proiect vs. program

8/18/2019 Proiect vs. Program

http://slidepdf.com/reader/full/proiect-vs-program 1/8

1.5 Proiect vs. Program

Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program(Chase et al., !!!", deşi de cele mai multe ori acestea se #olosesc cu înţelesuri echivalente.

$n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe în su%proiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni pentru a putea #imai uşor administrate. &u%proiectele sunt, de multe ori, su%contractate către terţi, #ie că vor%a despre o entitate exterioară instituţiei'organi aţiei sau despre un departament alinstituţiei'organi aţiei respective care iniţial nu era plani#icat să participe la proiect.

Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar de#inită. )xistă mai înt*i undirector'manager de program'proiect (Pro+ect Director, Pro+ect anager, Pro+ect Coordinator,-eam eader", care coordonea ă o echipă, complexitatea proiectului impun*nd participarea a mmult de o singură persoană.

Pe de altă parte, din multe puncte de vedere di#erenţele dintre programe şi proiecte suntnota%ile. /ată c*teva dintre acestea (&carlat0 aloiu, !! "2

-a%el 3 Programe vs. proiecte

Caracteristici Program ProiectAnvergură Componente de politică

naţională sau regionalăIniţiative locale

Durată Durată nedefnită sau deordinul anilor

Luni (cel mai adesea) sauani

Bugetul Buget alocat global şimodifcabil

Buget fx alocat cudestinaţie precisă

!olul ec"ipei #anagement (planifcarecoordonare control)

Implementare

$rientarea evaluării Asupra impactului şiper%ormanţei

Asupra per%ormanţei

Potrivit lui &tanle4 ). Portn4 programul repre intă un e#ort de atingere a unui o%iectistrategic de anvergură, cu ra ă lungă de acţiune6 (Portn4, !!1".

&pre deose%ire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime o%iectivele, i pentru atingerea unui o%iectiv complex al unui program pot #i derulate mai multe proiecte,#iecare produc*nd un re ultat de sine stătător.

7 altă de#iniţie a programului are în vedere #aptul că acesta repre intă un ciclu sau un sde activităţi care sunt plani#icate şi controlate, în general #ără un termen de încheiere precisdelimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o a%ordare integrată pentru îndeplinirea misiunşi o%iectivelor unei instituţii'organi aţii (Pro+ect anagement anual, 1889". Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate în mod



structurarea pe departamente. )xistă o serie de avanta+e create ca urmare a structurării activităţorgani aţiilor centrate pe proiecte şi anume2

: unitatea a%ordărilor şi a metodologiilor aplicate;

: derularea proiectelor con#orm unor proceduri standardi ate;: extinderea standardi ării şi la nivelul metodelor de raportare, de monitori are a evoluţiei proiectelor, de diseminare a re ultatelor intermediare şi #inale;

: derularea proiectelor capătă o înaltă notă de pro#esionalism;

: proiectele derulate c*ştigă vi i%ilitate în ansam%lul organi aţiei;

: utili area instrumentelor speci#ice pentru managementul proiectelor devine previ i%ilă prin urmare, mai e#icientă.

Datorită noii modalităţi de structurare a departamentelor, organi aţiile centrate pe proiecte se pot con#runta cu #enomenul de inutilitate a activităţilor în cadrul di#eritelor proiectiar pe de altă parte există pericolul unei %irocrati ări excesive a activităţii.

De multe ori, proiectele sunt conduse de specialişti într=un anumit domeniu, deci de persoane care au competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de managerde proiect cu pregătire speci#ică, totodată exist*nd multiple şi di#erite grupuri de interes care ami ă în proiect, dar cu toate acestea, organi aţiile sunt dispuse să accepte eventualele nea+unscare sunt ponderate de e#icienţă şi calitate maximă pe un proiect anume.

Principiile managementului proiectelor anagementul proiectelor pu%lice tre%uie să respecte un set minim de principii2

1. >nicitatea o%iectivului2 un proiect are un singur o%iectiv principal, numit uneori o%iectivgeneral său o%iectiv de de voltare. ?cest o%iectiv este motivul pentru care proiectul există şi e#inanţat. ?tingerea o%iectivului proiectului va însemna re olvarea pro%lemei sau satis#acereanevoii identi#icate la începutul ciclului de viaţă al proiectului.

. anagerul şi echipa de proiect2 proiectul este condus de un singur manager de proiect (@tealeaderA" care are, pe l*ngă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsa%ilita

în ceea ce priveşte conducerea proiectului. Biecare mem%ru al echipei de proiect răspunde pen propriile deci ii în #aţa managerului de proiect. ?cesta din urmă este singurul responsa%il pentîntregul proiect, indi#erent de modul de luare a deci iilor şi de gradul de delegare.

. Descompunerea structurală a proiectului2 în #uncţie de complexitatea proiectului, proiectul descompune în su%unităţi structurale su%proiecte, sarcini, pachete de activităţi, activităţi



= să #ixe e o%iectivele, strategia, mi+loacele şi sistemul de organi are;

= să coordone e acţiunile succesive sau simultane;

= să modi#ice în orice moment strategia şi structura, în urma unor evaluări competente ce arată

programul nu poate #i respectat;= să optimi e e repartiţia resurselor (materiale, umane, #inanciare etc." în vederea sta%ilirii cemai potrivite soluţii, la cele mai reduse costuri, pentru reali area glo%ală a scopului proiectulu

Pentru reali area proiectului, alături de resursa umană şi de %a a materială (spaţii de cercetareaparatură, instrumente, reactivi etc.", managerul urmăreşte controlarea următorilor parametrivaria%ili2 timpul, costul, scopul (o%iectivele", calitatea şi riscul.

Pentru urmărirea şi controlarea #actorului timp (şi nu numai" se #oloseşte diagrama antt careeste o schemă, propusă în anul 181K de către inginerul american Lenr4 . antt, ca instrument

de control al producţiei.Diagrama antt o#eră managerilor de proiecte o ilustrare gra#ică a programului de lucru carea+ută în plani#icarea, coordonarea şi identi#icarea sarcinilor speci#ice ale unui proiect dar şi alechipelor. Diagramele antt pot #i simple versiuni pe h*rtie sau pot #i re ultatul unor programde calculator. Cea mai simplă diagramă arată elementele de început şi de s#*rşit ale proiectuluiactivităţile des#ăşurate în timp, pe etape. Pe axa ori ontală se repre intă timpul, întrerupt peanumite intervale de linii verticale care delimitea ă perioadele în care se des#ăşoară activităţile(#igura ".

Diagrama antt ilustrea ă (în #uncţie de elementele pre entate" stadiul reali ării proiectului întimp (#ig.E şi 5", costurile #iecărei etape (activităţi" dar nu indică dependenţa dintre activităţi(modul în care o anumită activitate a#ectea ă o altă activitate".

anagementul proiectului tre%uie să asigure încadrarea în costuri în raport cu o%iectivele şiactivităţile corespun ătoare. De aceea recomandăm întocmirea unui ta%lou de pilota+ (ta%lou %ord". ?cesta este important, at*t în #a a de plani#icare, c*t şi ulterior, după apro%area propuîn #a a de reali are, pentru urmărirea #inali ării. ?cest ta%lou de pilota+ permite2

= anali ă în avans a proiectului;

= #ixarea etapelor pe o%iective, cu preci area activităţilor, a intervalelor de reali are şi aechipei(lor" de reali are;

= plani#icarea în detaliu a tuturor etapelor.

>n exemplu de ta%lou de pilota+ a #ost pre entat de către C.M.C.&./.& în pachetul dein#ormaţii. )l se găseşte în capitolul odul de organi are al proiectului şi constituie uninstrument deose%it în managementul proiectului deoarece permite evaluarea rapidă, din acest



punct de vedere, a propunerii. )l are structură generală pre entată în -a%elul şi asocia ăo%iectivele ştiinţi#ice, cele manageriale şi administrative cu activităţile ce decurg din o%iectiv propuse şi cu valorile solicitate pentru #iecare activitate.

&e menţionea ă că activităţile de cercetare, corespun ătoare o%iectivelor ştiinţi#ice,

delimitea ă #a ele'etapele atingerii o%iectivelor, iar #iecărui o%iectiv îi corespund mai multeactivităţi de reali are şi o valoare #inanciară. estionarea resursei umane în cadrul proiectuluieste urmărită tot cu a+utorul unui ta%lou de pilota+, con#orm -a%elului nr. E. ?cest ta%lou estedenumit în pachetul de in#ormaţii al C.M.C.&./.&. ca implicarea mem%rilor echipei6, #iecarmem%ru al echipei, #iind menţionat cu o ci#ră care repre intă po iţia din lista mem%rilor echdirectorul proiectului ocup*nd po iţia !.

>n ta%lou de pilota+ mult mai complex, care urmăreşte mai mulţi parametri, este propus dnoi în -a%elul 5. ?cest ta%el pre intă o plani#icare detaliată şi poate #i de un real #olosdirectorului de proiect în managementul unor parametri varia%ili (şi nu numai", at*t în #a a de

plani#icare, c*t şi în #a a de reali are, deoarece se consideră că managerul operea ă cu treielemente #undamentale 3 idei, lucruri şi oameni 3 reali *nd prin alţii o%iectivele propuse6.

?riile de cunoaştere ale managementului de proiect

?riile de cunoaştere ale managementului de proiect, descriu cunoaşterea şi procedurilemanagementului proiectului în termenii proceselor sale componente. ?ceste procese au #ostorgani ate în noua arii de cunoaştere, după cum este descris mai +os.

1. anagementul /ntegrării Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura că diverseleelemente din cadrul proiectului sunt coordonate corect. )ste compus din planul de de voltare al proiectului, planul de execuţie al proiectului, şi controlul schim%ării integrate.

. anagementul &copului Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura că proiectulinclude toată şi numai munca cerută, pentru a #i #inali at cu succes. )ste compus din iniţiere, plani#icarea scopului, de#inirea scopului, veri#icarea scopului, şi controlul modi#icării scopulu

. anagementul Duratei Proiectului, descrie procesele necesare pentru #inali area proiectuluitimp. )ste compus din de#inirea activităţii, succesiunea activităţii, durata estimată a activităţii,de voltarea planului de muncă şi controlul acestuia din urmă.

E. anagementul Costului Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura #inali area proiectului în limita %ugetului alocat. )ste compus din plani#icarea resurselor, estimarea costul prevederea costului în %uget şi controlul costului.



H)&>H&) > ?M)2 ce competenţe sunt necesareO ce competenţe sunt disponi%ile şi c*t timpsunt disponi%ileO de ce au nevoie pentru a putea derula proiectulO Ce aşteaptă de la participarla reali area proiectuluiO

H)&>H&) -)LM7 7 1C)2 cum îşi vor reali a sarcinileO cine ce va #ace exactO cum vor #i

coordonaţiO ce procese vor #i aplicate în detaliu, că succesiuni de #a eO care va #i organi arecum se va asigura comunicareaO

H)&>H&) ?-)H/? )2 ce materiale sunt necesareO ce materiale sunt disponi%ileOcare este valoarea raportului cost ' %ene#iciuO ce echipamente sunt necesare şi care suntdisponi%ileO care sunt costurile imo%ili ării acestoraO Ce cerinţe legale, administrative, etc.tre%uie respectateO ce proceduri speci#ice tre%uie respectateO

H)&>H&) B/M?MC/?H)2 c*t va costa aplicarea proiectuluiO ce resurse #inanciare suntdisponi%ileO vor #i cheltuite e#icientO care sunt costurile utilităţilor necesareO dar costurile d

mentenanţaO-/ P2 c*t timp este necesar pentru aplicarea proiectuluiO care sunt constr*ngerileO

care sunt activităţile cu durate mariO

Procesul de plani#icare a proiectului repre intă plani#icarea propriu= isă a derulării proiectşi organi area pentru derularea proiectului, ţin*ndu=se cont de2

o Previ iuni pentru estimarea a ceea ce se poate înt*mpla în viitor.

o 7%iective pentru #ormularea a ceea ce dorim să o%ţinem în viitor.

o etode2 etapele de parcurs pentru atingerea o%iectivelor.

o Planuri2 termene pentru parcurgerea #iecărei etape.

o ugete2 alocarea resurselor necesare.

o Proceduri2 modurile de lucru agreate pentru des#ăşurarea activităţilor.

proiect vs. program

Documents