plano estratÉgico de marketing: joão manoel camargo ferreira - projeto pós marketing ufpr

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA

CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MARKETING EMPRESARIAL

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETINGPLANO ESTRATÉGICO DE MARKETINGPLANO ESTRATÉGICO DE MARKETINGPLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

CURITIBA

1998

Autores: João Manoel Camargo Ferreira Mauricy Kawano Projeto técnico apresentado à Universidade Federal do Paraná para obtenção do título de Especialista em Marketing Empresarial. Orientador: Prof. Mestre Zaki Akel Sobrinho.

Plano Estratégico de Marketing 2

UFPR - Especialização em Marketing Empresarial

AGRADECIMENTOS Estendemos nossos agradecimentos a empresa Carborundum Abrasivos - Escritório Regional de Curitiba pela concessão de seu nome bem como de informações particulares da empresa utilizadas neste trabalho, e pela contribuição por parte de seus funcionários quando do desenvolvimento de algumas etapas deste projeto técnico. Agradecemos também ao Prof. Zaki Akel pelo apoio na orientação deste trabalho e pelo incentivo e criação em seus orientados de um pensamento e uma filosofia de marketing.

Os autores.



SUMÁRIO

ITEM TÍTULO PÁGINA

1 Apresentação 5 2 Introdução 6 2.1 Justificativas 6 2.2 Restrições às propostas 6 2.3 Metodologia 7 3 Objetivo do projeto 8 3.1 Objetivo geral 8 3.2 Objetivos específicos 8 4 Fundamentação Teórica 9 4.1 Planejamento Estratégico 9 4.2 Escopo do Marketing 11 4.3 Visão e Missão 12 4.4 Análise do Ambiente Externo 13 4.5 Análise do Ambiente Interno 13 4.6 Análise Estratégica 14 4.7 Objetivos e Estratégias 14 4.8 Política e Diretrizes 15 4.9 Metas, Táticas e Indicadores de Desempenho 16 4.10 Monitorização do Plano 16 4.11 Mix de Marketing 18 4.12 Pesquisa de Mercado 20 4.13 Definição de Bem Industrial 20 4.14 Planejamento de Novos Negócios 21 5 Desenvolvimento 22 5.1 A empresa, seu grupo, suas unidades fabris e suas coligadas 22 5.1.1 Grupo Saint Gobain Abrasives 22 6 Planejamento estratégico de marketing 26 6.1 Planejamento do Portfólio de negócios 26 6.2 Produtos 27 6.2.1 Rebolos 27 6.2.2 Lixas 28 6.3 Mercados em que a Carborundum atua 28 6.4 Política de Preços 29 6.5 Política de Distribuição 31 6.6 Composto Promocional (propaganda, publicidade e promoção de

vendas) 32

6.6.1 Venda Pessoal 33 6.6.2 Propaganda 33 6.6.3 Publicidade 33 6.6.4 Promoção de Vendas 34 6.7 Política da Qualidade da Carborundum 39 6.8 Missão da Carborundum 39 6.9 Objetivos da Carborundum 40 6.10 Análise do Ambiente Externo 40 6.10.1 Tendências do Mercado 40



ITEM TÍTULO PÁGINA

6.10.2 Análise dos produtos e da concorrência 43 6.10.3 Participação na mente do consumidor (share of mind) 44 6.10.4 Situação futura do produto da Carborundum no mercado 46 6.10.5 Ameaças e oportunidades existentes em relação a Carborundum 46 6.11 Análise do Ambiente Interno 46 6.11.1 Forças e Fraquezas existentes em relação a empresa 46 6.11.2 Matriz de Análise Estratégica 48 6.11.3 Fatores críticos de sucesso levantados na Matriz de Análise

Estratégica 49

6.12 Planejamento Estratégico 49 6.12.1 Objetivos para 3 anos 50 6.12.2 Objetivos e Estratégias para 3 anos 50 6.12.3 Objetivos para 12 meses 52 6.12.4 Objetivos e Estratégias para 12 meses 53 7 Sugestões dos Autores 57 8 Conclusão 60 9 Bibliografia 61 10 Glossário 63 11 Anexos 64



1 APRESENTAÇÃO Este trabalho é uma base para implantação de um Plano Estratégico de Marketing e de uma Sistemática de Planejamento Estratégico de Marketing aplicado ao Escritório Regional da Carborundum Abrasivos em Curitiba. Abrange as etapas principais de um planejamento estratégico que foram desenvolvidas pelos autores com o auxílio dos funcionários do Escritório Regional de Curitiba da Carborundum. Este Plano Estratégico de Marketing visa mostrar que uma empresa deve estar atenta as influências internas e externas, e para que a organização possa crescer e aumentar a sua relação com o mercado tais influências devem ser consideradas em seu planejamento. O trabalho procura demonstrar no seu desenvolvimento a Filosofia do Pensamento Estratégico e suas etapas. As etapas seguidas para desenvolvimento deste trabalho foram baseadas na Fundamentação Teórica ou Levantamento Bibliográfico executado pelos autores, mais precisamente nas Bibliografias de Leitão e Kotler.



2 INTRODUÇÃO O presente trabalho foi realizado em uma empresa do Grupo Saint Gobain a Carborundum Abrasivos, mais precisamente no Escritório Regional de Curitiba. Tal Escritório é responsável pelos contatos com os clientes no estado do Paraná. A Carborundum Abrasivos trabalha com produtos para indústria moveleira e metal-mecânica, sendo basicamente seus produtos lixas e rebolos abrasivos. O escritório Regional de Curitiba faz os trabalhos de Orientação Técnica aos clientes quanto ao uso dos produtos bem com a venda de tais produtos. 2.1 JUSTIFICATIVAS O presente trabalho foi realizado no Escritório Regional de Curitiba da Carborundum em função da facilidade de acesso de informações devido a um dos autores ser funcionário da empresa, e por ter sido detectado durante o ano de 1997 alguns pontos para melhoria relativas ao Marketing, quando do desenvolvimento de alguns trabalhos acadêmicos na Carborundum. Pode-se verificar que existem poucos planos de Marketing relativos a empresa, principalmente neste momento de importância mercadológica, devido ao aparecimento de novas indústrias no Paraná. Sendo a tendência do mercado de abrasivos no Paraná crescer, optou-se por desenvolver um Plano Estratégico de Marketing aplicado ao Escritório Regional de Curitiba, de forma a dar orientação de como aproveitar tais oportunidades deste mercado crescente. Do mesmo modo a aplicação prática neste trabalho dos conhecimentos adquiridos, consolida o objetivo final do curso de especialização em Marketing Empresarial, que é a formação de especialistas ou profissionais que possam auxiliar organizações quanto a deficiências na área de marketing. A escolha do desenvolvimento de um Planejamento Estratégico de Marketing foi verificada em função da abrangência que este tem sobre os 4 P´s (produto, praça, preço e promoção), e porque o Planejamento Estratégico de Marketing acaba tendo atuação em todas as áreas da organização, de forma a possibilitar os autores a desenvolver o aprendizado teórico verificado na pós-graduação. 2.2 RESTRIÇÕES ÀS PROPOSTAS As dificuldades na localização de algumas informações da empresa ou a inexistência destas levou em alguns momentos a inferência por parte dos autores em alguns pontos do trabalho. Tais inferências foram mínimas, e ocorreram somente para dar fluxo ao trabalho ou concluir idéias que estavam em andamento, sendo que estas foram embasadas nas informações obtidas na empresa e fornecidas pelos funcionários. Muitos pontos do trabalho foram colocados como necessários para que a empresa realmente consiga alavancar-se com base no seu Planejamento Estratégico, mas em função de ser um Escritório Regional muitas vezes não tem o poder de tomada



de decisões em determinadas áreas, nem muito menos propor determinadas mudanças na Carborundum Abrasivos. 2.3 METODOLOGIA Com base na fundamentação teórica montou-se um esqueleto ou sequência do trabalho a ser seguida, para tal foram consideradas as etapas que devem constar em um desenvolvimento de um Planejamento Estratégico. Na fase de diagnóstico ou de levantamento de informações referentes à empresa foram feitas pesquisas nas documentações da Carborundum assim como esclarecimentos juntos aos funcionários. Esta atividade foi desenvolvida com a intenção de conhecer a organização bem como sua forma de atuação no seu mercado. Na fase de levantamento de informações referentes ao mercado em que o Escritório Regional de Curitiba atua foram feitas pesquisas em revistas técnicas e jornais. Tais informações foram colocadas à avaliação dos funcionários para validá-las como verdadeiras ao contexto em que o Escritório está situado. No fase da identificação do ambiente interno foram realizadas entrevistas com funcionários (1 Gerente Distrital, 1 Auxiliar Administrativo, 4 Representantes e 1 Técnico de Aplicação) do Escritório Regional de Curitiba para a coleta de informações e opiniões, que foram utilizadas para a confecção da Matriz de Análise Estratégica (anexo 1). A fase de identificação dos objetivos e das estratégias que são necessárias ao Escritório Regional de Curitiba foi desenvolvidas com base nas informações levantadas em fases anteriores do trabalho. Os objetivos e as estratégias foram relacionados pelos funcionários seguindo a orientação dos autores.



3 OBJETIVO DO PROJETO A elaboração do planejamento estratégico é um diálogo entre a política e a técnica, entre o pensar e o fazer. Assim, se de um lado é exigida a atuação dos níveis diretivos nas definições, de outro não pode ser esquecida a interação entre estes e os níveis executivos da instituição, uma vez que ambos são componentes da mesma. 3.1 OBJETIVO GERAL Estabelecer um Plano Estratégico de Marketing para a Carborundum - Escritório Regional de Curitiba. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Desenvolver as fases de um Planejamento Estratégico de Marketing, com base nas informações da empresa e orientações dos autores. Demonstrar para a empresa a importância e a necessidade de um Planejamento Estratégico de Marketing e suas interfaces com os 4P’s (produto, preço, praça, promoção) para uma organização que busca seu crescimento e manutenção. Criar e sugerir ações de Marketing incorporadas no planejamento estratégico que possam auxiliar a empresa na manutenção do mercado e na conquista de novos.



4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Planejar foi uma alternativa encontrada pelo homem para enfrentar incertezas. Essa idéia inicial fez surgir nas organizações sociais a necessidade de elaborar planos. A reflexão sobre o futuro evoluiu para a sistematização do planejamento que foi, paulatinamente, assumindo novas formulações, adaptando-se a novas realidades. A democratização das relações sociais e o avanço científico-tecnológico passaram a requerer um planejamento, no qual os aspectos políticos, sociais e culturais são considerados concomitantemente com os econômicos. O planejamento se coloca, então, como uma conquista da liberdade de escolha do futuro almejado. 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Dorodame Moura Leitão em seu livro Administração Estratégica considera que o planejamento de uma forma geral expressa-se através de planos e outros documentos, basicamente em três níveis: • nível estratégico - delineia o perfil da instituição, a longo prazo, formulando os

objetivos e os meios de alcança-los, tendo como principal preocupação o ambiente externo. Constitui-se por uma visão macro da instituição, cujas decisões estão a cargo da alta direção e com base num processo participativo de construção de alternativas.

• nível tático - diz respeito à definição das diretrizes táticas, dos critérios que orientam a escolha de alternativas para a implantação das estratégias;

• nível operacional - caracteriza-se como de curto prazo e refere-se aos planos de ação que darão resposta efetiva às formulações estratégicas e táticas.

O desdobramento do Planejamento Estratégico em níveis menores é uma fase importante do processo do planejamento, principalmente porque nesta fase criam-se metas, projetos e responsáveis pela execução e condução dos planos. Na verdade isto verifica-se em organizações que possuem um nível mínimo de qualidade ou um nível mínimo de controle dos processos. Pode-se verificar na figura 1 o Processo de Mudança ou comparação entre a qualidade e o planejamento.

Figura 1

Segundo Leitão (1995) “Planejamento Estratégico é uma atividade permanente e contínua, que se desenvolve de modo ordenado e racional, sistematizando um

CONCRETO

ABSTRATO

PLANEJAMENTO

QUALIDADE

DESENVOLVIMENTO



processo de tomada de decisões, com vista ao alcance de objetivos que permitirão otimizar a futura posição da instituição, a respeito de mudanças aleatórias ou organizadas no meio ambiente futuro”. Segundo Kotler (1993) “Planejamento Estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recurso da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante. O propósito do Planejamento Estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro”. O planejamento Estratégico implica numa proposta de inovação, onde os participantes devem ter plena consciência das novidades que ele acarreta pela necessária adequação e demandas ambientais, pela dinâmica de integração e participação ampla e efetiva dos seus componentes, além das visões de globalidade e de futuro. Segundo Godri (1990) para elaborar um Plano Estratégico de Marketing é importante desenvolver várias etapas que estão ilustradas no fluxograma da figura 2.

Figura 2

Planejamento Início

Levantamento Macro Ambiental

e interno (utilizar o SIM)

Análise de oportunidades e

ameaças

Definição de objetivos

Detalhamento Estratégico e Tático

Produto Preço Distribuição Comunicação

Implementação

Controle de Resultado de

marketing “Marketing Control”

Feed Back

Alimenta com dados o (SIM)

Pesquisa de Marketing



Segundo Kotler (1993) “o Processo de Marketing consiste na análise de oportunidades, pesquisa e seleção de mercados-alvo, preparação de estratégias, planejamento de programas e organização, implementação e controle de esforços de marketing”. Segundo Kotler (1994) “O processo de planejamento estratégico de uma unidade estratégica de negócio consiste em oito etapas Missão de Negócios, Análise do Ambiente Externo, Análise do Ambiente interno, Formulação de Metas, Formulação de Estratégias, Formulação de Programa, Implementação, Feed Back e Controle”, ilustradas pela figura 3.

Figura 3 Os enfoques dados anteriormente as fases do Processo de Planejamento Estratégico são similares, diferenciam-se somente porque Kotler demonstra uma preocupação maior quanto à organização estar voltada ou orientada para o mercado em que atua. Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotado o pensamento de Kotler com algumas pequenos cortes e modificações: identificação da Missão da Empresa, Análise do Ambiente Externo, Análise do Ambiente interno, Formulação de Objetivos e Formulação de Estratégias. Um maior desdobramento do planejamento em metas, táticas e indicadores de desempenho bem como implantação e implementação do plano não são objetos deste trabalho em função da complexidade de tais atividades e da demanda de tempo para execução. 4.2 ESCOPO DO MARKETING Segundo Cobra (1985) “A definição do escopo de Marketing inclui, muitas vezes, áreas tão diversas como:

� comportamento do consumidor; � preço; � compras; � administração de vendas; � gerência de produtos; � comunicação mercadológica; � marketing comparativo; � marketing social; � a eficácia da produtividade do sistema de marketing;

Missão de negócios

Análise do ambiente interno

Análise do ambiente externo

Formulação

de metas

Formulação de

estratégias

Formulação de programa

Implemen-

tação

Feed-back e Controle



� o papel do marketing no desenvolvimento econômico; � embalagem; � vias de distribuição; � pesquisa mercadológica; � aspectos sociais de marketing; � varejo; � atacado; � responsabilidade social de marketing; � marketing de commodity; � distribuição física; � e outros mais”.

Pode-se verificar que Cobra demonstra n atribuições ao Marketing contemporâneo , muitas vezes confunde-se a função do marketing com somente propaganda e publicidade. Fica claro e evidente que marketing possui funções que vão além dos 4 P’s tradicionais. 4.3 VISÃO E MISSÃO A Visão de uma organização expressa um sonho em torno do qual deverá ser definida a direção a ser seguida. É um desafio para o futuro, devendo ter um conteúdo altamente positivo e inspirador de forma a estimular todo o potencial da organização. Exemplos de Visão:

“Até o final desta década levaremos o homem à lua e o traremos de volta a salvo”. John Kennedy década de 60. Ser conhecida como a empresa mais criativa e de maior excelência no atendimento das necessidades do mercado doméstico de acondicionamento de materiais.

Segundo Leitão (1995) “A Missão define a razão de ser da empresa, serve de elemento balizador para a fixação dos Objetivos e Estratégias. Face ao seu caráter de longo prazo, é considerada como um insumo para a formulação da estratégia. Deve ser entendida como uma declaração de princípios, valores, crenças e filosofia de uma empresa. Revela a visão de longo prazo da companhia quanto ao que ela deseja ser ou a quem servir”. Entende-se que a missão deve desempenhar a forma a garantir a continuidade do negócio e a concretização da Visão. É um compromisso com o presente e futuro, por isso é necessário que seja repensada e reavaliada periodicamente em função das mudanças no contexto ao qual está acondicionado o negócio. Abaixo seguem algumas questões facilitadoras que servem de auxílio na definição da Missão de uma organização: • Fazer o que? (Qual é o negócio?) • Para quem? (Quem é o nosso cliente?)



• Onde? (Base, prioridade, estratégia de segmentação) • Como? (Desafio, diferencial) • Com que finalidade? (Grupos de interesse) Pode se citar como exemplos de Missão:

“Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a um preço acessível”. Mac Donald´s. “Promover o desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas”. COPEL.

4.4 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Segundo Kotler (1993) “Oportunidade de Marketing é uma área de necessidade onde a empresa pode atuar rentavelmente, e Ameaça Ambiental é um desafio atribuído a uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação de marketing defensiva, deterioração das vendas ou dos lucros”. Entende-se como análise do Ambiente Externo o levantamento das Oportunidades e Ameaças à organização ou de fatores externos. Oportunidades são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir para o alcance da sua missão e ameaças são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar o alcance de sua missão. Para uma análise do Ambiente Externo (Análise de Oportunidades e Ameaças) uma empresa deve monitorar as principais forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os agentes microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetarão a sua habilidade de obter lucro em um mercado. Para cada tendência ou desenvolvimento importante, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças correspondentes. 4.5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Segundo Kotler (1993) “Análise do Ambiente Interno (análise de forças e fraquezas) é uma revisão ou avaliação das competências de Marketing, financeiras, de produção e organizacionais do negócio ou da empresa. Esta avaliação permite a empresa conhecer suas potencialidades e suas debilidades. Não necessariamente é preciso corrigir todas as fraquezas, nem dar muita ênfase as forças. O Importante é se o negócio deve ficar limitado a suas oportunidades ou se ele deve adquirir novas forças ou solucionar fraquezas para explorar oportunidades melhores”. Entende-se como Análise do Ambiente Interno o levantamento de Forças e Fraquezas ou dos fatores internos à organização. Força é uma característica interna da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos e Fraqueza é uma deficiência interna, capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos da organização.



4.6 ANÁLISE ESTRATÉGICA Segundo Leitão (1995) “A Análise Estratégica é o coração do processo de formulação da estratégia. Será através dessa atividade que se desenvolverão as reflexões que cotejarão as necessidades identificadas nas tendências do ambiente externo com as possibilidades da empresa seguir novos rumos ditados por essa tendências. Esta atividade tem como insumos a avaliação do ambiente externo e do ambiente interno, representadas pelas Oportunidades e Ameaças, a primeira, e pelas Forças e Fraquezas, a segunda. Dessa forma, a metodologia a ser utilizada deverá confrontar as Oportunidades e as Ameaças Vislumbradas nos cenários com as Forças e Fraquezas identificadas no Diagnóstico Interno”. Análise Estratégica é uma etapa do planejamento em que se desenvolvem reflexões sobre os impactos e inter-relações das diversas variáveis que compõem os ambientes interno e externo da organização. O Cotejamento das oportunidades e ameaças com as forças e fraquezas através de uma Matriz de Análise Estratégica permite a organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de objetivos e estratégias. Algumas literaturas em português sugerem chamar a matriz utilizada nesta análise de Matriz “F-o-f-a” (força, oportunidade, fraqueza e ameaça).

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS POTENCIALIDADES DE

AÇÃO OFENSIVA

CAPACIDADE DEFENSIVA

FRAQUEZAS

DEBILIDADES

VULNERABILIDADES

4.7 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS Segundo Leitão (1995) “Objetivos são, normalmente, definidos como conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se não forem finitos. Podem ser definidos como sendo resultados necessários ou desejados a serem alcançados em um tempo especificado”. Um objetivo pode ser definido como um estado ou situação futura que se pretende alcançar e se tem real possibilidade de fazê-lo. Os objetivos devem ser coerentes com a missão da organização, ser claros, amplamente divulgados, entendidos e aceitos, ser realísticos, porém desafiantes, e estimuladores de ações concretas, ser priorizados e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu alcance. Pode se citar como exemplos de Objetivos:

• aumentar em 30% a carteira de clientes da empresa; • obter a vice-liderança no mercado de atuação.

Segundo Leitão (1995) “Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os objetivos”.



Entende-se que os objetivos expressam uma vontade futura ou o que fazer, enquanto as estratégias são os caminhos que podem ser utilizados para alcançar este estado futuro.

O QUE FAZER ⇒ OBJETIVOS

COMO ALCANÇAR ⇒ ESTRATÉGIAS Pode se citar como exemplo de Estratégia:

• Objetivo: diversificar a linha de produção. • Estratégia: lançar novos produtos de base tecnológica própria.

Conforme a figura 4 os autores entendem que um sistema de planejamento parte de uma missão (Quem sou?, Onde estou?) para uma visão (O que serei? Onde estarei?). Para que a empresa saia de uma situação presente (missão) para uma situação futura desejada (visão) existem N estratégias que podem ser adotadas.

SISTEMA DE PLANEJAMENTO

Figura 4

4.8 POLÍTICA E DIRETRIZES Segundo Leitão (1995) “ Diretrizes são orientações que servem como condições de contorno ou limites para a identificação das ações que operacionalizarão as Estratégias em busca dos Objetivos”. . . “ Política é um conjunto coerente e integrado de Diretrizes”. Em muitos momentos existe a confusão entre missão, política e diretrizes. De uma forma geral todas as 3 são utilizadas como orientação do sentido a ser seguido pela empresa. A missão expressa o “por que” da empresa existir e a política e diretrizes demonstram qual é a filosofia de trabalho da empresa.

AMANHÃ

AMBIENTE

EXTERNO

MISSÃO (ambiente interno)

AMBIENTE

EXTERNO

VISÃO (ambiente interno)

HOJE

estratégias alternativas



4.9 METAS, TÁTICAS E INDICADORES DE DESEMPENHO Meta é um alvo quantificado, com prazos de execução definido, que se pretende atingir. As metas são as etapas necessárias para o alcance dos objetivos, segundo estratégias aprovadas, e são consolidadas dentro dos planos táticos. Da mesma forma que os objetivos as metas devem ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu atendimento (indicadores). Segundo Leitão (1995) “Tática é um conjunto de ações identificadas para o alcance de Metas quantitativas, ações planejadas através de projetos Táticos, nos quais são especificados prazos e recurso para a sua execução. Metas são objetivos quantitativos, considerados como etapas para o alcance dos objetivos decenais e utilizados para a avaliação do processo”. Indicadores de Desempenho (ID) Os indicadores de desempenho tem como principais características: • são relações numéricas que resultam de medidas quantitativas; • caracterizam a situação (ou estado) de um processo ou um resultado deste

(produto ou serviço); • estão associados a objetivos e metas previamente estabelecidos. Exemplo de metas e indicadores de desempenho: Meta - Realizar 60 treinamentos em 1996.

Indicador de Desempenho 1 - número de treinamentos realizados no mês; Indicador de Desempenho 2 - idem, acumulado até o mês.

Meta - Ter, até o final de 96, a carteira de produtos no mercado composta de 50% de produtos com tecnologia própria.

Indicador de Desempenho 1 - número de produtos patenteados pela empresa e disponíveis no mercado no mês, dividido pelo número de produtos da carteira da empresa no mercado, multiplicado por 100.

4.10 MONITORIZAÇÃO DO PLANO Segundo Kotler (1993) “Controle de plano anual é uma tarefa de assegurar que a empresa está atingindo suas metas de vendas, lucros, etc. Primeira a administração deve estabelecer metas bem definidas no plano anual, mensal ou trimestral. Segundo deve mensurar seu desempenho contínuo no mercado. Terceiro deve determinar as principais causas de quaisquer hiatos sérios de desempenho. Quarto deve escolher ações corretivas para preencher os hiatos entre metas e desempenho”. Conforme a figura 5 Kotler demonstra a importância que o controle dos programas exerce sobre o sucesso de plano de trabalho. Na verdade este momento é um dos momentos essenciais a toda e qualquer atividade dentro de uma organização, principalmente do desenvolvimento de planos de trabalhos que buscam um objetivo e metas.



O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

GERENCIAMENTO DE ESFORÇO DE MARKETINGAnálise dos concorrentes e estratégias de marketing

Planejamento, implementação, organização e controle dos programas

DESENVOLVIMETO DO MIX DE MARKETINGProduto, Preço, Distribuição e Promoção

SELEÇÃO DOS MERCADOS-ALVOMensuração e previsão da demanda

Segmentação do mercado, definição do alvo e posicionamento

ANALISAR AS OPORTUNIDADES DO MERCADOPesquisa de mercado e sistemas de informação

Mercados consumidoresMercados institucionais

Figura 5

A figura 6 ilustra a sequência de um planejamento estratégico ou o seu desdobramento, colocando as políticas e diretrizes como balizadores ou como os limites de todo um pensamento estratégico orientado para a Missão e Visão da organização.

Figura 6

M I S S Ã O V I S Ã O

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

P O L I T I C A

D I R E T R I Z E S

OBJETIVO 2

ESTRATÉGIA 1

META1 META2

ID1 ID2 ID1 ID2

ESTRATÉGIA 2

META1 META2

ID1 ID2 ID1 ID2

OBJETIVO 1

ESTRATÉGIA 1

META1 META2

ID1 ID2 ID1 ID2

ESTRATÉGIA 2

META1 META2

ID1 ID2 ID1 ID2



4.11 MIX DE MARKETING Segundo Kotler (1993) “Mix de Marketing é um grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. O Mix de Marketing consiste em ações que a empresa pode fazer para direcionar a demanda para seu produto. As diversas possibilidades podem ser reunidas em quatro grupos de variáveis conhecidos como os quatro Ps: produto, preço, praça e promoção. As variáveis específicas de marketing sob cada P são mostradas na figura 7.

• Produto significa a combinação de bens-e-serviços que a empresa oferece ao mercado-alvo.

• Preço significa a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto.

• Praça, ponto ou local significa as atividades da empresa que fazem com que o produto esteja disponível para os consumidores-alvo.

• Promoção significa as atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem consumidores-alvo a adquirí-lo.

Um programa eficiente de marketing combina todos os elementos do Mix de Marketing em um programa coordenado feito para alcançar os objetivos de marketing da empresa.”

Figura 7 Produto - As empresas devem desenvolver estratégias para os itens de produto em suas linhas, decidir os atributos do produto, marca, embalagem, rótulo e serviço de apoio ao produto. As decisões sobre os atributos do produto envolvem que qualidades, aspectos e design de um produto a empresa irá oferecer. No que concerne a marcas, a empresa deve decidir se irá dar ou não uma marca a seu produto, escolher entre a marca do fabricante ou marcas privadas, utilizar uma família de nomes de marca ou nomes de marca individuais, decidir se deve estender o nome de marca a novos produtos, se deve oferecer várias marcas concorrentes e decidir se deve reposicionar alguma de suas marcas.

Mercado alvo

Canais cobertura

Sortimentos

Praça Localização

Estoque Transporte

Promoção propaganda Vendas pessoais promoção de vendas Publicidade

Preço Lista de preços Descontos subsídios Período para pagamento Termos de crédito

Variedade de produtos Qualidade Design Características Nome da marca

Produto Embalagem Tamanhos Serviço Garantias Retornos

Mix de Mktg



Praça - Decisões sobre canais de distribuição estão entre as mais complexas e desafiadoras que uma empresa deve encarar. Cada sistema de canal cria um nível diferente de vendas e custos. Uma vez que um canal de distribuição tenha sido escolhido, geralmente a empresa deve permanecer com ele por um longo tempo. O canal escolhido afeta (e é afetado) outros elementos do mix do marketing. A definição do canal começa com o estudo das necessidades que o consumidor tem dos serviços do canal e os objetivos e restrições da empresa relativos ao canal. O próximo passo para a empresa é identificar as principais alternativas de canais em termos dos tipos, números e responsabilidade para com o canal dos intermediários. Cada alternativa de canal deve ser avaliada de acordo com critérios econômicos, de controle e de adaptação. O gerenciamento do canal exige que se faça a seleção e a motivação de intermediários qualificados. Os membros individuais do canal devem ser avaliados regularmente. Preço - Apesar da grande influência de fatores não relacionados ao preço no moderno processo de marketing, o preço continua sendo um elemento importante do mix de marketing. Muitos fatores internos e externos influenciam nas decisões da empresa. Os fatores internos incluem os objetivos de marketing da empresa, sua estratégia de mix de marketing, custos e organização. Os fatores externos incluem a natureza do mercado e a demanda, a concorrência e outros fatores ambientais (figura 8).

Fatores que Afetam as Decisões sobre Preços

FATORES INTERNOSObjetivo de Marketing

Estratégia de Mix de MarketingCustos e Organização

DECISÕESSOBREPREÇO

FATORES EXTERNOSNatureza do Mercado e Demanda

ConcorrénciaOutros Fatores Ambientais (Economia, Revendedores, Governo)

Figura 8

A estratégia de preço é determinada, em grande medida, pelo mercado-alvo e os objetivos de posicionamento da empresa. Objetivos comuns de preço incluem sobrevivência, maximização do lucro atual, liderança em termos de participação de mercado e liderança em termos de qualidade de produto. As decisões de preços devem ser cuidadosamente coordenadas com as outras decisões relativas ao mix de marketing, ao se projetar o programa de marketing. Fatores críticos para adequação de preços ao mercado:

• Liderança • Marca • Diferenciação, tecnologia de ponta, design • Posição do produto (lançamento, maturidade...) • Oligopólio • Mercado fragmentado • Estratégia (paridade competitiva) • Seletividade ou massificado • Métodos de apresamento (Custo M.P. + M.O. ...)

Promoção - A promoção é um dos quatro principais elementos do composto de marketing da empresa. As principais ferramentas de promoção propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal funcionam juntos para atingir o objetivo de comunicação da empresa. A primeira tarefa do comunicador é identificar o público alvo e suas características. Em seguida, o comunicador tem de definir a resposta desejada , seja ela conhecimento, simpatia, preferência, convicção



ou compra. Em seguida, a mensagem deve ser construída com conteúdo, estrutura e forma eficientes. O meio ou veículo deve ser selecionado, tanto para comunicações pessoais quando impessoais. A mensagem deve ser transmitida por uma fonte que goze de credibilidade, um especialista, confiável, e de quem as pessoas gostem. Finalmente o comunicador deve coletar feedback observando a porcentagem do mercado que adquiriu percepção do produto, experimentou-o e está satisfeita com o processo. A empresa tem de decidir quanto gastar com promoção. Os métodos mais populares são a disponibilidade de recurso, utilização de uma porcentagem das vendas, paridade competitiva, ou objetivos e tarefas da comunicação. 4.12 PESQUISA DE MERCADO Kotler (1993) define “Pesquisa de mercado como um instrumento que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing através de informação. Informação utilizada para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing, para gerar, refinar e avaliar atividades de marketing, para monitorar o desempenho de marketing da empresa, e para melhorar a compreensão do próprio processo de marketing. A pesquisa de mercado especifica a informação necessária para a resolução dos problemas de marketing, projeta o método para coletar essa informação, gerencia e implementa o processo de coleta de dados, analisa os resultados e comunica as descobertas e suas implicações.” Todo o profissional de marketing necessita de pesquisas de mercado e muitas empresas grandes possuem seus próprios departamentos. As etapas de um processo de pesquisa estão ilustradas na figura 9.

Figura 9

4.13 DEFINIÇÃO DE BEM INDUSTRIAL Ruedieger define bens industriais do tipo Materiais de Processos e Componentes como: � Materiais de Processos (Produtos Comodities) - pouca tecnologia nos produtos, especificação padronizadas (normas). Quando fora da especificação compromete o processo Características dos Materiais de Processos

� O peso incorporado ao produto final é relativamente pequeno. Ex: A Robert Bosch retifica uma peça da bomba injetora diesel (cilindro P Flange) com um rebolo que custa R$ 600,00. A vida útil do rebolo é de 10.000 peças. O custo de retificação é de 6 centavos por peça; � Não se percebe diretamente no produto acabado a presença dos materiais de processo;

Definição do problema e dos

objetivos da pesquisa

Desenvolvimento do plano de pesquisa para coleta de informações

Implementação do plano de pesquisa,

coleta e análise dos dados

Interpretação e análise dos resultados



� Largamente utilizados para materiais de reparo e operacionalização; � Diferenciadores : preço, quantidades mínimas, entrega, serviços

� Componentes (peças) - produtos industriais por serem fora de padrão, específicos para cada cliente, possui alto grau de dependência de fornecedores. Um fornecedor atende as necessidades em determinados itens, enquanto outros não o conseguem desenvolver. O cliente não consegue trocar com facilidade Características dos Componentes:

� Giro de estoque rápido � Controle de estoque para abaixar custos � Confiabilidade � Regularidade � Produtos especificados pelo comprador � Venda direta do fabricante, já que não existem concorrentes fracos e os fortes são muito competitivos. É cada vez menor o número de fornecedores � Produtos que devem atingir performace, rendimento mínimo, determinado pelo cliente. A inspeção é rigorosa, cuida-se da qualidade “global”

4.14 PLANEJAMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS Kotler (1995) comenta que uma empresa pode identificar outras oportunidades de mercado (ou oportunidades de crescimento intensivo) para crescer com seus negócios atuais através de uma matriz produto x mercado (figura 10).

Figura 10 Estratégica de penetração de mercado - a administração procura maneiras de aumentar a penetração de mercado dos produtos atuais; Estratégia de desenvolvimento de mercado - a empresa deve também procurar novos mercados cujas necessidades podem ser atendidas por seus produtos atuais; Estratégia de desenvolvimento de produto - a administração deve considerar a possibilidade de laçar novos produtos; Estratégia de diversificação - a empresa pode procurar novos produtos que tem sinergias tecnológicas e/ou de marketing com as linhas de produtos existentes, muito embora os produtos possam atingir uma nova classe de consumidores.

1 Estratégia de penetração de mercado

3 Estratégia de desenvolvimento de produto

2 Estratégia de desenvolvimento de mercado

(Estratégia de diversificação)

Produtos atuais Produtos novos

Mercados atuais

Mercados novos



5 DESENVOLVIMENTO 5.1 A EMPRESA, SEU GRUPO, SUAS UNIDADES FABRIS E SU AS COLIGADAS A primeira unidade do Grupo Saint Gobain Abrasivos estabeleceu-se no país em 1956 como resultado da incorporação entre uma Cia. Americana (tradicional e líder de mercado na produção de abrasivos) e a empresa Irmãos Meyer & Cia. (fabricante de lixas e rebolos de Óxido de Alumínio, instalada em Guarulhos - SP desde 1938). A empresa vem operando no Brasil com alta tecnologia e, com uma experiência de mais de 100 anos transferida pelo grupo, através de seu Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos em Worcester - Massachussets e Troy - New York. A partir de 1990 a unidade de Guarulhos e suas coligadas, passaram a pertencer ao grupo Francês Saint Gobain, um dos maiores grupos empresariais do mundo e detentor de várias empresas coligadas (Figura 11).

Empresas do grupo no Brasil

Cia. Vidraria Santa Marina - SP, RS, PR, MG- Vidro plano (constr. civil, autom ,eletrodom, moveis)- Vidro oco (garrafas, frascos, potes, pratos, copos)- Fibras (Isover - isolamento, Vetrotex - reforco)

Cia. Metalurgica Barbará - RJ, SP- Tubos de Ferro Fundido

Brasilit S.A. / Eterbras Tec Industrial Ltda - SP, PE, PA- Telhas e caixas d`à gua em fibrocimento

Polo de Mineraç ã o - SP, GO, RS, MG- Areia industrial, feldspato, dolomita fibras criotila

Eterbras Tec industrial LTDA - SP, RJ, MG, GO- Telhas e caixas d`á gua em fibrocimento

Carborundum - SP- Carborundum do Brasil (refratá rios e fibras ceramicas).- Carborundum Abrasivos (rebolos e lixas)

Norton S.A. - SP, PE, MG- Abrasivos (rebolos e lixas)

Winter do Brasil - Jundiaí , SP- Ferramentas Superabrasivas- Ferramentas Diamantadas e de Bornitrite

Vicasa SA - MendonzaRoyé n Cura - Argentina- Garrafas de vidro

Cora - Suí ç a- Lixas

Isotex SA - Argentina- PABSA- Carboven

Unicorn Internacional- United Kingdom, Netherlands, Belgium, Germany,France, Sweden, Italy, USA, Canada, Japan, IndiaFerramentas abrasivas e superabrasivas

SAINT GOBAINDelegaç ã o Brasil e Argentina

Sã o Paulo - SP - Brasil

Figura 11 5.1.1 GRUPO SAINT GOBAIN ABRASIVES O grupo Saint Gobain, fundado há mais de 300 anos como fabricante de vidros na França, é hoje uma sociedade e grupo industrial de ponta, de capital aberto, e com atividades na Europa, na América do Norte e América Latina.

[NSIC1] Comentário:



Em 1996 a Saint Gobain adquiriu mais uma unidade fabril especializada na produção de abrasivos, a CARBORUNDUM ABRASIVOS foco de nosso trabalho, empresa de origem americana, centenária fundada em 1891 por Edward Good Rich Acheson em Niágara Falls e com mais de 45 anos de atuação no mercado brasileiro, que veio incrementar de maneira expressiva a atuação do grupo no mercado. O Primeiro contrato foi com a Petsburg Reduction Company (ALCOA), e atualmente a empresa atende milhares de clientes dentre os quais destaca-se a Acesita, Açominas, Krupp, Cosipa, Tecumesh, Becton Dickison, Usiminas, GM, Volkswagen e R.Bosch. Faturamento a nível de Brasil da Carborundum Abrasivos em 1997 foi de R$ 37 milhões e para a regional do PR o faturamento foi de R$ 3,5 milhões segundo Relatório Final da Carborundum do ano de 1997. Para 1998 prevê-se um faturamento de 50 milhões de reais no Brasil. A posição estratégica tomada pelo grupo de possuir 2 empresas (Carbodundum e Norton) com a mesma linha de produtos e concorrentes no mercado, vem de que o crescimento individual seja superior ao crescimento se fossem incorporadas. Para otimizar mais ainda esta posição estratégica possuem unidades estratégicas em comum. Reconhece-se esta união de grandes empresas como sinergia, onde as forças se unem para atingir mais facilmente um objetivo comum, com vantagens para os integrantes da união. Localização das unidades fabris do Grupo Saint Gobain:

CIDADE SIGLA Fabricação de Caieiras-SP ABZC Telas de Fibra de Vidro Caldas - MG ABZA Calcinação de Bauxita Guarulhos-SP ABZ Rebolos Resinóides, Vitrificados, Disco de Corte e

Desbaste, Lixas Igarassu - PE ABZI Fabricação e Conversão de Lixas Jundiai - SP ABZJ Ferramentas Superabrasivas Lorena SP ABZL Grãos Abrasivos Paulista - PE ABZP Rebolos Vitrificados Vinhedo - SP ABZV Rebolos Vitrificados, Rebolo de Borracha, Pedra de

afiar, Pasta Abrasiva, Microabrasivos e Conversão de Lixas

Escritórios Comerciais do Grupo Saint Gobain na linha de abrasivos (Carbodundum e Norton) situados nas principais cidades e capitais do Pais: Belo Horizonte - MG Recife - PE Campinas - SP Ribeirão Preto - SP Curitiba - PR Rio de Janeiro - RJ Florianópolis - SC S. J. do Rio Preto - SP Goiânia - GO Salvador - BA Joinville - SC São Paulo - SP Paulista - PE Vinhedo - SP Porto Alegre - RS Vitoria - ES OBS: As cidades em negrito possuem escritórios regionais da Carborundum



Organograma do grupo Saint Gobain

Gerente MarketingLixas Industriais

Gerente MarketingLixas Merc. Profissional

Engenheiro MercadoBear Tex

Controller Divisional

Gerente FabricaAbrasivos Revestidos

Gerente Conversã oRevestidos (Lixas)

Gerente Té cnicoe da Qualidade

Gerente FabricaRevestidos (Lixas)

Gerente GeralAbrasivos Revestidos (Lixas)

Gerente MarketingRebolos Uso Geral e

Standart

Supervisor de MercadoThin Wheels (Discos)

Supervisor de MercadoOrganico Indl (Rebolos Resina)

Supervisor de MercadoVitrificado Indl

Gerente Té cnico eda Qualidade - Liga

Gerente Produç ã oThin Wheels (Discos)

Gerente Produç ã oRebolos

Controller Divisional

Gerente Fá bricaRebolos

Gerente FabricaFibra de vidro

Gerente Fá bricaLorena

Gerente GeralLiga (Rebolos)

Gerente MercadoMicroabrasivos

ControllerDivisional

Gerente Produç ã oLiga (Rebolos)

GerenteVendas Unicorn

Analista deRecursos Humanos

Gerente AdministrativoFinanceiro


Ver organograma da Carborundum Abrasivos

DiretorComercial

Gerente Geral da Carborundum

Gerente Divisã oVendas SP

Gerente Divisã oVendas Filiais

Gerente Divisã oVendas Exportaç ã o

Gerente DepartamentoServiç os Comerciais

Supervisor Engenhariada Qualidade

Assistentes de Promoç ã oe Propaganda

Diretor ComercialNorton

Diretor ControladoriaFinanç as

Diretor de RH

Diretor Té cnicoEstraté gia Operacional

Gerente Informá tica

Gerente Geral Argentina

Gerente Geral Winter

Gerente Geral Colombia e Venezuela

GERENTE GERAL / ABRASIVOS AMÉRICA DO SUL E CENTRAL

Figura 12



Organograma da Carborundum Abrasivos

Gerente MercadoMicroabrasivos

ControllerDivisional

Gerente Produç ã oLiga (Rebolos)

GerenteVendas Unicorn

Gerente AdministrativoFinanceiro

Gerente Serviç osComerciais

Gerente de Engenhariade Aplicaç ã o

Gerente de Engenhariade Produto

Marketing eEstatí stica

Gerente DistritalPOA

Gerente DistritalCuritiba

Gerente DistritalVinhedo

Gerente DistritalS. J. do Rio Preto

Gerente DistritalSã o Paulo

Gerente DistritalRecife

Gerente DistritalBelo Horizonte

DiretorComercial


Analista deRecursos Humanos

Gerente Geral da Carborundum

GERENTE GERAL / ABRASIVOS AMÉRICA DO SUL E CENTRAL

Figura 13

Estrutura Organizacional da Regional Curitiba

ROBERTO L. FAQUIMAux. Administrativo

SPINELLIRepresentante Cascavel

DELLALIBERARepresentante Maringá

ABRAFITIRepresentante

Indú stria Curitiba

JOÃO M. C. FERREIRATé cnico de Aplicaç ã o

PETRIRepresentante Mat. Construç ão

J. OPIECOGERENTE DISTRITAL

Figura 14

Organograma das fá bricas do grupo Saint Gobain Abrasivos

Unidade FabrilGuarulhos - SP

Unidade FabrilVinhedo - SP

Unidade FabrilJundiaí - SP

Unidade FabrilLorena - SP

Unidade FabrilIgarassu - PE

Unidade FabrilPaulista - PE

Unidade FabrilCaieiras

Unidade FabrilCaldas - MG

Regional - PRCuritiba

Regional - SCFlorianó polis

Regional - POARio Grande do Sul

Regional - SPSã o Paulo - Interior

Regional - SPSã o Paulo - Capital

Regional - SPSão José do Rio Preto

Regional - PERecife

Regional - MGBelo Horizonte

SAVServiç o de Atendimento

a VendasIndaiatuba - SP

Cliente final

Figura 15



6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 6.1 PLANEJAMENTO DO PORTFOLIO DE NEGÓCIOS Os diversos produtos e negócios que constituem a Carborundum são aqueles que se adaptam ás forças e fraquezas da empresa diante da oportunidade do ambiente. A empresa permanentemente deve: 1- Analisar seu portfólio de negócios atual e decidir quais negócios devem receber maior ou menor volume de investimentos. 2 - Desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos produtos ou novos negócios ao portfólio. Na análise do portfólio de negócios a administração avalia os negócios que constituem a empresa. A empresa investirá maior volume de recursos em seus negócios mais lucrativos e reduzirá seus investimentos ou abonará os negócios mais fracos. A fábrica de discos de corte e de desbaste está em fase de ampliação passando de uma produção de 19 milhões de discos por ano em 1998, para 32 milhões de discos até o ano 2000. A Engenharia de Produto juntamente com o Departamento de Marketing de lixas do Grupo Saint Gobain está adicionando a linha uma nova lixa chamada Resinwood com costado de papel pesado e ancoragem dos grãos com resinas especiais. A fabricação dos produtos “Ponta Montada e Carbo-Roda“, foram direcionados para empresas terceirizadas. O primeiro passo é identificar os negócios chaves que constituem a empresa. Estes são chamados unidades estratégicas de negócios (UEN). O UEN é uma unidade da empresa que tem missão separada e objetivos separados e que podem ser planejado e independente de outros negócios da empresa. A UEN no caso da Carborundum é a linha de produtos dentro da mesma divisão, que são lixas padrões, lixas industriais, rebolos comodities (incluímos nesta divisão os discos TW) e rebolos industriais. A administração destaca atratividades a ser direcionada para cada unidade, feita de maneira informal. A partir de problemas de mercado presentes e futuros, estas UEN tem missões específicas junto ao mercado, em contraposição aos concorrentes através de produtos e/ou serviços acompanhados dos necessários recursos técnicos, humanos, materiais, e por mais das vezes, unidades próprias de produção. Estas UEN são unidades de sucesso ou centros de sucesso com oportunidades e riscos, e são caracterizados com base nas variáveis lucro, fluxo de caixa, retorno sobre o investimento e o meio de entrada, em novos mercados, para consolidar a posição da empresa (segundo conceito da Boston Consulting Group).



6.2 PRODUTOS A Saint Gobain Abrasives no Brasil produz e comercializa uma diversificada linha de produtos, aplicada aos mais variados segmentos de mercado. Os principais produtos são:

Disco de Corte e Desbaste TW Limas Pontas Montadas Discos Metalográficos Lixas Rebolos de Borracha Ferramentas Superabrasivas Micro Abrasivos Rebolos Resinódies Goivas Pedras Rebolos Vitrificados Grãos Abrasivos Pedras de Afiar

Seguindo a classificação de Ruedieger os produtos Carborundum são bens industriais do tipo Materiais de Processos e Componentes. 6.2.1 REBOLOS Os tipos de rebolos fabricados compreendem rebolos resinóides, vitrificados, de borracha, pontas montadas, pedras, micro abrasivos e discos. Estes são ferramentas autoafiáveis para retífica, acabamento, desbaste ou corte na mudança da forma de um determinado material ferroso ou não ferroso. Os rebolos são grãos abrasivos misturados ao aglomerante que confere a dureza, porosidade e formato. Estas ferramentas podem ser moldadas em diversos formatos, o mais comum é o rebolo reto que possui o diâmetro externo como face de trabalho (geralmente) e um furo central onde se encaixa o eixo de rotação da máquina.

Figura 16



6.2.2 LIXAS As lixas são ferramentas constituídas de grãos abrasivos onde é executado a trabalho de lixamento. Possui o costado que é a base para fixação dos grãos através de uma liga adesiva, este pode ser de pano, papel, fibra ou combinação (papel + pano).

Figura 17

6.3 MERCADOS EM QUE A CARBORUNDUM ATUA A Carborundum é uma empresa extremamente dependente da demanda derivada, pois quanto maior a demanda de produtos finais maior é a demanda de bens industriais.

Cliente Industrial Direto Convertedor de rolos Comércio de Tintas Distribuição com e sem Bandeira Comércio e Distribuição Ferro e Aço Indústria Automobilística Comércio Atacadista Indústria Madeireira Comércio Ferragista Indústria Metalúrgica Comércio Mat. Constr. Indústria Moveleira

· Cliente Industrial Direto - Indústrias de grande porte que justifique a venda de

produtos em quantidades estabelecidas como mínimas ou produtos fora de padrões onde é necessário um desenvolvimento específico de aplicação.

· Comércio de Tintas - Casas que vendem tintas, verniz, massas ou seladores. · Comércio e Distribuidor de Ferro e Aço - Casa especializadas em tubos,

perfilados, barras, tarugos, lingotes. · Comércio Atacadista - Atendem o mercado ferragista, metalúrgico, distribuidores

industriais e vendem grande quantidades. · Comércio Ferragista - pequenas indústrias de construção de grades, portões,

calhas, estruturas.



· Comércio de Materiais de Construção - Empreiteiras, Construtoras. · Convertedor (rolos) - Distribuidor que compra rolos de lixas e converte em cintas

estreitas ou discos. · Distribuidor com Bandeira - Distribuidor que comercializa somente a marca

Carborundum. · Distribuidor sem Bandeira - Distribuidor que comercializa a marca Carborundum e

outras marcas de seu interesse. · Indústria Automobilística - Indústrias montadoras ou fabricadoras de automóveis. · Indústria Madeireira - Indústria de compensados, chapas, laminas, pisos,

revestimentos, molduras, painéis. · Indústria Metalúrgica - Indústria de transformação de metais, peças automotivas,

peças sanitárias, fundidos, bombas injetoras, compressores, equipamentos especiais.

· Indústria Moveleira - Indústria de móveis. 6.4 POLÍTICA DE PREÇOS Fatores críticos que a Carborundum analisa para adequamento de preços ao mercado:

• Liderança de Mercado • Marca Carborundum • Diferenciação, tecnologia de ponta, design • Posição do produto (lançamento, maturidade...) • Oligopólio • Mercado fragmentado • Estratégia (paridade competitiva) • Seletividade ou massificado • Métodos de apresamento (Custo M.P.+ M.O.)

Para cada categoria de cliente Carborundum existe uma política de descontos sob a “tabela cheia” que deve ser rigorosamente obedecida, abaixo é apresentado uma tabela com as categorias de clientes e seus respectivos descontos.

Grupo Descrição da Categoria de Venda

Desconto sob a Tabela Padronizada

Desconto sob a Tabela Especial

Atacado A Comércio Atacadista 10 + 10% 0 Revenda F Comércio Ferragista 10% 0 Revenda H Comércio Mat. Constr. 10% 0 Revenda I Com. Dist. Ferro e Aço 10% 0 Revenda T Com. de Tintas 5% 0 Distr. Ind CB

Distr. com Bandeira 10 + 5% 20%

Distr. Ind. SB

Distr. sem Bandeira 10% 5%

Distr. Ind. L Convertedor (rolos) 10 + 10% 20 + 10% Indústria K Cliente Ind. direto 0 10%



ANÁLISE DA POLÍTICA DE DESCONTO Podemos verificar que as duas categorias mais privilegiada para produtos padrões são os atacadistas (10 + 10%) e os distribuidores industriais convertedores (10 + 10%). Para produtos especiais os Convertedores possuem desconto de (20 + 10%). A estratégia da Carborundum é fortalecer atacadistas e convertedores que possuem força de distribuição junto às pequenas e médias empresas e uma parceria na terceirização de serviços. Os atacadistas compram em grandes quantidades e não desprendem muito trabalho de assistência pós vendas. Os distribuidores industriais convertedores prestam serviços para as indústrias, cortam e emendam lixas como se fossem uma extensão da Carborundum (terceirização de serviços) e requerem mais assistência antes, durante e pós vendas devido as características dos produtos industriais que revendem. Os Distribuidores Carborundum com Bandeira (10 + 5%) que trabalham somente com a marca Carborundum, possuem uma margem menor em 5% devido a conversão de lixas ser feita na fábrica e não pelos distribuidores. Os Distribuidores Carborundum sem Bandeira (10%) possuem menor desconto pois trabalham com outras marcas além da Carborundum. Cada região possui proporcionalmente seus representantes (operador privado) que atuam como autônomos somente comissionados e que aplicam a política de preços coerentemente com a categoria de seus clientes finais. A categoria menos privilegiada é o Comércio de Tintas (5%) que compra unicamente lixa em folha onde a margem de lucro é pequena e as quantidades são baixas. Para volumes acima da quantidade mínima ou pagamento antecipado, implanta-se uma política de descontos diferenciada especificada na tabela a seguir:

• - Antecipado: com desconto de 5%. • - À vista: valor de tabela com descontos da política de preços. • - A prazo: 7, 14, 21, 28, 30, 35, 40, 45 ou 60 dias com encargos financeiros

cobrados via compensação bancária. ESTRATÉGIA DE PREÇOS, DESCONTOS E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO • Estratégia de preços: Os preços de venda dos produtos da Carborundum estão

em conformidade com o mercado. Todo o produto que devido ao alto custo de produção estiver com preço de venda ao consumidor muito superior ao mercado(não oferecendo vantagens técnicas ou de qualidade que o justifiquem) é reavaliado;

• Análise da concorrência permanente. Estar sempre informado do preço do concorrente, analisar e rever o preço e verificar se o custo + margem está ideal;

• A Carborundum para aumentar os lucros aumenta as vendas, ou reduz os custos, ou aumenta a fatia de mercado.



6.5 POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO As diretrizes e normas que devem ser observadas pelas partes envolvidas no processo de distribuição são as listadas abaixo. Os canais que a Carborundum utiliza para fazer chegar seus produtos às empresas - clientes são aqueles que possibilitam o caminho mais direto possível. Distribuição:

• Direta do próprio fabricante (vendas ativas). • Indireta, por meio de empresas distribuidoras exclusivos (grande maioria,

vendas ativas). • Indireta através de revendedores industriais especializados (vendas

relativas). A configuração da rede de distribuição é em função da localização, territórios de vendas, número de distribuidores, revendedores. Envolve a modalidade, custos de transporte X estoque, flexibilidade, alternativas. O sistema rodoviário para encomendas pequenas são de curtas, médias e longas distâncias com coleta e entrega ponto a ponto e com flexibilidade de rotas. As operações logísticas mais eficientes estão ligadas às formas de desempenho do transporte no que se relaciona com preço, capacidade, flexibilidade, tempo em trânsito, terminais, atributos intermodais. O objetivos e estruturação da canais logísticos abrange a cobertura ampla de mercado levando-se em consideração as variáveis temporais e espaciais, a característica dos produtos abrasivos, o nível de serviço exigido e lucratividade. A execução da distribuição abrange a movimentação de bens de serviços do ponto de produção ao ponto de distribuição. Cada unidade possui procedimentos documentados onde são estabelecidas as particularidades quanto à expedição dos produtos. Nestes existem critérios para inspeção de transportes rodoviários além das orientações necessárias sobre transporte de almoxarifados para carregamento e acondicionamento em caminhões. Todos os transportes são inspecionados, nenhum caminhão inadequado é carregado. No caso de entrega F.O.B. rejeitado, a inadequação é reportada ao cliente. ADMINISTRAÇÃO DOS FLUXOS LOGÍSTICOS. Cada unidade mantém procedimentos documentados que especificam a forma de identificação e segregação dos produtos padrões, reparados e não-conforme, além da designação dos responsáveis pela análise crítica e pela disposição destes. Esses procedimentos definem ainda, quando aplicável, critérios para reinspeções. Como implemento, existem tabelas que facilitam a visualização da movimentação do produto e o adequado manuseio e preservação desses, nas várias fases de transferência



Cada unidade mantém detalhada em documentos que dão as tratativas para armazenamento e preservação dos produtos. Movimentação interna, entre unidades fabris e almoxarifados centrais, são tratados em procedimentos documentados de abrangência corporativa. Estipula-se critérios para verificação periódica do produto armazenado, em função de sua susceptibilidade á deterioração, inclusive de embalagens, bem como fornecem os meios de autorização para entrada e saída de materiais. A empresa Carborundum possui quatro depósitos de produtos acabados e dois depósitos nas filiais de vendas em Recife-PE e Paulista-PE (Armazéns).

O estoque é classificado em função dos seguintes pontos: suprimentos, produtos em fabricação, produtos acabados, produtos em transito e administração de estoques. Para a seleção dos meios e modalidades de transporte nas unidades do grupo Saint Gobain Abrasivos, os procedimentos são similares porém regidos por sistemas de controle próprios, que estabelecem meios diferentes para a elaboração de listas mestras de controle, distribuição e identificação da natureza e revisões. Define-se a adequação do sistema logístico da empresa nos seguintes itens:

• Padrões para recebimento e processamento de pedidos. • Recebimento e resolução de reclamações. • Capacidade de obter a manter clientes novos. • Manutenção dos padrões definidos pelas diversas áreas funcionais da

empresa. Os distribuidores são avaliados periodicamente pelos seus serviços através do feed-back com clientes Carborundum. São analisados e graduados nos critérios para manutenção, credenciamento e descredenciamento de distribuidores e revendedores. O sistema de distribuição traz a maior capacidade de competir pois adota-se e executa-se as tarefas distributivas com consistência, confiabilidade, em tempos menores e custos compatíveis, com mais eficiência do que os competidores. 6.6 COMPOSTO PROMOCIONAL (PROPAGANDA, PUBLICIDADE E PROMOÇÃO DE VENDAS) A Carborundum possui produtos bons, política de preços bem definida e produtos à disposição dos consumidores, o programa de comunicação de marketing (chamado mix de promoção) consiste na combinação específica dos próximos itens (6.6.1, 6.6.2, 6.6.3 e 6.6.4) que são perseguidos pela Carborundum para alcance dos objetivos de propaganda e marketing.



6.6.1 VENDA PESSOAL A Carborundum faz apresentação oral em uma conversação com compradores em potencial e com o propósito de fazer vendas. A classificação popular das funções do vendedor na Carborundum são:

• Tiradores de pedidos interno onde o vendedor é um anotador de pedidos • A situação de venda missionária onde não se espera que o vendedor

receba o pedido, mas cria boa vontade ou eduque os usuários • A situação nas quais a maior ênfase recai sobre o conhecimento técnico • Situação que demanda venda criativa (gerador de demanda)

A Carborundum planeja a estratégia e a estrutura da força de vendas (território, produto, mercado) 6.6.2 PROPAGANDA A Carborundum contrata a apresentação e promoção de forma impessoal para a promoção de idéias, bens ou serviços. As propagandas são estabelecidas pelo seu objetivo em decisões anteriores sobre o mercado alvo, posicionamento de mercado e o composto de marketing. Após a definição do orçamento de propaganda e criação da mensagem a Carborundum seleciona como meio de propaganda as revistas especializadas, que possuem alta seletividade, credibilidade e prestígio, reprodução de alta qualidade, longa vida e muitos leitores por exemplares. 6.6.3 PUBLICIDADE Desenvolvimento de boas relações com os vários públicos da Carborundum pela obtenção de publicidade favorável, construção de uma imagem corporativa e o manuseio ou afastamento de rumores, histórias ou eventos desfavoráveis. O departamento de relações públicas da Carborundum utiliza muitas ferramentas diferentes: divulgação de produtos, comunicações corporativas (interna e externa), lobbying (trabalho feito com legisladores e órgãos do governo para defender legislações e regulamentações, como exemplo o caso da Carborundum Schoreder, empresa com o mesmo produto e nome da Carborundum Nacional que está intencionada em comercializar no Brasil), aconselhamentos às empresas sobre a imagem e posição da Carborundum. Composto

• Posicionamento institucional • Promoção do relacionamento entre empresas e clientes potenciais • Impedir ou antever a aprovação de leis que impeçam o seu

desenvolvimento



6.6.4 PROMOÇÃO DE VENDAS A Carborundum lança incentivos de curto prazo com a finalidade de encorajar a compra ou venda de um determinado produto. Em janeiro de 1998 foi lançada uma companha promocional com os rebolos chanfrados, anteriormente a esta promoção foi a de discos de corte diamantados. As vendas foram excelentes e os objetivos alcançados. Foram utilizadas algumas ferramentas de promoção de vendas para clientes, como amostras para testes, descontos promocionais, pacotes promocionais, prêmios, brindes (canetas, bonés, trenas e xícaras para café), recompensas por preferência, promoção no ponto de venda (displays de folhas de lixas, cartazes, quadros, bandeiras e posters). As ferramentas de promoção para intermediários que a Carborundum oferece, tem sido destinado em sua maior parte aos atacadistas e distribuidores industriais com bandeira (varejistas). As ferramentas utilizadas para a promoção de consumo são concursos, prêmios, displays, desconto temporário (este desconto é concedido através de um documento que na Carborundum chama-se de orçamento - fatura com redução), brindes de propaganda gratuitos com o nome da Carborundum. A Carborundum gasta milhares de reais anualmente em promoção para consumidores industriais. Essas promoções geram negócios, estimulam compras, recompensa os consumidores e motiva os vendedores. A Robert Bosch de Curitiba é o cliente que mais representa potencial no consumo de abrasivos para a regional do Paraná, e recebe a maior parte dos investimentos em promoção para indústrias. Serviços Promocionais aos clientes Carborundum

• Visitas técnicas (orientação técnica, assessoria, orientação no uso do produto).

• Amostras para Teste. • Rastreabilidade. • Reposição. • Relatório Reclamação Clientes. • A Carborundum possui uma linha 24 horas de atendimento ao cliente n°

(019) 876.82.66. • Empréstimo de produtos (consignação). • Treinamentos com vários materiais de apoio: folhetos, apostilas, catálogos,

panfletos, boletins técnicos, vídeos técnicos... • SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente. • Cronograma atual de fabricação, pendência de pedidos. • Datas programadas para entrega. • Participação em feiras, relacionadas abaixo as feiras para o ano de 1998.

� Fenam`98 - Feira Nacional de Equipamentos para Indústria Moveleira - Curitiba PR abril/98.

� FIQ`98 - Feira Internacional da Qualidade Arapongas PR - 30 de março a 4 de abril 98.

� Mecânica`98 - Feira Internacional da Mecânica São Paulo SP de 4 a 9 de maio de 1998.



� Expomac`98 - Feira Sul-Brasileira da Indústria de Máquinas - Curitiba PR de 27 a 31 de agosto de 1998

• Motivação para revendedores - oferecer a marca Carborundum ao primeiro cliente.

• Ações ofensivas - Link para o mercado, propaganda (empresas formadoras de opinião como a Fundição Tupy, Wetzel Fundição, Embraco e a Robert Bosch), venda comercial.

• Aspectos de serviços aos clientes: garantia, assistência técnica, pecas de reposição, serviços especiais, SOS, informações técnicas, treinamentos.

Como o objetivo é informar o mercado, persuadir e convencer o cliente, a Carborundum promove:

• Displays no ponto de venda que desencadeia o processo de venda, emprateleiramento, local de exposição.

• Embalagem que facilita, protege e diferencia o produto e promove a venda. • Propagandas freqüentes são feitas em revistas técnicas especializadas:

Noticiário de Equipamentos Industriais, Máquinas e Metais, Metal Mecânica Internacional, Fundição e Serviços, Amaco, Revista da Madeira ...

• As vendas pessoais são freqüentes, são indicados produtos específicos para clientes específicos, a mensagem é personalizada e flexível, o Feed Back é imediato.

SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO - POLÍTICA PROMOCIONAL

� Artigos técnicos. � Materiais técnicos. � Inovações. � Promoções conjuntas (fornecedores e clientes). � Faixada de distribuidores (casas ferragistas). � Premiações para distribuidores, atacadistas.

USO DE PRODUTOS E SERVIÇOS COMO FERRAMENTA DE PROMOÇÃO INDUSTRIAL

• Promoção da situação de uso. • Obtenção de resultados a partir da situação de uso. • Aproveitamento pleno do recurso da situação de uso.

Serviços auxiliares básicos Processamento de Pedidos Seguimento (follow-up) Transporte Controle das entregas Cobrança



Serviços administrativos e de assessoria

Assessoria técnica e comercial

Assessoria em financiamentos Assessoria em recursos humanos Serviços de comunicação Propaganda cooperativa Jornais de clientes Promoções conjuntas Assistência técnica Serviços de instalação Operações de campo Contato com os clientes Oficina Almoxarifado de peças Controles estatísticos Biblioteca e estudos de casos

DIFERENCIAÇÃO NOS SERVIÇOS (POSICIONAMENTO) O fornecedor que oferece maior número de serviços ganha o cliente. Seguindo esta filosofia a Carborundum define como serviço as ações mercadológicas que são de responsabilidade do fabricante, visa posicionar um bem genérico (tangível ou intangível) num ambiente de segurança e confiabilidade para garantir benefícios, gerando e mantendo lealdade à marca, fatores concordantes com a política da qualidade Carborundum. ENFOQUE DOS SERVIÇOS AUXILIARES BÁSICOS PRESTADOS AOS CLIENTES CARBORUNDUM (Processamento de Pedidos, Follow-Up, Transporte, Controle das entregas, Cobrança). • Os pedidos são feitos pelos representantes e distribuidores do estado do Paraná

e passados para o escritório da regional Curitiba onde são processados e repassados para a matriz em S.P.

• O pedido pode ser emitido durante visita pessoal, através de solicitação verbal ou fax, carta, telex ou através de programas de entrega previamente acordados. caso o pedido seja emitido pelo cliente, o mesmo poderá ser enviado via fax, passando por conferência do assistente ou vendedor.

• Consulta para emissão do pedido: Produtos padrões, especiais cadastrado e especiais não cadastrado (verificar disponibilidade).

• O prazo de entrega entendido com o prazo de despacho, é o prazo para a saída do produto do depósito com N.F. emitida, pronto para despacho. Os produtos padronizados são mantidos em estoque, seus prazos de entrega ficam condicionado à disponibilidade do produto no depósito.

• Cada pedido de rebolo ou lixa é autorizado para liberação pela gerência regional antes do processamento do pedido para á fábrica. Se o pedido for superior a R$ 7000,00 a liberação é feita pela gerência administrativa.

• Após o processamento do pedido, uma via do original é enviado via malote para a matriz e a outra fica na regional para ser arquivada.

• O estoque é dividido em estoque 1 de produtos padrões, 2 de não padrões e 3 estoque em consignação.



• A distribuição é feita em função das datas programadas ou imediatas através de transportadoras terceirizadas que levam os produtos diretamente ás industrias ou distribuidores, e informando que o material já foi faturado pela N.F.

• Cada rebolo entregue é dado baixa e emitido a cobrança em função do prazo de pagamento acertado com o cliente.

• Os preços são negociados com base nas tabelas de preços, aplicando-se os descontos relativos á C.V. do cliente e os descontos de Política Complementar se houver, emitidos pelo Gerente Regional ou Distrital de Vendas. Os custos mais relevantes: Fabricação + marketing = Logístico, margem de lucro = preços - custos.

• Aspectos comerciais: preço ao público, política de descontos aos distribuidores, cotas de vendas dos distribuidores, procedimentos para o encaminhamento de pedidos dos distribuidores, prazo de entrega, prazo de pagamento, reajuste de preço.

POSIÇÃO PARA O CLIENTE DA SITUAÇÃO DO PEDIDO (FOLLOW UP) A Carborundum através do sistema interligado de informatização entre escritórios regionais e fábricas, presta serviços de posicionamento ou status da fabricação para rebolos e lixas para seus clientes. Informações dos produtos de Liga (Rebolos) disponíveis aos clientes: Estágios Ordem de

fabricação Informa o cliente, o número de fabricação, número do pedido e código do produto

Produto Informa a especificação, dimensões, quantidade e preço Datas Datas de emissão, programada, prevista e de

faturamento Programação Lotes, cargas, dias programados Mistura

Formulação e receita

Moldado Número da prensa em que foi moldado Queima/Cura Quantas horas de queima, secagem, curva de queima e

número da base (forno ou estufa) Acabamento Dimensões, perfilamentos, balanceamento Inspeção Qualidade Faturamento Quantidade, n° N.F. e dia Status da fabricação

Informações dos produtos Revestidos (Lixas) disponíveis aos clientes: Estágios Jumbos (rolos

gigantes de lixa)

São fabricados na unidade Saint Gobain e convertidos na fábrica de Guarulhos

Ordem Cliente, vendedor Situação Programado, Embalagem, Pronto N° de fab. Cód produto Data Programada, prevista Faturamento N° da N.F., data de faturamento, quantidade e preço



PROCESSO DE VENDA INDUSTRIAL (INVESTIMENTOS DURANTE A VENDA) 1. A Fase da Pré Venda, que representa 80% dos investimentos (pesquisas de mercado ou solicitação, cadastro e necessidade do cliente, prospectos, agendamento do vendedor / técnico, amostras, testes para aprovação). Esta fase abrange desde o contato com o cliente através de telemarketing, agendamento de visitas, solicitação de visitas pelo cliente, proposta técnica ou comercial, apresentação dos produtos abrasivos e negociação, até a colocação dos pedidos pelos agentes de vendas (distribuidores, vendedores diretos, representantes ou atacadistas). 2. As Fase Durante a Venda, que representa 5% dos investimentos (negociação, pedido, fabricação, entrega, pagamento) abrange desde o recebimento do pedido, verificação das quantidades (rebolos em função do diâmetro e formatos, lixas em função da grana e formatos), prazos de pagamentos, qualidade, embalagem em função do peso e do volume até a entrega do pedido. Apesar de representar 5% de investimentos, esta fase é muito desgastante. 3. A Fase Pós Venda, representa 15% dos investimentos (acompanhamento da funcionalidade e satisfação, devoluções, trocas, assessorias, recompra) e de uma boa pós venda depende o retorno do cliente, serviços, assessorias, etc.

PROCESSO DE VENDA DA CARBORUNDUM

Cliente recebe o produto

DistribuidorAtacadista

Representante

Distribui o produto

Produz (rebolo ou lixa)

Fabrica recebe o Pedido

RegionalProcessa Pedido

DistribuidorAtacadista

Representante

CLIENTE FAZ O PEDIDOIndustria ou Consumidor Balcao

Figura 18



6.7 POLÍTICA DA QUALIDADE DA CARBORUNDUM A Carborundum Abrasivos possui certificado de aprovação do Sistema de Qualidade baseado na norma BS EN ISO 9002 fornecido pela BVQI - Bureau Veritas Quality Internacional, que foi concedida no dia 5 de Agosto de 1994, com certificados números 8590 (para rebolos) e 8542 (para lixas). Os certificados de aprovação à Carborundum demostram o gerenciamento do sistema da qualidade com o objetivo de documentar e divulgar as diretrizes e procedimentos utilizados na empresa, possibilitando uma melhor comunicação no que se refere às suas políticas (diretrizes) e os deveres específicos de cada um quanto à forma de agir, a cada assunto ou sistema de informações, com a finalidade de facilitar o desempenho das funções que lhe são confiadas, de modo uniforme (procedimento).

6.8 MISSÃO DA CARBORUNDUM Uma organização deve ter um propósito ou missão bem definida, mas ao longo do tempo a missão pode tornar-se obscura á medida que a organização cresce, acrescenta novos produtos e mercados, ou a missão pode permanecer clara, mas alguns administradores podem não mais estar comprometidos com ela, ou a missão pode permanecer clara mas pode não ser a melhor alternativa dadas as novas condições do ambiente. Pode-se verificar que a Carborundum Abrasivos não possui declarada uma Missão nos mesmos moldes que a Política da Qualidade, e os autores entendem que declaração da Missão da Carborundum deve ser orientada para o mercado e definir o negócio em termos de satisfazer as necessidades básicas do consumidor. A administração deve evitar que a sua missão seja muito restrita ou muito ampla. Um fabricante de abrasivos que diz estar no negócio de petróleo ou refratários está definindo sua missão de maneira demasiadamente ampla. A definição de missão deve ser específica e realista.

POLÍTICA DA QUALIDADE

“Nós estamos engajados na melhoria da qualidade daquilo que fazemos. Seremos incansáveis na busca do nosso objetivo: sermos líderes na qualidade dos produtos e serviços que fornecemos aos nossos clientes, nos mercados em que atuamos “

Aprovada pelo Vice-Presidente América do Sul e Central



6.9 OBJETIVOS DA CARBORUNDUM De acordo com o Manual da Qualidade da Carborundum os Objetivos que sustentam a Política da Qualidade são:

• Satisfação de clientes internos. • Satisfação de clientes externos. • Market Share. • Rejeição. • Confiabilidade de Despacho. • Reclamações de Clientes. • Perdas.

6.10 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 6.10.1 TENDÊNCIAS DO MERCADO Em termos nacionais pode-se verificar uma situação mais confortadora no consumo de abrasivos principalmente pela instalação de novos pólos industriais em todo o Brasil, o investimento estrangeiro nunca foi tão acentuado. Atualmente o mercado financeiro está perdendo investimentos para o mercado operacionalmente eficiente, quem domina a informação detém o poder. Entre os principais investimentos divulgados, o destaque fica por conta das montadoras de veículos, que começam a transformar o Paraná no segundo maior pólo automotivo do país, garantindo a atração de empresas complementares. Além delas, inúmeras outras indústrias já anunciaram a instalação no Paraná. A maior parte dos empregos gerados pelas montadoras que estão se instalando no país vai ficar no Paraná. Dos 16800 postos de trabalho que estão sendo criados, o estado do Paraná ficará com 37% ou 6250 novas vagas. A maior parte dos investimentos vai ficar no Paraná, de um total de US$ 7,9 bilhões, 32% ou US$ 2,5 bilhões, estão vindo para o estado. Isto sem falar nas fábricas de motores e de auto peças que somam outros US$ 710 milhões. O investimento global ligadas ao setor automotivo portanto perfaz US$ 3,21 bilhões. O Programa Tecnocenter prevê implantação de condomínios industriais em São José dos Pinhais e a vinda de empresas Japonesas ao Paraná. O valor dos investimentos pode chegar a R$ 30 milhões com a geração de até mil empregos diretos. A previsão é de que no início do ano de 1999 as indústrias comecem a se transferir para a região. (ver anexo 4 das empresas que estão fazendo investimento no Paraná). Ponto animador é o crescimento industrial verificado como um dos melhores já ocorridos em nosso país. (Investimentos divulgados no Paraná - Fonte: Gazeta do Povo dos meses de Novembro de 1997 a Fevereiro de 1998). A comercialização em novos mercados expandindo-se rapidamente. A consolidação do Mercosul, os números e os dados políticos sobre o progresso do acordo de livre comércio que vem mudando a face do Cone Sul comprovam que o Mercosul é irreversível.



A medida que o Mercosul avança como um bloco aberto, muitos países fechados começam a sentir a competição. Os resultados não podiam ser melhores. Em quatro anos houve uma evolução inesperada do comércio entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai. Os números saltaram de US$ 4,2 bilhões para US$ 14,3 bilhões no ano de 1997 e a expectativa é em torno de US$ 20 bilhões para 1998. (Fonte: Revista do Mercosul MICT/SECEX/DTIC Julho/98). O mercado mundial de abrasivos genericamente encontra-se em declínio lento e irreversível. A cada dia que se passa a tecnologia de fabricação de bens industriais avança de um modo que a redução de custo, prestação de serviços e a excelência na qualidade são fatores primordiais para a sobrevivência da empresa. Aliada a essa filosofia verifica-se que a robótica (automação industrial) torna os processos mais eficientes e consequentemente com menores custos de retrabalho em peças que quase sempre saem prontas para a sua utilização ou para a sua montagem, não necessitando do uso de abrasivos para a sua adequação ao uso, ou seja, não necessitam de correções de imperfeições decorrentes da fabricação. O forte avanço da tecnologia nos bens de consumo industriais, está sensivelmente melhorando a qualidade da matéria prima dos abrasivos, ou seja, dos “grãos e ligas” que são os principais componentes de confecção dos abrasivos, reduzindo drasticamente o consumo de abrasivos nas empresas. Os abrasivos convencionais que basicamente são confeccionados em Óxido de Alumínio ou Carbeto de Silício, estão sofrendo um forte assédio dos superabrasivos em Diamante natural ou Artificial (CBN), onde o processo de retificação é muito mais preciso, rápido e eficiente. A evolução de novos processos de retificas high tech, apesar de estarem disponíveis a poucos, está se tornando atraente e viável para uma seleto grupo de empresas, como é o caso de retificas a laiser, eletroerosão, sistema sucção operado com vácuo, retificação com doble disc, insertos de corte otimizados com substrato de Carbureto, fresas de grafite formuladas com óxidos cerâmicos. (Fonte: Metalmecânica Internacional - Janeiro de 1998). A engenharia de manufatura cresceu muito. A área de usinagem por abrasão, especialmente a retificação, vive ainda alguns problemas, embora, no geral, toda a engenharia de manufatura tenha experimentado extraordinário avanço tecnológico. Com o surgimento de novas técnicas de fabricação, a indústria, especialmente no setor metalúrgico, tem-se desenvolvido de modo espantoso. O avanço tecnológico abriu novos caminhos ao setor da engenharia de manufatura, permitindo a resolução dos mais intrincados problemas antes tidos como crônicos. Porém, em se tratando da área de usinagem por abrasão, especialmente a retificação, o quadro é pouco diferente do ponto de vista de ordem de importância na fabricação. O processo de retificação é o primeiro na escala, visto ser ele, na maioria das vezes, a última etapa do processo, sendo o fator determinante nos resultados finais quanto à precisão e qualidade dimensional das peças.



Embora, nas últimas décadas, os avanços tecnológicos neste setor tenham sido extraordinários, eles ocorreram basicamente no desenvolvimento e automação dos equipamentos da retifica de precisão, sem muitas alterações nos demais elementos que influenciam grandemente o processo (rebolo, dressadores, fluidos refrigerantes, parâmetros de ajuste da máquina etc). Portanto, a combinação favorável das grandezas influentes no processo de retificação de precisão tem sido um alvo que raras vezes se consegue atingir, gerando-se, assim, custos elevadíssimos, decorrentes dos chamados erros de retifica.(Fonte: Desenvolvimento Técnicas & Soluções - Junho de 1997). O mercado brasileiro de madeiras serradas está entre os maiores do mundo e no entanto o consumo per capita deste produto e seus derivados é considerado pequeno no país. A demanda por este produto no Brasil, de acordo com o FAO (Yearbook of Forest Products), experimentará um forte incremento. O Brasil está entre os oito maiores produtores de madeira serrada de coníferas do mundo e em 4° lugar na produção de madeira serrada de não coníferas. O crescimento de consumo de madeira no Brasil de 1990 para o ano 2010 será de 17 milhões de metros cúbicos para 60 milhões de metros cúbicos. (Fonte: Revista da Madeira - 3ª Edição - Março de 1997). Este mercado madeireiro possui um alto poder no consumo de abrasivos, principalmente lixas. Fonte: FIEP - Federação das Indústrias do Paraná de 28/04/97. Analisado e compilado os dados de todas as empresas industriais do Paraná que possui mais de 50 funcionários, verifica-se na figura 19 a participação no mercado por ramo de atividade. GRÁFICO POR RAMO DE ATIVIDADE Atividade Número de Empresas por Ramo de AtividadeFundição Fund. 2Fabrica de Móveis Móv. 41Siderúrgica Sid. 5Serraria Ser. 15Cristaleria Cris. 1Construtora Cons. 37Transportadora Trans. 10Retíficas Ret. 4Ind. de Papel Pap. 2Ind. Metalúrgica Metal. 123Chapas p/ MadeiraChap. 19Total 259

Fund.1%

Móv.16%

Cons.14%

Metal.47%

Chap.7%

Ser.6%

Sid.2%

Cris.0%

Trans.4%

Ret.2%

Pap.1%

Figura 19



Do total de 769 empresas da relação da FIEP, 259 empresas consomem diretamente abrasivos, ou seja, mais de 33% do mercado industrial paranaense. Empresas com número de funcionários de 50 a 100

Empresas com número de funcionários de 101 a 300

Empresas com número de funcionários acima de 301

117 empresas 80 empresas 62 empresas Conforme histórico de vendas da Carborundum, o consumo mensal em Reais (R$) das empresas em relação ao número de funcionários é aproximadamente Empresas com número de funcionários de 50 a 100

Empresas com número de funcionários de 101 a 300

Empresas com número de funcionários acima de 301

R$ 3.000,00 /mês R$10.000,00 /mês R$25.000,00 /mês Estimando-se que o volume de abrasivos consumido mensalmente nas indústrias do Paraná representa aproximadamente 2.700.000,00 por mês. 6.10.2 ANÁLISE DOS PRODUTOS E DA CONCORRÊNCIA A Carborundum pertence ao grupo Saint Gobain que possui como coligada a Norton, como mencionado no item “Empresa, seu grupo, suas unidades fabris e suas coligadas”. No Brasil a tendência dos fabricantes de abrasivos é reduzir-se a poucos, atualmente dois grupos fortes dominam o mercado Nacional, o grupo da Saint Gobain e o grupo da 3M. Os outros concorrentes estão cada vez se debilitando mais, como é o caso da Foseco Ind. de Abrasivos, empresa reconhecida e elogiada até hoje pela qualidade de seus produtos que fechou suas portas no ano de 1996. A Sivat que está passando por recessão nunca antes imagináveis e tendo o risco de fechar. Em contrapartida verificamos que as empresas fabricantes de abrasivos multinacionais como é o caso da Naxos, SIA, Cinccinatti, Carborundum Shereder (independente da Carborundum do Brasil), e outras, estão descobrindo o potencial que representa o mercado Brasileiro na linha de abrasivos. Alguns fabricantes de abrasivos começam a mostrar grande interesse e já anunciam sua instalação no Brasil neste ano de 1998. Mais crítico pode ficar esta situação se o preço dos abrasivos no mercado exterior for praticado no Brasil, pois o preço é muito inferior ao praticado no mercado Brasileiro.

Análise Estrutural em Marketing Estratégico

FORNECEDORESTecnologia - Produção

Recursos Humanos - Média Recursos Financeiro

COMPRADORESCanais de Distribuição

Consumidores

POTENCIAIS ENTRANTESNovos Produtos

Extensão de LinhaInovações

SUBSTITUTOSIntercategoriaIntracategoria

CONCORRENTES NA INDÚSTRIARivalidade entre Empresas ExistentesMarcas - OEM - Principal ParticipaçãoParticipação Menores / Flanqueadores

Figura 20



6.10.3 PARTICIPAÇÃO NA MENTE DO CONSUMIDOR (SHARE O F MIND) Pode-se verificar na pesquisa TOP FIVE (Figura 21) as 5 empresas do ramo de abrasivos preferidas pelos leitores do NEI - Noticiário de Equipamentos Industriais na edição de outubro de 1997.

LIXAS E REBOLOS

427 Respondentes citaram marcas345 possuíam o produto73 marcas difierentes foram citadas

Norton Indústria e Comércio LtdaR. João Zacarias, 119, Guarulhos, SP, 07111-150Tel. (011) 6464-5111, Fax (011) 6464-5063. Contato: Manuel R.

Carborundum Abrasivos LTDAAv. Independência, 7031, Vinhedo, SP, 13280-000Tel. (019) 876-3555, Fax (019) 876-8257. Contato: Lara

3M do Brasil LtdaRod. Anhanguera, Km 110, Sumare, SP, 13001-970Tel. (019) 864-7000, Fax (019) 864-1206. Contato: Juvens

Icaper Industria e Comercio de Abrasivos LTDAAv. Ipanema, 4219, Sorocaba, SP, 18070-000Tel.(015) 223-1300, Fax (019) 223-2898. Contato: Silvestre

Sivat Industria de Abrasivos LtdaR. Ribeirao Preto, 1121, Salto, SP, 18320-000Tel. (011) 7828-1055, Fax (011) 7828-0020. Contato: Sueli A.

Informacões direta: edicão ´´NEI Out/97 Top Five´´

LIXAS

Norton60%

3M30%

Carborundum7%

Outros3%

REBOLOS

Outros5%

Norton40%

Icaper7%

Carborundum

25%

Alcar8%

3M0%

Sivat15%

Figura 21 Como constatado na pesquisa TOP FIVE a Norton é o maior fabricante de produtos abrasivos do Brasil dominando em torno de 60% do mercado Nacional de lixas e rebolos,. A Norton possui qualidade reconhecida e confirmada pelos seus clientes. A posição estratégica tomada pelo grupo Saint Gobain de possuir 2 empresas, Carborundum e Norton, com a mesma linha de produto no mercado, obrigou o grupo a otimizar a fabricação dos produtos em unidades fabris comuns, atingindo assim um nível de produção em maior escala e menores custos, o única diferença nos produtos é a rotulagem. Deste modo verificamos que a qualidade do produto Carborundum e Norton são iguais. No mercado nacional de lixas o maior concorrente da Carborundum e da Norton é a 3M, com qualidade nos produtos. Também as lixas importadas possuem preços baixos e qualidade excelente, destaca-se principalmente as lixas da marca SIA. A 3M que domina aproximadamente 30% do mercado nacional, frequentemente assedia os clientes da Carborundum, agressiva em preços principalmente em cintas e rolos, possui lixas de ótima qualidade com grãos abrasivos de última geração produtos premium com preços competitivos. O ponto fraco da 3M fica por conta da sua distribuição que não é atuante, mas até o ano 2000 a tendência é atender através de distribuidores.



Nas lixas importadas, destacamos a SIA-Agremasp, Gottard, Tatu e a Ekamant. As Lixas SIA-Agremasp e a Ekamant são lixas Suecas. A SIA possuem ótima qualidade, com produtos de alta tecnologia com preços de produtos convencionais. A deficiência dos produtos importados fica por conta da burocracia e tempo de importação dos produtos, causando atrasos freqüentes ou até falta de produtos para seus clientes, a tendência da SIA é instalar-se no território nacional com conversões nos pólos industriais mais significativos. A Ekamant prevê para o ano de 1998 instalar-se nas principais regiões potenciais. A lixa Gottard e Tatu não possuem representação significativa. No mercado de rebolos existem mais de 40 fabricantes nacionais de rebolos, a Carborundum e Norton consideram como concorrentes a Sivat, Alcar, Icaper, Icder, Kronus e Itambé. Estes concorrentes dominam 25% do mercado. A Sivat é a que possui maior participação, mas não representa ameaça ao grupo, estas empresas atingem pequenas indústrias onde somente o custo dos rebolos é considerado primordial, são produtos sem qualidade nem performance, chamados de produtos padronizados de baixa tecnologia. No mercado de rebolos importados destacamos a Tyrolyt, Naxos, Modler que juntas não representam 3% do mercado nacional. Sua atuação restringe-se as grandes indústrias, que atualmente estão com a filosofia de diminuir ao máximo ou eliminar o consumo de produtos abrasivos importados. Segundo a Revista Anamaco - Ano V - N° 51 - Março/9 7 na sua Edição sobre o Prêmio Anamaco`96 os melhores de materiais de construção, ou os melhores fornecedores de materiais de construção estão listados na figura 22.

Pulverização - Voto Simples (cada voto vale um ponto)

EMPRESAS Total Qualid. Preço Entrega Vendas Atendim. Propag.Norton 66,4 69,2 59,2 57,3 54,2 54,8 54,33M 25,1 26,3 19,2 19,4 20,1 2,04 26,4Gottard/Tatu 4,4 1,5 10,1 3,2 4 3,2 1,3Carborundum 2 1,3 2,8 1,8 1,9 1,9 1Outras 2,1 1,7 8,7 18,3 19,8 19,7 17Totais 100 100 100 100 100 100 100

Lixas e Abrasivos

0

10

20

30

40

50

60

70

Nor

ton

3M

Got

tard

/T

atu

Car

boru

ndu

m

Out

ras

Empresas

Tot

al

Norton

3M

Gottard/Tatu

Carborundum

Outras

Figura 22



6.10.4 SITUAÇÃO FUTURA DO PRODUTO DA CARBORUNDUM NO MERCADO Análise e projeção no mercado a médio e curto prazo, pode-se verificar que a Carborundum necessita reconhecer o situação atual do mercado Brasileiro, principalmente no que se aborda a invasão de produtos importados. A atual posição confortadora de ser uma empresa em crescimento e pertencer ao maior grupo fabricante de abrasivos do mundo, não elimina a Carborundum de sofrer conseqüências graves, esta miopia em marketing pode ser fatal. 6.10.5 AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EXISTENTES EM RELAÇÃ O A CARBORUNDUM

OPORTUNIDADES

• Devido a qualidade e estrutura dos atuais fabricantes Nacionais, dificilmente se instalará outro fabricante no Brasil (mas existirá a concorrência dos importadores).

• Oportunidade de atuação em novos mercados em conseqüência do Mercosul. • Aparecimento de novos pólos industriais no Paraná. • Previsão de aumento da demanda de produtos devido ao crescimento da industria

e vendas no Estado do Paraná.

AMEAÇAS • Crescimento da concorrência em função da abertura de mercado (entrada de

produtos importados, com tecnologia de produção superior a industria nacional) • Partindo da concorrência avanço da tecnologia, assedio aos clientes e

agressividade em preços • Melhoria na tecnologia da produção de produtos semi-acabados e aumento da

durabilidade dos produtos Premium acarretando quedas nas vendas melhorando a qualidade gerando uma menor utilização de produtos abrasivos.

6.11 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Após entrevista junto ao departamento administrativo, de vendas, gerêncial e representantes da Regional de Curitiba, foram analisados e compilados os resultados que encontram-se abaixo em ordem de importância. 6.11.1 FORÇAS E FRAQUEZAS EXISTENTES EM RELAÇÃO Á E MPRESA

FORÇAS

***** Tempo de atuação no mercado nacional. Nome forte e reconhecido. Empresa multinacional

**** Certificação ISO 9002 **** Ampla linha de disponibilidade de produtos. Novos produtos *** Qualidade dos produtos *** Distribuidores fortes, com mercadorias diversificadas



*** Política comercial definida ** Crescimento e expansão da fábrica ** Crescimento nas vendas ** Modernização de todo o sistema em fase de implantação ** Maior concorrente pertencente ao mesmo grupo * Propaganda e Marketing * Facilidade de atendimento entre os clientes e os vendedores * Linha de produtos padrões mais direcionada para distribuidores * Produtos e serviços * Atendimento do SAV (Serviço de Atendimento á Vendas) , gerência,

transporte, departamento técnico prestam informações e auxílio dentro das suas possibilidades

* Liberdade nas decisões e consenso entre gerências

FRAQUEZAS

******

Atraso no faturamento, excedendo o Lead Time dos produtos, inclusive padronizados

**** Falta de retorno da situação de pedidos, gerando insatisfação do cliente *** O atual sistema de computador é muito ultrapassado, dificultando as

informações *** Sistema de digitação e emissão dos pedidos é muito complexo e burocrático *** Falta de mercadoria para entregar aos clientes *** Demora na fabricação *** Mudanças ineficientes para redução de custo na formulação de produtos

consagrados pela marca Carborundum ** Lançamento de produto sem marketing e sem treinamento para os

vendedores, muitas vezes o próprio vendedor destreinado é quem faz a divulgação de novos lançamentos

** Preço alto, principalmente para produtos resinóides e TW * normas e diretrizes mais utilizadas são de difícil entendimento * Embalagem dos produtos frágeis * Baixa remuneração dos funcionários * A Carborundum não preza pela certificação ISO 9002 da Carborundum * Preços de lançamentos muito altos * O representante não possui respaldo * Não tem produtos básicos de baixo custo (LTW) com boa qualidade * Qualidade inferior aos produtos do nosso maior concorrente Obs. * representa o número de citações nas entrevistas O Cotejamento das oportunidades e ameaças com as forças e fraquezas permite a organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de objetivos e estratégias.



6.11.2 MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA É uma etapa do planejamento em que se desenvolvem reflexões sobre os impactos e inter relações das diversas variáveis que compõem os ambientes interno e externo da organização. O estudo das oportunidades e ameaças com a as forças e fraquezas permite a organização se posicionar frente ao futuro e levantar os fatores críticos de sucesso, criando as bases para as definições de objetivos e estratégias. Foram selecionadas as forças e fraquezas mais pontuadas ou citadas, para comporem a Matriz de Análise Estratégica.

FORÇAS • Tempo de atuação no mercado nacional. Nome forte e reconhecido. Empresa

multinacional • Certificação ISO 9002 • Ampla linha de disponibilidade de produtos. Novos produtos • Qualidade dos produtos • Distribuidores fortes, com mercadorias diversificadas • Política comercial definida

FRAQUEZAS • Atraso no faturamento, excedendo o Lead Time dos produtos, inclusive

padronizados • Falta de retorno da situação de pedidos, gerando insatisfação do cliente • O atual sistema de computador é muito ultrapassado, dificultando as informações • Sistema de digitação e emissão dos pedidos é muito complexo e burocrático • Falta de mercadoria para entregar aos clientes • Demora na fabricação • Mudanças ineficientes para redução de custo na formulação de produtos

consagrados pela marca Carborundum Perguntas auxiliares para análise: � De que modo esta força auxilia a aproveitar esta oportunidade? � De que modo esta fraqueza dificulta o aproveitamento desta oportunidade? � De que modo esta força auxilia no combate a esta ameaça? � De que modo esta fraqueza dificulta o combate a esta ameaça? Pontuação e distribuição utilizada para o desenvolvimento da técnica de análise:

• grau significativo - � (distribuído em 25 % dos quadros); • grau médio - � (distribuído em 25 % dos quadros); • grau fraco ou nulo - 0 (zero) ou em branco (distribuído em 50 % dos

quadros). OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS POTENCIALIDADES DE

AÇÃO OFENSIVA

CAPACIDADE DEFENSIVA

FRAQUEZAS

DEBILIDADES

VULNERABILIDADES

Obs. A Matriz de Análise Estratégica da Carborundum com sua pontuação e distribuição dos pontos encontra-se no Anexo 1.



6.11.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO LEVANTADOS NA M ATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA As oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que devem receber uma maior atenção estão apresentadas na tabela abaixo (Figura 23), estas são as que receberam maior pontuação dentre as demais.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS MATRIZ DE

ANÁLISE

ESTRATÉGICA

CARBORUNDUM ABRASIVOS

FATORES CRÍTICOS

DE SUCESSO Opo

rtun

idad

e de

atu

ação

em

nov

os m

erca

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em

cons

eqüê

ncia

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prod

ução

sup

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indu

stria

nac

iona

l)

Tempo de atuação no mercado nacional. Nome forte e reconhecido. Empresa multinacional

POTENCIALIDADES DE

CAPACIDADE F O R Ç A S

Qualidade dos produtos AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA Falta de mercadoria para entregar aos clientes

Demora na fabricação DEBILIDADES VULNERABILIDADES

F R A Q U E Z A S

Mudanças ineficientes para redução de custo na formulação de produtos consagrados pela marca Carborundum

Figura 23

6.12 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Com base na análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e na matriz de análise estratégica foi elaborado o Plano Estratégico da CARBORUNDUM ABRASIVOS para os próximos 3 anos contendo seus objetivos e estratégias. Este planejamento procura contemplar os fatores críticos de sucesso apresentadas anteriormente. A estratégia competitiva consiste em atingir liderança em custos com uma elevada participação e marketing de massa. Possuir uma estratégia de diferenciação de produtos com topo de linha e demanda relativamente elástica e de focalização com liderança de custos no sub-segmento.



6.12.1 OBJETIVOS PARA 3 ANOS 1. Melhorar a tecnologia da produção 2. Diversificar a linha de produtos 3. Aumentar as vendas em 15% 4. Atuar em novos mercados 5. Tornar a marca Carborundum reconhecida e aceita no mercado de consumo de

abrasivos (fixação da marca no mercado) 6. Investir em segurança do trabalho para empresas e funcionários 7. Desenvolvimento de um laboratório tecnológico 8. Reengenharia dos processos de produção 9. Reestruturar a rede de computadores 10.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do Paraná 6.12.2 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS PARA 3 ANOS 1. Melhorar a tecnologia da produção

• Fabricar rolos sem emendas, diminuir a quantidade de pedaços em rolos de lixa, fazer rolos contínuos

• Selecionar qualidade entre fornecedores • Treinar pessoal de produção • Desenvolver pesquisas em parceria com Universidades e centros de

pesquisas • Atualizar os maquinários • Importar tecnologia dos laboratórios americanos de pesquisa do grupo Saint

Gobain ou implantar laboratório nacional de desenvolvimento tecnológico • Acompanhar tecnologia dos EUA • Produzir rebolos com qualidade reduzindo-se custos

2. Diversificar a linha de produtos

• Agregar cintas largas com costado de pano e poliester. Produzir folhas grandes e sem emendas

• Iniciar produção de lixa com grão Premium • Iniciar produção de lixas com velcro e com costado adesivo • Implantar e implementar projetos especiais como para fundição,

ferramentaria, serralheria e retíficas de motores • Iniciar produção de lixas d’água com costado emborrachado • Eliminar problemas com quantidades por embalagens de lixas folhas, quando

o cliente faz pacote com toda a linha. 3. Aumentar as vendas em 15%

• Melhorar comunicação entre as partes dos canais de distribuição • Incentivar a implantação de sistemas de qualidade nos fornecedores • Aumentar o número de canais de distribuição • Atingir metas anuais de vendas implantando premiações mensais • Treinar o pessoal de vendas • Implantar plano de incentivo á representantes • Motivar através do trabalho em equipe • Prospeção de novos clientes



• Participar de eventos, feiras • Terceirização das áreas administrativa, financeira, R.H., cobrança para maior

dedicação aos clientes • Importar ou fabricar novas linhas produtos através da Cora ou Unicorn

(empresas coligadas ao grupo como visto anteriormente) 4. Atuar em novos mercados

• Investir em propaganda • Investir em promoções com a intenção de demostrar a qualidade do produto

para os mercados regionais com tendência a tradição de uma única marca • Acompanhar as leis de mercado e treinar departamento de exportação visando

o Mercosul • Elaborar projetos especiais como para fundição, ferramentaria e retíficas de

motores • Cobertura do Norte e Oeste do Paraná. No Norte abrir a Incofix que possui um

estoque aproximado de R$ 2.100.000,00 e faturamento inicial de R$ 500.000,00, a atuação da Incofix abrange vários estados, além do Paraná o Mato Grosso e São Paulo. Abrir como convertedor de lixas a Casa do Marceneiro na cidade de Maringá. No oeste do Paraná fortalecer o convertedor Gramphos, e M.A.Romanini. Contactar os atacadistas Destro e Muffato para atuarem fortemente na região

5. Tornar a marca Carborundum reconhecida e aceita no mercado de consumo de

abrasivos (fixação da marca no mercado). • Participar de feiras especializadas para demonstrar o produto ao público

enfatizando suas qualidades referentes a segurança, durabilidade e robustez • Associar à marca Carborundum a questão da Qualidade ISO 9002 • Aumentar o reconhecimento por intermédio de promoções • Incrementar a liderança na prestação de serviços

6. Investir em segurança do trabalho para empresas e funcionários (escritórios

regionais). • Treinar funcionários sobre questões de segurança associadas aos produtos

Carborundum • Iniciar a distribuição de boletins de segurança em conjunto com os produtos • Monitoramento no uso de equipamentos de segurança, promoção de palestras

junto a SIPAT e treinamentos em industrias, distribuidores e representantes • Confecção de catálogos explicativos e manuais para funcionários e clientes

7. Desenvolvimento de um laboratório tecnológico

• Criar parcerias com Universidades e/ou Escolas técnicas de nível médio • Patrocinar laboratórios com os produtos da CARBORUNDUM • Assessoria Técnica - especificações industriais, treinamentos operacionais -

material, rotações, fluídos refrigerantes, dressadores, perfiladores, acabamento, rugosidade, dureza, queima, empastamento, normas de segurança, choque térmico, colisão, trincas internas, armazenamento

8. Reengenharia dos processos de produção

• Rever todo o prazo de fabricação para deixar coerente o lead time (tempo de produção desde o pedido até o faturamento)

• Atualização de maquinário



• Treinamento e desenvolvimento dos funcionários • Implantar e implementar sistema efetivo de controle de qualidade da produção

(evitar desperdícios e falta de qualidade) • Diminuição de custos e aumento na qualidade pela contratação de consultores

especializados juntamente com uma equipe de engenharia da Carborundum 9. Reestruturar a rede de computadores

• Melhorar a informatização entre o canal de distribuição • Interligar os sistema • Implantar e implementar rede Intranet e Internet (AT&T) • Adquirir novos hardwares e softwares (Projeto “I“)

10.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do Paraná

• Aumentar o numero de representantes, subdividir áreas de atuação. • Aumentar o número de convertedores (distribuidor que recorta e emenda

cintas de lixas) • Incentivar, auxiliar e exigir a implantação de sistemas de controle e garantia da

qualidade em representantes e distribuidores PROGRAMAÇÃO DOS OBJETIVOS DE 3 ANOS

1998 1999 2000 1. Melhorar a tecnologia da produção de lixas


3. Aumentar as vendas em 15%

4. Atuar em novos mercados

5. Tornar a marca Carborundum reconhecida e aceita no mercado de consumo de abrasivos (fixação da marca no mercado)

6. Investir em segurança do trabalho para empresas e funcionários (escritórios regionais)

7. Desenvolvimento de um laboratório tecnológico

8. Reengenharia dos processos de produção

9. Promover a sistema de rede de informações tecnológicas

10.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do Paraná

6.12.3 OBJETIVOS PARA 12 MESES 1. Treinar 100 % pessoal de vendas 2. Diversificar a linha de produtos 3. Melhorar material de divulgação (folders, catálogos) 4. Aumentar as vendas em 15% 5. Incentivar a implantação de sistemas de qualidade nos fornecedores 6. Implantar programa de premiação mensal para vendedores e representantes 7. Criar programa de motivação do trabalho em equipe 8. Prospeção de novos clientes



9. Investir em promoções com a intenção de demostrar a qualidade do produto para os mercados regionais com tendência a tradição de uma única marca

10.Treinar departamento de exportação visando o Mercosul 11.Participar de feiras especializadas para demonstrar o produto ao público

enfatizando suas qualidades referentes a segurança, durabilidade e robustez; 12.Associar à marca Carborundum a questão da Qualidade ISO 9002 13.Aumentar o reconhecimento por intermédio de promoções 14.Treinar funcionários sobre questões de segurança associadas aos produtos

Carborundum 15.Monitoramento no uso de equipamentos de segurança, promoção de palestras

junto a SIPAT e treinamentos em industrias, distribuidores e representantes 16.Treinamento e desenvolvimento dos funcionários das áreas produtivas 17.Reestruturar a rede de computadores 18.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do Paraná 6.12.4 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS PARA 12 MESES 1. Treinar 100 % pessoal de vendas

• Contratação de empresa para treinamento • Cursos internos com os melhores vendedores, explorando sua experiência • Treinamento de conversão de lixas para o Técnico de Aplicação


• Iniciar produção de lixas com velcro e lixas com costado adesivo • Aquisição de maquinas • Treinar pessoal de produção

3. Melhorar material de divulgação (folders, catálogos)

• Contratação de empresa de comunicação • Campanhas com distribuidores para exposição na faixada de Out-Door

4. Aumentar as vendas em 15%

• Estabelecer cotas trimestrais • Motivar pessoal de vendas • Projeto LTW com política especial para distribuidores • Aumentar e consolidar nossa participação na Robert Bosch • Cobertura de mercado (2 novos representantes.)

5. Incentivar a implantação de sistemas de qualidade nos fornecedores

• Disponibilizar corpo técnico da CARBORUNDUM que implantou a ISO-9002 para orientar programas de qualidade junto a fornecedores

6. Implantar programa de premiado mensal para vendedores e representantes

• Criar programa para premiação com brindes os melhores vendedores • Criar programa de premiação com os produtos CARBORUNDUM para os

melhores representantes 7. Criar programa de motivação do trabalho em equipe

• Incentivar a formação de grupo para discussões de assuntos de melhoria (CCQ)



• Implantar programa de Administração Participativa em todos os níveis 8. Prospeção de novos clientes

• Aumentar o número de canais de distribuição • Fortalecer distribuidores • Cobertura de Mercado mais abrangente. Contratar o representante “Abrafiti“

para realizar um relatório do levantamento do mercado da região de Curitiba e metropolitana para averiguação da participação no mercado moveleiro na linha de lixas no formato de folha grande (1600 x 1800). Confirmar se a participação da Norton neste mercado é realmente de 45% sabemos que a 3M possui 30% os 25% restantes pertencem a produtos importados. A Carborundum não participa deste mercado de folha grande devido a imposição da Norton de que este mercado é dominado 100% pelas suas lixas. Após análise deste relatório pela gerência envolvida, constataremos se há ou não a necessidade de se liberar para a Carborundum o fornecimento de folha grande.

• Cobertura de Mercado mais abrangente. Contratar o representante “Petri“ para abrir materiais de construção direto, e atacadistas,

• Cobertura de Mercado mais abrangente, passar para a carteira de industrias da grande Curitiba para atendimento comercial através do departamento técnico que possui maior contato com empresas representativas no consumo de abrasivos.

9. Investir em promoções com a intenção de demostrar a qualidade do produto para

os mercados regionais com tendência a tradição de uma única marca • Em grandes lojas criar promoções com demonstrações in loco do uso

industrial do produto • Treinamento para clientes, Cefet, SENAI. • Maior participação em feiras Feiras

10.Treinar departamento de exportação visando o Mercosul

• Contratar empresa com experiência em Mercado Exterior para treinar funcionários

11.Participar de feiras especializadas para demonstrar o produto ao público

enfatizando suas qualidades referentes a segurança, durabilidade e robustez • Criar uma equipe para exposição em feiras e quando em períodos entre feiras

para exposição e demonstrações do produto em clientes 12.Associar à marca Carborundum a questão da Qualidade ISO 9002

• Colocar em todos os produtos o selo ISO 9002 • Colocar nas embalagens, correspondências e outros meios possíveis de

comunicação escrita a Política da Qualidade para demonstrar o comprometimento com o cliente

• Promover premiações na prevenção de irregularidades referente a certificação ISO 9002

13.Aumentar o reconhecimento por intermédio de promoções

• Brindes, propagandas em revistas especializadas, mala direta, eventos, feiras



14.Treinar funcionários sobre questões de segurança associadas aos produtos Carborundum • Treinar pessoal de vendas e técnicos que estão em contato constante com os

clientes 15.Monitoramento no uso de equipamentos de segurança, promoção de palestras

junto a SIPAT e treinamentos em industrias, distribuidores e representantes • Participar com palestras e demonstrações em grandes empresa das SIPAT’s

16.Treinamento e desenvolvimento dos funcionários das áreas produtivas

• Criar programas de treinamento com ênfase em controle da qualidade na produção

17.Reestruturar a rede de computadores

• Adquirir novos hardwares e softwares 18.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do Paraná

• Aumentar o número de representantes PROGRAMAÇÃO DOS OBJETIVOS DE 12 MESES jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

1. Treinar 100 % pessoal de vendas

2. Diversificar a linha de produtos 3. Melhorar material de divulgação (folders, catálogos)

4. Aumentar as vendas em 15% 5. Incentivar a implantação de sistemas de qualidade nos fornecedores

6. Implantar programa de premiação mensal para vendedores e representantes

7. Criar programa de motivação do trabalho em equipe

8. Prospeção de novos clientes 9. Investir em promoções com a intenção de demostrar a qualidade do produto para os mercados regionais com tendência a tradição de uma única marca

10.Treinar departamento de exportação visando o Mercosul



jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

11.Participar de feiras especializadas para demonstrar o produto ao público enfatizando suas qualidades referentes a segurança, durabilidade e robustez

12.Associar à marca Carborundum a questão da Qualidade ISO 9002

13.Aumentar o reconhecimento por intermédio de promoções

14.Treinar funcionários sobre questões de segurança associadas aos produtos Carborundum;

15.Monitoramento no uso de equipamentos de segurança, promoção de palestras junto a SIPAT e treinamentos em industrias, distribuidores e representantes

16.Treinamento e desenvolvimento dos funcionários das áreas produtivas

17.Promover sistema de rede de informações tecnológicas e melhorar a informatização entre o canal de distribuição, adquirir novos hardwares e softwares

18.Atuar mais efetivamente em determinadas regiões do Paraná, aumentando o numero de representantes



7 SUGESTÕES DOS AUTORES Sugere-se que a Carborundum implante uma sistemática de pesquisa de mercado. Como estudo formal de uma situação específica, pode-se pesquisar quantas e que tipos de empresas comprarão produtos abrasivos, ou que porcentagem do mercado-alvo já ouviu falar na marca Carborundum, o que sabem e o que sentem a seu respeito. O processo de pesquisa de mercado que pode ser implantado pela Carborundum consiste nos seguintes passos: definição do problema e dos objetivos da pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, implementação do plano de pesquisa e apresentação dos resultados. Propõe-se estratégias, mesmo que algumas não sejam da alçada da regional Curitiba. Foram apontadas algumas soluções e quando não haviam subsídios, formam feitos questionamentos. Propõe-se decisões a níveis possíveis. • Fórmula - Melhoria das formulas padrão, com testes práticos em clientes

potenciais. Implementar a linha ligth. • Marca - Fortalecimento da marca através de campanhas publicitárias junto a

clientes atuais e clientes em potencial. • Embalagem - Melhoraria da qualidade das embalagens, emplastificar todos os

produtos padrões com o sistema plastic moldable (plástico moldado a quente) evitando umidade, mudanças de temperatura. Rebolos maiores de 14“ podem ser embalados em caixas de madeira.

• Serviços - Treinamento de pessoal de assistência técnica, rapidez quando houver necessidade de trocas de produto por problemas de especificação ou qualidade, programação de reposição de produto aos clientes.

• Filiais / Depósitos - Implantação de sistema de informação entre as partes dos canais.

• Transportes - Treinar a terceirização de todo a movimentação de produtos acabados, com supervisão da qualidade do transporte.

• Estoques - Implantação de sistema informatizado de controle de estoques ligado ao PCP da empresa. Implantação de condicionamento ambiental para o produto para aumentar qualidade de armazenagem do produto.

• Filiais - todas as filiais devem ter uma mesma estratégia de vendas, monitorada pelo gerente geral administrativo.

• Estratégia de expansão - promoção na equipe ou contratação de profissionais de venda motivadores e qualificadores.

• Propõe-se um departamento de marketing e implantação de uma filosofia de marketing coerente e eficaz pois a longo prazo pode ser fatal a falta deste departamento (miopia em Marketing).

• Treinamento - contratação de empresas especializadas em treinamentos para a área de vendas.

• Incentivos - promoções e premiações por metas atingidas. • Convenções - realizar anualmente com todos os gerentes de vendas. Função de

integração, planejamento de estratégias conjuntas. • Reuniões - vídeo conferências para troca de informações • Palestras - contratar profissionais para ministrar cursos para atualização.



• Estratégia de propaganda criativa - promover a informação clara do produto, investir em estratégias de persuasão e que promovam formas de relembrar o produto.

• Estratégia de Mídia - os seguintes veículos devem ser utilizados como pontos de melhorias:

∗ Revistas Especializadas ∗ Feiras ∗ Vídeos Promocionais ∗ Internet ∗ Panfletos ∗ Palestras em Universidades e Escolas Técnicas ∗ Patrocínio de Laboratórios de Universidades e Escolas Técnicas

• Pontos de vendas: a Carborundum possui um número restrito de pontos de

vendas que devem ser revistos e analisados. O número de quatro representantes comerciais distribuídos da seguinte forma: um representante para materiais de construção, três para atender distribuidores industriais, indústria metalúrgica e moveleira diretamente, um para cada região, norte em Maringá, sudoeste em Cascavel, Sudeste e Leste em Curitiba.

• Desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades de lucro e melhorar as atividades geradora de lucro já existentes na Empresa.

• Organizar estruturas e subdividir tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa, atribuir tarefas estruturais a indivíduos específicos através da designação de autoridade e responsabilidade, avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos da empresa. Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar sua competência.

• Exercer liderança dinâmica na implantação e execuções de planos estratégicos. • Desenvolver condições de trabalho que provoquem motivação positiva para

indivíduos e grupos. • Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações

para assegurar conformidade realista com planos e objetivos. Aperfeiçoar continuamente o processo administrativo através de avaliações objetivas, com uma disposição construtiva para proceder a novas experiências e aceitar mudanças.

• Sugere-se que a empresa crie oportunidades de parcerias, pois o Marketing industrial é a arte da parceria comercial a da cumplicidade entre empresas.

MATRIZ PRODUTO X MERCADO • Observa-se através da Matriz Produto x Mercado (Anexo 2) que a Carborundum

pode atuar em outros mercados que ainda não haviam sidos detectados. Sugere-se que a Carborundum faça uma análise mais apurada desta Matriz iniciada pelos autores para identificar novas oportunidades de mercado.

• A Carborundum possui produtos bons, política de preços bem definida e produtos

à disposição dos consumidores, mas a Carborundum pode melhorar a sua comunicação com seus clientes e o que for comunicado não deve ser deixado ao acaso. Para se comunicar bem pode-se contratar agências de propaganda para



desenvolver anúncios eficazes, especialistas em promoção de vendas para elaborar programas de incentivo de vendas e empresas de relações públicas para desenvolver a imagem corporativa. O programa de comunicação de marketing (chamado mix de promoção), consiste na combinação específica dos itens 6.6.1, 6.6.2, 6.6.3 e 6.6.4 descritos anteriormente, para perseguir os objetivos de propaganda e marketing. A Carborundum que atua em um mercado industrial, deve dar importância nas ferramentas de promoção na seguinte proporção:

Gráfico da Importância relativa das ferramentas promocionais no mercado industrial empregado pela Carborundum (Figura 24).

Venda Pessoal 40Promoção de Vendas 30Propaganda 20Relações Públicas 10

0 5 10 15 20 25 30 35

Venda Pessoal

Promoção deVendas

Propaganda

Relações Públicas

Figura 24 QUESTIONAMENTOS

• As estratégias promocionais da Carborundum são elaboradas? • Como são buscados novos segmentos de mercado? • A distribuição é analisada como uma estratégia? • É analisado o número de clientes, a concentração geográfica, tamanho do

pedido, o tempo de espera, a prestação de serviço, o cliente compra ou procura? • O produto Carborundum é o primeiro a ser mostrado e oferecido? • A Carborundum não tem como objetivo somente realizar a venda? É

verificado o feed back com o mercado? Sabe-se que este procedimento sempre é fatal e se chama miopia em marketing?

• A estratégia do concorrente é realmente conhecida? Até onde a Carborundum é flexível?

• Como são analisadas as guerras de preço? Sabe-se que não tem recuperação?

• No planejamento de mídia é analisado o número de indivíduos ou consumidores que são atingidos pelo veículo de propaganda? qual a freqüência? Existe continuidade? O tamanho e eficiência da inserção são atingidos?



8 CONCLUSÃO Percebemos que a Filosofia de Marketing hoje é importantíssima para que uma empresa sobreviva em um mercado cada vez mais competitivo. Este trabalho é somente uma base de Planejamento Estratégico, mas com o desenvolvimento das etapas principais de um planejamento estratégico. Para que este Plano Estratégico seja realmente implantado e implementado acreditamos que seria viável a apreciação da empresa para correções que se fizerem necessárias. As sugestões colocadas neste trabalho estão bem fundamentadas, em função das informações levantadas na empresa e com base em outros dados relativos ao ambiente de negócio da empresa, e para que estas sejam implantadas, tais ações devem ser desmembradas em planos setoriais com responsáveis e datas. Para que o Plano tenha êxito é de vital importância estas últimas considerações e também o acompanhamento ou monitoração do plano, para avaliação e correção quando desvios forem detectados. Este Plano pode não ser o ideal para a Carborundum - Escritório Regional de Curitiba, mas os autores acreditam que está o mais próximo possível da realidade e que as idéias e conclusões colocadas são realmente para alavancar a empresa rumo a conquista do mercado.



9 BIBLIOGRAFIA GRONROOS, Cristian. Marketing Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro. Campus

1995. FERREIRA, Armando Leite. Marketing para pequenas empresas inovadoras. Rio de

Janeiro. Expert Books 1995. PINHO, J. B. Propaganda Institucional. São Paulo. Summus 1990. MARTINS, José S. O Poder da imagem. São Paulo. 1992. OLTMAN, Jacquelyn A. Marketing Verde. MakronBooks 1994. KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Prentice/Hall do

Brasil 1993. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 4 ed. São Paulo. Atlas 1994. LEITÃO, Dorodame Moura. Administração Estratégica; Abordagem conceitual e

atitudinal. Rio de Janeiro, SENAI-DN, PETROBRÁS, 1995. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing Básico: uma perspectiva brasileira. 3

ed. São Paulo. Atlas 1985. GODRI, Daniel.Marketing de Ação. Curitiba. EDUCA 1990. MOREIRA, José Carlos Teixeira. Marketing Industrial. São Paulo. Atlas 1995. TELMA, Romeu. Princípios Estratégicos de Marketing. PARANÁ. Universidade Federal do Paraná. Normas para apresentação de trabalhos;

teses, dissertações e trabalhos acadêmicos. 6. Ed. Curitiba, 1996. v. 2 PARANÁ. Universidade Federal do Paraná. Normas para apresentação de trabalhos;

relatórios. 2. Ed. Curitiba, 1992. v.3 PARANÁ. Universidade Federal do Paraná. Normas para apresentação de trabalhos;

referências bibliográficas. 6. Ed. Curitiba, 1992. v. 6 PARANÁ. Universidade Federal do Paraná. Normas para apresentação de trabalhos;

citações e notas de rodapé. 6. Ed. Curitiba, 1992. v. 7 SENAI. DN. NID. Normalização de documentos institucionais; referências

bibliográficas. Rio de Janeiro, 1996. v. 3 Revista da Madeira - 3ª Edição - Março de 1997 Desenvolvimento Técnicas & Soluções - Junho de 1997 Metalmecânica Internacional - Janeiro de 1998



Revista do Mercosul MICT/SECEX/DTIC Julho/98 FIEP - Relação das Empresas do Estado do Paraná Gazeta do Povo dos meses de Novembro de 1997 a Fevereiro de 1998



10 GLOSSÁRIO Disco de Corte e Desbaste TW - Discos finos (TW - Thin Wheels) utilizados para corte e desbaste CBN - Cubic Boro Nitrit (nitreto cúbico de boro); FAO - Forest American Organization SIA - Schutzland Industries Abrasives SAV - Serviço de Atendimento á Vendas Lead Time - tempo de comando ou pedido LTW - Low Thin Whell (discos finos de baixo preço) Linha Ligth - Produtos abrasivos confeccionado com grão padrão (Óxido de Alumínio comum) com a mistura de grão premium (grão AM monocristal, SC supercarbo ou TG targa) Produtos Premium - produtos feitos com grãos abrasivos especiais (grãos zirconados, monocristal, supercarbo, grão targa) Projeto I - Sistema de informática ligando todas as unidades do grupo Saint Gobain Abrasivos M.P. – matéria prima M.O. – mão de obra PCP – planejamento e controle de produção CV – condição de venda



11 ANEXOS

ANEXO 1

MATRIZ DE

ANÁLISE ESTRATÉGICA




ANEXO 2

FORMULÁRIO PARA ENTREVISTAS COM FUNCIONÁRIOS

FASE DA IDENTIFICAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO



ANEXO 3

ANÁLISE

PRODUTO X

MERCADO



ANEXO 4

INVESTIMENTOS NO PARANÁ QUE INFLUENCIARÃO

DIRETAMENTE NO CONSUMO DE ABRASIVOS NO ESTADO



ANEXO 5

MATERIAL DE PROMOÇÃO DA


plano estratÉgico de marketing: joão manoel camargo ferreira - projeto pós marketing ufpr

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