razumevanje obnavljanja generacij na družinskih kmetijah...

training farmers for sustainable succession processes

Razumevanje obnavljanja generacij na družinskih kmetijah:Osebni cilji, veščine in samoocenjevanje

Izvedba tega projekta je financirana s strani Evropske komisije. Vsebina publikacije je izključno odgovornost avtorja in v nobenem primeru ne predstavlja stališč Evropske komisije. Št. projekta: 2015-1-DE02-KA202-002390

S podporoErasmus+ programaEvropske unije.

1. Uvod

2. Samo-poznavanje

3. Okoljska analiza

4. Cilji

Bibliografija

Kazalo

3

Na začetku vsakega procesa, še zlasti na področju poslovanja, je potrebno predhodno vrednotenje izhodiščne pozicije. To terja vzpostavitev začetnega analitičnega procesa, v katerem se ovrednoti pozicija vsakega posameznika v odnosu do različnih dejavnikov, ki vplivajo na proces oz. dejavnost, ki naj bi se začela odvijati.

Upoštevajoč dejstvo, da je analiza proces, ki vsebino razgradi na posamezne individualne vidike, ki jo v bistvu sestavljajo, lahko v procesu racionalizacije in študija te vidike ponovno sestavimo v neko celoto, ki predstavlja novo realnost, prilagojeno našemu pristopu.

Razčlenili bomo različne elemente in dejavnike, ki lahko vplivajo na proces nasledstva, s čimer bomo skušali samooceniti našo izhodiščno situacijo in doseči spoznanje o samem sebi. Kasneje bomo identificirali dejavnike in področja, kjer so možne izboljšave, ali pa celo poiskali nekakšen vzvod, ki bi nam olajšal potek procesa nasledstva.Z boljšim samo-poznavanjem lahko definiramo konkretne cilje, s katerimi lahko izboljšamo vsako izmed vključenih področij. Lahko pa tudi definiramo bodoče strategije v razvoju in evoluciji naše kmetije.

Namen tega modula je v tem, da nudi pomoč pri analizi različnih razsežnosti znotraj vašega okolja. Omogoči vam lahko tudi boljši vpogled v vaše potenciale in priložnosti za izboljšave pri poteku nasledstvenega procesa na vaši družinski kmetiji.

S tem namenom bomo pripravili model osebne analize SWOT, ki bo temeljil na vrednotenju mnogovrstnih razsežnosti, vezanih na vas in vaše okolje.Na podlagi analize teh razsežnosti bo povsem razvidno, kateri elementi lahko pripomorejo k izboljšavam. Opozorili pa bomo tudi na razsežnosti, ki lahko pomagajo pri prebijanju skozi omenjene procese.

Razdelava vidikov, pri katerih želimo doseči napredek, je povezana z jasno določitvijo ciljev. V tem smislu priporočamo metodologijo za razvoj poslovanja, menedžmenta ali osebnih ciljev, ki naj vodijo k osebnemu razvoju in razvoju podjetnika, nasledstvenega procesa in poslovanja družinske kmetije.

1.Uvod

4

1. Uvod1.1. SAMOOCENJEVALNI PROCES

Prednosti(Strengths)

Slabosti(Weaknesses)

Nevarnosti(Threats)

Priložnosti(Opportunities)

Okolje

Trg

KmetijaNasledstveni

procesDružina

Vaše veščine

Samo-poznavanje

You

Analiza in evalvacija Postavljanje ciljev in dosežki

5

1. Uvod1.2. KAJ JE ANALIZA SWOT?

• SWOT je strateška metoda načrtovanja, ki se uporablja pri vrednotenju prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti poslova-nja, lahko tudi v primeru poslovanja kme-tije.

• SWOT identificira notranje in zunanje dejavnike kot ugodne ali neugodne v smislu doseganja ciljev kmetije.

• Identifikacija, ki jo izvedemo z analizo SWOT, je izjemno pomembna, ker lahko naslednji koraki v procesu doseganja ciljev načrtovanja izhajajo iz analize SWOT, ob čemer se lahko pojavi potreba po reviziji nekaterih ciljev, ki naj temelji na oceni vaših veščin.


UGODNO

ZUN

ANJE

NO

TRAN

JE

NEUGODNO


Nevarnosti(Threats)


Pogled na kmetijo z notranjega vidika, ki naj mu sledi vprašanje: “Kaj lahko vsak član družine oz. družinskega podjetja doprinese k uspešnosti delovanja kmetije?”

Pogled na kmetijo z notranjega vidika, ob katerem lahko identi-ficiramo dejavnike, ki jih je treba izboljšati v smislu uspešnega vo-denja poslovanja.

Realni / potencialni zunanji de-javniki, ki vplivajo na vašo kmeti-jo, kot na primer nova podjetja, posojila z ugodno obrestno mero itn.

Realni/ potencialni zunanji pogo-ji, na katere lahko vplivate (ali pa tudi ne) in bi lahko imeli neugo-den učinek na vaše poslovanje.

6

1. Uvod1.3. ANALIZA SWOT

• Prednosti so lahko protiutež slabostim, pri-ložnosti lahko nadomestijo nevarnosti.

• Odločujoče osebe lahko uporabljajo analizo SWOT kot instrument ugotavljanja doseglji-vosti objektivnih ciljev poslovanja kmetije.

• Če po primerjavi z rezultati analize SWOT ugo-tovimo, da cilj ni dosegljiv, je treba izbrati dru-gačen ali prilagojen cilj in ponoviti proces.

Raba analize SWOT:

• SWOT je še posebej primerna metoda, ko gre za vprašanje identifikacije področij, kjer bi bilo možno poslovanje kmetije izboljšati.

• SWOT se lahko uporabi tudi kot metoda za postavljanje ciljev, ki naj jih realno dosežemo. • Lahko izdelamo tudi notranjo in zunanjo oceno poslovanja kmetije, recimo vrednotenje njenih proizvodov.• SWOT lahko uporabimo pri analizi obstoječih strategij za vodenje kmetije skozi obdobje tranzicije.• SWOT je primerno orodje za definicijo strateških vprašanj, ki zadevajo poslovanje kmetije.• To je ustrezen pripomoček za razvoj novih /revidiranih strategij in ciljev. • Za vzpostavitev kritičnih dejavnikov uspeha. • Za preverjanja rezultatov in za ugotavljanje, če so bili cilji kmetije implementirani in doseženi.



Nevarnosti(Threats)


7

1. Uvod1.4. SAMOOCENJEVALNI PROCES

Ker je naš cilj izboljšanje možnosti za vzpostavitev uspešnega nasledstvenega procesa, predlagamo naslednjo metodologijo:

1) S pomočjo vprašalnika iz modula boste lahko samoocenili vse vidike, ki se nanašajo na:

• trenutno situacijo vašega nasledstvenega procesa• vašo družinsko situacijo• vaše veščine v vlogi podjetnika• vaše veščine v vlogi kmetijskega menedžerja

2) Morali boste tudi premisliti o vseh zunanjih dejavnikih, ki bi lahko vplivali na proces nasledstva in na vaše družinsko poslovanje:

• sektor in trg• gospodarstvo, družba, politika, zakonodaja itn.

3) S podrobno analizo elementov, ki so predlagani v tem modulu, boste lahko določili, kaj so vaše priložnosti, prednosti, nevarnosti in slabosti.

4) Sposobni boste izdelati svojo lastno SWOT analizo.



Nevarnosti(Threats)


VprašalnikA1. Konzultacije in komunikacija ob izbiri naslednika

• Družina komunicira o namerah predhodnika • Vsem je znano, kakšni so nameni predhodnika • Natančno se ve, kdo bo naslednik • Ob izbiri naslednika se je predhodnik posvetoval z družino

Kmetija

Nasledstveni proces

Družina

Vaše spretnosti

Zelo

niz

koN

izko

Sred

nje

Viso

koZe

lo v

isok

o

Okolje

Trg

KmetijaNasledstveni

procesDružina

Vaše veščine

8

2.1 VPRAŠALNIKI

• Samoocenjevalni proces bomo začeli z izpolnjevanjem vprašalnikov, ki se nanašajo na 3 ključna področja:1. proces nasledstva in družina2. vaše podjetniške veščine3. vaše kmetijske veščine

• Označite stopnjo strinjanja (“Zelo visoka”) ali nestrinjanja (“Zelo nizka”) in ocenite vsak vidik.• Ob zaključku vsake izmed sekcij lahko analizirate vaše odgovore in začnete izdelovati vašo SWOT matrico z izbiro

posameznih individualnih dejavnikov (kot so Prednosti, Slabosti, Priložnosti, Nevarnosti), ki naj temelji na evalvaciji vprašalnikov.

2. Samo-poznavanje

Samo-poznavanje

A1. Konzultacije in komunikacija ob izbiri naslednika

• Družina komunicira o namerah predhodnika • Vsem je znano, kakšni so nameni predhodnika • Natančno se ve, kdo bo naslednik • Ob izbiri naslednika se je predhodnik posvetoval z družino

Kmetija

Nasledstveni proces

Družina

Vaše spretnosti

Zelo

niz

ko

Niz

ko

Sred

nje

Viso

ko

Zelo

vis

oko

9

2. Samo-poznavanje2.2. PROCES NASLEDSTVA

• Če kliknete na povezavo (link), boste dostopali do datoteke v Excelu, kjer lahko, enega za drugim, ovrednotite številne vidike, ki zadevajo vaš proces nasledstva. S črko “x“označite okvirček, ki se vam zdi ustrezen, in določite vašo raven strinjanja.

• Glede na vaše ocene lahko začnete z izdelovanjem lastne analize SWOT. Določila bo, katere vidike nasledstvenega procesa lahko opredelite kot “prednosti”, “slabosti”, “nevarnosti “ ali “priložnosti”.

• V tej Excelovi datoteki je nekaj tem, ki bi jih morali oceniti.

Izbor naslednika Komunikacija in konzultacije glede izbora naslednika Predispozicije in kvalifikacije naslednika Konsenz glede odločitve o nasledstvu

Usposabljanje naslednika Vključenost predhodnika in skupno načrtovanje z njim Prenos odgovornosti in znanja Izkušnje iz podjetja Izkušnje in usposabljanja v drugih podjetjih

Kakovost odnosa med predhodnikom in naslednikom Naslednikova predanost kmetiji

Pričakovanja in pritiski družine Pričakovanja in želje naslednika Izbire izbire

Pričakovanja in pogledi na kmetijo Pričakovanja in trud Pozitivna pričakovanja v zvezi s kmetijo in vloga naslednika

Zadovoljitev osebnih in profesionalnih potreb in interesov Zadovoljstvo z rezultati poslovanja Občutek samouresničenja

Družinski kontekst Povezanost in kakovost odnosov Pogosta in tekoča komunikacija Predanost družini

http://farmsuccess.tictaclab.es/assets/modules/FARM_SUCCESS_TM_2_SWOT_SL.xlsx

10

2. Samo-poznavanje2.2 PODJETNIŠKE KOMPETENCE(VAŠE VEŠČINE)

• V tem vprašalniku poskušamo obravnavati neka-tere osnovne veščine, ki jih potrebuje podjetnik, zato je v večji meri usmerjen na tiste podjetnike, ki še niste začeli razvijati svojih dejavnosti. Za tiste, ki pa ste s tem že začeli in čakate na zaključek nas-ledstvenega procesa, bo primernejši tretji vprašal-nik, kmetijske veščine.

• S klikom na naslednjo povezavo (link), boste dosto-pali do Excelove datoteke, kjer boste lahko, eno za drugo, ocenili vaše podjetniške veščine. S črko “x” označite okvirček, ki se vam zdi primeren in do-ločite vašo raven strinjanja.

• Glede na vaše ocene lahko začnete z izdelovanjem lastne analize SWOT. Določila bo, katere vidike nas-ledstvenega procesa lahko opredelite kot “pred-nosti”, “slabosti”, “nevarnosti “ ali “priložnosti”.


A1. Osebno okoljeA2. Raven izobrazbeA3. Stopnja izkušenostiA4. NeodvisnostB1. Razumevanje tveganjB2. Prevzemanje tveganjB3. Prevzemanje odgovornosti C1. OdločenostC2. VztrajnostC3. PožrtvovalnostD1. Usmerjenost k spremembamD2. Usmerjenost k tehnološkim spremembamE1. Organizacijske spretnostiE2. Načrtovanje nalogE3. OdzivF1. Razumevanje in strpnostF2. Timsko deloF3. Druga podjetja in povezaveG1. MotivacijaG2. Reševanje konfliktovH1. OdnosiH2. Komunikacija na delovnem mestuH3. Zmožnost poslušanja drugihI1. Podpora strankamI2. Komercialna komunikacija


11

2. Samo-poznavanje2.3 KMETIJSKE KOMPETENCE (VAŠE SPRETNOSTI)

• Ta vprašalnik je namenjen tistim, ki dobro poz-nate delovanje kmetije, nekatera vprašanja pa so vezana tudi na vaše podjetniške veščine.

• S klikom na naslednjo povezavo link , boste dosto-pali do Excelove datoteke, kjer boste lahko, eno za drugo, ocenili vaše kmetijske veščine. S črko “x” označite okvirček, ki se vam zdi primeren, in določite vašo raven strinjanja.

• Glede na vaše ocene lahko začnete z izdelova-njem lastne analize SWOT. Določila bo, katere vi-dike nasledstvenega procesa lahko opredelite kot “prednosti”, “slabosti”, “nevarnosti “ ali “prilož-nosti”.


A. Veščine produkcijskega menedžmentaB. Veščine v nabavi in prodajiC. Veščine finančnega menedžmentaD. Veščine kadrovskega menedžmentaE. Veščine strateškega umeščanja F. Veščine menedžmenta odnosov G. Veščine vodenja



Nevarnosti(Threats)



12

3. Okoljska analiza Kot kmet in podjetnik morate biti zmožni ovrednotiti vidike, ki določajo vaše okolje (tako na makro kot na mikro ravni), in to še preden začnete z dejavnostmi. V skladu s tradicijo se v razvoju poslovnega načrtovanja uporablja dvoje orodij:

• Analiza PESTLE (makro okolje)• Analiza PORTERJEVIH 5 silnic (mikro okolje ali trg)

A. – Analiza PESTLE

Včasih se uporablja tudi izraz Analiza PEST, gre pa za koncept, ki sodi v okvir marketinških načel. Ta koncept se pravzaprav uporablja kot orodje, s katerim podjetja raziskujejo okolje, v katerem delujejo ali v katerem nameravajo plasirati nov projekt, proizvod ali storitev.

PESTLE je akronim, ki v razširjeni obliki meri na P kot politično, E kot ekonomsko, S kot socialno, T kot tehnološko, L kot legalno in E kot okoljsko (“environmental”) razsežnost. Omogoča ptičjo perspektivo v smislu vpogleda na celotno okolje z različnih vidikov, ki jih je treba preverjati in spremljati, če želimo pripraviti načrt in posledično realizirati neko poslovno idejo.

13

Stopnja, do katere lahko oblast vpliva na gospodarstvo

oz. vašo branžo

3. Analiza okolja

Politična

Ekonomska

Socialna

Tehnološka

Legalna

Environment(Okoljska)

Ekonomska učinkovitost, ki ima neposreden vpliv na

podjetja

Kulturni trendi, demografija, analize prebivalstva

Inovacije in tehnologije, ki lahko vplivajo na izvajanje

dejavnosti

Zunanja in notranja zakonska regulativa

Aspekty ovlivněnénebo určené okolním prostředím

Politično osredotočenje na panogo v smislu politik in strategij Finančna pomoč pri investicijah v panogoNačrtovane investicije v infrastrukturoPolitična stabilnost

Stanje ključnih ekonomskih kazalcev, t.j. menjava / interesi / stopnje inflacije.Obratovalni stroški; Vpliv globalnih potrošniških trendovVpliv globalnih finančnih kriz.

DemografijaNivo veščinNivo destimulacije delovne sile

Dostop do novih tehnologijDostop do ICT-jaHitrost prenosa novih tehnologij v prakso

Vzpodbudno poslovno okoljeDavčna politikaDostop do kreditiranja

Zaščita investitorjevRegulativa zaposlovanja

PodnebjeVremeGeografska lokacija

Globalne podnebne spremembe.Okoljske kompenzacije

SKP horizontStabilnost EU BrexitCAP grants

KrizaNestanovitnost cenCena nafteTrgovinski sporazumi

Zanimanje za eko-hranoTuja delovna silaPonudbe usposabljanjNova povpraševanja

Nova opremaEnergetska učinkovitostUčinkovitost vodnih virovPrecizno kmetijstvo

Zahteve SKP Obdavčitev kmetijObdavčitev nasledstvaRegulativa pogodb

Dvig temperaturePomanjkanje vodeKlimatske spremembeBiotska pestrost

14

3. Analiza okolja

B.- PORTERJEVIH 5 silnicPorter je ugotovil, da podjetja pozorno spremljajo delovanje konkurence, toda spodbujal jih je, da gledajo globlje in preučijo, kateri drugi dejavniki še lahko vplivajo na poslovno okolje. Identificiral je pet silnic, ki vzpostavljajo konkurenčno okolje (trg).

Stopnja tekmovalnosti

Moč dobaviteljev

Močkupcev

Grožnja novih ponudnikov

Grožnja zamenjave

To se nanaša na število in moč vaših konkurentov.

Število dobaviteljev in njihov nadzor nad vašimi nakupnimi

cenami.

Število kupcev in njihov nadzor nad vašimi prodajnimi cenami.

Vaša pozicija je lahko ogrožena zaradi novih ponudnikov, ki lahko

pridejo na vaš trg.

To se nanaša na možnost, da bodo vaše stranke našle drug vir

zadovoljitve potrebe.

Izstopne ovireNasičenost panogeFiksni stroški Dodana vrednost

Občasna presežna zmogljivostRazlike v proizvodihPreklopni stroški

Blagovna znamkaŠtevilo konkurentovRazlike v kakovostiLojalnost strank

Koncentracija dobaviteljevPomembnost velikosti dobaviteljevDiferenciacija inputovVpliv inputa na vaše stroške

Velikost dobaviteljaPrisotnost nadomestnega inputaGrožnja vnaprejšnje integracijeStrošek spremembe dobavitelja

Velikost kupcevPogajalski vzvodiInformacije kupcevBlagovna znamka

Cenovna občutljivostRazpoložljivost nadomestkaDiferenciacija proizvodaKoncentracija kupcev

Vstopne ovirePrednosti stroškovKrivulje učenjaDostop do inputov

Vladna politikaEkonomija obsegaZahteve kapitalaBlagovna znamka

Preklopni stroškiDostop do distribucijeČas in strošek vstopaZaščita tehnologije

Preklopni stroškiNagnjenost kupca do zamenjave (produkta ali storitve)Cena kot odločujoči dejavnik odločitve za zamenjavo

15

Samo-poznavanje: Analiza SWOT Po tem, ko ste preučili vse, ste pripravljeni na izdelavo Analize SWOT, ob kateri boste upoštevali vsa pregle-dana področja. Predlagamo uporabo tabele z izdelano SWOT matrico. Ocenite, kateri vidiki konstituirajo prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti ter dopolnite sliko , ki vam bo kasneje v pomoč pri določitvi ciljev in pripravi akcijskega načrta.

Prednosti (Strengths) Slabosti (Weaknesses)

Nevarnosti (Threats)Priložnosti (Opportunities)

Proces nasledstva

Veščine

Trg

Družina

Kmetija

Makro okolje

Proces nasledstva

Veščine

Trg

Družina

Kmetija

Makro okolje

Proces nasledstva

Veščine

Trg

Družina

Kmetija

Makro okolje

Proces nasledstva

Veščine

Trg

Družina

Kmetija

Makro okolje

16



Nevarnosti(Threats)


17

4. CiljiKAJ JE CILJ?

Cilj je predmet osebne ambicije ali stremljenja, namera ali želeni rezultat. Cilj ni isto kot naloga. Cilj je končni rezultat, naloga pa vključuje vse, kar je treba storiti, da se ta rezultat doseže. “Namera” je voljnost doseganja ciljev, zbiranje razpoložljivih virov, osredotočenje na te vire z idejo določitve namena in usmeritve k nalogam, ki jih jih je treba opraviti, da se ti cilji dosežejo.

“Razmišljanje o problemih” je nasprotje “postavljanja ciljev”. Očitno je, da moramo obravnavati probleme, ki lahko predstavljajo oviro doseganju ciljev. Potem ko so možne opcije analizirane in obravnavane, hkrati pa se odločimo tudi, katere aktivnosti je treba izvesti, nam problemi predstavljajo le še stopnje, ki jih je treba preseči, da bi dosegli cilj.

Postavljanje ciljev dejansko učinkuje kot obrat k pozitivnemu razmišljanju. Moramo spremeniti svoj način samospraševanja: Namesto da razmišljam o tem, kaj je šlo narobe, naj se raje vprašam: “Kaj želim? Kaj nameravam storiti, da to dosežem?” Ko se problem enkrat definira, je naslednji korak že začetek njegovega reševanja na najboljši možni način.

18

4. Postavljanje ciljevKAKŠEN NAJ BI BIL CILJ?

1. S – Specifičen: Je cilj nekaj jasnega? Je povsem jasno, kaj imamo v mislih?

Dvoumnost ni še nikdar pomagala pri postavljanju dobrih ciljev. Specifičnost nam omogoča, da reduciramo siva polja in tekom procesa vzdržujemo osredotočenost. Pomembno je, da ste si na jasnem, zakaj želite doseči ta cilj, kje se bo vse skupaj odvilo in kateri elementi bodo pri tem potrebni.

Primer:• Hočem izboljšati komunikacijo v moji družini (to ni PAMETNO).• Hočem izboljšati komunikacijo v moji družini in s tem odpirati vprašanja, ki so pomembna za nasledstvo

kmetije. Zato se bomo sestajali vsak večer med sedmo in osmo uro ter diskutirali o vseh temah, ki se obravnavajo v tem modulu (da, to pa je PAMETNO).

19


2. M – Merljiv: Kako bomo vedeli, ali smo dosegli cilj? Kako bomo izmerili naš uspeh?

Peter Drucker je nekoč rekel: “Česar ne izmerimo, tega ne moremo izboljšati“. Namig gre v smer vzpostavitve kazalca uspeha v kontekstu naših ciljev, ki nam omogoča, da ugotovimo, kako blizu končnega rezultata smo. Če cilja ni možno opredeliti kvantitativno, je treba kazalec uspeha oblikovati na drugačen način.

Primer:• Hočem izboljšati poslovanje moje kmetije (to ni PAMETNO).• Hočem izboljšati poslovanje moje kmetije, obnoviti vsaj 50% zastarele mehanizacije in v naslednjih

petih letih v povprečju povečati prihodek za 50% (da, to pa je PAMETNO).

3. A – Dosegljiv (Attainable): Je možno ta cilj doseči? Kaj moramo storiti, da ga dosežemo?

Ko razmišljamo o dosegljivosti in realističnosti cilja, se lahko vprašamo o svojih veščinah in o svojem odnosu ali drugih vidikih, ki so potrebni za doseganje tega cilja.

Primer:• V naslednjem letu bom prideloval nekaj drugega (to ni PAMETNO).• Preveril bom nove pridelke in pri tem uporabil preprosta testiranja, s katerimi bom preveril, ali so

primerni in se lahko prilagodijo razpoložljivim okoliščinam, ki zadevajo prst, podnebje in druge dane vire (da, to pa je PAMETNO).

20


4. R – Relevanten: Ali vključuje nadaljnje prioritete? Se to splača početi?

To naj bi pomenilo, da je povezan z vizijo ali globalnimi življenjskimi ali poslovnimi načrti.

Primer:• Hočem izboljšati vodenje moje kmetije (to ni PAMETNO).• Hočem izboljšati vodenje moje kmetije, in to z namenom zagotavljanja dolgoročne trajnostne

naravnanosti ter s tem zagotoviti polno zaposlenost in vir dohodka za mojo družino (da, to pa je PAMETNO).

5. T – Terminsko določljiv (t.j. v časovnem okviru z določenim rokom): Do kdaj bomo dosegli ta cilj?

Če ne postavimo časovnih okvirov, se lahko naše naloge in projekti zavlečejo v neskončnost. Postavljanje terminskih omejitev omogoča osredotočenje in predstavlja za nas tudi določen pritisk. Našo namero, da dosežemo nek cilj, postavlja v časovni okvir. S tem, ko smo postavili rok, cilj ni več le želja. Je več kot to!

Ob tem bi kazalo poudariti, da je treba cilje opisovati v pozitivnem smislu, kar v bistvu pomeni, da jih vidimo kot dana dejstva. Na primer:

• Noče biti prisiljen v prodajo družinske kmetije (to ni pozitivno razmišljanje).• Prevzel bom kmetijo, ki jo moja družina vodi že leta (da, to pa je pozitivno razmišljanje)

21

4. Postavljanje ciljevDOSEGANJE CILJEV

Po definiranju ciljev je treba ovrednotiti pomen njihovega doseganja, preučiti, kaj bomo dejansko potrebovali, da jih res dosežemo, in definirati vsebino akcijskega načrta z nalogami, ki bodo dosego ciljev omogočile.

1. Identifikacija koristi in koristnikov

Ne glede na področja, na katerih postavljamo cilje, bodo vedno nekje koristi in koristniki.Ker naj bi šlo pri tem za konkretne koristi in koristnike, jih je treba identificirati in navesti ter jih aktivno vključiti v procese komunikacije. A ne le koristnike, tudi družina kot celota mora biti udeležena v komunikacijskem procesu.

2. Določanje časovnih rokov

Primerno je, da se oblikuje predvideno kronološko zaporedje, ki prikaže posamezne faze na poti do doseganja ciljev. S tem se izognemo morebitnemu neprijetnemu občutku, da cilja ne bo možno doseči, saj se v izpolnjevanju delnih ciljev skozi dnevno rutino pomikamo proti končni in najpomembnejši izpolnitvi tega, kar smo definirali kot končni cilj.

22

3. Identifikacija glavnih ovir

Če želite dosegati cilje, potem morate vedeti, na kakšne težave lahko naletite na poti do njihovega doseganja, sicer ne morete načrtovati in razvijati strategij reševanja problemov. “Vsak problem vsebuje semena lastne razrešitve”. (Stanley Arnold)

4. Identifikacija veščin in potrebnega znanja

Ko se enkrat zaveste narave problemov, s katerimi ste soočeni, je treba določiti veščine in znanja, ki jih potrebujete kot izvajalec projekta. Ni treba, da ste strokovnjak na vseh področjih. Znati morate le poiskati ustrezne informacije, ugotoviti, kakšne veščine in znanja so potrebna in kje jih lahko najdete.

5. Identifikacija posameznikov, skupin, organizacij in podjetij, s katerimi boste sodelovali

Če poiščete prave ljudi, boste našli prave rešitve.


23

6. Priprava akcijskega načrta

Ciljev se ne doseže le na podlagi njihove označbe ali poznavanja možnih ovir, ki jih bo treba premostiti. Potreben je dobro utemeljen akcijski načrt, ki ga je treba izvajati v skladu s časovnimi okviri. Številne naloge se dodeljujejo v skladu z akcijskim načrtom in tako postanejo majhni cilji.

Akcijski načrt je predstopnja načrta dnevnih nalog, ki vključuje naloge, ki jih je treba opraviti (kaj), čas, ki jim je posvečen (kdaj), ljudi, ki jih bodo opravili (koga) in opozorilo na nepredvidljive okoliščine, ki se lahko pojavijo v smislu problemov, ki jih je treba rešiti.


24

Model GROW (RAST)V coachingu obstaja model, ki vam lahko pomaga pri razvoju in doseganju vaših ciljev. Imenuje se model GROW. Z odgovori na določena vprašanja lahko raziščete in preverjate različne stopnje doseganja vaših ciljev.

GOAL(CILJ)

REALNOS

OPCIJE

WILL(VOLJA)

Postavite si svoj SMART (PAMETNI) cilj

Ocenite sedanjo situacijo

Določite možne smeri poteka aktivnosti

Posvetite se cilju

Kakšen naj bo po vaše izid tega procesa?Kako vam bo ta proces pomagal?Bo ta lekcija zadostila vašim potrebam?Kaj je potrebno, da se ta proces konča uspešno?

Kako bi se lahko ta situacija spremenila?Kako bi lahko to situacijo izboljšali?Kaj ste do sedaj že poskušali?Česa se lahko naučite od drugih?

Ali lahko poskrbite za kakšne posebne opcije dejavnosti? Se zavedate možnih slabosti teh opcij?Katero izmed predlaganih opcij bi želeli preizkusiti?Kdo vam lahko pomaga? Kdo je to že dosegel?

Kakšna je sedanja situacija?Lahko uporabite posebne primere?Kaj se zgodi (se je zgodilo), ko ste …?

Ali so obdobja, ko so stvari drugačne?Kaj želite spremeniti v vašem načinu …?

Kako lahko udejanjite ustrezne opcije?Ali poznate kakršnekoli ovire tem dejavnostim?Kaj je prvi korak? Kaj konkretno nameravate storiti?

Kakšno nadaljnjo podporo še potrebujete?Ali vas vaša družina podpira pri spremembi?Koga morate obvestiti ali vprašati?Kako bomo vedeli, kdaj boste to dosegli?


25

BibliografijaDokumenti• Maria Virginia Flores-Ortiz and Alfonso Vega-López, Key factors influencing the process of succession in family

companies. Autonomous University of Baja California, Mexico • Are Your Farm Business Management Skills Ready for the 21st Century?. Self-Assessment Checklists. Farm Business

Management for the 21 st Century.• Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.• Jonovic, Donald J. and Wayne D. Messick, Passing Down the Farm: The Other Farm Crisis, Jamieson Press. 1996.• Thomas, Kenneth H. and Bernard L. Erven, “Farm Personnel Management,” North Central Regional Extension

Publication 329. 1989.• Miller, Alan, Mike Boehlje, and Craig Dobbins, Positioning the Farm Business, Staff Paper #98-9, Department of

Agricultural Economics, Purdue University. 1998.• DuBrin, Andrew J., The Complete Idiot’s Guide to Leadership, Alpha Books, A Division of Macmillan Reference USA,

New York, NY. 1998. A great “how-to” book on leadership.• Kay, Ronald D. and William M. Edwards, Farm Management, Fourth Edition, McGraw-Hill, Boston. 1999.• Whetten, David A. and Kim S. Cameron, Developing Management Skills, Harper-Collins, New York. 1995.

Slike• https://applebymall.co.uk/goal-setting-for-your-business/• https://www.123rf.com/stock-photo/entrepreneurial_skill.html• icfx.org• https://career.uconn.edu/blog/2016/10/20/developing-long-term-career-goals/• https://bestcadtips.com/transitioning-a-firm-from-autocad-to-revit/from-point-a-to-point-b/• http://stellarleadership.com

razumevanje obnavljanja generacij na družinskih kmetijah...

Documents