,
prescindiendo de cualquier prejuicio o interés personal. Se regirán por la independencia y
calidad en el ejercicio del Control Fiscal; sus conclusiones, opiniones y observaciones serán
justas con estricto apego a la normatividad.
4.4. NUESTRO LEMA ES:
INTEGRIDAD – RESPETO – OBJETIVIDAD toda vez que en la Contraloría Municipal de
Envigado laboran personas íntegras que respetan a los demás, reconocen la dignidad humana y
cumplen su función de vigilancia de la gestión fiscal con objetividad.
4.5. LOGO
La definición del logo institucional de la Contraloría Municipal de Envigado refleja el estilo
gerencial, humano, administrativo e innovador de nuestra labor constitucional y legal, plasmado
en el Plan Estratégico Institucional 2016-2019, cuya orientación se sustenta en el fortalecimiento
del ejercicio fiscal y en los valores y principios asociados al Debido Proceso y a la Dignidad
Humana.
Con el logotipo el Órgano de Control, quiere expresar de manera clara y precisa la esencia de
nuestra Entidad, utilizando el color marrón que indica honestidad, legalidad, responsabilidad y
compromiso con el cuidado del medio ambiente. Igualmente tiene como símbolo un monóculo
en tonalidad de amarillo que significa calidez, sabiduría, creatividad y reflexión; el color blanco de
la letra, transmite integridad, transparencia, simplicidad y verdad y el color gris en nuestro lema
proyecta neutralidad, fiabilidad y seguridad.
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En cuanto a la línea que bordea parte de la palabra “Contraloría” y se entrelaza con la letra “o”
se asemeja a un “monóculo”, símbolo elegido, que significa lente para un solo ojo que mejora la
Visión y permite examinar el detalle.
El tipo de letra se traduce en un diseño simple y limpio donde lo importante es el contenido sin
necesidad de elementos gráficos, que permitan identificar con claridad nuestro estilo de
dirección.
Con los elementos que integran nuestro logo queremos significar que la función de control fiscal
será objetiva, honesta y transparente, promoviendo una cultura responsable en el ejercicio de la
gestión pública.
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El Diagnóstico Estratégico, inicia con la identificación de la cultura de la organización y su
concordancia con los Valores y Principios Corporativos.
Desde el punto de vista estratégico, la cultura organizacional es un factor clave de éxito. La
estrategia y la cultura no pueden ser elementos conflictivos en una Entidad, ya que son un
marco de referencia que contribuye a un buen clima organizacional.
Igualmente, es claro que la puesta en marcha de las estrategias gerenciales que se construyan
en la elaboración del plan, deben considerar los elementos culturales que facilitan u obstaculizan
la gestión del control fiscal. El diseño apropiado permite aprovechar o inducir los cambios
culturales que se requieran. Por tanto, son el punto de partida del diagnóstico estratégico.
Es así que la cultura organizacional de la Contraloría Municipal de Envigado debe incluir los
valores, creencias y comportamientos que se consolidan y se compartirán durante estos cuatros
años. El estilo de liderazgo de la Dirección, las normas, los procedimientos y las características
generales de los funcionarios de la Entidad la complementan.
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Para la elaboración del Diagnóstico Estratégico, efectuamos una lluvia de ideas que nos
permitiera reflexionar acerca de cómo está la Entidad a nivel externo (perfil de capacidad
externa) e interno (perfil de capacidad interna), logrando identificar factores que directa o
indirectamente puedan afectar la gestión del control fiscal. Dicha herramienta nos sirvió de punto
de referencia para determinar cómo estamos hoy y hacia donde queremos llegar en este
periodo.
Este ejercicio contribuye a determinar la manera en que afrontaremos las amenazas y
debilidades del Órgano de Control y a su vez permitirá potencializar nuestras fortalezas y
oportunidades para hacer del control fiscal un ejercicio oportuno, objetivo, eficaz y generador de
valor para aquellos públicos con los que interactuamos.
Para lograr lo anterior, es necesario articular cuatro elementos que son muy importantes para
que la gestión fiscal se realice de manera eficaz: partes interesadas, procesos, personas y
estrategias. Aspiramos con este ejercicio enlazar estos cuatros elementos, con el fin de
cerrar brechas causadas por falta de integración de los mismos, generando posibles conflictos
sistémicos que son importantes alinearlos desde una perspectiva holística.
Una buena estrategia debe estar alineada con sus partes interesadas, con los procesos
requeridos y debe ser propicia para integrar efectivamente al personal. Así mismo el personal
debe estar alineado con las partes interesadas para operar y mejorar oportunamente los
procesos con el fin de generar compromiso con la estrategia desplegada por la Entidad. Por otro
lado, los procesos deben estar alineados para satisfacer las expectativas de las partes
interesadas en forma oportuna y facilitar que el personal pueda contribuir en ello.
Por otra parte un liderazgo efectivo y desplegado por toda la Contraloría Municipal es el motor
que impulsa el desempeño organizacional; una cultura adecuada que facilita que la misma se
mantenga alineada en forma holística ante las crecientes exigencias del entorno socio
económico en que opera.
En este engranaje es importante implementar un sistema de métricas que evite conflictos
sistémicos, con el propósito de que la gestión se realice de manera ordenada generando un
mejor desempeño y un mejor clima organizacional.
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Grafico 5: Articulación de la Estrategia, Procesos, Personas y Partes Interesadas
En la lluvia de ideas realizada por el equipo de trabajo se percibieron fortalezas como: madurez
del Sistema de Gestión Integral - SGI, implementación de los riesgos en los Procesos
Estratégicos, Misionales y de Apoyo, diseño y aplicación del procedimiento de comunicaciones en
el SGI, contar con sede propia que facilita la autonomía del control fiscal, un software para la
radicación y trámite en línea de las PQDC (Peticiones, Quejas, Denuncias, Consultas) y un
equipo interdisciplinario con formación académica para el ejercicio auditor.
También se evidenciaron las siguientes oportunidades: presupuesto asignado para el plan de
capacitaciones, desarrollo e implementación de proyectos innovadores con impacto social,
resultados de las auditorías externas, cambios normativos, capacitación en control fiscal, crisis
de valores en el cuidado de lo público y renovación de las autoridades locales.
Con respecto a las amenazas se identificaron: límites presupuestales (Ley 617 de 2000 y 1416 de
2010), terminación de las Contralorías Territoriales, falta de credibilidad en los Órganos de
Control, escepticismo por la función fiscalizadora, distorsión en la información entregada por los
medios de comunicación y exigencias en materia de las TIC´S (Tecnología de la Información y las
Comunicaciones).
PROCESOS
ESTRATEGIA
PERSONAS
PARTES INTERESADAS
BRECHAS
CULTURA
LIDERAZGO
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6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El Direccionamiento Estratégico nos permite definir la ruta organizacional que deberá seguir la
Contraloría Municipal de Envigado para el logro de sus objetivos; requiere de una revisión
periódica para ajustarnos a los cambios del entorno y al desarrollo de las competencias al interior
de la Entidad; con este ejercicio trazamos nuestra función bajo los parámetros de calidad,
eficiencia y eficacia requeridos por las partes interesadas, así como el control y evaluación que
deben realizarse en la Contraloría, haciendo necesario establecer la composición y correlación en
estos tres (3) elementos:
Gráfico 6: Estructura Componente Direccionamiento Estratégico.
La relación de estos componentes permite que el Direccionamiento Estratégico se sirva del
Módulo de Control de Planeación y Gestión (MECI), al considerar los acuerdos, compromisos o
protocolos éticos, las políticas y prácticas de desarrollo del talento humano y el estilo de
Dirección, con el fin de establecer los planes y programas necesarios para dar cumplimiento a la
función constitucional asignada a la Entidad, a partir de las cuales se encaminan las acciones.
Así se define un modelo de operación coherente con su Misión y Visión, para diseñar o adecuar
la estructura organizacional, con el fin de mantenerla consecuente con los propósitos y los
lineamientos institucionales.
6.1. Misión - Propósito Organizacional
Para este Organismo de Control, la Misión la definimos como el propósito, fin o razón de ser de la
Contraloría Municipal de envigado, porque define:
PLANES Y
PROGRAMAS
MODELO DE
OPERACION
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
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Lo que pretendemos cumplir en el entorno o sistema social en el que actuamos.
Lo que pretendemos hacer y
El para quién lo vamos hacer.
La Misión de la Contraloría es:
6.2. Visión Corporativa
Para el equipo de trabajo de la Contraloría, la Visión es un propósito claro que nos indica hacia
donde queremos llegar con el ejercicio del control fiscal durante el periodo 2016-2019, teniendo
en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, las necesidades y expectativas de las partes
interesadas y las nuevas condiciones del entorno. Nuestra Visión es:
MISIÓN
La Contraloría Municipal de Envigado, tiene como Misión ejercer la vigilancia de la gestión fiscal y ambiental de los sujetos de control y de los particulares que administren recursos públicos con integridad, respeto y objetividad, apoyada en los principios definidos por la Constitución y la Ley.
VISIÓN
Para el periodo 2016-2019, nos vemos como una ContralorÍa Municipal que promueve el cuidado de lo público y del medio ambiente; ejerce la función de control fiscal integral con calidad, ética y profesionalismo; y fortalece su talento humano generando confianza y credibilidad en la comunidad y en las Entidades fiscalizadas. Innovaremos en acciones como el control fiscal en línea, articulado a las nuevas estrategias de las tecnologías de la información y las comunicaciones; crearemos la Escuela de Formación en Control Fiscal dirigida a los funcionarios de la Entidad, Sujetos de Control y Veedores Ciudadanos; e implementaremos nuevas prácticas como la Responsabilidad Social Corporativa.
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6.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los Objetivos Estratégicos para la Contraloría Municipal de Envigado, son el vínculo entre la
Misión y la Visión de la Entidad; definen el camino para llegar a la Visión en un periodo de
tiempo determinado. Por eso se les denomina orientadores estratégicos, los cuales son
medidos a través de Indicadores de Gestión. Para el periodo 2016-2019 nos trazamos los
siguientes objetivos:
6.4. PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Los proyectos estratégicos están diseñados para cumplir uno o varios objetivos. Brindan una
hoja de ruta para cumplir los objetivos y metas propuestas para este periodo. Los proyectos
estratégicos deben ser explícitos en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las
debilidades, aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas, deben ser
consistentes con los objetivos y la Misión, deben ser pocos pero vitales y dinámicos.
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PROYECTOS:
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6.5. ORGANIGRAMA
El organigrama de la Contraloria Municipal de Envigado es la representación gráfica y formal de
su estructura jerárquica, precisa los vínculos de sus áreas y procesos, representa los niveles de
autoridad y la relación entre ellos.
Se modificó en razón a la redefinición de nuestra plataforma estratégica :
Gráfico 7. Organigrama.
6.6. MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es la representación gráfica que permite plasmar la estructura y la relación de los diferentes procesos del Sistema de Gestión Integral - SGI de la Contraloria Municipal de Envigado, permitiendo una visión de conjunto que resulta de gran utilidad para trabajar de manera articulada y sinérgica.
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Gráfico 8: Mapa de Procesos
6.7. Política de Gestión.
La Contraloría Municipal de Envigado, se compromete a ejercer la vigilancia de la gestión fiscal de
los sujetos de control y de los particulares que administren recursos públicos de manera posterior y
selectiva, con integridad, respeto y objetividad, haciendo uso eficiente de las herramientas
establecidas en la Constitución y la Ley. Igualmente se compromete con la formación de las
Entidades vigiladas en la conservación y buen uso del patrimonio público.
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Así mismo, cuenta con un equipo humano interdisciplinario cuyas competencias serán
fortalecidas en la búsqueda del mejoramiento continuo y en la aplicación de los procesos del
Sistema de Gestión Integral SGI, para incentivar el sentido de pertenencia con la Entidad
6.8. Política de Administración del Riesgo.
La Política de Administración del Riesgo de la Contraloría Municipal de Envigado, tiene como
propósito fortalecer los mecanismos de prevención de actos de corrupción que se puedan
presentar, para ello se identificarán los posibles riesgos y se realizará su seguimiento y control
con el fin de mitigar su materialización. En ese sentido se han definido las siguientes estrategias:
Los líderes responsables de los procesos deberán en el desarrollo de los mismos, identificar
los riesgos de corrupción, definir su tratamiento, establecer los respectivos controles y
seguimientos y a su vez socializarlos con el fin de mitigarlos.
El Comité de Dirección a través del Área de Comunicaciones, establecerá los mecanismos
para que al interior de la Entidad se identifiquen y detecten los posibles riesgos de corrupción
y a su vez dará a conocer a los ciudadanos el Plan Anticorrupción y de atención al ciudadano.
Se establecerán mecanismos de seguimiento y control que permitan identificar el grado de
aplicación de la matriz de riesgos de corrupción, en los procesos misionales y de apoyo que
se adelantan en la Contraloría.
7. ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Con la construcción del Plan Estratégico 2016-2019, para la Contraloría Municipal de Envigado
es importante realizar una alineación integral de todos sus procesos, con el fin de lograr los
objetivos y acciones propuestas. Tenemos claro que una Visión compartida solo se logra cuando
la estrategia, los procesos, los funcionarios y las partes interesadas están totalmente alineados;
la estrategia se convierte entonces en el centro y motor fundamental.
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El Ciclo de Alineación Estratégico cumple cuatro (4) etapas: la planeación, la difusión, la
operacionalización de la estrategia y la revisión, evaluación y ajuste. Este proceso se enmarca
dentro de una filosofía de mejoramiento continuo.
Gráfico 9: El Ciclo de Alineamiento Estratégico.
7.1. MAPA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN
Para el equipo del trabajo de la Contraloría Municipal de Envigado, el Mapa Estratégico es el
marco de referencia que guía el actuar de la Entidad, considerado como el plan de vuelo
organizacional donde el equipo humano competente lo revisa, mejora y especialmente lo mide,
para lograr que el estilo de Dirección este orientado hacia resultados propuestos respetando
siempre la dignidad humana.
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El Mapa Estratégico es la representación visual de la estrategia de nuestra Entidad, donde describimos el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los tres objetivos y las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard-BSC.
Gráfico 10. Mapa Estratégico de Gestión.
8. MONITORÍA ESTRATÉGICA
La monitoria estratégica es un proceso permanente al interior de la Entidad, para registrar todo lo
que ocurre y lo que está por suceder en el contexto externo e interno. El monitoreo debe ser
continuo dentro del proceso de planeación, siendo necesario confrontar dos aspectos esenciales:
el primero, se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se deben utilizar
(hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras) y el segundo, se relaciona con la efectividad
del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la
información del entorno perteneciente al Órgano de Control.
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Trabajar por una Cultura estratégica al interior de la Contraloria Municipal de Envigado, facilita
que la gestión organizacional sea dinámica, innovadora, proactiva y anticipatoria del entorno de
la Entidad. Para ello, es importante tener claro los tipos de monitoría que deben realizarse ya
que cada uno cumple una función. Los responsables del primer monitoreo son los líderes de los
procesos, del segundo el Asesor de Control Interno como evaluador independiente y del tercero
el Comité de Dirección.
Para lograr el monitoreo estratégico, se debe cumplir con los siguientes requisitos:
Debe realizarla el más alto nivel jerárquico en cada una de las Áreas.
Debe planearse.
Debe hacerse periódicamente.
Debe practicarse con fundamento en hechos y datos.
Debe trabajarse con disciplina y persistencia
Es así que la planeación cumple su misión cuando se interioriza, cuando forma parte de la vida
de la Entidad y cuando se convierte en Cultura Organizacional. Durante este periodo 2016-2019
es necesario que todo el equipo humano de la Contraloría Municipal de Envigado, tenga
disciplina y persistencia para que el Plan Estratégico se ejecute de manera efectiva
Gráfico 11. Tipos de Monitoria
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