predlog izvajanja procesa strateškega managementa v … in small business deriving from hunger and...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
Predlog izvajanja procesa strateškega managementa v
malih podjetjih z izhodiščem v modelu strateškega
managementa po Hungerju in Wheelenu
Proposal for Carrying out Strategic Management
Process in Small Business Deriving from Hunger and
Wheelen Strategic Management Model
Kandidatka: Jana Pipan
Študentka izrednega študija
Številka indeksa: 81496103
Program: visokošolski strokovni
Študijska smer: management
Mentor: doc. dr. Mojca Duh
Ljubljana, junij 2010
2
Predgovor
V diplomskem delu se posvečamo strateškemu managementu malih podjetij. Za laţjo
predstavo logičnega poteka procesa strateškega managementa smo si za izhodišče izbrali
model strateškega managementa po ameriških avtorjih Hungerju in Wheelenu, diplomska
naloga pa pri opisovanju faz strateškega managementa, primernih malim podjetjem, sledi
zgradbi omenjenega modela.
Delo je razdeljeno na šest poglavij. V uvodnem poglavju navajamo, da pri izvajanju
procesa strateškega managementa v malem podjetju predstavljajo problem zahtevne
tehnike strateškega managementa, ki jih malo podjetje ne more uporabljati, saj nima za to
potrebnih resursov, predvsem znanja, časa in usposobljenosti lastnika-managerja. Zato smo
si za cilj diplomske naloge postavili, da predlagamo enostavnejše tehnike strateškega
managementa, ki bi jih lastnik-manager malega podjetja lahko uspešno izvajal in v ta
proces lahko vključil tudi svoje zaposlene.
Drugo poglavje opisuje razlike med malimi in velikimi podjetji. Ugotavljamo, da razlike
niso zgolj v številčnih parametrih, kot je število zaposlenih in vrednost prihodka, ampak da
so vsaj tako pomembne tudi kvalitativne razlike, iz vidika vodenja pa je najpomembnejše
dejstvo, da je lastnik malega podjetja največkrat tudi njegov manager.
V tretjem poglavju na kratko opišemo razvoj in predpostavke modelov strateškega
managementa ter podajamo slikovni prikaz in opis zgradbe modela strateškega
managementa po Hungerju in Wheelenu, ki bo predstavljal ogrodje našemu diplomskemu
delu.
V četrtem, osrednjem poglavju, predlagamo metode in tehnike strateškega managementa,
primerne za malo podjetje, sledeč modelu strateškega managementa po Hungerju in
Wheelenu. To poglavje podaja izbor in opis postopkov, ki jih mora lastnik-manager
malega podjetja izvesti v posameznih fazah strateškega managementa, in so zaradi
enostavnosti in razumljivosti primerne za malo podjetje, povzeli pa smo jih iz literature
različnih avtorjev s področja managementa in podjetništva.
Peto poglavje podaja izbor virov informacij, ki jih malo podjetje potrebuje pri izvajanju
procesa strateškega managementa. V procesu strateškega managementa je ključna faza
temeljito raziskovanje zunanjega okolja podjetja in v ta namen zbiranje potrebnih
informacij.
V šestem poglavju navajamo sklepne misli, ki predstavljajo naše zaključke, do katerih smo
prišli tekom priprave diplomske naloge.
Zahvala
Za nasvete pri pripravi diplomske naloge se iskreno zahvaljujem mentorici doc. dr. Mojci
Duh.
3
Kazalo vsebine
1 UVOD ........................................................................................................................... 5
1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ....................................................................................... 5 1.2 CILJI DIPLOMSKE NALOGE ...................................................................................... 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .................................................................................. 6 1.4 PREDVIDENE METODE ............................................................................................. 6
2 OPREDELITEV IN ZNAČILNOSTI MALIH PODJETIJ .................................... 7
2.1 KVANTITATIVNE OPREDELITVE MALIH PODJETIJ ..................................................... 7 2.2 KVALITATIVNE OPREDELITVE MALIH PODJETIJ ....................................................... 8
2.3 POMEN MALIH PODJETIJ ZA GOSPODARSTVO ........................................................... 8 2.4 ZNAČILNOSTI MALIH PODJETIJ V SLOVENIJI ............................................................ 9 2.5 ZNAČILNOSTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA V MALIH PODJETJIH ....................... 10
3 MODEL STRATEŠKEGA MANAGEMENTA PO HUNGERJU IN
WHEELENU ...................................................................................................................... 12
3.1 RAZVOJ IN ZNAČILNOSTI MODELOV STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ..................... 12
3.2 ZNAČILNOSTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA IN PRISTOPI K STRATEŠKEMU
ODLOČANJU ...................................................................................................................... 13
3.3 ZGRADBA MODELA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA PO HUNGERJU IN WHEELENU 15 3.4 SPROŢILNI DOGODKI ZA PRIČETEK STRATEGIJE ..................................................... 17
4 UPORABA MODELA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA PO HUNGERJU
IN WHEELENU V MALIH PODJETJIH ...................................................................... 18
4.1 STOPNJA FORMALNOSTI IN POMEMBNOST STRATEŠKEGA MANAGEMENTA V MALIH
PODJETJIH ......................................................................................................................... 18 4.2 PROCES STRATEŠKEGA ODLOČANJA V MALIH PODJETJIH ....................................... 19
4.2.1 Raziskovanje zunanjega okolja podjetja ......................................................... 19 4.2.1.1 Raziskovanje širšega okolja podjetja ................................................................... 20
4.2.1.2 Raziskovanje delovnega okolja podjetja ............................................................. 21 4.2.1.3 Zbiranje potrebnih informacij .............................................................................. 25
4.2.1.3.1 Informacije o kupcih .......................................................................... 26 4.2.1.3.2 Informacije o konkurentih ................................................................. 29
4.2.2 Raziskovanje notranjega okolja podjetja ........................................................ 33 4.2.3 Oblikovanje strategije v malih podjetjih ......................................................... 36
4.2.3.1 SWOT analiza...................................................................................................... 38 4.2.3.2 Ponovna presoja poslanstva in ciljev ................................................................... 41
4.2.3.3 Oblikovanje alternativnih strategij z uporabo TOWS matrike ............................ 41 4.2.3.4 Strategija podjetja ................................................................................................ 42 4.2.3.5 Poslovne strategije ............................................................................................... 47
4.2.4 Uresničevanje strategije .................................................................................. 50 4.2.5 Ocenjevanje in kontrola................................................................................... 51
5 VIRI IN NAČIN PRIDOBITVE POTREBNIH INFORMACIJ ZA PROCES
STRATEŠKEGA ODLOČANJA V MALIH PODJETJIH .......................................... 54
5.1 GOSPODARSKA ZBORNICA SLOVENIJE (GZS) ....................................................... 54
4
5.2 OBRTNO-PODJETNIŠKA ZBORNICA SLOVENIJE ...................................................... 55
5.3 JAVNA AGENCIJA RS ZA PODJETNIŠTVO IN TUJE INVESTICIJE ................................ 56 5.3.1 Podjetniški portal ............................................................................................ 56
5.3.2 Izvozno okno .................................................................................................... 57 5.4 POSLOVNI IMENIKI IN INFORMACIJE O PODJETJIH .................................................. 58 5.5 BONITETE ............................................................................................................. 59 5.6 PATENTNE BAZE ................................................................................................... 59
6 SKLEP ........................................................................................................................ 60
7 POVZETEK ............................................................................................................... 61
8 SUMMARY ................................................................................................................ 62
9 SEZNAM LITERATURE ......................................................................................... 63
Kazalo preglednic
Preglednica 1: Kriteriji razvrščanja podjetij glede na velikost po priporočilih Evropske
komisije ....................................................................................................... 7 Preglednica 2: Osnovni kazalniki slovenskega gospodarstva v primerjavi z evropskim .. 10
Preglednica 3: Neformalna vprašanja za pričetek procesa strateškega managementa v
malem podjetju .......................................................................................... 19 Preglednica 4: Opredelitev priloţnosti in nevarnosti ........................................................ 20
Preglednica 5: Matrika vprašanj glede na pomembnost .................................................... 21 Preglednica 6: Potrebe po trţnih informacijah za mala podjetja ....................................... 25 Preglednica 7: Viri edinstvenosti in sposobnosti podjetja ................................................. 29
Preglednica 8: Analiza konkurenčnega profila .................................................................. 30
Preglednica 9: Primer matrike konkurenčnega profila ...................................................... 31 Preglednica 10: Opredeljevanje prednosti in slabosti podjetja ............................................ 34 Preglednica 11: Primer: Edinstvene in ključne sposobnosti ................................................ 35
Preglednica 12: Opredeljevanje ključnih dejavnikov uspeha: ............................................. 36 Preglednica 13: Kontrolni seznam: Analiza prednosti in slabosti ....................................... 39
Preglednica 14: Analiza priloţnosti in nevarnosti ............................................................... 40 Preglednica 15: Matrika TOWS .......................................................................................... 42 Preglednica 16: Kontrolni seznam strategije podjetja ......................................................... 47
Kazalo slik
Slika 1: Osnovni model »šole oblikovanja« ........................................................................ 12
Slika 2: Model strateškega managementa po Hungerju in Wheelenu ................................. 15
Slika 3: Pet sil konkurenčnosti, ki določajo donosnost panoge ........................................... 22
Slika 4: Ključni dejavniki uspeha: analiza konkurence ....................................................... 32
Slika 5: Model edinstvenih in ključnih sposobnosti ............................................................ 35
Slika 6: Tri generične strategije ........................................................................................... 49
Slika 7: Uravnoteţena poročila ........................................................................................... 52
5
1 UVOD
1.1 Opredelitev problema
V času študija smo pri posameznih predmetih obravnavali strateški management in vsebina
je pritegnila moje zanimanje. Menim, da je proces strateškega managementa pomemben
del procesa razvojnega obvladovanja podjetja. Sama vsebina študijskih predmetov, ki so
obravnavali strateški management, pa se mi je zdela precej strokovno zahtevna. Vprašala
sem se, na kakšen način bi lahko managerji malih podjetij, večinoma z neekonomsko
izobrazbo in brez strokovnih znanj s področja strateškega managementa, izvajali proces
strateškega managementa. Obstajajo številni modeli strateškega managementa, za
diplomsko delo pa sem si izbrala model po ameriških avtorjih Thomasu L. Wheelenu in J.
Davidu Hungerju, ki mi ga je priporočila mentorica. Je razumljiv in izčrpno opisan v
novejši literaturi omenjenih avtorjev. Modeli strateškega managementa so v osnovi
namenjeni velikim podjetjem, uporabni pa so tudi za mala podjetja. Seveda pa obstajajo
pomembne razlike v procesu strateškega managementa med velikimi korporacijami in
malimi podjetji. Predstavljajmo si podjetje z več tisoč zaposlenimi in več ravnmi
managementa, s podporo strokovnih sluţb in zunanjih svetovalcev za področje strateškega
managementa, na drugi strani pa lastnika-managerja malega podjetja, ki večinoma sam
izvaja ta proces in zbira za to potrebne informacije, nima strokovnih znanj s tega področja,
poleg tega pa mora izvajati tudi številne vsakodnevne operativne aktivnosti. Zato mora biti
strateški management prilagojen tako potrebam malih podjetij kot sposobnostim njihovih
lastnikov-managerjev za izvajanje tega procesa.
1.2 Cilji diplomske naloge
Cilj diplomske naloge je s pomočjo uporabe modela strateškega managementa po
Hungerju in Wheelenu, ki sluţi za laţjo ponazoritev procesa strateškega managementa,
teoretično predlagati postopke in tehnike, ki so potrebni za izvedbo procesa strateškega
managementa v malih podjetjih. Namen je predlagati izbor postopkov in tehnik, ki niso
prezahtevni, so razumljivi in ne vzamejo lastniku-managerju malega podjetja preveč časa.
Cilj diplomske naloge ni zgolj predlagati, katere postopke naj malo podjetje izvaja v
procesu strateškega managementa, ampak predvsem kako. Poudarek bo na raziskovanju
zunanjega in notranjega okolja podjetja kot osnovi za analizo prednosti in slabosti podjetja
v luči priloţnosti in nevarnosti (SWOT), na kateri temelji oblikovanje strategije, torej
ključni fazi procesa strateškega managementa.
V raziskovalnem delu diplomske naloge pa nameravamo poiskati odgovor na vprašanje,
kako bi manager malega podjetja najlaţe in najhitreje pridobil potrebne informacije za
raziskovanje zunanjega okolja podjetja in kje se nahajajo ti informacijski viri.
6
1.3 Predpostavke in omejitve
Omejitev predstavlja izbor literature, ki se nanaša na strateški management malih podjetij.
Na voljo je širok izbor literature, ki obravnava strateški management na splošno, po drugi
strani pa je malo take, ki bi se poglobljeno posvečala strateškemu managementu malih
podjetij. Izhajamo namreč iz predpostavke, da v malem podjetju ta proces izvaja lastnik-
manager z večinoma neekonomsko izobrazbo in brez ustreznih strokovnih znanj s tega
področja. Ob vsakodnevnem operativnem vodenju podjetja lastnik-manager malega
podjetja ne more posvečati veliko svojega časa strateškemu managementu, zato morata biti
zahtevnost in obseg tehnik in postopkov procesa strateškega managementa temu ustrezno
prilagojena.
V literaturi najdemo različne opredelitve pojma »malo podjetje«, obstajajo kvalitativna in
kvantitativna merila, zato bomo predstavili različne definicije, saj enoznačnega odgovora
na to, kaj je malo podjetje, ni.
1.4 Predvidene metode
Pri pripravi diplomske naloge bomo proučevali strokovno literaturo s področja strateškega
managementa, managementa malih podjetij in podjetništva. Osnovni okvir diplomske
naloge predstavlja model strateškega managementa po Hungerju in Wheelenu, opisan v 11.
izdaji knjige Strategic Management and Business Policy (2008). Ker pa se diplomska
naloga posveča strateškemu managementu malih podjetij, bomo potrebne vire zanjo
poiskali tudi pri avtorjih, ki se posvečajo managementu malih podjetij in podjetništvu. Pri
izvajanju procesa strateškega managementa mora manager malega podjetja zbrati številne
informacije s poudarkom na informacijah o zunanjem okolju podjetja, zato bo raziskovalni
del diplomske naloge temeljil na proučitvi, kako bi manager najhitreje in najenostavneje
pridobil tovrstne informacije in kje se nahajajo ti informacijski viri.
7
2 OPREDELITEV IN ZNAČILNOSTI MALIH PODJETIJ
Kaj je malo podjetje? Izraz »sektor malih podjetij« uporabljamo za opredelitev določene
skupine podjetij in načina, kako so vodena. Imajo določene skupne značilnosti in
posebnosti managementa, kar jih loči od drugih organizacij. V praksi je te značilnosti teţko
opredeliti, še teţje pa potegniti natančno ločnico med malimi in velikimi podjetji.
Opredelitev malih podjetij je v veliki meri odvisna od panoge, v kateri poslujejo.
Raznolikost malih podjetij sega od proizvodnih podjetij do trgovcev na drobno, podjetij, ki
jih vodijo poklicni managerji, do timov moţ in ţena, hitro rastočih podjetij,
visokotehnoloških novo nastalih podjetij, financiranih s tveganim kapitalom, pa do
samofinanciranih trgovcev, zadovoljnih ţe, če jim podjetje omogoča preţivetje. Zaradi te
raznovrstnosti je vsakršno posploševanje, vključno s samo opredelitvijo sektorja malih
podjetij, izredno teţko in pogosto tudi nespametno (Stokes, Wilson 2006, 4).
2.1 Kvantitativne opredelitve malih podjetij
Z namenom razlikovanja malih podjetij od večjih se nekatere opredelitve osredotočajo na
številčne parametre. Evropska Komisija je uvedla niz definicij, ki razlikujejo mikro, mala,
srednje velika in velika podjetja glede na število zaposlenih, vrednost prihodkov in višino
aktive, kot je prikazano v spodnji tabeli (Stokes, Wilson 2006, 4-5).
Preglednica 1: Kriteriji razvrščanja podjetij glede na velikost po priporočilih
Evropske komisije
Vrsta podjetja Število zaposlenih Prihodek ali Vrednost aktive
srednje veliko <250 50 MIO € 43 MIO €
majhno <50 10 MIO € 10 MIO €
mikro <10 2 MIO € 2 MIO €
Vir: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-
definition/index_en.htm
Te kvantitativne meje so pomembne, ker se za namene izvajanja politike uporabljajo na
območju celotne Evropske Unije. Tovrstne opredelitve izgledajo objektivne in enostavne
za uporabo, lajšajo uporabo statistične analize, vendar pa imajo taka posploševalna merila
pomembne omejitve. Število zaposlenih je zelo odvisno od posamezne gospodarske
panoge, kar oteţi primerjave med panogami. 49 zaposlenih lahko predstavlja malo
proizvodno podjetje, verjetno pa sodi k srednje velikemu svetovalnemu podjetju ali
trgovcu na drobno. Po mnenju Currana and Blackburna je postala uporaba merila števila
zaposlenih še bolj teţavna, saj postaja zaposlitev za polni delovni čas manj pogosta, hkrati
pa se povečuje deleţ števila zaposlenih za krajši delovni čas in število priloţnostnih in
začasnih delavcev. Finančna merila, kot sta višina prihodka in vrednost aktive, ki jih
uporablja Evropska Komisija, predstavljajo podobne teţave glede na različne panoge.
Trgovci na debelo imajo običajno visoko raven prodaje, vendar poslujejo z zelo nizkimi
marţami, kar izkrivi primerjave s storitvenimi podjetji s primerljivimi prihodki in višjimi
dobički (Stokes, Wilson 2006, 5).
8
2.2 Kvalitativne opredelitve malih podjetij
Pri opredelitvi malih podjetij je ravno tako pomembno upoštevati kvalitativne dejavnike.
The Committe for Economic Development v ZDA je izpostavil naslednje štiri značilnosti
malih podjetij (Hodgetts, Kuratko 1995, 7):
1. Vodstvo je neodvisno, saj je manager običajno tudi lastnik podjetja.
2. Lastnik kapitala je eden ali nekaj posameznikov.
3. Geografsko območje poslovanja je predvsem lokalno, čeprav trg ni nujno lokalen.
4. Podjetje je majhno v primerjavi z največjimi konkurenti v svoji panogi.
The Committee of Inquiry on Small Firms, ki ga je ustanovila Britanska vlada, pa je pod
predsedovanjem J. E. Boltona leta 1971 objavil vplivno poročilo, znano kot Boltonovo
poročilo, ki je predlagalo tri osnovne značilnosti malih podjetij:
malo podjetje osebno vodijo njegovi lastniki,
ima sorazmerno majhen trţni deleţ,
je neodvisno v smislu, da ne predstavlja zgolj dela večjega podjetja, njegovo lastništvo
pa mu zagotavlja, da pri sprejemanju pomembnih odločitev ni podvrţeno zunanjemu
nadzoru (Stokes, Wilson 2006, 5).
Management malega podjetja se razlikuje od managementa večjih podjetij tako zaradi
druţbenih struktur in razmerij kot zaradi obsega razpoloţljivih resursov. Manager, ki
denimo nima strokovnih oddelkov v podjetju, na katere se lahko obrne za nasvet, ki
sprejema telefonske klice s strani nepravočasno poplačanih upnikov, ki mora izbirati med
tem, ali se bo udeleţil sestanka s stranko ali se posvetil pomembni zadevi v podjetju, se
sooča s situacijo, ki je bolj značilna za management malega kot za management velikega
podjetja (Stokes, Wilson 2006, 6-7).
2.3 Pomen malih podjetij za gospodarstvo
Danes štejemo mala podjetja kot vodilna v zaposlovanju in rasti v razvitih gospodarstvih
(Stokes, Wilson 2006, 10-11). V zadnjih letih smo priča mednarodnemu trendu, da mala
podjetja postajajo manjša. Čeprav obstaja teţnja, da se celotno število podjetij v večini
razvitih drţav stabilizira, pa gre za stabilno povečevanje števila podjetij, ki sodijo v
skupino mikro podjetij z manj kot desetimi zaposlenimi. Mikro podjetja so še posebej
značilna za Dansko, Francijo, Irsko in Novo Zelandijo, kjer tvorijo vsaj 90 odstotkov vseh
podjetij (ibid., 14).
V ZDA je pribliţno 23 milijonov malih podjetij (več kot 99 % vseh podjetij). Ustvarijo 60
do 80 % novih delovnih mest letno in skoraj 30% vrednosti izvoza. Študija, ki jo je izvedla
Global entrepreneurship monitor, je pokazala, da obstaja močna povratna zveza med
gospodarsko rastjo in ravnijo podjetniške aktivnosti v predhodnih letih. Raziskave kaţejo
ne samo da mala podjetja namenijo skoraj dvakrat več sredstev za temeljne raziskave kot
velika podjetja, ampak imajo tudi 13-krat toliko inovacij na zaposlenega kot velika
podjetja. The National Science Foundation ocenjuje, da je 98% »korenitega« razvoja
proizvodov rezultat raziskav v laboratorijih malih podjetij (Hunger, Wheelen 2008, 317).
9
Stokes in Wilson (2006, 16-18) na primeru Velike Britanije navajata razloge za preporod
malih podjetij:
Rast storitvenih dejavnosti in strukturni premik od dejavnosti, temelječih na
proizvodnji, k storitvenim dejavnostim; večina malih podjetij posluje v storitvenih
dejavnostih kot so komunikacije in svetovalne storitve (oglaševalske, računovodske,
računalniške storitve itd.), kjer lahko zaradi svoje proţnosti in hitre odzivnosti
izkoriščajo svoje konkurenčne prednosti, ki temeljijo na osebnih storitvah, prikrojenih
posameznemu naročniku.
Informacijska tehnologija; številna novo ustanovljena mala podjetja poslujejo na
področju računalništva, interneta in sorodnih storitev. Ta dejavnost je razmeroma
mlada, zato so vanjo vključena podjetja večinoma majhna.
Fleksibilna specializacija in mreženje; izhaja iz sprememb vzorcev povpraševanja in
ponudbe. Danes potrošniki pričakujejo, da bodo njihove potrebe zadovoljene
individualno, managerji podjetij pa so odkrili vrednost v trţni segmentaciji z namenom
diferenciacije svojih izdelkov. Sodelovanje med mreţami specializiranih malih podjetij
lahko omogoča njihovo večjo konkurenčnost, saj se povezujejo na način, da izvedejo
eno ali dve stopnji proizvodnega procesa z namenom, da ponudijo fleksibilne storitve.
Podizvajalstvo; cikel recesij je vse od zgodnjih osemdesetih let prejšnjega stoletja
vzpodbujal reorganizacijo velikih podjetij. V teţnji po zniţanju stalnih stroškov in
večanju fleksibilnosti, da bi se lahko odzivali na nihanja v povpraševanju, so nekatera
večja podjetja za del svojih dejavnosti najela mala podjetja kot podizvajalce.
»New age«; rast števila malih podjetij je bila sočasna s povečano ozaveščenostjo glede
okoljskih vprašanj in ţivljenjskega sloga, znano kot »New age« v vrednotah druţbe.
2.4 Značilnosti malih podjetij v Sloveniji
V zadnjih letih v Sloveniji zaznavamo trend povečevanja števila mikro in malih podjetij ter
samostojnih podjetnikov posameznikov, ki nudijo zaposlitev vse večjemu številu oseb.
Mikro in majhne druţbe so v letu 2008 po številu druţb predstavljale kar 97% vseh druţb,
zaposlovale 42,1% oseb, ustvarile 30,9% prihodkov od prodaje in imele 31,6-odstotni
deleţ sredstev. Kljub začetkom svetovne krize so mala podjetja v letu 2008 še povečevala
svojo vlogo delodajalcev in nadpovprečno povečala število novo ustvarjenih delovnih
mest, saj so nudila zaposlitev 22.494 zaposlenim in ustvarila kar 34,405 € dodane vrednosti
na zaposlenega (Vir: www.gzs.si).
V spodnji preglednici se nahaja prikaz primerjave med mikro, malimi, srednjimi in
velikimi podjetji v Sloveniji in Evropski Uniji glede na osnovne kazalnike.
10
Preglednica 2: Osnovni kazalniki slovenskega gospodarstva v primerjavi z evropskim
Podjetja po velikosti
Skupaj Mikro Majhna Srednja Velika
Število podjetij v 1000 SLO 92,7 5,6 1,2 0,3 99,8
EU 27 18035 1353,2 213,3 41,4 19.643
Deleţ števila
podjetij v %
SLO 92,9 5,6 1,2 0,3 100
EU 27 91,8 6,9 1,1 0,2 100
Število zaposlenih v 1000 SLO 157,6 108 122,7 199,4 587,7
EU 27 37.471,1 25.981,1 21.333,3 41.705,2 126.490,7
Deleţ števila
zaposlenih v %
SLO 26,8 18,4 20,9 33,9 100
EU 27 29,6 20,5 16,9 33 100
Število zaposlenih
na podjetje
SLO 1,7 19,3 102,3 738,5 5,9
EU 27 2,1 19,2 100 1007,4 6,4
Dodana vrednost
na zaposlenega
v 1000
EUR
SLO 19,06 31,45 30,01 36,78 29,64
EU 27 29,9 38,7 44,8 54,4 42,3
Vir: www.ozs.si: Statistični pregled Obrt v številkah 2009
2.5 Značilnosti strateškega managementa v malih podjetjih
Raziskave kaţejo, da je strateško planiranje močno povezano s finančno uspešnostjo malih
podjetij. Raziskava 500 hitro rastočih podjetij je pokazala, da jih je 86% uporabljalo
strateško planiranje, 94% od tistih, ki so uporabljala strateško planiranje, pa je poročala o
povišanju dobička. Kljub temu pa mnoga mala podjetja ne izvajajo tega procesa. Študija
131 podjetij, ki so šla v stečaj, je pokazala, da jih 72% od teh ni imelo izjave o poslanstvu,
niti opredeljenih ciljev za svoja podjetja. Pribliţno 40% malih druţinskih podjetij nima
zapisanih strateških planov (Hunger, Wheelen 2008, 319).
Pogosto navajani razlogi za odsotnost strateškega planiranja v malih podjetjih so:
Pomanjkanje časa; vsakodnevni operativni problemi zavzamejo čas, ki bi bil potreben
za dolgoročno planiranje. Marsikdo se vpraša: Kako naj se od mene pričakuje, da bom
strateško planiral, ko pa ne vem, ali bom naslednji teden sploh še posloval?
Nepoznavanje strateškega planiranja; managerji malih podjetij ali sploh ne poznajo
strateškega planiranja ali pa ga štejejo za neuporabnega za namene malih podjetij. Na
planiranje gledajo kot na prisilni jopič, ki omejuje proţnost podjetja.
Pomanjkanje znanja; lastniki-managerji malih podjetij pogosto nimajo znanja,
potrebnega za strateško planiranje.
Pomanjkanje zaupanja in odprtosti; mnogi lastniki-managerji malih podjetij so zelo
občutljivi glede ključnih informacij o podjetju in zato niso pripravljeni deliti
strateškega planiranja z zaposlenimi ali zunanjimi osebami (Hunger, Wheelen 2008,
320).
Smit in Morgan (1996, 116-117) navajata še nekatere:
Podjetniki se včasih upirajo spremembam, zato sprememb ne planirajo strateško.
Posledica tega je, da se malo podjetje ne prilagodi spremenjenim okoliščinam.
Pogosto je teţko pridobiti informacije, ki so potrebne za formalno planiranje.
Nekaterim podjetnikom se zdi teţko dosegljiva pridobitev predanosti svojih zaposlenih.
11
Podjetniki so pogosto prepričani, da je v politični in gospodarski negotovosti formalno
planiranje izguba časa in denarja. Menijo, da je plane treba prepogosto prilagajati, da bi
bilo planiranje vredno vloţenega truda.
Smit in Morgan (1996, 118) izpostavljata naslednje prednosti strateškega planiranja v
malih podjetjih:
Podjetnik se lahko strateško odzove, saj ima poglobljeno poznavanje svojega podjetja.
Malo podjetje ima omejen asortiman proizvodov, jasno opredeljeno osnovo kupcev in
svojstveno geografsko trţno območje. To olajša ustrezno prilagoditev strategije.
Ker ima podjetnik vso potrebno moč odločanja, je potrebno, da zgolj ena oseba ukrepa
in prične spremembe, kar omogoča podjetniku, da se hitro odzove na spremembe v
okolju.
V malih podjetjih zaposleni tesno sodelujejo z lastnikom-managerjem. Strateški
management je poenostavljen, saj so vsi seznanjeni z vizijo in poslanstvom podjetnika.
Lastniki-managerji so vključeni v vsakodnevno poslovanje podjetja in imajo
poglobljeno poznavanje podrobnosti poslovanja. Ne planirajo in ocenjujejo z razdalje.
Ni jim treba zahtevati informacij iz druge roke od ljudi, ki so bolj vključeni v
poslovanje kot oni.
Lastniki-managerji imajo sposobnost slediti viziji, saj je ta vizija ponavadi razlog,
zaradi katerega so ustanovili podjetje.
Lastniki-managerji so uspešnejši pri dojemanju sprememb v okolju in odzivanju nanje.
Z intuicijo in poglobljenim poznavanjem poslovanja nadomestijo pomanjkanje znanja
o tehnikah in postopkih strateškega managementa.
Pri enostavni strukturi, ki je značilna za malo podjetje, je potrebno manj napora pri
oblikovanju in uresničevanju poslanstva.
12
3 MODEL STRATEŠKEGA MANAGEMENTA PO HUNGERJU IN
WHEELENU
3.1 Razvoj in značilnosti modelov strateškega managementa
Vse od začetkov v letu 1962, s člankom Gilmora in Brandenburga z naslovom »Anatomija
podjetniškega planiranja«, je literatura o planiranju ponudila dobesedno stotine modelov
procesa strateškega managementa, na podlagi katerih bi bilo domnevno mogoče strategijo
formalno razviti. Dejansko pa vsi, z nekaterimi izrecnimi izjemami, izhajajo iz enega
samega osnovnega modela. Obsegajo vse od enostavne izpopolnitve prvotnega okvira pa
do zelo podrobnih specifikacij njegovih korakov in uporabe različnih vrst kontrolnih
seznamov, tabel, diagramov in tehnik (Mintzberg 2000, 35) .
Osnovni model »šole oblikovanja« (ang. the core »design school« model)
En sam niz zamisli predstavlja osnovo vsem predlogom za formaliziranje procesa
oblikovanja strategije, včasih poimenovan SWOT model (prednosti in slabosti, priloţnosti
in nevarnosti) in najbolj znan iz del avtorjev s Harvarda (še posebej Kennetha Andrewsa).
Mintzberg (2000, 35) ga rajši imenuje »model šole oblikovanja«. Temelji na prepričanju,
da je oblikovanje strategije proces uporabe nekaj osnovnih zamisli, med katerimi je najbolj
bistvena tista o skladnosti med zunanjimi dejavniki in dejavniki podjetja.
Slika 1: Osnovni model »šole oblikovanja«
Vir: Mintzberg 2000, 37
13
V skladu s tem osnovnim modelom je strategija ustvarjena na preseku ocen zunanjih
priloţnosti in nevarnosti, s katerimi se podjetje sooča v svojem okolju, in jih šteje kot
ključne dejavnike uspeha, in ocen prednosti in slabosti podjetja, kar se potem pretvori v niz
edinstvenih sposobnosti (angl. distinctive competence). Podjetje izkoristi zunanje
priloţnosti s pomočjo notranjih prednosti, medtem ko se izogiba nevarnostim, slabosti pa
preprečuje (Mintzberg 2000, 36).
Predpostavke »šole oblikovanja« so (Mintzberg 2000, 37-39):
1. Oblikovanje strategije bi moral biti nadzorovan, zavesten miselni proces. Strategije se
oblikujejo s skrbno nadzorovanim procesom zavestnega človeškega mišljenja.
2. Odgovornost za proces mora biti na strani generalnega direktorja. Ta oseba je strateg in
jo štejemo za oblikovalca strategije.
3. Model oblikovanja strategije mora ostati enostaven in neformalen. Strogi zagovorniki te
šole nasprotujejo prevelikemu izpopolnjevanju modela.
4. Strategija bi morala biti edinstvena. Najboljše strategije so rezultat procesa
ustvarjalnega razmišljanja in se gradijo na temelju ključnih sposobnosti podjetja.
5. Strategije morajo priti iz procesa oblikovanja popolnoma razvite. Oblikovanje se konča
z opisom in izbiro posamezne strategije.
6. Strategije bi morale biti jasne. Če citiramo planerja pri podjetju General Electric, »je
mogoče dobro strategijo opisati na dveh straneh. Če se je ne da, pa ne gre za dobro
strategijo«.
7. Ko so te edinstvene, nedvoumne in enostavne strategije popolnoma oblikovane, morajo
biti tudi uresničene. Strategiji morajo ustrezati strukture. Za uresničevanje strategije spravi
podjetje v pogon nabor izvršilnih mehanizmov – predračune, časovne načrte itd.
Predpostavke planske literature
Planska literatura se je razvijala vzporedno z literaturo šole oblikovanja – pravzaprav je
bila njeno najbolj znano zgodnje delo (Ansoff, 1965) objavljeno istega leta kot izvirni
učbenik s Harvarda. Zgoraj opisani osnovni model je ravno tako sluţil kot osnova za
plansko literaturo. Točka, na kateri sta se ti dve literaturi najodločneje razhajali, je bila
predpostavka, da proces ostaja enostaven in neformalen. Kar je predstavljalo šoli
oblikovanja ohlapen pojmovni okvir, je postalo v planski literaturi visoko formaliziran
proces, razčlenjen na natančno določeno zaporedje korakov, s podporo v izpopolnjenih
tehnikah. Ansoffov model, denimo, vsebuje sedeminpetdeset okvirčkov (Mintzberg 2000,
39-40).
3.2 Značilnosti strateškega managementa in pristopi k strateškemu odločanju
»Naša zmožnost spreminjanja je v veliki meri odvisna od jasnosti slike prihodnosti, proti
kateri stremimo – miselne predstave tistega, kar danes ne obstaja. Razkorak med današnjo
resničnostjo in vizijo prihodnosti vodi strateško vnemo« (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel
2005, 170).
Strateški management je niz vodstvenih odločitev in ukrepov, ki se nanaša na dolgoročno
poslovanje podjetja. Proučevanje strateškega managementa se osredotoča na spremljanje in
14
ocenjevanje zunanjih priloţnosti in nevarnosti, v luči prednosti in slabosti podjetja.
(Hunger, Wheelen 2008, 3).
Značilnost strateškega managementa je njegov poudarek na strateškem odločanju (Hunger,
Wheelen 2008, 20). Za razliko od mnogih drugih odločitev se strateške odločitve nanašajo
na dolgoročno prihodnost celotnega podjetja in imajo tri osnovne značilnosti:
Redkost - so redke in se ne morejo zgledovati po nobenem primeru iz preteklosti.
Pomembnost - nanašajo se na obseţne resurse podjetja in od ljudi zahtevajo
prevzemanje velikih odgovornosti na vseh ravneh.
Usmerjevalnost - postavljajo smernice za manj pomembne odločitve in prihodnje
ukrepanje na ravni celotnega podjetja.
Nekatere strateške odločitve v trenutku sprejme posameznik, druge pa izhajajo iz vrste
manjših odločitev, ki čez čas potisnejo podjetje bolj v eno kot v drugo smer. Po
Mintzbergu so najbolj značilni pristopi k strateškemu odločanju (Hunger, Wheelen 2008,
20-21):
Podjetniški pristop; strategijo oblikuje en vpliven posameznik. Ta pristop se
osredotoča na priloţnosti, problemi so drugotnega pomena. Strategijo vodi lastna vizija
smeri podjetja, ki jo ima ustanovitelj in je ponazorjena z velikimi, drznimi odločitvami.
Za prilagoditveni pristop so bolj kot proaktivno iskanje novih priloţnosti značilne
odzivne rešitve za obstoječe probleme. Strategija je razvita z namenom, da podjetje
malo po malem potiska naprej. Ta pristop je značilen za večino univerz, številne velike
bolnišnice, veliko število drţavnih agencij in presenetljivo veliko število velikih
podjetij.
Planski pristop vključuje sistematično zbiranje informacij za analizo stanja,
oblikovanje alternativnih strategij in razumni izbor najustreznejše strategije. Vključuje
tako proaktivno iskanje novih priloţnosti kot odzivno reševanje obstoječih problemov.
Pri logični inkrementaciji (ta način je kasneje dodal Quinn) gre za zdruţitev
planskega, prilagoditvenega in podjetniškega pristopa. Najvišje vodstvo ima dokaj
jasno zamisel glede poslanstva in ciljev podjetja, vendar pa pri oblikovanju strategij
izbere uporabo interaktivnega procesa, v katerem podjetje raziskuje prihodnost,
eksperimentira in se uči. Na ta način je strategiji dovoljeno, da izhaja iz razprav in
eksperimentiranja.
Obstajajo prepričljivi argumenti za uporabo podjetniške ali prilagoditvene metode (ali
logične inkrementacije) v določenih situacijah. Kljub temu pa Hunger in Wheelen v večini
situacij kot najustreznejši način sprejemanja strateških odločitev predlagata planski pristop,
ki vključuje osnovne prvine procesa strateškega managementa. Glede na raziskave naj bi
bil planski pristop primernejši za soočanje s kompleksnim, spreminjajočim se okoljem
podjetja (Hunger, Wheelen 2008, 21).
15
3.3 Zgradba modela strateškega managementa po Hungerju in Wheelenu
Slika 2: Model strateškega managementa po Hungerju in Wheelenu
Vir. Hunger, Wheelen 2008, 1
Model strateškega managementa, ki sta ga razvila J. David Hunger in Thomas. L. Wheelen
in je prikazan na sliki št. 2, je prirejen po Pojmih managementa (Concepts of
Management), predstavljenih ameriškemu Zdruţenju za napredek managementa (SAM) na
mednarodnem srečanju v Richmondu, VA, leta 1981 (Hunger, Wheelen 2008, 11). V
skladu s tem modelom obsega proces strateškega managementa štiri osnovne elemente:
raziskovanje okolja, oblikovanje strategij, uresničevanje strategij ter ocenjevanje in
kontrolo.
Raziskovanje okolja obsega spremljanje, ocenjevanje in posredovanje informacij iz
zunanjega in notranjega okolja ključnim osebam v podjetju. Podjetje mora raziskati
zunanje okolje, preden lahko prične z oblikovanjem strategije, z namenom, da opredeli
moţne priloţnosti in nevarnosti, ter svoje notranje okolje, da opredeli svoje prednosti in
slabosti (Hunger, Wheelen 2008, 73).
Zunanje okolje sestoji iz spremenljivk (priloţnosti in nevarnosti), ki so zunaj podjetja in
nanje najvišje vodstvo podjetja kratkoročno ne more vplivati (Hunger, Wheelen 2008, 11-
12). Družbeno / širše okolje vključuje splošne dejavnike, ki ne zadevajo neposredno
kratkoročnih aktivnosti podjetja, lahko pa vplivajo na njegove dolgoročne odločitve.
Delovno okolje podjetja vključuje tiste dejavnike, ki neposredno vplivajo na podjetje. To
so drţava, lokalne skupnosti, dobavitelji, konkurenti, kupci, upniki, zaposleni in sindikalna
zdruţenja, interesne skupine in panoţna zdruţenja. Najbolj značilna sestavina delovnega
okolja podjetja je panoga, v kateri podjetje posluje.
Notranje okolje podjetja sestoji iz spremenljivk (prednosti in slabosti), na katere najvišje
vodstvo podjetja običajno ne more kratkoročno vplivati. Obsega strukturo, kulturo in
resurse podjetja. Ključne prednosti tvorijo niz ključnih sposobnosti podjetja, ki jih lahko
podjetje izkoristi za pridobitev konkurenčne prednosti (Hunger, Wheelen 2008, 11-12).
Oblikovanje strategij je razvoj dolgoročnih planov za uspešno obvladovanje priloţnosti
in nevarnosti v okolju, ob upoštevanju prednosti in slabosti podjetja. Vključuje določanje
16
poslanstva podjetja, določanje dosegljivih ciljev, razvijanje strategij ter opredeljevanje
vodil in pravil (Duh 2002, 187).
Poslanstvo podjetja opredeljujeta Hunger in Wheelen kot namen ali razlog obstoja
podjetja. Izjava o poslanstvu opredeljuje temeljni, edinstveni namen, ki ločuje podjetje od
ostalih podjetij iste vrste (ibid, 187).
Cilji so končni rezultat planirane aktivnosti. Opredeljevati bi morali, kaj mora podjetje
doseči in do kdaj ter biti po moţnosti kvantificirani. Doseganje ciljev podjetja mora voditi
k uresničevanju poslanstva podjetja (Hunger, Wheelen 2008, 14).
Strategija podjetja opredeljuje, kako bo podjetje doseglo svoje poslanstvo in cilje.
Maksimizira konkurenčne prednosti in minimizira konkurenčne slabosti. Ločimo tri nivoje
strategij (Duh 2002, 188-189):
Strategija podjetja opisuje usmeritev celotnega podjetja, njegove splošne drţe glede
rasti in obvladovanje različnih dejavnosti, da se doseţe uravnovešeni portfolio
proizvodov in storitev. Moţne strategije podjetja so: stabilnost, rast ali krčenje.
Poslovna strategija se osredotoča na napredovanje konkurenčne pozicije proizvodov
ali storitev podjetja v določeni vrsti dejavnosti ali v trţnem segmentu, ki ga obvladuje
določena divizija. Poslovne strategije se včasih imenujejo tudi konkurenčne strategije.
Poslovne strategije so lahko bodisi stroškovno vodstvo bodisi diferenciacija – v tem
primeru gre za osredotočanje na široki mnoţični trg, bodisi stroškovno osredotočanje,
bodisi osredotočena diferenciacija, če se podjetje s strategijo osredotoča na trţno nišo.
Osrednje teţišče funkcijske strategije je maksimiranje produktivnosti resursov.
Oblikovanje in uresničevanje funkcijskih strategij je pomemben način za razvoj
prednosti oz. zmanjšanje slabosti na posameznih področjih in s tem za povečanje
verjetnosti uspeha strategije podjetja in poslovnih strategij.
Vodila in pravila ciljnega obnašanja (angl. policies) so široke smernice, ki povezujejo
oblikovanje strategij z uresničevanjem strategij (Duh 2002, 189). Podjetja uporabljajo
vodila in pravila ciljnega obnašanja zato, da zagotovijo, da se zaposleni znotraj podjetja
odločajo in ukrepajo na način, ki podpira poslanstvo podjetja, cilje in strategije (Hunger,
Wheelen 2008, 15).
Uresničevanje strategij je proces, v katerem se uresničujejo strategije ter vodila in pravila
z razvojem programom, budţetov in postopkov, in je vedno naloga managementa na
srednji in niţji ravni, pod nadzorom najvišjega managementa, razen kadar so potrebne
velike in obseţne spremembe (Duh 2002, 189).
Program je zapis aktivnosti ali korakov, ki so potrebni za uresničitev enkratnega plana in
naredi strategijo akcijsko naravnano.
Budžeti so zapisi programov v denarnih enotah (torej vrednostno). S tem ko navajajo
stroške za vsak posamezen program, se uporabljajo pri planiranju in kontroli. Budţet tako
ne sluţi zgolj kot podroben plan strategije v akciji, ampak vključuje tudi pričakovani
učinek na prihodnji finančni poloţaj podjetja.
17
Postopki so sistem zaporednih korakov, ki do podrobnosti opisujejo, kako se mora izvajati
določena naloga ali sluţba in podrobno opredeljujejo različne aktivnosti, ki se morajo
izvesti za realizacijo plana.
Ocenjevanje in kontrola je proces, v katerem se nadzirajo aktivnosti podjetja in izidi
delovanja tako, da se dejansko delovanje primerja z ţelenim. Čeprav je ocenjevanje in
kontrola končni element strateškega managementa, lahko nakaţe slabosti v predhodnih
planih uresničevanja strategij in povzroči, da se celoten proces začne znova (Duh 2002,
190).
3.4 Sprožilni dogodki za pričetek strategije
»Strategije ne bi smeli spreminjati pri prvem znaku težav. Potrebna je razumna mera
vztrajnosti za njihovo prebroditev. Po drugi strani pa, če pride do pomembnih sprememb v
okolju, če so bili odzivi konkurentov napačno presojeni ali če se prihodnost izkaže v
nasprotju s pričakovanji, je potrebno strategijo spremeniti tako, da take spremembe
upošteva. Z drugimi besedami, strategija se mora prilagoditi: bolje je iti po stranski poti,
ki nekam pelje, kot končati v slepi ulici« (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel 2005, 170).
Na osnovi obseţnega raziskovalnega dela je Henry Mintzberg odkril, da je za oblikovanje
strategije značilno, da to ni stalen, nepretrgan proces: »Najpogosteje je proces, ki poteka v
sunkih. Obstajajo obdobja stabilnosti v razvijanju strategije, kot tudi obdobja posameznih
sprememb in globalnih sprememb«. Večina velikih podjetij teţi k sledenju določene
strateške smeri okrog 15 do 20 let, preden izvede občutno spremembo. Ta fenomen,
imenovan prekinjeno ravnovesje, pomeni, da korporacije prehajajo skozi razmeroma dolga
obdobja stabilnosti (obdobja ravnoteţja), ki pa so prekinjena z razmeroma kratki izbruhi
korenitih sprememb (revolucionarna obdobja). Po tem večinoma dolgem obdobju
uglaševanja obstoječe strategije je potreben nekakšen šok v sistemu, da vzpodbudi
vodstvo, da resno ponovno oceni poloţaj podjetja (Hunger, Wheelen 2008,18-19).
Sprožilni dogodek je nekaj, kar deluje kot vzpodbuda za spremembo v strategiji. Nekaj
moţnih sproţilnih dogodkov je (Hunger, Wheelen 2008, 19):
novo vodstvo;
zunanje posredovanje (npr. banka podjetja nenadoma zavrne odobritev posojila, kupec
se pritoţi glede resne napake izdelka);
nevarnost spremembe v lastništvu podjetja;
vrzel v doseganju ciljev; vrzel v doseganju ciljev obstaja, kadar poslovna uspešnost ni
v skladu s pričakovanji. Prodaja in dobički ne rastejo več ali celo padajo;
strateška prelomna točka; do nje pride ob spremembah zaradi uvedbe novih tehnologij,
drugačnega regulatornega okolja, sprememb v vrednotah ali ţeljah kupcev.
18
4 UPORABA MODELA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA PO HUNGERJU
IN WHEELENU V MALIH PODJETJIH
4.1 Stopnja formalnosti in pomembnost strateškega managementa v malih
podjetjih
Proces strateškega planiranja je lahko v malih podjetjih mnogo manj formalen kot v
velikih. Prevelika formalizacija procesa strateškega planiranja lahko celo zmanjša
poslovno uspešnost podjetja, saj na ta način malo podjetje ne more izkoristiti proţnosti, kar
naj bi bila prav njegova prednost. Proces strateškega planiranja, in ne sam plan, je verjetno
ključ do povečanja dolgoročne poslovne uspešnosti podjetja (Hunger, Wheelen 2008, 320).
V malih podjetjih je strateški management še posebej pomemben, saj so taka podjetja
izredno občutljiva za spremembe na trgu. Strateški management ne zahteva nadčloveških
sposobnosti ali znatnega deleţa zunanje strokovne pomoči, zahteva pa predanost lastnika-
managerja. Osnovna vloga strateškega plana je, da podjetju pomaga razviti in ohranjati
večjo konkurenčno prednost (Cook 1994, xiv- xv). Največja vrednost procesa strateškega
planiranja je »strateško razmišljanje«, ki ga vzpodbuja pri lastnikih-managerjih podjetja.
(Kuratko, Hodgets 1998, 466).
»Pogosto sem slišal, da so velika podjetja, velikanske korporacije, tista, ki morajo
strateško razmišljati o sebi. Manjše, bolj podjetniške družbe, po drugi strani, ne
potrebujejo strategije; za poslovni uspeh lahko uberejo drugačne poti. Po mojem mnenju
je ravno obratno. Za razliko od gigantov se mala podjetja ne morejo zanesti na inercijo
trga za svoje preživetje. Niti ne morejo na silo uspeti s tratenjem resursov za probleme.
Svoje konkurenčno okolje morajo videti z ustrezno jasnostjo in varovati položaj, ki ga
lahko ubranijo. In to je ves namen strategije!« (Kuratko, Hodgetts 1998, 465, citira
Michael E. Porter, Inc., September 1991)
Proces strateškega managementa lahko malo podjetje prične z nekaj enostavnimi vprašanji:
1. Kje se podjetje trenutno nahaja? (ne kjer bi si sami ţeleli)
2. Če ne bomo naredili nobene spremembe, kje bo podjetje čez eno, dve, pet, deset let? So
odgovori za podjetje sprejemljivi?
3. Kakšne ukrepe mora sprejeti vodstvo, če odgovori zanj niso sprejemljivi? Kakšna so pri
tem tveganja in koristi? (Hunger, Whellen 2008, 5)
Model strateškega managementa, predstavljen na sliki 2, je uporaben tako za veliko kot za
malo podjetje. Bistveno je, da se podjetje osredotoči na to, kar je pomembno – niz
vodstvenih odločitev in ukrepov, ki se nanašajo na dolgoročno poslovanje podjetja
(Hunger, Wheelen 2008, 320). Model je zgolj pripomoček, ki pomaga organizirati kaos
dejavnikov in informacij. Ne nadomesti, ampak zgolj dopolnjuje vsakodnevno odličnost
izvršitve, primernost sloga vodenja in ustvarjalni navdih (Collins, Lazier 1995,12).
»Noben model managementa ne more varno nadomestiti analize in zdravega razuma.
Modeli so koristni za managerje do te mere, da pomagajo vnesti red v miselni proces.
Modeli so nevarni za managerje do te mere, da usmerjajo presojo ali predstavljajo
nadomestilo za analizo...« (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel 2005, 126).
19
4.2 Proces strateškega odločanja v malih podjetjih
Preglednica 3: Neformalna vprašanja za pričetek procesa strateškega managementa v
malem podjetju
Formalno Neformalno
Opredelitev poslanstva Za kaj se zavzemamo?
Opredelitev ciljev Kaj ţelimo doseči?
Oblikovanje strategije Kako bomo to dosegli? Kako bomo premagali konkurenco?
Opredelitev vodil in
pravil ciljnega obnašanja
Katerim osnovnim pravilom moramo vsi slediti, da bo delo
ustrezno opravljeno?
Opredelitev programov Kako naj organiziramo delo, da bo tisto, kar moramo
narediti, izvedeno z najniţjimi moţnimi stroški in z najvišjo
moţno kakovostjo?
Priprava predračunov Koliko nas bo to stalo in kje bomo dobili denar?
Opredelitev postopkov Kako podroben naj bo plan, da bo vsak vedel, kaj mora
narediti?
Opredelitev meril
uspešnosti
Katere so tiste ključne stvari, ki bodo odločile, ali bomo
uspeli in kako naj jim sledimo?
Vir: Hunger, Wheelen 2008, 321
Hunger in Wheelen (2008, 22-23) predlagata naslednjih osem korakov za izboljšanje
procesa strateškega odločanja:
1. Ocena tekočih rezultatov poslovanja: a) ROI, donosnost, itd., in
b) obstoječe poslanstvo, cilje, strategije in pravila in vodila ciljnega obnašanja.
2. Presoja uspešnosti vodstva podjetja.
3. Raziskovanje in ocena zunanjega okolja podjetja z namenom opredelitve strateških
dejavnikov, ki predstavljajo priloţnosti in nevarnosti.
4. Raziskovanje in ocena notranjega okolja podjetja z namenom opredelitve strateških
dejavnikov, ki predstavljajo prednosti (predvsem ključne sposobnosti) in slabosti.
5. Analiza strateških dejavnikov (SWOT), da podjetje: a) natančno določi problemska
področja in b) preveri in spremeni svoje poslanstvo in cilje, v kolikor je to potrebno.
6. Oblikovanje, ocena in izbira najboljše alternativne strategije v skladu z analizo,
opravljeno v 5. koraku.
7. Uresničevanje izbrane strategije s pomočjo programov, budţetov in postopkov.
8. Ocena uresničevanja strategije s pomočjo sistemov povratnih informacij in nadzora
aktivnosti, da se zagotovi čim manj odstopanj od planov.
4.2.1 Raziskovanje zunanjega okolja podjetja
Ključno vprašanje podjetja je, kako naj se prilagodi nenehno spreminjajočemu se okolju,
tako da izkoristi vsakršno priloţnost, ki se lahko pojavi, in se zoperstavi kakršnikoli
nevarnosti za svoj obstoj. Uspešni lastniki-managerji malih podjetij dobro poznajo okolje
podjetja, svoje kupce, pozorni so na aktivnosti konkurentov in se zavedajo potencialnih
smeri razvoja panoge, ki lahko vplivajo na njihovo podjetje (Stokes, Wilson 2006, 141).
Podjetje mora raziskati zunanje okolje z namenom, da opredeli priloţnosti in nevarnosti, ki
bi lahko imele pomemben vpliv nanj. Priložnosti so pozitivne zunanje moţnosti, ki jih
20
podjetje lahko izkoristi za doseganje svojih ciljev. Število potencialnih priloţnosti je
neomejeno, tako da morajo lastniki-managerji analizirati zgolj dejavnike, ki so pomembni
za podjetje (verjetno dva, največ tri). Pri opredeljevanju priloţnosti morajo mala podjetja
posvetiti veliko pozornost novim potencialnim trgom. So konkurenti spregledali trţno
nišo? Ali obstaja boljši način pridobivanja kupcev? Ţelijo kupci nove izdelke ali večjo
raznolikost? So spremembe v okolju ustvarile nove trge? Nevarnosti so negativni zunanji
dejavniki, ki ovirajo zmoţnosti podjetja, da doseţe svoje cilje. Nevarnosti lahko
predstavljajo novi konkurenti, ki vstopajo na trg, drţavna ureditev panoge, gospodarska
recesija, zviševanje obrestnih mer, tehnološki napredek, ki povzroči zastaranje izdelka in
mnoge druge (Scarborough, Zimmerer 2006, 49).
Preglednica 4: Opredelitev priložnosti in nevarnosti
Priloţnosti (pozitivni zunanji dejavniki) Nevarnosti (negativni zunanji dejavniki)
Vir: Scarborough, Zimmerer 2006, 49
4.2.1.1 Raziskovanje širšega okolja podjetja
Raziskovanje širšega okolja podjetja vključuje strateško »zaznavanje okolja«, tako da
podjetje poskuša dobiti splošen občutek za to, katere sile v okolju so trenutno ali bodo v
prihodnosti pomembne zanj. To bi moral biti neprekinjen proces in bi moral podjetju
omogočati začetno naznanitev spremembe v okolju, ki bi lahko kazala na potrebo po
spremembi strategije. Ta proces lahko navrţe priloţnosti in opozori na nevarnosti, njegov
namen pa je, da podjetje razmisli, na kakšen način sile v okolju vplivajo nanj in si pridobi
nekaj idej glede tega, kako bi lahko te sile izkoristilo. V ta namen si mora zastaviti dve
medsebojno povezani vprašanji (Dobson, Starkey, Richards 2004, 20-21):
Kateri dejavniki v širšem okolju vplivajo na podjetje?
Kateri od njih so za podjetje najpomembnejši v sedanjosti ali bodo v prihodnosti?
Sledeč kontrolni seznam je koristen pripomoček za opredelitev ključnih dejavnikov širšega
okolja (Dobson, Starkey, Richards 2004, 20-21):
1. Ekonomski dejavniki: razpoloţljivi dohodek, obrestne mere, menjalni tečaji, gospodarski
cikli, stopnje gospodarske rasti, stopnje brezposelnosti, cene energije in osnovnih surovin.
2. Tehnološki dejavniki: nova odkritja oz. razvoj v lastni ali sorodnih dejavnostih (npr.
dejavnostih dobaviteljev), hitrost tehnološkega transfera od laboratorija do trga, javna
poraba za raziskave, stopnje zastaranja.
3. Pravni dejavniki: delovnopravna zakonodaja, predpisi glede varstva konkurence,
predpisi glede varstva okolja, zunanjetrgovski reţim.
4. Politični dejavniki: stabilnost vlade, davčna politika, drţavna poraba, zunanjepolitični
odnosi.
5. Družbeni in kulturni dejavniki: demografske značilnosti, porazdelitev dohodka,
izobrazbena struktura, spremembe v ţivljenjskem slogu, odnos do dela in prostega časa,
potrošništvo, druţbena mobilnost.
Na začetku bi moral biti nabor dejavnikov širok. Opredelitvi ključnih sprememb mora
slediti podrobnejša analiza, da podjetje določi pomembnost posameznega dejavnika.
21
Opredeljevanje zunanjih strateških dejavnikov
Vir konkurenčne prednosti je sposobnost opredelitve in odziva na spremembe v okolju
podjetja, preden to storijo konkurenti. Pri tem se zastavlja vprašanje, zakaj so se nekatera
podjetja sposobna uspešneje prilagoditi kot druga. Eden od razlogov so razlike v
sposobnosti managerjev, da spoznajo in razumejo zunanja strateška vprašanja in dejavnike.
Potrebno je ugotoviti, kateri dejavniki so pomembni in kateri ne. Eden od načinov za
opredelitev in analizo smeri razvoja v zunanjem okolju je z uporabo matrike vprašanj
glede na pomembnost, na sledeč način (Hunger, Wheelen 2008, 81):
1. Opredelitev več moţnih smeri razvoja v širšem in delovnem okolju. To so strateška
vprašanja okolja podjetja – pomembne smeri razvoja, ki, če se uresničijo, kaţejo, kako bo
izgledala panoga v bliţnji prihodnosti.
2. Ocena verjetnosti, da bo do takih smeri razvoja prišlo, od nizke do srednje in visoke.
3. Presoja verjetnosti vpliva (od majhne do velike) vsake od teh smeri razvoja na podjetje.
Preglednica 5: Matrika vprašanj glede na pomembnost
Verjetnost vpliva na podjetje
Visoka Srednja Nizka
Verj
etn
ost
po
jav
ljan
ja
Vis
oka
Visoka pomembnost
Visoka pomembnost
Srednja pomembnost
Sre
dn
ja
Visoka pomembnost
Srednja pomembnost
Nizka pomembnost
Niz
ka
Srednja pomembnost
Nizka pomembnost
Nizka pomembnost
Vir: Hunger, Wheelen 2008, 81
Zunanji strateški dejavniki podjetja so tiste ključne smeri razvoja v okolju, za katere
podjetje presodi, da imajo srednjo ali visoko verjetnost, da se bodo uresničile in srednjo ali
visoko verjetnost vpliva na podjetje. Matriko prednostnih vprašanj se lahko nato uporabi za
pomoč managerjem pri odločitvi, katere smeri razvoja okolja je potrebno zmerno
spremljati (nizka pomembnost) in katere je potrebno spremljati kot strateške dejavnike
(visoka pomembnost). Tiste moţne smeri razvoja okolja, ki predstavljajo za podjetje
strateške dejavnike, so nato uvrščene v kategorijo priloţnosti in nevarnosti in jih podjetje
upošteva pri oblikovanju strategije (Hunger, Wheelen 2008, 82).
4.2.1.2 Raziskovanje delovnega okolja podjetja
Analiza panoge, ki jo je populariziral Michael Porter, se nanaša na poglobljeno oceno
ključnih dejavnikov v delovnem okolju podjetja (Hunger, Wheelen 2008, 73).
Stanje konkurenčnosti v panogi je odvisno od petih sil konkurenčnosti, ki so prikazane na
sliki 2 (Porter 1998a, 3-4).
22
Slika 3: Pet sil konkurenčnosti, ki določajo donosnost panoge
Vir: Porter 1998, 5
Poznavanje virov sil konkurenčnosti lahko izpostavi odločilne prednosti in slabosti
podjetja, vzpodbuja njegovo pozicioniranje v panogi, odkrije področja, kjer bi mu strateške
spremembe lahko prinesle največje koristi, in posveča pozornost področjem, kjer smeri
razvoja panoge kaţejo, da bodo imele največji pomen za podjetje ali kot priloţnosti ali kot
nevarnosti (Porter 1998a, 5-28). Porter opredeljuje delovni pomen izraza panoga kot
skupino podjetij, ki proizvajajo proizvode oz. storitve, ki eden drugemu predstavljajo
neposredni nadomestek. V panogi obstaja pet sil konkurenčnosti: nevarnost vstopa novih
konkurentov, nevarnost nadomestnih proizvodov, pogajalska moč kupcev, pogajalska moč
dobaviteljev in tekmovalnost med obstoječimi konkurenti. Najmočnejša sila ali sile
postanejo ključne pri oblikovanju strategije podjetja.
Nevarnost vstopa novih konkurentov; novi konkurenti prinesejo nove zmogljivosti, ţeljo
po pridobitvi trţnega deleţa in pogosto tudi obseţne resurse. Cene se lahko zniţajo, kar
zmanjša donosnost. Nevarnost novih vstopov v panogo je odvisna od ovir za vstop in
pričakovanega odziva obstoječih konkurentov. Če so ovire visoke in/ali podjetje, ki na
novo vstopa, pričakuje oster odziv obstoječih konkurentov, je nevarnost vstopa nizka.
Ovire za vstop predstavljajo:
Ekonomija obsega; pomeni padanje stroškov na enoto proizvoda, medtem ko se
absolutni obseg na časovno obdobje povečuje. Ekonomija obsega odvrne vstop v
panogo tako, da prisili podjetje, ki vstopa, da vstopi z velikim obsegom in tvega buren
odziv obstoječih podjetij, ali pa vstopi v malem obsegu in sprejme stroškovno
neugoden poloţaj, kar oboje predstavlja neţeleno moţnost.
Diferenciacija proizvodov; pomeni, da imajo uveljavljena podjetja prepoznavno
blagovno znamko in pridobljeno pripadnost kupcev, kar izhaja iz preteklega
23
oglaševanja, podpore kupcem, razlik v proizvodih, ali pa iz tega, da so bili prvi v
panogi. Diferenciacija ustvarja oviro za vstop na ta način, da prisili podjetja, ki
vstopajo, da namenijo izdatna sredstva za premagovanje pripadnosti kupcev
uveljavljenim konkurentom. To običajno vključuje začetne izgube in pogosto zahteva
daljši čas in veliko tveganje, če se vstop ponesreči.
Potrebe po kapitalu; potreba po vlaganju velikih finančnih sredstev ustvarja oviro za
vstop v panogo, še posebej, če je kapital potreben za tvegano oglaševanje ali raziskave
in razvoj.
Stroški zamenjave; predstavljajo strošek, s katerim se sooča kupec zaradi prehoda od
enega dobavitelja k drugemu. Vključuje lahko strošek dodatnega usposabljanja
zaposlenih, stroške nove pomoţne opreme, stroške in porabljen čas za testiranje,
potrebo po tehnični pomoči in podobno. Če so stroški zamenjave visoki, potem morajo
podjetja, ki vstopajo, ponuditi takšne značilnosti proizvoda, na podlagi katerih bi kupec
prešel od obstoječih.
Dostop do distribucijskih poti; ovira za vstop je lahko ustvarjena na podlagi potrebe
podjetja, ki vstopa, da si zagotovi distribucijo za svoj izdelek. Bolj ko so poti za izdelek
omejene, od trgovcev na debelo ali na drobno, in bolj kot jih imajo obstoječi
konkurenti priklenjene nase, teţji bo vstop v panogo.
Stroškovno neugoden položaj, neodvisen od obsega; uveljavljena podjetja imajo morda
stroškovne prednosti, ki jih podjetja, ki potencialno vstopajo, ne morejo posnemati, ne
glede na to, kakšna je njihova velikost in ekonomija obsega. Odločilne prednosti so
lastništvo nad tehnologijo (know-how izdelka ali oblikovanje, zaščitena s patenti),
ugoden dostop do surovin, ugodne lokacije, drţavne subvencije in krivulja učenja ali
izkušenj (v nekaterih podjetjih obstaja teţnja, da se stroški na enoto zmanjšujejo s tem,
ko podjetje pridobiva kumulativne izkušnje v proizvodnji izdelka).
Državna politika; drţava lahko omeji vstop v panogo z nadzorom kot so zahteve v
zvezi z licenciranjem in omejevanjem dostopa do surovin, bolj prikrite omejitve za
vstop pa so lahko standardi v zvezi z onesnaţevanjem okolja in predpisi glede varnosti
izdelka.
Tekmovalnost med obstoječimi konkurenti; ima obliko bitke za poloţaj s pomočjo
uporabe taktik kot je cenovna konkurenčnost, oglaševalski boji, uvajanje novih proizvodov
in izboljšanje podpore kupcem ali garancij. Do tekmovanja pride zato, ker eden ali več
konkurentov čuti pritisk ali vidi priloţnost za izboljšanje svojega poloţaja. Konkurenčne
poteze enega podjetja lahko na ta način spodbujajo povračilne ukrepe ostalih, kar pomeni,
da so podjetja medsebojno odvisna. Nekatere oblike konkuriranja, predvsem cenovno
konkuriranje, so zelo nestabilne in bo po njih verjetno celotna panoga na slabšem iz vidika
donosnosti. Zniţanju cen se tekmeci hitro in enostavno prilagodijo, vendar na ta način
zniţajo prihodke vsem podjetjem, razen če je cenovna elastičnost povpraševanja v panogi
dovolj visoka. Po drugi strani pa lahko oglaševalski boji bistveno povečajo povpraševanje
ali povečajo raven diferenciacije izdelka v panogi, v prid vsem podjetjem v panogi.
Nevarnost nadomestnih proizvodov ali storitev; vsa podjetja v panogi konkurirajo s
panogami, v katerih proizvajajo nadomestne proizvode. Bolj kot je privlačno razmerje
cena/kakovost nadomestnega proizvoda, močnejša je omejitev donosov v panogi.
Pogajalska moč kupcev; kupci potiskajo cene v panogi navzdol, se pogajajo za višjo
kakovost ali boljšo podporo in obračajo konkurente drugega proti drugemu – vse v škodo
24
donosnosti panoge. Moč vsake od pomembnih skupin kupcev v panogi je odvisna od vrste
in značilnosti njenega trţnega poloţaja in od relativne pomembnosti njenih nakupov glede
na celotno prodajo v panogi. Skupina kupcev je vplivna v sledečih okoliščinah:
Je koncentrirana ali nabavlja velike količine glede na celotno prodajo prodajalca.
Kupci velikih količin so še posebej vplivni, če so za panogo značilni visoki stalni
stroški.
Proizvodi, ki jih kupec kupuje v panogi, predstavljajo pomemben del njegovih nakupov;
tukaj kupci teţijo k nakupu po ugodni ceni in selektivnim nakupom. Če pa izdelek
predstavlja majhen del stroškov kupcev, so le-ti običajno manj cenovno občutljivi.
Izdelki v panogi so standardni ali nediferencirani. Kupci, ki so prepričani, da lahko
vedno najdejo alternativne dobavitelje, lahko obrnejo eno podjetje proti drugemu.
Sooča se s stroški zamenjave; ti stroški priklenejo kupca k določenim dobaviteljem.
Ustvarja nizke dobičke; nizki dobički ustvarjajo izzive za kupce, da zniţajo nakupne
cene. Kupci z visokimi dobički pa so po drugi strani na splošno manj cenovno
občutljivi.
Obstaja verjetna nevarnost združevanja kupcev; če so kupci delno zdruţeni ali obstaja
nevarnost njihovega zdruţevanja, lahko zahtevajo popuščanja pri pogajanjih.
Izdelek panoge je nepomemben za kakovost izdelkov ali storitev kupcev; če ima na
kakovost izdelkov kupcev izdelek panoge pomemben vpliv, so kupci na splošno manj
cenovno občutljivi.
Kupec ima popolne informacije; če ima kupec popolne informacije o povpraševanju,
veljavnih trţnih cenah in celo stroških dobaviteljev, mu to običajno prinaša večje
pogajalske prednosti kot v primeru, če so njegove informacije pomanjkljive.
Pogajalska moč dobaviteljev; dobavitelji lahko izkoriščajo svojo pogajalsko moč nad
udeleţenci v dejavnosti tako, da grozijo z zvišanjem cen ali zmanjšanjem kakovosti
kupljenih izdelkov ali storitev. Pogoji, ki dajejo moč dobaviteljem, so zrcalna slika tistih,
ki dajejo moč kupcem. Skupina dobaviteljev je vplivna v sledečih okoliščinah:
Obvladuje jo nekaj podjetij in je bolj koncentrirana kot dejavnost, kateri prodaja.
Dobavitelji, ki prodajajo bolj razpršenim kupcem, bodo običajno sposobni izvajati
večje vplive na cene, kakovost in prodajne pogoje.
Ni se potrebno boriti z nadomestnimi proizvodi za prodajo v panogi; moč celo večjih,
vplivnih dobaviteljev je lahko zmanjšana, če tekmujejo z nadomestnimi proizvodi.
Zadevna panoga ni pomemben kupec skupine dobaviteljev; ko dobavitelj prodaja večim
panogam in določena panoga ne predstavlja pomembnega deleţa prodaje, so
dobavitelji mnogo bolj nagnjeni k izkoriščanju svoje moči.
Izdelek dobavitelja predstavlja pomemben vhodni tok (input) podjetja kupca. Tak
vhodni tok je pomemben za uspešnost kupčevega proizvodnega procesa ali kakovosti
proizvoda. To povečuje moč dobavitelja. Še posebej to velja v primeru, ko inputa ni
mogoče skladiščiti, kar onemogoča kupcu, da bi si priskrbel zaloge.
Izdelki skupine dobaviteljev so diferencirani ali pa bi prehod od njih povzročil stroške
zamenjave; diferenciacija ali stroški zamenjave, s katerimi se soočajo kupci, zmanjšajo
njihovo zmoţnost, da bi enega dobavitelja obrnili proti drugemu. Če pa je dobavitelj
tisti, ki je soočen s stroški zamenjave, je učinek obraten.
Skupina dobaviteljev predstavlja verjetno nevarnost združevanja.
Razumevanje strukture panoge mora biti izhodišče za strateško analizo.
25
Podjetje mora oceniti pomembnost vsake od petih sil za svojo uspešnost. Strateg lahko
analizira panogo tako, da oceni moč vsake od konkurenčnih sil kot visoko, srednjo ali
nizko (Hunger, Wheelen 2008, 83).
»Večina malih podjetij seveda ne more spremeniti strukture dejavnosti. Kar pa lahko
storijo, je, da si zagotovijo tak položaj v panogi, ki temelji na trajni konkurenčni
prednosti«, pravi Porter (Kuratko, Hodgetts 1998, 203; citira Porter 1991, 90).
4.2.1.3 Zbiranje potrebnih informacij
Čeprav mala podjetja pogosto zbirajo informacije na neformalen način, si morajo kljub
temu zastavljati prava vprašanja, čeprav nanje odgovorijo s pomočjo neformalega procesa.
Zbrati morajo dve vrsti informacij, in sicer:
Informacije o trgu - te se v glavnem nanašajo na obstoječe in potencialne kupce, smeri
razvoja trga in konkurente.
Informacije o trženju - te se nanašajo na tiste dejavnike, ki lahko spremenijo obstoječe
stanje kupcev in konkurentov, njihov namen pa je ugotoviti, kaj vpliva na kupce v
procesih njihovega odločanja (Stokes, Wilson 2006, 142).
Vprašanja, ki si jih mora podjetje zastaviti iz zgornjih dveh sklopov informacij, so podana
v spodnji tabeli, dejavniki časa in stroškov pa bodo določali obseg in natančnost
odgovorov nanje (Stokes, Wilson 2006, 142).
Preglednica 6: Potrebe po tržnih informacijah za mala podjetja
Informacije o trgu Informacije o trženju
Kakšne so značilnosti obstoječih kupcev in
potencialnih novih kupcev?
a) Kdo odloča o nakupu?
b) Kakšne so razlike med skupinami
kupcev? (med tistimi, ki kupujejo veliko in
tistimi, ki kupujejo malo)
c) Kdaj so nakupi opravljeni? (So redni ali
ciklični?)
Kakšna je velikost ciljnega trga?
Število kupcev?
Obseg nakupov?
Vrednost nakupov?
Kakšne so ocene za zgoraj navedeno za
prihodnje leto in za kasneje?
Kdo so neposredni konkurenti?
Koliko jih je?
Kako veliki so?
Kako uspešni so?
Kakšni so nadomestni proizvodi oziroma
storitve? Kakšno izbiro ima kupec v smislu:
a) Neposrednih alternativ? b) alternativ za
nadomestno potrošnjo?
Kakšne koristi pričakuje kupec od
proizvoda oziroma storitve?
Kdo se bo odločal o nakupu?
Kje kupec kupuje obstoječe proizvode?
Kakšne distribucijske poti uporablja?
Kakšni so cenovni parametri?
Na kakšen način lahko kupec izve za
proizvode oziroma storitve?
Kako uspešno konkurenti zadovoljujejo
ţelje ciljne skupine? Katere so njihove
prednosti in slabosti v povezavi z
ţeljami kupcev?
Kako konkurenti uporabljajo trţne
aktivnosti v povezavi s ciljnim trgom?
Kakšna je njihova cenovna politika?
Kakšne so njihove promocijske
aktivnosti?
Kakšna je njihova distribucija?
Kakšna je njihova strategija izdelka?
Vir: Stokes, Wilson 2006, 143
26
4.2.1.3.1 Informacije o kupcih
»Pogovor z enim samim nezadovoljnim kupcem je lahko včasih vreden več kot obsežno
poročilo o raziskavi trga« (Mintzberg 2005, 114).
Podjetniki pogosto gledajo na trţne raziskave kot dolgovezne in drage, vendar pa je mnogo
cenenih in enostavnih načinov, s pomočjo katerih lahko malo podjetje razišče trg. Stopnje
procesa raziskave so (Stokes, Wilson 2006, 144-145):
1. Opredelitev ciljne skupine kupcev - opis skupine kupcev, ki jo podjetje raziskuje, mora
biti karseda natančen, da se podjetje izogne zbiranju nepotrebnih podatkov.
2. Opredelitev ciljev raziskave: za katere namene se bodo informacije uporabljale?
3. Preverba obstoječih podatkov: dokumentacija o kupcih, informacije od prodajnega
osebja, dokumentacija o prodaji, računovodske evidence...
4. Opredelitev potrebnih novih informacij; katere nove informacije bodo potrebne, da
podjetje dobi odgovore na vprašanja, ki se pojavljajo ob postavljenih ciljih raziskave?
5. Odločitev, katere metode se bodo uporabljale za zbiranje podatkov.
6. Zbiranje podatkov.
7. Analiziranje obstoječih in novih podatkov; informacije morajo biti pregledane in
prevedene v uporabno obliko, tako da jih je moč pravilno tolmačiti.
8. Ocena in ponovna preverba strategije v luči informacij, pridobljenih s pomočjo
raziskave.
Cilji raziskave bodo določali, katere metode lahko podjetje uporabi za zbiranje podatkov.
Podatki se delijo v dve osnovni kategoriji:
I. Primarni podatki: podatki, ki jih podjetje zbere posebej za ta projekt, običajno s
pomočjo terenske raziskave s sledečimi pristopi (Stokes, Wilson 2006, 147-153):
Raziskave in vprašalniki - postavljanje vprašanj tistim, ki ustrezajo ciljnemu trgu
podjetja. Glavni pripomoček so vprašalniki, ki se lahko uporabljajo za merjenje
vzorcev nabavljanja in trendov (Ali ste nabavili xy v zadnjih 12 mesecih?), odnosa do
izdelkov in storitev (Kako bi ocenili kakovost proizvoda xy na lestvici od 1-5?),
aktivnosti konkurentov (Katerega od naslednjih izdelkov ste kupili v zadnjih 12
mesecih?), itd.
Vzorčenje; podjetje proučuje manjše število ali vzorec, ki ga šteje za reprezentativnega.
Kontaktne medote; osebni razgovori so običajno najboljši način za izboljšanje
poznavanja kupca. Kupci ali obiskovalci poslovnih prostorov pogosto predstavljajo
najpomembnejši vzorec za tovrstne razgovore.
Telefonske raziskave – so lahko hitre in pogosto dajejo visok deleţ odgovorov.
Po pošti; vprašalniki po pošti so lahko koristni za doseg večjega števila vprašanih.
Elektronska pošta.
Skupinski razgovori; so dober primer kvalitativne raziskave, ki je na voljo malim
podjetjem. Skupina ljudi, ki ustreza parametrom ciljnega trga, je povabljena na
neformalen razgovor. Cilj je dobiti vpogled v zaznave in motive skupin potencialnih
kupcev. Ena od najpomembnejših uporab te metode je pri testiranju zamisli za nove
izdelke ali storitve.
Opazovanje; nekatere poslovne priloţnosti podjetje raziskuje s pomočjo opazovanja,
kaj se dogaja na trgu (npr. velikost, kadrovska zasedba in ravni aktivnosti na stojnicah
na razstavah in sejmih so koristni kazalci konkurenčnih prednosti in slabosti,
27
potencialni trgovec na drobno bi lahko opazoval število in vrsto kupcev, ki uporabljajo
lokacije, kjer bi ţelel odpreti trgovino na drobno).
II. Sekundarni podatki: podatki, ki ţe obstajajo in jih podjetje pridobi iz različnih virov.
Tržni segmenti in tržne niše
Uspešna podjetja skrbno izberejo svojo ciljno skupino kupcev. Opredelijo podskupine
trgov – trţne segmente – in podrobnejše podskupine segmentov – trţne niše. Bolje je imeti
velik deleţ razmeroma majhnega trga kot majhen deleţ razmeroma velikega trga. To
zaradi njihove omejenosti resursov še posebej velja za mala podjetja (Stokes, Wilson 2006,
123-124). Različni kupci imajo različne potrebe, vsaka od potreb pa ima svojo lastno
mešanico kakovosti, podpore in cene. Zato je pomembno segmentirati trg in spremljati
donosnost po posameznih trţnih segmentih (Wilson, Bates 2003,18-19). V zavesti kupcev
se bije konkurenčni boj. Izhodišče procesu segmentacije je obstoječa baza kupcev podjetja.
Kakšne vrste podjetja so? Katere so njihove skupne značilnosti? Primeri značilnosti
kupcev so: vrsta podjetja (proizvodna podjetja, distributerji/zastopniki, storitvena podjetja,
itd.), dejavnost (banke, bolnišnice, zavarovalnice, avtomobilska industrija, itd.), kupna moč
(kupci velikih količin, kupci majhnih količin, itd.), kupljeni izdelki (npr. posamezni kosi
izdelkov, večje število izdelkov), velikost podjetja (število zaposlenih, obseg prodaje,
število lokacij itd.), nabavni kriteriji (kakovost, podpora kupcem, cena, itd.), geografsko
območje poslovanja kupca (lokalno, regionalno, nacionalno, mednarodno) itd. Naslednji
korak je opredelitev števila obstoječih kupcev in števila potencialnih kupcev v vsakem
segmentu (Cook 1994, 24-26).
Profili segmentov kupcev
Da bi razumelo svoje kupce, mora podjetje izdelati njihov profil. Informacije, pridobljene
v tem procesu, bodo podjetju pomagale odkriti motive kupcev, njihov miselni proces in
potrebe. Razvijanje profila kupcev je stvar iskanja odgovorov na niz zastavljenih vprašanj,
na osnovi katerih bo moč najti skladnost med izdelki oz. storitvami podjetja in segmenti
kupcev. Podjetje mora v zvezi z vsakim segmentom kupcev poiskati odgovore na
vprašanja, razdeljena na štiri široke kategorije, in sicer: proces odločanja, potrebe kupcev,
koristi kupcev in nakupni kriteriji (Cook 1994, 24-26).
Proces odločanja:
Kdo v podjetju kupca vpliva na nakup in kdo sprejme odločitev o nakupu? So odločitve
centralizirane ali decentralizirane?
Potrebe kupcev:
Kakšni so nakupni kriteriji? Le-ti lahko vključujejo kakovost, podporo kupcem, cene,
delovanje, dobave, vzdrţevanja, itd. Vsak opredeljeni kriterij kaţe na potrebo kupcev.
Zakaj potrebuje kupec ta izdelek?
Kdaj se kupec zave svoje potrebe? Odgovori povedo, ali izdelek podjetja zadovolji
izrecno potrebo ali nezavedno potrebo. Nezavedne potrebe so tiste, ki jih bo moralo
podjetje v zvezi s svojim izdelkom pri kupcih šele razviti.
Kakšno funkcijo opravlja izdelek? Potrebno je natančno opredeliti vlogo, ki jo ima
izdelek podjetja pri kupcu, kar bo pomagalo razumeti njegove motive za nakup izdelka.
Zakaj ne bi bila kakšna druga vrsta izdelka primernejša? Odgovori kupcev bodo
izpostavili njihove potrebe in uporabnosti izdelka. Pokazali bodo na raven njihove
28
zavezanosti določeni vrsti izdelka in v podjetju izboljšali razumevanje uporabe lastnega
izdelka.
Kakšne storitve pričakujejo kupci? Gre za nakupne kriterije na področju storitev.
Kakšna je dolgoročna obveznost do kupca? Tukaj kupci navedejo poprodajne storitve,
ki jih pričakujejo. Podjetje lahko na ta način določi višino stroškov, potrebnih za
dolgoročno zadovoljevanje potreb kupcev.
Zakaj kupec izbere eno blagovno znamko namesto druge? Odgovori povedo, kako
kupec ocenjuje podjetje v primerjavi s konkurenco.
Koristi kupcev:
Kakšne koristi ima kupec od izdelka? Razumevanje koristi zahteva poznavanje
poslovanja kupca. Koristi morajo biti vedno opredeljene iz vidika kupca. Primeri
koristi so: povečana produktivnost zaposlenih, proizvodnja izdelkov višje kakovosti,
večja stroškovna učinkovitost, boljša razmerja s kupci, večja prodaja, boljši denarni
tok, višji dobički.
Nakupni kriteriji:
Kakšne izdelke kupuje kupec? Odgovori na to vprašanje pomagajo določiti, kateri
proizvodni program nameniti vsaki skupini kupcev.
Kakšne prodajne poti ima kupec najraje? Odgovori povedo, kako kupec ţeli kupiti
izdelek podjetja. Ali ima raje neposredno prodajo, prodajo prek kataloga, prodajo na
drobno, prodajo prek distributerjev ali neposredno od proizvajalca, itd.
Kakšna je dolţina nabavnega cikla za izdelek podjetja?
Koliko je kupec pripravljen plačati?
Kje dobi kupec informacijo o izdelku? Tukaj kupec nakaţe, kakšne prijeme bi moralo
podjetje uporabiti, da ustvari povpraševanje za svoj izdelek.
Kdaj kupec ponavadi nadomesti izdelke? To vprašanje opredeli število nakupov, ki jih
bo kupec morda opravil v določenem časovnem obdobju.
Kako dobiti odgovore na ta vprašanja? Na voljo sta dva vira informacij:
izkušnje podjetja,
kupec.
Izkušnje podjetja so znanje, pridobljeno pri sklepanju poslov s kupci. Te izkušnje niso
omejene na posameznike, kot je npr. prodajno osebje. Vsak zaposleni se neposredno ali
posredno ukvarja s kupci. Prodajno osebje bo vir največje količine informacij o kupcih,
njihovo znanje je iz prve roke in bo neprecenljivo pri razvijanju profila kupcev. Zaposleni,
ki zgolj posredno sodelujejo s kupci, so ravno tako pomemben vir informacij. Dobro
poznajo izdelke podjetja in kako se morajo uporabljati v okolju kupca. Ne glede na to,
kako pomembne so pridobljene izkušnje podjetja in njegovih zaposlenih, pa so kupci še
vedno najboljši vir informacij. Pri pogovorih s kupci obstaja nekaj osnovnih vodil:
1. Podjetje naj kontaktira kupce ali potencialne kupce v vsakem segmentu.
2. Razgovor naj se opravi s toliko kupci, kolikor je to razumno in mogoče.
3. Izbrani kupci bi morali predstavljati presek kupcev v zadevnem segmentu.
Podjetje tekmuje za naklonjenost kupcev s svojim prizadevanjem, da jim omogoči
»edinstveno ponudbo« in se na ta način razlikuje od konkurence. Bolj kot je ponudba
edinstvena, manj bodo kupci sposobni primerjati cene z drugimi izdelki. Uspešna podjetja
doseţejo to edinstvenost tako, da se pribliţajo kupcem in spoznajo njihove potrebe, nato pa
jih zadovoljijo kar se da uspešno in učinkovito. Vir te edinstvenosti je ena ali več posebnih
29
ali ključnih sposobnosti, ki jih mora podjetje aktivno razvijati. To so njegove posebne
veščine, znanje in tehnologija – ali kompetence, ki jih podjetje sčasoma razvije. Posebne
sposobnosti, ki podjetje ločijo od konkurence, so uskupinjene in jih imenujemo edinstvene,
njihova opredelitev pa je ključnega pomena za razvijanje konkurenčne strategije (Wilson,
Bates 2003, 21).
Preglednica 7: Viri edinstvenosti in sposobnosti podjetja
Vir edinstvenosti Sposobnosti podjetja
1. Edinstveni proizvodi – omogočanje
boljše funkcionalnosti od
konkurence
Tehnični razvoj proizvodov
Funkcija raziskav in razvoja
2. Tehnično / tehnološko vodstvo –
doseganje najvišjih tehničnih
standardov
Zmoţnost komercializiranja inovacij in
invencij
Funkcija raziskav in razvoja
3. Takojšnja razpoloţljivost in širok
izbor
Velike zaloge
Visoko učinkovita logistika
4. Hitrost dobave/odzivnost – hitrejše
oskrbovanje kupcev od konkurence,
npr. odzivanje na povpraševanje,
poprodajna podpora itd.
Velika razpoloţljivost resursov
Visoko učinkoviti in uspešno
poslovanje
Zelo učinkovit management
5. Odlične storitve – zmoţnost
nudenja najvišjih standardov za
storitve, ki jih kupci zahtevajo
Izvrstna skrb za kupce
Tesna razmerja s kupci
Odlične trţne informacije
6. Konkurenčne cene – enake ali niţje
od neposrednih konkurentov
Proizvajalec z najniţjimi stroški
Velike količine
Nizki reţijski stroški
7. Strokovne sposobnosti / znanje Rekrutiranje / sposobnost obdrţanja
nadarjenih kadrov
Sistemi za usposabljanje in razvoj
8. Estetska privlačnost Oblikovalske sposobnosti
Vir: Wilson, Bates 2003, 22
4.2.1.3.2 Informacije o konkurentih
Analiza konkurence
Tako kvaliteta kot kvantiteta konkurence morata biti temeljito raziskana. Analiza
konkurence upošteva številne konkurente in raziskuje vpliv vsakega od njih. Spodnja
preglednica je lahko pripomoček za analizo konkurence (Kuratko, Hodgetts 1998, 205-
206).
30
Preglednica 8: Analiza konkurenčnega profila
Navodila:
Označite z X posamezni dejavnik konkurenčnosti, pri katerem je konkurenčno podjetje
boljše od vašega.
Konkurenčna podjetja
Dejavnik konkurenčnosti Podjetje A Podjetje B Podjetje C Vaše podjetje
Edinstvenost proizvoda
Primerjalna kakovost
proizvoda
CENA
Storitev
Uporabnost
Ugled
Lokacija
Reklamna in promocijska
politika / učinkovitost
Oblikovanje izdelkov
Kakovost kadrov
Strošek surovin
Finančno stanje
Proizvodna sposobnost
Stanje na področju raziskav
in razvoja
Vir: Kuratko, Hodgetts 1998, 206
V zvezi z oceno konkurentov si mora podjetje zastaviti sledeča vprašanja:
Kdo so trenutni konkurenti?
Kdo so potencialni konkurenti?
Kaj so njihove prednosti in slabosti?
Kakšni bodo po predvidevanjih podjetja njihovi prihodnji koraki na trgu? Kaj je
njihovo poslanstvo in kakšne so njihove strategije?
Kakšne so prednosti, slabosti in proizvodni program podjetja v primerjavi s
konkurenco? Pri čem je podjetje ranljivo?
Ali ima podjetje jasen, diferenciran poloţaj v primerjavi s konkurenti? Kakšen je ta
poloţaj? (Collins, Lazier 1995, 50)
Osnovni cilji pridobivanja informacij o konkurentih vključujejo (Scarborough, Zimmerer
2006, 51):
izogibanje presenečenjem, ki jih lahko povzročijo nove strategije in taktike
konkurentov,
opredelitev potencialnih novih konkurentov,
skrajšanje odzivnega časa na poteze konkurentov,
predvidevanje prihodnjih potez konkurentov.
Strošek zbiranja informacij o konkurentih je nizek, zahteva pa disciplino. Kljub temu
strateški plan ne bo posvečal enake pozornosti vsakemu od konkurentov. Neposredni
konkurenti ponujajo enake izdelke ali storitve in kupci pogosto primerjajo cene, značilnosti
31
in ponudbe teh konkurentov. Pomembni konkurenti ponujajo nekatere enake izdelke ali
storitve. Posredni konkurenti ponujajo enake ali podobne izdelke ali storitve zgolj na
majhnem številu področij, in njihove ciljne skupine se redko pokrivajo s ciljnimi
skupinami podjetja. Podjetje bi moralo skrbno spremljati poteze svojih neposrednih
konkurentov, si prizadevati za ugotavljanje namenov njihovih pomembnih konkurentov in
porabiti samo minimalne resurse pri spremljanju njihovih posrednih konkurentov.
Lastnik-manager malega podjetja lahko zbere večino potrebnih informacij o konkurentih s
pomočjo cenenih postopkov, in sicer s (Scarborough, Zimmerer 2006, 52):
spremljanjem panoţnih publikacij, ki vsebujejo oglase konkurentov,
pogovori s svojimi zaposlenimi, še posebej s prodajnim in nabavnim osebjem,
obiskovanjem razstavnih prostorov in proučevanjem prodajne literature konkurentov,
spremljanjem oglasov konkurentov v zvezi z objavami novih delovnih mest,
izvedbo raziskave v zvezi s patenti, ki so jih vloţili konkurenti, kar da pomembne
namige glede novih proizvodov, ki jih razvijajo,
pridobitvijo bonitetnih poročil glede vsakega od pomembnih konkurentov, da podjetje
oceni njihovo finančno stanje,
spremljanjem javnih objav konkurentov na borznih portalih in njihovih spletnih
straneh,
pridobitvijo letnih in poslovnih poročil konkurentov,
spremljanjem člankov in računalniških baz podatkov,
spremljanjem izjav za javnost, ki pogosto objavljajo pomembne novice podjetja,
uporabo internetnih virov,
občasnim obiskom konkurenčnih podjetij in opazovanjem njihovega poslovanja.
Na temelju zbranih informacij lahko podjetje izdela predloge strateških ukrepov, ki bodo
izboljšali njegov konkurenčni poloţaj v odnosu do vsakega konkurenta. Podjetja lahko s
pomočjo izidov analiz informacij o konkurentih izdelajo matriko konkurenčnega profila za
vsak trţni segment, v katerem poslujejo. Matrika konkurenčnega profila omogoča
podjetju, da se oceni v primerjavi z glavnimi konkurenti glede na ključne dejavnike
uspeha.
Preglednica 9: Primer matrike konkurenčnega profila
Naše podjetje Konkurent 1 Konkurent 2
Ključni
dejavniki
uspeha
Uteţ Ocena Tehtani
rezultat
(ocena x
uteţ)
Ocena Tehtani
rezultat
(ocena x
ocena)
Ocena Tehtani
rezultat
(ocena x
uteţ)
Kakovost 0,25 4 1,00 2 0,50 2 0,50
Ohranjanje
kupcev
0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Lokacija 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Zaznavanje
vrednosti
0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60
Stroškovni
nadzor
0,20 3 0,60 1 0,20 4 0,80
Skupaj 100 % 3,60 1,95 3,10
Vir: Scarborough, Zimmerer 2006, 53
32
Prvi korak je izdelava seznama ključnih dejavnikov uspeha in dodajanje uteţi, ki odraţajo
njihovo relativno pomembnost. Naslednji korak je opredelitev glavnih konkurentov
podjetja in ocena vsakega od njih (in našega podjetja) glede na vsakega od ključnih
dejavnikov uspeha.
Če dejavnik predstavlja: je ocena:
Večjo slabost 1
Manjšo slabost 2
Manjšo prednost 3
Večjo prednost 4
Ko je ocenjevanje končano, podjetje pomnoţi uteţ z oceno za vsakega od dejavnikov, da
dobi tehtani rezultat, in nato dobi skupni tehtani rezultat vsakega konkurenta. Preglednica 9
prikazuje vzorčno matriko konkurenčnega profila za malo podjetje. Ti rezultati bodo
pokazali, katero podjetje ima največje prednosti, katero največje slabosti, in katero je
najboljše in najslabše pri posameznih ključnih dejavnikih uspeha. Slika 4 prikazuje, kakšen
je poloţaj podjetja v primerjavi s konkurenco pri ključnih dejavnikih uspeha, ki jih je
podjetje predhodno opredelilo (Scarborough, Zimmerer 2006, 53).
Slika 4: Ključni dejavniki uspeha: analiza konkurence
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Kakovost
Ohranjanje kupcev
Lokacija Zaznavanje vrednosti
Kontrola stroškov
Naše podjetje
Konkurent 1
Konkurent 2
Vir: Scarborough, Zimmerer 2006, 54
33
4.2.2 Raziskovanje notranjega okolja podjetja
Struktura podjetja je način njegovega organiziranja v smislu komuniciranja, linij
avtoritete in delovnega toka. Grafično je ponazorjena z organigramom (Kuratko, Hodgetts
1998, 194). Pri oblikovanju strukture je cilj podjetja razdeliti delo med delovna mesta na
način, ki bo omogočal zaposlenim najboljše moţnosti kolektivnega udejanjanja strateških
sposobnosti. Vsaka oseba v podjetju lahko na ta način vidi, kako je umeščena v celoto.
Struktura zajema delovna opravila, funkcije, tehnologijo, funkcionalna področja, delovna
mesta, odgovornosti, ravni, lokacijo, razmerja med posameznimi delovnimi mesti in obliko
organiziranja (Wilson, Bates 2003, 80).
Kulturo podjetja lahko razumemo kot razvijajoč se niz prepričanj in vrednot, ki usmerja
vedenje posameznikov v podjetju. Preţema celotno podjetje, uteleša vrednote in prenaša
sporočila o tem, kaj je pomembno. Vsi udeleţenci podjetja so na nek način vključeni
vanjo. Ni je mogoče enostavno manipulirati, da bi odraţala to, kar vodstvo meni, da je
najbolje. Kultura lahko močno vpliva na produktivnost in na vtis, ki ga podjetje vzbuja pri
kupcih in ostalih. Nanjo vpliva odnos vodstva in njegovo vedenje, ki ga zaposleni opazijo.
Kultura podjetja odraţa namen skupine in to, katerim vprašanjem bo dala prednost, kako
natančno se bo drţala navodil, kakšen medsebojni odnos bodo imeli posamezniki, ali bi
moralo biti prevladujoče vzdušje resno ali sproščeno itd. Ali obstaja kultura malega
podjetja (Wilson, Bates 2003, 154)? To vprašanje si je vredno zastaviti, saj se pojavi pri
pridobivanju kadrov: ali se lahko kandidat, ki ima izkušnje v velikih podjetjih, prilagodi
malemu podjetju? Delo v manjšem podjetju, ki ga vodi lastnik, se lahko izkaţe za bistveno
drugačno izkušnjo od zaposlitve v velikem podjetju. Ključni dejavniki so verjetno (ibid.,
156) :
vključenost, bliţina in dostopnost lastnika,
manjša skupina – posameznik je verjetno edina oseba v podjetju, ki opravlja določeno
vrsto dela,
manj priloţnosti zanašanja na neformalno podporo skupine sodelavcev,
primerjalno odsotnost vzpostavljenih postopkov in sistemov,
primerjalno odsotnost podpornih storitev, tako da morajo ljudje več narediti sami.
Resursi Ko je podjetje pridobilo poznavanje zunanjega okolja, bo naslednji korak ocena njegovih
resursov z namenom opredelitve strateških sposobnosti, ki temeljijo na poznavanju
njegovih prednosti in slabosti. To bi moralo nato biti vodilo pri oceni ustreznosti
posameznih strategij (tega, ali so vzdrţne), kot tudi za načrtovanje potrebnih resursov.
Podjetje mora raziskati sledeče resurse (Dobson, Starkey, Richards 2004, 41-44):
Fizični resursi: objekti, material, proizvodne zmogljivosti, proizvodne tehnike,
informacijski sistemi, distribucijske mreţe, raziskovalne zmogljivosti. Učinkovitost se
nanaša na izkoriščenost zmogljivosti, stroške na enoto, donos, prostorsko razporeditev
in materialni tok. Primerjalni poloţaj se bo nanašal na primerjanje uspešnosti glede na
konkurente.
Človeški resursi: število zaposlenih, njihova produktivnost, obseg tehničnih in drugih
sposobnosti (strokovno znanje, vsestranskost, prilagodljivost, proţnost), znanje,
izkušnje, odnos zaposlenih (predanost, zvestoba, raven motivacije in prizadevanja,
kolektivni duh, slog vodenja) in druge demografske značilnosti (starostna struktura).
34
Finančni resursi: obseg finančnih sredstev, vzorec rasti, donosnost, koeficienti
obračanja obratnih sredstev, struktura sredstev in struktura kapitala. Ključni kazalci
bodo koeficient razmerja med dolgovi in kapitalom in boniteta podjetja.
Tehnološki resursi; ti vključujejo dva vidika: lastna tehnologija in zmoţnosti za
inovacije. Prvi se nanaša na obliko lastništva tehnologije (npr. patenti, avtorske
pravice) in strokovnega znanja pri uporabi tehnologije (npr. know-how). Slednja se
nanaša na raziskovalne zmogljivosti in tehnični in znanstveni kader. Ključni kazalci za
podjetje lahko vključujejo število in pomembnost patentov, patentne licence in deleţ
osebja v raziskavah in razvoju glede na število vseh zaposlenih v podjetju.
Neopredmetena sredstva; ta zvrst je še posebej pomembna za podjetja v storitvenih
dejavnostih, kjer je vrednost odvisna od »dobrega imena«, ki izvira iz imen blagovnih
znamk, zunanje podobe, ugleda, ugodnih pogodb itd. Uspešnost je odvisna od tega,
kako dobro je to izkoriščeno, npr. s pomočjo odnosov z javnostmi. Ključni kazalci
ugleda pri kupcih lahko vključujejo prepoznavnost blagovne znamke, odstotek
ponovljenih nakupov in druge.
Podjetje lahko pridobi te informacije z opazovanjem in osebnimi izkušnjami, s pomočjo
dokumentov iz računovodskega sistema, planskega sistema in sistema kontrolinga, od
zaposlenih in svetovalcev. Končni rezultat analize bi moral biti opredelitev ključnih
prednosti in slabosti in njihove strateške pomembnosti.
Vedno si je potrebno pogledati trende pri sledečih dejavnikih (Collins, Lazier 1995, 14):
Denar; ali se podjetje sooča s kakršnokoli nevarnostjo pomanjkanja denarja?
Viri in uporaba sredstev; analiza, s katero ugotovimo, kako je podjetje financirano.
Kateri so glavni viri sredstev? Kaj so glavni načini uporabe sredstev? Kakšne posledice
bi lahko to imelo za prihodnost?
Velikost in rast podjetja: prihodki, celotna sredstva, število zaposlenih.
Donosnost: donosnost prodaje, donosnost kapitala, donosnost sredstev, bruto dobički.
Stroški poslovanja kot odstotek prihodkov od prodaje.
Koeficienti likvidnosti.
Učinkovitost upravljanja z denarnimi sredstvi: koeficienti obračanja terjatev,
obveznosti, zalog.
Finančni vzvod: razmerje dolgovi/kapital, trend v kratkoročnem dolgu v primerjavi z
dolgoročnim (ali podjetje spreminja dolgoročne dolgove v kratkoročne).
Prednosti in slabosti; prednosti so pozitivni notranji dejavniki, ki prispevajo k
uresničevanju poslanstva podjetja in njegovih ciljev. Slabosti so negativni notranji
dejavniki, ki predstavljajo oviro pri uresničevanju njegovega poslanstva in ciljev. Ključno
je graditi uspešno strategijo na ta način, da podjetje izkoristi svoje prednosti kot temelj za
strategijo in uporabi te prednosti v povezavi s slabostmi konkurentov.
Uspešna tehnika za izvedbo strateškega popisa je, da podjetje izdela bilanco svojih
prednosti in slabosti (Scarborough, Zimmerer 2006, 46-47).
Preglednica 10: Opredeljevanje prednosti in slabosti podjetja
Prednosti (pozitivni notranji dejavniki) Slabosti (negativni notranji dejavniki)
Vir: Scarborough, Zimmerer 2006, 47
35
Pozitivna stran bi morala odraţati pomembne sposobnosti, znanje ali resurse, ki prispevajo
k uspehu podjetja. Negativna stran bi morala podajati pošteno oceno katerekoli ovire, ki
zmanjšuje sposobnost podjetja za uspešno konkuriranje. Ta bilanca bi morala analizirati
vsa ključna področja poslovanja podjetja, našteta zgoraj. Lastnikom-managerjem bi morala
dati realno sliko o podjetju in izpostaviti temelje, na katerih bi lahko gradili prihodnje
prednosti, in ovire, ki jih morajo odpraviti (Scarborough, Zimmerer 2006, 46-47).
Ključne sposobnosti
Še posebej pomembno vprašanje pri ocenjevanju notranjega okolja je (Collins, Lazier
1995, 45): Pri čem je podjetje dobro tako kot nobeno drugo; katere so njegove edinstvene
sposobnosti, ki mu omogočajo konkurenčno prednost? Pametna podjetja ostajajo pri
stvareh, ki jih lahko delajo bolje od drugih. Podjetje, ki raste na način, da se širi znotraj
svojega področja ključnih sposobnosti, lahko to dosega z mnogo niţjimi stroški kot tisto, ki
raste z nenehnim vstopanjem na nova področja (Wilson, Bates 2003, 23-24). Ključne
sposobnosti so tista kombinacija sposobnosti, znanja in tehnologij, ki omogoča podjetju
konkurenčno prednost. Primer ključnih sposobnosti se nahaja v spodnji preglednici.
Preglednica 11: Primer: Edinstvene in ključne sposobnosti
Dejavnik edinstvenosti
(konkurenčnosti)
Edinstvene (ključne) sposobnosti
edinstveno, sodobno oblikovanje proţna proizvodnja, strokovni kader,
oblikovalska vrednost in sposobnosti
odlična podpora kupcem razpoloţljivost resursov, skrb za kupce,
strokovno znanje
proizvodni asortiman velike zaloge, finančna stabilnost
konkurenčne cene učinkovit proizvajalec z nizkimi stroški
hitrost dobave razpoloţljivost resursov, učinkovita
organizacija
Vir: Wilson, Bates 2003, 24
Slika 5: Model edinstvenih in ključnih sposobnosti
Vir: Wilson, Bates 2003, 24
EDINSTVENE SPOSOBNOSTI
oblikovanje, storitve
Ključne sposobnosti:
OBLIKOVANJE
usposobljena
oblikovalska ekipa
kreativni procesi
vrednote podjetja
Ključne
sposobnosti:
PROIZVODNJA
IN PRISKRBA
VIROV
fleksibilna
proizvodnja
nizki stroški,
nabavljanje
majhnih
količin
management
priskrbne
verige
Ključne sposobnosti:
MARKETING
odnosi s kupci
promocijske
sposobnosti
strokovna podpora
kupcem
vrednote podjetja
36
Strateški načrt razvoja podjetja bi moral temeljiti na ključnih sposobnostih. Teţišče
aktivnosti razvoja bi moralo biti na posebnih sposobnostih v proizvodnji (npr. fleksibilna
tehnologija, hitri zagoni proizvodnje, učinkovit delovni tok, usposobljeni upravljalci
strojev), oblikovanju (npr. ustvarjalne sposobnosti zaposlenih, dobri razlagi potreb
kupcev), priskrbi resursov (npr. zmogljivosti, usposabljanje) in vrednotah podjetja (npr.
politika pridobivanja kadrov, timsko delo, sposobnosti in znanje).
Preden pa lahko podjetja pričnejo graditi svojo strategijo na ključnih dejavnikih uspeha,
jih morajo opredeliti (Scarborough, Zimmerer 2006, 49).
Preglednica 12: Opredeljevanje ključnih dejavnikov uspeha:
navedba ključnih dejavnikov uspeha, ki jih mora podjetje posedovati, če želi biti
uspešno v svojem segmentu trga
Ključni dejavnik uspeha Kako ocenjujete vaše podjetje
1 Nizko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Visoko
2 Nizko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Visoko
3 Nizko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Visoko
4 Nizko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Visoko
5 Nizko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Visoko
Zaključki:
Vir: Scarborough, Zimmerer 2006, 50
Tabela lahko podjetjem pomaga opredeliti najpomembnejše dejavnike uspeha in njihove
vplive na podjetje. Lastniki-managerji morajo uporabiti informacije, zbrane z namenom
analiziranja svojega podjetja, njegovih konkurentov in panoge, da odkrijejo vire
konkurenčne prednosti (Scarborough, Zimmerer 2006,50).
4.2.3 Oblikovanje strategije v malih podjetjih
»Strateški misleci vidijo drugače od ostalih ljudi; izberejo dragocene bisere, ki jih drugi
spregledajo« (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel 2005, 135).
Oblikovanje strategije, pogosto imenovano tudi strateško planiranje oziroma dolgoročno
planiranje, se nanaša na razvijanje poslanstva, ciljev, strategij in vodil in pravil ciljnega
obnašanja. Prične se z analizo stanja in nadaljuje s procesom iskanja strateške skladnosti
med zunanjimi priloţnostmi in notranjimi prednostmi, medtem ko skušamo obiti zunanje
nevarnosti in premostiti notranje slabosti (Hunger, Wheelen 2008, 139).
Strategija je zemljevid poti, ki ga podjetje nariše, in ukrepov, potrebnih, da izpolni svoje
poslanstvo in doseţe postavljene cilje. Strategija zaobseţe vse pomembne dele podjetja in
jih zdruţi v celoto. Plan mora biti akcijsko naravnan – to je, vdahniti mora ţivljenje v
celotni proces planiranja. Strategija mora biti razumljiva in osredotočena na predhodno
opredeljene ključne dejavnike uspeha. Ko gradijo svoje strategije, uspešna mala podjetja
raje osredotočajo svoje resurse na oskrbovanje kupcev v svojih delih trga uspešneje kot
kdorkoli drug, kot da bi poskušala tekmovati za trţno vodstvo s podjetji, ki so mnogo
močnejša od njih (Scarborough, Zimmerer 2006, 57-58).
37
Poslanstvo
Izjava o poslanstvu postavlja prvo vprašanje vsakega podjetja: »V kakšnem poslu se
nahajam?« Je mehanizem za razjasnitev vsem, ki jih podjetje zadeva, »zakaj smo tukaj« in
»kam gremo«. Pomaga ustvarjati čustveno vez med podjetjem in njegovimi udeleţenci.
Ključna vprašanja, o katerih bi morala podjetja razmisliti pri razvijanju poslanstva, so:
Kaj so osnovna prepričanja in vrednote našega podjetja? Za kaj se zavzemamo?
Kdo so naši ciljni kupci?
Kateri so naši ključni proizvodi in storitve? Katere potrebe in ţelje kupcev
zadovoljujejo?
Zakaj bi morali kupci sklepati posle z nami, namesto z našim konkurentom?
Kaj predstavlja vrednost našim kupcem? Kako jim lahko ponudimo večjo vrednost?
Kaj je naša konkurenčna prednost? Kaj je vir konkurenčne prednosti?
Na katerih trgih (ali trţnih segmentih) bomo konkurirali?
Kdo so ključni udeleţenci našega podjetja in kakšen vpliv imajo nanj?
Kako vpliva naše podjetje in njegovi izdelki in storitve na te ključne udeleţence?
Kakšne koristi bi morali nuditi našim kupcem v roku petih let?
V kakšnem poslu hočemo biti čez pet let?
Odgovori na ta osnovna vprašanja dajejo podjetju jasnejšo sliko tega, kaj je in kaj hoče
postati (Scarborough, Zimmerer 2006, 44-46).
Poslanstvo je jasen in zavezujoč splošni cilj, ki sluţi kot točka za osredotočanje
prizadevanj podjetja. Moralo bi biti dosegljivo. Je jasno, drzno in poţivljajoče. Dobro
poslanstvo je tvegano, nahaja se v območju sivine, kjer razum pravi »to je nerazumno«,
intuicija pa pravi »vendar mi verjamemo, da to kljub temu lahko naredimo«. Poslanstvo
mora navdihovati ali podnetiti podjetje (Collins, Lazier 1995, 33-35).
Nekaj glavnih razlogov za izjavo o poslanstvu je (Cook 1994, 4-5):
podjetju pomaga sporočati njegov jasni namen,
deluje kot podlaga za pomembnejše odločitve,
podjetje si na ta način pridobi predanost udeleţencev za svoje cilje in
izboljšuje razumevanje in povečuje podporo izven podjetja za svoje cilje .
Cilji opredeljujejo, kaj mora podjetje doseči. Lahko so široka in stalna ocena vrednot, h
katerim podjetje in njegovi glavni udeleţenci stremijo (npr. ostati neodvisen od drugih;
zadovoljiti kupce medtem ko delamo to, pri čemer smo najboljši; doseči velik kapitalski
donos; izboljšati zaščito okolja). Ali pa so lahko cilji bolj ozki in konkretneje določeni
(npr. da doseţemo prihodke 1 milijon EUR; da odpremo tri trgovine; da poplačamo
prekoračitev sredstev na tekočem računu; da si pridobimo dodatnega druţbenika) (Stokes,
Wilson 2006, 205).
Nekatera področja, na katerih podjetje lahko postavi svoje cilje, so (Hunger, Wheelen
2008,14):
donosnost (čisti dobiček),
učinkovitost (nizki stroški itd.),
rast (povečanje premoţenja, prodaje itd.),
povečevanje premoţenja lastnikov (povečanje trţne vrednosti kapitala),
uporaba virov (ROE ali ROI),
ugled,
38
dobrobit za zaposlene (varnost zaposlitve, plače, raznolikost dela),
koristi za druţbo (poravnane davčne obveznosti, sodelovanje pri dobrodelnosti,
priskrba potrebnega blaga ali storitve),
vodilnost na trţišču (trţni deleţ),
vodilnost v tehnologiji (inovacije, ustvarjalnost),
preţivetje (izogibanje stečaju).
Ustrezno opredeljeni cilji imajo sledeče značilnosti (Scarborough, Zimmerer 2006, 55-56):
So natančno določeni; cilji bi morali biti natančno določeni, na primer »doseči stabilno
rast prodaje« ni smiseln cilj (ampak raje »povečati prodajo na drobno za 12 odstotkov
in prodajo na debelo za 10 odstotkov v naslednjem letu«).
So merljivi; managerji bi morali biti zmoţni slediti napredku podjetja v smeri
doseganja ciljev, kar zahteva natančno določeno začetno točko in zmoţnost merjenja
napredka.
Odgovornost za doseganje cilja je moč prenesti na posameznika.
So realni, vendar predstavljajo izziv; cilji morajo biti za podjetje dosegljivi, ali pa bo
motivacija pošla. Pričakovanje vodstva mora biti visoko, cilji pa naj predstavljajo izziv
podjetju in njegovim zaposlenim.
So časovno opredeljeni.
So zapisani.
4.2.3.1 SWOT analiza
SWOT je okrajšava za Strengths (prednosti), Weaknesses (slabosti), Opportunities
(priloţnosti) and Threats (nevarnosti), ki so strateški dejavniki za posamezno podjetje. S
časom se je SWOT analiza izkazala za najbolj obstojno analitično metodo, uporabljeno v
strateškem managementu. Lahko rečemo, da je bistvo strategije priloţnost deljena z
zmogljivostjo. Priloţnost sama po sebi nima prave vrednosti, če podjetje nima zmogljivosti
(resursov), da priloţnost izkoristi (Hunger, Wheelen 2008, 139).
Uspešna strategija uporablja SWOT analizo na sledeč način (Wilson, Bates 2003, 26-28):
uskladi notranje prednosti (še posebej ključne sposobnosti) z zunanjimi priloţnostmi,
ublaţi notranje slabosti,
kljubuje zunanjim nevarnostim.
Analiza se posveča sledečemu:
Prednosti: Pri čem je podjetje močno v primerjavi s konkurenti? Kaj deluje dobro?
Slabosti: Kje so slabosti v primerjavi s konkurenti? Kaj ne deluje dobro? Kaj
predstavlja ozka grla?
39
Preglednica 13: Kontrolni seznam: Analiza prednosti in slabosti
Poslovno področje Prednosti in/ali slabosti
Izdelki / storitve Kakovost izdelkov in storitev
Lastnosti izdelkov in storitev
Razvoj novih izdelkov (raziskave in razvoj)
Proizvodnja / poslovni proces Kakovost in zmogljivost obratov, opreme,
prostorov
Načini proizvodnje in tehnologija
Proizvodno osebje / management
Viri dobave
Management preskrbne verige
Učinkovitost poslovnih procesov
Trţenje / prodaja Baza kupcev
Cenovna politika
Promocijske aktivnosti
Prodaja
Distribucija / logistika
Kadrovanje
Raziskava trga / informacije o kupcih
Management prodaje in trţenja
Organizacija / zaposleni Veščine, znanje in sposobnosti kadrov,
managerjev
Funkcijska struktura / vloge
Komunikacija, delovni timi
Sistemi
Kakovost administracije
Kultura in moralne vrednote
Vedenje in zvestoba zaposlenih
Finance / kontroling Sestava kapitala in stopnja zadolţenosti
Obratna sredstva
Donosnost
Sistemi vodstvenih informacij in kontrolinga
Vir: Wilson, Bates 2003, 27
Prednosti in slabosti so notranji dejavniki. Podjetje si lahko pomaga s kontrolnim
seznamom v preglednici 13, da izvede analizo prednosti in slabosti, tako da se ozre eno do
dve leti naprej. S tem ko se podjetje ozira navzven za priloţnosti in nevarnosti, bi se
analiza morala osredotočiti na točno določene kupce in trge, in ravno tako na dejavnike
širšega okolja:
Priložnosti; katere zunanje priloţnosti se bodo verjetno pojavile v roku dveh do treh
let? Priloţnost vznikne s spremembo na trgu, običajno zaradi spremenjenih pogojev
povpraševanja ali ponudbe. Sprememba je lahko zelo splošna, npr. rastoča javna
ozaveščenost in skrb za okolje, ali bolj konkretna, npr. rast povpraševanja za ekološko
neoporečna pralna sredstva. Podjetje ne sme narediti napake s tem, ko samo strategijo
jemlje kot priloţnost, npr. uvedba novega izdelka ni priloţnost sama po sebi, ampak
prej strateški odgovor na priloţnost.
Nevarnosti; katere nevarnosti se bodo verjetno pojavile v roku enega do treh let?
Nevarnosti povzročijo predvsem dejavniki, ki potencialno zmanjšujejo povpraševanje
po izdelkih podjetja, kot so novi konkurenti, dvig obrestnih mer ali nova zakonodaja.
40
S pomočjo uporabe kontrolnega seznama v preglednici 14 lahko podjetje odkrije
priloţnosti in nevarnosti.
Preglednica 14: Analiza priložnosti in nevarnosti
Dejavnik Primeri
Obstoječi kupci Spremembe v potrebah obstoječih kupcev
Rast ali upad števila obstoječih kupcev
Spremembe v strategijah obstoječih kupcev
Obstoječi trgi Spremembe v potrebah potencialnih kupcev
Rast ali upad števila potencialnih kupcev
Spremembe v strategijah obstoječih konkurentov
Pojavljanje novih konkurentov
Spremembe v dejavnikih priskrbe
Politika / zakonodaja Nova vlada
Nova politika
Nova zakonodaja
Ekonomija Strukturne ali ciklične spremembe
Obrestne mere
Menjalni tečaji
Mednarodni dejavniki
Druţba Demografske spremembe
Kulturne in druţbene spremembe
Spremembe ţivljenjskega sloga
Tehnologija Izboljšave v tehnologiji
Inovacije in invencije
Vir: Wilson, Bates 2003, 28
Sledeči seznam ponuja predloge, ki pomagajo opredeliti najpomembnejše priloţnosti in
nevarnosti (Dobson, Starkey, Richards 2004, 46-47):
Priložnosti:
1. trţni deleţ
2. izkušnje
3. finančna moč
4. vodilno podjetje v tehnologiji
5. kakovostni izdelki
6. nizki stroški
7. ekonomija obsega
8. distribucijski sistem
9. sposoben kader
10. ugled v javnosti
Nevarnosti:
1. zasičenost trga
2. spremembe v okusu kupcev
3. demografske spremembe
4. pomanjkanje vhodnih dejavnikov (vključno z usposobljeno delovno silo)
5. negotova gospodarska situacija (inflacija, recesija, menjalni tečaji)
6. trţna moč konkurentov
7. drţavni predpisi (tudi predpisi Evropske Unije)
8. vplivne interesne skupine
9. negotova politična situacija.
41
Enostaven postopek za usklajevanje predhodno opredeljenih priloţnosti in nevarnosti s
prednostmi in slabostmi podjetja (ki izhajajo iz analize notranjega okolja podjetja) se lahko
izvede v sledečih petih korakih (prilagojenih od Johnson and Scholes, 2002) (Dobson,
Starkey, Richards 2004, 47):
1. Opredelite sedanjo strategijo podjetja.
2. Opredelite ključne spremembe v okolju podjetja.
3. Opredelite ključne sposobnosti (prednosti) in ključne slabosti podjetja.
4. Sestavite seznam ključnih vprašanj okolja podjetja v odnosu do pomembnosti za
trenutno strategijo in za prednosti in slabosti podjetja.
5. Nato poveţite enega z drugim in jih točkujte ali s plusom (+), ali s tehtanim plusom
(++), ali z minusom (–), ali s tehtanim minusom (--), ali z 0, na sledeč način:
Navedite +, če bo korist za podjetje, npr. prednost, ki bi omogočila podjetju ali da
izkoristi priloţnost ali prepreči problem, ki izhaja iz spremembe v okolju, ali
kompenzira slabosti podjetja, ki jih je povzročila ta sprememba.
Navedite – če bi prišlo do neugodnega učinka na podjetje, npr. ali bi bila prednost
zmanjšana zaradi spremembe, ali bi slabost podjetja preprečila, da bi podjetje
prebrodilo probleme, povezane s spremembo v okolju.
Navedite 0, če vpliva ni, ali pa je minimalen.
Odkrivanje izredno ugodne niše
Ţeleni izid analiziranja strateških dejavnikov je opredelitev trţne niše, kjer lahko
podjetje izkoristi svoje ključne sposobnosti. Trţna niša je potreba na trgu, ki trenutno še ni
zadovoljena. Cilj je odkriti izredno ugodno nišo, ki tako dobro ustreza notranjemu in
zunanjemu okolju podjetja, da ni verjetno, da bi drugim podjetjem predstavljala izziv in bi
jo skušala zapolniti. S tem ko niša raste, lahko s povečevanjem zmogljivosti raste tudi
podjetje v njej. Ključno je odkriti trţno priloţnost, v kateri prvo podjetje, ki doseţe ta trţni
segment, lahko pridobi in ohranja prevladujoč trţni poloţaj (Hunger, Wheelen 2008, 142).
4.2.3.2 Ponovna presoja poslanstva in ciljev
Preden podjetje oblikuje alternativne strategije, mora ponovno presoditi obstoječe
poslanstvo in cilje. Izjava o poslanstvu je lahko preozka ali preširoka. Morda ni vsem
jasno, v katero smer se je podjetje namenilo ali pa si cilji in strategije med seboj
nasprotujejo. Morda so cilji preveč osredotočeni na kratkoročne operativne cilje, ali pa so
tako splošni, da omogočajo premalo resnične orientacije (Hunger, Wheelen 2008,143-144).
4.2.3.3 Oblikovanje alternativnih strategij z uporabo TOWS matrike
SWOT analiza se lahko uporablja pri oblikovanju številnih moţnih alternativnih strategij.
Matrika TOWS ponazarja, kako lahko podjetje zunanje priloţnosti in nevarnosti, s katerimi
se sooča, uskladi z notranjimi prednostmi in slabostmi, izid katerega bodo štirje nizi
moţnih alternativnih strategij.
42
Preglednica 15: Matrika TOWS
Notranji dejavniki
Zunanji dejavniki
Prednosti (S)
Tukaj navedite 5 – 10
notranjih prednosti.
Slabosti (W)
Tukaj navedite 5 – 10
notranjih slabosti.
Priložnosti (O)
Tukaj navedite 5 – 10
zunanjih priloţnosti.
SO STRATEGIJE
Tukaj oblikujte strategije, ki
izkoriščajo prednosti za to,
da izkoristijo priloţnosti.
WO STRATEGIJE
Tukaj oblikujte strategije, ki
izkoriščajo priloţnosti za to,
da premagajo slabosti.
Nevarnosti (T)
Tukaj navedite 5 – 10
zunanjih nevarnosti.
ST STRATEGIJE
Tukaj oblikujte strategije, ki
izkoriščajo prednosti za to,
da se izogibajo nevarnostim.
WT STRATEGIJE
Tukaj oblikujte strategije, ki
minimizirajo slabosti in se
izogibajo nevarnostim.
Vir: Hunger, Wheelen 2008, 144
To je dober način za uporabo brainstorminga za ustvarjanje alternativnih strategij, ki
morda drugače ne bi bile predmet razmisleka (Hunger, Wheelen 2008, 144-145).
1. V kvadratku priložnosti (O) navedemo zunanje priloţnosti, ki so trenutno in bodo v
prihodnosti na voljo v okolju podjetja.
2. V kvadratku nevarnosti (T) navedemo zunanje nevarnosti, s katerimi se ali se bo
soočalo podjetje.
3. V kvadratku prednosti (S) navedemo točno določena področja trenutnih ali prihodnjih
prednosti podjetja.
4. V kvadratku slabosti (W) navedemo točno določena področja trenutnih ali bodočih
slabosti podjetja.
5. Oblikujemo vrsto moţnih strategij za podjetje, ki temeljijo na določeni kombinaciji
štirih nizov dejavnikov:
SO Strategije so oblikovane z razmišljanjem o načinih, po katerih bi podjetje lahko
uporabilo svoje prednosti, da izkoristi priloţnosti.
ST Strategije štejejo prednosti podjetja kot način za izogibanje nevarnostim.
WO strategije poskušajo izkoristiti priloţnosti, medtem ko premagajo slabosti.
WT strategije so v bistvu defenzivne in njihov namen je v prvi vrsti, da minimizirajo
slabosti in se izogibajo nevarnostim.
TOWS matrika je zelo koristna za oblikovanje niza alternativ, o katerih nosilci odločitev v
podjetju sicer ne bi razmišljali.
4.2.3.4 Strategija podjetja
»Strategije iz svetovalne pisarne, celo iz direktorske sobane, se pogosto izkažejo za
sterilne, saj se resnične strategije nanašajo na resnične potrošnike, dinamične trge in
napredujoče tehnologije, ne na abstraktne prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti!«
(Mintzberg, Ahlstrand, Lampel 2005, 33)
43
Najbolje je, da podjetje k določanju strateške smeri pristopi v dveh fazah (Wilson, Bates
2003, 29):
I. faza: Določanje možnosti
Brainstorming in raziskovalni slog je za to ustrezen, saj vzpodbuja široko razmišljanje.
Pomembno je, da se podjetje prepriča, da je upoštevalo vse moţnosti, ki vključujejo:
1. Skrčiti ali izločiti dele poslovanja, ki se ne ujemajo s ključno dejavnostjo, ki jo podjetje
ţeli razvijati, ali ki izgubljajo denar (kar je pokazala predhodna analiza donosnosti vsakega
od segmentov).
2. Ne storiti ničesar, razen da se podjetje odzove na kakršenkoli problem ali priloţnost, ki
se lahko pojavi. Vendar pa je to odzivna vrsta vodenja, ki se ji podjetje izogiba.
3. Utrditi obstoječi poloţaj podjetja in ne stremeti k pomembnejšemu razvoja. To pomeni
izboljšanje učinkovitosti poslovanja in uspešnosti z odpravo ključnih slabosti, in na ta
način povišati donosnost za nekaj odstotnih točk.
4. Znotraj svojih finančnih zmoţnosti (čeprav to vključuje kratkoročno zadolţitev)
oblikovati strategijo za zmerno rast, ki stremi k razvoju novih izdelkov ali novih trgov.
5. Odločitev za hitro rast, tako da podjetje oblikuje novo strategijo z večjimi spremembami
v izdelkih in/ali trgih, kakor tudi korenito organizacijsko prenovo. Ta moţnost bi lahko
zahtevala nove zunanje vire finančnih sredstev, vključno s sveţim lastniškim kapitalom.
Ni verjetno, da bo podjetje pretehtalo vse navedene moţnosti. Raven tveganja, ki ga je
pripravljeno nositi, pretekla poslovna uspešnost (donosnost), narava njegove edinstvenosti
in izidi SWOT analize bi morali opredeljevati, kako optimistično je lahko podjetje.
Da bi se osredotočilo na točno določene priloţnosti in nevarnosti, opredeljene s SWOT
analizo, bi moralo podjetje proučevati vsak izdelek in trţno mnenje, in osnovati analizo na:
izkušnjah ključnih zaposlenih in zunanjih svetovalcev,
povratnih informacijah kupcev in trţnih raziskav,
napovedih dobičkov in denarnega toka, vključno s pragom pokritja, temelječih na
ključnih predpostavkah,
veliki meri zdravega razuma (Wilson, Bates 2003, 29).
1. Strategija prodora na trg – stopnja tveganja = 1
Ponujanje obstoječih izdelkov oz. storitev podjetja večim kupcem na obstoječih trgih. To
pomeni izvajanje manjših sprememb s širjenjem s pomočjo pridobivanja novih kupcev. Če
podjetje dobro pozna svoj trg, ne bo pridobitev nekaj novih kupcev drago, niti ne bo
proizvodni asortiman potreboval dragega razvoja. To je najbolj privlačna strateška
moţnost za vsa podjetja, razen če obstajajo tehtni razlogi za sledenje drugim moţnostim,
kar je predhodno pokazala SWOT analiza, npr. resna slabost v podjetju, ki bo vplivala na
konkurenčnost podjetja, večje nove priloţnosti, ki se pojavljajo na novih trgih, ali večje
nevarnosti, ki grozijo odnosu podjetja z obstoječimi kupci (Wilson, Bates 2003, 30).
2. Strategija razvoja izdelka – stopnja tveganja = 2 (Wilson, Bates 2003, 30-32)
Ponujanje obstoječih in novih izdelkov oz. storitev na obstoječih trgih. To pomeni rast s
pomočjo razvoja novih izdelkov oz. storitev. Podjetje bi moralo dobro poznati porajajoče
se potrebe svojih obstoječih kupcev (moralo bi jim biti dovolj blizu, da bi odkrilo njihove
nezadovoljene ali neizraţene potrebe). Analiza bi se morala posvetiti temu, kako nadzirati
tveganje razvoja novega izdelka, npr. voditi zagon novih izdelkov s kooperativnimi kupci,
zagotoviti naročila kupcev pred obseţno investicijo v zvezi z razvojem novega izdelka, ali
vzpostaviti partnerstvo z dobavitelji z namenom zniţanja finančnega tveganja.
44
Ko upoštevamo neugodne posledice neuspeha novega izdelka (nekatere raziskave so
pokazale, da je deleţ neuspeha novega izdelka več kot 90 odstotkov), velja, da dlje ko gre
podjetje v smeri popolne inovacije, večje je tveganje. Zato si mora biti podjetje na jasnem
glede razlogov za sledenje tej moţnosti in ključnih področij občutljivosti. Pazljivo mora
preveriti svojo SWOT analizo in ponovno pretehtati dokaze, ki podpirajo to moţnost, po
potrebi izvesti novo raziskavo kupcev in trgov, kjer se obstoječi podatki zdijo nezadostni
ali neustrezni. Opredeliti mora svoje prednosti, ki bi lahko zmanjšale tveganje, kot tudi
slabosti, ki lahko to poslabšajo. Še posebej je potrebno potrditi sklepe o rasti in preveriti
moţne nevarnosti za obstoječe izdelke oz. storitve podjetja pri konkurentih ali kupcih.
3. Strategija razvijanja trga – stopnja tveganja = 4
Ponujanje obstoječih izdelkov in storitev obstoječim in novim trgom. To pomeni rast na
novih trgih medtem ko podjetje istočasno ustrezno zadovoljuje potrebe obstoječih kupcev,
kar je zelo zahtevna naloga. Da bi uresničilo to moţnost, bi moralo dobro poznati svoje
obstoječe trge in funkcija trţenja bi morala biti poglavitna prednost podjetja (potrebno je
preveriti SWOT analizo), tako da bi moral biti razvoj novih trgov, čeprav stroškovno
zahteven, vrednostno opredeljiv. Tveganje je na ta način mogoče obvladati. Novi trgi lahko
vključujejo nove geografske trge, ali pa nove panoge, npr. prodajanje trgovcem na debelo s
hrano kakor tudi cateringom. Pri neugodnih posledicah neuspeha na novih trgih je
potrebno upoštevati, da dlje ko se podjetje oddalji od svojih obstoječih trgov, bolj tvegano
postaja. Podjetje mora pazljivo preveriti svojo SWOT analizo in si priskrbeti zanesljive
dokaze, ki podpirajo to moţnost, z morebitno izvedbo nove raziskave kupcev in trgov.
Obstajati bi morale pomembne trţne in prodajne prednosti (podjetje se teţko poda v
neznano brez močne funkcije trţenja in prodaje) in pomembne nove priloţnosti na novih
trgih, bolj kot zgolj nevarnosti na obstoječih trgih.
4. Strategija diverzifikacije – stopnja tveganja = 16
Ponujanje obstoječih in novih izdelkov in storitev na obstoječih in novih trgih. Ta moţnost
predstavlja podajanje v neznano tako na področju izdelka kot na področju trga in mora
obljubljati visoke dobičke, ki morajo nujno spremljati visoko tveganje. Da bi
diverzifikacija uspela, bi moralo biti podjetje prepričano ne samo glede svojih trţnih in
prodajnih zmoţnosti, ampak tudi glede svojih operativnih zmoţnosti. Podjetje bi moralo
biti popolnoma prepričano o svojih funkcijah razvoja novega izdelka in obvladovanja
prodajne verige, kar bi moralo delovati skupaj s trţenjem in prodajo. Jasno idejo bi moralo
imeti glede stroškov razvoja izdelkov in alternativnih scenarijev za primer zamud ali teţav.
SWOT analiza bi morala vsebovati mnogo več prednosti in slabosti na vseh pomembnih
funkcijskih področjih, in podjetje bi moralo temeljito proučiti priloţnosti in nevarnosti na
novih trgih in izvesti podrobno raziskavo trga in kupcev. Da bi nadzorovalo tveganje, si
mora zagotoviti naročila ali zaveze o nakupu s strani potencialnih k kupcev. V nasprotnem
primeru pa naj se podjetje izogiba diverzifikaciji.
V praksi niso moţnosti nikoli tako široke, kot kaţe matrika izdelka/trga, ker so ob njihovih
omejenih finančnih in človeških resursih tveganja preboja na nova področja prevelika za
večino malih podjetij.
45
II. faza: Ocenjevanje različnih možnosti (Wilson, Bates 2003, 32-35)
V procesu ocenjevanja sistematično proučimo vsako od moţnosti v smislu, kako uspešna
bi bila ta strategija za premik v smeri zastavljenih ciljev. Ko podjetje zaključi svojo SWOT
analizo, bo odgovor delno odvisen od njegove ocene relativnih uteţi, ki jih je dalo svojim
konkurenčnim prednostim in slabostim, in še posebej njegovi analizi sledečih dejavnikov:
Edinstvenost podjetja v zavesti kupcev (kar mora biti podkrepljeno s trdnimi dokazi).
Ključne prednosti podjetja nasproti njegovim slabostim (prve bi morale znatno
pretehtati slednje in načrti za odpravo ali ublaţitev slednjih bi morali biti izvedljivi
brez izjemnih stroškov ali organizacijskih naporov).
Izravnalne sile na trgu (ki ne bi smele predstavljati nepremagljive nevarnosti).
Verjetnost priloţnosti in nevarnosti, ki bi vplivale na podjetje znotraj časovnih okvirov
njegovega poslovnega načrta.
Glavna korist strategije prodora je, da podjetje lahko osredotoči resurse na stvari, pri
katerih je najuspešnejše, kar mu omogoča, da posveti več časa skrbi za obstoječe kupce,
medtem ko nadaljuje z gradnjo poslovanja s tem, ko se organizira na način, da si pridobi
nove kupce v obstoječih trţnih segmentih. Medtem ko bi to zahtevalo zmerno količino
reorganizacije, ne predstavlja spremembe v strategiji in je zato najmanj tvegana moţnost.
Če je SWOT analiza pokazala, da je ena od strategij rasti resna moţnost, bi jo bilo treba
temeljiteje oceniti. To zahteva sistematičen pristop s preverjanjem vsake od moţnosti v
razmerju do istega niza kriterijev, in sicer (Wilson, Bates 2003, 33-35):
1. Ali trenutno obstaja trg za ta izdelek/storitev?
Kakšne so značilnosti trga, vključno s njegovimi potrebami?
Kako se izdelki oz. storitve podjetja ujemajo s temi potrebami?
Kakšna je velikost trga v smislu števila enot izdelkov, vrednosti in rasti?
Kakšen trţni deleţ lahko podjetje doseţe in v kašnem časovnem obdobju?
Kakšne so ključne značilnosti nakupnega vedenja kupcev (katerim izdelkom oz.
storitvam dajejo prednost, cenovna občutljivost kupcev, sezonskost, pogostost in obseg
nakupa, nadomestni izdelki oz. storitve, uporabljene prodajne poti)?
Kako močna je konkurenca?
2. Kakšne so zahtevane značilnosti izdelkov oz. storitev?
Oblikovanje in embalaţa,
velikost in teţa,
cene,
vprašanja razvoja in testiranja,
stroškovne lastnosti.
3. Raziskave trga in kupcev:
Kakšno raziskavo potrebuje podjetje in na kakšen način lahko zagotovi zapolnitev
podatkovne vrzeli, če obstajajo slabosti v katerikoli od zgoraj naštetih področij?
4. Koliko bo stalo doseganje ciljnega trga in ciljne prodaje?
Oblikovanje osnutka trţnega plana in njegov predračun.
46
Kaj predstavlja prodajni prag pokritja pri ključnih spremenljivkah (»kaj če«), npr.
višjih reţijskih stroških, niţjih bruto dobičkih?
5. Kakšni resursi bodo potrebni?
Sposobnosti – ali ima tim v podjetju zadostno poznavanje in razumevanje novih trgov,
novih izdelkov oz. storitev in konkurence?
Ali ima tim v podjetju sposobnosti, da doseţe nove trge in tam prodaja, ali da razvije in
lansira nov izdelek ali storitev?
Ali ima podjetje ustrezno tehnologijo, ki bo podpirala razvoj?
Kontaktne mreţe – ali ima podjetje dostop do trţnih in panoţnih omreţij?
Ali ima potrebno organizacijsko strukturo in administrativni sistem, ki bo podpiral
predlagan razvoj?
Ali ima ustrezno tehnično, proizvodno in nabavno strokovno znanje, da bi proizvajalo
v skladu s potrebnimi standardi?
Kakšna oprema, prostor in tehnologija je potrebna?
6. Koliko bi stala priskrba resursov, ki jih podjetju primanjkuje?
Podjetje ne sme spregledati skritih stroškov. Če je odgovor na vprašanje »ali podjetje
ima resurse« da, kdo si bo potem vzel čas in s tem odvrnil pozornost od drugih delov
poslovanja?
7. Finančno
Ima podjetje denar? Izdelane morajo biti napovedi za višino potrebnih finančnih
sredstev za novo strategijo.
Ali lahko podjetje poveča primanjkljaj? Kakšen odnos imajo lastniki kapitala do
pridobivanja novega lastniškega kapitala?
8. Strateško sito
Koliko denarja bo prinesla nova strategija?
V kakšnem času se bo investicija povrnila?
Ali bo strategija povečala celotno donosnost podjetja?
Kako dolgo bo strategija donosna? (Kakšen je verjeten odziv konkurentov in vplivi
okolja?)
Kakšne dodatne priloţnosti odpira strategija?
Kako pomaga podjetju izkoristiti in graditi njegove posebne/edinstvene sposobnosti?
Ali obstaja sinergija z obstoječo dejavnostjo?
Ali nudi priloţnosti za razvoj zaposlenih?
Kaj bi lahko preprečilo njeno uspešnost? Kateri so kritični dejavniki in kakšna je
verjetnost, da se pojavijo? Kakšen je najslabši scenarij in kako se lahko podjetje z njim
sooči? (Wilson, Bates 2003, 35)
Izbrana strategija
Končni izid procesa razvijanja moţnosti in njihovega sistematičnega ocenjevanja je kratek
opis strategije. Vsak ciljni trg in skupina proizvodov mora vsebovati projekcijo prodaje in
dobičkov. Celotni proces preverjanja in določanja strategije lahko povzamemo v desetih
enostavnih vprašanjih in odgovorih (Wilson, Bates 2003, 35):
47
Preglednica 16: Kontrolni seznam strategije podjetja
Vprašanje Odgovor
1. Kako bi lahko dosegali višje
dobičke?
Preverite, če imate pravo strategijo in
ali so cilji realni.
2. Kako se preveri strategijo? Analizirajte vaše vire dobičkov (in
izgub) ter edinstvene in ključne
sposobnosti.
3. Na katerih temeljih se analizira
dobičke?
Segmentirajte vaše trge (in proizvode)
in analizirajte donosnost v vsakem
segmentu.
4. Kako analizirate edinstvene in
ključne sposobnosti?
Vprašajte kupce, zakaj kupujejo od vas.
5. Kakšne ukrepe sprejmete, da se
resursi osredotočijo na pravo
strategijo?
Poveţite svoje edinstvene in ključne
sposobnosti z donosnimi segmenti trga.
6. Kako izvedete povezavo in čemu bi
morali dati prednost?
Izvedite SWOT analizo in dodajte
nekaj zdravega razuma.
7. Kako ocenite strateške alternative,
ki jih ima vaše podjetje?
Uporabite matriko izdelka/trga, da
določite moţnosti in izračunajte donos
za vsako moţnost.
8. Kako ocenite tveganja izbrane
strateške alternative?
Pomagajte si s strateškim sitom.
9. Kako pretvorite izbrano alternativo
v resničnost?
Oblikujte strateški poslovni načrt.
10. Kako boste dosegli, da bo plan
deloval v praksi?
Zaposleni naj oblikujejo oddelčne
akcijske plane in budţete; mesečno
spremljajte in nadzirajte plane.
Vir: Wilson, Bates 2003, 36
4.2.3.5 Poslovne strategije
»Strategija je lahko neznansko dolgočasna. Svetovalci so lahko še bolj pusti od nas
akademikov, da sploh ne omenjamo planerjev. Vsi so tako resni. Če nam to daje boljše
strategije, prav. Vendar nam to pogosto daje slabše – standardne, splošne, nenavdihujoče.
Strategija, poleg tega da pozicionira, mora tudi navdihovati. Zato nenavdihujoča
strategija v resnici sploh ni strategija. Najbolj zanimiva podjetja, ki jih poznamo, pogosto
najuspešnejša, niso dolgočasna. Imajo ustvarjalne, navdihujoče, včasih celo igrive
strategije..« (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel 2005, 2)
Ko je opredelilo dejavnike, ki vplivajo na konkurenčnost, in njihove vzroke, se podjetje
znajde na točki, ko lahko opredeli svoje prednosti in slabosti glede na panogo. Iz
strateškega vidika predstavljajo ključne prednosti in slabosti poloţaj podjetja nasproti
vzrokom, vezanih na vsak dejavnik konkurenčnosti. Kje se podjetje nahaja glede na
nadomestne proizvode oz. storitve? Glede na vzroke ovir za vstop? Pri soočanju s
tekmovalnostjo ţe uveljavljenih konkurentov? (Porter 1998a, 29-30)
48
Konkurenčna strategija pomeni sprejemanje ofenzivnih ali defenzivnih ukrepov z
namenom ustvariti ubranljiv poloţaj v panogi, tako da se podjetje uspešno zoperstavlja
petim silam konkurenčnosti in mu je tako omogočeno doseganje nadpovprečnih donosov.
Najboljša strategija za dano podjetje je tista edinstvena konstrukcija, ki je odraz njegovih
lastnih okoliščin. Vendar pa lahko na najširši ravni za ustvarjanje takega poloţaja
opredelimo tri generične strategije (ki jih lahko uporabljamo posamezno ali v
kombinaciji):
1. strategija stroškovnega vodenja;
2. strategija diferenciacije;
3. strategija osredotočanja na tržno nišo.
Strategija stroškovnega vodenja pomeni doseganje stroškovnega vodstva v panogi s
pomočjo niza funkcijskih vodil in pravil, ki imajo ta primarni cilj. Zahteva aktivno
prizadevanje za zmanjševanje stroškov na podlagi izkušenj in skrben nadzor in
minimiziranje stroškov na različnih področjih. Podjetju, ki doseţe poloţaj nizkih stroškov,
to kljub prisotnosti močnih sil konkurenčnosti omogoča nadpovprečne donose v panogi in
obrambo pred tekmovalnostjo konkurentov. Poloţaj nizkih stroškov brani podjetje pred
močnimi kupci, saj lahko kupci izkoriščajo svojo moč in vpliv zgolj dokler ne potisnejo
cen na raven naslednjega najbolj stroškovno učinkovitega konkurenta. Nizki stroški
omogočajo obrambo pred vplivnimi dobavitelji s tem, ko omogočajo večjo proţnost pri
soočanju z rastjo stroškov kot posledico zvišanja cen vhodnih dejavnikov. Dejavniki, ki
vodijo do poloţaja z nizkimi stroški, običajno ravno tako omogočajo znatne vstopne ovire
v smislu ekonomije obsega ali stroškovne prednosti. Nizkostroškovni poloţaj običajno
postavlja podjetje tudi v ugodni poloţaj v odnosu do nadomestnih proizvodov. Doseganje
poloţaja nizkih stroškov pogosto zahteva visok trţni deleţ ali druge prednosti, kot je
ugoden dostop do surovin, zasnovo izdelkov, ki bo olajšala njihovo proizvodnjo,
vzdrţevanje širokega proizvodnega programa z namenom porazdelitve stroškov in
oskrbovanje vseh pomembnejših skupin kupcev, da se zagotovi zadostni obseg
proizvodnje. Po drugi strani lahko zahteva uresničevanje strategije nizkih stroškov obseţne
investicije v sodobno opremo, agresivno cenovno politiko in začetne izgube, da se pridobi
trţni deleţ. Visoki trţni deleţi lahko po drugi strani omogočajo cenejše nabave, kar še
nadalje zniţa stroške. Ko je enkrat to doseţeno, omogoča poloţaj z nizkimi stroški visoko
donosnost, kar se lahko ponovno vloţi v posodobitev opreme z namenom, da se ohrani
poloţaj nizkih stroškov.
Strategija diferenciacije izdelka ali storitve podjetja ustvarja nekaj, kar se v panogi
pojmuje kot edinstveno. Pristopi k diferenciranju imajo lahko različne oblike: zasnova
proizvoda ali javna podoba blagovne znamke, tehnologija, značilnosti proizvodov, podpora
kupcem, distribucijska mreţa in drugo. Strategija diferenciacije ne omogoča podjetju, da
zanemarja stroške, ampak stroški niso primarni strateški cilj. Diferenciacija, če jo podjetje
doseţe, je moţna strategija za doseganje nadpovprečnih donosov v panogi, ker ustvarja
ubranljiv poloţaj za soočanje s petimi silami konkurenčnosti, čeprav na drugačen način kot
stroškovno vodenje. Diferenciacija omogoča obrambo pred konkurenčnim tekmovanjem
zaradi kupčeve zvestobe blagovni znamki in njegovo niţjo cenovno občutljivostjo. Ravno
tako poveča donosnost in se tako izogne potrebi po poloţaju nizkih stroškov.
49
Osredotočanje na tržno nišo; strategija osredotočanja na določen segment kupcev ali
geografski trg temelji na kakovostnem oskrbovanju izbrane ciljne skupine, ob
predpostavki, da je podjetje na ta način sposobno oskrbovati svoj ozek strateški segment
uspešneje ali učinkoviteje kot konkurenti, ki konkurirajo širše. Podjetje doseţe
diferenciacijo na podlagi uspešnejšega zadovoljevanja potreb določene ciljne skupine, ali
pa niţje stroške pri oskrbovanju te skupine, lahko tudi obojega.
Razlika med tremi generičnimi strategijami je prikazana na sliki 6.
Slika 6: Tri generične strategije
STRATEŠKA PREDNOST
ST
RA
TE
ŠK
I C
ILJ
Celotna panoga
Posamezni segment
Edinstvenost
zaznana s strani
kupcev
Položaj nizkih
stroškov
Diferenciacija Stroškovno
vodenje
Osredotočanje
Vir: Porter 1998a, 39
Vsaka generična strategija ima svojstvene organizacijske zahteve, kontrolne postopke in
inventivne sisteme. Za doseganje uspeha je običajno potrebna zavezanost eni strategiji kot
primarnemu cilju (Porter 1998a, 34-41).
Osnovne lastnosti strategije so (Wilson, Bates 2003, 13-14):
1. Bistvo poslovne strategije je donosno konkurirati na način, da podjetje opredeli svoj
ciljni trg s točno določenimi še ne zadovoljenimi potrebami (priložnosti) in da ponuja
izdelke oziroma storitve na njem, tako da izkoristi svoje posebne sposobnosti (prednosti)
po ceni, ki bo omogočala optimalno raven dobička, medtem ko izvaja nenehne izboljšave
tistih delov podjetja, ki ne delujejo dobro (slabosti), v navzočnosti konkurence in drugih
neugodnih zunanjih dejavnikov (nevarnosti).
2. Podjetje ne more pričakovati, da bo strategija učinkovala enako danes in jutri. Tega
kupci, konkurenti in drugi dejavniki ne bodo dopustili. Najti mora nove edinstvene ali
posebne prednosti in istočasno izboljšati obstoječe, s čimer ohrani ali poveča donosnost.
3. Poslovna strategija je zamisel, ki zaobseţe vsako funkcijo podjetja: kupce, izdelke ali
storitve, raziskave in razvoj, marketing, proizvodnjo, nabavo, logistiko, administracijo,
osebje, informacijski sistem in finance. Predvsem se nanaša na način, kako se te funkcije
med seboj povezujejo; močneje ko se podjetje osredotoči na potrebe kupcev in tesnejša ko
je zdruţitev podjetja s temi potrebami, višjo donosnost dosega podjetje.
4. Vedenje kupcev predstavlja osnovo za poslovno strategijo.
50
Collins in Lazier (1995, 11-12) poudarjata pomembnost ukrepanja, ki pomeni pretvorbo
strategije v:
taktično izvedbo,
hitre odzive na nepričakovane nevarnosti in priloţnosti,
eksperimentiranje in inoviranje,
nenehne izboljšave,
dnevne odločitve.
Malo podjetje lahko doseţe prednost pred večjimi konkurenti tako, da se giblje hitreje in
okretneje.
Po mnenju Rumelta mora strategija zadovoljiti štiri široke kriterije (Dobson, Starkey,
Richards 2004,16):
medsebojna skladnost ciljev in vodil in pravil ciljnega obnašanja;
skladnost z okoljem: strategija mora predstavljati prilagoditveni odziv na zunanje
okolje in na ključne spremembe v njem;
prednost: strategija mora omogočati ustvarjanje in/ali ohranjanje konkurenčne
prednosti na izbranem področju poslovanja;
izvedljivost: strategija ne sme niti preobremeniti razpoloţljivih resursov niti povzročati
nerešljivih teţav.
Strategijo je treba oceniti glede vsakega od teh kriterijev; če enega ali več od njih ne
izpolnjuje, je strategija nezadovoljiva.
Za lastnika-managerja malega podjetja je ravno tako značilno, da se sooča s še eno
pomembno teţavo – stalnim pomanjkanjem resursov. To ga prisili, da izkoristi strategijo,
ki se imenuje varčevanje s sredstvi. Tako imenovano »varčevalno pot k dobičku« je moč
razloţiti s sledečim (Stokes, Wilson 2006, 209-210):
nikoli ne kupi novo, kar lahko kupiš iz druge roke,
nikoli ne kupi tistega, kar lahko najameš,
nikoli ne najemi tistega, kar si lahko izposodiš,
nikoli si ne izposodi nečesa, za kar lahko zaprosiš.
Vodila in pravila ciljnega obnašanja (angl. policies) so pravila ali smernice, ki določajo
okvire, znotraj katerih bi morale potekati aktivnosti. Lahko so široka (npr. zadolţevanje bi
moralo biti minimalno), ali konkretnejša (npr. ob nedeljah ne bomo trgovali) (Stokes,
Wilson 2006, 205).
4.2.4 Uresničevanje strategije
Lastniki-managerji morajo oblikovati strateške plane, ki bodo vsakodnevno usmerjali
njihova podjetja in postali viden, aktivni del poslovanja. Da bi plan deloval, bi ga morali
razdeliti na projekte in jih pazljivo opredeliti glede:
Namena; kaj bo podjetje s projektom doseglo?
Obsega; katera področja v podjetju bodo vključena v projekt?
Prispevka; kako se projekt navezuje na druge projekte in na celotni strateški načrt?
Zahtevanih resursov; kakšni človeški in finančni resursi bodo potrebni?
Časovnice: Kakšni časovni načrti in roki bodi zagotovili izvedbo projekta?
(Scarborough, Zimmerer 2006, 62).
51
Ko je podjetje določilo prednostni vrstni red tem projektom, lahko prične z izvajanjem
strateškega plana. Če so bili zaposleni vključeni v proces strateškega managementa do
tedaj, bodo imeli boljše razumevanje korakov, ki jih morajo storiti. Brez predanega tima
zaposlenih, ki delajo skupaj, da bi uresničili strategijo, se le-ta, ne glede na to, kako dobro
je bila planirana, ponavadi ponesreči.
Pri uresničevanju svojih strateških planov morajo mala podjetja izkoristiti vse konkurenčne
prednosti svoje majhnosti, tako da:
se hitro odzovejo na potrebe kupcev,
ohranjajo proţnost in pripravljenost za spremembe,
nenehno iščejo nove porajajoče se trţne segmente,
gradijo in branijo svoje trţne niše,
povečujejo »stroške zamenjave« s pomočjo osebnih storitev in posebne pozornosti
kupcem,
ohranjajo podjetniški duh in so pripravljeni prevzemati tveganje,
skrbijo za stalno inoviranje (Scarborough, Zimmerer 2006, 62-63).
4.2.5 Ocenjevanje in kontrola
Dober program planiranja zahteva praktični proces kontrole. Pomembno je, da vsak
posameznik v podjetju razume proces planiranja in kontrole in da je vanj vključen.
Kontroliranje projektov in zagotavljanje, da potekajo po planu, pomeni, da mora podjetje
opredeliti ključne kazalnike uspešnosti in jim slediti. Informacijska podlaga so podatki o
tekočem poslovanju podjetja, ki sluţijo za ugotavljanje odstopanj od postavljenih ciljev.
Nekatera podjetja v ta namen razvijajo sistem uravnoteţenih poročil (angl. balanced
scorecards), niz meril, ki daje lastnikom-managerjem hitro sliko uspešnosti podjetja in
omogoča razumljiv pogled tako iz finančnega kot iz operativnega zornega kota. Sistem
uravnoteţenih poročil zbira, ureja in prikazuje informacije, ki jih vodstvo in zaposleni
potrebujejo za sprejemanje vsakodnevnih odločitev, ki so skladna s celovito strategijo
podjetja, na natančen, enostaven in pravočasen način (Scarborough, Zimmerer 2006, 64).
Ko oblikujemo sistem uravnoteţenih poročil, je ključno opredeliti cilje za vsak pomemben
kazalec poslovne uspešnosti podjetja in nato oblikovati merila za vsakega od njih. Čeprav
bodo nekateri elementi primerni za številna podjetja, pa bi morala biti uravnoteţena
poročila podjetja edinstvena.
52
Slika 7: Uravnotežena poročila
Kako na nas gledajo
kupci?
Pri čem moramo biti odlični?
Vidik kupca
Cilji Merila
Vidik inovacij in učenja Se lahko še naprej
izboljšujemo in ustvarjamo
vrednost?
Cilji Merila
Vir: Scarborough, Zimmerer 2006, 65
Sistem uravnoteţenih poročil omogoča presojo podjetja iz štirih pomembnih vidikov
(Scarborough, Zimmerer 2006,65-66):
Iz vidika kupca: čas (koliko časa potrebuje podjetje, da dobavi izdelek ali opravi
storitev), kakovost (kako kakovosten je izdelek ali storitev), izpolnjevanje pričakovanj
(v kakšnem obsegu izdelek ali storitev izpolnjuje pričakovanja kupcev).
Iz vidika podjetja; notranji dejavniki so tisti, ki imajo največji vpliv na zadovoljstvo in
ohranjanje kupcev ter na uspešnost in učinkovitost podjetja. Postavljanje ciljev in meril
za dejavnike, kot so kakovost, trajanje poslovnega cikla, produktivnost, stroški in
drugi, na katere zaposleni neposredno vplivajo, je bistvenega pomena.
Iz vidika inovacij in učenja; ta vidik podjetja priznava, da cilji, potrebni za uspeh, niso
nikoli statični, ampak se nenehno spreminjajo. Sposobnost podjetja za inoviranje,
učenje in izboljševanje določa njegovo prihodnost.
Finančni vidik; kakšen odnos imamo do lastnikov? Ta merila se osredotočajo na
dejavnike kot so dobičkonosnost, rast in ustvarjanje vrednosti za lastnike podjetja.
Finančni vidik
Kako gledamo na
lastnike?
Cilji
Merila
Vidik podjetja
Cilji Merila
53
Sistem uravnoteţenih poročil je ravno tako pomembno orodje za spreminjanje vedenja
podjetja in za to, da vsi v podjetju ostanejo osredotočeni na tisto, kar je resnično
pomembno. Večina malih podjetij nima potreb po preveč izpopolnjenem sistemu kontrole.
Ta sistem bi moral biti praktičen in postati logični del procesa strateškega managementa.
Z vsako ponovitvijo procesa strateškega planiranja si lastnik-manager malega podjetja
pridobi nove izkušnje in koraki postanejo enostavnejši. Proces strateškega planiranja
privadi lastnike-managerje malih podjetij na red in disciplino, pomembnih za preţivetje
njihovega podjetja. Pomaga jim izvedeti več o njihovih podjetjih, konkurentih in kupcih.
Prisili jih, da spoznajo in ocenijo prednosti in slabosti svojih podjetij, kakor tudi priloţnosti
in nevarnosti, s katerimi se soočajo. Vzpodbuja jih, da opredelijo, na kakšen način se bo
njihovo podjetje razlikovalo od konkurentov. Cilj razvijanja strateškega plana je ustvariti
konkurenčno prednost za malo podjetje – skupek dejavnikov, ki bi ga razlikovali od
njegovih konkurentov in mu dali edinstven trţni poloţaj. Vsako malo podjetje mora razviti
načrt za ustvarjanje edinstvene podobe v zavesti potencialnih kupcev. Povezovanje
namenskih ukrepov strateškega planiranja z zamislimi lastnika-managerja lahko prinese
rezultate, ki bodo oblikovali prihodnost podjetja (Scarborough, Zimmerer 2006, 66-67).
54
5 VIRI IN NAČIN PRIDOBITVE POTREBNIH INFORMACIJ ZA PROCES
STRATEŠKEGA ODLOČANJA V MALIH PODJETJIH
5.1 Gospodarska zbornica Slovenije (GZS)
Gospodarska zbornica Slovenije (GZS) je kot največje prostovoljno zdruţenje slovenskih
podjetij z več kot 150-letno tradicijo bogat vir informacij za podjetja, mesto za medsebojne
poslovne stike in povezave in del mednarodnega omreţja več kot 50 mednarodnih
panoţnih organizacij in drugih institucij. V njenem okviru deluje 24 panoţnih zdruţenj in
znotraj njih še 22 sekcij za oţja področja posameznih dejavnosti. Nekatere informacije so
preko spletne strani GZS javno dostopne, nekatere pa so dostopne zgolj na podlagi
včlanitve in plačevanja članarine. Na podlagi vprašanj članov pa posamezna zdruţenja
priskrbijo podjetjem še druge informacije oz. napotijo na drug vir informacij.
spletni naslov: www.gzs.si
Na spletnem mestu GZS - mreža GZS - panoge so v odvisnosti od panoge pri posamezni
panogi na voljo:
informacije o srečanjih, posvetih, izobraţevanjih, ki se jih udeleţujejo podjetja iz
zadevne panoge,
informacije o pomembnih institucijah s področja določene panoge in njihovi kontaktni
podatki,
seznami najpomembnejših podjetij v panogi in njihovih proizvodov,
informacije o zakonodaji; navedene so evropske direktive, ki vplivajo na dejavnost,
seznam zakonov RS, ki urejajo dejavnost in novosti v zakonodaji,
informacije o vseh pomembnejših sejmih s področja dejavnosti in kontaktni podatki
organizatorjev,
predstavitve panoge v številkah,
povezave na internetne strani evropskih zdruţenj za določeno dejavnost,
seznami sekcij, ki pokrivajo določeno oţje področje dejavnosti,
povezave na iskalne baze s področja dejavnosti (primer gradbeništva),
strokovne publikacije panoţnih zdruţenj,
e-katalogi dejavnosti: nudijo iskanje po osnovnih podatkih, izdelkih podjetij, prostih
proizvodnih zmogljivostih..,
skupinski katalogi za posredovanje poslovnih in strokovnih informacij,
povzetki iz izvedb različnih anket kupcev,
forumi zbornic, namenjeni izmenjavi mnenj o panogi,
dnevni pregledi medijskih prispevkov s področja dejavnosti,
raziskave trgov.
Poleg naštetega GZS izvaja tudi individualno svetovanje podjetjem.
Za pridobivanje informacij v procesu strateškega managementa je koristno t.i. GZS
mreţenje, periodično povezovanje z gospodarstveniki. S tovrstnimi neformalnimi dogodki
ţeli Gospodarska zbornica Slovenije povezati vse tiste, ki imajo specifična nišna znanja,
55
predvsem o tujih trgih pa tudi izdelkih oz. storitvah, in tista slovenska podjetja, ki ta znanja
potrebujejo pri svojih poslih. Informacije o mreţenjih so na voljo na spletnih straneh GZS.
V okviru mednarodnega poslovanja zagotavlja osnovne informacije o trgih, na katerih
ţelijo člani širiti svoje poslovanje, organizira poslovna srečanja s tujimi podjetji in
pridobiva informacije o poslovnih priloţnosti in pogojih poslovnega sodelovanja.
Zaprti del vsebuje tudi letna poročila o poslovanju podjetij.
Publikacija GZS je Glas gospodarstva in nudi podjetjem informacije o aktualnostih v
gospodarskem dogajanju. Objavljen je na spletu, dostopen je tudi arhiv.
5.2 Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije
Obrtno podjetniška zbornica Slovenije (OZS) je stanovska in javnopravna organizacija za
podporo obrti in podjetništva, članstvo v njej pa je obvezno. V okviru OZS je dejavnih 32
sekcij različnih dejavnosti in 62 območnih obrtno-podjetniških zbornic. Ena od njenih
temeljnih nalog je tudi informiranje članov. V okviru te naloge izdajajo mesečno revijo
Obrtnik, Poslovni katalog slovenske obrti in drugo gradivo. OZS tudi razvija in vzdrţuje
številne baze podatkov, nekatere od njih so javno in brezplačno dostopne na spletnih
straneh. V okviru storitev za člane izvajajo svetovanje članom z različnih področij
poslovanja, prirejajo izobraţevalne seminarje, soprirejajo sejme in organizirajo udeleţbe
članov na sejmih doma in v tujini in organizirajo poslovna srečanja.
Spletni naslov: www.ozs.si
Sekcije in zadruge
Domov – Sekcije in zadruge
V okviru posameznih sekcij so na tem spletnem mestu na voljo informacije o aktualnostih,
ki zadevajo posamezno sekcijo, pomembnih predpisih, ki urejajo dejavnost in aktualne
informacije o novih predpisih, obrazloţitve posameznih predpisov, koristni naslovi in
spletne povezave. Posamezne sekcije so tudi včlanjene v mednarodne organizacije za
zadevno dejavnost in so zato pomemben vir informacij.
Revija Obrtnik
Revijo Obrtnik prejemajo vsi nosilci obrtnih dejavnosti v Sloveniji. Aktualni del revije
obravnava predvsem aktualne dogodke v obrti in nove predpise. Strokovni del obravnava
vesti iz 26 strokovnih sekcij OZS, strokovne, tehnične in tehnološke teme. Poslovni del
vsebuje borze inovacij, strojev, materiala, storitev, odpadnih surovin itd., strokovne članke
o trţenju, financah, kreditiranju ter vesti iz domačega in tujih trgov. Svetovalec obravnava
predpise in jih tolmači, nasvete, odgovore na vprašanja iz prakse in nujne statistične
podatke.
56
Poslovni katalog Ponudba slovenske obrti
Domov – Podatkovne zbirke – Katalog Ponudba slovenske obrti
Katalog Ponudba slovenske obrti izhaja v treh jezikih, vsakič se v njej s svojo ponudbo
predstavi nekaj sto slovenskih obrtnikov in izide ob otvoritvi največjega obrtnega sejma na
svetu – IHM, ki poteka marca v Münchnu.
Obrtni register:
Domov – Podatkovne zbirke – Obrtni register
Podatkovna baza vsebuje podatke o več kot 50.000 obrtnikih in podjetnikih, članih OZS.
Poleg kontaktnih in matičnih podatkov se v obrtnem registru nahaja tudi seznam dejavnosti
članov.
5.3 Javna agencija RS za podjetništvo in tuje investicije
V okviru Ministrstva za gospodarstvo je Javna agencija za podjetništvo in tuje investicije
(JAPTI) ključna razvojno implementacijska agencija za izvajanje razvojne politike na
področju razvoja podjetništva v Sloveniji. Njeno osnovno poslanstvo je dvig podjetniške
kulture, vzpostavitev učinkovitega podpornega sistema za dostop do informacij in
svetovalnih storitev za podjetnike, spodbujanje konkurenčnosti in inovativnosti, pomoč
slovenskim podjetjem pri prodoru na tuje trge, širitev mreţe predstavništev slovenskega
gospodarstva v tujini in vzpostavitev prijaznejšega administrativnega in poslovnega okolja
za tuje investicije.
spletni naslov: http://www.japti.si/
5.3.1 Podjetniški portal
spletni naslov: http://www.podjetniski-portal.si/
Podjetniški portal v okviru JAPTI na enem mestu zdruţuje informacijske in svetovalne
storitve za potencialne podjetnike, podjetnike začetnike in rastoča podjetja.
JAPTI zagotavlja sredstva za izvajanje celovitih podpornih storitev v okviru vstopnih točk
VEM za podjetniško naravnane ciljne skupine. Na spletnem mestu Podjetniški portal –
Zagon – Ustanavljam podjetje – Vstopne točke VEM se nahaja zemljevid vseh vstopnih
točk VEM v Sloveniji. Podjetja poiščejo sebi najbliţjo in jo kontaktirajo za nadaljnje
informacije. Na vstopnih točkah VEM med drugim svetovalci opravljajo storitve
informiranja in svetovanja, njihove storitve pa so za vse ciljne skupine brezplačne.
Na spletnem mestu Podjetniški portal – Informacije o podjetništvu – E-publikacije – Moj
spletni priročnik se nahaja publikacija Moj spletni priročnik, ki je ciljno usmerjena glede
na potrebe malih in srednje velikih podjetij, na spletnem mestu pa se nahaja tudi arhiv te
publikacije.
57
5.3.2 Izvozno okno
Portal izvozno okno v okviru JAPTI (www.izvoznookno.si) nudi podjetjem brezplačne
poslovno-gospodarske in zunanjetrgovinske informacije za številne izvozne trge. Podjetja
seznanjajo z gospodarskim okoljem, poslovno zakonodajo, postopki ustanavljanja podjetij,
moţnostjo prodaje, carinami in drugimi dajatvami, poslovnimi običaji in koristnimi naslovi
na posameznem tujem trgu. Podjetjem, ki se pri vstopu ali poslovanju na tujih trgih soočajo
s konkretnimi teţavami, z mreţo sodelavcev in institucij tudi svetujejo.
V okviru storitev izobraţevanja (Izvozno okno – Naše storitve – Izobraževanje – Raziščite
tuje trge) so informacije o trţno analitskih bazah podatkov Market Analysis Tool (MAT),
ki zajemajo različne baze, ki so pomoč pri raziskovanju tujih trgov. Te baze podatkov
zagotavljajo podatke, katera drţava uvozi največ izdelkov, ki jih neko podjetje proizvaja,
trendov uvoza in izvoza na tujih trgih, obsegu izvoza, moţnostih diverzifikacije,
informacije o 71 sektorjih in izdelkih, ki so najbolj perspektivni v teh sektorjih, obsegu in
gibanju izvoza in uvoza po časovnih obdobjih, podatki o trgovinskih tokovih za posamezne
vrste proizvoda in dostop do nekaterih trţnih raziskav.
Izvajajo individualna svetovanja s področja mednarodnega poslovanja, tujih trgov in
internacionalizacije.
Izvozno okno - naše storitve - svetujemo vam - publikacije
Na voljo so brezplačne publikacije v elektronski ali tiskani obliki s področja
internacionalizacije, mednarodne trgovine in poslovanja.
Izvozno okno – naše storitve – sejmi – baze sejmov
Na voljo je baza sejmov na tujih trgih, kjer lahko podjetje išče sejme po panogi, datumu
sejma in ključnih besedah. JAPTI pa tudi podpira skupinske sejemske nastope slovenskih
podjetij na tujih sejmih z zakupom razstavnih površin.
Izvozno okno - naše storitve - predstavništva slovenskega gospodarstva v tujini
Predstavništva slovenskega gospodarstva JAPTI v tujini so organizacijske enote JAPTI , v
skladu s sklepom vlade pa bodo v letu 2010 vključena v sistem ekonomskih svetovalcev na
diplomatsko-konzularnih predstavništvih Ministrstva RS za zunanje zadeve. Predstavništva
nudijo pomoč slovenskim podjetjem z nudenjem celovitih informacij o zadevnih tujih
trgih, odkrivanju novih trţnih potencialov s pripravo specifičnih poročil in analiz,
navezovanju stikov s potencialnimi poslovnini partnerji in dobavitelji in drugim.
Izvozno okno - naše storitve - slovenski poslovni klubi
JAPTI tudi sofinancira dejavnost slovenskih poslovnih klubov na različnih lokacijah po
svetu z namenom nuditi pomoč slovenskim podjetjem. Slovenski poslovni klubi
omogočajo redne stike in izmenjavo informacij med slovenskimi in tujimi podjetji, nudijo
informacije o spremembah v poslovnem okolju v tujini in podobno.
Izvozno okno – podatki o državah
Če podjetje potrebuje informacije o poslovnem okolju neke drţave, so na portalu Izvozno
okno na voljo informacije o 51 drţavah in obsegajo od osnovnih podatkov drţave do
informacij o gospodarski rasti, statistične indikatorje, podatke o blagovni menjavi, seznam
58
nekaterih slovenskih podjetij na tem trgu, informacije o davčnem okolju, poslovni
zakonodaji, poslovnih običajih, koristnih naslovih inštitucij v zadevni drţavi s kontaktnimi
podatki in podobno.
5.4 Poslovni imeniki in informacije o podjetjih
Poslovni imeniki so namenjeni iskanju informacij o podjetjih na tujih trgih in v Sloveniji in
omogočajo pridobitev različnih podatkov o podjetjih, od dejavnosti, števila zaposlenih itd.
Domači poslovni imeniki:
Telefonski imenik Slovenije - http://www.itis.si/
Imenik, ki vsebuje matične in kontaktne podatke slovenskih podjetij in naziv dejavnosti, v
kateri poslujejo.
IPIS: http://www1.ibon.com/ipis/index.html: IPIS vsebuje podatke o vseh podjetjih,
samostojnih podjetnikih, poslovnih enotah, drţavnih organih in organih lokalne
samouprave, o javnih sluţbah, negospodarskih organizacijah, društvih, sindikatih ter tistih,
ki opravljajo samostojne poklice, kot so odvetniki, notarji, zdravniki in drugi. O vsakem
poslovnem subjektu je na voljo več kot 40 različnih podatkov. IPIS izhaja in se posodablja
štirikrat letno. Podatke lahko iščemo po več kot 20 iskalnih pogojih hkrati. Register je
plačljiv.
Poslovni informator Republike Slovenije: http: //www.pirs.si/; vsebuje informacije o
slovenskih podjetjih, njihovih izdelkih in storitvah. Uporaba je brezplačna.
Tuji poslovni imeniki:
Europages: www.europages.si; vsebuje podatke o 900.000 podjetjih iz 35 evropskih
drţav. Uporaba imenika je brezplačna.
Kompass: www.kompass.com; vsebuje podatke o 2.2 milijona podjetjih iz 70 drţav,
54.000 kodah izdelkov in storitev in 882.000 blagovnih znamkah. Del informacij je
brezplačen, del je na voljo ob brezplačni registraciji, podrobnejše informacije pa so na
voljo proti plačilu. Na voljo so tudi zgoščenke za posamezne drţave in regije.
Thomas Register: www.thomasnet.com; podatki o 700.000 podjetjih iz 28 drţav.
Uporaba baze je brezplačna.
Interdata: www.export-leads.com; register uvoznikov: plačljiva baza vsebuje podatke o
34.000 podjetjih, med njimi 18.000 uvoznih podjetij iz 160 drţav. Moţno naročilo
zgoščenke ali/in kataloga po drţavah, regijah oz. po sektorjih.
Dun and Bradstreet: www.datastarweb.com; plačljiva baza, ki poleg baze podjetij s
proizvodi in storitvami vsebuje tudi informacije o kredibilnosti podjetij in razne raziskave.
Za dostop do podatkov je potrebna registracija in plačilo.
59
5.5 Bonitete
AJPES - Agencija RS za javnopravne evidence in storitve - www.ajpes.si
V odvisnosti od potreb podjetij nudi AJPES proti plačilu spletne bonitetne informacije, ki
so zgolj v elektronski obliki, in bonitete poslovanja podjetij v daljšem časovnem obdobju,
podrobnejše informacije o boniteti poslovanja podjetij in bonitetne informacije v
angleškem, nemškem, italijanskem, hrvaškem in madţarskem jeziku, ki so v pisni obliki.
I poslovne informacije - http://www.idoo.si/ Bonitetna hiša i, d.o.o., Ljubljana je
partnerska druţba največje bonitetne hiše na svetu Dun & Bradstreet.
SID - Slovenska izvozna in razvojna banka - http://www.sid.si/sidslo.nsf
SID banka pripravlja in pridobiva bonitetne informacije o slovenskih gospodarskih
druţbah in samostojnih podjetnikih, podjetjih z območja jugovzhodne Evrope in bankah.
Standardizirane bonitetne informacije o slovenskih podjetjih so registriranim uporabnikom
dostopne tudi prek spletnega portala SID-BON. Preko spletne strani SID banke je tako
uporabnikom s posebnim geslom omogočen hiter in varen dostop do kvalitetnih in tekoče
aţuriranih podatkov slovenskih podjetij.
GVIN - http://www.gvin.com/; GVIN.com daje uporabnikom celovit vpogled v poslovanje
slovenskih podjetij ter v trţno dogajanje doma, v svetu in po posameznih industrijskih
panogah. Uporabnikom so na voljo informacije iz različnih virov, urejene v pregleden
spletni servis. GVIN.com omogoča finančne analize slovenskih podjetij, vsebuje tudi letna
in revizijska poročila podjetij. Na voljo je profil podjetij za več kot 220.000 pravnih
subjektov. Sestavljen je iz kontaktnih podatkov, transakcijskih računov, registrskih
podatkov, zastopnikov in ustanoviteljev, podjetij v tujini in novoustanovljenih podjetij.
Strokovni uredniki GVIN.com dnevno izbirajo, obdelujejo, preverjajo in klasificirajo
poslovne novice, komentarje, analize podjetij in dejavnosti, ter sektorske novice v
Sloveniji, na Balkanu in v svetu in na ta način GVIN pomaga spremljati poloţaj
konkurentov in dogajanje v posamezni dejavnosti.
5.6 Patentne baze
Slovenska baza: http://www.uil-sipo.si/uil/dejavnosti/baze-podatkov/
Je slovenska baza, ki vsebuje le tiste pravice, ki so zavarovane v Sloveniji. Registrirani
patenti, modeli in znamke so na zgoraj naveden spletnem naslovu javno dostopni. Iskanje
je omogočeno po naslednjih pogojih: Mednarodna patentna klasifikacija, številka, vrsta
objave, datum objave, naziv in povzetek, imetnik in izumitelj.
Tuja baza: http://www.wipo.int/ipdl/en/
Baza patentov z moţnostjo iskanja po poljubnih ključnih pojmih in nazivih podjetij.
60
6 SKLEP
Mala podjetja predstavljajo iz vidika zaposlovanja, dodane vrednosti in prispevka k
inovacijam pomembno skupino podjetij v nacionalnih ekonomijah. Njihova posebnost z
vidika vodenja je, da jih večinoma vodijo njihovi lastniki, ki so vpeti tudi v vsakodnevno
operativno poslovanje, in ne profesionalni managerji.
Številni avtorji s področja managementa poudarjajo pomembnost strateškega managementa
za vse vrste organizacij. Namen strateškega managementa je doseči skladnost med
zunanjim okoljem podjetja in njegovimi resursi, procesi in strukturami, in na ta način
izboljšati poslovno uspešnost podjetja. Cilj diplomske naloge je bil predlagati postopke in
tehnike strateškega managementa, ki bi bili dovolj enostavni in razumljivi, da bi jih lahko
uporabljala mala podjetja, hkrati pa bi dosegli svoj namen. Za laţjo predstavo procesa
strateškega managementa smo izbrali model strateškega managementa po Hungerju in
Wheelenu, ki ilustrativno ponazarja logični potek tega procesa. Znotraj štirih elementov, ki
jih vsebuje model strateškega managementa po Hungerju in Wheelenu, mora malo podjetje
v okviru procesa strateškega managementa izvesti potrebne postopke. V diplomski nalogi
smo predstavili njihov izbor in jih opisali, vseskozi izhajajoč iz potrebe po enostavnosti
njihove uporabe, nezapletenosti in razumljivosti, da bi jih lahko izvajal lastnik-manager
malega podjetja in ostali zaposleni.
Tekom priprave diplomske naloge smo prišli do zaključka, da izvajanje procesa strateškega
managementa ni nujno domena profesionalnih managerjev v velikih podjetjih. Z ustreznim
izborom postopkov in tehnik je moč ta proces poenostaviti in ga na ta način prilagoditi
potrebam in zmoţnostim malih podjetij. Menimo, da je najpomembnejši prvi korak –
odločitev lastnika-managerja, da pristopi k procesu strateškega managementa na podlagi
spoznanja o pomembnosti in koristnosti izvajanja tega procesa za podjetje in njegovo
uspešnost in konkurenčnost.
Temelj za oblikovanje strategije je spremljanje in ocenjevanje zunanjih priloţnosti in
nevarnosti, v luči prednosti in slabosti podjetja. Lastnik-manager malega podjetja mora v
procesu strateškega managementa pridobivati potrebne informacije, ki zadevajo zunanje
okolje podjetja. Vir za mnoge od njih so posamezna panoţna in poklicna zdruţenja in
inštitucije javne uprave, ki predstavljajo stičišče pomembnih informacij, informiranje pa je
tudi ena od njihovih osnovnih nalog. Lastnik-manager malega podjetja lahko na ta način
izkoristi ţe zbrane informacije, v primeru dodatnih potreb pa ga zadevna zdruţenja
napotijo na druge vire informacij. Na ta način si skrajša potreben čas in se usmeri v
pridobivanje natančno usmerjenih informacij.
Menimo, da koristi, ki jih lahko izvajanje procesa strateškega managementa prinese
malemu podjetju, bistveno presegajo vloţen čas in energijo lastnika-managerja malega
podjetja.
61
7 POVZETEK
Proces strateškega managementa v malih podjetjih je lahko mnogo manj formalen kot v
velikih. Osnovna vloga strateškega plana je, da podjetju pomaga razviti in ohranjati
konkurenčno prednost. Model strateškega managementa po Hungerju in Wheelenu obsega
štiri osnovne elemente: raziskovanje okolja, oblikovanje strategij, uresničevanje strategij in
ocenjevanje in kontrolo. Podjetje razišče svoje zunanje okolje, da opredeli priloţnosti in
nevarnosti, ki so zunanji strateški dejavniki. Pri raziskovanju delovnega okolja si lahko
pomaga s Porterjevo analizo panoge. S pomočjo raziskovanja notranjega okolja podjetje
opredeli prednosti in slabosti, ki so notranji strateški dejavniki. Pri raziskovanju okolja
mora zbrati potrebne informacije in zato najti ustrezne informacijske vire. Na podlagi
raziskovanja zunanjega in notranjega okolja podjetje opredeli svoje ključne sposobnosti, ki
mu omogočajo konkurenčno prednost. S pomočjo SWOT analize podjetje uskladi svoje
notranje prednosti z zunanjimi priloţnostmi, ublaţi notranje slabosti in kljubuje zunanjim
nevarnostim. Sledi oblikovanje strategije, ki je ustvarjena na preseku ocen zunanjih
priloţnosti in nevarnosti, s katerimi se podjetje sooča v svojem okolju, in jih šteje kot
ključne dejavnike uspeha, in ocen prednosti in slabosti podjetja, kar se potem pretvori v niz
edinstvenih sposobnosti. Podjetje izkoristi zunanje priloţnosti s pomočjo notranjih
prednosti, medtem ko se izogiba nevarnostim, slabosti pa preprečuje. Dober program
planiranja pa zahteva tudi praktični proces kontrole, zato mora podjetje opredeliti ključne
kazalnike uspešnosti in jim slediti.
Ključne besede: malo podjetje, model strateškega managementa, konkurenčna strategija,
analiza panoge, SWOT analiza, ključne sposobnosti
62
8 SUMMARY
Strategic management process in small businesses can be much less formal than in large
corporations. The basic role of strategic plan is to help a company develop and maintain its
competitive advantage. Hunger and Wheelen strategic management model consists of four
basic elements: environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation and
evaluation and control. A company must scan its external environment in order to identify
any opportunities and threats, which are external strategic factors. Task environment
scanning can be carried out by Porter's industry analysis. By scanning internal environment
a company's strengths and weaknesses can be identified. These are considered as its
internal strategic factors. When scanning its environment a company must gather the
necessary information and therefore find adequate sources of information. Based on
external and internal environmental scanning a company can identify its core competences
which give a company competitive advantage. With SWOT analysis a company can match
internal strengths to external opportunities, remedy internal weaknesses and counter
external threats. Formulation of strategy follows, which is created at the intersection of an
external appraisal of the threats and opportunities facing an organization in its
environment, considered in terms of key factors for success, and an internal appraisal of
the strengths and weaknesses of the organization itself, distilled into a set of distinctive
competences. Outside opportunities are exploited by inside strengths, while threats are
avoided and weaknesses cirkumvented. A sound planning program requires a practical
control process, therefore a company must identify and track key performance indicators.
Key words: small business, strategic management model, competitive strategy, industry
analysis, SWOT analysis, core competences
63
9 SEZNAM LITERATURE
1. Barrow C., Brown R. (1997): Principles of small business. International Thomson
Business Press, London, UK
2. Collin P. H. (1996): Poslovni slovar: angleško-slovenski, slovensko-angleški. Peter
Collin Publishing Ltd in DZS, d.d., Ljubljana
3. Collins J. C., Lazier W. C. (1995): Managing the Small to Mid-Sized Company:
Concepts and Cases. The McGraw Hill Companies, Inc., IRWIN
4. Cook K. J. (1994): AMA Complete Guide to Strategic Planning for Small Business.
NTC Business Books, Chicago, USA
5. Dobson P, Starkey K., Richards J (2004): Strategic Management: Issues and Cases.
Blackwell Publishing Ltd, Oxford, UK
6. Duh M., Kajzer Š. (2002): Razvojni modeli podjetja in managementa. Zaloţba MER v
Mariboru
7. Hodgetts R.M., Kuratko D.F. (2001): Effective Small Business Management, Seventh
Edition. Harcourt College Publishers, Orlando, FL
8. Kuratko D.F., Hodgetts R.M. (1998): Entrepreneurship: A Contemporary Approach, 4th
Edition. The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Orlando¸ FL
9. Kuratko D.F., Hodgetts R.M. (2007): Entrepreneurship: Theory, Process, Practice, 7th
Edition. Thomson South-Western, Mason, OH
10. Mintzberg H. (2000): The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson Education
Limited, London
11. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (2005): Strategy Bites Back; It is far more, and
less, than you ever imagined. Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey
12. Porter M. E. (1998): Competitive Advantage: Creating and sustaining superior
performance: With a new introduction. The Free Press, New York, NY
13. Porter M. E. (1998a): Competitive Strategy; Techniques for Analyzing Industries and
Competitors; With a new Introduction. The Free Press, New York, NY
14. Scarborough N. M., Zimmerer T. W. (2006): Effective Small Business Management:
An Entrepreneurial Approach. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
15. Smit E., Morgan N. I. (1996): Contemporary Issues in Strategic Management. Cagiso
Publishers and CCDD, Cape Town
64
16. Stokes D., Wilson N. (2006): Small Business Management and Entrepreneurship, Fifth
Edition. Thomson Learning, London
17. Storey D. J. (2005): Understanding the Small Business Sector. Thomson Learning,
London
18. Wheelen T. L., Hunger J. D. (2008): Strategic Management and Business Policy.
Pearson Education, Inc.,Upper Saddle River, New Jersey
19. Wilson P., Bates S. (2003): The essential Guide to Managing Small Business Growth.
John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England
VIRI:
http://www.gzs.si/
http://ozs.si/
http://www.japti.si/
http://www.podjetniski-portal.si/
http://ajpes.si/
http://sid.si/
http://gvin.com/
http://uil-sipo.si
http://wipo.int/