planejamento de marketing

PLANEJAMENTO DE MARKETING

quarta-feira, 25 de junho de 2014 15:49:27

Planejamento de Marketing

Mrio Eugnio Paula de Lima

Copyright Sociedade de Educao Tiradentes

Jouberto Ucha de MendonaReitor

Amlia Maria Cerqueira Ucha Vice-Reitora

Jouberto Ucha de Mendona JniorSuperintendente Geral

Ihanmarck Damasceno dos SantosSuperintendente de Relaes Institucionais e Mercado

Eduardo Peixoto RochaSuperintendente Acadmico

Diretora de Educao a DistnciaJucimara Roesler

Jane Luci Ornelas FreireGerente de Educao a Distncia

Ana Maria Plech de BritoCoordenadora Pedaggica de Projetos Unit EAD

Lucas Cerqueira do ValeCoordenador de Tecnologias Educacionais

Equipe de Produo de Contedos Miditicos:

AssessorRodrigo Sangiovanni Lima CorretoresMarcio Carvalho da Silva

DiagramadoresAndira Maltas dos Santos Claudivan da Silva SantanaEdilberto Marcelino da Gama Neto Edivan Santos Guimares

IlustradoresMatheus Oliveira dos Santos Shirley Jacy Santos Gomes

WebdesignersFbio de Rezende CardosoJordana Naftali Bomfim LimaMarina Santana MenezesPedro Antonio Dantas P. Nou

Equipe de Elaborao de Contedos Miditicos: SupervisorAlexandre Meneses Chagas

Assessora PedaggicaLgia de Goes CostaAna Lcia Golob Machado

Redao:Ncleo de Educao a Distncia - NeadAv. Murilo Dantas, 300 - FarolndiaPrdio da Reitoria - Sala 40CEP: 49.032-490 - Aracaju / SETel.: (79) 3218-2186E-mail: [email protected]: www.ead.unit.br

Impresso:Grfica GutembergTelefone: (79) 3218-2154E-mail: [email protected]: www.unit.br

Banco de Imagens:Shutterstock

Ficha catalogrfica: Rosangela Soares de Jesus CRB/5 1701

L732p Lima, Mrio Eugnio Paula de Planejamento de marketing/Mrio Eugnio

Paula de Lima. Aracaju: UNIT, 2014.176 il. 23cm.

Inclui bibliografia.

1.Administrao. 2. Estratgia de marketing. 3. Planejamento de marketing. I. Universi-dade Tiradentes. II. Educao a Distncia. III. Ttulo.

CDU: 658.8.012.2

Prezado(a) estudante, A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo,

e a educao no pode ficar para trs. A prova disso so as nossas disciplinas on-line, que possibilitam a voc estudar com o maior conforto e comodidade possvel, sem perder a qualidade do contedo.

Por meio do nosso programa de disciplinas on-line,

voc pode ter acesso ao conhecimento de forma rpida, prtica e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicao e interao com o mundo na modernidade. Fruns on-line, chats, podcasts, livespace, vdeos, tudo vlido para o seu aprendizado.

Mesmo com tantas opes, a Universidade Tiradentes

optou por criar a coleo de livros Srie Bibliogrfica Unit como mais uma opo de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos professores, a obra contm todo o contedo da disciplina que voc est cursando na modalidade EAD e representa, so-bretudo, a nossa preocupao em garantir o seu acesso ao conhecimento, onde quer que voc esteja.

Desejo a voc bom aprendizado e muito sucesso!

Professor Jouberto Ucha de Mendona

Reitor da Universidade Tiradentes

Apresentao

Sumrio

Parte 1 - Princpios Conceituais para o Planejamento e para o Plano de Marketing . .11

Tema 1: Planejamento Estratgico Corporativo e de

Unidades de Negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Elementos do Planejamento Corporativo: Viso, Misso,

Anlise de Ambiente e Definio do Negcio . . . . . . . . . 14

1.2 Oportunidades de Crescimento Corporativo

associadas ao Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.3 Elementos do Planejamento nas Unidades de

Negcios: Desdobramento do Planejamento Corporativo . . .30

1.4 Metas, Estratgias, Programas, Feedback e Controle nas

Unidades de Negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Tema 2: Plano de Marketing Corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.1 Apresentao, Resumo Executivo e Sumrio . . . . . . . . . . 52

2.2 Anlise da Situao: Ambiente de Marketing . . . . . . . . . 60

2.3 Estratgias de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2.4 Projees Financeiras e Controles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Parte 2 - O Processo de Planejamento de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Tema 3: Etapas do Planejamento de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . .93

3.1 Anlise do Mercado e Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.2 Decises sobre Produtos / Servios e Preos . . . . . . . . . 103

3.3 Decises sobre Distribuio de Produtos / Servios . . . . 113

3.4 Decises sobre Promoo de Produtos / Servios . . . . . .123

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132

Tema 4: Implementao, Controle e Avaliao do

Planejamento de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.1 Implementao do Planejamento de Marketing . . . . . . .136

4.2 Anlise da Implementao do Planejamento de

Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

4.3 Monitoramento e Controle do Planejamento de

Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

4.4 Avaliao do Planejamento de Marketing . . . . . . . . . . . .162

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Concepo da Disciplina

Ementa

Planejamento Estratgico Corporativo e de Unidades de Negcio: Elementos do Planejamento Corporativo: Viso, Misso, Anlise de Ambiente e Definio do Negcio; Oportunidades de Crescimen-to Corporativo associadas ao Marketing; Elementos do Planejamento nas Unidades de Negcios: Des-dobramento do Planejamento Corporativo; Metas, Estratgias, Programas, Feedback e Controle nas Unidades de Negcio. Plano de Marketing Corpora-tivo: Apresentao, Resumo Executivo e Sumrio; Anlise da Situao: Ambiente de Marketing; Estra-tgias de Marketing; Projees Financeiras e Con-troles. Etapas do Planejamento de Marketing: Anli-se do Mercado e Pesquisa; Decises sobre Produtos / Servios e Preos; Decises sobre Distribuio de Produtos / Servios; Decises sobre Promoo de Produtos / Servios. Implementao, Controle e Avaliao do Planejamento de Marketing: Imple-mentao do Planejamento de Marketing; Anlise da Implementao do Planejamento de Marketing; Monitoramento e Controle do Planejamento de Ma-rketing; Avaliao do Planejamento de Marketing.

Objetivos:

Geral

Proporcionar aos discentes uma viso funcio-nal do Planejamento Estratgico e do Planejamento

de Marketing, seus conceitos e suas respectivas aplicaes, associadas ao contexto das Vendas.

Especficos

Definir e conceituar Planejamento Estra-tgico, Planejamento de Marketing e os passos para a sua elaborao, ressaltan-do a importncia para os resultados em-presariais;

Analisar metodologias, os elementos, as tcnicas e instrumentos de Planejamento Estratgico e de Plano de Marketing;

Observar e discutir as diferenas e correla-es entre Planejamento Estratgico e Pla-no de Marketing, no mbito empresarial;

Analisar a importncia do controle do Pla-nejamento para os resultados empresariais.

Orientao para Estudo

A disciplina prope orient-lo em seus pro-cedimentos de estudo e na produo de trabalhos cientficos, possibilitando que voc desenvolva em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodolgico e o esprito crtico necessrios ao estudo.

Tendo em vista que a experincia de estudar a distncia algo novo, importante que voc obser-ve algumas orientaes:

Cuide do seu tempo de estudo! Defina um horrio regular para acessar todo o con-tedo da sua disciplina disponvel neste

material impresso e no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Organize-se de tal forma para que voc possa dedicar tempo suficiente para leitura e reflexo;

Esforce-se para alcanar os objetivos pro-postos na disciplina;

Utilize-se dos recursos tcnicos e humanos que esto ao seu dispor para buscar es-clarecimentos e para aprofundar as suas reflexes. Estamos nos referindo ao con-tato permanente com o professor e com os colegas a partir dos fruns, chats e encontros presenciais. Alm dos recursos disponveis no Ambiente Virtual de Apren-dizagem AVA.

Para que sua trajetria no curso ocorra de for-ma tranquila, voc deve realizar as atividades pro-postas e estar sempre em contato com o professor, alm de acessar o AVA.

Para se estudar em um curso a distncia deve--se ter a clareza que a rea da Educao a Distncia pauta-se na autonomia, responsabilidade, coopera-o e colaborao por parte dos envolvidos, o que requer uma nova postura do aluno e uma nova for-ma de concepo de educao.

Por isso, voc contar com o apoio das equi-pes pedaggica e tcnica envolvidas na operaciona-lizao do curso, alm dos recursos tecnolgicos que contribuiro na mediao entre voc e o professor.

PRINCPIOS CONCEITUAIS PARA O PLANEJAMENTO E PARA O PLANO DE MARKETING

Parte 1

1Planejamento Estratgico

Corporativo e de Unidades

de Negcio

Neste tema iremos abordar os Elementos do Planejamento Cor-porativo: Viso, Misso, Anlise de Ambiente e Definio do Negcio. Verificaremos as Oportunidades de Crescimento Corporativo associa-das ao Marketing. Tambm abordaremos os Elementos do Planeja-mento nas Unidades de Negcios: Desdobramento do Planejamento Corporativo. E por fim as Metas, Estratgias, Programas, Feedback e Controle nas Unidades de Negcio.

Ao final, ser possvel ter uma ideia clara sobre essas questes e certamente lhe auxiliar no processo de tomada de decises do seu planejamento estratgico.

Planejamento de Marketing14

1 .1 Elementos do Planejamento Corporativo: Viso, Misso, Anlise de Ambiente e Definio do Negcio

Planejamento Corporativo

Vamos iniciar este tpico apresentando a voc alguns conceitos e contextualizaes sobre o assunto.

Comearemos pelo conceito de Planejamento Corporativo que pode ser entendido como o plane-jamento desenvolvido com uma viso corporativa, com o intuito de planejar o ambiente que ser mon-tado e definido para que seja possvel atingir todos os objetivos e resultados almejados.

Desta forma, aconselhvel voc procurar de-senvolver um bom planejamento, pois isso poder proporcionar o gestor utilizar instrumentos de apoio deciso que fornecem informaes teis, de acor-do com o tamanho e complexidade da empresa e, logicamente, contando com gestores preparados e especializados na rea operacional e estratgica do empreendimento, que sabero analisar a situao e os dados e direcionar a organizao na direo certa.

Assim, desenvolver um bom planejamento corporativo, com uma viso estratgica focada no

15Tema 1 | Planejamento Estratgico Corporativo e de Unidades de Negcio

futuro, poder proporcionar empresa ficar muito frente do mercado, ou seja, dos concorrentes di-retos e indiretos.

correto afirmar que o planejamento corpora-tivo deve abranger todos os setores e departamen-tos da organizao, e voc dever definir as respon-sabilidades e compromissos de cada um para que os objetivos de curto, mdio e longo prazos sejam alcanados. Quando ele bem implementado e dis-seminado de forma plena, permitir que sejam pre-vistos possveis desvios dos objetivos e metas que foram determinadas a serem atingidas e que assim ser possvel serem corrigidas a tempo. Isso tudo logicamente que feito atravs de ferramentas e instrumentos de acompanhamento e controle.

Voc conseguindo montar uma empresa com essa filosofia de planejamento provavelmente ter im-portantes indicadores que mostraro a necessidade de correo de falhas, e o mercado atual certamente exige que sua empresa esteja dentro desta perspecti-va, de sempre ser dinmica e atenta a falhas.

Para se desenvolver um planejamento eficaz1

necessrio voc identificar as oportunidades do mercado e verificar quais os recursos necessrios a serem geridos, alm de ter conhecimento da dispo-nibilidade desses recursos e saber como obter os mesmos (PORTER, 2004).

Dentre os motivos para a utilidade de um bom planejamento podemos relacionar:

Possibilita analisar e gerir a mudana de forma correta;

Proporciona definir os caminhos de de-senvolvimento de forma coerente;

1 Ser eficaz quando os objetivos que foram determinados foram atingidos de forma correta. Ser eficiente utilizar os recursos corretamente para atingir aos objetivos que foram determinados.


Consegue melhorar os resultados da orga-nizao;

Pode proporcionar a integrao da orga-nizao;

uma ferramenta de aprendizagem e de anlise global.

E para voc desenvolver um planejamento es-tratgico corporativo eficaz ser necessrio traba-lhar duas variveis importantes:

1. Analisar o ambiente interno, ou seja, os colaboradores, equipamentos, infraestru-tura para identificar pontos fortes e fracos da empresa;

2. Analisar o ambiente externo da empresa, ou seja, observar as variveis econmi-cas, polticas, tecnolgicas, legais, demo-grficas, socioculturais, concorrncia, for-necedores e pblico alvo com o intuito de identificar oportunidades e ameaas para a empresa.


Com essas anlises das variveis apresenta-das possvel a equipe de planejamento utilizar, de forma correta e criativa, os recursos da organizao, quais sejam, humanos, materiais, financeiros, para melhorar sua posio competitiva no mercado, por isso esse planejamento uma importante ferramen-ta, diria at indispensvel, para que voc obtenha uma posio competitiva e esteja frente do seu concorrente no mercado.

Dentre os benefcios que voc poder obter desta ferramenta podemos relacionar:

Cria condies para que todos os depar-tamentos e setores envolvidos executem seus planos, possibilitando atingir o lucro e o crescimento da empresa;

Proporciona maior confiana e segurana ao gestor para tomar decises;

Proporciona estabelecer a Administrao Estratgica totalmente orientada para o mercado;

Alinha todos os setores da organizao aos objetivos e metas que foram deter-minadas;

Deixa de ter aes desordenadas para ter aes estratgicas voltadas para as opor-tunidades de mercado;

Utiliza de forma racional e estratgica todos os recursos da empresa para que seja pos-svel alcanar os objetivos corporativos.


Em relao s etapas do planejamento, im-portante voc saber que ele um processo contnuo e pode ser segmentado em quatro etapas que esto interrelacionadas:

1. Definio de objetivos e metas que se pretende atingir;

2. Seleo dos meios e recursos para atingir os objetivos/metas;

3. Implementao do plano, colocar o mesmo em prtica;

4. Controlar e corrigir possveis falhas.

Aps a ltima etapa, volta ao incio recome-ando tudo novamente.

Viso

Por viso entendemos que a direo na qual a organizao pretende seguir e deve refletir suas aspiraes e crenas. Para saber qual viso deseja ter voc dever projetar onde sua empresa pretende ir (CHIAVENATO, 2004). Para isso se faz necessrio fazer anlises internas e externas organizao.

A viso ir compreender algo que se busca ter, ou seja, um sonho a ser realizado, mas que possvel de ser concretizado sob o ponto de vista empresarial e dos negcios, por isso ela deve ser motivadora. Para isso se faz necessrio definir va-lores que conduzam a empresa ao futuro promissor.

Assim, para ser esclarecedora e precisa, a viso2 precisa conter dois componentes principais, que so a visualizao do futuro ( o que voc as-pira e espera alcanar e criar em relao sua

2 Exemplo de viso da montadora de veculos Iveco: Ser a melhor do mercado em produtos e servios inovadores e eficientes, criando um timo relacionamento com os clientes e a prtica da sustentabilidade. Disponvel em:http://www.iveco.com/brasil/institucional/pages/missaovisaovalores.aspx#sthash.WPwoyNOS.dpuf. Acesso em: 18 abril 2014.


empresa) e a ideologia central (que define o que voc defende e a razo da existncia de sua empresa).

Misso

J a misso ir demonstrar a razo de ser da organizao, o que a empresa faz, qual o seu pro-psito, qual pblico foca e de que forma trabalha. Ela o objetivo maior de uma empresa e consiste na definio de suas finalidades estratgicas.

Podemos afirmar que ela expressa a gesto e suas intenses, traduzindo sua filosofia de atuao e cultura organizacional. Ela deve servir de orienta-o e motivao para os empregados, ser focada nos clientes e propor um desafio, alm disso, deve-r estar alinhada com a viso. Vale dizer ainda que a misso3 estar sujeita a alteraes com o passar do tempo (CHIAVENATO, 2004).

Definio do Negcio

De acordo com Rosa (2004), um plano de neg-cio nada mais que um documento escrito que descre-ve os objetivos de um negcio e define os passos que devem ser dados para que os objetivos que foram de-finidos sejam alcanados, amenizando as incertezas e os riscos, por isso ele dever permitir identificar e res-tringir os possveis erros no papel, evitando cometer os mesmos quando da atuao da empresa no mercado.

De modo geral, ao fazer um plano voc dever realizar levantamentos de dados sobre suas ideias e escrever os passos que dever seguir, procuran-do verificar a viabilidade do empreendimento a ser feito, prevendo, inclusive, possveis incertezas e riscos. Quanto mais informaes obter sobre o que se pretende desenvolver mais o plano de

3 Exemplo de Misso da Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Disponvel em: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia/. Acesso em: 18 abril 2014.


negcios poder contribuir com o sucesso da empresa.

Dentre as informaes bsicas que compreende o plano podemos relacionar:

Ramo de atividade em que sua empresa ir atuar;

O tipo de enquadramento tributrio e jurdico;

O patrimnio lquido da empresa; Quais os produtos/servios que sero

comercializados;

Definio do segmento de mercado ou pblico-alvo pretendido;

Identificao dos principais concorrentes;

Formas de divulgao ou aes promocionais que ir utilizar;

Identificao e definio de fornecedores, formas e prazos de pagamento dos forne-cedores;

Levantamento dos custos e despesas fixas e variveis, bem como do valor das vendas/ms;

Previso de frequncia das compras;

Definio do prazo de recebimento das vendas com estimativa de faturamento;


Levantamento do investimento necessrio para o capital fixo;

Necessidade de investimento em capital de giro.

O plano poder ajudar voc a chegar a con-cluso se sua ideia boa, coerente e vivel. Ao final dele ser possvel voc obter a resposta pergun-ta: Ser que vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?

INDICao DE LEITura CoMPLEMENTar

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. administrao de marketing: conceitos, planejamento e aplicaes realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2010.

Leia o item Caractersticas do ambiente mercadol-gico, da pgina 107 110. Nele possvel ver o autor se referir s variveis ambientais, como sendo necessrio as empresas se adaptarem a elas para poderem atin-gir seus objetivos, pois os desejos e necessidades dos consumidores com o tempo tambm mudam.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. administrao de marketing. Traduo Mnica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cludia Freire.12 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Leia no tpico Anlise do macroambiente na pgina 76, que as empresas bem sucedidas reco-nhecem as necessidades e tendncias no atendi-das e tomam medidas para lucrar com elas.


Para rEfLETIr

Quando desenvolvemos um planejamento de ma-rketing anual possvel proporcionar ao gestor apoio s decises de marketing que devero ser tomadas ao longo do ano. Assim, faa uma levan-tamento em sua cidade a fim de verificar se alguma empresa j fez ou pretende fazer um planejamento de marketing. Caso tenha feito, quais os resultados que ela j obteve com este planejamento? Caso no tenha feito, procure levantar os motivos de no ter feito. Coloque o resultado desta pesquisa no frum no AVA e socialize com seus colegas.

1 .2 Oportunidades de Crescimento Corporativo associadas ao Marketing

Podemos afirmar que oportunidade represen-ta uma ocasio favorvel e conveniente a fazer algo ou desenvolver alguma coisa, por isso, em se tratan-do do seu negcio, voc dever estar sempre aten-to ela, pois dependendo do que se est prevendo voc dever mudar suas estratgias corporativas, que nada mais do que a definio dos valores da corporao, divididos em objetivos financeiros e no financeiros. nesse tipo de estratgia que ser determinado como os recursos sero distribudos para os setores ou departamentos da organizao e at onde a empresa ir atuar.

Ela deve ser criada pelo topo da hierarquia administrativa, pois definir os interesses da em-presa, bem como em qual mercado atuar, quais as possveis inovaes a serem utilizadas, como


ser a produtividade, quais recursos sero neces-srios, qual o lucro que se deseja obter, como ser o desempenho e desenvolvimento da gesto e dos colaboradores e quais responsabilidades sociais/ambientais dever ter.

As estratgias corporativas devem conduzir e orientar a empresa nos diversos ambientes, quais sejam, o econmico, social, global e poltico, sen-do responsveis ainda pela identificao do papel e viso da organizao que as reas de negcio atu-aro. Por isso, correto afirmar que elas orientaro as decises da corporao, definindo metas e obje-tivos, alm das polticas e planos para seja atingido o que foi passado. Tambm determina at onde a empresa atuar, a natureza econmica e a contri-buio que pretende dar aos empregados, clientes, comunidade e acionistas.

Desta forma, tomando como base Kotler e Keller (2006) para que seja possvel crescer, voc dever avaliar primeiro as oportunidades de cres-cimento. Elas compreendero o planejamento de novos negcios ou at a reduo ou extino de outros negcios superados. Assim, os planos da empresa para seus negcios devem permitir que seja possvel projetar as vendas totais bem como os lucros. Caso seja identificada uma diferena entre as vendas desejadas futuras e as projetadas, deve ser adquirido ou desenvolvido novos negcios para complementar essa diferena.

Estratgias de Crescimento

De maneira geral, as organizaes sempre buscaro crescimento e ele ser definido exatamen-te nas estratgias de longo prazo da empresa. Ele pode ser considerado como um processo de evolu-o constante baseado no conhecimento, que, com


o tempo, permitir o uso mais racional dos recursos disponveis na empresa. Isto possibilita identificar e aproveitar as oportunidades antes no visualiza-das. Desta forma, a limitao de crescimento da or-ganizao poder ser temporria, tendo condies de ser superada com o passar do tempo.

Sabemos que o objetivo final de um empreen-dimento privado sempre ser lucro. Assim, caso as estratgias sejam bem criadas e definidas, o lucro poder sofrer impactos positivos de crescimento. Mas para isso acontecer voc dever pensar tambm em envolver outras variveis estratgicas alm do prprio crescimento, como, por exemplo, incentivar o aumen-to do market share4, entrando em novos mercados ou tendo acesso a diferentes canais de distribuio, alm de diversificar a gama de novos produtos.

Tambm poder identificar novos produtos, tecnologias ou inovaes que proporcionem uma melhora significativa na qualidade, tempo de pro-duo de um produto ou prestao de um servio, fortalecendo a imagem e reputao da organizao.

4 Market Share significa participao de mercado e a fatia ou quota de mercado que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. Ele serve para avaliar a fora e as dificuldades de uma empresa, alm da aceitao dos seus produtos. Disponvel em: http://www.significados.com.br/market-share/>. Acesso em: 19 abril 2014.


Crescimento interno

Um grande fator facilitador do crescimento ser se, por acaso, voc conseguir incorporar em todos que fazem a empresa o crescimento interno como uma forte meta, at mesmo como uma crena, atuando e influenciando na prpria cultura empre-sarial. Isso ser possvel aumentando as vendas, a fora de trabalho e a capacidade de produo.

Vale dizer que o crescimento interno no composto apenas pelo crescimento da mesma ati-vidade/negcio, mas tambm da criao ou expan-so de novas atividades e diversificao do neg-cio. Dessa forma, ocorrer expanso quando existe escala maior de produo do mesmo servio ou pro-duto, crescimento em vendas, abertura de filiais, aumento da capacidade produtiva, do seu mix de produto, da fatia de mercado, do desenvolvimento de novos produtos, entre outros. J a diversificao compreende os lanamentos de novos produtos de-senvolvidos pela organizao ou quando passam a atuar em mais uma rea de negcio comercial.

Em relao aos tipos de crescimento interno, voc poder optar por alguns deles:


Desenvolvimento de Mercado neste tipo de crescimento voc manter os produtos atuais, porm poder criar ou identificar no-vos mercados para seus produtos/servios;

Desenvolvimento de Produto como o prprio nome j indica, a criao e de-senvolvimento de novos produtos/servi-os aperfeioados ou modificados para o mercado atual, possibilitando aumento no lucro e diversificao de produtos/servios;

Penetrao de Mercado quando voc desenvolve aes mais agressivas de ma-rketing que promovam o crescimento das vendas no mercado em que atua;

Diversificao est relacionada uma mudana radical na gesto do seu neg-cio, porque voc poder diversificar sua linha de produtos/servios aproveitando a mesma fora de vendas, tecnologia ou know-how5, colocando no mercado uma maior quantidade de produtos no merca-do em que j atua, ou ainda, poder con-centrar seus esforos em adquirir ou se associar a empresas similares. Tambm, se for vivel, possvel diversificar os ne-gcios sem aproveitar a fora de vendas ou tecnologias atuais. Mas somente com um estudo aprofundado voc poder to-mar esta deciso de diversificao.

Crescimento externo

Existe a possibilidade de conseguir um cres-cimento tomando como base fatores externos

5 Know-how um termo em ingls que significa um conjunto de conhecimentos prticos (frmulas secretas, informaes, tecnologias, tcnicas, procedimentos etc.) adquiridos por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens competitivas.Possui know-how a organizao que consegue dominar o mercado por apresentar conhecimento especializado sobre algum produto ou servio que os concorrentes no possuem.Ele est diretamente relacionado com inovao, habilidade e eficincia na execuo de determinado servio. Disponvel em: . Acesso em: 19 abril 2014.


empresa e que poder acontecer de forma integra-da. Ele ocorre quando voc faz investimentos em reas externas empresa, a exemplo de aquisies de outros empreendimentos do mesmo segmento ou at mesmo de segmentos diferentes.

Quando voc visa crescer atravs da aquisio de empresas da mesma linha existe vantagens como facilitar o crescimento interno porque o custo tender a ser menor pelo fato de no ser necessrio reproduzir uma nova linha de produo, pois j possui uma, tam-bm a sua posio e atuao no mercado tende a au-mentar, o que poderia levar anos para conseguir isso, alm, claro, que a possibilidade de adquirir servios e novas experincias de uma equipe de colaboradores e uma fora de trabalho tecnicamente mais experiente.

Uma outra possibilidade que voc tem de crescer olhando para fora da empresa diz respeito quando uma organizao adquire outra empresa de um setor externo ao seu campo de atuao ou foco, mas que pode estar relacionado com seu ne-gcio, como por exemplo, quando um banco compra uma bandeira de carto de crdito. Tambm possvel voc adquirir uma empresa de um setor no relaciona-do ao seu, mas que proporciona uma diversificao do seu negcio, a exemplo de uma empresa que fornece manuteno em equipamentos eletrnicos compra uma que presta servios de informao de crdito.

outras formas de crescimento

Alm desses modelos de crescimento, poss-vel voc conseguir crescer utilizando outras estrat-gias como fuses, que quando duas organizaes aceitam interagir suas operaes. Tambm possvel fazer aquisies, que quando uma empresa adquire o controle, de forma parcial ou integral, de outra com o intuito de tornar a mesma sua nova subsidiria.


Outra sada de crescimento que voc pode-ria utilizar seriam as alianas estratgicas, que so parcerias firmadas por duas ou mais empresas para realizar um determinado projeto ou promover cooperao mtua em determinada rea de neg-cio, mas por ser um projeto, possuir um tempo determinado.

associando o Marketing ao crescimento corporativo

Com o advento do crescimento das constantes mudanas ambientais, internas e externas empresa, e de mercado, o planejamento estratgico corporativo findou por se aproximar muito das ferramentas de ma-rketing, fazendo algumas pessoas crer que as estrat-gias de marketing eram as mesmas do planejamento estratgico. Porm, na administrao estratgica de marketing, ela vista como um processo dinmico de-senvolvido para atingir a competncia estratgica e a vantagem competitiva de forma global.

Para Mcdonald (2008), o planejamento estra-tgico de marketing no deve ser trabalhado isola-damente do planejamento estratgico corporativo, porque, certamente, a maneira pela qual o planeja-mento de marketing de uma empresa ser trabalha-do e desenvolvido ser um dos vieses tambm tra-balhados no processo de planejamento corporativo.

Ele pode ser considerado como um conjunto de atividades e tcnicas que iro auxiliar a empresa obter uma sintonia entre o ambiente interno e o externo para que seja alcanado o resultado al-mejado. Com isso, o processo de tomada de de-ciso se torna mais racional, objetivo e de fcil compreenso, proporcionando o uso correto dos recursos e conseguindo um melhor desempenho organizacional.



COBRA, Marcos. administrao de Marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

Veja no captulo 10, Estratgias de novos produtos, no tpico o ciclo de vida do produto, pgina 172,um pouco sobre como o ciclo de vida dos produtos, suas etapas, do nascimento morte e com nasce um produto, seu crescimento e amadurecimento.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. administrao de marketing. Traduo Mnica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cludia Freire. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Veja no captulo 14, que trata sobre Desenvolvimento de Programas e Estratgias de Determinao de Pre-os, no tpico que trata Como as empresas determi-nam os preos na pgina 429. Voc ter uma ideia de como elas montam as estratgias de definio de preos com base em importantes informaes.

Para rEfLETIr

Com a Matriz BCG foi possvel verificar que o mto-do consiste no cruzamento do ndice de participa-o de mercado e do ndice de crescimento espera-do do produto/servio, com o intuito de determinar no portflio da empresa as prioridades de cada pro-duto bem como de identificar suas caractersticas.


Entretanto, apesar dela poder ser utilizada para o auxlio no planejamento do portflio de produtos/servios, ela pode ainda ser aplicada em diversas outras anlises.

Desta forma, escolha uma empresa na sua cidade e monte uma Matriz BCG. Depois socialize o que levantou postando no AVA, atravs do frum. Con-to com sua valorosa contribuio e socializao do conhecimento.

1 .3 Elementos do Planejamento nas Unidades de Negcios: Desdobramento do Planejamento Corporativo

Vamos iniciar este tpico trazendo algumas definies e explicaes, comeando por unida-de estratgica de negcio. Ela nada mais do que uma unidade de planejamento que criada de acordo com as necessidades e visualizaes de oportunidades estratgicas.

correto voc achar que a unidade de ne-gcio possa estar tambm no nvel operacional da empresa, pois como afirma Slack (2009) esse conceito se estende porque neste nvel a Unidade Estratgica de Negcio acaba tendo autonomia de gesto operacional, possuindo, desta forma, certa independncia, caractersticas de negociao pr-prias e at aproveitamento de algumas oportuni-dades de mercado.


Assim, podemos afirmar que uma unidade de negcios nada mais do que uma linha de produ-tos, servios ou diviso de uma organizao que basicamente:

Presta, ou produz, e comercializa uma srie definida de servios ou produtos;

Atende um conjunto de clientes definidos e localizados dentro de uma rea geogra-ficamente delimitada;

Por fazer parte do mercado, possui con-correntes bem definidos.

Um dos motivos de se ter unidades de neg-cio est no fato de que com elas possvel deter-minar os possveis lucros das vrias unidades exis-tentes e que compem uma empresa, isso tomando como base o tamanho e possibilidades de negcios no mercado, qualidade dos produtos e lanamento de possveis novos produtos.

Obviamente que, quanto mais diversificados os negcios forem, cada uma das variveis como concorrncia, clientes, fornecedores, produtos ou servios, devero ser analisadas de acordo com seus respectivos contextos. Isso se deve ao fato de que assim possvel avaliar os negcios explora-


dos nas diversas unidades e tomar melhores e mais precisas decises quanto aos recursos, novas aqui-sies de unidades ou at mesmo a deciso pela sua extino.

Em relao aos elementos do planejamento existentes, falamos alguns deles no primeiro tpico deste livro e que esto relacionados ao Planejamen-to Corporativo, quais sejam: viso, misso, anlise de ambiente e definio do negcio.

Para os elementos do Planejamento nas Uni-dades de Negcios, alm dessas variveis, teremos:

A definio do negcio da empresa; O estabelecimento dos objetivos; A filosofia e princpios da empresa; As polticas; As metas.

a) Definio do negcio da empresa

Esse elemento importante porque assim todos que compem a empresa compreendero melhor onde ela atuar, pois o mbito de atuao dela ser definido. Algumas organizaes utilizam o termo negcio para definir sua misso por ser mais prtico, afinal, algumas delas possuem seu negcio de forma to clara o objetiva que no h a necessi-dade de ser explicitado.

Vale dizer que em marketing, poderemos defi-nir um negcio em trs dimenses: grupos de clien-tes, necessidades de clientes e tecnologia (KOTLER; KELLER, 2006). Os autores afirmam ainda que a for-ma correta de se ver um negcio como um proces-so de satisfao plena do cliente, e no como um processo de produo de mercadoria ou prestao de um servio, pois os produtos/servios so transi-trios e temporrios, porm as pessoas sempre iro


ter suas necessidades bsicas para serem sanadas. Desta forma, voc dever ter isso em mente

para no errar na definio do seu negcio.

b) o estabelecimento dos objetivos

Esta varivel apresenta o que se quer e dese-ja, ou seja, quais os propsitos que a empresa ir atingir e para onde os esforos da empresa sero direcionados. Desta forma, os objetivos orientaro as estratgias que sero construdas para se chegar ao resultado almejado. Com ele possvel focar em alvos mais especficos dentro de um tempo deter-minado. Podemos afirmar que eles so importantes porque, ao se inspirarem neles, os gestores tomam suas decises e os usam para aumentar a eficincia da organizao e orientar possveis avaliaes de desempenho.

Mas para isso bom ter em mente que os obje-tivos devem ser viveis de serem atingidos, possveis de medio e consistentes a curto ou longo prazos.

Podemos dizer que uma empresa, para ter sucesso e subir os degraus do crescimento e de-senvolvimento organizacional, deve planejar mais de um objetivo ao mesmo tempo, abrangendo os seguintes tpicos (CHIAVENATO, 2004):

a) Suas condies de recursos para uma boa gesto;

b) Sua possibilidade de lucro;

c) Sua capacidade de desempenho e desen-volvimento da gesto;

d) A atitude proativa e desempenho do empregado;


e) A responsabilidade social de todos que fa-zem a empresa;

f) Seu posicionamento no mercado;

g) Sua capacidade de inovao;

h) Sua produtividade.

correto afirmar que os objetivos de uma organizao representa uma situao na qual se pretende que seja atingida, ou seja, uma srie de coisas que voc deve desejar para sua empresa al-canar, por isso eles possuem algumas funes:

Possibilita a empresa ser avaliada, pois for-necem padres para que isso seja possvel;

Possibilita analisar e avaliar a produtivi-dade porque pode determinar unidades de medidas a serem alcanadas;

Contribui para indicar um rumo a ser segui-do porque consegue estabelecer metas a serem seguidas;

Fortalecem e legitimam as atividades de uma organizao.


Os objetivos gerais da empresa devero ser focados para atingir e transformar a viso em rea-lidade por meio do direcionamento dos recursos e esforos, por um perodo pr-definido. Eles iro compreender toda a organizao e necessitam ser dinmicos entre os ambientes interno e externo da empresa, contemplando diretamente:

Os clientes e as pessoas; Comunidades envolvidas; Parceiros e fornecedores; Meio ambiente como um todo; Inovao e aprendizagem; Produo; Finanas.

A funo dos objetivos direcionar e posi-cionar a empresa, definir o ritmo das aes e neg-cios de forma racional e eficiente, motivar todas as pessoas envolvidas nos processos organizacionais, orientar a ao e contribuir para uma avaliao do desempenho mais eficaz.

Podemos dizer ainda que, tomando como base os padres de desempenho fixados pela organiza-o, os objetivos podem ser considerados qualita-tivos. Porm, se o tratarmos de forma quantitativa, eles sero tratados como metas e serviro para:

a) Contribuir com o processo de tomada de de-ciso porque fornece bases para isso;

b) Proporcionar acompanhamento e controle de metas porque fornece informaes ne-cessrias para aes corretivas;


c) Disseminar nos colabores e pessoas envolvi-das nos processos um sentimento coletivo e motivacional do papel que cada um de-ver desempenhar.

Desta forma, correto afirmar que os objeti-vos estratgicos sero focados nos alvos resulta-dos finais, que sero o crescimento organizacional e a sobrevivncia da empresa em longo prazo. Por isso voc dever estabelecer os objetivos buscan-do sempre a eficcia e a eficincia deles, aliado lucratividade, retorno aos acionistas, qualidade e quantidade dos resultados e a produtividade.

Conseguindo isso e deixando de forma clara para os colaboradores, eles podero se sentir parte do processo no qual cada um ter o seu importante papel, empenhando sua fora de trabalho com com-promisso profissional para atingir aos objetivos da organizao.

c) a filosofia e princpios da empresa

Em relao filosofia e princpios da empresa se faz mister estabelecer algumas coisas, a exem-plo dos valores, atitudes, normas e crenas no escritas que contribuam de alguma maneira para a forma como trabalhamos.


fato que toda organizao possui uma s-rie de normas, princpios e enunciados que iro direcionar a atuao e o comportamento de todos os membros de uma empresa. Esses princpios so derivados da cultura organizacional6. Pelo fato de estarem diretamente relacionados com a misso da empresa eles serviro como referncia para a deter-minao dos objetivos.

Alm disso, uma filosofia pode contribuir so-bremaneira para uma empresa a manter declarando o que e o que no importante. Tambm propor-ciona eficincia coordenao entre pessoas e co-laboradores que compartilham uma mesma cultura. Outra coisa que a filosofia pode proporcionar numa organizao o fato de tornar tangvel7 alguns ele-mentos que so considerveis intangveis em uma estrutura organizacional, como os padres de com-portamento, relacionamentos e sentimentos.

d) as polticas

As polticas so os caminhos a seguir, ou seja, as regras que o processo decisrio8 iro se inspirar para se chegar s decises com base nas estrat-gias que foram estabelecidas. Elas so decises programadas9 que iro orientar tantas outras no dia a dia do gestor. Assim, as polticas iro coordenar as atividades, pessoas e decises na organizao, atravs da orientao aos funcionrios, colaborado-res e gerentes nas diversas situaes em que for ne-cessrio um julgamento. Ento, ela nada mais do que uma srie de normas, procedimentos, orienta-es e regras que influenciam todos os processos de tomadas de decises e suas subsequentes aes.

Mesmo sendo uma diretriz a ser seguida, para que possam ser consideradas eficazes, as polticas devem ser flexveis, abrangentes, ticas e fornecer subsdios para a coordenao. Elas ainda devem

6 Cultura organizacional um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das demais. Em ltima anlise, trata-se de um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos. (MENDES, 2014, p?). Disponvel em:< http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-cultura-organizacional/46093/>. Acesso em: 20 abril 2014.

7 Tangvel: que pode ser tocado (Palpvel). Intangvel: o que no pode ser tocado.

8 Processo decisrio a escolha do caminho ideal e mais adequado para a empresa, em um determinado momento.

9 As Decises programadas so as que apresentam solues para problemas do dia a dia da empresa, ou seja, rotineiros e que voc conhece o resultado dessas decises.J as decises no programadas so as que no acontecem com frequncia na empresa, necessitam de solues especficas para esses problemas e sempre envolvero riscos e incertezas porque no se saber o resultado dessas decises at que sejam tomadas.


ser coerentes com a misso, objetivos, filosofia e metas da empresa.

e) as metas

As metas, que so estabelecidas no plano de negcio, esto relacionadas aos valores que foram definidos nos objetivos a serem alcanados ao lon-go de um determinado tempo, ento ela baseada e segmentada do objetivo.

Aps ter definido sua misso e analisado seus ambientes interno e externo, a organizao poder desenvolver metas especficas de planejamento para um determinado perodo, para isso os objeti-vos devem ser transformados em metas possveis de serem medidas para facilitar o planejamento.

Iremos aprofundar um pouco mais sobre as metas no prximo tpico do livro texto.



Veja o captulo 02, que trata sobre Desenvolvimento de Estratgias e Planos de Marketing, o tpico que trata Definio do Negcio na pgina 45. Voc ver que os autores definem negcio em trs dimenses: grupos de clientes, necessidades de clientes e tec-nologia. Tambm apresentam uma tabela exempli-ficando e diferenciando negcio por produto e por mercado.



Observe o captulo 02, que trata sobre Desenvolvi-mento de Estratgias e Planos de Marketing, o t-pico que trata Organizao e Cultura Organizacio-nal, na pgina 48. Voc entender um pouco mais sobre cultura organizacional e a relao com o pla-nejamento estratgico.

Para rEfLETIr

Podemos dizer que uma unidade de negcios uma unidade de planejamento que criada de acordo com as necessidades e visualizaes de oportuni-dades estratgicas. Ela poder produzir e comercia-lizar uma srie de produtos/servios bem definidos e correlatos. Poder ser planejada ainda para servir e atender clientes em uma determinada regio.

Alm disso, voc concorda que a unidade de negcios possuir um conjunto determinado de concorrentes?

Faa um levantamento em sua cidade de pelo me-nos duas unidades de negcios e verifique se pos-suem concorrentes definidos. Aps esse levanta-mento, poste no frum do AVA e socialize com seus colegas de curso.

Conto com voc!


1 .4 Metas, Estratgias, Programas, Feedback e Controle nas Unidades de Negcio

Neste tpico falaremos individualmente so-bre cada uma dessas variveis.

Metas

Ns vimos no final do captulo anterior que as metas so estabelecidas nos planos de negcios da empresa. Elas precisam ser detalhadas, objetivas e claras, possveis de serem medidas, viveis, devem contribuir para a misso da unidade de negcio, de-vem ser quantificadas e possuir prazos.

Para que possam ser estabelecidas, se faz necessrio realizar uma anlise ampla do negcio e uma das formas utilizar a matriz de SWOT. J vimos que, de acordo com Kotler e Keller (2006), as unida-des de negcios precisam monitorar foras macro-ambientais importantes. Paralelamente tambm de-vem ser analisados agentes microambientais, pois ambos afetam a capacidade da empresa de obter lucro. Desta forma, a unidade de negcio dever es-tabelecer e utilizar um sistema de marketing para identificar tendncias e monitorar mudanas.


Os autores seguem afirmando que, alm dis-so, se faz necessrio identificar as oportunidades e as ameaas associadas (ambiente externo) a cada acontecimento ou tendncia, pois um objetivo im-portante desta avaliao reconhecer as novas oportunidades de negcio. Tambm muito impor-tante diagnosticar e relacionar as foras e fraquezas da empresa (ambiente interno), pois no adianta identificar as oportunidades se voc no conseguir aproveit-las. Contudo, cada organizao precisa avaliar com periodicidade suas foras e fraquezas.

Utilizando essa anlise voc conseguir ve-rificar se o seu negcio poder conseguir explorar todas as oportunidades, porque tem condies e re-cursos para isso, ou se deve avaliar melhores opor-tunidades que exigiro um maior despendimento de foras, e vale dizer que o marketing ser uma importante ferramenta para isso.

Aps esse levantamento e anlise voc passa-r para o prximo passo que estabelecer as metas especficas para o perodo de planejamento. Kotler e Keller (2006) afirmam que boa parte das unida-des de negcios visam uma srie de objetivos que contemplem lucratividade, crescimento das vendas e participao do mercado, inovao, reputao e conteno de riscos. Estabelecendo os objetivos, a prxima etapa praticar a administrao por ob-jetivos. Para que esse sistema funcione os autores afirmam que:

Os objetivos devem ser organizados do mais importante para o menos importante, ou seja, hierarquicamente;

Os objetivos devem, sempre que possvel, serem estabelecidos quantitativamente;


As metas devem ser possveis de serem realizadas;

Deve haver consistncia nos objetivos.

Alm desses critrios outras escolhas tambm importantes so:

Lucros de curto prazo versus

crescimento de longo prazo,

penetrao profunda em mer-

cados existentes versus de-

senvolvimento de novos mer-

cados, metas de lucro versus

metas sem lucro, alto cresci-

mento versus baixo risco

(KoTLEr; KELLEr, 2006, p.54).

Para cada uma das opes ser necessrio voc utilizar uma estratgia diferente de marketing.


Estratgias

Por estratgia podemos afirmar que um planejamento desenvolvido com a finalidade de se chegar a um determinado ponto ou objetivos orga-nizacionais, definindo e utilizando recursos dispo-nveis que contribuiro para o processo decisrio e consequente atingimento desses objetivos a longo prazo.

Um dos desafios atuais da estratgia a ca-pacidade que ela tem de trabalhar, de forma con-tnua, a necessidade de se adaptar s condies ambientais que se encontram em constantes mu-danas, visando sempre manuteno da empresa.

Toda estratgia pautada no planejamento que pode ser entendido como a formulao siste-mtica de objetivos e aes alternativas, que ao fi-nal, a escolha se dar sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises pre-sentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos ante-riormente estabelecidos.

Em relao aos princpios especficos do pla-nejamento, Oliveira (2005) considera que eles devem ser:

Integrado; Coordenado; Participativo; Permanente;

O autor segue afirmando que o passo se-guinte do planejamento so todos os envolvidos no processo colaborarem, pois do contrrio no possvel conseguir elaborar e desenvolver um proje-to essencialmente colaborativo e integrado, porque eles so planejados e definidos pelos gestores, mas


atingiro a todos os que fizerem parte da empresa. Ele completa dizendo que o planejamento tende a minimizar as deficincias e maximizar, e melhorar, os resultados, proporcionando a eficincia, eficcia e efetividade organizacional.

J para Las Casas (2010), os princpios de planejamento nada mais so que uma maneira de analisar o ambiente para que seja possvel tomar, antecipadamente, uma deciso. Essas aes auxi-liam as etapas que uma empresa deve passar, por isso, com este planejamento antecipado, possvel desenvolver de forma correta e coerente as ativida-des. Ele segue dizendo que as organizaes devem buscar trabalhar com o planejamento pelo fato de trazer benefcios e poder proporcionar um melhor desempenho empresarial.

Para que as metas sejam atingidas, todos os negcios devem traar estratgias. Porter, citado por Kotler e Keller (2006), afirma que existem trs estratgias genricas que podem ser utilizadas como um ponto de partida interessante para o pen-samento estratgico: diferenciao, liderana total em custos e foco.

Diferenciao: quando o negcio fica fo-cado em atingir um desempenho superior em uma determinada rea de benefcios considerada importante pelo cliente e va-lorizada por um nicho maior de mercado. Isso quer dizer que voc poder ser lder na qualidade, na tecnologia, no atendi-mento ao cliente, mas dificilmente no ser em tudo. Cada empresa dever focar em um desempenho principal.

Liderana total em custos: quando a organizao busca reduzir ao mximo


custos de produo e distribuio, po-dendo, desta forma, oferecer menores preos que os concorrentes e conseguir ter uma grande participao do merca-do. Porm voc dever ter cuidado com a concorrncia, pois ela poder surgir com custos de produo menores que o seu, levando ela a ter vantagem no preo final ao consumidor.

foco: quando a empresa trabalha com mais de um segmento de mercado, porm mais estreitos. Deste modo, voc dever conhecer eles de forma profunda e bus-car a liderana atravs do preo ou com diferenciao dentro do segmento em que atua.

A empresa que seguir a melhor a estratgia para o mercado em que est inserida certamente obter maiores lucros e resultados mais positivos.

Implementao, feedback e Controle

Nestas etapas, o planejamento estratgico posto em funcionamento, em seguida, se faz necessrio buscar o retorno das informaes ge-radas pela implementao do mesmo que atravs do feedback.

Um dos desafios que voc enfrentar enquan-

to gestor de marketing o gerenciamento das aes

e controle de prazos que foram preestabelecidos

no plano. Mas em muitos casos ser natural haver

pequenos ajustes no mesmo, pois sempre haver

possibilidades dos ambientes interno e externo in-

fluenciarem em possveis mudanas de plano.


Por isso de suma importncia, ao desenvol-ver e implantar um planejamento, que voc deva acompanhar as mudanas do mercado, bem como monitorar e adequar o que for necessrio nas di-retrizes que foram definidas, ajustando o que tiver que ser ajustado para que os objetivos e metas se-jam alcanados.

Isso pode ser confirmado atravs de autores como Hooley, Saunders e Piercy (2010), pois eles afirmam que durante a execuo da estratgia de marketing muito importante o setor responsvel monitorar e controlar esta ao. Assim, a estrutura do plano dever:

Contemplar e prever as condies neces-srias ao pleno controle;

Pontuar todas as projees de sua elabo-

rao;

Relacionar as fontes de consulta e a base de dados, possibilitando a comparao com o que foi realizado;

Apresentar a frequncia necessria de acom-panhamento da execuo, ou seja, se diria, semanal, mensal, semestral ou anual;

Definir o formato dos relatrios;

Definir datas crticas de ateno e processos de retroalimentao;

Definir deciso e disseminao de infor-maes bem como os dados que faro parte do sistema de informaes de marketing.


Hooley, Saunders e Piercy (2010) seguem afir-mando que tambm devem ser informados, perio-dicamente, aos envolvidos no detalhamento destes procedimentos do plano o tipo de informao de re-torno que ser possvel ter, podendo ainda compa-rar resultados obtidos com os que foram planejados e por rea de atuao.

Um bom feedback, fornecido dentro de um tempo positivo de resposta, certamente facilitar o processo de controle, que a deciso a ser tomada. Se por acaso sua empresa no conseguir responder a tempo um problema detectado, seja no ambiente interno ou externo, ficar mais difcil reaver o que foi perdido ou retomar uma etapa fracassada e nin-gum deseja isso para sua empresa.

Desta forma, as empresas precisam exercer plenamente o controle estratgico, atravs de audi-torias de marketing que visam identificar e determi-nar reas de problemticas de marketing e corrigir as falhas com um plano de ao mais eficiente e eficaz.

Por fim, vale dizer que todo plano ter uma processo contnuo de feedback, avaliao e con-trole, pois assim estar garantido as mudanas e adaptaes necessrias para atingir o sucesso al-mejado e devidamente planejado.




Na pgina 53 do livro, no captulo 02, que trata so-bre Desenvolvimento de Estratgias e Planos de Ma-rketing, voc ter acesso a uma lista de verificao para anlise de foras e fraquezas de uma empresa. Ento utilize-a e faa uma anlise de sua empresa para saber o real potencial dela.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. administrao de marketing: conceitos, planejamento e aplicaes realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2010.

Observe na pgina 82 que possvel verificar um quadro que apresenta as condies que determi-nam maior ou menor necessidade de estratgias, assim, verifique esta importante ferramenta de au-xlio ao gestor.

Para rEfLETIr

Vimos neste captulo que atravs da Matriz SWOT possvel identificar as foras (strengths), fraque-zas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Ela possibilita distinguir o am-biente interno, ou seja, realidade da empresa em relao s foras e fraquezas, e o ambiente externo,


relacionado a aspectos futuros que a empresa pos-sui, em outras palavras, oportunidades e amea-as. A elaborao desta matriz importante por-que fornecer importantes dados para o gestor tomar decises.

Desta forma, pesquise uma empresa em sua cidade e monte a Matriz de SWOT dela. Depois socialize o que foi levantado no AVA.

rESuMo

Foi possvel observar neste tema o conceito de Pla-nejamento Corporativo que utilizado para planejar o ambiente que ser criado para que os objetivos da empresa sejam atingidos.

Vimos tambm que, em se tratando de negcios, os gestores devem estar atentos s oportunidades, pois elas, alm de nortearem as estratgias corpo-rativas de ao, podero favorecer a criao de no-vos nichos de mercado, alm definir a necessidade de novos recursos, sejam eles humanos, materiais ou financeiros.

Aprendemos ainda que unidade estratgica de ne-gcio responsvel pelo planejamento de uma em-presa, atuando na identificao de necessidades e de oportunidades estratgicas.

Alm disso, verificamos que, para serem eficientes e eficazes, as metas precisam ser detalhadas, obje-tivas e claras, possveis de serem medidas, viveis,


devem contribuir para a misso da unidade de ne-gcio, devendo ainda ser possvel a sua quantifica-o e determinao de prazos.

Foi possvel entender ainda que a matriz de SWOT contribui no processo estratgico do negcio por-que ela ajuda a identificar as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, possibilitando distinguir o que influencia de bom e ruim no ambiente interno e externo da empresa.

Plano de Marketing Corporativo2

Neste tema verificaremos os detalhes da Apresentao, Resumo Executivo e Sumrio de um plano de Marketing corporativo. Tambm veremos como fazer a Anlise da Situao sob o contexto do Ambiente de Marketing. Alm disso, abordaremos as Estratgias de Marketing e as Projees Financeiras e Controles dessas estratgias. Ao final, voc dever ter apreendido importantes conhecimentos acerca do Plano de Marketing.


2 .1 Apresentao, Resumo Executivo e Sumrio

A ttulo de contextualizao, um Plano de Ma-rketing pode ser entendido como um documento de-talhado que contm e descreve as aes necess-rias para conseguir atingir os objetivos de marketing e, por sempre haver interferncias dos ambientes, dever se adaptar s mudanas e ainda identificar as tendncias.

De acordo com o planejado, essa ferramenta de marketing poder compreender um perodo de validade de um at cinco anos, porm, lembramos

que a sua atualizao de-ver ser constante e in-dependentemente se ele foi feito para uma marca, um produto ou servio, ou para vrias linhas de produtos. Ele deve ser um complemento do plano de negcios da empresa, um importan-te instrumento e indis-pensvel ao desenvol-vimento da organizao (MCDONALD, 2008).

53Tema 2 | Plano de Marketing Corporativo

Kotler e Armstrong (2012) afirmam que para desenvolver um plano de marketing, inicialmente deve ser feita a anlise de mercado, colhendo da-dos como a realidade do seu empreendimento, dos produtos ou servios que sero oferecidos, dos mer-cados e da concorrncia. Com base nesses dados, ser possvel conhecer as ameaas e as oportunida-des, reais ou em potencial, que iro determinar todo o delineamento da execuo das estratgias, alm, claro, de fornecer as informaes que contempla-ro a apresentao e o resumo executivo e sumrio executivo do plano.

No tpico em que apresentado o plano de marketing voc deve exibir, indicar e introduzir o que conter o documento. Ele ir iniciar o assunto que ser abordado nas diversas etapas do processo de planejamento, descrevendo seu contedo de for-ma contextualizada para que o leitor saiba do que se trata. Ele dever ter coerncia e coeso textual em uma linguagem clara, objetiva e especfica aos leitores que tero acesso ao documento.

Isso deve ser apresentado no Resumo Exe-cutivo do seu Plano. Nele, devero constar as


caractersticas do seu negcio, contemplando des-de a situao presente, os objetivos e estratgias a serem atingidas, alm das definies contidas no projeto e esforos que sero necessrios.

Vale dizer que quanto mais clara for a ideia do seu negcio, mais fcil ser a orientao e cria-o do plano escrito. E, por ser o resumo do plano, dever ser o ltimo tpico do texto a ser construdo, ou seja, s dever ser construdo depois de todo o plano ter sido elaborado.

J em relao ao sumrio executivo, uma das finalidades de se ter que servir para instigar um investidor em potencial ter interesse em ler o ma-terial completo. Isso devido ao fato de os plane-jamentos serem amplos e completos, tornando-os extensos, o que poderia levar esse investidor a de-sistir de ler todo o contedo, deixando de conhecer e explorar uma boa ideia mais a fundo (KOTLER; AR-MSTRONG, 2012).

Por isso ele no deve ser escrito de forma incompleta, devendo conter e abranger o mximo de informaes possveis, porm, tendo o desafio e cuidado de no exceder em detalhes, pois ainda assim se trata de um resumo do plano.


O resumo executivo costuma esclarecer algu-mas informaes e questes como (FEAUSP, 2014):

Descrio da empresa, do produto/servio: so descritas as caractersticas da empre-sa a ser constituda, do produto ou servi-o a ser vendido e de qual cliente se tem em vista;

Levantamento e anlise de mercado: nes-se item apresentado o levantamento da segmentao de mercado, concorrentes diretos e indiretos, bem como suas carac-tersticas, identificao e anlise das pre-vises e riscos para uma situao futura da empresa, com apresentao de dados estatsticos quantitativos para ser possvel poder comprovar a viabilidade e sustenta-bilidade do negcio a ser desenvolvido;

Desenvolvimento do plano de operaes da empresa: nesse item feita uma des-crio clara e objetiva do operacional da organizao e das atividades principais envolvidas, apresentando como as ven-das sero feitas, como manter a empresa competitiva e como as metas propostas sero atingidas;

Desenvolvimento do planejamento finan-ceiro da empresa: aqui sero apresenta-dos o planejamento de gastos e as respec-tivas comprovaes, atravs de projees, do detalhamento da necessidade de capital inicial para uso nas instalaes, equipamentos, recrutamento, possveis consultorias ou servios terceirizados,


dentre outros, alm do levantamento das possveis fontes de financiamento e qual a estimativa de rentabilidade do negcio.

Desenvolvimento do planejamento estra-

tgico da empresa: descreve a situao atual da empresa, seus objetivos/metas, o resultado da anlise SWOT e a definio da misso e viso da organizao, bem como o modelo e forma que o mercado alvo ser abordado;

Desenvolvimento do planejamento de marketing: aqui so descritas as estra-tgias que delineiam e orientam a como conquistar os clientes, apresenta os dife-renciais que o produto ou servio possui, o modelo de poltica de preos a ser ado-tado, os canais de distribuio que sero utilizados, bem como ser a comunicao com o pblico alvo.

Mesmo no sendo obrigatrio, possvel ain-da inserir as seguintes informaes (FEAUSP, 2014):

Os scios;

As estruturas de propriedade e hierrquica;

A evoluo da receita prevista;

A previso de tempo que a organizao precisar para sustentar a si mesma e ainda conseguir gerar valor para seus stakeholders10.

10 Pode ser entendido como a parte interessada de um negcio. um termo comum utilizado em diversas reas como gesto de projetos e administrao. De forma ampla, compreender todos os envolvidos em um processo qualquer, independentemente do seu tempo de execuo. Alguns exemplos so: acionistas, donos de empresas, investidores, empregados, fornecedores, sindicatos etc.


De acordo com a FEAUSP (2014), correto dizer que, ao realizar o resumo executivo, muito importante ter domnio sobre o contedo do proje-to, porque, desta forma, o resumo ser suficiente-mente claro e objetivo para que o leitor compreenda com facilidade o que se quer passar de informao. Por isso, sua funo principal passar a ideia de forma transparente e evidente do benefcio que o investidor receber e as vantagens que tero com o plano. Na sequncia do resumo vir o sumrio, que delineia o restante do plano com a operao funda-mentada e detalhada.

Desta forma, baseado em Kotler e Keller (2006), os tpicos que voc poder inserir no seu plano so:

1. Resumo Executivo2. Anlise da Situao 2.1 Resumo de Mercado

- Mercados-alvo2.1.1 Demografia do Mercado - Fatores Demogrficos- Fatores Comportamentais

2.1.2 Necessidades do Mercado 2.1.3 Tendncias do Mercado


2.1.4 Crescimento do Mercado 2.2 Anlise de SWOT 2.2.1 Foras 2.2.2 Fraquezas 2.2.3 Oportunidades 2.2.4 Ameaas 2.3 Concorrncia 2.3 Produtos 2.4 Fatores-chave para o Sucesso 2.5 Questes Fundamentais3. Estratgia de Marketing

3.1 Misso3.2 Objetivos de Marketing3.3 Objetivos Financeiros3.4 Mercados-alvo3.5 Posicionamento3.6 Estratgias3.7 Mix de Marketing3.8 Pesquisa de Marketing

4. Projees Financeiras4.1 Anlise do Ponto de Equilbrio4.2 Previso de Vendas4.3 Previso de Despesas

5. Controles5.1 Implementao5.2 Organizao do Marketing5.3 Plano de Contingncia

Agora que vimos como so descritos o Resu-

mo Executivo e Sumrio, veremos no prximo con-tedo como fazer a anlise da situao do ambiente de Marketing.




Veja na pgina 58, algumas dicas sobre os critrios do plano de marketing. L, possvel responder a umas perguntas que lhe ajudar a escrever um plano.


Na pgina 59 do livro, voc poder ver um exemplo de plano de marketing feito pelos autores e que lhe auxi-liar a ver como poder ser montado para sua empre-sa, desta forma, vale a pena conferir, pois possibilita sua visualizao, apresentando todos os passos.

Para rEfLETIr

A funo principal do resumo executivo vender e passar a ideia, ou seja, deixar de forma transparente e evidente, qual ser o benefcio que o investidor re-ceber e as vantagens que os envolvidos tero com o plano. Assim, faa uma pesquisa na internet, encon-tre um modelo de resumo executivo e analise seus principais pontos. Em seguida, socialize com seus colegas no Ambiente Virtual do Aluno. Boa pesquisa!


2 .2 Anlise da Situao: Ambiente de Marketing

Para poder analisar um ambiente de marke-ting, antes preciso pesquisar e coletar dados.

Em marketing, essa coleta pode ser feita atra-vs dos sistemas de informaes disponveis ou por instrumentos e ferramentas simples de pesquisa. Por isso, ter conhecimento de como se desenvolve um bom levantamento de informaes o segredo para se realizar uma anlise correta dos ambientes e, para fazer uma anlise de ambiente completa, se faz necessrio investir em pesquisas que consigam levantar os dados que sero utilizados no desenvol-vimento do Plano de Marketing. Uma das formas de se coletar dados atravs do uso do Sistema de In-formao de Marketing (SIM) que voc poder mon-tar na sua empresa.

Para Kotler e Keller (2006), esse sistema, in-dependentemente da sua especificidade, poder reunir uma gama de dados como mtodos de cole-ta, pessoas, transmisso de ideias e a consequente tomada de decises.

Os autores seguem afirmando que ele ir co-letar dados referentes as empresas, inovaes de mercado, fornecedores e, desta forma, funcionar como um direcionador aos gestores de marketing da organizao. Como temos um mercado altamen-te competitivo, as organizaes precisam de infor-maes concretas e dados bem coletados relacio-nados as necessidades dos consumidores e sobre o mercado, pois assim ser possvel tomar decises mais assertivas. Vale dizer que a informao o dado analisado, ou seja, a pesquisa coletar dados e aps eles serem tratados e analisados se trans-formaro em informaes (KOTLER; KELLER, 2006).

Os autores seguem afirmando que um Siste-ma de Informaes de Marketing composto por


pessoas, equipamentos e mtodos de coleta de dados para selecionar, analisar, avaliar e distribuir informaes que sejam necessrias, oportunas e precisas para que os gestores tomem as melhores decises em marketing.

Os autores seguem falando que, basicamen-te, o Sistema de Informao de Marketing (SIM) pos-sui trs fontes de informaes:

Sistema de Registros Internos; Atividades de Inteligncia de Marketing (ou

Sistema de Monitoramento Ambiental); Pesquisa de Marketing.

Voc, enquanto gestor da rea, dever organi-zar um fluxo de informaes de marketing que con-temple as variveis citadas ou que as avalie separa-damente. Para isso, se faz necessrio tomar como base as necessidades e recursos disponveis da empresa para orientar novas decises. bom frisar que o fato de falarmos em sistemas de informaes no quer dizer que ser utilizada somente tecnolo-gia de ponta e sistemas informatizados, pois isso uma ideia errnea (KOTLER; KELLER, 2006).

Desta forma, voc poder desenvolver meios alternativos de coleta de dados que so to eficien-tes e eficazes quanto um sistema computadorizado. Assim, possvel voc utilizar ferramentas e instru-mentos que so de fcil acesso e que fornecem in-formaes tambm importantes, como a internet, televiso, revistas, jornais etc. Outra forma de cole-ta de dados atravs das aplicao de question-rios e formulrios de pesquisa impressos em uma folha de papel. Esse instrumento de coleta de dados muito fcil de construir.


O mais importante compreender que, por mais simples ou complexo que seja o SIM da sua or-ganizao, as informaes sero muito importantes e fundamentais para a conquista de novos ou ma-nuteno dos consumidores e dos mercados, alm de contribuir com o desenvolvimento e crescimen-to organizacional, gerando, assim, maiores lucros para a empresa.

Kotler e Keller (2006) salientam que uma im-portante fonte de informao so os vendedores, pois eles ficam em contato direto com os clientes e podem avaliar os pedidos, ficam sabendo das ofertas dos concorrentes e essas informaes so de suma importncia e obtidas facilmente dos clien-tes, mas para isso ocorrer voc dever treinar seus colaboradores para eles saberem coletar os dados e tambm para ficarem motivados a desempenharem esta tarefa. Mas vale dizer que importante ficar claro que eles tomaro como base as informaes internas, por isso poder ser preciso que as equipes de venda tenham acesso aos relatrios de vendas.

Os autores seguem afirmando que outras importantes fontes de informaes internas em-presa so as anotaes, relatrios, detalhamentos das atividades e processos que ocorrem dentro da empresa a exemplo de dados de vendas, pedidos


diversos, estoques, preos e custos de produo, contas a pagar/receber. At mesmo uma simples cai-xa de sugesto poder servir como fonte de dados.

Atravs desses dados possvel verificar se-paradamente as reas da empresa, por exemplo, caso o estoque esteja alto possvel negociar com os fornecedores, as informaes sobre as vendas ou validade dos produtos podero levar voc a fazer uma promoo para desovar os produtos ou at mes-mo orientar sobre como anda o mercado e sua sazo-nalidade, qual o perfil do consumidor e se o produto/servio est bem aceito (KOTLER; KELLER, 2006).

atividades de Inteligncia de Marketing

As atividades de Inteligncia de Marketing tomam como base eventos que acontecem a todo instante e podem at tomar como base conversas informais com funcionrios, distribuidores, forne-cedores ou qualquer outra fonte de dados dispo-nvel e acessvel.

De acordo com Kotler e Keller (2006), podemos conceituar um Sistema de Inteligncia de Marke-ting como uma srie de procedimentos e fontes que so utilizadas por gestores para obter informaes dirias sobre tudo o que estiver relacionado ao desenvolvimento das atividades e processos do ambiente de marketing.


Os autores dizem que podem ser tomadas al-gumas medidas para melhorar a inteligncia de ma-rketing da empresa:

Motivar a fora de vendas para obter feedba-ck dos clientes e conseguir informaes no levantadas por outros meios;

Fazer com que os varejistas, distribuido-

res e outros intermedirios sejam motiva-dos a transmitir importantes informaes;

Adquirir ou at mesmo comprar de empre-

sas especializados em informaes, da-dos no obtidos por outros meios e que sero teis para o processo de tomada de deciso;

Montar um centro interno de informaes

de marketing para reunir e distribuir dados utilizados pela inteligncia de marketing;

Montar um painel consultivo de clientes;

Coletar informaes de fontes de dados fornecidos pelo governo;

Oferecer sistemas de feedback online aos clientes para obter informaes de marketing.


O que voc dever ter sempre em mente que informao poder, e, quanto mais circular infor-mao, melhor para o sistema de inteligncia de marketing, pois assim ele contribuir para o proces-so de tomada de deciso.

anlise dos ambientes

Para Las Casas (2010), podemos considerar a anlise do ambiente como o primeiro passo do Pla-no de Marketing e onde resumiremos as informa-es relativas organizao. O ambiente interno da organizao analisado porque contm questes fundamentais sobre como est o funcionamento da empresa, a exemplo de equipamentos disponveis, recursos humanos e financeiros que ela possui, alm da tecnologia utilizada, dos objetivos e valo-res levados em conta e que direcionam as aes que devero ser tomadas. Assim, possvel ter uma viso maior e melhor das foras e fraquezas que in-fluenciam de forma positiva ou negativa no cresci-mento da sua organizao.

O autor segue afirmando que externa-mente empresa, temos o ambiente que a envolve e so compreendidos pelos consumidores/clientes, concorrentes diretos/indiretos, fatores econmicos, sociais, polti-cos, culturais, tecnolgicos e legais. Es-sas variveis podero influenciar de forma po-sitiva ou negativa a organizao. Quando esses fatores so analisados estaremos verificando as oportunidades e ameaas do empreendimento.


De acordo com Las Casas (2010), desenvol-ver qualquer tipo de anlise de extrema impor-tncia pelo fato de ela apresentar qual a direo e decises do Plano de Marketing para sua empresa atingir o sucesso. Alm disso, o autor afirma que a anlise dever contemplar alguns aspectos que tambm podem influenciar de forma positiva ou ne-gativa sua organizao. So eles:

a) aspectos Econmicos: aspectos econmi-cos como distribuio de renda, inflao e taxas de juros que afetam a empresa di-retamente e sua sobrevivncia. possvel identificar isso atravs de veculos de co-municao como jornais impressos, pro-gramas de televiso, revistas e internet. Eles fornecem informaes dirias sobre as oscilaes da economia;

b) aspectos Socioculturais: so as caracters-ticas demogrficas e gerais da populao, como grau de escolaridade, tamanho da populao, onde est mais concentrada, profisso, estado civil, sexo, composio familiar, necessidades dos consumidores e da comunidade na qual esto inseridos, bem como a distribuio geogrfica e os comportamentos das pessoas. O levanta-mento dessas informaes d-se atravs de jornais, revistas, rgos do governo, institutos de pesquisa e internet;

c) aspectos Polticos/legais: esto relaciona-dos observncia das leis, principalmente as que regem, orientam, definem regras e normas para o setor em que a empresa atua, como Cdigo de Defesa do Consumi-dor, impostos incididos nos produtos/ser-vios, Cdigo Civil, entre outros.


d) aspectos Tecnolgicos: em se tratando de tecnologia, a cada dia que passa so dispo-nibilizadas novas e mais modernas tecnolo-gias. Por isso, faz-se necessrio ficar atento a elas, pois podero afetar diretamente seu negcio. Se por acaso voc no utilizar novos recursos, mas seu concorrente sim, certamente voc estar correndo o risco de perder clientes, mercado e vendas. Ento, fique atento a fornecedores, concorrentes e a veculos de comunicao para poder estar adaptado s novas tecnologias;

e) aspecto Concorrncia: voc dever ficar atento concorrncia para analisar e pre-ver suas aes. Uma das formas possveis de fazer isso conversar com os clientes ou at mesmo ir visitar os concorrentes. Os dados que poder conseguir vo desde as formas de pagamento que eles trabalham, como os preos praticados, at as aes promocionais e campanhas de publicida-de e propaganda, formas de atendimento ao cliente e ps-venda, quais produtos oferecem e quais servios prestam, facili-dades disponibilizadas aos clientes como estacionamento, acesso e localizao, alm dos aspectos gerais da infraestrutura.

Em relao aos fatores internos do seu am-biente voc dever ser criterioso na sua anlise para verificar como eles esto para contribuir com o atin-gimento dos objetivos e metas. Assim, Las Casas (2010) afirma que deve ser verificado:

Qual a disponibilidade, como e onde esto alocados dos recursos humanos;


Verificar o tempo de uso, capacidade, condies dos equipamentos e a tecno-logia utilizada para comparar com os dis-ponveis para o ramo em que a empresa atua;

Levantar a disponibilidade de recursos fi-nanceiros;

Verificar a cultura e estrutura organizacio-nal da empresa para analisar e constatar se a desejada.

Nenhum administrador mercadolgico que deseje o sucesso da sua empresa poder deixar de analisar constantemente os ambientes que en-volvem a organizao. Caso isso seja deixado em segundo plano, as consequncias sero drsticas e afetaro sobremaneira de forma negativa o seu negcio.



Na pgina 71 do livro, voc poder ver no tpico Sistema de registros internos e de inteligncia de marketing, tabela 3.1, algumas dicas que iro aju-dar voc a coletar informaes e sobre a sua em-presa e que podero lhe auxiliar nas suas decises. Verifique, pois so dicas valiosas.


LAS CASAS, Alexandre Luzzi. administrao de ma-rketing: conceitos, planejamento e aplicaes re-alidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2010.

Leia na pgina 107, o texto que fala sobre Mundo Marketing (Marketing na Prtica). Nele possvel conhecer um caso sobre uma empresa que teve uma forte influncia ambiental e que a forou a mu-dar de estratgia de ao. Muito interessante, vale a pena conferir.

Para rEfLETIr

Como vimos neste captulo, a anlise ambiental de suma importncia para qualquer negcio. Uma dessas variveis a econmica. Desta forma, faa uma pesquisa e explique como as variveis econmicas podem afetar os seguintes produtos:

Biscoito cream cracker; Leite em p; Viagem de avio pelo Brasil.

Aps obter as respostas, poste no AVA e socialize com seus colegas.


2 .3 Estratgias de Marketing

Podemos afirmar, baseados em Zenone (2007), que o principal objetivo de uma estratgia de marketing fazer com que as foras internas de uma organizao consigam ser superiores ou, no mnimo, suficientemente iguais, com o ambiente ex-terno no qual est inserida no mercado em que atua ou pretende atuar, seja no presente ou no futuro.

Desta forma, nesse ambiente enfrentado pe-las organizaes e as constantes mudanas de ce-nrios, seja na tica poltica, social, ambiental ou econmica, tm levado os gestores buscarem novos modelos de organizao e de estratgias, seja ela na esfera do marketing ou at mesmo no mbito administrativo, levando a empresa a deixar de ser burocrtica e se tornando mais flexveis, com estru-turas organizacionais mais abertas e participativas, utilizando sistemas de informao mais modernos e eficientes e, assim, conseguir atingir o lucro deseja-do (ZENONE, 2007).

correto reforar a ideia de que a busca por novas oportunidades de crescimento da produo,


ou da prestao de servios, e da ampliao do mercado incentiva as organizaes a adotarem no-vas estratgias e ferramentas para inibir e vencer a concorrncia.

Essas estratgias para aumentar o crescimento das vendas ou da prpria participao e abrangncia da empresa no mercado so extremamente importan-tes, porm se faz necessrio compreender como ela se comporta e qual o seu desempenho no mercado em que atua para que as estratgias sejam efetivas.

Sabemos que a concorrncia est diretamen-te ligada e influencia sobremaneira no sucesso ou fracasso de qualquer empresa. Por isso, Porter (2004) afirma que existem duas questes bsicas que as empresas devem tomar com base quando forem escolher suas estratgias competitivas:

a) Primeira: como definir a atratividade do negcio em relao sua rentabilidade em longo prazo e quais as variveis que iro determinar essa atratividade, pois existem ramos de negcios nos quais no necessrio dispender de grandes inves-timentos, porm, tambm no h oportunidades de negcios rentveis para todas as empresas, porque existem algumas que no so lucrativas. Isso pode ser constatado nos altos ndices de empresas que encerram suas atividades todos os anos por no conseguirem sobreviver no mercado;

b) Segundo: como definir o posicionamento competitivo da organizao no ramo de negcio ou segmento empresarial em que atua. Por isso voc deve encontrar variveis que contribuiro para de-terminar se o negcio ou no atrativo, como elas iro influenciar na definio das estratgias da em-presa, bem como qual ser o posicionamento dela no mercado.


Caso a empresa direcione suas foras criando estratgias voltadas para atividades mais lucrativas e atraentes, poder obter, consequentemente, mais vantagem competitiva e desenvolvimento organiza-cional. Porm, para isso ser possvel, o posiciona-mento da organizao nesse processo dever ser o de ficar em constante adequao que inerente s mudanas dos ambientes que compem a dinmica competitiva do mercado onde atuam.

Porter (2004) relaciona cinco foras competi-tivas que influenciam diretamente nas estratgias que sero necessrias para os gestores criarem:

1. Surgimento de novos competidores;

2. Possibilidade de surgirem novos produ-tos em substituio dos que j esto no mercado;

3. O aumento do poder de barganha e nego-ciao dos compradores devido a estarem mais informados e exigentes;

4. O aumento do poder de barganha e nego-ciao dos fornecedores;

5. A alta competitividade e rivalidade dos concorrentes.


O poder de influncia que essas foras tero sobre a empresa ir depender diretamente da estru-tura que cada uma possui bem como da sua capaci-dade de resposta, mas de qualquer forma voc ter que ser criativo para buscar novas formas de como ser competitivo.

Lembrando que, de maneira geral, as estrat-gias de marketing devero ser baseadas em diver-sos estudos aprofundados das variveis control-veis e das incontrolveis.

As primeiras so as passveis de serem geren-ciadas e controladas, e, de acordo com a necessida-de e exigncia do mercado, podem ser modificadas ou redimensionadas como, por exemplo, a poltica de preo praticado, a distribuio de produtos, o modelo de comunicao e a poltica de produtos ou servios. Em relao s variveis incontrolveis, j as vimos no captulo anterior deste livro, e so as foras macroambientais e microambientais. Elas no podem ser gerenciadas e nem controladas por nenhuma organizao, pois so as foras externas empresa.

Uma das ferramentas que podemos utilizar no planejamento estratgico a Matriz BCG, deno-minada Matriz Crescimento-Participao. Ela foi de-senvolvida na dcada de 70 por Alan J. Zakon, exe-cutivo da empresa de consultoria em planejamento estratgico, Boston Consulting Group (BCG), e por Willian W. Wommack (SERRANO, 2014). De acordo com o autor, a Matriz utilizada para analisar o po-sicionamento e as possibilidades de cada unidade de negcios de uma organizao, e isso poder con-tribuir com o delineamento de estratgias.

Ela pode ainda ser utilizada na definio de polticas de investimento e gerenciamento de caixa em organizaes que comercializam produtos diver-sos. Assim, a Matriz pode ser utilizada como uma


ferramenta de anlise que classifica produtos com base no potencial de cada um deles; desta forma, correto afirmar que ela vai permitir a voc anali-sar sua gama de produtos/servios, com o intuito de fazer uma melhor distribuio de seus recursos e traar melhores estratgias (KOTLER, 2005).

Como pode ser observado no diagrama apresentado em sequncia e baseado em Serrano (2014), a matriz formada por quatro quadros de um diagrama com o eixo X representando a parti-cipao de mercado da organizao (da maior para a menor) em relao ao concorrente principal. J o eixo Y demonstra a taxa de crescimento do merca-do em que a empresa atua.

Serrano (2014) explica que os produtos no quadro superior direito so chamados de Opor-tunidades e os posicionados no quadro superior esquerdo so conhecidos como Estrela. O quadro inferior esquerdo ir compreender os produtos cha-mados de Vacas Leiteiras ou que iro gerar caixa para a empresa. A parte inferior direita do quadro englobar os produtos chamados de Abacaxis.

Essas informaes podem ser visualizas na imagem do diagrama que segue.


De acordo com Serrano (2014) e de forma mais simples, voc identificar que:

1. O principal Produto/Servio o que possui alta participao relativa de mercado e com alto crescimento. Ele estar situado no quadrante su-perior esquerdo identificado pela estrela. Esse o cenrio onde todos desejam estar, pois a situao adequada de alto crescimento e participao. Desta forma, um servio, produto ou empresa nessa posi-o ir requerer um maior investimento, porque seu crescimento contnuo;

2. As oportunidades, que ficam situadas no quadro superior direito, representam que, apesar do crescimento do mercado ser alto, a participao do produto/servio baixa, por isso, nessa situa-o, o mais aconselhvel tentar aumentar a parti-cipao de mercado;

3. As vacas leiteiras so os Produtos ou Ser-vios que compem um mercado de baixo cresci-mento, mas ainda com participao relativamente alta de mercado. Motivo esse que no se justifica muitos investimentos de produtos/servios porque o seu crescimento ser muito le

planejamento de marketing

Documents

planejamento corporativo

educao tiradentesjouberto

voc est

acesso ao conhecimento

reitorajouberto ucha

contedos miditicos

professor jouberto ucha

programa de disciplinas