ANALISIS DE LA ESTRUCTURA OREANIZAtrIBNAL Y FUNCIONAL DE

LA EI"IPRESA DISEfiCIS RFHAEL PARA SU OPTII'IIZACION Y PLENO

DESARRBLLE

CLAUDIA LUCIA ARIAS JII'IENEZ

trORPORACION UNIVERSITARIA AUTONO}IA DE OCCIDENTE

DIVIEiION DE INGENIERIAS

PRtrERAFIA DE INEENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

1995

Ail\H-ISIS DE LA ESTRTJCTI.RA TNEA¡IIZffiIOIIIfl- Y Ft.Et€I(It|AL D€

LA EI,FRESA DISEñOS RAFI{AEL, PARA SU Í]PTIIíIZACION

Y PLENO D€SARRÍT-LO

ü-A.JDIA LTJCIA ffiIAS JII.EIGZ

Trabajo de grado para optar al título de

I¡IIffiNIERO IilDtJSTRIfl-

Director

$TBEIBA ESPERflTIZA CER{il

Ecanonista

t,

rAl C.U.A'O I

l\¡l BtBLlorEcAro' \il\UI[lU\\[l\U\\Ul\I\IUl[\\ll\

lfnlwrsid¡rl Autónoma de @ilcnbsEcc|oN SrELroItcA

020890üNPORACITIN I.F{IVER5ITffi IA-A,JTÍTIÍTIA DE ITCCII}ENTE

DIVISIÍIN DE ITGENIERIAS

PRflGRtr'A DE I]ffiNTERIA INIX.JS¡TRIfl.

SANTIAGO T}E Cfl-I

19?5

É'\probado For eI comité de grado

en cLrrnpl imiento de los requisitos

exigidos por la Corporación

Un ivergi taria Alrtonóma de

Occj"dente para optar el titutlo de

Ingeniero Indr-tstrial .

Fresidente

Santiago de CaIi" Noviembre, de 1995

Jurrad

Jurrado

II

Trr. 746¿6

/4o/6e{/

v\{ RERADEtrI]4IENTOS

{

eO Al señor Roberto Aguria For sLr confian:a y colaboración en

este proyecto"

\I..t) f.\ Fernando Dlrqlre por sLl apoyo decidido e incondicional,-

j

€

t-

J

-;JcL

a-

c'71

t¿i-

iii

DEDItrATORIA

A mis padres que en cada ingtante

de mi vida me han dado eI cariño y

la fuerza necesaria para mi

superación, haciÉndome sentir una

persc:na caFa= de enfrentarme a

cualquier obgtácuIo en mi vida.

A ti mi grán amiga¡ eLre eres parte

de mis triunfos, por creer en mi y

ofrecer tu ayurda en eI mornento qtre

rnág 1o he nesecitador gracias a tí

hermana,

1V

TABLA DE CONTEHIDO

Página

RESUI'IEN xv

O, INTRODUCCION 1

1. MARCO CONCEPTUAL 3

1.1, DESCRIFCION DEL AREA FROBLEHATICA 3

1.2. PROPOSITO DEL ESTUDIO

1.?.1. Objetivo General . . .

1,2.2. úbjetivos Especificos

1.3. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

1.4. DELIMITACION

1,4.1. Delimitación Espacial ..,... r¡

1.4.2. Delimitación Temporal ...

1.4.3, Delimitación Temática

:. SITUACION ACTUAL DE LA EI"IPRESA ....:

?.I. DEFINItrION DE LA EI{FRESA

?.1.1. Higtoria

1,1,2, Definición deI Froblema

2.?. ESTRUÉTURA ORÉANIZACICINAL DE LA EHPRESA

I.3. POLITICAS ORGANIZACICINALES DE LA EMPRESA

?.3.1. Foliticag de venta de mercancía

6

7

B

B

a

E

9

?

11

11

L7

14

14

?.3.?. Politicas de Recursos Hurnanos

?,3.3. F'o1íticas Administrativag

2.3.3, 1 . Fol itica de recuFsos hurmanos en adminis-

tración y ventag

?.3.4. Folitica Financiera ¡ r ¡..

2.4. ESTRATEGIAS DE I,IERCADO

3.4.1. PIan de Laneamiento

?,4.1.1, Compra de rnateria prima ..¡ri

?,4.1.3. Digeño

2.4,1.3, Lanramiento de colección

?,4.1.4, Ventas rr¡¡r .¡,¡.

e.4.1.5. Servicit: post-venta

3. UEICACION ECONOMICA DE LA EPIPRESA

f,,l. ANALIBIS EEONOMICO DEL SECTOR DE LA trCINFECCIEN

EN COLOI'IBIA

.].3. PARTICIFACICIN A NIVEL REGIONAL 76

5.2.1. AnáIisis Financiero

3.3.2. Razones Financierag

3.2, ?. I . Razón de l iqr-ridea

3.2,e,?. Razones de actividad

3.?.?.3, Razoneg de endeudamiento o solvencia

3.?.?,4. Razones de rentabilidad .. r r r

3.2.2,5. Resurnen de las razones f inancieras de Ia

ernpresá Ss

8.2.5. Costt:s ¡¡..r . Ss

15

16

18

19

19

20

2C!

20

2T

?1

22

23

23

?6

26

30

31

32

33

VI

3.2.3.1, Eostos de produrcción ¡. ¡ ¡ ¡

3,3.3,?, Gastog de administración

3.3. FARTICIPACION A NIVEL NACIONAL

3.3,1. Eurrva de 1a Experiencia

3.3.1.1. Los cclrnFonenteg de la curva de Ia expe-

rien ci a

3.3. 1 . ?. EI ef ecto de la expe,riencia ¡ ¡ r . ¡

3.3,3. La Fracción de1 Mercado

3.3.2,1, Definición de Ia fracción de mercado

f,,f,.2.2, La importancia de Ia fracción del mercado

3..1.?.3. Crecirniento del mercado ... ¡, ¡.

S,3,3, Cartelera o portafolio r¡r¡.

3.3.3.1, Concepto de cartera o portafolio

3,f,.3.2. Análisis de 1a cartera

4. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EI'IPRESA PARA 5U

REESTRUCTURAC I CIN

4.1. ANALISI5 ESTRATEGICO DEL CONTORNO

4.1.1, Fortalezas

4.1.2, Debilidades

4.?. ANALISIS ESTRATEEItrO DEL ENTORNO

4,?.1, Oportutnidades

4.3.3. Amenazas

4.3.3, Análisis del Desarrollo Tecnológico deI

Sector

4,3,4. Influencia de la Apertutra

35

35

36

3ó

3ó

3?

4L

41

41

42

45

45

47

51

51

51

5?

54

F4

55

37

57

vl_ t-

4.?,5. Influencia de 1a Materia Frima

4.3. FLAN DE ACCION

4.3.1. Objetivo generál ...rr¡¡. 6?

4,3,?. Objetivr:s especificos . 62

4.3.f,. Estrateqias . 65

4.3,4. Politicas 63

4.5,5. PIan de acción En el área de mercadeo 64

4.3,5.1, Actividadeg degarrol ladas 65

4.3.6, PIan de acción para producción 66

4.3.6.1. Actividedeg desarrol ladas á7

4.5.7, PIan de acción para la administración 67

4.3.7,1. Actividades desarrolladas -r.¡ 72

4.4. ENCUESTA ¡¡..i . 72

4.5, MANUAL DE FUNEIÚNES FARA LOS TRES DEPARTAHEN-

TO5 PROFUESTOS 7?.

4,5.1. División Administrativa 72

4.5.1.1, Furnciones ,.r.r. 73

4, 5,2. División en Frodutcción BC¡

4.5.3.1. FutncÍones ¡¡..¡. 8O

4.5.3. División de Hercadeo y Flaneación 82

4.5.3.1. Funciones B?

4.b. REG¡UISITOS PARA LOS DIFERENTES CAREOS 83

4.á,1. Requisitos cargo de la División Administra-

tiva

4.6.2. Requisitos cargo de Ia Divieián Froductiva

60

62

B3

B3

VlIJ.

4.á.3, Requisitos cargo de la División de l"fercadeo

,/ F laneación Bó

4.7. RESUI"IEN DEL PLAN DE ACCION 87

5. REESTRUCTURACION FAR LOGRAR LA COHFETITIVIDAD , ?(I

5,1. DEFINICIÜN DE REC{UERII'IIENTOS DEL NUEVO SISTE-

l"tA 90

5.1.1. Diagrarna de Contexto 93

5.I.2. Planeación ..¡.r .'.'.¡..r¡¡' lOO

5,1.2.1, Planeación de producción .¡..r . LO7

5.1.3. Almacen (Materia prima y Froducto terrninado) 114

S,1.3,1. Control de materieles externos t - i ! 119

5.1.4. tontrol de Calidad 123

5.1.5. Produtcciún ..r¡r .tr.¡.. L27

5.2. ftEDISEíiO DE FOL]TICAs 134

5.2.1. Competencia Global .., . 134

5,3. REDISEííO DEL PLAN DE ATtrION 135

5.4. REDISETíO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL . ¡. ¡

5.5. FENEFICIOS DEL NUEVOS SISTEI'4A V5 SISTEMA AC-

13é

TUAL 137

6. CONCLUSIONES 140

RECOMENDACIONES 14?

E IFLIOGRAFIA L44

nfttrdüd A'rtúfprm dc Ocrh{¡nbsEm0il 8t8uortcA

].X

LISTA DE TABLAS

Fágina

TAFLA 1. RESUMEN DEL SECTOR CONFECCION EN COLCII'4-

BIA . 25

TABLA 3. RESUI"IEN DE LAS RAZONES FINANEIERAS DE LA

EIIF.RESA

RESUMEN FLAN DE ACCION DIVISION ADT4INIS-TABLA 5.

TABLA 4.

TAFLA 5.

TAELA ó.

TAFLA 7.

TABLA g.

TAFLA 9.

TABLA 10.

TAFLA 11.

TABLA 1?.

TABLA 13.

TRATIVA BB

RESUPIEN FLAN DE ACCION DIVISION DE I"IER-

CADEE _ PLANEACION Y FRODUCCION B9

DIAGFAI'IA DE CONTEXTO 9A

DIAERAPIA DE FLUJO DE DATOS 99

1.1. FLANEACION _ NIVEL 1 .. 11O

1.1. FLANEACION _ NIVEL 2 111

1. T.1. FLANEACION DE LA PRCIDUCCION

NIVEL 3 116

COPIPRAS-NIVEL3 121

ALI'4ACEN (HATERIALES

CCINTROL DE CALIDAD

FRODUtrCION _ NIVEL ?

EXTERNOS} - NIVEL 3

NIVEL 2.1.2.

125

129

13s

TABLA 14, BENEFICIDS DEL NUEVO SISTEI'IA VS SISTEPIA

AcruAL 138

XI

LIETA I}E FIEIJRAS

Página

FIGURA 1. NIVEL EDUCATIVO DE LAS OPERARIAS DISEÑO

RAPHAEL. CALI 1.995 L7

FIGURA 2. CIELO VITAL DE PANTALON TLASICCI PARA

DAI"IA (REF. 5OB3-51lC,} DISETíOs RAFHAEL . 44

FIGURA 3. CARTERA Y FORTAFOLIO 4á

FIGURA 4. OREANIGRAI{A GENERAL DE LA EI"IFRESA - PRtr

PUESTO

F'IGURA 5. ORGANIGRAMA DE LA DIVISICIN DE FRCIDUCCION b9

FIGURA 6. ORGANIGRAMA DE LA DIVISION ADMINISTRA-

TIVA

FIGURA 7. ORGANIGRAI'IA DE LA DIVISION DE HERtrADEO

70

Y FLANEACION 7L

FIGURA 8. MICROAMBIENTE EI"IPRESARIAL 91

FIGURA 9. DIAGRAI"IA DE EONTEXTO ¡ ¡..,., ¡ ¡ 95

FIGURA 10. DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS PARA LA DI-

sIoN DE PRODUCCION . ¡,. ¡ . qá

FIGURA 11. DIAERAMA DE COORELATICIN I " " ' 97

FIGURA 1?. DIAGRAPIA NIVEL 1. FLANEACION I ' t I. ' 1OB

FIGURA 13. DIAGRAI{A NIVEL 2. PLANEATICIN .tII' ' 1O9

xt.r

FIGURA 14. NIVEL 3. DIAGRAMA F'LANEACION DE PRCIDU-

CCION I ' ¡..

FIGURA 15. DIA6RAT4A NIVEL 5. COPIPRAS

FIEURA 1É, DIAGRAPIA NIVEL 3, CONTROL DE FIERCANtrIAS

EXTERNAS .rr¡¡rrf.,¡¡ L24

FIGURA L7. DIAERAMA NIVEL 2. CONTROL DE trALIDAD ¡ ¡. i 1?B

FIGURA 18. DIAGRAHA NIVEL 2. PRODUCCION 13?

115

1?O

](lt1

ANEXO A.

ANEXO F.

ANEXO C.

ANEXO D.

ANEXO E.

LISTA T}E ANEXOS

MATRICULA MERCANTIL

NOHINA GENERAL

VCILUMEN DE VENTAS ¡ ¡ ¡. ¡ t.

ARTICULES FARA AEENEIAS CBMERCIALES ¡ t ! T

FORT,IULARIO DE ENCUESTA

Página

135

L37

159

L79

184

XIV

REEI,JI.IEN

La asesoria a nivel indr-rstrial hoy dia está teniendo gran

importancia para todas lag ernpresas¡ Ya que egtan

expurestas a Ios distintog cambios deI medio e:<terno o

quien en r.1 ltimas rnarca la pauta a nivel comercial.

En egte trabajo se bltsca que Ia asesoria industrial Ern

las áreas de producción, financiación y administración

logren consolidar una integración a nivel estructural

dentro de Ia empresat que se refleje en Eu progresor a

partir de 1a colaboración de guts retrursos humanosr pare

que sean ellos en riltimas que se beneficien no sóIo en Ia

parte laboral-económica. sino también el 1a realízación

personal.

En el primer capítt-rlo se hizo una breve descripción del

problerna e lguralmente se trazo eI propósito del estudio t

sr-r jlrgtificación y las corresFondienteg delimitaciones.

e1 segundc: capitr-tIo se eLaboró una breve deecripción

xv

En

del contexto de investigaciónr contiene su trayectoria.

st-r estructr-tra organizacional, 1a f ilosof ia bajo 1a cual

deben actuar todog los empleadog. también la degcripción

de gu área de producción y sLt corresFondiente mencadeo.

En el tercer capítulo abarca Ia situtación econórnica de Ia

ernpresa ¡ st-r r-tbicación en el mercado r SLt egtado

financiero. asi mismo sLt participación a nivel regional y

nacisnal.

En eI curarto capitutlo se recopi 1a las digtintas

estrategias qLte ge deben colocar en práctica para un

mejor redisefio de Ia empresa. Aquri se toca diversos temas

que van desde Ia comunicación hagta las distintas teorías

qLre a nivel indutstrial se puteden apl icar,

En eI rjtl timo capítutlo se habla de Ia apl icación del

redigefio de las diferentes politicasr con las que

actualmente cuenta la empresa, degde eI punto de vista

cnal itativo y cutantitativo.

XVI

O. INTRODUtrtrION

Los planee de1 Gobierno en cuanto a Ia indugtria de Ia

confección mutchag veces no poseen la estrutctura adecutadat

debido a los carnbios de tipo económico que 5e van

gurscitantt: en eI medio externo. Esto l leva rnutchag veces e

geneFar d i f i cr-r I tades de ti po admin istrativo n de

produrcción y aúrn de financiación al interior de las

emFresas

For taI ra¡ón estag políticag obligan e las mismas

organi¡aciones a buscar un degarrollo a Ia Far de Ia

econornia nacional. cambiando sLr mentalidad para lograr 1a

creación de un futuro rnejor.

Dichog cambitrs pueden seF beneficiosos pera 1a industria

de la cc:nfección a mediano plazo, pero no podran

beneficiarse de ellos todog los confeccionistag. sino

drnicamente aqLrel los quE tengan pol.íticas clarag¡ uñá

planeación estratégica definida y L(n alto nivel

tecno I óg i co ,

La ernpresa "Digeños RaphaeI " . bt-tgca

I

a travÉs de Ia

implernentación de 1a aplicación práctica de 1a Ingenieria

Industrial hacer urso de métodos qute permitan optimizar y

blrgcar Lrn desarrol lo integral para 1a identif icación de

problernasr y asi plantear soluciones ein cuanto a

prodlrcción, adminigtración y finanzas se refiere.

Se pretende con este proyecto que sea una orientación

para la empresa "Diseños Raphael". '/ pára todas eqLtellas

esntidades dedicadas a Ia confecciónr para que de Ltna u

otra manera sLts planes de tipo organizacional r I Ieguten a

ser cutmplidos, a partir de utna base teóricat que a Ia vez

sea de fáci1 aplicación.

1. HARCO CIINCEPTUfl-

1.1. DESCRIPCION DEL AREA PROBLET{ATItrA

Colombia cuenta con Llna cantidad extraordinaria de

ernpresas de Ia confecciÉn repartidas For todo eI

territorÍo nacional. Es en la confección donde rnás ge ha

reflejado el proceso de deEcentrali¡ación que poco a poco

se ha ido dando.

En 1991 e1 ex-presidente Éegar Éaviria Truj illo con

motivo deI cambio de indole económico suscitado en el

pais asegurcr : "la apertltra económica Ers Ltn hecho gLtet

debe ser tenido en cltenta por las empresas que deseen

continuar en el mercádotrr Els por eso qLte Ia indltstria de

Ias confecciones se ha tomado tan en serio Ia nueva

apertura agimi l endo la gi tr-tación y cambiando de

rnentalidad para lograr Ia creación de un fututro rnejor.

Dichos carnbios pueden Éer beneficiosog para 1a indugtria

de Ia confección a rnediano plazor pero no podrán

beneficiarge de ellos todos los confecci.onistag. sino

Crnicarnente aquellos que tengan politicag

planeación estratÉgica definida.

4

clarag! Llna

No cabe duda qLre eI paso del tiempo pone a prueba todo

organisrnoo y que tambiÉn es eI escenario donder se vurelve

concreto 1o qute existía de forma potencial. EI organigrno

joven es fuerte. y sus reacciones son ágiles y oportlrnaso

purntuales y vigorosas. Los añog no gólo dan experienciao

sino qure también producen el deterioro de las facurltadeg

y e I endlrrecirnien to de I os tej idos . Los ef ectos de Ia

vejez pureden aminorarse pero nD ánlrIarse.

En las organizaciones ser presenta los misrnos problemas de

envejecirnientt:. aLrnqLre log efectos perjutdicj.ales plteden

ser cofirFletamente erradicados,

No es rartr encontrar ernpreras que padezcan de "esclerosis

c:rgáni¡acional ". Ese f enómeno slrcede Ern Ia empresa

Diseñss Raphael.

Los principales síntomas de esta egclerosis scrn el

activismoo el falga fnncionamiento interno, 1a confursión

de térrninog, la ignoracia de1 entorno, 1o obsoleto de

poIíticas y procedimientos, 1a escaza participación de

los empleadog.

5

Et activisrno no mejora Ia organización sino que

contributye a gu deterioro, Todo el murndo está ocupado en

actividades que no ayudan a Ia ernpresa a prtrgresar.

El falgo furncionamiento interno se crea cuando Ios

integrantes de la organización siguen cuidadogarnente los

procedimientos y ntrrrnas de 1a empresa, ignorando e1

puesta qLre ocLrpe en eI mercado asi corno con respecto a Ia

competencia, 1os proveedoresr log clientes y 1a comunidad

en general.

En la confusión de términos se trlreca la eficiencia por

Ia efectividad. 5e vuelve rnás irnportante la forrnalidad y

Ia apariencia, la tolerancia y 1a condescendencia, que 1a

eficiencia y 1a franquera,

$e ignora el entorno cutando 1a organización vive

impresionándose a si misrna con sus propios productos y

decisiones, dando pocá 5.mportancia a lo que ocurFe en sLr

entorno.

Lo obgoleto en politicag se rnanifiegta en esperar a qLrEr

cambien las circurnstancias, sin carnbiar de poIíticag t y

qLre cambie la gente pero no log procedimientos.

6

La poca participación de los empleadog ocurre cuando sólo

trabaj an por clrrnpl ir y real izan las rutinag diarias

impulsados For una inercia que en breve se convierte en

a I ienación .

Lc:s síntomag securndariog de egta esclerosis

organizacional son las decisioneg que se tornan

tardiarnente, la redlrcida y atrasada innovación " e1 rezago

tecnológico y rechazo aI carnbis, Ia incomunicación y

separación por áreas.

L.2. PRT]POSITO DEL ESTUDItr

1,2.1. ObJetivo General. Anali¡ar Ia egtrurctrrra

organizacional y furncional de la Empresa Disefios Raphael

Fara su optimización y pleno degarrollo.

L.2.7. flbjetivos Específicos

- Diagnosticar eI estado actual de Ia empresá a partir de

slrs fortale¡as! arnenauas, debilidades y oporturnidades,

pára elaborar eI plan estratÉgico de la ernpresa,

- Evalltar log métodos exigtentes en cada urna de lag áreas

(prodncción. finanzes y administración), de la ernprese y

determinar sLts ncf,rrna= de operación y así egtablslcer Lin

rnodelo de f urncionamiento.

Determinar los

posicionarniento en

fabricación,

- Determinar

Iag áreas de

produrctos l ideres de

eI rnercado y las

la empreser

estrategias

gu

de

- Hacer Lrna evalnación económica de 1a implementación de1

proyecto.

los

Ia

indicadores de proceso para cada urna de

organización.

1.3. JUSTIFICAtrION DEL ESTUDIO

La apertnra económica ha diseñado mecanismos

paralelamente' han facilitado y obstacurlizado

aplicación de estrategias agresivas Fára Ia incursión

I os rnercados,

Fara la empresa st-r capacidad instalada pt:co competitiva

es gubutilizadar sE buscará tener una planeación

estratégica acorde con log cambiog en el mercado. y con

las nuevás politicas económicas adoptadas por el

gobiernor a parte de poder establecer log prograrnas de

organi¡ación y métodos en las tres áreas de eEtudio

que

1a

en

B

(producción. administración y finanzas).

1 .4. DELII.IITACION

1.4.1. Deli.mitación Espacial, El esturdio se realizará

la ciurdad de CaIi. en la carrera I Nro, 32-50, donde

encuentra ubicada Ia caÉá rnatri¿ de la empresa.

L.4.2. Delimitación Temporal. El esturdio, tendrá Lrna

duración de siete 17) rneses, desde eI meg de octurbre de

1994 hasta el meg de mayo de 1995. Durante loe cuales 6e

irán implernentando Ias nurevas ref ormas de la ernpresa.

en

gÉ

1.4.3. Delimitación Temática.

1as áreag qLre cornFonen 1a

finanzas y producción.

El estudio sbarcará todas

ernFreÉa, adrninistración.

2. SITUACION ACTUAL DE LA ET.IPRESA

2.L. I}EFINICION DE LA EI.IPRESA

2.1.1. Historia. En 19gI Ia sefiora Victoria Agr-ria tenia

Ltna gociedad que por diferentes factores tuvo que ser

Iiquidada, At disolver Ia sociedad, 1a maquinaria y

equipo fue dividida pcrr partes igr-raIes entre los

diferentes socioÉ qLre Ia conformación.

La sefiora Victoria Agr-ria, conociendo ya eI gector de las

confecciones decidió entonceg rnontar una fábrica de

confecciones de ropa exterior pere darna bajo el nombre de

Diseñog Raphael.

La ernpresa inicio glrs laboreg eI 11 de febrero de 1?84.

su constitución legal se I levé a cabo por medio de

escriturra p(rblica Nro. 348 de febrero 1O de 1984 en Ia

notaría tercera de CaIi. inscrita en 1a Cámara de

Comercio de Ia citrdad de CaIi eI :1 de febrero de lgB4

bajo el Nro. 65918 del libro IX. ver anexo A.

ül¡furtO¡ Autónom¡ dc OcdfiilrsEoct0tt StStfoIEcA

10

5r-r razén social figr-rra bajo el nombre de victoria Aguia e

hijos y Cia Ltdar EU representante legal es Ia señora

Vi ctoria Aguria ,

DespuÉs de dos años de iniciar slrs labores ta empFesa

contó con un nuevo socit: eI geñor Enrique Benner que

gería eI encargado de Ia parte adminigtrativa. finanzas

(costosr cornpras de acnerdo a 1o requerido para disefro y

praducción)r de la produtccióno y de las ventag de losprodurctos,

Foco a poco se flte adqltiriendo nueva maqurinaria, se

contrato personal, de acuerdo a lag necesidades qt.le

FFesentaba 1a empresa (diseñadoras, FlrperviEora.

secretarias, alrnacenietas. cortadora! etc. ) .

St-rg prirneras prendas se dieron a conocer en el mercado a

travég de un alrnacen (l,fodas D'aguia) ubicado en eI centro

de Ia ciudad de tali. y asi se fute ampliando eI mercado

hagta contar con cinco plrntos de venta en la cilrdadr á

parte de las concesj"ones ubicadas en !

r Fagto

r Ipiales

11

r La mayoria de lag ciudades del Valle del Cauca

r Medel I in

r Pereira

r Armenia

¡ Farranqui I la

r Santa Fé de Bogotá

2.L.2. I),efinición del Producto. La ernpresa se dedica a La

confección de ropa exterior pare dama" teniendo carntr

produrctos estrel la los conjlrntos y los pantalones.

slrs prendas egtan dirigidas Fara la clase social media-

alta en un estilo clásico que Ee ajugta a Ia rnoda.

La materia prima pare 1a fabricaciÉn de sus confecciones

se determina de acurerdo a la ternporada. Ias te, lagt-rti l izadas s{f,n importadas en su grán mayorla ! al igr-ral

que los accesoriog utilizadog en Ia fabricación de lasprendas,

Las temporadas para

de srts prodnctos son

diseñor confección y

L2

I an zamien to

r l.ladres : qLre comprende los meges de rnarro - abril.

r Verano : qLre comprende los meses de j r-r I io - agosto

r Fin de año : qLre comprende los meses de octr-rbre

noviemhre.

2.2. ESTRUCTURA OREANIZACIOHAL DE LA EI'IPRESA

En 1a actualidad 1a empresa no presenta Lrna estructura

organizacional definidar D sear ño posee Lrn organÍgrama

def in ido ( sur organ ig rarna es f orma I ) ,

No egtan definidas lag áreag de producción,

administraciÉn, f inanrasr cornpras, ventas" por lo tanto

no exigte una persona encargada Fera cada una de egtag

áreas,

El gerente eÉ eI encargado de lag áreas de

admin iEtración . f inan aas n cornpras, ven tas , produrcción ,

el

La jefe de digefros tiene á sr-r carqo dtrs digeñadoras

( diseffadoFá ¡

muregtras qLrEl

sin tener urn

auxi I iar de diseño ) v

reporta su trabajo a lasjefe directo),

lrr

una operaria de

dos diseñadoregi

Entre eI gerente ,/ Ia j ef e de digeñog existe Lrna

autoridad compartida pero tácitamente no ejecutada cnando

esta elrnána de urno de lt:s dos hacia el otror por el hecho

de arnbos ser socios de Ia empresa" esto conlleva a que

Ios rnisrnos empleadog no tengan Lrn jefe directo y qLre eI

reporte de su trabajo sea a varias pÉrsonas,

clrenta con dos secretariasr Ltna encargada det pago de lanómina, C:<F. lleva la contabitidad que le debe reportaraI contadorr eñcáFeaa de la docurnentación al momento de

los contratos con el personar afiliaciones aI I.S.S.. La

otra secretaria es Ia encargada de la factlrración a

clienteg para eI despacho de rnercancia, llevar inventariode produtctos terminados. tener al día el estado

financiero de cada uno de los clienteer sace la nómina de

log empleadog. lag comisiones de Los representantes de

venta y todo Io referente a la gisternatización de laefnprtse,

ftdemás el pÉrsonal degcrito la empresa cuenta con una

almaceniÉta. dos vendedoras ( las cuales lahoran ein el

L4

plrntc) de venta lrbicado en los talleres de Ia empreea).

trece operarias n Lrn mensa j ers, dos ageadorag. Lrna

personas que se encarga de 10s oficÍos varios( patinador) ,

2.3. POLITICAS OREANIZACIONALES DE LA E},IPRESA

2.3.1. Politicas de venta de mercancia. su política es

l levarle a1 cliente prodlrctos de óptirna calidad,

Actualmente, sur estrategia de venta esta diseñada para

atender las 3 ( tres) temporadas del afio (rnadre, verano,

fin de año) i 10 que hace que sius ventag no Eelan

constantes, pára ello se tiene planeado especj.ali=arse en

determinados prodnctos ( Ios lideres de la empresa) r para

dejar de trabajar moda y rnejor trabajar prenda de lineaasegurando asi Lrn mercado congtante durante todo el año.

EI mercado estacional esta marcado por la ternporada, eg

asi n cornc: se divide en tres épocas del año;

de acurerdo a 1ag estaciones climáticas. Aunque colombia

determina sLr rnercado egtacionario en tres temporadas !

rnadre, verant: y f in de año.

LaE condicisnes de un mercado estacionario se rigen de

acuerdo a la moda para

estas condicones cambien

st-rs po I i ti cas y su I inea

cada temporada

de lrna ernpresa

de trabajo.

15

del año, aungue

a otra, debido a

Fara Ias Fmpreses

estacionario su mayor

rnercado segt.rro durrante

qLre trabaj an

problema radica

todo el año,

c(1n

Eln que

rnercado

poseen Lrn

Ltn

nñ

2.3.2. Políticas de Recursoe Humanos. No se curenta con

politicag claras pára 1a capacitación, beneficiog para elpersonal que labora en Ia empresa.

La selección de personal se hace por medio de

recornendaciones de las mismas operarias " para lacontratación final se hace a las pelrsonas seleccionadae

Lrn eliamen práctico durante un día. Y si cumple con lasespecificaciones requreridae prlr al empresa es contratada.

haciéndosele de acuerdo a la ley.

Las operarias devengan Lln salari.o minimo de acurerdo con

Io egtablecido por el gohierno¡ El personal

administrativo y tÉcnico 1t: hacen For acurerdo, Ia nórnÍna

se encuentra sigtemati¡ada (ver ancxo El.

AI requerir permiso las operariag, Ia supervisora estudia

1ó

eI caso y si Io amerita 1o alrtorira, para eI personal

administrativo es más flexible la antorización de lospermisos.

La ernpresa nc: cuenta ct:n un manual

cargoÉr E€ hara una encuesta para

Fn Él manual de f trncioneg,

funcioneg. ni de

pautas que ayuden

de

dar

El nivel educativo de las operarias eg bajor BU trabajo

lo efectrjran de manera ef iciente y de blrena calidad por ÉLr

experiencia más que pEr los conocimientos que deberian

tener sobre el rnismoo ni la empresa invierte en curgos de

capacitación en las mismas opElrarias (ver figura 1).

EI perscrnal es considerado como Lrn reicurso fundamental

para eI degarrsl lo normal de Ia empr€rsá | aLrnque, laempresa descuida esta parte ya que eI clima laboral no eg

el óptimo pLres ncr curenta estimlrlos de ningurna clase.

Las ernpleadas son dotadas con Iag herramientas necesariaspara el bnen fnncionarniento de sug labores.

2.3.3, Políticas Administrativas. $u egtadcr

administrativo actural es deficienter ño presentan Lrna

planeación estratÉgica definida, lo que hace dificil que

0.E

0,7

0.6

0.5

0.4

0.3

4.2

0.1

0

mCOMPLETA

ffiINCOMLETA

BCHTO. TECNICO NO CONTE.

¡::ii¡tilhi 1 - l{iil[:1. [:LlüLilTIl,Jil i]pfiiiifiiíii; l.il$[:i{ll filiPltf}fL * ü*lll,,q;i]r

1B

pueda cornpetir con nuevos rnercad(]sr ye qLre no conotren

cLral es Ia posición de la empresa frente al mercado.

desconociendo su DOFA ( debi I idad r oportunidad "

fortalezas! amenazas),

La gerencia administrativa además de encargarse de la

parte adrninistrativa propiamente dichar tambián es

responsable por 1a parte financiera, producción.

ocacionándole sobrecarga de trabajo especialmente en la

ternporada alta.

Dentro de 1ag políticas administrativas que la ernprese

presenta egtá le de crecer lentamente y para eI 1o esa

buscando trabajar en 1ínea (especializandose en sLts

prodltctos lideres), y así no depender de la moda.

2.3,3.1. Politicas de Recursog Humanos en Adainistración

y ventas. Las ventag directas de fabrica estan a cargo de

personal que es contratodo directemente Ftrr Ia mismat sLt

forma de pago se pacto por un fijo más comisión de sobre

la venta, al día sigt-riente de la venta Ia deben reporta :

Lo qne se vende el dia lunes, eI día martes en la mafiana

1o deben reportar,

La administración no define políticas para ninignno de slr

personal r aunqLre es f le>ribIe con eI rnisrno

colaborarle tanto econórnicarnente, corno con

ausentarse del trabajo.

2- 3.4. Pol ítica Financiera. La ernprese

contabilidad orgenizadar sÉ tiene

prestacional r ncrse Ie ha hecho utn estudio

ernpresar For lo tanto no tienen pol.íticas

su egtado financiero. EI capitulo nro. 3

informción.

2.4. ESTRATEEIAS DE I'IERCADO

No existe urn plan de mercado,

investigación del misno.

19

cuando puede

permisos para

l leva Lrna

una cartera

financiero e Ia

definidas pára

ampliará eEta

ha hecho Lrna

thfuar¡idrd Ar¡tómrnr dc OaldrlStccp¡t 8l8tl0TE0

Trabajan para la empresa cinco representantes de venta.

en cada utna de Ias zonas de1 país donde se comercializa

Iag prendas,

La cornercialización de log produrctos ser efectúra mediante

convenciones con log mismog representantesr Bt hacen

desfiles doh¿e pureden asigtir log clíentes, con et fin de

mogtrar los rlltimos disefios.

20

Su estrategia de mercado esta basada en Foseer un buen

equipo de vendedoreg" utili:an la egtrategia de Ia ¡eta

para 1a segrnentación de sus productos, para defenir un

plan claro de sur estrategia de mercado sE! prodran en

práctica nLrervos canales de información (capitulo 5).

2.4.L- Plan de Lanzamiento. 2.4.1.1. Compra de llateria

Prima, Se hace de acuerdo a Ia temporada. los proveedores

ofrecen las telag de {rltima modao Ia jefe de disefios y Ia

diseñadora analizan lag telas de acuerdo a Io que se va a

confeccionar" los precios. los deecuentos, facÍlidadeg de

pagor eue ofrecen los proveedorÉs y se procede a comprar.

De acuerdo a las telasr BE cornpran los accesorios que

Ilevaran 1as prendas r botones. correas, hilos, hebillas,

etc,

2.4.1.2. Diseño. El diseño de las prendas se hace de

acuerdo a la ternporada" se consulta revistas de rnodar e

información aportada pclr los vendedores, asistencia a

desfiles de rnoda (toltejer. Tejicondoro etc.)¡ se escogen

Ios rnodelog qLre mas gustan.

Escogidos los rnodelog, Ee les hacen lag modificaciones

es eI cagor s€ gacan En moldeg pára ser tra¡ados en

si

Ia

?1

tela'/ pasar a cogtura! qLre es efectuada por uná operaria

a la cural sÉ le conoce con eI nombre de operaria de

rnuregtrag.

Se sacan varios rnodelos. log clrales van a formar parte

deI mostrario de temporada. se confeccionan alrededor de

Ltnos ocho moEtrarios. compuestos cada uno entre ?5 a 30

prendas con estos se procede al 1an:amiento de colección,

2.4.1.3. Lanzamiento de Colección. Después de

confeccionada la prenda se llama a los representantee de

ventas de cada una de lag zonásr E€ hace un desfile Io

qLre Ee conoce corno convención de ventas.

F regentándose 1a colección. cada uno de 1og

representantes sugiere carnbios en Iog rnodelog de acurerdo

a Ia eona qure rnaneja ( por ejemplo : Fn Ia zona sur la

representante sugiere atuendog acordes para eI clima

frío ) ,

2.4.1 .4, Ventas. La empresa ntr cuenta con Lrn departarnento

de ventas organizado forrnalrnente. tiene dog gistefnag de

ventas, Lrno por ventag directas por fábrica que Ee

realiza En sLrs cinco puntos de vena y otro por intermedio

de agencias comercialeg. que cubren las zonas asignadas

?2

por Ia empresa,

Con los reprpsentantes de ventas se hacen convencioneg de

acuerdo a las Eonas donde laboran, ellos hacen desfiles

pera slrs clientes o le ofrecen Ia prenda a log clientes,

quienes de acuerdo a Ia dernanda del mercado, hacen el

pedido,

Con base en los pedidt:s tomados En

procede a hacer ordenes de producción.

log desfileg ge

El volr-rmen de ventas durante los rllirnos afios

(ver anexo C).

buteno.

2.4.1.5. Servicio Post-venta, Se hace por parte de las

agencias cornerciales, qlrienes segdrn artícurlo 132C)-O319 de

Ia Cámara de Cornercio tienen a su rnanejo la obligación

del incrernento de la enta y/o gur af irrnación. (ver ancrxcl

D}

3. UBICACIBN ECONOT.IICA DE LA EI.IPRESA

3.1. ANALISIS ECT}MIIIICO DEL SECTOR T}E LA CONFECCIÍIN EN

trOLOI,IEIA

Desputés de presentar Lrn buren cornportarniento dutrante 19??r

Ia producción del sector de la confección presentó unI

crecimiento negativo en 1993 (-5.87.). Actualmente no ser

ha hecho esturdio eetadistico qLre muestre los cambiog en

1a industria de Ia confección,

Sin ernbargoo la balanza comercial del gector mejoró

frente aI nivel de 1992 debido a que eI crecimiento de

las importacioneg ge desaceleró aI pasar del SO7. en 199?

a 57. en 1993" y las exportaciones aumentarbn en un L77. en

el ürltimo año. curando en 1992 habían disminuido en mág de2

307,.

Monitor Indlrstrial. Ministerio de Desarrol IoEconórnico, Pr-tblicación de 1a Unidad de HonitorieIndustrial. boletin Nro. 4. Julio de 1994.

Indicadoreg de 1a Competitividad en 1a IndustriaColornbiana, Nro. 2, Noviembre de 1994,

l-

2.

74

Las exportaciones se dirigen futndarnentalmente hacia Ios

Estados Unidog (b4Ll y Venezurela (2L7,'l . Los principales

produrctos de exportación son Iog pantalones de algodón

pará hombreg. murjeres y nifiosr qLre aurnentaron 237. entre

1992 y 19?3 y las carnigas, blusas y camisetas, que Ée3

duplicaron en 1993, despuÉs de haber caido 83.97. en lgg?,

LoE niveleg de empleo aLrmentaron en 4,1.7, durante 1993,

El costo laboral unÍtario entre 1991 y 1993 y la

produrctividad por hora disminuyó, Io qlre significa una

pérdida de competitividad de Ia industria y Ia

disfiinución en sLrs índices de prodr-rctividad.

La apertura económica ha propiciado un rnayor acc€tso Á

rnaterias primas de bajo costo. gituación que compensa en

parte Ia pérdida en el nivel de Ia industria en Io que se

refiere a costos labnrales, pelro que no Ie permiten

manejar en el rnercado productos competitivos frente a log

mercadog foráneos.

Hl ritmo de inversión de rnaquinaria importada en lag

industrias textileras y de confección Ee frenó, a paÉasr4

de un crecimiento de 7L7. en LqqZ a 207. en 1993. Siendo

Ibíd. p.5

I-Fíd . p.6

3

4

?5

esto un indicador de un estancamiento tecnológico, La

principal explicación a este freno gon lag disminuciones

en 1a importación de máquinas auxiliares | 37'/, telares,

787. que habían crecido mlrcho en afros anteriores, Se

destaca el aumento en máquinas para hilado, estirado y

textnri¡ado, L367, y en rnáqlrinas para preparar hilados.

637.. las cuales representan eI 327. del total de improtado5

de1 sector. tabla 1

TABI,A I. RESUMEN DEL SECTOR CONFECCION EN COI,OIUBIA

1993 1992 1991CRECIMIENTII DE IA PRODT¡CCK}N -5,8o/o 42% -2,80/oCRECIMIENTO DB PRECIOS DE PROCD. 222o/o 15.9o/o 28.1o/oEXPORTACIONBS (Ug $ Mtrr,ONEg) 360.6 308.6 450.8CRECIMIBNTCI DE I¿S B>I}OR,'TIICTONBS 16.9 -31-5TMPORTACTONES (rJS ¡ MtLI,or-¡Eg) 35.1 33-3 25-6CRECIMIENTO DE Iág IMPORTACIO¡TES 5-4o/o 29-9o/oBAII{IüA COMERCIAL (Us $ MIIJ,ONBS) 325,5 275.3 425,2TASA DB PBNETRACION DE IMPORTAC. 13-9o/o il-0% 24_2TASA DE APBRTLTR.A E)(}ORTáDOBA (lú) 62-3Yo 53-3o/o 84_9%BAT,ANZA CoMERCIAL REIIITTVA (%) 53"0o/o 45-0o/o 76^40/ocrl) LABORÁL UNÍTARTO (CRBCy 16) 13,lo/o 12,40/o 14,40/oPRODUCTwIDAD X HR (CRBC[/%) -10.5o/o -3,30/o -6,Bo/aREMUNERACION X IIB, (CRECV %) l-2o/o E.6% 2,90/o

5. I bid, p.7

2á

3.2. PARTICIPACItrN A NIVEL REGIONAL

3.2.1. Análisis Financiero. Los estadog financieros

constitr-ryen el resurnen f inal de todo eI proceso contahle

correspondiente a un periodo de tiempo. Son Ia base para

tonar Lrná gerie de decisiones administrativas, previo

anáIisis cuidadaso de los resultados y proyeccionesr a 1a

Ir-ru de los aspectos económicos! de merados y políticag

gutbernamen ta l es .

Con estos podemos deducir qLle el análigis financiero

congiste en determinar la situtación financiera de Ia

ernpresá, mediante 1a interpretación de Ia información

contable y demás información cuantitativa y cualitativa

disponible,

5e cornenzará por analisar lag razones fianancierasr pera

eI lo se tornaran los datos del Balance General a 31 de

diciembre de t.994 y el egtado de Pérdidas y Eanancias a

diciembre 31 de 1.9?4r que se presentan en la siguiente

página.

3.?.2. Razoneg Financieras, Con eI Iag esturdiarÉmos el

comportamiento de los estados financieros.

?7VICTORIAAGIIIA E HIJOS & CIA LIDA

NIT.890.3253ú+4

BAI¿}ICE GENEML A 3I DE DICIEMBRE DE 1994

ACTTVO

ACTTVO CORRIENIE

CAIA

IlnlERSIOr.¡ES

CTA,S POR COBRAR CLIENIES

TARJETA,S DE CREDITO

CTAS POR COBRAR EMPLEAf,¡OS

IMPT]ESTOS DE RENTA

IFITV-ENTARIO

AJUSIE INVENIARIO

oTROSACTÍVOS

GASTOS DIFERIDOS

VAI,ORUACIONES

458.632

1.093200

74.5t0.126

64l.El4

390.307

&539B

80.055.055

3.ffiz.tt4

t61.396.U7

ACITVOSFtrOS

cosToHxsToRIcoREAruSTADO 5.6g2.910

AJUSTE t994 12@.654

6.863.564

88¿330

2.Em350

TOTALACTTVO s 171.942.t91

28BAI.AI{CE GENERAL ...

PASwO

SOBREC}IRO

OBLIGACIONES FINA}ÍCIERAS

PRO\IEEDORES

GASTOS PORPAGAR

REIENCIONEN IJ{'FT]ENIE

tvA

CESANIIAS CONSOLIDADA,S

AI-ARGO PI^AZO

CI.]ENTA SOCIOS

ACREEDORES VARIOS

CAPITAL Y RESERVA.S

CAPITAL SOCIAL

RESERVALEGAL

REVAIORUACION PAIRIMOMO . DIC. 93

REVAI,ORIZACION PATRIMOMO . DIC. 94

UTILIDAD EIERcIcro eÑos A}TTERIoRES

UTILIDAD ON¿ ETERCTqO

VAIORIZACIONES

TOTAL PASTVO CAPITAL RESERVAS ...

6.W.725

1.423.57A

32.00s.354

4.O5r'-.4t9

289239

7.W.ng

4.t3ó.668

55.7&.954

2r.t52.rcl

34.139200

5529t.367

r9.800.m0

31.150

12.104.017

9.564300

r0.573.583

6.013.170

58.0t6221)

2.8m350

$ r7l.%2.891

VTCTORIAAGUIAE HIJOS & CIA. LTDA

NIT 890.325.:64-0

ESTADO DB GAI{AII¡CIA$ Y PERDIDAS ADICTT{BRE 3T DE T994

VENTAS

DEVOL ffi SC{'IE¡T]S EN VENTAS

RECI]PERACIONES

II¡GRESOS FI}{ATüCÍEROS

CESTO ffi MERCA}¡CIA l¿ENDIDA

IN\IENTARIOINICTAL 64.J53.J8O

@MPRAS 80.6¡5.796

DEV. DESCI'OS EN C1CMPRAS 9.226j50

AJT'SIE INFI.ACION IIÍ\IENTAT¡OIMCIAL 3.602114

139.545.040

MENOSIIIVENTARIOFII{AL 80.055.05?

AJUSIE t.g2.tt4

T'TIIIDADBRUTA..

C\}R¡ECCIq}¡MOI{E"TARIAFISCAL

CREDITO C1CN CARGO A ACÍTVOS FITOS

CREMT\} ClN CARGO A I}I\¡ENTASIOS

CARGO C1JN CREITO REVAI.ORÍ¿ACIONPAIRIMO¡trO

DEDT.FCIONES

GASTOSADD¡IINIS:ffiAII\/OS Y PRODT-ECIOI.¡

GASIOSDEI/ENTAS

GASTOSFINATüCIEROS

I 70.163.429

r2.443.194

4.134.614

n 8.473

132.173.3X¿

55.88?.869

t 106.285.453

r.2ffi.654

3.602ll4

9.564.300

4.70t,532

73.69r.726

12.38t.ffi

6.¡186.817

92.36?.7Jr

9.0?p.170@

l¡lnr¡|tld Autüno¡rc Cc Oa¡¡n¡stcüon &&mrffA

UTIIJDADA¡IES DE IMPUESTOS... S

30

financieros de 1a empresa.

3.2.2.L. Razón de Liquidez. For medio de egta razón

mediremos Ia capacidad qLrÉr tiene la empresa para eI pago

de gurs pasivos corrientes (deudas a corto plazo). dentro

de ellas tenemos !

a.- Razón Eorriente o trapital de Trabajo !

ACTIVO CORRIENTE

PASIVt] trORRIENTE

-13lll3:2::- = ?.Be55.7á4.954

Análisis I este resLrltado nos indica que La emprrsa por

cada peso que adeurda a corto plazo cuenta con tS2,A9 pera

respaldar ELr deuda, estos favorable para la mismasr yá

qLre En eI rnornento de requrerir de un prÉstamo tiene con

qus respaldarlo en su momento.

b-- Razón Acidat

ACTIVO CORRIENTE - TOTAL IIS'E}ITARIO

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

31

= 1,45- I 1lll111l_ :_ 33: 331311_55.764.954

Análisis ¡ La ernprÉsá rnuestra urna blrena capacidad para

qlre los activos corrientes puedan curbrir los pasivos a

corto plaeot osea que For cada $l4F se adeudan SlO0

s-2.2-2. Razones de Actividad Esta razón indica laef icacia para r-rti I izar todog log recurrsos de la ernpresa r

dentro esta razón se encuentra :

a-- Rotación de Cuentas For Cobrar :

trxC__- X * DE DIAS DEL PERIODO

VENTAS T}EL PERIODO

75. 542 .?47x 3tJ = 30.15

75. 151 ,94(:)

Análisis : la empresa dernora para recLrperar sLr inversión.a pesar de las politicas de descurenta de Ia empresa pocos

son los clientes que se actrgen a ella. para evitar estola emprega deberá exij ir rnayor puntrralidad a sLls clientespara sLrs pagosr rf(] despacharle mas mercancia a aqLrellos

clientes que adeutdan mucho a la empresa,

32

3'2'2-3. Razones de Endeuda¡¡iento o sorvenciaa.- Razón de Endeudamiento

TOTAL PASIVOSi-------- x 10O

TOTAL ACTIVITS

_15::::::1_ X l0t) = 64.397.171 '?4?.891

Análisis ¡ La ernpresa muestra dificultadeg Fara financiarel dinero de acreedores, ya que la compaffía estafinanciando más de1 6{)2. de los trrevisto.

b,- Razón de autonomía

TOTAL PATRIT{T]NICI--- x too

TOTAL AtrTIVOS

60'885 .67r)X lClC) = 35.41

L7 L', 942.891

Análisis r la ra¡ón de autonomia nos rnuegtra Ia capacidadqlre tiene la empFesa para financiarge con recuFsospropiosr páFá la empresa Diseños Raphael de cada sloopara sLl f inanciarniento $SS,41 son propios,

aa

a.- ltlargen de utilidad

:=:tT_5:i_3::i::_::_ r l''PuEsros--- x 100

VENTAS HETAS

__:3_::::t::_ X 10ü = 54,397.170', 1ó3 .4?9

Análisis ; estos nog indicá gt-re Ia empresa obtuvo Lrna

buena urtilidadr za que por cada $loo se tuvo una utilidadde $54.39.

3'2-2-5- Resumen de las Razones Financieras de raEmpresa. En la tabla *Z se pueden apreciar lasdiferentes rauonels financieras analizadas.

EI principal problema que en egtos rnornentos presenta Iaernpre=a eE sLr capacidad de endeudamiento. ya qLre presentaLrn porcentanje rnuty alto (64.S?2.). Io que nos muestra qt-le

la empresa sol.o invierte con dinerog propios urn rs,4r7,,

EI porcentaje de utiridad es alto esto se debe á qu,, ,,e

trabaja con dineros "foráneos", ocagionando c+ue laernpresa presenta dificulatdes a la hora de financiarse.

34

TABI.A 2. RESUTEII DE LAS¡ RfiZOilES FIilAilCIERAS DE LA ETPRESA

RAZOI\TES FINANCIER,AS REgULTADOSRAZONCORRIBNTE O DE CAPITALDE

TRABA.Ntl.(B

RAZON ACIDA 1.45

ROTACION DB C,(C 30.15 DIASRAZON DE BII¡DBIJDAITdIBNIT) 64,59tó

RáZONDE AUTONOMIA 35.41%TJTILIDAD s13!rlí

35

Fara contrarestar estos problernas 1a empresa debera crear

politicas qLre ayutden a mejorar sLt carterao haciendo qLte

la rstación de las cuentas por cobrar se más rápida.

3.2.3. Eostos, Los cogtog qLtÉ analizarán Fara la ernpresa

Diseños Raphael se han dividido en costos y gastos, Estos

costos se han dividido asi i

3.2.S.1. Costos de Producción r aqui se dividira los

costos de rnateria prima , los costos de mano de obra y

cogtos generalee de fabricación.

Dentro de la empresa no se lleva urn registro del costo

e¡racts de Ia materia prima que requiere cada prendan los

costos de rnano de obra son los galarios pagados

mensualrnente. sólo se Ileva un registro donde se indica

los costos genÉrales de fabricación. Es por eso que Ia

ernpresa debe empezar á llevar un registra exacto de cual

es verdaderamente el costo de producción.

3.2.3.2. Gastos de Administración r dentro de los gastos

adrninistrativos sr deben tener en Ia cuenta log sueldog a

sociog, gastos de papeleria. gastos de transporte, gastos

de úti Ies de of icina, plrbl icidad.

36

La ernpresa no tiene claro ni cuales son sLrs costos ni

ct-rales sus gastosr ya qr-re dentro del Estado de Pérdidas y

Gananciasr solo 1o toman corno Lrn 6asto de Adminigtración

y Prodncción por valor de S73'&91.7?6.

3.3. PARTICIPACION A NIVEL NACIONAL

3.3.1.

cLtrva

netas

Eurva de la Experiencia. Para la elaboración de la

de la experiencia se tuvo en curenta las ventas

de los añog 1.991 a 1.994.

Atio

I .992

I .993

L.994

Porcentaje

95.817.

a9 .647.

aq.á67.

Precio

?8', 21á. 123

L74'. 99L.891

139',046 .29-2r46

Ver cuadro 3.

5.3.1.1- Los conponentes de la curva de la experiencia !

para cornprender Ia currva de la experiencia. hay qlre

reconocrr sus componentes individualeg ¡

1.- Eficacia de la mencl de obra : además de Ias

redurcciones en los costos de personal por rnayor volutrnen.

HOJA DE PLANIFICACION ,

CURVA DE EXPERIENCIA EN EL RA}'IO

ll

Precio unitario

- Cunrg de experiencia en el ramo

3B

hay Lrn ef ecto de "aprendi¡aj e" mLry importante qLre se

desprende de hacer eI trabajo murchas veces,

Hste efecto se aplica aI personal de ventas"

contabilidad. finanras. etc.

Cuanto mayor es eI núrnero de Fersonas involucradas, rnáyÉr

es la cantidad total de aprendizaje posible en beneficio

de toda 1a organización,

I - Especialización laboral r al aumentar eI volumen, hay

rnayores oportunidades para que la gente se especialice.

comt: todo resLrltado de eI1o resLtlta rnas rendidora,

3, - l{ejores procescls de producción ¡ aI recoger

experiencia de 1a producción el procescr prodnctivo pltede

mej orar,

4.- l{ejor rendimiento del equipo I casi todos los equipos

pueden funcionar rnás rápido y,/o mejor cuando sEr tiene de

eI log experiencia.

5,- trambio de materiales y recursos ; al ir aumentando sur

experiencia, Lrna empresá glrele comprobar qLre logra

económicas de produrcciÉn.

f,9

ó,* Normalización de productos : ccn La acurnulación de Ia

er: perien cia pueden produtci rse econornías de costtrg

derivadas de Ia e=tandarización de produtctos,

7.- Rediseño de productos : Lina vez que los clientes

acurnulan 1a experiencia de los productosr suelen sugerir

carnbios de diseño qure r a 1a ver r que me j oran sLr

f ltn cionarnien to . redltcen costos.

S.3. L.2. Et efecto de la experiencia : por cada producto

€n qt.re sE cornpita. se puede determinar eI efecto de la

erperiencia realizando una curva.

Esto rnlrestra I a rel acion entre l og costos y cada

duplicación de lrnidadeg producidas, Ios costos disminuyen

lrn 7, f ijo cada vez qLre se dlrpliqpe la prodncción,

Al cornparar la curva de la experiencia de la empresa ctrn

1a del gector indr-rstrial sE podra hacer calcutlog precisos

de ELr capacidad futura de competir. (en Ia siguiente

página ge murestra Ia cnrva de Ia experiencia del sector).

La curva de la experiencia de la empresa comparada con Ia

del gector de la confección nÉs da una buena capacidad

pera competir en el sector t ya qLlcl la curva de la

Itfu¡üd¡d Autinonr¡ de Occii¡nisr0c--10il BtBuoTtcl

HOJA DE PLANIFICACION ;

CURVA DE EXPERIENCIA EN EL M},IO

il

Precio unitario

- a"1v1 de. experiencfa en el ramo

elrperientriá de 1a empresa

gector de 1a confeccián"

cogtt:g se putedan redltcir

:lector ,/ en consetrLtEncia

competitiva.

41

es rnas pronurnciada qute la del

1o que va ha l levar a que sLts

más rapidamente que los deI

entrtrntrara una buena posición

DISPÍ]NIH-E

llercado definido en

en térrninos de lag

urnidades brutag vendÍdas

3,5.2. La fracción del mercado. 5.3.2.L. Definición de le

fracción del mercado : 1a definición habitual de Ia

fracción del mercado es Ia proporción qlte tiene Ltna

empresa del mercado total.

La dimengión irnportante de la fracción de rnercado eg la

relación que tiene entre si los principales competidoreg

en un mercado,

Existe, pueg r Lrn " continuto" para def inir log mercados.

que podria reFresentarse de Ia siguiente rnanera I

IDEAL

f'lercado def inido en

términos de benef icio 'i-----.1

de los clienteg

3.3.2.7. La importancia de la fracción del mercado

fracción del ¡nercado egta intimarnente vinculada a

La

Ia

42

ren tabi I idad .

Cltanto rnayor És la fracción de rnercado" más probable es

gue sLr rendirniento gobre Ia inversión sea mayor.

Fara la empresa Ia relación entre Ia fracción de mercado

y eI rendimiento de Ia inversión es !

IñIGRESOS DESPUES DE IT.TPUESTOS

IIW'ERSION PRTSGDIA

Sus ingresos despúes de impuestos para el año de 1.994.

f lte de $3'382.563 r ELr invergión promedia f tre de

$t'ü93.300,

La relación entre la fracción de rnercado y el rendimiento

de Ia inversión, egta dada For :

--i*iii::::-- = 5. (,e7.1 '. r)93.2üO

Sr-r rentabilidad eÉ buena f rente a Ia demanda que se

presenta en el rnercado nacional.

3.3.2.3. Crecimiento del nrercado I la respureeta

43

furndamental a á Ia pregunta de cuando puede ser rentable

brrscar el autmento de la f racción de rnercado se hallára en

ia tasa de crecimiento de marcado.

Clrando Lrn rnercads Fe ha1 Ia Ern rápida expansión. es

posible lograr una f racción de mercado (F.l'1. ) de rnanera

rentable, pclrqLre las mayores ventas proceden de nuevog

clientes.

tnando el mercado no crece rapidamente, 1as principales

ventas solo podran provenir de clienteg de Ia

competencj-a. ,/ surele ser costosa y dif icit.

Se cornprendera rnejor porque así suceder si exarninamos

brevernente eI "ciclo vital de los produrctos".

Cada prodltcto atraviesa un ciclo vital anáIogo aI de La

vida hurnana, Comienza For e1 "nacimiento" , luego viene el

"crecimiento", al que Ie sigue un periodo de "madureu " "

qLre termina con Ia inevitable decaencia y mlterte.

EI ciclo vital pára uno de log productos estrellasr eue

es mág rentable y qlre identifican a Ia efnpresa es el

pantalón clasico pára dama r Ér1 el siguiente grafico

podernos conocer como es el comportamiento del mercado

44

para dicho producto :

CICLO DE VIDA DE PANTALOI\T CLASICOPARA DAMA (Ref. 5083-5 110)

aG<tcF O lq-

.- tgy510

1 993 1 994PERIODO

FIffJRA Z - CICLO OE UIOñ OE PfiI{TALS{ CLAsIffi PARA DATf, (REF sÜfl]{fíÜ)DISEII|OS RAP}IfiEt - ABRIL 1995

45

3.3.3, Eartera o portafolio. 3.3.3-1. Eoncepto de cartera

o portafolio ; este es Lrn procedimiento para clasificar

todos log productos qLle fabrica la empresa en futnción de

elr posición actual y de suts perspectivas de rentabilidad

f urtura.

Esto da Lrna base para asignar los recurgos de hoy ct:n

cargo a los negocios f ututrog r con eI obj eto de qLre

ofrerca la mayor probabilidad de un rendímiento óptimo,

Una rnanera CrtiI de representar. todo estor es un sistema

de coordenadas en qLre se representa la relación de F.M. v

la otra la tasa de crecirniento del mercado.

El clradrc: sigr-riente ilr-rstra dicha

Figura 3.

FEpresentación.

46

@

tl

ill

Uo

ooOÉ.Lu

JtuoOts'tsEoz.lil

oUJÉ.OltJoU)

F

2.O 1.0 0.25

RELACION DE FRACCION DE MERCADOFIGURA3 - CARTERAY PORTAFOLIO

OVo

47

3.3.3.2. Análisis de la cartera :

trUADRANTE I : log produtctos de este cutadrante. corno el

"D", gon los de alta fracción de mercados de gran

crecimiento" estos congtitt-tyen 1a base de Ios negocios

deI mañana.

Fuede generar, surf iciente dinero para f inanciar sLt

crecimiento rapido, exigen un cuidadoso anAligisr pera

asegLrrarse de qLre no se leg explota Fara obtener dinerot

impidiendo agi qr-re sean fuentes futLtras de efectivo. Son

Los produrctos "estrel1ag".

CUADRANTE II : Ios prt:dutctos aqutí situadosr como el !'!8¡1 y

eI "E" ,, son log mág dif ici leg de enf rentar porque tienen

fracciones pequrefias de rnercado que crecen rápidamente.

EI dinero qLre genera no Els gr-tficiente para respaldar Eu

propio crecirnien to, n i siqutiera pare man tener sLts

f racciones. en rnercados en gran desarrollo,

Egtos produrctos requieren Erandes partidas de dinero para

incrernentar la f racción de mercado hasta utn putnto qute leg

perrnite algrln dia generar gran cantidad de dinero.

La tasa de crecimiento deI mercado siglte siendo

atrayÉnt€. pero

de prodrtctcs se

CUADRANTE III

fracciones de

inversión eg

sure1e I lamar

r los productos corno eI

rnercado de crecirniento

rrArr tienen grandes

lento,

Ia

Ie

rnuy grande.

"Hijos con

4A

A esta clage

Froblemas".

For Io general regulta demasiado costoso lograr

fracciones en tales mercados. eI dinero generado por log

produtcts de egte Eector debe invertirse en productos de

rnercadog en crecimiento.

La ütnica galvedad ets qLte debe prestarse atención a nt:

"ordeñar estas vacas de efectivo hasta Iiquidarlas" ¡

porqLre probablemente les queda mltchog afios produtctivos y

rentableg por delante.

CUADRANTE IV ; aqui. los

eI rrCrr y ttF", representan

lentogt o qLre no crecen

mlrchas uti I idades,

HI dinero gLre

produrcir r o flo:,

aceptable, en

administración

productos como el ¡rEl¡r y acascr

fraccioneg pequrefias en mercados

en abgoluto, Tarnpoco generan

se invierte en estos

un rendirniento en 1a

genera I requtieren de

desproporcionada con

produrctos plteden

invergión (R. I. )

Lrn tiempo de

relación a sug

4S

Lrti l idades.

El análisis de la cartera para la enpresa donde se

rnlrestra slr r-tbicación es ! ver figura 4

Log productos se puteden ubicar en eI cuadrante I I t

tendencia al curadrante I. 1o qLre nos muegtra st-r

poaicionarniento en e1 mercado nacional.

La empresa Ee encLterntra en Ltn crecimiento rápido y por

ende exige grandes inversioneer con Io cual Ée va a

incrernentar Ia f racción del rnercado que permite en eI

furturo obtener grandes utilidadeg.

La cornpañia esta generando dinero. esto 1o putdimos

comprobar en eI rnergen de utilidad, lo que acerca á Ia

empresa a generar su propio financiarniento.

lÍüfiad¡tl Autúnomr dc 0cdffisEccroil E|BUoTE0A

oo()É.tu

JlUooF.z'tu

C)lUÉ.C)tuoU)

É

DE FRACCION DE MERCADO

FIGURA 4 - LA CARTERA DE LA EMPRESA

4. ANALISIS ESTRATEEICO DE LA ET,TPRESR PARA SU

REESTRUCTURACION

Para eI anáIisis estratégico de Ia empresa :ie estudiara

el contorno y el entorno, paFa detectar cutales son sus

arnenazas. debilidades, oportunidades y fortalesás y agi

buscar las solurciones a log problernas mas latentes que

esta presente,

Con egto se butsca en lograr Y conservar un equilibrio

estratégico entre Iag rnetag de Ia ernpresa r sus

capacidades y oportunidades cambiantes.

4.1. ANALI9IS ESTRATEGICO DEL CONTORNtr

4.1.1. Fortalezas

- Distributción en grandes vt:lutmeneg de prendas,

Adqurisión directa de materia prima.

Curbrimiento de gus productos en diferentes ronas de1

país,

52

- Contratación de talleres gaté1ites.

- Elagticidad en eI diseño de sus prendas.

Personal con larga e>lperiencia en el sector de Ia

confección.

Desarrol 1o tecnolóqico deI produtcto.

- Prodltctog de alta calidad.

Variedad de prodlrctos pnesto que se trabaja. bajo eI

criterio de la tendencia de Ia moda.

- Conocimiento de Ia tecnología que posee la competencia.

Posicionamiento deI produrcto en eI mercado.

5e tiene Lrn contrsl de cal idad interno curando el

producto terminado Ilega de los tallereg satéIites.

- Calidad deI producto.

Flexibilidad de Ia producción respecto a :

53

r I'linirnos bajos. aceptablesr por estilo,

r Más diversidad de colores en log minimos.

r Acornodamiento a un método de tiempo de entrega más

corto

Segrnentación de las prendas confeccionadag para Ltn

nivel social alto bien definido.

- Fosicionamiento del produtcto en eI rnercado.

4.L.2. Debilidades

- No se conoce el costo real del produrcto terminado.

- No se efectúa utna investigación de mercadeo.

- 5e trabaja sólo tendencia de Ia rnoda.

No ge cuenta con rnanuáIes ni de procedimiento. ni de

fnncioneg,

- Poca inversión.

- La baja eficacia.

54

- No se presenta utn plan de trabajo especif ico.

* Sr-r capacidad de produtcción presenta deficiencia frente

a Ia dernanda del mercado.

- Escasez en Ia rnateria prima.

No Ée determina cuales Eon los costbs directos e

indirectos de fabricación.

- FIan estratÉgico deficiente.

- Foca aprovecharniento de 1a capacidad produtctiva.

* No existe un orgánigrarna,

- No existen planes de capacitación para el personal que

labora en la empresa.

- Manejo directo y perst:nal de log duefios de Ia empresa'

Faja eficiencia debido a :

r Hala implernentación de Ias ténicas de rnÉtodog '/

tiernpos.

55

r l'lala implernentación de los sistemas de, control de

produrcción.

r Falta de acceso a lag técnicag de entrenamiento

contemporaneas.

Frecios pocos competitivos debido e log factores

rnen cionados an teriormen te .

- AItos niveles de competencia internacional,

4.2. ANALISIS ESTRATEEICO DEL ENTCIRNO

4.2,1, Oportunidades

- Mercados de apertura.

- l"lenor costtr de mano de obra,

Excelente cal idad en térrninos de construcción y

costlrra.

Disponibilidad de hacedores de patrones que pltedan

trabajar de específicacioneÉ y diburjos,

Disponibilidad de instalaciones de corte bien

desarrol Iadag.

4.2.2. Amenazas

- Excesivag csstsg de rnateria prima.

- Concentración del mercado baja,

5é

d iseño ,l'4a I accclso a I as te I as .

cal idad " disponibi I idad ,/

en 1o que respacta

csnfiabi I idad,

El objetivo

oportunidades

afnenau ag.

es construir sobre

y minimizar o eI irninar

las fortalezas.

las debilidades"

Una vez que esto se haya hecho, eI siguiente paso es

identificar el mercado rnás apropiado y atacarlo

agresivamente para áEegLrrar no sóIo La supervivencia.

sino tarnbien la prosperidao.

4.2.3. Análisis del desarrollo tecnológico del sector. El

ritmo de inversión en maqlrinaria importada en las

indurgtriag te¡rtiles y de confecciones scr frenó. aI pásar

de urn crecirniento de un 717, en L992 a un 2Q7, en- 1993, La

principal e>lplicación a este freno son Ias digminuciones

en la importación de máqninas allxiliares, 377. y telares"

37

287.r que habian crecido rnurcho en afios anterioreg. 5e

destaca el áumento de máqurinas para preparar hiladog.

6tr7,. las cuales representan eI 3?7, del total, de importado

por el gector.

4.7.4. Inf luencia de la Apertura. La industria de Ia

confección se ha tomado tan en serio Ia apertura qLre

desde 19?0, ha ido asimilado Ia situación y cambiando de

mentalidad para lograr Ia creación de nn futuro mejor y

hacer realidad Ia esperanza degeada.

En Ia medida qlre eI Gobierno egté :;eguro de las

decisiones tomadas, la industria y el cornercio se

prepara o bursca y estltd ia sistemas de acompañar 1a

política del Gobierno. Así el pueblo y eI Egtado se van

tomando de la mano,

El doctor Andrés de 1a Espriel 1a. presidente de Ia

Agociación Nacional de tonfeccioniEtas de Colombia afirma

que el rarno de Ia confección ti.ene un furturo seguror

sobre todo en las exportaciones que van hacia los Estados

Unidos y Elrropa,

For otro lado, 1a apertutra económica

Colombia tecnif icación. urna muestra

e

1a

Ie ha

de el

permi tido

Io es que

5B

industria de Ia confección ha camprador tf, el Ctltimo añot

37 equipos de CAD (diseño agistido por computador) r

especialmente de la marca Gerberr además de les

institr-rcÍoneg educativas que egte rarno se han ampliado'

Colombia también he gido pionera en Latinoamérica, al

introducir 1a rnáqlrina autornática" StiIo 2güO SEK-34, de

Unión Special. Dicha máquina fue adquirida For una firma

exportadora de Bogotá. Egte equipo prodncirá de 35t) a 4OO

docenas de pares de mangag de camisag deportivas en ocho

horas. Así migrno! ernpresas de tejido de punto del país ya

han hecho esturdios gerios Fara adquirir. préximamente.

equipos simi lares para conf eccionar lag rnangás y el

dobladillo inferior de las carnisag deportivas. Las

fAbricas extranjeras están entrenando a Ios técnicos de

las ernpresas para que sepan darle servicio y

mantenimiento a las rnáqurinas,

Varias ernpreÉas del país han estado participando

activarnente en lag exposiciones de 1a indsutria de 1a

confección que se han celebrado en eI extranjeror tales

corno Contexpo/Apparel Show of teh Arnericas gue Ée celebrÉ

en l"liami. y la Feria Internacional de jóvenes y niffos que

tuvo 1r-tgar en Alemania, Estas participaciones son rnt-ry

útiles para los confeccionistag que se inforrnan de 1o

59

último que hay en maquinarias en el rnercado. a Ia veu que

bLrscan exportadores para los productos nacionales.

Eg Ia confección donde' rnás ge ve ref lejado el proceso de

descentralización que se está ernpezando a llevar a cabo,

Pledel l in es 1a prirnera ciudad industrial deI p.ais r

segr-rida de Bogotá '/ Calir qLre tienen ernpresas putjantes y

de tecnologia avan¡ada, Bucarernanga es otra cíudad

importante en la confección " especialmente en ropa

infantil. En esta ciudad Ee encuentran las mág nLrmeFogasr

más tÉcnicamente avan=adas y mejores plantas de bordado,

Otras ciudadeg como Fereira, Ibagué. l"lani¡ales y Armenia

son también importantes" degtacándoge 1a confección de

camiseria y vestidas.

Eta¡ranqlri I la. irnportantisima pionera en 1a industria,

hoy uona f ranca '/ gran exportadora de rnercancías.

F5

Todag egtag cir-rdades han colaborado para hacer de Ia

industria de Ia confección colombiana una de las rnág

importantes de Latinsamérica y deI murndo,

4.2,3.

p I anes

de Ia

Influencia de la l'lateria Prima, Pllrchas veces log

del Gobierno, sobre todo en políticas ecsnómicas

confección nacional coloca en emergencia a lag

60

ernpreÉas de Ia conf ección. Uno de los daflios rnás grave á

está indurstria es el contrabandor puée asfixia a les

fabricantes¡ distriburidores y confeccionistasr ya que eL

precio interno de la rnateris prirnar pár-á nada ccrrnpensa la

producción.

En repetidas ocasiones se Ie ha pedido al. Eobierno

sc:luciones concretas eue frenen el contrabando de

textiles en eI paisr 1o rnigmo que prendas ya

confeccionadagr ya que esto ha gumidcr en una profunda

crisig aI sector,

Las estadigticas Io confirman : entre Lqg4'/ lc} qLre va

corrdio de 1?95 Ée han perdido alrededor de 93.OOC)

empleos en Ia cadena de log textiles. de log cltaleE rnás

de 6,rl0t) cor.l.esponden a log fabricantes" más de 3.QOO a

los distriburidores de texti 1es, cerca de 35.CIC)C) a losÉ

conf eccionistas y 5O. tl0tl a Iog algadoneros,

Asi migmo. las fábricas han registrado pérdidas en

primer trimegtre de 1?95 y alrededor de LZ agencias

distriburción de Fabricato y Coltejer han desaparecido

6. Apparel, I ndutstry Internacional.

el

de

en

bimegtraL Marzo-abriI. 1995,pr-rblicación

ó1

log 11 Itimos siete meses.

Esto se explica en buena parte debido a quet las ventas en

el primer trimestre de 1??5 se han reducido en Ltn -5O7." es

decir. Ias distribuidoras de textiles tienen ahora 1a

mitad del mercado de telasr eue asciende US91.7OO

millones y! ctrn el sector de la confecciónr suma U5$2,7OC)

millones.

For el loo la propuesta nÉtrnero utno de Asotextiles es qt-le

se combata el contrabando con rnecanisnos eficacesr los

cuales pueden inclutso inclutir 1a sutspensión de Ias

Iicenciag de irnportaciones por Linos tres o cuatro rneses!

1o cural ayudaría a establecer que empresaE estÁn

introduciendo aI pais ter:tiIes de contrabands.

Asi rnigrno¡ s€ ha propuesto decretar ernergencia adutanera y

dividir Ia adnana en doÉ, de tal forma que uná parte 5e

encargLre de combatir eI contrabando técnico y otra 5e

encargne de hacer urn seguimiento aI contrabando abierto'

4-3, PLAN DE ACtrION

4.3.1. Objetivo

básisag de Ia

Eeneral. Froponer planes en las árees

empresá con eI f in de burscar Llna

62

integración pára hacer frente a Ia competencia y así

lograr las metag propurestas por Ia empresa,

4.3.2. CIbjetivos Especificos

Desarrsllar habilidades gerenciales para dirijir el

trabajo de todo el equripo humano de Ia empresa para eI

logro de lag politicas y estrategíae propuestas.

Obtener ve'ntajas sobre 1a competencia para ohtener Ltn

anmento en I as utti I idadeg.

Desarrol lar aptitudes necesarias para administrar las

actividades qlre se prt:grarn€rn en la empresa.

Analizar las datos que se obtendra al poneF en marcha

el plan propuesto. para saber si el los egtan

contribuyendo con Io propuesto,

- Realizar Lrn seglrimiento a log planes de acción,

Erear bages para analizar oportunamente Ias variables

qlre se presentan en eI mercado. áBi poder responder

oportunarnente a estos carnbios,

4.s.s. Estrategias

Debido aI e)ícelente recurso

larga experiencia en el sector).

con ca I idad y curnp I imien to en e I

63

hltmano ( que cuenta con

está plrede cornprometerse

mercado internacional.

Aprovecharniento de 1a

kardex de proveedoresr

continuo de rnaterialeg,

Sisternati zar I as

creer. donde estas

corportaiva,

Flanear r prograrnár y

prendas más vendidas,

mercadog.

4.3.4. Politicas

I nvestigación

internacinal ización

* El desarrl Io de prodlrctos en los

debe hacerse de tal forma qute

adicional de equripos,

aperturra económica allmelntando el

eI cual granti¿ara eI suministro

diferentes áreas qLre se proponen

identifiquen sLi visión y misión

controlar Ia producción de las

para con eI las abrir nuevos

mercadog en Ecuador pára

las prendas,

lade

de

prirneros años del plan

no requiera inversión

Las compras de la mataeria prima solo se realizaran

64

proovedores inscritog en eI kardex tanto nacionaleg corno

importadas,

4.3.5. PIan de Acción en el Area de J'lercadeo

Investigación de mercadeo a travÉs de encuestas tanto

para los clientes j.nternos corno externos de la empresa.

Econornía internacional .

Aprovecharniento de poIíticas gubernamentales tanto

internas corno externas.

- Frograrnas especif icos de acción Eln Ia progrernación que

permita el cumplimiento ante los clientes.

- Manejo efectivo de lag ventas.

- Lanzamiento de colecciones a través de desfiles.

- Establecer prograrnas de atención aI cliente y servicio

po=t-ven ta .

- Ellrscar nltevos mercados a nivel internacional.

- l"lanejo práctico de toda Ia inforrnación sobre el mercado

de acuerdo a Iog datos obtenidos

65

en Iag investigaciones.

Debemos procurar 11egar a diferentes mercados. de taI

forma que los productos no gufran Lrná segrnentación tan

profunda. y asi llegar á Lrn ndtmero rnayor de congumidores.

Establecer contactos con empresas dedicadas al sector

de Ia confección '/ asi poder compartir y tener

información más amplia de corno se encuentra el sector, la

nLreva tecnología " etc,

4.3.5. 1. Actividades Desarrolladas

El lanzarniento de las colecciones Ee egta dando por

me'dios de degfiles.

- 5e esta investiqando sobre eI rnercado de la

en Ecurador,

4.3,6. Plan de Acción para Producción

Implementar un rnanual de procedimientog.

Contar con entidades qLre presten

capacitacién para Eus ernpleados,

el

confección

5ervtc].t] de

Feali¡ar utn estutdio de rnétodt:s y tiempos de tal forma

b6

que se pueda tener claridad sobre Ia producción.

eficiencia y eficacia de 1a ernpresa, pare asi determinar

con e¡ractitud cuales son sus cogtos reales de producción.

Implernentar Lrn plan de trabajo al comienro del año,

para eIlo se purede diseñar urn cronograrnar a medida que

trangcnrra el afio se evallrará¡ 5É retroalimentará de

acuerdo a Io solicitado tror ventas.

Establ etrer

satÉIites.

contratos de calidad con loe tal leres

- Capacitar a la supervigora párá implernentar el

de auttocontrol en eI personal.

sistema

- Establecer controles de producción mediante ¡

r ApI icación deI

retroal imentación,

estudio de rnétodos tiempos

r Control de produrcción : con esto se podrá controlar las

nnidades producidas de cada referencia. el tiempo

r-rtilizado Én cada operaci'ón" maqurinaria y materia prirna

r-rtilizada.

67

4-3.6- 1. Actividades Desarrol ladas

- Se egta efecttrando urn estudio de métodos y tiempos.

Se egten realizando contratos de calidad que

cornprornentan a Iog tal leres satel ites r pál-á obtener

prendas óptimas.

4.3.7. Plan de Acción pera la Administración

Implementación de un organigramar (ver graficos

4n5r6t7l,

- Establecer Lrn programa de mejoramiento continuo.

Contar con Ia asesoria de perÉonaI especializado y

ajeno a la ernpreÉa cuando egte requiera de eIlo,

- Estahlecer prograrnas de incentivos para eI personal qr-re

I abora en la Frnpresa ,

Desarrol lar sistemqs de cornt-rnicación. basados en

68

JUNTA DE SOCIOS

DIVISION DEPRODUCCION

DfvtstoN ADutNts-TRATIVA

D]VISION DETIERCADEO

FIGURA 4 - ORGANIGRAMA GENERAL DE LAEMPRESA PROPUESTO

69

zIoo3ooÉ,o.t¡Ioz'9oI

6Jl¡Jo

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ÉEí

canales de cornLrn i cación tanto vertical corno hori¡ontaI.

72

el rnanuál de cargcrs y I levar a cabo une

sa I arios -I$

i

I mp I emen tar

valoración de

4.3.7 .L. Actividades Desarrol ladas

- Se e,sta empezando a implementar eI organigrama,

5e efectr¡É Llná encuresta con el f in de

funciones de los cargos que actualmente

efnpresá.

4.4. ENtrUESTA

Esta enclresta se hace con el objetivo de poder deterrninarlss cargos que actualmente hay en la empresa y asi poder

establecer el correspondiente menual de funciones, (veranexo e)

definir las

presenta Ia

I}EPARTAT.ENTf]S

es el

p6r la

y así

Elmpresa ¡

4.5. I'IANUAL DE FUI,ICIONES PARA LOS

PRTIPT'ESTtr5

4.5.1. División Administrativa. Fu misiÉn

cLrrnplimiento de las politicas establecidasempresar para la prestación del servicio,contribuir al logro de los objetivos de la

73

además es eI encargado de efectuar Ias cornpras de

materiag prirnas oporturnarnente, Escsger 1a rnejor propuesta

de cornpra.

4-5-1.1- Funciones:

Reunir y analisar 1a información suministrada por los

estadog financieros y eI gistema de cuentas,

Coordinar la planeaciÉn. control y ejecución de los

objetivog de 1a empresa.

Designar las personas encargadas para cada una de las

áreas funcionales.

F'oseer Lrn amplio listado de proveedoFesr y mirar qLre

créditos Eon convenientes¡ o Eeat evaluar Ia mejor

a I ternativa de Éornpra ,

Dentro de lag áreas qlre tiene qLre se propone para egtá

d ivisión scln !

a.- Jefe de Contabilidad, Curyo objetivo es velar porque

se ejecuten ,/ se clrmplan todas y cada urna de lag norrnas

establecidas para eI manejo y control de Ia contabilidad,

tron el obj eto de prc:poner oporturnamente lag

74

modificaciones que considere necesáriasr así corno para

interpretar 1as leyes ajustándose a eIlag. elaborando los

balances y der¡ás informeg financieros.

Funcioneg Principales :

r Agesorar continuramente a la gerencia en la forrna de

decisiones sc:bre politicas o carnbios de Éstag.

r Revi.sar y firrnar los comprobantes elaboradog por log

euxiLiares contables.

r Elaborar órdeneg de pagor para posterior autorización

de Ia Gerencia y Auditoria interna.

r I'lantener permanente control sobre las cuentas qlrcr Ia

sociedad tiene con otras entidades.

¡ Constatar la e>ractiturd de los saldog de los libros con

I os de rnayor y ba I an ces .

r Velar ForqLre se rnantengan aI dia todas las curentaE de

1a sociedad Fara poder certificar en cualquier momento

los galdos regpectivos.

75

r Elaborar eI borrador,/ docutmentos finales deI balance

de cada rnes,

¡ Elaborar eI borrador y documentog finales deI balance

anuaI.

r Revigar rnensLralmente los egtadog de Caja y Bancos.

r Revigar log nóminas quincenales verificando Ios

descuentos de los empleadog parÁ lograr una adecuada

con tabi I i zación ,

r Revisar lc:g comprobantes de ajutstes fnensualmente.

¡ Elaborar inforrnes requeridos por 1a Gerencia GeneraI.

r Elaborar anLralmente Ia declaración de renta y sus

respectivos ane)íoÉ.

Responsabilidades :

r F lanea, asigna" instruyer ccroFdina, supervisa ,/

controla el trabajo. respondiendo por Ia actuación ,/

disciplina de1 personal de sur cargo,

76

r Es respcrnsable por log contactos frecuenteg con eI

personal de Ia empresa y con entidades externas,

r Eg responsable por Ia información que maneja. Pues eg

de surna importancia y debe de ser conf idencial.

r Es resFonÉable de los errores y requiere atención y

curidado perrnantente en la ejecución de gutg labores.

r Responsabilidad directa sobre la maquinaria y equipo

total de la empresa y sobre eI equipo y tjttileg de of icina

a 5u cargo.

Requisitos, Titr-r1o en Contaduria PúbIica,

r Dos afros de experiencia en labores corno contador.

¡ Conocirniento previc: en eI área administrativa

f inanciera y rnaneje: de personal.

¡ Curmplir con Lrn rnes de entrenarniento previo o inducción

en el sitio de trabajo para conocer las nornas. politicas

y procedimientos en Ia empresa,

r Aprobar exárnenes de carácter psicotÉcnico con el

77

objeto de medir 5u capacidad mental " 5u mernoriar sLl

resistencia intelectutal . en Llna palabra s'Lt intel igencia,

¡ Aprobación de Ltn reconocimiento mÉdico con eI

descubrir enfermedadeg deficiencias físicas.

fin de

b.- Tegoreria. Sut objetivo

f rrn ciones re I acionadas

contabilidad, siendo éste

contador '

es encargarse de las demág

cün el departarnento de

eI primer colaborador deI

Funciones Principales !

¡ Codificaciún de docltrnentos corno Ios comprohanteg de

egreÉos, recibos de caja. facturas Por pagarr facturas

pür cobrarn plantillas de transporte. etc'

¡ Elaborar conciliaciones bancarias de Iae diferentes

curentag corrientes tanto de Ia principal como de las

sucLrrsales, principalrnente lag conci I iaciones de cuentas

por cobrar.

¡ Revisar los listados generales por eI departamento de

sistemas y elaborar los ajustes pertinentes.

7e

¡ Real i¡ar las dernás f uncioneg Ínherentes aI cargor y que

el contador asigne a Éste,

c,- Departa|nento de Relaciones Humanas : su objetivo e5

dirigir, (]rganizarr Flanificerr asErsorar y prestar

gervicios especializados a todas Ias dependencias de Ia

organización en las áreas de selección Y contratación de

personal.

- Funciones :

n Coordinar los procedimientos para gelección Y

contratación deI personal y mantener actualizados los

rnanLraleg de selección.

r Degarrol lar los Progrernes de indr-rcción del personál qute

ingrese aI servicio de 1a compafiia. sutministrar toda la

información para Iograr sut rápida y nt:rfnal. adaptación e

Ia empresa.

r Diseñar y propclner lag escutelag de salariog. planes de

in cen tivos

r Freparar reernpla:og idóneos para Ios cargos mág

irnportan tes de I a comPañ ia .

7S

¡ st.rministrar toda Ia inforrnación para lograr su rápÍda y

noFrna I adaptación e 1a ernPresa .

¡ coordinar programas de evaluación de personal que

permitan ct:nocer 1a eficiencia en eI desempeño deI

trabaj o.

r Realizar los cambios y mantenimiento deI personal

requterido para eI norfnal futncionamiento de la compañia.

.inclutyendo;

- Engancheg

- Transferencia

Ascensas

- Terminación de contratos

- Licencias

r Mantener un adecutado clima laboral y bienegtar de todo

el personal de Ia emPresa'

r Participar en procesos disciplinarios con el personal

infractor de log reglafnentos enteros de La compañia tales

como !

tlbdüd As|lrffiGiF¿¡úHlb$0gflr818U0TECA

* Elaboración del acta de cergos y descargos en presencia

8A

de Ia comieién de reclarnos sindical.

Investigación de 1a naturraLeza de las faltas.

Notificación de sancioneg.

r Diligenciar los forrnatos de paz ,/ salvo para prÉstamos

For calamidad domÉstica.

4.5.2. División en Producción. Eetá tiene cclrno objetivoscoordinar r prograrnar ,/ supervisar las actividadeerelacionadas con Ia elaboración de las prendas, de talformar qLre se pueda curmplir con los pédidos de logclientes. y evitar eI desperdicio de Ia rnateria prirna.

4.5.2.1. Funciones

Determinar lag norrnas de calidad y velar porglre egtas

se congeFven.

- Frogramar y planificar la produrccién.

* controlar 1a calidad de Ia materia prima e inspeccionarlas prendas elaboradas.

VeIar pc:r Lrna correcta r-rtilización y mantenimÍento del

81

equipo y de, Ios enseres reqlreridos en eI proceso

prodlrctivo.

Verif icar lag exigtencias de rnaterias prirnas y prodltcto

terrninado,

- Controlar Ia calidad de log productos (prendag),

Dentro de slrs áreas encontrarnos a :

á,- Operarias de producción (escaladorasl. Sr_t objetivo es

elaborar Iag confeccioneg conforme a las especificaciones

dadag en la orden de producción.

Funciones Realizadas :

r Informar al jefe de prodncción de log problernas que se

puedan preÉentar en lag materiag primas. máquinas" etc.

r ürdenar y limpiar todos Ios elementos que intervienen

en eI prclcErso de producción después de terminar Ia

prodncción de urn pádido.

r l'lantener ltn stock de producto terninado,

r Realizar labcrrares que se le asigne el jefe de

B2

prodLrcción.

4.5.5. Divigión de l.lercadeo y Planeación. Este

departamentn tiene ct:rno miEión la investigación del

mercado que Ie permita tener una mejor distribución y

cornercialización de los prodlrctos (prendasl de la

famiempresar o sea, encargarse de la congervación de

nLrevog cl ientes,

4,5.3.1- Funciones

- Coordinar 1a congecursión de nuevos contratos tendientes

a aumentar las ventas de Ia ernpresa,

- l"lantener perrnanenternente comLrnicación con los cl ientes

existentes con el fin de atender sus ohservaciones y

nLrevas necegidades.

Ser el medidor entre eI departarnento de producción y el

cliente externs.

Entregar los pedidos aI departamento de produrcción en

formaclarayátiempo.

a.- Vendedores de Puntos de Venta : tiene cclrnc: objetivs

el de recibir todog los cátalogos enviadog por los

proveedc:res para la venta

inforrnación del artícurlo

del articulo.

con seguridad

83

debe brindar una

y autonornía.

Funciones Frincipales :

¡ Erindar conferencias a losgobre los nuevos productos

este tenga.

¡ Es responsable del

mediante sus busnag

departamentog de la ernpresa

ventajás y desventajas que

cuidado de

re I aciones

la imagen de

hurnanag. buena

la empresar

presencia,

r Llevar cuidadosamente un libro de

organi¡ada Fara poder colaborar con

de dernora en Lrn pago,

sLrE clienteg en forma

cartera en algrln caso

4.6. REOUISITOS PARA LOS DIFERENTES CARGÍ]S

D IVISION ADM I N I STRATIVA

REQUISITOS CARGO DE LA DIVISION ADMINISTRATIVA

- NOMBRE DEL CARGO : GERENTE ADMINISTRATIVO

. SEXO : AMBOS

FACTORES SUBFACTORES ESPECIFICACIONConeocimimto y habiü-dades

Rlucación

Experiencia

Complejidad

Ingcniero Industial oadminishador deempresas

Mínimo dos años

Hacer fi¡ncionar laemprcsa colTec-tamente labor demuch¿imnortucia

Esfuerzo Físico y/o visual

Mental

Esfr¡erzo normal

Esfuerzo normalResponsabitidsd Supervisión

Contacto

Datos confidensiales

Matsiales

Jefes de las üfere¡rtsáreas

Jefes de las diferentesá¡eas

Tieme acceso atodalainformación

Es responsable por lamateria prima

85

DIVISION PRODUCCION

REQUISITOS CARGO JEFE DE PRODUCCION

- NOMBRE DEL CARGO : JEFE DE PRODUCCION

- SD(O :AftlBOS

FA CTORES SUBFACTORES BSPECIFICACIONCmocimiofoa yb¿bilülades

Eó¡cación

Experiencia

Complejidad

Ingeniero Idnfrial,adminishadtr de erryeoa oing€ilderc mecánico

Ivlhimor¡n aflo

I¿bq€d demucharc¡pmsabilidady algonÉiDaria

Esfi¡eno Ftsico o visual Permaocce de pie la m¡)ruparte del tiryo. EsñE¿ovistlal ntrmal

Reeponsabilidad Supervisión

Contactos

Proceso

fúaferia

Eqrúpo

Contol¿ loo operarioo

Cmtacto cm el persmsl evenlas, ffi¡naqconf¿bilidad y cqr qemarios

Respmdopmla calidaddeloo productoc

Respmsabilidadpor elmanejoy cmtol de lamaüeria prim¿ y utilizadas

lvfantieos bajo ru srúdado eleqr¡ipo e implemenúooutilizados enel cute

86

DIVISION MERCADEO Y PLANEACION

REQUISITOS CARGO DE MERCADEO Y VENTAS

- NOMBRE DEL CARGO : JEFE DE MERCADEO Y P|áNEACION

- SEXO : AltlBOS

FACTORES SUBFACTORES ESPECIFICACIONConocimicntoo ybabilidades

Eúrcación

E:¡periencia

Croleiidad

Administradm de ryesas,rr¡prCaddeCnigt¡ O Caft*fagafines

lvflnimo un (l) añodesqcñá#se en crgossiñilsres

Ser resr¡rsivo y teoer h¡coasrelacimes interpermales

Esfi¡erzos Ffsicov/ovisual Esfi¡rúo DtrmalResponsabiüdad Supervisión

Cffilactos

Datos cmfideociales

l',í¿teriales vequiDo

Tienercspmsebilidad pmsus acciffifs persmales

Cm el cüeoley cm el jefedc podrruión

Listado & clientes

Mostrerio a m disposiciónfrctufiar vresibos et dla

a7

4.7. RESU}IEN DEL PLAN DE ACCION

(Ver tabla 3r 4' ).

BB

TABLA 3 - RESUMEN PLAN DE ACCION

OBJETIVOCORPORATIVO

OBJETIVO DE LADTVISION

ADMIMSTRATTVA

ACTIVIDAD DE LADIVISION

- Aumentar utilidades

- Reducir los costos

- Crear prograrnas de

capacitación

- Aumentarlos canales

de distribución

- Sistematización dela división

- Reduoción de

costos con respccto alos años rrteriores

- Coordinar laplaneaciór¡ oontrol yejecuoion de losobjeüvos de laemPfesa

- Designar las persoans

encargadas para cada

unade las áreas

fimcionales de laemprese

- Orgnaizar inforrraciónproveedores, almacár yfacüuras

OBJETTVOCORPORATTVO

OBJETTVO DE LADIVISION

MERCADEO YPLA}IEACION

ACTTVIDAD DE LADTVISION

- Ar¡mcntar úilidades €n un3ü)/ocmrespectoa 1992

-Rducirlos cosüos eotm1Yo

- Crearpogramas decapecitación

- Ar¡neirtarlos caoales de

distrihrción

-Arffiar l096leparticipaciOn en el mca&

- fumgrarlot podidos a ladivisión de proórcción enftrma clarayatieryo

- Cons€fl¡ar los cli€útes

- lvfeoúmer permmetememo

cmlmicecióncmlosclieoúes e¡risteoúes cm el finde oher¡er sus

obs€rvecims ymrvasneco¡idades

- Estr¡dio de meccadeo para

localización deltrdodev€ota

- Coordinar la cmsest¡ciónde nrvos cdafos'eo4irotes e armfrl¡s\¡Edas de laemeoa

OBJETTVOCORPORATIVO

OBJETIVO DE LADTVISION DE

PRODUCCION

ACTIVIDAD DE LADTVISION

- Aumeirfar úilidad€fl en tm3Wo

- Reducir los costos enrmSYs

- Crearprogramae docapacitasión

- Aumentarlos can¿ls dsdis;fiih¡ción

- Ins:re,melrtar la capacidadinstalad¿

- Incremtarlapro¿ustividad

- nogranar y planiñcar ldpoarcciOn

- PlanmcióD, poAfam¡cióny cmtol ds l¿ poú¡cción

- C@frolar la calidad de l¿nat€ri¿ pima eimpeccimr las prtodasel¿bsadas

- Verificarlas s¡rifrtmsiag do

matsi¿pimaypoodt¡stoterninado

- Irylmdaeióndelcmt¡oltd¿l do ls c¿lidad

TABI.A 4 . RESUMEN PIAN DE ACCIONE9

lhlüdd¡d Aut6nomr de 0cddcüsEc,cloñ ElBLloTEcA

5. RESTRUCTURACION PARA LBERAR LA CO},IPETITIVIDAD

para lograr Lrna fnayor competitividad se debe tornar

ernFresa corno eje central dentro de su entornor Éñ

gráf ica ge pltede apreciarr ver figura El.

5.1. DEFINItrIBN DE REOUERIT'IIENTT]S DEL HTJEVT] SISTETIA

la

Ia

La adminigtración de Ios recursos

posible eI mejor aProvechamiento

adrninistración de gistemas aputnta

cal idad total en 1a Prodltcción

c1 iente.

de inforrnación ha hecho

del recLtrÉo hurnano, La

a bugcar eI logro de Ia

pera satigfacción deI

Lo anterior gó1o es' posible lograrlo mediante Ia creación

de una Cutltltra gerencial centrada en lag personasr crear

Lrn clirna de rnejorarniento continutot confianza o

participación entre todas las personas deI área Y

permitir eI desarro] 1o total de lag capacidades

individuraleg y colectivas, produce sin duda resultaos

realeg reflejados en la calidad de la producción.

9T

J

É.

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3r{=L¡ L¡a( l¡¡l! l'-t

EI rÉndimiento no depende e:rclusivarnente de

capacidades personalesi depende tambiÉn de

posibi I idades del sigterna y éste debe creár

92

Ias

las

las

condicioneg óptimas para obtener e1

personal.

rnej or desempeña

Los requerimientog establecen lo qlte debe incluir el

nuevo sisterna¡ yá sea Ia forma de captar o procesar

datos" producir información. controlar una actividad, La

calidad de un sigte¡na está dada en la medida de que eI

gistema satisfaga ampl iamente 1og requerimientos del

usurario.

Se requtiere de una técnica qLte coordine todos los

aspectos de 1a manufactura en Ia planta con lag

estrategias generaleg de la organizaciónr qLre permita la

planeación efectiva de Ios recuF5,os desde la planeación

¡xperacional hasta 1a planeaciÉn financiera. compuesta por

una variedad de f utnciones interrelacionadas por un

sig,tema de ejecutción Y control para la prográfnáción de Ia

producción y sus prioridadeg'

Los requerimientos para Ios diferentes departarnentos del

sigtema objeto son !

93

5.1.1. Diagrarna de contexto, Aquri se consignará a toda la

efnp¡.Ésa como Ltn gistema abierto se interrelacionan los

clientes. 1a dirección de planeación y mercadeo, 1a

división adminigtrativa. log proveedores y Iog tallereg

satÉIites con la direccíón generaL

Esta interrelación será así :

a..- Elientes : 1a dirección general debe l levar Ltn

informe de muestreo de lag prendas y agi conocer el gusto

y tendencia de los clienteg. La dirección general debe

entregar al cliente nna remisiÉn de Ios despachos de

prendas que Ie hace Ia ernpresa, (esta debe dejar una

copia).

b,- Dirección de planeación y mercadeo : la dirección

general 1e reportará la disponibilidad de produtctos

terrninados . rnien tras 1a d i rección de p l aneación Y

nercadeo mantendra informada a 1a dirección general

acerca de !

r tonocimientog del consurnidor

r Frogrerna de ventag proye'ctado

94

r Frograma de despachos

División administrativa : 1a divigión general

reportará a la división administrativa el prograrna de

horas extras, Ia proyección de necesidades y acerca de

las tarjetas de control de operarios! a gt-t vez la

divigión administrativa informará a Ia división general

acerca de curaleg deberan ser lag politicas de desembelso.

d.- Proveedor : la dirección general reportará a los

proveed¡3res acerca de] cambio en la fecha de entrega de

pedidos hechos por Ia empresa,. dará las ordenes de cofnpra

hará Ia devolLlción de materia defectuosa. Ios

proveedores tendran que dar a Ia direcciÉn general Ia

nota crédito.

Talleres satÉLites : 1a direcciÓn general le

ct:fnt-rnicará a Ios tal leres satÉl ites ecerca de lag ordenes

de trabajor Isr dará Ia remisión de despachos (conservando

la ernpresa Ltne copia) ¡ '/ Ia devolución de prendas que no

clrmplan con las normas por Ia ernpresa '

Ver figura 9r10r11 tabla 5 y 6

(Do

k+rc

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98

TABLA 5. DIAGRAMA DE CONTEXTODIVISION /AREA INFORMACION

OUE ENTRAINFORMACION

QUE SALEREI-ACION CON

EL AREA DEDlvlsloN

DIRECCIONC'ENERAL

8OLICITT'D'DE PREN-DAS

-INFORMEDEMUBS.TRADE I.AS PREN.DAs.

.REMISIONDEDBSLPACES.

r.-CLIENTES-

DIRECCIONGENERAL

- CONOCIMIENTODELCONETJMIDON.

.PROGRáIIADEVENTAS SRO}'ECTA.DO.

- PROq.AlvfADE DES-PACSO.

.REPORTEDEDI8PONIBILIDADDB PRGDT.,CTOTERMINADOA@MEncIO

2.-DIRECCIONDEPLA¡IIBACIOI\¡YMEn-CADEO

DIRECCIONGENERAL

.SOLICITUDDEDE.SEMEOLSOS.

.PROYECCIONDENECESIDADES

.TAR.JETADE'CEN.TROLDB OPERAN,IOS.

-POLITICA8DEDE-SEMBOI.8O.

. PROGRAMADE IIORAsEXTRAS.

3.. DTVISION ADMI-NISTRATtvA

DIRECCION.GENERAL..NOTACREDITO .DEVOUIJCTONDE

}TA:IERIADEFEC.TT.¡OSA

. ORDENDE @MPRJA,

.CAT{BIOENIAEE.CHADE ENTREGA

4.. PRO\¡EEDORES

DIRECCIONGENERAL

.INFOR}dE SOBREPRB¡TDAFáBRICáDA

. ON,DEN DE TRABA.JO.

.RBMISION DB DE$PACEOS.

.DEVOI¡'CIONDEMATETIALFÁ

5..TALLERBs SAIE.IXTES

99

TABLA 6 - DIAGRAMA DE.FLUJO DE DATOS

NIVEL 1 DIVISION DE PRODUCCION

AREA INFORMACIONQUE SALE

INFORMACI-ON QUEENTRA

REI.ACION CONEL AREADIVIDIDA

I.I. PI,A}.IEACION - REPORIEFECHA YNUMERODESERIE DE CANADESPACTIO

- RECIBO DENIATERIAPRI-I\dA,,I{ASPRODUCTOTERMINADO

I.2. CONTROL DECALIDAD

I.1. PLA}.¡EACION - INFORMEDEPREI{DASCONFECCIONA.DAS.

. ORDENES DEFABRICACION.

- PROGRAIvÍADEPRODUCCION.

. REPORTB SOBREDISPONIBILIDADY CAPACIDADDEPIAhTTA

- REPORTEDIARIO DEPRODUCTOSTERIVÍINÁDOS.

-REPROGRAI\44-CIONDEPRODUCCION

- REPORTE CON-Sttlvfo DEIvÍATERLALES.

. SALIDASDEALIYIACEN

I.3. PRODUCCION

Unlvcrsidad Autónoma de OccidcntoStCCt0N Uttsrl0t t0A

lCrO

5.1,2. Planeación. Para solt-tcionar el problema gobre la

disponibilidad de los materialEs en 1a planta ge propÉne

que eI departamento de trornprar pase a ser parte deL

SISTEI"|A OBJETO. bajo las ordeneg directas del jefe de

mercadeo'. Iagrando a=,i Ltna planeaciÓn, Frografnación Y

control de Ios rnateriales adecuada.

se debe definir muy bien eI concepto de materialest

inclnyendo : rnateria prima, producto en proceso Y

produrcto terminado. Teniendo en 1a cuenta que planeación

de 1a produrcción e5 quien determina las fechas de

terminación del producto r 58 propone pára un fneyor

conrol. forman el área de almacenes conformada por

almacén de rnateri'as primas y produtcto terminado.

Las consLtl tas de disponibi Iidad r 5E deben dar

claridad sobre los sutpt-testos tomadasr tales como :

- Tiempo de entrega de proveedores normaleg

- Tiempo de trámite aduanal norrnales

- Disponibilidad de fondos

- Flanta con caPacidad disPonible

101

De acuterdo aI esquefna conceptual planteado en "Disefios

Raphael.,. el cual consiste en rnantener un período de

prodr-tcción congelado ( en f utnción de Ia disponibi I idad de

rnateriales)' El planteamiento de la pLanta Y sLt

consecurente prografna de prodr-tcción 5e dimengiona de

acuerdoalasproyeccionesdeláreadeventag.Cuando

estas proyecciones no coinciden con Ia realídad deI

rnercado o Ia planta, 5e tiene problernas en cumplir con

lt:s prograrnas propuestos, 5e requiere generar Ltn nuevtr

programa de producción que recoja el atraso" el receso o

falta de demanda y reprografnEl ordenes de tal manera que

los topes rnáxirnos o minimos de capacidad de planta no 5e

excedan.

Generalrnente como criterios de reprogramaciÓn se deben

tener en la curenta las siguienteg prioridades i

Ordeneg qLtE cutrnplen cornpromisog de Ia empresa

egtán atrasadas (atrasadas vendidas) '

que

- Erdenes qLte cutmplen compromistrs de }a ernpreÉa y qLte no

están incumplidag (prograrnac vendido) '

Ordenes atrasadas qLte no están comprometidas

cliente'

el

Ordenes nLtevas.

1()?

clasificación Y a la fecha de

los diferentes Programas que

ocupacion de P1anta qLte 5e han

De acuerdo

1a orden

I Ienen log

propuesto,

a esta Primera

Ee egtablecen

requtisitos de

En caso de atrago significativo. e5 preferible no abrir

nuevaÉ. sino utilizar eI tiempo Para cumplir con eI

prog Farna emi tido '

Teniendo en curenta 1o anterior : se requiere un sistema

qLre facilite la forma correcta de pedir materias primas.

paFa fabricar eI produtcto terrninado'

Un sistema que determine cuando ordenar e identificar

Ia fecha En la cual van a 5er necegariog determinados

artículos. los cuales tambiÉn pueden variar y que debemos

rnantener aI dia.

un gigterna qLle integre las futnciones neceÉariag de i

planificación de Ia producción. planificación de

necesidades de capacidad de fabricaciónr Programación de

cofnpras. En conclusión un eistema que abarque todas las

f lrnciones y 5e retroalirnente, qLle incluya una sutpervisión

1ü3

proceso deperrnanente de los costos involt-tcrados en eI

rnanurf actLtra.

F I anear

todos los

integración

perrni te e 1

través de

cifras qute

log recLlrsos Para fabricación Y control de

procedimientos en la empresa. Esto incluye Ia

con f inanrasr ventas, Esto crÉa un rnal"co qLtE!

trabajo en equipo y una dirección efectiva a

sólo un plan de acción Y Lln sóIo conjunto de

se Lrsan en todas las secciones de Ia empresa'

- se debe resolver eI problema de prolongación de plazos

de entregas. se deben hacer proyeccioneÉ de Ias

necesidades para Ltn affo o mág. Las decigiones sobre la

capacidad se pueden hacer con mirar hacia el futuror Éñ

vez de extrapolando el ritmo de pedidosr o de largos

plazos de entrega. Si log plazos de entrega se rnantíenen

cortos los problemas de capacidad 5e hacen visibles y

trueden ser resueltos.

Fara lograr conocer Ia real urti}i¡ación de la planta y el

c¡.rmpl irniento de los standarers actutales es trabaj ar baj o

Ltn estandar de Hr-rnaq. . Hr-hornbre, o Ltn nivel de

eficiencia contra el estándar o contra un prografna de

producción en utnidades.

1ü4

Una proputesta concreta geria :

Fijación de las capacidades teóricas de la planta (en

función de cada Frenda). esto se realiza mediante la

egtimación para cada rona.

- Ca}cr-rlar para el prografna las necesidades de tiempos de

proceÉo.

Deterrninar Ia carga ( porcentual ) a la cual van a estar

surjetas lag secciones de Ia planta

AnalÍzar las secciones que tengan sobrecargas o 5e

encuentren surbutilizadasr para Procurar dimensionar

exactarnente I as ceusas ,/ acciones necesarias para

cnrnplir las metas,

En conclusión log requerimientog qure debe tener el nuevÉ

sisterna de planeación son :

Reqlrerimientos operacionales. troordinar todas las

actividades de planeación de 1a producciónr planeación de

materiales, el área de almeceneg (HF y PT) y eI

departarnento de cofnpras para garantizar el cumplimiento

de los planes de producciÓn.

Anal írar eI prograrna de

conocirnientos deI consutmidor

respectivas a planeación de Ia

1(¡5

ventas proyectado y Ios

para dar las instrucciones

produrcción y materiales.

Real iaar reurniones periódicas con Iog diferentes

departamentos para coordinar priorídadest

reprogramaciones, solurcionar problemas o contratiernpos y

discr-rtir lag solurciones y alternativas que se puedan

apl icar con eI visto bueno de 1a dirección de

manufactura.

- Definir las políticas del rnanejo de inventariog.

AnáIisis deI cumplimiento del programá

( planeado vs 1o real ) .

de producción

I n formar

entrega de

a trofnp|.ar

materia I es .

sobre carnbios en las fechag de

Análisis del informe de produrcción para generár

reporte sobre 1a disponibilidad del producto terminad

comercial,

Con la ayurda del plan de producción genera Lrn programa

de abagtecimiento de1 almacén a la planta por un ciclo

Lln

a

1(t5

determinado.

Reqnerimientog de reportes. Frograrna de abastecimiento

del almacén a la planta de producción por un ciclo

determinado.

Reporte sobre 1a disponibilidad deI producto terminado

para comercial.

Reporte sobre clagificación de materiales en curanto a

costo y cantidad con 1a ayuda de un listado de

materia I es.

Reporte gobre clagificación de materiales en curanto a

costo y cantidad con 1a ayuda de Lrn I istado de

rnateria I es .

Reporte sobre log problemas o contratiernpo de

planeación y alternativas de solucién (reprogramacioneg).

Reporte sobre el cumpl imiento del progrerna de

producción.

Requrerimientos consulta, Información gobre nllevos

proyectos de manuf actLrra.

LC'r7

Información sobre nueva tecnologia.

Etase de datos de los negociog qLre se comienzan a

tramitar por ventas,

Consnlta a los niveles de inventarios (materia prirnat

produtcto terminado, producto en proceso).

- Consulta de Ias ordeneg de fabricación,

- Consulta de Ios conocimientos del consumidor.

- Congutlta de lae ordeneg de cornpra,

- ConEulta aI listado de materialeg.

Ver figura LZ V 13, tabla 7 y A.

5.1.2-1 Planeación de Producción. El plan de producción

debe cornprender tsdag las familiag de los productos y

mostrar lag tasas de producción. EI plan de producción

debe concordar con eI plan de negocios.

- En eI programa de producción, Ia producción debe estar

expresada en tÉrminog de prendas. pedidos. fechas y

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Un¡vrrsidad Autónom¡ de occilcntrsf.cctoN BtELIoTECA

110

TABLA 7. 1-1 PLANEACION

ACTIVIDAD INFORMACION(DATOS)

INFORMACIONIDATOS)

ACTIVIDAD

SALIDA SALE ENTRA ENTRA1.2.1. cpoRDIt{ARI.ASACTIVIDAESDEPI.A}¡EACXO}¡DE tAPR(Jrtf DCIOI\¡

INFORME SOREPLANEACIONPRO|DLTCION

INFORMEDETRABAJODEPIA}¡EACIOüDEPRODI.ECION

125. RE(¡{IO}{CSMIIEffiPIA}.¡EACTON

1.22.@ORDINARACAIVIDADESDB@MPRA

INFOORMESOREC\CMPRA

INFORMEMTRABAJODECOUPRA

1.25. REt¡{m{clcMtrEDEPI.AT¡EACTON

I.2.3. CQONDINARI.ASACTIVIDADESDEAIüACEN

INFORME SOBRE

AI¡ÍACENI.25. REUNION@MITEDtsPIA}¡EACION

1.2.1. A{ALISISDELocrFi.B@{TODEPROGRAI{A

-INFORMEDECTIdPLIMIENII)

-REPORIEDISPONIBIUDADpRODIEIO IER}áINADO

-INFCIRMEüARIOYACüMII,ADO

1 .2.5. REI¡.IION COUTTE

DEPI.A}¡BAGON

I.2.5. RE1JMONCOMIIEPI.ANEACION

-INFORMESOBEPIA}¡EACXONYPROIDrcCION

-INFORMESORECSMPRA

-INFORME SOBRE

AI¡ÍACEN

-INFORMEDEt:IIMPI.IMIENTO

1.2,6. A}¡ALXZARELPROGRAMADE VENTASSROY:ECTADO

-I}ÍISODIFCIONAPIA}¡DEPRODITCTON

.DIRTISRAMADE VENTAS

PNOYECf,ADO

.BASDEDATOSDEI.ASvBftAsQuE SECOMIE}EAAI?,AIÍITAR

i.z.z. mnm,Por.nrcAsSOBR.EPROCEDIMIENTOSD6@üdPRA

.PROCEDIMIENIODE

OOMPRA

I¿8. A}{AI.UARI3Soo¡Fcrm¡rosug.6IüSTIMIDOR

- INSIATEIo}üBS A PI.A¡.¡

DtsPRODttr[ONYpf A}¡IEACION

.CC$üSULTADAIAffiDENDBPAEIRICACIOIü

-CO¡rcCIr¡GlüTOD[3L6S¡¡UUIX)R

I.29. DEFINIRPOLMCASSOBREELM¡TNE¡ODE

-¡nommrosoBEELMANETODEpno\TEEmRES

1.2.10. DSEDW.¡.ASPOL:IIICASSOBREMANE¡O DE IN\IENTARIO

peocmmrosoKE}ÍANEIO DTE I}ÍVENTARIO

111

TABLA 8 - I.I. PLANEACIÓN N¡VEL 2

AREA INFORMACIONQUE ENTRA

INFORMACIONQUE SALE

RELACION CONEL AREA

Ll.l.PI"AI.IEACI-ON DE I"A PRO.DUCCION

- PROGRAN{ADEPRODUCCION

- REPROGRAIVÍA-CION

I.1.2. PI.AI{EA.CIONDEIúATE-RIALES

l.l.l. FLATIEACLONDE I,A PRO'DUCCION

- INFORMEDESPACTIOS

- ORDENES DEFABRICACION

f.I.3. AUví¡\CEN

1.1.2. PLAI{EACI-ONDENÍAIERI,A-LES

- NTVELES DEI}NTE}{TARIO.

. REPORIE DEFALTAI\UES DEAI,LTACEN

. REPORIE DEI\4ATERIA PRIL{AIúAS \'IALESTADO

- INFORNM DEEilSTENCIAS

I.I.3. ALN{ACEN

1.1.2. PLAI.IEACI-ON DE lv{AlERIA-LES

- INFORMEDEORDENES DECOMPRA

- ORDENES DECOMPRAS

- ORDENES DETRABAJO

- REPORTE DEA}-IOIVIALIAS

1.1.4. COMPRA

1.1.3. ALt\dACEtI - ORDENES DECOMPRA

. REPORIEDE

.ANOh¿ALIAS CONREI,ACION APRO\TEEDORES

- REPORIE DEDEVOLUCIONES

1.1.4. coMPRA

112

Éantidades, La surma de todas las prendas de ltna familia

de prodlrctos en eI progrfna maestro de produtcción deberá

ser igltal a Ia cantidad prevista en el plan de producción

Bara dicha familia.

Dehe incluir Lrn plan de necesidades de capacidad de

fabricación' Este plan nos rnuestra quÉ hace falta en

térrninos de personal y equiPosr y cuándo, Lo futndamental

e5 hacer esto en detal le para todos los puestos de

trabajo Y rnantener eI plan aI corriente a rnedida que las

cosaÉ cambian

se requriere que eI área de ventag tenga acceso a

inf orrnación real y actual i:ada ( por pantal la ) gobre Ia

actividad en planta Y eI desarrollo deI proqrama de

prodltcción para acordar de una manera más precisa Ia

fecha de entrega. De igural forma planeaciÓn de prodlrcción

debe tener en gLt bage de datos los negocios qLte se

cornien¡an á tramitar páre conocer los tiernpos críticog Y

Ias necesidades futturas de 1a planta'

En conclurgión lt]s requterirnientos Pera planeación

producción son !

de .1a

a,- Requerimientos operacionales revigar log

1lf,

conocimientc:s dE, 1 ctrnsufnidc:r Y rnodificaciones realizadas

á los pedidos'

Defi.nir lt:s programas de producción rnensuales'

- Ernitir las ordenes de fabricación según plan de ventas

y 1os conocirnientog del congltrnidor.

* Hacer eI segnirniento de los programas de producción.

Real izar reprt:grarnacioneg de Ia prodr-tcción inclutyendo

equipos defectuosos pára Ia reparación.

Analizar log datos de ejecución de los planes Para

identificar desviaciones y tomar acciones correctivas'

* Real izar utn balance del prograrna rnensLtal .

- Atender ccrnsLtl tas de ccrfnÉrciaI sobre Ia disponibi I idad

de produtctos.

Farticipar en el cornitÉ de planeación.

Requerimientos de reporte. Reportes diarios y

conso I idados mensLta I eg de 1a prodltcción por putestos de

114

trabaj o.

- Reporteg sobre Ia rePrograrnación de produtcción'

- Reporte del programa de produtcción rnensual '

Requterirnientogdecongutlta'Logcocimientogdel

consumidc.r Y modificaciones a log pedidos'

Inf orrnaciÉn sobre disponibi I idad '/ capacidad de planta '

- Fórrnulas y códigos de materialeg por productos'

- Egtandares de ingenieria,

Base de datos de despachos ( prodr-rcto terminado )

Ver figura 14, tabla 9

5.1.3. Almacen (materia prima y producto terminado)' Se

debe def inir fnLry bien el tÉrmino inventarios, el cual

incluye : rnaterial de tránsito. en bodega, producto en

proceso Y Produtcto terrninado,

Las furnciones del almacén deben eer m¡.iy especif icas. Ies

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116

TABI.A 9. I .1.1, PLANEACIÓN DE PRODUCCIONNIVEL 3

It¡fOnUnClOt'¡OUE SALE

-ACTIVIDAD DEENTRADA

ACTIVIDAD DESALIDA

INFORMACIONOUE ENTRA

r.r.r.r. REVISARI3sCONOCÍMIBNTOSDEL CTNST'MIDOR

.C1CNOCIMIENTOS

DELCONSUMDOR

. MODINCACIONBEALPEDIDO

.OBDENDEFABRICACION

. RBPR,OGRA}TACIOI{¡DEPRODIrcCIO¡_

r:.T:. DEF1INIRPROGRAITIADEPRODTJC€ION

.INFONMESOBRESTA}TDARB8

.INSTRIrcCIONESYPLAI.IEACIONPRCDI.rcCTION

.PROGRA}úA\¡ENTAS PROYTCTADAS

.INFORMEDE DISPGNIBITIDAD Y CAPA.CIDADOÉr¡¿r+r¡,

-REPORTEESTADISTIC9DE }úANODEOBRADIRBCTA

, pnoonru¡.osPRODIJC€XON

.OBDENBSDEFA.BnICACION

t:.t^s. HArEn ffi-GUIMIENII)DBL}AOGNAilADB PBOUJC€ION

1.1.1.3. HACER 8EG{II-MIENTO DELPROGR.A}IADBgRo,DT.}CCION

. PROGRAMADEPRODUCCION

- OBDENBSDE FABBI-CACION

- INFORMAR INCON.VENIENTS8ENI.API.AI\TBACION

1.1.I.5, PARTICIPAREN EL@MITE DEPI,AIi¡EA(ION

I.I.I.4. RBAIEARBAII{II¡CE DELPRCGRAIyIA

-RBPORTEDIARIOYACTJMUIIDO

. REPORTE COMPA-RAIN¡O PROGRAMA.DO\¡EREAL

IJI.I.5. PARTICIPARENELCOMITEDEPI.A¡TIEACIO}T

1.1.1.5. PARTICtrARENELCOMTTEDpgI¿¡\¡EACIOITI

.INFOR}{ARIT.rcON.VENIE¡-¡TESEX\f LAPI.AI\TEACTO¡T

. REPORTE COM.PARATWO PROGSA.MA\¡SRBAL

. R,EPROGEáMACIGNBS DE PRODT¡CCION

T.I.6.INFORTIARSOBRE DISPONIBIIJ-DAD

.INFORMEDEPRO.DUCII)8 TBNMINA.DOS

- N,EPORTE DE DISPO'NIBILIDAD DE'PR.GDT'CTOSTERMINA.DO8

LL7

cLtaIÉEsepLtedenclagificarencincggrLtpos:recepción'

alrnacenamÍento. estibamiento r 5ál idas y control de

materiales eFÍternog'

a.- Recepción: eE Ia labor de verificar y dar entrada

almacén de Iog rnaterialeg de Ia compañia' Asi mismo

productos terrninados qr.te l leguen de produccíón '

Comparación Y verificación de las especificaciones de

los materiales con las requteridá5 en Ia orden de coffipra y

conelvistobltenodecontroldecalidad'siesdiferente

eI material al especificado 5e'rechaza eI item en

clrestión '

ReaIÍzar inspección periódica superficial a los

materialegparadeterrninarproblemagobviogdecalidad.

encagodepresentargeegtogdefectogreportaracontrol

de calidad,

al

los

- Enviar eI lote

inspección según

loE materialeg,

Eongcrlidación de

rnaterial, tales como

de rnuegtra a control de calidad para ELt

instrr-rcciones de égte departamento para

log docutmentos

remigión " orden

para recibir

de cornpra en caso

el

de

Ios materiales : elaborar

prodltctos terrninados'

entrada de

118

almacén Para

anorna I ía en re l ación a I os

de planeaciÓn.Reportar a

proveedores

cornprár cutalqutier

con copia al jefe

E l aborar '/

d istinguiendo

alistar las devolt-tcioneg

gi es importado o nacional '

proveedores !

b.- Almacenamiento

producto terrninado "

rotutlación.

c:.- Estibasriento : utbicación

materialeg segdtn el listado que

fabricación.. utbicándolos en cada

; ubicación de los materiales Y

previa identificación de sLt código

el

Y

- Respetar Ias nt:rrnas rninimas para almacenamiento' tales

corno : rnantener ernFaque originarr ño aplícar en excesot

reepetar normaÉ de segutridad indr-tetrial '

Realizar cornprobaciones periódicag de existencias Én

alrnacén de lt:s iterne qLte 5e designen Y reportar

rnaterialegenelegtadoeidentificarlogclaramentecon

causa Y fecha.

y seParación de log

acomPañan la orden de

puesto de trabajo : en

caso de produtcto terminado se guia pt:r

del consumidor,

119

conocirniento

* Reporte material en mal egtado'

d.-Salidaslelaborarlagsalidagdelalrnacénveficando

cantidad" código y descripción de las confeccionÉg que se

entregan e identificarlos segrln orden de fabricación' En

cast]delogprodutctosterrninadospltedeocurrirÉalidagde

almacénalaplantaparacorregirerroresalequipEoal

rnismo cliente cofnÉ Lrn despacho acompañado de Ia remisión.

el

Ver figura 15, tabla 1O'

5.1.3.1. Control de l'lateriales Externos'

entradas Y salidas del almacén segútn el

para recePción de materiales'

Elaborar las

procedimiento

Iog materiales externos contra

en caso de diferencias rePortar- Verificar eI congutmo de

eI repcrrte de Produtcción t

a jefe de Prodltcción'

- Verificar eI galdo fisico permanente'

Consolidar y realizar conversiones de utnidades

@Autónomr dc oddq¡lsEccKn ElBtloTEGt

Ios

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120

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121

TABLA IO. I.I.3. COMPRAS NIVEL 3

L'l,,. RBOISTA.O DE

I,AORDENDECOMPR.A

.ORDENDE COMPRA-LISTADODENECBsIDADES

. PROCEDIMTENTODB @MPRAs

- RrQt'IsoN DEMATERIAIEq

1-13.1. TnArtrTAROEDENESDE@MPRA

TT.T.S. PARTICIPARCOMITE DEPI,AI{EACION

. T,TJ.s. RBAI,IZARREUMONES@NFINAI{U,¡{S

.INFORME8OBREPRO\¡EEDORES

-ESTADISTICADEPBODI'CTO8

.BBPORTEDBVARIACIONESYTE¡¡DENCIASPORELPBOVEEDOR

.REFORTESOBRE

- oRDEN DE COMPE4

. ONO¡W DE COMPRA

.PROCEDIMIENTOSOBREIúANEIODEPRO\¡BEDORES

.I.XSTADODEESBCIFICACTONDEruA*IERIAIJS

YISI,,REGISTRO DE

I.AOBDBN DECOMPRA

I.I3.4.INFORMAR AI.oSPTOVEEDOBES80BRA CAI¡BXO

-REPROORAMACIOI{DBENTREGA

-INFORME SOBREPRO\¡EEDOBBS

.ESTADISTI@DEPRODI..ETO

. RBPORTB DB VARIA.CIONESYTSNDEN-CIASPOR,ELPBO\IEBDOR

T.T¡.E. PARTICIPAR@MITE DE PTII{EA-qoN

L22

reportes dÉ consumo'

Jef e de alrnacen i velar ForqLte 5e curnplan las futnciones

asignadas a los dernás rniembrog'

Inf ormar sobre materiales qLte no curnplen

especificacion eÉ '/ coardinar la inspección con control de

cal idad .

Determinar e inforrnar a planeacién de materiales los

faltanteg Por estibarniento'

- FarticÍpar en eI córnite de producción'

- ActualÍzar el egtatug de materialee faltantes y avisar

a Iog estibadores Ia entrega de rog mismos. cttando

l leguen aI alrnacén '

Reportes de nacionali¡aciÓn de Iog productos

irnPortados.

Listados de códigos y fórrnltlae de rnateriales PÉr

producto '

Dato Ltn articutlo conocer los proveedores qLte 1og

r23

sLtrninigtran '

Conocer qute

compra.

artícutlos tiene Lrna determinada orden de

- Conocel- las ordenes de cornprá de utn proveedor '

- Lístado de reemplazos y alternativas'

- Procedimientss sobre manejo de proveedoreÉ'

Ver figura 16, tabla 11'

5.l.4.trontroldeCalidad'Deberealirargecontrolde

calidaddelogrnaterialegal'aentradadelalmacÉn,deIa

migrna rnanere durante y f inal izando e1 proceso de

produtcción ¡ esto garantiza utn producto f inal de Éptimas

condicionesr evitands gobre costc:s por reprocelso o

devolurcionegdelcliente,Faracutrnplirelanterior

requerimiento 1o rinico que se incluye es el control de

lcrs rnateriales a Ia entrada del almacÉn '

Log requerimientog de control de calidad son :

a,* Requerimientos operacionales : control de calidad de

"*1.

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125

TABI.A 12. CONTROL DE CALIDAD N¡VEL 2.1.2.

ACTTVIDADDESALIDA

TNFORT'ACIONQI EENTRA

rNroRMAeIoN QUESALE

ACTTVIDADDEENTNADA

1.1.2.1, RBCEPCIONDE¡¿AIERIALES YrOPROüTTOTERUINADO

-INFORMEDEPRODTT.TOSIBRMI}TADOS

. ORDENDE CICLdPRA

- REMDSIO}ÍDS PROVEBDciRES

-E}üIIADADEAL¡¡IACBü

-DE\¡OLINONESDEUAISR¡AIAS

1.r.23. rgcAcloNE¡,OST,AIEIAIASY PRODT.PTOSERMII{ADOS

1.125. RBpOn$gosDBVOLTTIONES

l.l.z2. RECilSIROmE}ÍTRADAS Y SAIJDASMMAIERIAPRIMAYPROU.I;IO1ERTdNADO

-tRocEDIUIEffo som,EM'TNE O DE I}TTIENTAR¡OS

-EÑISADAD6AT¡¡ACEN

-SAIIDADEALT¿ACET

.NTVE.ESDEDÍVEMA-RIO

. SAIIDADEAI¡¡ACEN

-IjSTAMDE}¡ATER¡A-¡.ES

-REPORS FECEANT¡MERO, DÍVETTA^RI9DECADADESPACTO

-E¡ü]NADADE A¡¡'ACEN

-REPORTESOMEELIÍANE ODEE.MATERIAL

-NÍIIEI.ESDEIÑ\IENTARIO

1.T.2.?. PA¡II1CTPAREI ELt-rIrrflT TEPLA¡¡EACICIIf

1.1.23. I¡BICACIOI{ DE r¡SUA1ERIALESYPROU,I-TOSERMI}TADOS

_ENTRADADE Arr¡f/¡ÉEN -E¡üTRADADE AL¡TACBü 1.1.r.2 RESSISoDEEl.LI3ADAS Y SAIIDASDEI¡ABIAPRITAYPRGD(tr,loTER}IINArc

i.¡.2.¡. oorueorDgLos¡¡AERIAI.ESECEn}PS

-REPORIEDECONST¡ODEMA1SIAISSEKIER.t€s

. SAI¡DADEA¡¡TACEN t.l.l.z REgsI?orEEÑ1AADASY SAUDASDEr¡erm¡ernu¡¡":rPRo'¡FrgnT nT.lfirflDO

I.I25.RFORTBDEDE-'v0LtEdtl$

-DEVOI¡NC$IBSDBldA.1ERIALBS YDACIDI,''TO8IEMIIiIAM$

l.t.e6. S@ARARIAM¡r-IEN¡APRITAYPROIDI,T-TOI5R}IITÜ\DO

-ORD6IID6FABEACPT{

- colroclMlElfro corüfl¡MIDOR,

.RE9O|I|JIEDEDEVSIJ}CKD¡ES

.REPORIEFALIA}|IES

-BEPO¡UIEDts}¡AT5R¡APRITTA YPRODUTIP lER-r.|INAfnEN¡IALESTADO

r.r¿z.p¡nrrcrpA8.E¡EC1SiMIE DEPI.A}¡BACIry

.}¡ryE.ESDE I¡ü\IENTA.R¡O

luom¡gp¡¡¡courrEDEPnOütClüN

I.I.2.S, ÑNTACTARALT?ATÑPOETAÉER

. REMXSIO}IDE DESPA-eHos

. REMDSIO}TDE DESPA-eHos

1 .I29. E}IIBEGA DE ¡¡A-ISRIAPR¡T¡AYPRODI.ETOIEN,MNADO

-onm¡ur¡¡r¡cloo¡.PROGNAMADB DBSPA-

cgos

.RBdTgoDIDEDtsSPA-csog

l.r.¿8. @¡|TA(ÍARALTN¡NEPONTAMR.

126

lc:s materialeg a Ia entrada deI almacén o durante Y

finalizando e1 proceso de produtcciÓn'

Frogramarvisitagalogclientesdentroyfueradela

ciudad.

- Solicitar qarántia de reputestos importados'

Asesoramiento técnico al personal de producción Y

ventag.

Análigis de lag causa5 de devolutciones de productos

para st.ts respectivas estadísticas y corrección'

-Adminigtrarlabagededatogqutegrabódespachog.

h.-Requerimientosdereportes:estadigticagdelag

caLrEas de devolr-tción (ma1 proceso de fabricación, fallag

del material r fiál diseño. etc. ). pára ser enviadas al

resto del área de rnanufactura'

Informe de devoluciones mensLtal y acLtfnLtlado pera

cofnpras.

Inf orrne técnico de devqlutción a1 proveedor '

L27

- Reporte de las vigitas realisadas a log clientes,

Reporte de Ias solicitutdes de garantia de r:epuestos

importados Fara enviar a ccrrnpras.

c,- Requerimientos de consulta : fórrnulas y códigos de

rnateria l es For Produtctos .

- Especificación de lt:g materiales.

Información gobre nuevos proyectos,

Información gobre nLteva tecnología.

Bage, de datos de almacén (prodr-tcto terminado) pera

cGnocer fechas de despacho y nulmero de serie de los

produtctos.

Fage de datog de los clientes.

Ver figura L7r tabla 12.

5.1,5. Producción. El objetivo de prodltcción es cumplir

con el prograrna de prodlrcción qLte 1e envia planeaciÉn de

la producciÉn optimieando al máximo eI uso de todog los

t28

-ror 3?Ery

t¡¡oJoÉ,FzoC)

6.¡JFO=AI<.i- -=<SOlL(9fo

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TAB1A 11 - 1.1.2. ALMACEN ( MATERIALES EXTERNOS)NIVEL 3

129

llindd¡d Autónom¡ dr 0ait¡rhsEctt0f{ 8I8U0T€CA

ACTTVIDAD DESALIDA

I}.TFORME DEET{TRADA

INFORME DESALIDA

ACTTVIDAD DBENIR.ADA

r.2.1. CIDNTR.OLAn I.ACALIDAD

. LISTADO DE BSE.CtrICACIO¡TESDEI.OS MATER¡AI.8S

. SOLICITUD DE GA-RANTIA

.RBPORTEDEMATB.RIAPRIMAENIvIALEs'rADo

.INFONMB DE DEVGIlrcIONES DE MATE.XJ^I.Bs MENSUALYACttMUL/{DODECOMÍRAS

.ESTADETICASDEr^as c tEAs DB DE-VOUTJCION

I¿-2. RET'NIONCOMI.TE DE PR,ODUCEION

r,-2. REUNIONC1CMITEDE PRODIJ-CCION

.ESTADISTICAS DEIáSCAI'BASDBDB.VOLL}CION

.INFOR}4B SOBRECONTROLDE CAL[.DAD

.INFORME SOBREá¡IALISISDENTJBVOS PROY-BCTOS

I¿3. \¡[IITA8 AI¡8CIiIENTBS

.BASEDEDATO8DELOg CLIEX{I3g

.REPORTEDEI.ASVI[[ITA8 REAI..XZADASALOSCIJENTCS

ljL4. A}i¡ALI8I8IN.FOX}TE ÉOBABNUE\/O8PROYEC.TOS

INFORME SOBRENUBVOSDROY.BCTO8

.INFORME8OBREAI{A¡JsI$DBNUE-\¡OB FROYEMO8\\

reÉponsabi I idad

1f,rl

( maqurinaria .recLrFSos qLte

rnano de obra "

egtan bajo su

materiales).

Los requterimientos de produtcción son !

a.- Requerimientcrs crperacionales !

recursos necesarios Para cumPlir

prodltccién.

disponer de todos log

con eI Frograrna de

Ejecutar Ia produrcción cc]n base en lag ordenes de

produtcción enviadag por planeación de Ia producción.

* Administración adecuada de] retrLlrso hutrnano de Ia planta

( programar tlrrnos de trabajo, control de permisos Y

nbicación del personal de acuterdo a la carga de trabajo).

Administrar los materiales directoe, indirectos

repurestos necesarios para la producción solicitados

almacén por medio de la salida de almacén.

- Reportar al alrnacén el c¡1n5,umo diario de ]os materiales

er:ternog (qute no están f ísicamente en eI almacÉn) para

generar la salida correspondiente'

Y

a1

- Entregar a despaches eI producto terminado.

131

- EvaluaciÉn de sutgerÉncr-a5.

- Farticipar en el comitÉ sernanal de produtcción'

b.- Requerimíentos de reportes : registro diario y

acurnLtlado de 1a Produtcción.

- Solicitr-td de ordenes de trabajo.

Informe de ct:nsufnc: diario de Ios materiales externog

(que no estan fisicamente en eI almacén)'

Informe gobre Ia necesidad de personal y horas extras.

- Reporte sobre Ia disponibitidad Y capacidad de planta.

c.- Requerimientos de consulta : información gobre nuevos

proyectos.

Información sobre nLteva tecnología'

*Cambiogpropuestogenlogprocesosdefabricación.

Reporte sobre rnantenirniento (correctivo¡ preventivo y

predictivo).

Ver figura lBt tabla 13

r32

f7

zIoo3ooÉ,o-ñJt¡J

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I

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(,

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FÉEg

6trE€ErÉ=:rE6FEEoIt FÉE

133

TABI-A 13.1.3. PRODUCCION N]VEL 2

13.4. ADMINISIBA.CIONRECTJRSOSIIT.IMANOS

r33 PARTICIPAX.EN.EL@MITBDEPRGDrrycIoN

13.6. ENTREGAN.ELPN,ODI¡ETOTERMI.NADO

. SOIJCITT.]D DE OR-DENESDETRABAJO

- REFORI3 DE ClcN.SUMO DE MATERH.LBSETTMRNOS

.RBPORTBDEDISPGNIBITIDADY CAPA.cb¿ODEPI.A¡\TTA

.INFOBME8OB&ENBCESDADBS DBPBRSOI,{AI;

.INFORME DE IN.CICI\I\IENIENTEDBPROUJCCIOI\¡ -

.INFORME DB PRGDT}CTOTERMINADO

.NEPOETEESTADI$TICO DE MOVIMIEN.TO

. 8ALIDADE ALMA.cH{ GTATERHLES)

.PROG8,A}{ADBPRoDIrccIoN

-ORDENEEDBIN.FORT{ACION

13.1.DARCTJMPLI-MIENTO AL PROGRA.IúADE PRODT'CqON

13.3. PARTICIPAREN

.INFORME DB MJE.vosMoDEI.OS

.REPORTBDEIN.CCINVENIBNTE DEPRODIJCCTON

r33. PARTICIPAR.ENEL@MITE DE PD

-INFOBMBSC'BNENECBSDADDEPER,.SONAL

r3.4. ADMINISTNA-CIONDERBCURSOEEUMANOG

-grvEEu<e-

NARIAREPARADA.ORDENDENBPANA.ctoN

.INFORMEBQUIPO8DEFECTUOSOS

13.3. XEpARáCIOlilDEIíáQUINARTA

TS.O. ENTRBGAR EL

L.l.t

5.2. REDISEfiO I}E PÍT-ITItrAS

5.2-1. Eompetencia Global. La ernpresa oDiseños Raphael"

€n sLr economia de rnercado n 1a competencia la debe

considerar com6 uno de los factores. más importantes

dentro de sLr clima ernpresÁria1. Está cornpetencia debe

egtar influida pc:r cinco factores :

a.- La habilidad de entrar en el mercado en otrag

ernpresas, sobre todo en las cornercializadorag.

b.- La habilidad de proveedores para ejercer Lrne presión

sobre los costos de log competidores en eI mercado.

c.- La habilidad de los vendedores para influir en los

competidores (por ejemplo" en Ia sensibilidad de los

precios. log vendedcrreg deberán for=ar 1a competencia de

precios).

d.- La habilidad de lag alternativas Fara presionar eI

rnercado ( por ejernplo, rnayor tecnif icación en Ias zonas

tanto administrativag corno productivag),

e.- Las activídades competitivas de laE compafiías

rivales.

155

Hay otros facores que pueden influir en está competencia

trsfno Eon ¡ las medidas económicas del Gobiernor fneyor

tecnologia y 1a g lobaI i¡ación I pera producir cafnbios en

eI ambiente de los negocios de egtá industria, Eon log

pocos cambios que 5e han dado en Ia empresa desde sLtÉ

inicios. dan la imprensión de estar áurnentando y sLl

carácter parece bas,ternte dificil de fnanejaF! en especial

a causa de log nuevos desafios planteados por 1a

competencia globa1,

5.3. REDISEfi¡O DEL PLAN DE ACCItrN

a.- Realizar

csnstatar Ia

evaluaciones

práctica en 1og

constantes con eI fin

cambios gutrnin istrados.

de

b.- Fediseñar

tecnológico del

tendencias en

directamente en

Ioe sistemag acordeg aI desarrol Io

país. teniendo en cutenta las Ctl timas

materia econórnica que en si inf Iuyen

la empresa "Disefiog RaPhael",

c.- Hacer uso de

planes propltestcls a

asesorias que traten de

rnediano pIazo.

conducir Ios

d.- Adoptar

metas de

medidag de control que

la adminigtración

busquen r-tnificar Ias

en los distintos

1sá

EIdepartarnen tos .

posi c.ionamiento

para así evitar

ernpresaria L

confusiones

e,- Hacer uso de Ia cor¡Lrnicacién para la divulgacÍón de

Ios digtintos planeg. a travég de canales apropiados pera

Ia empreisar corno las carteleras y los boletines, Y asi

Iograr el conocirniento general por parte de los distintos

departarnen tos .

5-4. REDISEfrO DE LA ESTRUCTURA OREANIZACITTNAL

E1 plan básico orgánizacional qute ge utilizará en está

empresa " cornienza en 1a cima con eI gerente ( Victoria

Aghiaj y se extenderá hasta el nivel de trabajo qL(e se

al canzará. E1 comportarniento de eetag estrurcturas a

través del tiernpor puede lIegar a adoptar matices sutiles

que ntr son bien conocidos en el negocio! pero estos

patrones son importantes para Ios esfuerzos¡ productivoÉ,

Se hace evidente el disefio de urn orgánigrarna jerárquico,

ya que en eI rnornento no exigte una orientación posible

para Lrna j erarquriración, 1t: cural resul ta l imitante, Está

asignación no gerá flexible.

La principal características de Ia evolutciÉn de las

L37

jerarquias asignadas en Ia ernpFesa es la creación de

nj.veles adicionales de administración para así adecuar su

crecimiento organi:atrional,

Este hechn tenderá a aumentar los gastos generales o, por

1o rnenc:sr a reducj.r Ia econornía de escala que se espere

5e prodlreca cuando se presente el crecimiento

corporativo. Lo que se busca es no reducir Ia capacidad

de respuresta de la organi¡ación y ¡ en la mayor parte, la

distancia entre el nivel mág bajo y eI más alto para así

aumentar el tiernpo y eI esf uerzo para la toma de

decisioneg.

La jerarqnias pueden tender a creceri pues cuando ge deba

hacer un nLrevt: trabajo, 1a actiturd será Ia de agreger una

posición completa para hacerlo. Así cada Ltne de lag

posiciones más bajas tenderá a convertirge en una

especialidad, For 1o tanto no habrá ninguna relación

formal entre los cornpafieros. de manera que distribuir eI

trabajo es tarea de1 gerente. EI gtaturs. dependerá del

nivel, de tal forma que el gerente este dispuesto a

aLrrnentar glt egtrurctura.

5.5, BEI.IEFICIfTS DEL NI.JEVO SISTEI.IA VS SISTEI,IA ACTUAL

Ver tabla 14.

138

TAB1.A74 - BENEFICIOS DEL NUEVO SISTEMA VSSISTEMA ACTUAL

DEPARTA.MENTO

ACTUAL PROPUESTO BENEFICIOS

Planeación Se trabqia parasuplir las neccsi-dades que van

surgiendo a me-dida que se ven-de atendiendopor prioridsdes -

Plmear las nece-sidadcs fiúurasde equipos, tnano

de obray mste-riales con bsse en

el estimado de

ventss.

Optimizar los re-cursos y proyec-ción más clarahacia el fiú¡ro.

Almacenes Da entrade & rna-

teriales sin haber

recibido la orden

de compnr; en o-cssiones e,ntrega

maferiales sin so-porte.

Con un sisternade informaciónconfiable en don-de solo originatde la orden de

compra al pro-veedor, pero in'tema¡n€,nte se eli-minsn las copia,se elimina el pro-blema

Ahorro en üe,rn-

po, pr¡€s no se

retrassn las llega-das o salidss delalmaceru costospor evitar copiasde las mislas;así por manejar elgran volumen de

documentos ysoportes.

Almacenes Inconsistensia en

Ia inform¿ción deIos dafos de in-ventario fisico vs

base de dafos de

inventario.

Un sis'tc,ma de in-formsción soü-pleto que man{elos inveata¡ioscon la variedsdde modelos de in-ventarios queexiste, el cual a-

dicionalmente in-dique lss fechas

de conteo fisicomás importante yclaves.

Evitar lss incon-sisteacias queIlevan a Ia empre-sa e altos cosüos

en perüdas porfalte de exastituden el manejo dclos inventarios.

139

DEPARTA.MENII) ACTUAL PROPITESTO BENENCIOS

La empresa Algrmos flujos deinformación se

manejan de ma-nera informal, locual perjudica losprocedimientosnormales y se

presta para erro-res inherentes alno existir una

Pefsonerespon-sable de cadacambio realizado.

Los r¡sr¡g¡ios

acc€san los pro-gramasy datosprevia a¡.¡torizaci-

ón de r¡n r¡sr¡arioprincipal, quienevelua lanecesi-dsd de los mis-mos, sie,lrdo esto

un procedimientoformal.

La responsabili-dad se comparte,pero no se

delega

La empresa Modelo concep-ü¡al en desscuer-do con elproble-ma actus¡ de pro-ducción

Creación de urmodelo conce,p-tr¡al acorde con elproble,rna actual

de producción,que establezca lasrelaciones €aúre

los üferentes es-ta¡nentosy quepermita una ope-ración normal dela planta-

Habla¡ en r¡n mis-mo idiomay así

er¡itar perderse en

m sin fin dedudas y errores.

Pla¡reación Cornpras pefi*nece al área ad-ministrativay fi-nanciera

Incluir a comprasen el árca de pla-neación, depen-dicodo dirccta-mente de plmea-ción de materia-Ies.

Plmeacióa pro-graeación y con-trol de los matc-riales adecuada,por contar conlos departamen-tos clave paralo-prarlo.

-lHvrc¡drd Autúnoma d€ occ¡a;b

sEccloN BtELlorEcA

*. ii

6. CIIT|CLUSIONES

La industria de las confeccioneg en trolornbia en losrirltimog años ha tenido gran aLrgÉr prFo la falta de

politicas estrlrcturales que permitan una concatenación

entre Ia administración.. lag finanzas y la producción han

hecho de egtas industrias una actividad casi que

empí ri ca .

Las empresáE familiares dedicadas a Ias confecciclnesr

en egtog mc]rnentos ocr-tpan Lrn gran renglón dentro de laeconomia forrnal " por 1o qLre sE hace relevante Iaaplicación de teorias acordes aI avanccr industrial y

tecnológico del pais.

La aplicación de métodos industriales qure permitan laadquisición de experiencia práctica bagada en teorias ElE

1o que pretende acelarar Ia produrcción de la ernpresa

"Diseños Raphael', con el fin de incrementar Iarnercadotécn ia a parti r de lrna produrcción equi 1 i brada .

competitiva y eficaz.

Toda ernpresa debe definir eI rurnbo, cuáIee

proyeccionesr páFB agí tener claro sus

estrategias que la harán competitiva frente, aI

lograr urn posicionamiento en el mismo.

L43

scln 5U5

metas y

mercado y

En Lrna empresa de industria corno 1o es el contexto de

investigación. los cambios socialeg qLre Ee presentan

tanto en el arnbiente interno como externoo re generan

grandes necesidades de reorganización r ye que corno

organización no dependen sólo de que exista una

estructlrra para ellag sino que también dependen del uso yIa importancia qure Ie de Ia alta gerencia quÉ Eon quieens

en primera instancia deben propiciar Lrn ambiente de

participación en la empresa,

RECOIIEHDAtrIONES

capacitar aI estr-rdiante Fara gue se forme corno futturo

ernpresario rnediante Iag técnícas apticadas a casos

reales.

Intercarnbiar cÉn otrag universidades conocimientos

adelantos a nivel empresarial que ayuden a forrnar

fr-rturro Ingeniero Indurstrial.

Dar al estudiante no solo parte teorica, sino laoportutnidad de urna prácticá empregarial. q|.re Ie ayudara a

adqlririr experiencia y mayor conocimiento acerce deI

manejo ernpresarial ,

v

al

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lJ-LLLlLllEt:::---JllI&- Ln f I r--:0!¡80fE[o0ts}-r-$$¡!.tsL--¡¡st¡tLltlrdu¡!i4L.[¡b.¡.¡-'s¿b:Irü-t*v¡!i¡!l!EtJ{|5¡!¡'t-s¡l¡l'ürit¡L.'i

L¡3. LOPE¿ r{¡RnÉSJlrl Elll¡¡¡

l-i rrl

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¡5_-...tÁ¡dlftt.3!t¡l¡¡.l¡it.-'-.---lf8Jf.'00-59|ó'.¡0_-0.¡0__Jt08.00-o.00¿.t8A-00.-.'-Jr+{o__--_0'o0'----&0l}---_{'00__-Jl1+00_-wL

t¡L--t¡sull0¡¡0t¡6u€L6mc¡a¡ treJ.lt 00--J$ó:r.¡0--0.!0----5t08.00--t.oo--¿t ¡¿5.e----: a¡¡G---0,00 0.00 0¡O I'tll'of --¡!13h¡e--_-."--+'E-l*'|ltt1t38 0c0R0 IAqnDLmaILSü8Itttr---Jt8J1{.00 59{6?,00 -0.00 5108.00 ---0*00---J1,8flL00--.¡ {{"{1ú

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-táSTItlS-Yl,AlDlt_fSál$[+tElA---+18J3LI}0.----591É?,00 0.00 5108,00 ----4,00--¿+rg75.rl+-- -- : rt

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7-.-+eilflEl-PS.SáJE-ff¡'€t$A8Sl{-_-11S000.00----60T¿7-00---0.0O----1ó87-00-----¡L00----65yJ5f,00--'- * r -0, 0+-----4.00-_-- G0+--3rS1+.00---_6h8{0,00- "-_-=_-e'e,-J+18S9.J9S- [Ji

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r}'{tÉ:\F,${AHL_F-É:1fl-x_ LiRd+ü -[. d] ¡\+ dr\ [:t- I E.!\l-T-Et=

VENDEDüRr Ar - HARüN FARON & CIA LTDADESDE: ENER0 1 DE I.992 HASTA: DICIEHBRE .31 DE 1.99?

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lL i tltTt FRiTUfiA

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ü2?t ?2'359.18? AilAYA S.LE0YS i178 19/10/92 {06'700.Ü0 f6'80f.00

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00J4 8919ü3735-l J0SE VICEI{TE BERIIUDEZ P & CIA r- 1204 30/10/9? 1J8'{$0.00 16'óü8.00

0251 ?9'?82.+12 gülfiliRo D0RA PA0ILLA Dt

O25i 29'282.4i2 0UIIiTERO DORA FADILLA ÚE

004ó 31'212.070 IALLE 0LEA LUCER0

02ü7 l{'539.33t RAñlREl IIARiCEL

O25i ?9,282.112 OU¡IITERI} DORA PAOILLA DE

()2?2 2{'?ó1.OO{) SIERRR AISA LUC¡A

0199 21'178.902 Ltll{D0ftg C0RFEA |-AURA

(}OSE 31'lói.38? ROJAS ñARIA ESFII{I}sA ¡}E

026{ áü',5r1.507 flAftIIl{EI F€ftf¡AilI}o

0?ó4 ó0'51r.50? ñAfiTIt{EZ FERrtAliD0

ü104 ll'9ó1.548 ftU810 EAERIELA

ú22t' 2l'?33.25i ñUi0t ALICIA DIftt Di

ü??4 29',ü71.92{ 8AftfiEftA EllñA

a277 24',76i,000 SIERRA ALSA Lii[14

ü055 ?5'l{{.1J5 t0t¡IAñ0 ALICIA I0PEZ 0E

ü199 24'{?8.?02 lilHD0fr0 tORftEA LAURR

TI2ó(l 35'230.8]2 RAfiIREI IIARAI{DiJA STILLA

01 14 H903 t 6159-5 üREAC I0|¡ES LüiliüR '-T0A

00li' li '175. E-iI IIIRAHDA iiER[EDES

üt'i¡ 2r'?31.?51 tlufrol ALIIiA lifl¿ DE

t)73i 7t'??i7.1r7 BUlilTERo DÚRA tA[lLl-A t'!019ó iú'51ó.7{8 llARUr-rlliDA SLviA il. üi

0?üü ?0.4i¡.'Jil ii[h0A HtRltfiliü'rg L'ilfrr.l:á4 ü0'511,5üi ¡tAÉIiitt¡ i:ilHArr0ü

ü: i4 5ÍrJl iüJ:9-5 iRiA;i0flt5 -[r-Er-rÉ ri;.''i

üüi'E l1':l;.1i5ó nE0itiA ü'-üiiú

1045 04/05/92 1J4,670.00 52,160.00

1100 26106192 300,300.00 3ó,03ó.0Ú

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012ó t8,43+,949 Ro0RlEuE¡ ra NAt{Cy 6UERftER0 DE 2750 - t8/0t/95 2ó{'8{5.00 3?10?8.Ü0 7'915'00 30119?3'00

04ii -1l,g¡li.tzl ñEJIA LgiA¡tü ESIELLA 2755 19/0{/95 3{5f100.ü0 {E'J1{'00 10tl5J'00 393'114'00

'lii ñERA H¡RTgiSiA 27ót 20/0{i95 2l?'2{2.00 l3'2i{.00 Trti?.00 2?t'45ó'00

ü088 ó'056.181 Ja00f,t¿ rt0liAR00 2?ó5 10/04/95 ó1?'3?5'00 85'i2ó'00 t8'3?ü'00 É981051'00

fJ4ió tB,4J{.9{9 R¡DRIEUEI ña ttAilCY EUERRER0 0E ??úü ?0/0{/95 i3ór5ó0.00 }9'i18'00 {'!!1'!0 155'ó?8'00

0{?r [RE5F0 GL0RTA 2?ó7 U0l(]4/95 iJó'560.00 t9'1i8'00 1'9!1'00 155'ó?8'00

00i1 B?lgu¡il:-J JoSE rli[EtlTE sERttu0Et P & [iA', 2??0 2i10{/95 ?36,2ó0.00 103'0?ó.00 221088'00 8]9,336'ü0

0114 BgolÉJs?-I CREActori€s Ltgt¡uft LTIA 2¡it 2l/0{i95 2ó{,978;00 3?'0?i.00 7r9{t'00 J02t0?5'00

0425 Jt,?t?,187 6UERRER0 LrJl of,ftY RoJAS Dt ?77i 2{/01195 190,390.00 ?t'ó55'00 !'111'!0 ?17,0{5'üü

00b6 11'378.9?1 Ati6UL0 llYfiiAñ ii73 24/04/95 100'l{s'00 42t020'.00 9'00{'00 3{?'ló5'00

011: ti,JB?.Btl DASTRo or-AyA PATRICIA 2774 24i 0{/95 185t100.00 53'911'Ü0 tl'553'ü0 {39'014'00

iir¡.i t1,li{.ui¡ (üRE¡BLIJI{ itAvy 2?¡5 i4/04/95 169'045.00 2l'óó6.00 5'071'üé 192'7i1'00

04i4 31,J?I.0IE ARA60f¡ irn¡-oRES ?i?ó 24t0+t95 211'450.00 30'021.ú0 c,411'00 2{4'{71'r)0

140.Ú0 itr219,1ó5.0{tFasan. tl2'{73rAl{.00 lr71Ér25t

f É:':t'ra 1 L?/ t:r1/qA F:rg: I

If / Ft¡d\F'HAHL-Ff:tr{]-r|.tiftt: I 15f\¡ d+ {:lL- f Ef-JT-95

VENDEDOR: O1 - BARúN BARON & CIA LTDADESDE: ENERü 1 DE 1.995 HASTA: ABRIL 3t] DE 1.?95

=: ==== = ==== = ===========::========t=================::==:==:========:======-====:=:=:=:=:==:===:=======:====:=-=¡:======= =============

ILIEI{TE TACIUftA

00¡q0 N¡t / ['C. llorbre I fta:on Ssctai fiu¡ero Fecha VI. Venta I Lv.A. t Ret-Fte ¡ T0iAL r

vrenen ....... t 12,+73,21{.00 1,?16,251.00 358,3f0.00 11,?1t,1ü5.Ú(,

2777 2{10{/95 295,332.00 f1,34ó.0ü 8,8ó0.00 J3É,É¡8.00

27?8 ?4i0fl95 579,931.00 Er,rgi.00 l?,J98.00 Éú1,125.00

277i 21t01ti5 iló,5t0.00 16,111.00 3,{95.00 1J2,82t.00

2?80 2+/0{i95 15,030.00 6,30{.00 0,00 51,334.00

2?8t 2fl0{/95 2lÉ,{É1.00 30,J05.00 ó,19{.00 2{ó,7ó9.00

2782 2+/0f/95 92,+ó0.00 12,91{.0t' 0.00 105,101.0{¡

278J 2fl0ft95 ?5{r?65.00 J5,5?i.00 7,É?8,00 289,8ó2.00

2?8t 25i0U95 ?3,200.00 10,2{t.00 Ü.0Ú 83,1f8.00

2lE7 25t01t93 2{6,861.00 J{,5É1.00 i,106.00 28lf{?5.002?88 25/0f/95 129,{?2.00 lB,l2ó.00 3,881.00 i4?,598.00

2789 2ól0{/95 Jó0,7J0.00 50,502.00 i0,92?.00 111,212.00

280¡ 27tf,lt15 l4J,?{8.00 20,i?5.00 1,312.00 163,873.00

T0iAL ........ f 15r02?,221.00 2,i03,8i1.0ü 128,ó39.00 i7,i3i,03{.00

OTAL FACTURAS LISTAI)AS ... 6r

3ói :0'149.0ó8oBi 29',30+. r90

070 tó'161.138124 tl',92ó. 152

11{ 89üJ1óJ5t-5

301 113?2? Extr088 6'.05ó. l8l091 890.303.?22

I r{ 890J16359-5

{2+ 31',92ó.152

122

itl 89031ó15?-5

t¡L¡VEft(lS ELt/IRfi |)E

Et}IIIALEI ñADELEYTE

IAIIBflAII{I Y{ILAI|DA ALI}ATA O€

ftIl,ERO GLAIIS

CftERCIÍ}IIES LEOIIOft LTOR

TIñRftAT PILAR ñ¡TE I}E

0R00f,Et LE0|AR00

CASA LIAI{A LTIA

CREACIÍ¡ITES LE{}TOR LIDA

RIIJERA 6IADY5

CRESP{} 6LOftIA

CREAIIOI{ES LEOt{0fr LTDA

ANEXü D

\'r',Lx o D

NUEVO COOIGO DE COMERCIO 287

DEFINICION

[$ 4230¡ ART. 1312._El contraro de comisión detransporte es aquel por el c.ual una persona se oOfija, ensu nombre, y por cuenta aiena, a contratar y hacei eie-cutar el transporte o conducción de una persóna o O, ,h.cosa y las operaciones conexas a que haya lugar.

El que vende mercaderías por correspondencia v se

.obliga a remitirtas atcomprador no se co,is¡Oeárioo'r' ü,necno comis¡on¡sta de transporte. ($ 30501.

OERECHOS Y OBLIGACIONES

f$ CZft¡ ART. 1313.-El comisionista rle transoortegozará de los mismos derechos y asumirá fas mrimáiobligaciones del transportador, en relación ron,f o"rl-¡ero o con el remitente y el dest¡natario de las óosasrransponadas. (S 30S1, 3072. 3094).

EJERCICIO DIRECTO DE ACCIONES

[5 4232] ART. 1314.-No obstante lo previsto en elartículo antenor. el pasajero, el remitente ó,l lrrj¡r.t.-n0 p06ran elerc¡tar d¡rectamente contra el transportador

lT:g:i:T: !:lcaso por ros perjuicios qr,,iiá.i¡ér.

qO a Inoemntzar.

sEcctoN il

CCMISION DE TMNSPORTE

OAPITULO V

AGENCIA COMERCIAL

El transportador, a su vez. podrá ejercitar directamen-te contra el pasajero las acciones por el incumplimientodel contrato, una vez que el servrcio le sea 0restado oque en cualquier otra forma acepte el con¡rato celebradopor el comisionista.

La rnisma regla se aplicaráal remltente y al destinata-n0 0e cosas, cuando acepten el contrato celebrado porel comisionista. El recibo de la cosa transportada oo; eldestinatario, equivaldrá a aceptación.

DELEGACION OE I,A COMISION

f S 42331 ART. I 31 s.-Si ta comisión es deteqada. elcomisionista intermediano asumirá las ooligacionis con_traídas por .el comisionista principal respe-cto del comi-tente, salvo en cuanto el principal le impafta instruccio-nes prectsas que el intermediario cumpla literalmente.

EL COMISIONISTA NO PUEDE'SER TRANSPORTADOR

[$ cZfa¡ ABT. t 316.-Una misma oersona no oodrásera un mismo tiempo comisionista de transporte y irans-portador. (5 2596).

[! 4235 ¡ 42591 R6crv!d03.

DEFINICION

[$ cZSO¡ ABT. I 3l 7 _por medio detcontrato de aoencia.un comerciante asume en forma independirnte

v O, r.i.nrüestable el encargo de promover o expiotar,,rooc¡o, ,n:¡.^d-:-i:-rmlnad0

ramo y denrro de una zona próti¡.0, .ner terntoflo nacional, como representante o agente de unempresano nac¡onal o exlranlero o como fábricante odislributdor de uno o var¡os productos del m¡smo.

- -

La persona que recibe dicho encargo se denominagenéricamenre agenre. (g 25A7,2601,;ó50) -

Et{vro f{' 79 - JUUO . AGOSTO 0E 19S

[5 42611 DOCTRIM.-CaracrGrirtica¡ dr carc contreto. .Los ete-

menros caradoristicos de la agencta comerctal jcfl: t. Con$rruve unarorna.de mtemediactón. 2. El ageflte ttene su proora emo,resa y tá dirrgecon lN0€PENOENCIA. l. La ec¡rvrdad det agenre se encarna á ororó-vrf o_crltotef ncgoc¡os cn dctlrminado tcrttofio. esto es. a coN-0UISTAR. AMpUAF o RECONOUTSTAR uH uenC¡OO lue*ii., Jerpnncroal. t. Poresenc¡¡ caaacrivrdad requiers Oe una ESTA8IU0A0. porello ss ha d¡cho que el ag€nte comerctal d¿serroil¡ rrtá ad¡v¡dad oorcuenta algna pero r¡ed¡anto el e'erocro de una enofrsa Orooia extstentode por sr. que por to genera¡ s¿ n¿ce manrfiasra pw me<tio dG ta eoerülade oficrnas u otlos locales gata tas comunE¿q{r¡cs noclsaries con lacasa para ra d.¡el obra y con ¡a cl¡enteh r6sp!sl,v¡.. (PEREZ VÍVES,Alvaro. 'C0 la agenc¡a comercial y d6i mandato.. Oerccrro Colornbreno.N¡ r(), pá9. t26l.

NUEVO COOIGO OE COMEFCIO 291

[5 426lll JUBISPRU0EI{ClA.--Oilo¡cnci¡3 del ¡gentc comGrcht conotros ¡urillrr.t d!l com.rcio. ''Al puntualizar ol legisl¿dor que El aqsn.te comgrcial asume el eflcargo de mangra estaDle, con elb greclsó queaquél 3C difefencra dsl s¡mple mandatano, ya que óste ftr tren€ sncáfgoduradsfo, cafocs dE estaDilidad. desde luego ous al ob,eto oe la gesr¡ónque sg le encomienda gs la cglebracion de uno o más actos de comeruoqug agotedos prod{ceo ia termrnaclón dgl mandato, 9n t¿rnto cue al¡genle comercial se le gncomi¿oda ¡a pÍomoc¡ón o €xpbtaoón de neoo.cios en una s€ne suc€siva s indefinioa que indica astab¡l¡{rad. io q;etamot€n lo diferencta Cel comls¡on¡sta. oue es la o€rsona a qutefl segncomionda la ejecucrón de uno o vaflos ,legocros en el ramo a que seded¡ca prolgs¡onalmen¡e, los glls d6O€ .:eleorü a f,ombre prooto, perostemgfs por cuenta d€l comil€nt8.

Corno el agente comercial asume €l sncargo en íorna indep€ndienre,lo que lo faqJlta para dssarollar su ertiv¡dao s¡n tener que eslar subor.d¡nado al cmpfssüto 0 agoncia{to, pudi€noo ¿scogef y d8lrgnat sus0r0$0t emoreados y tos m€todos de trabaio, tsn¡endo pora¡tad püafeelizitr por 9í o pot medio do pGrsonal a su ssrvicio cl encargo qus se leha confiado. es claro qu6 El contrato de agenc¡a comerciat sá diterenc,acleramente del contrato do trabalo sn qua a d¡fer8ncia del agente, 9ltrabalador queda vind¡ado con el parono ¡ato contlnuada Oeo¿ndsflcrao subordinación.

L3 delinición dada en sl arlículo t3l 7. t anscnto ant$, redu¡o indisqr-tibl6ment6 ol campo ds las act¡vidades que anora puedgn ogllomrnars€c0m0 d6 aggfEa comerc¡al. En 9l pasado y aun a¡ora. en el lengua¡ecomun s€ cahficaba como agente comercial a loda persona. naru-ral olun0tca, gug de atgune manlfa atgndía a la acüvEad de intermgdiación.c0m0 fepfesentanlS, c0nc8$onano, dismbuidoí o s¡molo vgnd6dol mavo-nsla 0e prooudos fabr¡.;ados porotro comercránte. Én €t lengua¡e juridicoacfual, rolo pr¡odo cntendersr como ag€nte comercial at comerc¡ante qued¡riJe sr pro{ia organizació{r, sin subordinacón o osoeídgncia ds oro enEl manqo de la empfes¿ o sstablectrnirnto a trav¿s drl cual ofornuev€ oexoh¡a. como representante, agenlo o d¡srnbudor. d€ manara esraots,ros ne90s0s qu0 le ha encomonoado un emorosano nac¡oflal o extran¡ero3n el terntono que so ie ha demarcado

La función d€l agsnt€ comsrctel no s€ lim¡ta, pues, a oo{ror En contac¡oa los compradorgs con los vendedofgs. o a orstnbur mercancías, ino ouesu gest¡on es más aspecífica, dasde lusgo que, a lfavés de su pfop60mpfgsa. debe, ds una rnansra €3table e ¡ndep€ndiente, erolotaf o ofo.movef los negocios d6 otfo comefoantE. actuando ante et público comofeDresentanto o agente de óstg o como labrbant€ o distriiluidor de susprodüc¡os. 0 como ha c¡cho Joaquin Garrigues. el agente comercÉI, ensent¡do ¿sütcto, "¿s el comercianb ciJya ¡noustria coás¡stG en la oesüónde los ¡ntersses de o:ro comeroan¡o. al cual está l¡gado por una rélacionronractual duradera y en cuya rgprgsentac¡óñ actúa, c€lebrando contra_tos 0 preparando su conclusión a nomore suyo". Estr función esoecificadsl agente comercral tiende como lo ha dicho pÉrez V¡ves a

.,conqutstar,

conservar. amphar 0 recuperar al cl¡eftg pafa el agenciado o smgresa-no''. Según la feliz expresión de Ferara sl agentó es un buscaáo¡ oenogocros. su activrdad cons¡ste en proporcionar clientes.

Las notas características dE esto contrato de agencia, surgidas de sudefinroóñ. Se ven precisad¿s en cl cuorpo de tcs aáiculos gu;rntogran olcap¡tulo V de¡ títuto t g det Ubro 4r det Coorgo d€ Com€rcro. En eleá0, cerestudio en coniunto de gstas normas. sc adúerte que el agente comercraltiene plenlrn8nts delinidos sus perliles, que esra plenaménr6 indivrduali.zado, de tal men8ra que ya no es postbl€ conlundirto con auxiliares delc0merc¡o qu€ eler¿an activtdades semelantes, aunque terigan facetass¡mttares.

Y aunors ¿n la definicion no esté exorosaoo te manera contundenteque el gncafgo que asum€ 6t comelcrant€ Ind€pendisnte 9of 6l contratoJe agencta. es el de otomoy€f o gxolotar negocros que hen de ser reah.¿ados en beneficro exclustvo lsl empresano. ;os que est6 ha de celebrard¡rectamente s¡ al agente no so l€ oio la iacutted de reorgsentarlo. es loarer(o que estas caracteristicas surgen de ¡o oispuesto en los arliculost321 y 1322 det C. de Comarc¡o. donoe se esraruye, s¡n pequ¡c,o oe tarndeoendsncia de ou0 goza. oue et ageflte debe ceáifse. ai e¡ecutar et enüar90, a las Instrucciones qug le haya daoo €t €mprgsano a Outen oeog

eNVn xc 78 -iut{to 0E 19{¡3

rencir "las informacionos relativas a ta! condic¡onos det mcrca(b an ta¿ona asgnáda, y las d8r¡fu que saan útilcs a d¡dn lfnofssarb oafilvalorar la conven¡encta de cada negoc¡o": que ct eggnro tt8fl, dclccho ela remunerac¡ofl pactada "aunqus ül negocto no se ll6vG ¡ electo oorcausas rmputaoles at emoresaño o cuanoo éste lo chctúc d¡nct¡nrcntc...0 cuando dic¡o empresano sE ponga de acuerdo con l¡ oir¡ p¡ltc oaran0 conclurr !!l negoc¡o", t000 lo cual indica oue gl ag¿ntc comusta.recfnqui3ta. conserva o amolia pera Et emoresano y no p¿t¡ ál mismo,la cli€nt¿la d8l ramo. y oue los negocios oue oara e$8 fin ommueva ogxplote teoen ser rrefinroos dirgctamente tor at ¿mpresano. o oor etagente adllanoo a su nombr6. j¡ para ?llo t¡sng faojltad.

Expdcando les posicionss gue puede adoptar et hbncanre en releoóncon la venta de sus productos, Forrata ha Oicho qus el mercadeo lo ousd€hacer por metlio de sus prooios emplsados. qurenesacüian como aglrncsvralgros. o a qu¡on€s ¡nstala en sucuBales o oegcndemás al dt$fltostor¡itorios. casos en los cuales aquél asuma un do0l€ nosoo: -?l oe ouelas me¡cancias oermanezcan 3in v6fldBr y sl Ce cuc re$ilien excaslvaslas exoensas ce la ofgantzacrón que cria oara Ia vrnta". oue s¡eoetambién venoer. con m€nor utilidad. toda la produccdfl a un comerctantear por mayof que asume 8l dobto fiesgo anlss m¿nc¡onaoo. y qus lina¡.mente, 'puode asumar el riesgo de la venta de sus tropos proúrctos,descügando on or0 u otros sl .iesgo de tos costos dE la ofgantzac¡ónpafa la vanta en vafias zonas. Es g.|ando surge gl cont ato de agcnca.gagsnte comoroat asume preci3anenrs et deber de orgarirar a su profloriesgo y en condtc¡ofl€s oe autonornia la colocación dr bs pruludor o3ervieo! aienos'.

En tl caso d€ oue et agont' comsrcial tuviera. an lorma ind0offd¡cntey estable, 6l €ncárgo d¿ promovcr, @rno distnbüidor d€l rano cr Fnn¡ñri,!a eflálcnacnrn dc b3 productos dc datemrnaoa fáüirx cn rt temtoropror¡umnta dernarcaflo, sntoncr! SU acti$dad se clnc8nfaf¡a €fl con.qu¡starnueva ctiontola para la f¡rma cuyoS ptoouclos sc ha encáfgaoo Oeo¡stnbüir. o reconqu¡star la uq¡ d¡ooteta. o en conservar ta i¡dual o enaumentarla: pero rrsultaria ctaro gue tas péroidas qus tudhran üroFrlas ventas dg hs productos agengados conerian por cuenu del fat¡ncan.tE 0 empresario y no las Soporta¡ia el ag€nte. dcsde luego que por €lcontrato 0e aga¡cia. crmo sB doducs d0 lo disouGsto por ta reglarnmta.qon legal cohrntian& el agentr ¿sumo el €ncargo de promover o erplotarn8gocbs m un detarmtnado ramo, ya como frpfss8ntantg o agsntcdr unemprelano naclonal o cxraniero, ya como fabñcante o oisÚ|tudor'druno o varios productos dal ,nirño". ouien ortnbuve at¡cjlos (rue naadqwndo sn proprcdad, no obstanie quo fueroo fabncados oor otro. ¿lprornov€r su venta 0n una detemtnada zon¿ no qscutil ¡ctviúad leag€nlo comerctal, s¡no de strnplg vendgdol o cistribü¡dor oc oroú/c:ospropios.

La d¡fsrencia es bien clara: al distribuidor lus actúa como agentecomordal sn nada lo ben€ñcian o periudican tas alzas o b4egouo pu€úaflSUfrir los produclos quo promuev8, como quisfa que la progt€oad de éstos9n nrngun m0m8nt0 del proceso d€ merc¿rdco oits¡¡ a s€r sufa. srno ouedel dominio del hbficante o emprssáno, los pfoouctos s6 despt¡uan al dela clifftgla sin Ouo el agsnte tsriga qu€ adqu¡rirfos. POr et confano,cuando el distfihridor ha adquirido para sí los groductos oue oromusve,resulta claro qug un aumento en log prgc¡os de venta despuós que seansuyos. l0 benefioa directamsntg, do la rflisma manera qur to ge4udir¡riauna bala en l¿$ m¡smas c¡rcunstanctas. El agent¿ comercial cue oistribu-ye. coroca pues €n 6l ñ6rcado productos ajcnos. no propios.

fodo lo antef,or explice oor oue 9t an¡cu¡o l32O 'bidem

erqe lue. -on

:r contfato d€ egencra. se esteciñqu€n los oooefes o tacuttades oue etempres¿lno concco¿ al agentg: tor tué el srou¡cnte ¡r¡tcuto ooliga al¡gent0 a renÍfir al emofesefto las infotmaclor|es felat¡va3 a las cond¡c¡o.4es del mercado en la zona as¡gnaOa y tas demes oua s€an unle! a dicho:morasaflo Dara yalorar la conveniencta de caoa neooc¡o: oor cué gn el3niculo 1322 rbidem. se garanriza al agonte su ,emuneraobn aunouc gl

¡egoc¡o no se celeDre gor las caus¿s alli 6¡chas. o cuando el emoresano'lo efectúa d¡rectamente y deba eiecurarse en 9t territorio ¡s¡gnado elacSnte'.

NUEVo Coo|GO 0E CoMERC|o292

Y como porslcütralo de ag6ncia elemprEsaric obt¡ens quc ht co3toc

dr h orgánizaciófl gan la enaiinac¡on ds sus troduclos' conan po(

clenta oil agantc quo por ollo 0n ese campo actia en forma independien'

ts. ss erplk¡ por quá al artículo | 3z3 del C. de Comercb cstauye quc.

"sa¡ro estrF¡lacbn oncootrario. elempresario oo 6laráobligado a reom-

bolsaf el agent€ 1o3 gastos dc agoflcta". Finalmentc. @fio el agent8

ltomuove negocios do pmductos 46nos y no propl'os, sa erplica por quá

Et aníalo 1326 ¡bidem l€ concodo oerecho "de rotenc¡on y priúleglo

¡oblr los bienes o valores drl Gnpr!3¡rlo que se haller 8n su goder 0

a su d¡sposictón"

El agente comsrcial. como se deduce dg lo Sxpuesto' actua buscando

neqocios para su emgresario, para lo cual l€ proporoona permanente'

me-nte cl¡entela obra pu€s, en b€neficio dst agsnto y no an El suyo

profio". (Cone Suprema ds Justic¡a" Sala da C¡sacion C¡ül' s€ntencia do

dkiembr€ 480).

[e a263 ¡ 426'4 Rrsrrv¡do¡.

EXCLUSIVIOAD EN FAVOR DEL AGENTE

[$ 42681 ART. 1318.-Salvo pacto en contrario, el

empresario no podrá servirse de varios agentes en una

misma zona y para el mismo ramo de actividades o pro-

ductos.

If 128&11 JURISPRU0EttCLA.-v.nt¡t dh.ctrs drl.npn|¡rlo rntffrltorlo d.l ¡g.nt..'S€ ha sos¡eoido quo deflro da h o¡dus¡vilad en

fa/or d¿l egsnt8 prrvisle en el ¡rtíq¡lo 1318 qurda coítpfEridi<la la pm-

hiltidon para el omgresario, no sob ds valcn€ dc oüo3 agrnl.. dsntrodd tsnitorio as€nado a aQuó|, como roza h nom!, sino tanttÉn la dscircutü nsgocios ól mismo, por sí o por m€db & $Js dependontes.

Pcro, b¡sn ústa la cüostión. g so ac8ola quo h oxdr¡sivkhd brntiénertraña la prohibic¡ón pare sl agoflciado dc rcdizar nrgooos cn €l tsrn-

lofio as¡gnado al ag€nto, sa ¡nqlra con €llo cn una conüadbción snkoflte do lo que prwó el artírulo 1322 Bando e'te prescribs que dagente tiens d€fe{ho a la remuneració¡ d¡sndo cl crnpresado efectucdkecransnt€ el n€gocio, desdo luogo que aquí, con toda cla¡i{tad. se $táCando a comprendrr quo 0l empre3srio, h¡o la ag¡fitada condic¡óñ drrcconocer la remunereción. y do rrlpot¡r l¡3 coídicion€s geísrelos dol

c{ntfato dc agencia, como €s obvio, sí puode aiu$afcofltralos qúe daban

aiscutars€ dent¡o del tcnitono as¡gnado al agonto.

Por lo oemás. no sobra añadir ouo lo ouo c 8rtídlo I 31 8 reza d¡áfana-

mento consrste en que 'el snprsssno (no puedo) s€rvrs€ d€ vüiosagontos en una migma ¿ona y pitra el mis¡no ramo d0 ac[üdades 0produc¡os'. Es decir, que neda determina sn qJanto asu act¡vilad dirEcla-

0s manora conc¡sta, h prohitrÉión so c¡rd¡nscr¡bc a la ut¡lazación dsagsntss distintos a qu¡en es titula'r de la oxclusrvidad. P6ro no a h posi-

b¡lidad ds llevar a cabo v€nlas directes. Así entendido el procepto. guardauna clara armonia con el aniculo 1322 en el aoen€ al ouo s€ v¡eno

aludiondo. porquo s¡ cl smprasario cons€rva el dorgcho a reel¡zar ventasdiroctas, sl agent8 mantione d s¡yo a que lo g€s pagada ¡a corrospon-d¡enle remunorac¡ón.

S¡tuado, por consigu¡onte, el a3unto en le p€rspect¡va antes d€scrita,allora. como consecugnc¡a ineludible, la ds quo los atídrlos 1 3 t 8 y I 322.o melor, ¡os derochos a qu€ ellos s€ roliüen, s€ óesplezan en órbilasdifsrentes. Ias cuales ni ss iflterlieren. ni úna depende do la d€l otro. 0eahi oue s¡ en un caso dado s6 oacló en coflua d6 la exclusivúad on favordel agente. o si, haDióndos€la regpe€do al conf¿csoflaEe sl conrato.llega luego a decaer por algún mo{¡vo, no por elür mera crrcr¡nstanc¡acaduca o se cxt¡ngue el dorecho dol agcnte a rec¡b¡r la relnbucion provc-n¡€nle dE las yentas dirgctas cumolidas en su lemtorio 0ol sl emorcs¡-rio'. {cods suorsma de Jusrtc¡a. sala 0e cas¿oón c¡vil, s€ntsncta 0E

diciembro r4/92).

EXCLUSIVIDAD EN FAVOR OEL AGENCIADO

[S 42691 ART. 1319.-En el contrato de agencia co'mercial podrá pactarse la prohibición para sl ag€nte de

promover o explotaf, en ia misma zona y en el mismo

ramo, los negocios de dos o más empresar¡os compell-

dores.($ 2596).

CONTENIOO Y REGISTRO OEL CONTRATO

[$ IZZO¡ ART. 1320.-El contrato de agencia con'

tendrá la espec¡f¡cación de los poderes o facultades del

agente, el ramo sobre que versen sus actividades' el

tiempo de duración de las mismas y el tenitorio en que

se desarrollen, y será inscrito en el registro mercantil.

No será oponible a terceros de buena fe exqnta de

culpa la falta de algunos de estos requisitos. ($ 0OZS'

2601 y ss.,2829).

f912711 OOCIFINA-€I contrrto d. ¡grnch com.rc¡l no.r3olcmnc. 'El artlcrlo ofl cita (art 13201 implícitam.flt! exqc h funeli'dad dst dodmcnto pera 010c1o3 de 3u ¡nscritctótl rn 0l rcgisüo de coíltr'cio. Sin 6íü¡rW. d ütfsrlo l3:¡t dr lr Íús¡na oüt¡ !|teu¡yc S,,a'¿ hagrnch do hod|o $ eplicarán las norm¡¡ drl Fcsrnto capiudo" as

doc¡r. las del capíblo corcspondieota a h aqsnc¡s cdtlcrciel' colt l0 quo

da val¡doz al @nffio qu€ m dfiipúN co.t lo! |rqrrÉilos mcflci¡ídt cn

el artlculo 1320.

So oreser¡ta sntonc€s una contr¿di{:ción ofltrc hs diso6icfutn€r d! k¡artíoilos 1320y 1í¡:11 dd o€c¡eto ¡t10 de

,|971, fiá! ap|rcnlc qu! 16¿l. en

opinkin de sste despacho, pu6to quo En v€rúad las fünafd¡dü! oal

escrito y ds su insc¡ipción m El cgbtro ¡¡¡Uio ¿e on¡orcb no son

solcmnidad$ ad frst¿rE an ¿ctl4t. e! dscir, nscrsaries pan h Yal¡d€¿

o la o¡rslsrrh dcl ncaocio iuridico. sim r¡npbmento ád probatúen, osea, n€c€!¡ri¿a para ls prueba do la eEsteicja del mrsno.

En ofscto, sn ningun¡ pars rx¡go l¡ ley qu6 la fornali'sd delglc¡rto y

la ¡nscripc¡ón del mismo ss¿n nffssarias p¿ra l¡ formaciin del contralo.

Ten¡o ss a!1, quo lo da ptsna vetidoz a lo qu€ 0l al¡clllo I ixll dcl occroto

410 de l97l dgriom¡ne'agonc¡a d0 h€dlo'. Por tanto. las panes Fedencolobrer ss¡o contrato lor €5c¡¡to, con la $b3igui8nte inscnpom en et

reg¡!üo ds comercio, 0 vorualments. La prueba d8l pnmarc so sqeEra'cons¡qjencialmont€, a h extsl€ícia drl cacfilo y a su ¡fx¡cnpgon' pu0s¡0

qus ds lo conúa¡lo será mogoflabl€ a l€rc8ros. La p{usba dol tsgundo se

herá por 16 dsnás madios probatoms e$tabloc¡dos sn ol Codigo de

Proc€dimieflb C¡vrt'. (Supeflntondeflch de Soqcdad€!, ofioo ¡tr l3li34

ds ocrubro 1r/l}.

f$ 1272 ¡ 12751 R¡r|rv¡dos.

DEBERES DEL AGENTE

[$ 42761 ART. 1321.-El agente cumplirá el encar'

go que se le ha confiado al tenor de las instrucciones

recibidas, y rendirá al empresario las informaciones re-

lativas a las condiciones del mercado en la zona asigna'

Ca, y las demás que sean útiles a dicho empresario para

valorar la conveniencia de cada neQoc¡o.

¿'..

ErMo ili 78 - JUNIo 0E 19cl

NUEVO COOIGO DE COMERCIO 293

REMUNERACION

[5 AZZZ¡ ART. 1322.-El agente tendra derecho a

su remuneración aunque el negocio no se lleve a efectopor causas imputables al empresario, o cuando éste lo

efectúe directamente y deba ejecutarse en el territorioasignado al agente, o cuando dicho empresario se pongade acuerdo con la ofa para no concluir el negocio.

GASTOS DE AGENCIA

[$ 42781 ART. 1323.-Salvo estipulación en con-trario, el empresario no estará obligado a reembolsar alagente l0s gastos de agenc¡a; pero éstos serán deduciblescomo expensas generales del negocio, cuando la remu-neración del agente sea un tanto por ciento de las utili-dades del mismo.

PRESTACION E INOEMNIZACION A I.ATERMINACION DEL CONIRATO

[$ 42791 ART. 1324.-El contrato cje agencia termi-na por las m¡smas causas del mandato, y a su termina-ción el agente tendrá derecho a que el empresario leprgue una suma equivalenle a la doceava parte del pro-medio de la comisión, regalía o utilidad recibida en lostres Últimos años, por cada uno de vigencia del contrato,o al promedio de todo lo recibido, si el tiempo del contra-to fuere menor.

Además de la prestación indicada en el inciso ante-rior, cuando al empresario revoque o dé por terminadounilateralmente el contrato, sin justa causa comprobada,deberá pagar al agente una indemnización equitaüva.fiiada por peritos, como retribución a sus esfuerzos paraacredilar la marca, la línea de productos o los serviciosobjelo del contrato. La misma regla se aplicará cuando elagente lermrne el c0ntrato por ;usta causa imputable alempresari0.

Para la fijacián del valor de la indemnización se ten.drá en cuenta la extensión, importancia y volumen de losnegocios que el agente adelantó en desarrollo del con-trat0.

Si es el agente el que da lugar a la terminación unila.teral del contrato por justa causa comprobada, no tendráderecho a indemni¿ación o pago alguno por este con-ce0t0.

[! 42801 CoMENTARIo.-¿En ct conrrato sc pucdr p¡ctar ta re.nuncia a las prG3tacioncr d!l erL I 324? La respuesta a este ¡nterrooanteha dado oÍrgen a dos oosrcroncs conlfaflas. ¡uyos arqr¡nentos se s,nte-!zan asr:

l' 0e una tang outenes sostienen que estas ,rostaoones sonirrenuncrables por ser de orden publ¡co, ya que ¡nteresan al desarollo

EIMO Ñr 78 - JUNTO 0E t993

sconomrco-soc¡al dd oai!, b cl¡l €s subr¡yado por el erL t325. y porwesolo en los c¿rsos Bn S¡c el legs¡aOor proyó h pos¡h¡dad (tc pacto enconü¡¡no puedo conedlflfs! qu€ la no{má e3 $phtiva- coflct¡ym que:'0es60tranado ct espíntu y atcsrEs de t¡r d¡spo3¡don6 qr€ regulafl taagsncra comercid es fácil coacluir au¿ et aticulo t324 det Codigo deCo¡nergo es una norma de ord¿n publco o interós soclal qúc no admltgpacto gfl conlran{r. porqus c¡n eths ha qucndo st legisrador tutsla, ungrefiio {los agentesl gue concdsra econompamaflte debd, frsnte a ungrupo (los €mpresariosl qse 6[rna sconónrcamcme fueru- por lo tanto,t00a €stiguhción an conrano sü t6n0rá por m escntta- l{o á nula sno¡neficaz'. Esta posrción es comoanrda gor los oot€sorss A¡vuo PérezV¡ves (Comentanos at CodigodeCornsrcio, Vot. t, pág.2431. iosó lgnactoNarvaez (lntroduccrdn al 0cruc¡m Morcantil, | 976. gágs. 283 y ss.l, 0scarAlzate Lop€¡ {8olerín t{e 86 dd Cotcgro de Abogad$ Cmücial¡stas) ypor ol Tribunal Suoerbr de M€dellin lsgnteocia diciembrs 6f¡8, goneñoadsl 0r. Horacio ttontoya G¡ll.

2r De ora qurslss sc¡¡tüen ouo en el arl 1324 s6 aisingucn dosorostacionos:

a) La dd ¡noso onmGm ílhmrca por algunos'cerglde comercial')qu8 no tr8n0 car¡qer i¡nosrativo, fue dida{,¡ gafa s¡lplh sl $encio 0e laspaíe3, y 3e ngc mf el an. I 5 dol cod¡go oril quc perm{a l¡ rurufic¡a delos derechos confofloos En ¡ntorés inoiviü¡al. La Superursrú€roa desooedadss comoanió es¡e crlsno al coñceotuar 'No er¡sls irEorwcrü€o-lE l€gal dguno en que l&¡ p¡ña¡ nr! un conrato d€ agorEa cofieacidpacten qu€ 3l agenrc no oo¿are de la ospocic de preÉt¡cón a ste s€refiers Ei aniculo t321, o quc go¿ará d0 una inferEr o suponor a hosla¡Íecida en á{. en razón o¿ our oidu disoo3idfu c¡ dr cará(ferdispoartivGsrrple¡vo y no imoetaüvo. pursto qu€ se rcfieo erct¡siya-monts a ¡ntsrr3€3 patñmoniahs da to! püti{ütaror en función de unn€gocto iurídico Gn drya cqleür¿c¡on go¿an de emplh fitrrta¡t dc útpu-hc¡ón". (ofic¡o t¡r 13.534 de ocrubrs ¿/7f, pudicádo efl ta rE ista Lcgrs.lac¡ón EconomEa ilr 159, pág. 2541.

.La rllsrid¡ p.rstacEo dcl aniqrlo1321 no t¡ene nanguna finaltdad orot€csloil$a dc una dase sooa¡ oo¡er-minada, s¡flo s¡rnolemeflle la os fesüaol8ccf ¿t aqutl¡bro economtco d€ unconualo d0 dorocno pfrvado, sufgloo gítfe paftss tgua¡r! y ¡utonoírirs.perc qu€ con el q3rirr d€l tiomoo so ili¿o m¿3 gravoso p¡¡a una dc lasp¿tnss... po¡consgdát€ dicnaorestaom 0s rofl¡oaBo". (Gaqid EscooarSanin. 'Nagcoos oe Sustitucron'. Sd¡t. U. Extemado d¿ f,¿ls¡¡¡ia" 1985,piq. 372).

b) La 'indemnrzacion cquatetjva' ofevrste at sl indso scaLndo. sobrela cual s€ iosticne qu€ como etla eqHvale a une pcná no $nde ¡onun.aa¡se vlirlarnent¿ Oor el ben6ticrano. ¡le3 seria como p¿cár una clau-sula de ií0sponsaDrüdad. {Vóase'La Aoenoe Comsrc¡al fi cl osrachoMsrcanol CohmoÉno'. Hernanoo Cardoio Luna t973, p¡g. 60).

La Cone Suorema o€ Jusüoa (o{¡o oanido oor la primera oo3tción, enuna ds las dos s¿nt€noas que ¿o natona do agencra m6rcar{i! dicto el 2d0 d¡oembreds I 980. S¡n embargo, se h hacn0c¿óo qllorodesl oodnnase reduce a !n solo oárrafo (que se t¡enscnbe a con0nuagón). gn (Rl€

hub¡era h€cho n¡nguna argumenncióñ que te s¡ñ¡era oe fundaJñento.

[! 42t11 JURISPRUoEt{CtA.-La prGrración sóto c¡ nnunci¡blce 18 lcnninsción dcl contrato.'Pera la Coto, la preshcijn ousconsa-gra el anícü¡o 1324 ¡nciso le. as irref,unclable antes dr cdetr¿se 9lcontrato o durante su e¡ecucrón; pero una vez éstc haya ranninado por

cualqurer causa. rs deor, cuando queda incorporado cieíafieflt? al pa-

trimonro del agcnte c¡rnelctal ese d¿recho cradrticio a la pr$tación.¿nt0nc83 no se ve mot¡vo alguno cara qu6 en talcs cird,nstancias. nopuoda renunciarlo y tenga gue hacerto efectivo ncceseriam€rte. Si estaplcsfaoon 9s un oerecno d¡sgontole una vez lErminado el con[at0. resul-la €v¡dente que oara concederlo luc¡oalmente e3 meneter oue el acfee-0or asi lo sotictig. rues mtGntras no naga ¿soecifica solicitud al rgsp€clo,

-.t ¡uez no gueoo hacer esa condenaoon'. (cone suo¡cmr dc Juslioa,Sala ce Casaoon C;vil. sentencra de diciemore 280).

[$ 42E21 oOCIRINA.-L¡¡ norm¡3 ¡oOrc egcnci¡ coficrc¡rt noton ¡plic¡bk3 ¡ lor agGntrt colocadorlr dc rcgurot ni r l¡¡ agan.

NUEVO CODIGO OE COMERCIO294

chs dr t.guro3.-'El ¡rticllo 1324 d'l Código óe Corn€rcb que se

;ñ"ril;;i."pitt¡lo de h agensa comercial' no tur rrproduci'o en

.iiiül qr. na. ¿"r corret¡io' ni en le !úcciór orimsra do loú c0í€(hr83

.. ¡a¡cr¡l ni en la 3€coon s€qunda do loo corÍ8{orss dg s¿gJro3' En

*,ii.lüt ist^* colocarrois de segrü¡ y las agondas dt :1-t11'ffi;; ilr-. ,-es apücan las normas sobro agoncia.com^er"tt 9:lltTóüü o. Cot*.t, s¡no la! disposiion* dt lt.!l-T 1-t"T^l:ió*rlüi"gl..*"rio 8i!7 ds 1967' orden¡r¡risrtas quo contnua¡r.u'

í.ñ.r-t"g,il' ¡"t "o.ss

de los ans' | 350' | 352 Y 2033 del flrevo códi¡o

il¿-.-.-;¿;'. (sup€flntondencia Berlcaria" concepto pübl¡cado cn 3u

Rousta Nr 368 d€ glrro oo 1972)'

NOTA La3 noí¡a3 splkaH€s e 16 agsntss y a las ag8ncias d9:.8.{i|l'*

;;;** h"y; et Esututo orgánbo del sistene F¡nencioro'

rsspotada 9or el iuez. sidnFo Y o¡r,rh m rlist¡ un svklcnit cofttrago

;;;i;;p"*ú" reat ¿il inárntin¡eno o h Y€nt¡rhn grevr'arl. dc

ü'a*¡n u o.ia* v h ssñal¡th por las part6. quc plrmrt¡ d€dtlct't¡n

i.o.a ct eludir cl ormplirnrenro dc lo trscepü¡ado po{ bs als' 1324 y

1325 dsl C. de Co.

Est¡ tmpos¡b¡Iitad do acodar quo pürdo pofl'fs! tünino al coíÚeul

po, "*rntíd

un,lat"aar cofl dctsrmira{to p'savso' ar conBüÍ! a E.onefl'

ia-sm que aau¿ment€ s¡gum E mayorh ds ler tfii$ac¡onr' 1T.pt-Tli.L*ü¿ ¿t ¿.rro pot tr;minú oa ¡d bme" pcíflrtiofldo itcü'sive qu€

;;;;;;tüir'/a por su valor 8n dinero' Esta ofloluaeón' al,pare'

* ii *¡ ¡oqt "'

*ia que ct agcnciado Prrman':ca $nclllarlo tndenfi'

a.r.nr"con * ag"nto ü¡an(b h rel¡c{tr'l dccoflfen¿¡' caradlx 0:

;ü;;ü;tlbtrodo, era h ¡{h@da por d provrdo d! I es8 (an'

r-züi, qu. ¡e¡ala¡a qtr laÉ párt6 ¡ü|í'n l¡ feo¡ltet co poocr no a

ürnáo'ii¿-¡"in¿"i*ooc(!lsn prü¡Yiso' con l¡ ¡tilritüih p¡dad¡

ijliii.i. i'to p"¿ría srr cÁffiitto por un¡ ¡r¿rrn¡úz¡ciih c$tvd!fl'

ü. etaná,ta fu.'c¡tin¡o¡¿d proyqh¡ogth Far'cr' 9orbht1sl;J"ffi;;-;y"". ¿e rot n¡rúo 27 dt lssg' a¡ r6cftlf quo ro3

o,,ráot qu. ,.gl"tü,hb¡ m podían Efinins sino 9or un¡ F¡tta-cal-la'

i.r r"r rr.gsú haste 0l eúüm ft caaHecsr cr¡' rra ryt1::sústsflcia de orta para que el emprssstlo pudi'fr nca¡n' ¡ E r¿m{&

ffiü;ñad Ean p.¡lo c¿tctntl' ¿B corao oc Agstto¡ u¡r'

canüf. EdiL TcrÍi!, 198¡t. 9á$. 92 y 931'

DERECHOS OE RETENCION Y PRIVILEGIO

tS 42911 ART. 1 325.-El ag€nte tendráios!€rechos

oe'ritencién y priülegio sobre los bienes o :tlof,t-::'étpi.itiio qú. se hal'ien en su poder o a su disposrgon'

;;Jt ;;;t';ánc¡le elvalor de'la indemnización y hasta

el monto de dicha indemnizacton'

. TERMINACION OEL CONTRATO POR EL

AGENTE CON JUSTA CAUSA

fS 4292l ART. 13z7.-Cuando el agents termine.el

contrato pór causa iusta provocada por 8l Empre,sano'

¿;i;Abá¿ pagar a aqué¡ h indemnizac¡ón prevrsta en

el artículo 1324.

SUJECION A t.A LEY COTOMEIANA

t$42931 ART' 1328'-Par¡ todos los efectos' los

coniiatos de agencia com€rcial que se.eiecutsn-en.el

üitito¡o nacioñal quedan suietos a las leyes colomDla'

nas.

F 12s3. 42891 R.r6rY'dol'

JUSTAS CAUSAS OE TERMINACION

fE 42901 ART. 1325.-Son iustas causas para dar

ooiiermlná¿o unilateralmente el contrato de agencta

comercial:

1. Por Parte del emPresario:

a) E[incumplimiento grave del agente en sus obliga'

cion'es estipuladas en el contrato o en la lsy;

b) Cualquiera acción u omisión del agente que afec'

te giavemenie los intereses del empresario;

c) La quiebra o insolvencia del agente' y

d) La liquidación o terminación de acüvidades'

2. Por Parte del agente:

a) El incumplimiento del empresario en zus obliga'

ciones contracfualss o legales;

bl Cualquier acción u omisión del empresario que

afecie gnvemente los intereses del agente;

c) La quiebra o insolvencia del empresario' y

d) La terminación de actividades'

tt 4XXt'11 0OCTRINA'-Tormlnrclón unthtlr¡l d'l conlr¡to mc'

¿t¡itc prc¡ü¡o. "Ho nos parece que gueda ost¡pdano que cla{-utera

ái:iii íi"á Ñ.0" ponci fin at q'ntrato con un prcaüso' 3¡n Qu: sea

n€cEsano qu! ex¡st8 una lusts causa- Tal pado ürá on coril¡adir¡ón co¡

"i.n. iizi¿.r c. ¿. Co.' pues precisamento osto Hn¡tahfad¡ltd.dt q

il'.ilffi;;tt o pot "ol*t'¿

unil¡teral -3h quc haF luqar a

i"g", ü ¡nd"tni¿",ión prs,rsh efl el srgurÉo incBo del.artl32¡l drl c'oato.- a los casoa en qus oxtsta urE iusta caus¿ Esta normS e3-'€n

iu.ii- .*.apro, ¡tperat¡va" por el carac¡er terminsn¡e de $¡ r€d¡lcc¡on'

y sus ant€c€dontos' conteruoos en El prcy0cto do hy rü/mefo 21 99t96?'li*Jlii o" *tt.reza ctaruncnte imperativa' y po( h impctbtlidad ds

ronuncrat a l8s pr€su",on"s *n'"gttó''s por etan t 321CetC.og ?. -El;üiJ ;p,rái"" tsminar ol cor¡ü"lo liuomentecon un simploFtavÉo'

s6 vulnerarian dichas prestaoones' Esto no obsta pafirqu€ 0n 0l coilfalo

á. ütt.".iip,rr* quó efltiend€fl por ¡ncumpfmienlo gravc.q t-tllloaooncs, o por acclrnes u omisioncs quc alcdon greYendrtelcnlÜe'

il;;ñ; ;^**te (c. do co', art 132s)' Tal rtipulación dGoeü ser

Toda estipulación en contrario se tendrá Por no escri-

ta. ($ 2701,2820).

PRESCRIPCION DE ACCIONES

[$ 42s41 ART. 132e.-Las acciones q" !Tllt:*l,o,iittto dé agencia comelcial prescriben en cinco anos'

OTMS NORMAS APLICABLES

[S 42951 ART. 1330'-Al agente se aplicarán' en

oertinente. las normas oer rituló lll y de los capitulos

iv de este título. (5 301 1, 4o5o)'

,o(--la

EllvloIf N-JUI{K) DEIgB

ANEXü E

ENCUESTA

ITWORT.TAtrION BASICA (ENCI.JESTA AL PERSfiNfil-}

1. IDENTIFItrAtrION DEL CAREO

A. NOÍ{ERE :

E{. DEPARTAI"IENTO :

C. NOHBRE DEL JEFE INI"IEDIATO !

D. CARGOS Y NUI"IERO DE FERSONAS A SU CARGiO !

E. RELACI0N CON OTRCIS CARGES !

2- DESCRIPCION DEL TRABA]O

A. RESUI"IEN DEL CARGO :

B. OELIGACIONES DEL CARGO :

C. OBSERVACIONES !

Hay activiades qlre no deberían estarse haciendo en eI

carQo ?

No

Hay actividades que deberian estarse haciendo en elcargo?

CUALES !

PORCIUE :

3. ESPECIFICACIONES DEL CAREO

A. FüRMACION ETASICA i

PRII"IARIA : COMPLETA INTOHPLETA _ GRADO

- EDUcAcICIN l"lEDIA : Eot*tpLETA _- INcoMpLETA ERADO

5i

No5i

- TEtrNICO COI,IERCIAL OTRO

UNIVERSITARIOS

Et. REC:IUERIMIENTOS DEL CARGO (CONOCII"IIENTOS)

_ I"IATEI'IATICAS CBNTRBL DE EALIDAD COSTOS

MANEJO DE ARCHIVO

-- CONTABILIDAD SISTE¡",|AS

FRESUPUESTCIS PLANEACION DIREtrEION

MANEJO DE PERSONAL

-

ANALISIS FINANtrIERB

C. EXFERIENCIA

cr-rál es e1 tiempo necesario de experiencia para

desernpeñar norrnalmente eI cargo?

D. INICIATIVA

El puresto exige iniciativa:

EventualdrentePoca

Frecuentemente

E. REGIUIERE SUFERVISICIN CONTINUA !

Ninguna Poca Eventualmente

Frecuentemente

F. RESPONSABILIDAD :

- For rnaterial o produrcto :

Ninglrna

- For equipo o proceso !

* For Ia seguridad del eqnipo o pradncto !

- Por Ia seguridad de otros !

- For eI trabajo de otrog !

- Por bieneg o gerviciog ¡

- For documentos !

- For procesos :

4. OESERVACIONES DEL ENCUESTADO