By Hicham ZOUANAT

HRHR

BCGBCGWFPMAWFPMA

C ti P lCreating People Advantage

20122008

2008

Talent, leadership development, engagement andworkforce planning are the most critical HR topics2012: Managing talent, improving leadership dev.,transforming HR & SWP regarded as most critical

High 2010Leadershipdevelopment

workforce planning are the most critical HR topicsManaging talent

LeadershipDevelopment

a s o g & S ega ded as os c ca

Workforceperformance

measurements

HR as strategic

ManagingtalentEmployee

engagement

pHR as strategic

partner

Employeeengagement

Performancemanagementand rewards

Future

Sample size:5,561

Strong

Performancemanagementand rewards Learning

HR as strategicpartner Strategic workforce

planningWorld 2010 Europe 2011

engagementStrategic workforce

planningOn boardingand retentionof new hires

Workforceperformancemeasurements

Learning

Sample size:2,039

Futureimportance

Strongneedto act

MediumLFlexibility

and rewards

Employerbranding

gorganization

HR Labor

RecruitingFlexibility and

labor costs

Employer

Learningorganization

Change andRecruiting Mediumneedto act

Lowneedto act

Relevance todayDemographics

Change &Culturaltransformation

Corporate socialresponsibility

Work life balanceHR

processesLaborcosts

p ybranding

Change andcultural

transformationWork lifebalance

Recruiting

Restructuring the

HR processesCorporate socialresponsibility

Low

y

HighLow

graphics Globalization

Shared services& outsourcing HR

Diversity &inclusionRestructuring the

organization

organization

Shared services and outsourcing HRDiversity and inclusion

GlobalizationHR @Web 2.0

Demographics

Source: Proprietary Web survey with 5,561 responses; BCG/WFPMA analysis

LowHigh Current capability

Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis

Contexte d�’évolution vers le Talent ManagementVision Macro

Le Talent Management identifié comme l�’un des enjeux RHmajeurs , actuels et futurs , lesplus importants sur le plan mondial, Cf aux Enquêtes BCG / WFPMA de 2008, 2010 et 2012.

I Le Talent Management se veut une réponse aux Enjeux Macro économiques et Sociaux :

E j E i E j S i Dé hiEnjeux Economiques Enjeux Socio Démographiques

• Un contexte de mondialisation quicrée une tension sur la compétitivité

• Du vieillissement de la population�…..à la diminution du viviercrée une tension sur la compétitivité

et par ricochet des tensions sur lemarché de l�’emploi, des rémunérations

d é

�…�… à la diminution du vivier,• Emergence de nouvelles générations(X,Y &Z) avec des rapports différents aut il• Une tertiarisation des économies et

du marché du travail,• Des évolutions technologiques de

travail.• Emergence de nouveaux enjeuxsociaux vs des managers focus plus

plus en plus rapides poussant lesséniors out.

Métier que Management.

Contexte d�’évolution vers le Talent ManagementVision Micro

Le Talent Management identifié comme l�’un des enjeux RH les plus importants aussibien par le management que par les salariés qui se distinguent .

II Le Talent Management est venu également répondre à différents Besoins Micro ausein des entreprises. Le TM vient répondre à des besoins exprimés aussi bien par :

B i d M t B i d O t t diBesoin du Management Besoins des « Out standing »

Surperformance soutenueAudace

ReconnaissanceIndividualisationAudace

Segmenter les RH Vs Potentiel / Perf.Attractivitéé i d idéli i d

IndividualisationRémunération distinguéeDéveloppement spécifique

Rétention et de Fidélisation des +++Potentiel de managementGestion Carrières (fct opportunités)

Promotion et d�’évolution de carrièreplus rapideAutonomie

Plan de RelèveMarketing RH: Marque Employeur

Participation aux proses de décisions.Marketing RH: Personal Branding

TM : Evolution d�’une Fonction

Six visions vs Talent Management

Vision Universaliste:Tous les collaborateurs

peuvent se révéler Talentsdè l �’ l é l

1 2 3 Vision RessourcesRares :

Seuls sont reconnues comme

Vision Elitiste :Seuls sont reconnus commeTalents les lauréats ou Majorsd P ti d G ddès lors qu�’on leur crée les

condition favorables pourl�’exprimer

Talents, les ressources raresou difficile à recruter

de Promotion des GrandesEcoles d�’Ingénieurs ou de

Commerce

4 5 6Vision Futur Leader :

C�’est une vision combinatoire

Vision Potentiel :Sont considérés comme

Vision Performer :Seuls sont reconnus comme C est une vision combinatoire,

qui intègre deux critères , dansla définition d�’un Talent :

la surperformance régulière etle potentiel de leadership

Talents, les collaborateurs quirecèlent un Potentiel

d�’évolution plus rapide que lesautres salariés

Seuls sont reconnus commeTalents, les salariés quisurperforment à la fin de

chaque annéele potentiel de leadership

Benchmark : 4 multinationalesrépondant aux 3 questions suivantes :répondant aux 3 questions suivantes :

Comment de segmenter lesressources ?ressources ?

Comment reconnaitre les ressources clés

Comment préparer les

de l�’organisation ?

Comment préparer lesleaders de demain ?

Comment retenir et fidéliser les ressources quicréent de la VA et qui font la différence ?

Comment récompenser lesmeilleures ?

Marketing ProduitsMarketing Produits Marketing RHMarketing RH

I Analyse du marché I Analyse du marché : EtudesI. Analyse du marché* Etudes Qualitatives

* Etudes Quantitatives

I. Analyse du marché : Etudes* Etudes Qualitatives : Analyse Ecoles / Formations ( Externe )

Baromètre social ou enquête de satisfaction ( Interne )* Etudes Quantitatives : Etudes REM ( Enquêtes salariales Hay & Mercer )

II St té i M k ti II St té i RHII . Stratégie Marketing* Positionnement Produits :

Premium, Main Stream Access

II . Stratégie RH* Positionnement Rémunérations:

Premium : Package = 3ème QuartileMain Stream : Package = Médiane, Access : Package = 1er QuartileAccess

* Positionnement Santé, �…etc

Top of mind

Access : Package 1 Quartile

* Positionnement Marque Employeur Responsabilité Sociale d�’Entreprise

Best prefered employer

III. Mix Marketing : Les 4 P 1. Produit2. Prix3. Promotion4 Pl

III. Mix RH : Les 4 P1. Profil ( Candidats ) & Poste ( Besoins de l�’entreprise )2. Package Rémunération ( Salaire, Avantages, Périphériques ) 3. Parcours professionnel ( Passerelles promotionnelles & Mobilités )4 P i S é i C i i S i & i J b P i4. Placement 4. Promotion : Stratégie Communication, Sourcing externe & interne Job Posting

Cible Ecole / Cible Candidats, �… Vs Besoins & Postes Moyens & Outils : Cabinets, Forums, Chasses, Approche directe �…

IV M k ti O é ti l IV M t RH O é ti lIV. Marketing Opérationnel* Trade Marketing* Sampling* Category management* et autres types de marketing OP

IV. Management RH Opérationnel* Self services RH : Intranet RH, * Comm. Interne : Réseaux sociaux* Business partnering : GPEC et Outils RH* Partage de la fonction RH avec les managers

5 février 2013 19

yp g g g

Talent Management : The 5 Box Matrix

Talent Management : The 9 Box Matrix

ImproveImprovein currentrole orreassign

Improvein currentrolerole

Bad hire /replace

Improvein current reconsider

replace role

HighHighHPKP

&

PER

HPLast 2 3 years performancesustained at high levelSignificant potential to succeed inbigger or more complex roles abovecurrent position

SU

DPLast 2 3 years performancesustained at high or medium levelPotential to succeed in bigger ormore complex roles above currentposition

KPLast 2 3 years performance sustained at highLevel. Highly valued for his/her keycontribution at current level Unlikely tosucceed in bigger or more complex roles, orno ambition to. Can successfully continue toadd value in current or an equivalent levelposition

SKI

RFOR

DPLast 2 3 years performancesustained at high or medium levelPotential to succeed in bigger or

USTA

ConfirmedLast 2 3 years performance sustained at highor medium Level. Highly valued for his/herkey contribution at current level Unlikely to

ConfirmedLast 2 3 years performance sustained at highor medium Level. Highly valued for his/herkey contribution at current level Unlikely to

position

LLS

RMAN ETJM

Potential to succeed in bigger ormore complex roles above currentposition

AINE CM

succeed in bigger or more complex roles, orno ambition to. Can successfully continue toadd value in current or an equivalent levelposition

succeed in bigger or more complex roles, orno ambition to. Can successfully continue toadd value in current or an equivalent levelposition

NCE

ETLast 1 2 years performance at low level.Potential has been demonstrated, butemployee doesn�’t live up to itPotential to succeed in bigger or morecomplex roles if performance stabilizes athigher level

Last 1 2 years performance at lowlevel.Unlikely to succeed in bigger or morecomplex roles

ED

CMLast 1 2 years performance at lowlevel.Unlikely to succeed in the company

LowLow

LowLow HighHigh CODEToo newToo new

For newly appointed Danoners (less than 6 months) or Danoners employees who have moved across Business, where it�’s hard to evaluation level of potential .For employees who moves within function or business within the last 4 6 months they will keep last years category unless significant data proves otherwise.

llTalent ManagementTalent Management

Processus Centrale LaitièreProcessus Centrale Laitière

Talent Management Process CL en 8 étapes

Commentaires Talent Management Program

Le Talent Management Program de CentraleLaitière a été conçu et initié en 2010. Mise en�œuvre en Février 2011, il est par excellence leprocessus qui vise à :processus qui vise à :

Identifier les Talents ,Développer la RelèveFidéliser les Hauts Potentiels

l é l é dA travers les 8 étapes ci contre , il prévoit deuxinstances (People Review et les ComitésCarrières). Sa mission est au sein de CL d�’évaluerl�’ensemble des cadres et les valider par uncroisement d�’assessmentslors des CC par pôle.p p

Composé en 8 étapes distinctes et piloté par lesdeux instances « People Review » et ComitéCarrière, le TMP a pour mission d�’évaluerl�’ensemble des cadres. Cette évaluation est par lasuite validée par un croisement d�’évaluationréalisée par les membres du comité Carrière.A fin 2011, 6 étapes sur 8 ont été réalisée.

CL Talent Management : The 5 Box Matrix

+4,6% vs 5%Leaders

HPT (EXPERTS)(Hauts Potentiels Techniques)

HPS(Hauts Potentiels Senior)rm

ance) 4, 5

WPWELL PLACEDer

(Perfor

LPP(L P f

HPJesMétie

(Low Performers& Potentiels)

(Hauts Potentiels Junior)

mpé

tenc

Com

+Compétences en Management (Potentiel)

Talent Mapping

LEADER HPJ WELL PLACED

HPS EXPERT CAS SOCIAUX

CODE, en quatre Attitudes, qImpulse et incarne la vision :• Construit et partage un projet ambitieux pour l�’avenir

• Donne du sens et mobilise ses équipes et ses collègues, enlien avec la mission de CL

Committed : Engagé

l i l i i

Open : Ouvert

hi �“ l i�”

lien avec la mission de CL

• Montre l�’exemple : �“ je dis ce que je fais et je fais ce que jedis�”. Traduit les valeurs en actes quotidiens

• Impulse et incarne la vision

• S�’engage pour obtenir des résultats rupturistes

• Ecoute avec empathie et �“parle vrai�”

• Développe des réseaux à l�’intérieur et àl�’extérieur de CL

Doer: ORIENTE ACTION

• Prend des responsabilités et des risques pour

Empowered: RESPONSABILISANT

p q pconstruire l�’avenir

• Agit avec pragmatisme et �“jeu de jambes�”

• Engage et mobilise les équipes

• Accompagne et développe tous les talents

People Review Par Direction

Données préparatoires d'entréePeople Review (PR)

Données préparatoires d'entréeDescriptifs de posteClassification Job GradeOrganigramme actuel

People Reveiw 2011 en chiffres :225 cadres passés en revue RH (People Review)3 pôles d�’activité (Marché, Opérations et Support)12 directions rencontrées

Background académiqueAncienneté & Expérience professionnelleRéférentiel compétences comportementalesHistorique Performance sur 3 ans

C

La principale mission attendue des People Review à CL est :• de faire des Assessments des Compétences Métiers etManagériales,

• de valider la tenue du poste,

Livrables

Retour Assessment Center externep ,

• d�’apprécier l�’évolution de la performances sur les troisdernières années,

• D�’évaluer le Potentiel,• et de se projeter à travers des chemins de carrière au sein d�’autres directionou filiales de Centrale Laitière

Assessment des Cadres :Compétences Management / MétierPositionnement dans la matricePlan de Développement Personnel PDPT l t M i Di ti

ou filiales de Centrale Laitière.

Fréquence : Une People Review par Direction et par anComposition : Directeur Concerné , DRH, Responsable Dévp. des Cadres &éventuellement des N 1.Critères de sélection d�’identification des HP selon les données RH suivantes : Talent Mapping par Direction

Projection sur le chemin de CarrièresSynthèse du People Review Assessment EisePropositions à faire valider par les Comités Carrièrespar Pôle (Marché, Opérations, Support)

Critères de sélection d identification des HP selon les données RH suivantes :1 Formation & Expériences,2 Job Grade,3 Performances des trois dernières années4 Compétences Métiers (Forces et faiblesses)5 Compétences Managériales (F & f) p ( , p , pp )5 Compétences Managériales (F & f).

Comité Carrière Par Pôle

Comité Carrière (CC)

Données préparatoires d'entrée

Assesment Compétences Comprtementales &Managériales (MBTI, MP8�…etc)

Dans le cadre des deux étapes 7 et 8, les Comités Carrière de Centralelaitière seront prévus pour l�’année 2012 entre le mois de Mai et le mois deSeptembre et seront organisés par pôle.

Les trois pôles du CC sont : Marché, Opérationnel et Support g ( , )Positionnement dans la matrice des talentSynthèse People Review Assesment (PRA)Organigrammes des Directions du pôle concerné

La mission du CC à Centrale Laitière est d�’évaluer, de manière croisée lepotentiel évalué par les PR, valider le positionnement dans la matrice destalents et finaliser les Plans de Succession.

Fréquence : Un (01) CC par pôle et par an ,

Livrables

Durée estimée : 2 journées / pôle.

Composition du CC : PDG, Dir Centraux par pôle, DRH, Dir. Départ DévptRH, Talent Manager

A Critères de validation par le CC des 3 compétences liées au Leadership :

Talent MappingMatrice/ Direction avec % HPS, HPJ, ExpertsFilières de Développement

A Critères de validation par le CC des 3 compétences liées au Leadership :

1 Ambition, 2 Learning Agility 3 Engagement

B Critères de validation des trois compétences liées au Potentiel :Succession PlanChemin de CarrièreI Orientation Stratégique, II Orientation Résultat,

III ChangeManagement

Positionnement Matrice

HautPotentiel

Key Professional (HPT)

Très bien évalué sur sa contribution et

Development Potential (HPJ)

High Potential (HPS)

High120 %

&

Technique(Expert)

Haut Potentiel

Très bien évalué sur sa contribution et son niveau de poste actuel. N’occuperapas des postes plus complexes et n’en

a pas l’ambition. Peut continuer à apporter de la valeur dans sa position

actuelle ou équivalente. Expertise reconnue , à accompagner pour

transférer

( )Potentiel en développement. Eligible

pour une position supérieure à horizon 3-5 ans . A développer sur le plan du

leadership.

Potentiel démontré. Eligible pour une position supérieure et

plus complexe à horizon 1-3 ans.

ESU

R3AN

S

ONNELLES Junior

(HPJ)

transférer.

ConfirmedBien évalué sur sa contribution et son

niveau de poste actuel. N’occupera pas des postes plus complexes. Peutti à t d l l d

ConfirmedBien évalué sur sa contribution et son niveau de poste actuel. Peut continuer

à apporter de la valeur dans saposition actuelle ou équivalente A

Development Potential (HPJ)

Potentiel en développement. Eligible iti é i à h i

110 %

EMOYENNE

CESFO

NCT

IO continuer à apporter de la valeur danssa position actuelle ou équivalente.

position actuelle ou équivalente. A accompagner (volet métier et

leadership) pour une position future “development potential”.

Company Mismatch Job Mismatch

pour une position supérieure à horizon 3-5 ans . A accompagner pour délivrer

plus de résultats (performances).

90 %

J b Mi t h

RFORM

ANCE

COMPE

TENC Company Mismatch

Ne peut plus être maintenu au sein de l’entreprise après l’echéc d’un premier plan d’action (one to one avec N+1 et

DRH et/ou reconversion).Envisager un départ dans les 6 mois

qui suivent la PR.

Job MismatchNe réussit pas à atteindre ses objectifs.

A accompagner dans sa position actuelle en lui offrant des conditions de succès ou à réorienter sur une position équivalente afin qu’il puisse démontrer

ses capacités et délivrer les résultats

Job MismatchNe réussit pas à atteindre ses objectifs. A réorienter d’urgence sur une autre

position afin qu’il puisse démontrer sescapacités et délivrer les résultats

attendus.

PER

+SUPERIEURBONFAIBLE ROLE MODELE

q pattendus.

Low

CODE

-

80 %

Talent Mapping Cible et Traitement LPP

Commentaires

Le Talent Mapping ciblé pour

Traitement des LPP

1. Première chancel�’ensemble des directionsdevrait avoir :* Une ligne « N 1 » composéed�’au moins 2 Hauts Potentiels

donnée au LPP : One toOne avec Line manageret RH

2. Seconde chance :Seniors.* Une ligne « N 1 » composéed�’au moins 3 Hauts PotentielsJuniors et pour toutes la

Reconversion oumobilité

3. Ultime option en cas dedirection un nombre deHauts Potentiels Techniquesen ligne avec la dimensiontechnique qu�’elle exige.

non performanceconfirmée : DépartNégocié

Plan de Succession vs Dirigeants CL

Dir. CommercialDir. Supply Chain & SI Directeur Achats

MARCHEOPERATIONS

Directeur financier et CG Directeur RH

SUPPORT

CT : JJJJ

MT : HHHH

CT : AAAA

MT : BBBBB

CT : CCCC

MT : DDDD

CT : NNNNN

MT : OOOOO

CT : PPPP

MT : QQQQ

Directeur Marketing

CT : LLLL

Dir. Industriel

CT : EEEE

Directeur Qualité , R&D

CT : : GGGG

Directeur Compliance

CT : RRRR

Directeur Amont Lait.

CT : : TTTT

MT : MMMMMT : FFFF MT : IIII

CT : RRRR

MT : SSSS

CT : : TTTT

MT : UUUU

CT : Court terme HP JuniorWell PlacedHP TechniqueHP SeniorCT : Court termeMT : Moyen terme

HP JuniorWell PlacedHP TechniqueHP Senior

Définition des Postes Clés

Défi i iDéfinition

Sont définis, de manière générique, comme« postes clés », les postes qui ont une influence

Commentaires

A Centrale Laitière, sont considérés comme postes clés,les postes dont la vacance ou la tenue défaillante

directe et déterminante sur les axesstratégiques et les objectifs financiers etopérationnels liés aux budget. Ces postespeuvent être identifiés et classés selon lesrisques et impacts en cas de défaillance.

pprésente, pour l'organisation, les risques suivants:

1: Risque de non atteinte des objectifs stratégiques &résultats opérationnels,

q p

2: Risque de nuire à l�’image de l�’entreprise vis à vis deson environnement

3: Risque de nuire à la sécurité des actifs de l�’entreprised let de son personnel

Plan de Succession vs Postes Clés

MARCHEOPERATIONS SUPPORT

Execution & Distrubutio.S&OP SC Achats Stratégiques

MARCHEOPERATIONS

Contrôle de Gestion Développement RH

SUPPORT

CT :

MT :

CT :

MT :

CT :

MT :

CT :

MT

CT :

MT :

Marques

CT :

Exploitation

CT :

Qualité

CT :

Audit Interne & RM

CT :

Collecte Amont Laitier

CT :

MTMT : MT : MT : MT :

HP JuniorWell PlacedHP TechniqueHP SeniorCT : Court terme qMT : Moyen terme

Talent Management Program CL

People Reveiw 2011 en chiffres :eop e e e 0 e c es�• 225 cadres passés en revue RH

(People Review)�• 3 pôles d�’activité3 p�• 12 directions rencontréesOutputs des PR 2011:�• Assessments Métiers et Manag.g�• Matrices des ressources

(segmentation cadres)�• Talent Mappingspp g�• Succession plansNext Steps 2012:�• Validation projection dep j

carrières par les CC pôles�• Plans de Dévep via cycles :

HPS, HPJ & HPT.HPS, HPJ & HPT.

By Hicham ZOUANAT

Cycles de Formation par Type de Talent

Commentaires

Les cycles de développement ne serontplus réfléchis par type de CSP (Cadres ouETAM) mais plutôt par type de talents etsont sous deux formes :

Autres Leviers de Développement1 Les Cycles de formation : adaptés achaque population de HP. Seront cibléesles grandes écoles de commerce commepartenaires pour ce type dedéveloppement.

2 Les autres Leviers de Développement:Sous forme de Coaching, Task Force,Gestion de projets, benchmarks�…etc.Gestion de projets, benchmarks�…etc.

By Hicham ZOUANAT

Cycles de Formation

Les Offres Formation pour Leaders & HPSp

Leviers de Développementpp

Succession Plan

ACTUELM. Mohamed MohamedDirecteur des ….

Photo

Mr Hassan HassanMr Karim Karim

REMPLACEMENT IMMEDIAT

CD - Niveau …

Photo

M. Hassan Hassan

Mr Abdelkrim Abdelkrim

Directeur JG - 15

1 A 2 ANS Photo

3 ANS et +

M. Karim Karim Directeur de département …..JG - 14

Photo

M. Abdelkrim Abdelkrim

Photo

Responsable ……JG - 14

Merci pour votre attention.Q/R ? Q/