Diagnostic et Propositions Stratégiques

MBAIP 6 - Tunis

Sherri AldisFariel Bel Hadj KacemValérie Houphouët-BoignyMohamed RadhouaniMohamed Selmi

PLANI. La démarche d’analyse

II. L'entreprise et le secteur

III. Analyse externe: SPECTREDFCS

IV. Analyse interne:Stratégie et financeRessources & compétences

V. Analyse business & corporate:Matrices de portefeuille d'activitésDAS

VI. Diagnostic synthèse:SWOT croisé

VII. Propositions stratégiques

VIII.Les limites de la démarche

La démarche d’analyse

1. Amazon n’est pas une entreprise homogène en termes de compétences => diagnostic par DAS

2. Déterminer 4 DAS:• e-commerce représente l’essentiel du CA et est à analyser par activités, elles-

mêmes stratégiques • e-intermédiaire, e-finance et e-services sont des activités stratégiques de

diversification, en développement, en cycle de vie de croissance où Amazon continue d’investir massivement

3. Analyse chronologique pour déterminer les développements stratégiques et facteurs de croissance d’Amazon

4. Analyse interne pour comprendre les facteurs qui ont permis à Amazon de devenir leader du e-commerce au niveau mondial: ressources & compétences

5. Parallèlement analyse de l’environnement externe à travers plusieurs prismes pour cerner le marché et la concurrence

6. Recommandations business et corporate axées principalement sur une analyse SWOT: tendances lourdes du marché & particularités ponctuelles

L’ENTREPRISE ET LE SECTEUR

Qu’est-ce que c’est qu’Amazon?

Site de commerce en ligne démarré en 1995 par Jeff Bezos aux Etats-Unis Vente exclusivement de livres au début, suivi par une diversification vers d’autres produits puis services Un succès commercial mondial: Internationalisation rapide avec sites en 7 langues,

150 pays aujourd’huiwww.amazon.co.ukwww.amazon.de www.amazon.co.jpwww.amazon.fr www.amazon.cawww.amazon.cn www.amazon.it

www.shopbop.comwww.endless.comwww.zappos.comwww.javari.co.jp

Sites principaux:

Mission:

« To be Earth’s most customer-centric company where people can find and discover anything they want to buy online » (www.amazon.com, février 2011)

33 700 employés dans le monde CA 2010: 34M$ 127 millions de clients en 2011

Qu’est-ce que c’est qu’Amazon?

Catégories de produits proposés: • livres• films, musique & jeux• téléchargements• électronique & informatique• maison, jardin, animaux• jouets, enfants & bébé

• alimentaire• vêtements• chaussures & bijoux• santé & beauté• sports & loisirs• outils, automobile, industriel

Centres de service clients et logistique: • 18 aux Etats-Unis• Chine• Costa Rica• France• Allemagne

• Inde• Irlande • Japon• Luxembourg• Royaume Uni

Centres de développement de logiciels: • Irlande• Ecosse

• Inde (2 sites)• Afrique du Sud

« It’s all about the long term. »

« Obsess over customers »

« Core values: convenience, selection, service, price, all linked to the web. »

Amazon.com, Inc. seeks to be Earth's most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online, and endeavors to offer its customers the lowest possible prices.

Self-description:

Citations récurrentes Jeff Bezos:

Source: www.amazon.com

1995-98: Spécialisation

1999-2000: Diversification

2001-02: Recentrage

2003-05: Consolidation

2006-11: Développemt

Activité Vente de livres en ligneMusique et DVD

LivresJeux vidéoLogicielsEnchèresElectroniqueElectroménagerOutillageUstensiles de cuisineMarketplace

Amazon web servicesApplication Service Provider (ASP)Cloud computingBureautique

Articles de sportPrêt-à-porterSantéAlimentationBijouxCosmétique Marketplace

Kindle, 2, DX, 3TéléchargementsSimple Storage Service (S3)Amazon Deals AppAmazon Deals App for IphonePrice CheckMarketplace

Cible B2C B2C, B2B, C2C B2C, B2B B2C, B2B B2C, B2B, B2B2C

Zone géographique

US (UK, DE : oct. 1998) US, UK, DE, FR, JP, US, UK, DE, FR, JP, CA

US, UK, DE, FR, JP, CA US, UK, DE, FR, JP, CA

Ressources et compétences

Amazon.com / distributeur

Un réseau de fournisseurs

Centres de service Clients:Regensburg, Germany

Acquisitions :Planetall.com (gestion d’agenda)Junglee Corp (bases de données)Alexa (outils de navigation)Accept.com (paiement électronique)Convergence corp (accès internet)Tool Crib (gestion de catalogue d’idées de maison)Centres de service Clients :Tacoma, WashingtonHuntington, West VirginiaSlough, UK

Alliances: Borders.com (vente en ligne de livres, musique, DVD, blu-ray)

Alliances :Nba.com (NBA store)Acquisitions :Joyo.comCentre de service Clients : Kennewick, Washington

Fournisseur de contenus

Centre de service Clients :Cork , Ireland

Stratégie de Croissance Interne et Externe:Le Balancier Stratégique

1. Leadership• avantage concurrentiel inimitable Jeff Bezos

2. Internationalisation• Dès 2è semaine d’activité, désormais présent en 150 pays et 7 langues

3. Diversification• Livres => Autres produits culturels => Tout type de produit acheté en ligne =>

Ventes des tiers => Services => Téléchargements => Fournisseur de contenu

4. Innovation • «Built to transform »: innovation permanente

La stratégie corporate: 4 piliers

« First mover advantage »

Porter, 2001:   le first mover advantage n’a pas beaucoup d’effet long terme dans le cas d’Amazon parce qu’il n’y a pas de coûts de transfert dans le secteur de vente en ligne.

=>  Coûts de transfert plus élevés depuis 2009 avec Kindle 

Barrière d’entrée très élevée: taille critique de l’entreprise, image de marque

Se positionne par rapport au client et non par rapport à la concurrence

La stratégie corporate: Intégration & Diversification

intégration

spécialisation diversification

externalisation

1995

2010

2005

2000

La stratégie business: Guerre de la valeur

Enlisement

Premium Cul-de-sac

Low costBest-seller

Guerre de la valeur

Déficit de valeur

Sur prix non justifié

Guerre des prix

Prix relatif/concurrent

Valeur perçue relative/concurrent

Prix du livre fixe ou libre?L’internationalisation: effet sur la stratégie

1. E-commerce (B2C): activité de vente en ligne d’articles et téléchargements• Produits culturels et de grande consommation• Téléchargements (livres, musique, cinéma, jeux)• Kindle

CONCURRENTS: B&N, Apple, etc

2. E-intermédiaire (C2C & B2C): activité de gestion de ventes des tiers• Marketplace (articles neufs & d’occasion, Amazon touche une commission)• Advantage Program• Associates Program

3. E-services (B2B): activité de gestion de logistique et/ou sites des entreprises tiers• AWS (Amazon Web Services: cloud computing, développement logiciels)• Amazon Services (logistique, gestion sites)

CONCURRENTS: Google, tous les ASP

4. E-finance (B2B2C): depuis 24 septembre 2010 émetteur agréé de monnaie électronique• Amazon Flexible Payments Service (gestion de paiements électroniques pour

Amazon des tiers) CONCURRENTS: Paypal (15% des paiements électroniques et 4m

d’utilisateurs), banques

4 Domaines d’Activité Stratégique

ANALYSE EXTERNE

ECONOMIQUE:• crises financières et économiques à répétition (+/-)• baisse de consommation de livres (-)• hausse prix pétrole (-)• saisonnalité accrue des ventes (-)• hausse d’activité C2C en période de crise (+)

Analyse SPECTRED POLITIQUE:• mondialisation (+)

SOCIAL:• Difficile de garder un personnel qualifié et innovateur (-)•Rationalisation et réduction d’effectifs (-)

CULTUREL:• habitude de « zapping » culturel (+/-)• envie de personnalisation accrue (+)• confiance accrue en commerce en ligne, habitude d’achat en ligne (+)• Envie de communiquer, de partager en ligne (+)

TECHNOLOGIQUE:• développement mondial d’accès à internet (+)• développement rapide de technologies nouvelles (-/+)• diversité accrue d’acteurs et de technologies (-)• maîtrise technologique par un plus grand nombre de personnes (+)

REGLEMENTAIRE:• Cadre juridique changeant (-)• problème de piratage et fraude accru (-)

ECOLOGIQUE:• lecture sur écran utilise moins de papier et donc forêts (+) mais impact écologique global est plus élevé (-)• Réutilisation des objets (+)• Conscience accrue de la question écologique (+ réutilisation/- transport)

DEMOGRAPHIQUE:• de plus en plus de jeunes et de femmes lisent sur supports numériques (+)• vieillissement de la population (-)

Concurrence et marché Concurrence très large:

• Commerces « réels », physiques ; vente à domicile par catalogue ; éditeurs avec bonne image de marque, volume de ventes et bases de clients => le tout souvent avec des sites de vente en ligne

• Autres sites de commerce en ligne• Portails internet et de recherche qui font du commerce électronique ou collaborent avec

d’autres commerces (i.e. Google)

Environnement hypercompétitif qui rend les avantages concurrentiels éphémères

Croissance forte du marché de commerce en ligne (i.e.25Mds€ en France en 2010, +12% environ)

Croissance forte du marché des livres électroniques (jusqu’à 25% du marché du livre en 2015)

Concurrence accrue, notamment à cause de la diversification (i.e. Google, Apple)

Tendance à une concentration du marché de la vente en ligne (taille critique, recherches de compétences nouvelles)

Le cycle de vie de la formule de distribution e-commerce est en croissance, le petit commerce en déclin: Amazon croît, libraires et commerces « bricks & mortar » disparaissent

=> Amazon surement la cause ou accélérateur du mouvement, en tire avantage concurrentiel

Marché très changeant, volatile (cadre réglementaire, économique)

60% des dépenses mondiales sont pré-orientées sur Internet (achetés, recherchés), 4% des achats effectifs => marché potentiel énorme

Facteurs Clés du Succès

base de données articles à vendre très large, voir exhaustive

interface simple, rapide, avec informations indispensables à l’aide au choix

base de données clients importante, utilisée savamment pour fidéliser, multiplier les ventes

proposer les prix les plus bas sur le marché

maîtrise de la chaîne logistique

diversification de l’offre

service client irréprochable

fiabilité d’information, fourniture, livraison

système de paiement fiable, ayant la confiance des clients

maîtrise et innovation permanente au niveau technologique

protection des innovations par des brevets (ex. « one-click »)

image de marque forte

Avantages concurrentiels

Chronocompétitivité:peu de frais de stockage (rapidité de l’exécution de commande) livraison clients reconnu comme fiable et rapide téléchargements instantanés rachats d’entreprises pour faire gagner de l’expérience et du temps

=> très important dans secteur web où tout va très vite

Gestion des cycles de vie des activités au sein de chaque DAS et lancement de nouveaux DAS pour ne pas subir un déclin en même temps

Personnalisation de l’offre, basée sur la connaissance du client

Base de données

Ergonomie et la simplicité du site

Notoriété

Capacité d’investir

ANALYSE INTERNE

ANALYSE « RESSOURCES & COMPETENCES »

• Image de marque forte, mondialement connue

• Dirigeant charismatique, talentueux et emblématique

• Clientèle fidèle (52% ventes viennent des habitués)

• Brevets nombreux (one-click etc)

Immatérielles

•Flexible, saisonnier

•Effectif 33 700

•Personnel à compétences techniques

Humaines

•Forte capacité à lever des fonds

•Marges plus fortes que la concurrence et en augmentation

•Surplus de liquidité due à l’activité

Financières

•18 centres service clients & logistique aux Etats-Unis, 9 international

•5 sites de développement de logiciels

•1 siège à Seattle

•Installations informatiques importantes (ordinateurs, serveurs etc)

Physiques

Ressources Descriptions, commentairesEvaluation des ressources

Valeurmarché

Exclusivité entreprise

********

*************

*******

* Très faible / **** très fort

********

*****

********

******

***********

*******

*** **

amazon.comamazon.com

SAVOIRS

SYSTEMES DE MANAGEMENT

VALEURS & NORMES

SYSTEMES TECHNIQUES

ANALYSE « RESSOURCES & COMPETENCES »

• Connaissance des attentes des clients par segment: personnalisation• Utilisation de la base de données clients (e-CRM)• Connaissance inégalée du commerce électronique et évolutions

• Efficacité du système d’information• Réactivité du service clients

• Fédérer des entreprises à compétences différentes• Le client au cœur de tout

• Compétences acquises par rachat et développement interne• Gestion logistique

Stratégie Financière(en millions de $) 2006 2007 2008 2009 2010

Chiffres d'affaires 10 711 14 835 19 166 24 509 34 204Résultat net 190 476 645 902 1 152Capitaux propres 431 1 197 2 672 5 257 6 864Dettes LT 1 247 1 282 409 109 184Rentabilité Fin (RN/CP) (en %) 44,08 39,77 24,14 17,16 16,78Rentabilité Eco(RN/CA) (en %) 1,77 3,21 3,37 3,68 3,37Liquidité (AC/DCT) 1,26 1,29 1,19 1,16 1,22Solvabilité (DLT/CP) 2,89 1,07 0,15 0,02 0,03Free Cash Flow 486 1 181 1 364 2 920 2 516

Cash Flow d'exploitation 702 1 405 1 697 3 293 3 495

Cash Flow d'investissement -333 42 -1 199 -2 337 -3 360

Cash Flow de financement -400 50 -198 -280 181

La société est liquide et solvableStratégie de ne pas faire de bénéfice au départ & dépenser beaucoup sur la notoriété de la société (premiers bénéfices réalisés en 2003/2004)Pas de distribution de dividende & faire du réinvestissement en se diversifiant dans des domaines innovants. L’excédent de cash flow généré par l'exploitation est utilisé dans l'investissement (acquisition d'autres stés, infrastructure…) & le paiement des dettes financièrel'excédent de cash flow généré par DAS 1 (e-commerce) permet de financer le développement des autres DAS

2011: 127m clients actifs (+20% en un an) clients ont acheté +26% en un an (surtout ventes tiers + Prime) fournisseurs 66j au lieu de 60j en un an (poids de négociation augmente avec PDM)

Quelques repères en chiffres

ANALYSE CORPORATE & BUSINESS

Le Portefeuille d’activitésMatrice BCG

ANALYSE CORPORATE

E-service

E-commerce

E-Intermé

diaire

Electronique &

marchandises générales

Media

(-)

c

rois

sanc

e du

mar

ché

(

+)

(+) part de marché relative (-)

2005

E-finance

Media

E-services

E-commerce

E-Intermédiaire

Electronique &

marchandises générales

Media

(-)

c

rois

sanc

e du

mar

ché

(

+)

(+) part de marché relative (-)

Le e-commerce et principalement l’activité Média génère des liquidités importante qui permet à A.C de développer les DAS e-finance & e-service pour devenir des vedettes.

2010

E-finance

E-service

E-co

mm

erce

E-Intermédiaire

Electronique & mses

généralesMedia

(-)

c

rois

sanc

e du

mar

ché

(

+)

(+) part de marché relative (-)

2015

DAS 5?

Par DAS

ANALYSE BUSINESS

Ventes

Temps2010

Coordination des cycles de vie des 4 DAS

E-commerceE-commerce

E-services

E-intermédiaire

E-services

Ventes

Temps2010

DAS « e-commerce »: Coordination des cycles de vie

Livre

Musique, cinéma

Electronique

Alimentaire

ZOOM SUR LES DAS EN DEVELOPPEMENT

DAS « e-finance »: Les enjeux de la monnaie électronique

Mise en place du e-commerce

(livre) Outils et moyens de paiements

Paiement en lignePaiement « one

click »(B2C)

Extension du e-commerce à

d’autres secteurs

Développement de la monnaie

électronique

Besoins d’infrastructures

Emetteurs, gestionnaires

Propose ses infrastructure s aux

tiers (B2B)

Mise en place du marché

Emetteur agrée(B2B2C)

Besoin Offre

Besoin Offre

BesoinOffre

Le DAS e-service: Externalisation et optimisation des ressources et compétences

Compétences techniquesExpérience

Large réseaux d’entreprises partenaires

Capacités financières

Développement des services web

Amazon devient ASPDéveloppement du

web serviceGestion en logistique

ANALYSE OPPORTUNITE DU MARCHE CREATION D’1 DAS

SERVICE AUX TIERS

Facteurs Clés du Succès et enjeux spécifiques aux DAS

DAS «e-services »• la maîtrise technologique• les capacités de développement informatique

DAS « e-finance»• la fiabilité• la sécurité• le portefeuille clients• la notoriété• la maîtrise technologique et la capacité d’adaptation au nouveau métier

DIAGNOSTIC:SYNTHESE

Forces

Structurelles

Une pérennité assurée par une cohérence entre les décisions stratégiques et la culture d’entreprise dirigée par la satisfaction client

Capacité à lever des fonds nécessaires aux investissements (marché, banques)

Charges fixes faibles par rapport aux concurrents

Notoriété internationale forte

Stratégie marketing très cohérente, appuyée sur investissements communication importants, long terme

Coûts d’entrée très élevés

Ponctuelles

Leader charismatique

Pouvoir de négociation avantageux avec les fournisseurs

Capacité à développer de nouveaux produits

Diversification aide à corriger la menace de la saisonnalité

Opportunités

StructurellesSecteur du web en forte croissance avec perspectives illimitées

Ponctuelles Besoins du marché en produits innovants et à forte valeur ajoutée

Faiblesses

Structurelles

Stratégie élaborée à partir d’une perspective interne

Diversification peut créer du cannibalisme

Ponctuelles

Coûts de transfert faibles malgré l’intro. du Kindle

Faible profitabilité

Dépendance sur marchés financiers

Manque de transparence

Menaces

Structurelles

Evolution technologique, besoins clients & produits très rapide qui peut rendre les barrières d’entrée plus faciles à franchir et faire perdre des avantages concurrentiels à Amazon (logistique, gratuité livraison)

Dépendance sur UN leader

Arrivé de nouveaux acteurs

Imitation du business model

Secteur très sujet aux « ratés » et aux investissements infructueux

Fraude et piratage accrus avec nouvelles technologies

Ponctuelles

Forte saisonnalité

Alliances entre concurrents pour contrer Amazon

PROPOSITIONS STRATEGIQUES

I. Propositions BusinessII. Propositions Corporate

Propositions Business

S’imposer comme leader sur le marché des livres électroniques : Concurrence accrue et rapide des supports lecteurs numériques : iPad, Nook Colour, téléphones..... La volatilité et incertitude d’évolution du marché d’édition numérique : juridique, territoriale,

technologique, géopolitique, commerciale Le modèle économique des livres électroniques ne favorise par pour l’instant les revendeurs comme

Amazon mais plutôt auteurs et éditeurs. La négociation permanente actuelle pour une part du gâteau accrue est un enjeu majeur pour Amazon.

La dématérialisation des livres et autres supports rend les barrières d’entrée plus faciles à franchir, certains avantages concurrentiels d’Amazon moins important (ie/ infrastructure de distribution et délais/gratuité de livraison)

La multiplication des tablettes améliore la croissance du Kindle store grâce à leur stratégie « ouverte » de développement de son application sur différents supports.

Aller plus loin dans la personnalisation : Print on demand est un enjeu potentiellement important

Lutter contre le piratage : Avec les évolutions technologiques le piratage est de plus en plus facile à faire. Amazon en tant que

fournisseur de contenu sera touché tout comme les éditeurs (mêmes risques que l’industrie de disque et de cinéma)

DAS « e-commerce »:

Développement de l’activité fournisseur de contenu (édition, production films etc) Annonce mai 2011 de création de Montlake Romance (après autres marques d’édition

Amazon Encore, Amazon Crossing, The Domino Project)

Dessaisonaliser les ventes: Ventes 4è trimestre = 38% CA fin 2010, stable depuis 3 ans Internationalisation (fêtes diverses) & numérique (ne s’offre pas) y contribuent

Développement d’une tablette : Rumeurs courent déjà sur le développement d’une tablette sous Androïd pour

concurrencer Apple

Consolider l’image de marque notamment dans les activités diversifiées: Amazon Fresh (livraison alimentaire) : présence Amazon accrue, quotidienne chez les

clients, publicité ambulante des camions avec le logo dessus partout

Propositions Business

DAS « e-commerce » cont’d:

DAS « e-intermédiaire»:

Continuer à contrer la concurrence en les intégrant dans son réseau Profiter de la hausse du business C2C en période de crise en se développant sur de

nouveaux créneaux dans ce secteur (création en mai 2011 de MyHabit.com) Fidéliser les partenaires en créant un club , des avantages particuliers, des barrières de

sortie (à travers l’utilisation des logiciels AWS par exemple non-imitables, non-transférables)

Renforcer la confiance dans la fiabilité des services aux tiers en obtenant normes ISO pour chaque activité

Accords co-branding long-termes garantissent des revenus pendant plusieurs années et sont à développer (Toys r us, Target, Circuit City etc vendent leurs produits via Amazon)

Propositions Business

DAS « e-services»: Continuer à acquérir de la compétence externe par le rachat Maitrise parfaite et réduction des coûts de développement Alliances et partenariats dans les pays à forte valeur ajoutée au niveau des compétences

technologiques (ex. Inde)

DAS « e-finance »: Optimisation de leur portefeuille client pour renforcer leur poids sur le marché Consolider leur position: axe stratégique de diversification et contrôle de la chaîne de valeur

par la diversification de l’offre (ex. PayPhrase) Investissement intensif pour tout ce qui concerne la sécurité et la fiabilité des transactions

Propositions Business

Propositions Corporate

L’après Jeff Bezos est à préparer (avantage concurrentiel non imitable mais fragile)

Internationalisation à maintenir et développer notamment dans les pays à forte croissance (ROI augmente avec taux de croissance): ils estiment qu’à l’avenir plus de 50% de leur business viendra de l’international

Renforcer l’internationalisation de la chaîne de valeur qui est encore concentré aux Etats-Unis.

Investissement accru dans les services mais en veillant à garder leur image de marque intact pour chaque DAS (hypercompétition = DAS flous).

Fidélisation du personnel avec compétences technologiques et connaissances sur le modèle Amazon est déjà en cours mais doit être améliorée. Véritable enjeu d’avenir.

Brevets: protègent mais peuvent donner un message de sur-protectionnisme

Réduire les risques liés à la diversification : Le risque de la diversification d’activité est de s’éloigner de son cœur de métier et ne pas avoir toutes les compétences requises. Pour Amazon il faut faire particulièrement attention à ne pas perdre la confiance de ses clients, un de ses avantages concurrentiels (voir problème avec la panne de Cloud Computing en avril 2011, 10j de gratuité offerte aux clients)

Pour l’instant la stratégie de financement est clairement d’aller vers le marché. Il faut diversifier les moyens de financement.

L’actionnariat d’Amazon s’attend désormais à un retour sur investissement et la politique de non-distribution de dividendes et des résultats non satisfaisants comme au lancement de l’activité ne sont plus acceptables. Cette stratégie financière ne peut désormais être appliquée, notamment pour le développement des nouvelles activités et DAS.

Propositions Corporate

Limites de la démarche

Choix des DAS: un découpage géographique aurait pu faire ressortir des éléments stratégiques différents et modifier l’analyse

• les challenges associés à l’internationalisation (investissements lourds, juridiques et économiques locaux, logistiques, culturels)

L’intérieur de l’entreprise rendu opaque par une sur-médiatisation de Jeff Bezos qui est le seul vecteur de communication externe.

Notre analyse aurait pu être complétée par les Forces Concurrentielles de Porter. La concurrence est tellement diversifiée et les DAS éloignés en termes de marché qu’il aurait fallu faire une analyse par DAS.

L’analyse de la Chaine de valeur n’est pas pertinente pour tous les DAS et au niveau du e-commerce est relativement classique.

Diagnostic et Propositions Stratégiques

MBAIP 6 - Tunis

Sherri AldisFariel Bel Hadj KacemValérie Houphouët-BoignyMohamed RadhouaniMohamed Selmi