reorganizacao sistema transportes - area metropolitana porto

A REORGANIZAÇÃO

DO

SISTEMA DE TRANSPORTES

NA ÁREA METROPOLiTANA DO PORTO

Março 1996

Miguel Alves do Vale

Paulo Sarmento e Cunha

Baptista da Costa

A REORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE TRANSPORTES NA ÁREA METROPOLITANA DO PORTO

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ÍNDICE

Página

NOTA INTRODUTÓRIA 1

I - COMPLEMENTARIDADE E COOPERAÇÃO ENTRE OS

OPERADORES DE TRANSPORTE COLECTIVO COMO

APOSTA DE FUTURO

2

II - DA ADMINISTRAÇÃO À COMERCIALIZAÇÃO DOS

SERVIÇOS DE TRANSPORTES COLECTIVOS NA ÁREA

METROPOLITANA DO PORTO

8

III - EM DIRECÇÃO À SOCIEDADE DA NEGOCIAÇÃO 18


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NOTA INTRODUTÓRIA

Trata-se, neste texto, de algumas reflexões sobre a necessidade de um novo

modelo de gestão do sistema de transportes na Área Metropolitana do Porto.

Constatam-se, por um lado, diversas ineficiências do enquadramento jurídico-

institucional daquele sistema, e, por outro, vários bloqueios ao verdadeiro

desenvolvimento de uma nova forma de gestão mais adequada e adaptável aos

desafios que os clientes e a vida da cidade nos impõem (participação dos cidadãos

naquela vida e criação de novas formas e volume de emprego).

Não se pretende, aqui, descobrir o “Toque de Midas” para a resolução dos

problemas daquele sistema de transportes, mas só levantar alguma “poeira”

provocatória de outras reflexões complementares que se impõem.

A atitude da reflexão é, sempre, a da inovação de novos modelos organizacionais

da instalação e modernização de serviços públicos, procurando integrar (ou

actualizar), sempre que possível, a tradição jus-administrativa portuguesa, tendo em

conta que os novos desafios que se impõem a nível comunitário e nacional, exigem

que o enfoque do estudo destas questões (dada a evolução da consciência

axiológica geral em termos de exigências para com o cumprimento das obrigações

da Administração Pública) se desloque da contraposição Estado vs. Sociedade

Civil para a integração/participação/compromisso/cumplicidade (commitements)

da Administração Pública em relação aos seus Clientes.

Nascem estas preocupações da necessidade que existe na actualidade de se porem

em comum (comunicar) as diferentes áreas do conhecimento humano, bem como

os diversos actores (directos e indirectos, públicos e privados, decisores e técnicos)

do palco urbano.

Em duas palavras: passagem do binómio Administração-Utentes para o da

Comercialização-Clientes.


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I. A COMPLEMENTARIDADE E COOPERAÇÃO ENTRE OS

OPERADORES DE TRANSPORTE COLECTIVO COMO APOSTA DE

FUTURO

No futuro, o sistema de transportes da AMP irá sofrer alterações significativas, em

consequência da entrada de um novo operador público de transportes colectivos, o

Metro Ligeiro do Porto.

Este projecto, pelo entusiasmo político que lhe é dedicado, começa a tornar-se

credível aos olhos da população e a criar a vontade de participação das mais

diversas entidades da Região.

A gestão destas sinergias é uma tarefa difícil.

É fundamental promover a opinião, detectando-se interesses e aspirações,

prevendo-se ou evitando-se conflitos futuros, reflectindo-se, desde já, em opções de

projecto: é este o único modo de criar o apadrinhamento ao projecto pela

comunidade e, em particular, por aqueles que interferem directamente no sistema de

transporte da Região (os Operadores, os Decisores, os Clientes, etc.).

Este quadro proporciona uma excelente ocasião para a reestruturação dos

transporte colectivos, de um modo participado e profundo, que poderá resultar num

Plano de Acção para o Sistema de Transportes, baseado no já existente Plano

Estratégico de Transportes, mas adoptando-se um tratamento mais pormenorizado e

agarrado ao terreno, podendo até extrapolar o seu conteúdo para outras áreas como

seja a do urbanismo, a do ambiente e a da segurança.

A inexistência actual de uma entidade vocacionada para o desempenho desta tarefa,

leva a que possam ser os mais directos intervenientes, os operadores, a tomar

iniciativa de provocar a mudança: mas nunca exclusivamente eles; já que

demasiadamente voltados para si próprios.


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Está em causa a transferência da importância isolada da empresa operadora, a

favor da eficiência do sistema de transportes, onde se integram, e o seu

fortalecimento através dos decisores.

COMPLEMENTARIDADE E COOPERAÇÃO

Excluindo relações de participação de capital e outras situações pontuais, até ao

presente momento, as iniciativas de cooperação entre o Metro do Porto e os outros

operadores, limitam-se à STCP: todas de carácter voluntarista, resultantes da mútua

consciência do seu do desempenho futuro, especializando-se no serviço para os

quais estão mais vocacionados e onde podem operar com maior qualidade e

menores custos, contribuindo assim na construção de um cenário de sucesso.

A empresa Metro do Porto, S.A., ao longo dos próximos anos, irá dedicar-se

sucessivamente a tarefas diferentes, consoante o estado de implementação da

estrutura.

Se, simplificadamente, seccionarmos a vida da empresa nas fases de Projecto,

Construção e Operação, sentimos que é de todo verdade o que se disse.

Vejamos:

1ª Fase (Projecto)

Na 1ª fase (Projecto), o que está em causa prende-se com a própria estratégia da

região, com as opções de planeamento territorial e optimização de recursos.

É, portanto, o nível das grandes opções da própria Região.

Na Área Metropolitana do Porto, todas as intenções de intervenção no Sistema de

Transporte deverão ter em conta a harmonização com as Políticas de Ordenamento

do Território, baseadas em investimentos realistas, envolvendo, neste caso, a

necessidade de rentabilizar as infraestruturas ferroviárias pesadas já existentes e de

optar por soluções apropriadas, de fácil concretização e maleáveis perante a

adequação a cenários futuros.


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Naturalmente, o sistema de transportes deverá ser diversificado, bem dimensionado,

em qualidade e quantidade, e capaz de dispor de uma gama de serviços compatível

com as características da procura. Dentro deste espírito, a empresa METRO DO

PORTO, S.A., deverá fomentar a complementaridade e cooperação com todos os

operadores, quer com a intenção de cooperar na criação de interfaces e em

sistemas de bilhética compatíveis, quer, até, na sintonia das políticas tarifárias.

Sem querer menosprezar as características do TI que o tornam insubstituível para

certos tipos de viagem, é importante conquistar uma elevada repartição modal a

favor dos Transportes Colectivos (TC). Só uma forte aposta na qualidade dos

serviços prestados pelos TC, onde o traçado da rede, a comodidade, frequência,

regularidade, segurança, rapidez, preço e articulação com os outros modos,

constituirão factores condicionantes da opção dos clientes.

Esta tendência de cada modo de transporte se dedicar apenas ao mercado para o

qual está mais vocacionado e, supostamente, onde é mais competitivo, contribui

para a rentabilização global do sistema. Para esse objectivo e dada a rigidez da

futura estrutura, o Metro do Porto terá um papel activo, quer no fomento de políticas

concertadas entre os principais agentes de transporte da região, quer criando

condições para a promoção de uma rede de interfaces, de modo a permitir uma

eficaz articulação intermodal.

É na procura de soluções que dêm resposta cabal a estes objectivos, que o Metro

do Porto deverá aproveitar, desde já, a experiência da STCP: o operador que por ser

público e local proporciona canais de comunicação mais fáceis.

Mas não nos devemos esquecer de outros operadores, ou pelo menos os serviços

que desempenham, como é o caso da CP, ao nível da operação suburbana na Área

Metropolitana do Porto; dos operadores privados de transporte colectivo, associados

na ANTROP e até mesmo os operadores de táxis, essenciais na cobertura de certos

tipos de viagens ocasionais ou nocturnas.

A futura existência da Rede de Metro irá provocar uma revisão e replanificação das

carreiras de autocarros urbanos. Este processo é imprescindível para o

estabelecimento de um sistema de transportes urbanos mais eficiente e coordenado

e, consequentemente, atractivo e económico para o cliente.


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2ª Fase (Construção)

Nesta Fase, as necessidades de cooperação com os operadores de transporte

colectivo deverão incidir na tentativa de minimização das perturbações causadas

pelas próprias obras.

Para esta fase, é fundamental a constante comunicação entre todas as empresas

operadoras, de modo a que antecipadamente se reestruturem serviços e se

comuniquem eficazmente aos clientes estas situações temporárias.

3º Fase (Operação)

Nesta altura, além de se dever concretizar a perfeita complementaridade entre os

serviços de cada operador que, em limite, mais do que o serviço de transportar,

deve oferecer a acessibilidade ao serviço de outros operadores, existem vários

outros campos em que os operadores podem unir os seus esforços.:

Um deles é, com certeza, o da Informação ao público.

Sem cair na tentação da perda de identidade de cada um (é importante que o cliente

sinta qual a entidade que o transporta e, consequentemente, quem pode

responsabilizar, exigir ou até elogiar), os operadores de transporte deverão construir

uma comunicação conjunta e integrada, informando sobre o sistema de transportes

da região e não apenas do serviço de cada operador.

Os operadores deverão também fomentar a utilização de canais comuns de

distribuição de títulos de transportes, situação que resultaria na rentabilização de

recursos, optando-se sempre por meios e suportes largamente vulgarizados.

Outra área de actividade onde se antevêem grandes vantagens de cooperação será

no intercâmbio de dados de exploração, fornecendo informações fiáveis e completas

contribuindo para a adequação da capacidade da oferta, através do melhor

conhecimento da procura.


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Resta a referência a um ponto importante. Na necessidade de oferecer serviços

mínimos aos clientes, por exemplo os nocturnos, é fundamental que este tipo de

serviço seja assegurado pelo operador que melhor se adeque, quer em termos de

qualidade de serviço, permitindo, assim, uma melhor racionalização dos meios.

M E T R O

METRO DO PORTO, S.A.

Estimação dos Valores da Procura

Concepção e Dimensionamento dos InterfacesComuns

Complementaridade dos Serviços a Prestar

PROJECTO

CONSTRUÇÃO

OPERAÇÃO

ÁREAS DE COOPERAÇÃO ENTRE a STCP e o MP

Soluções Alternativas ao Serviço da C.P.

Minimização das Perturbações Causadas na Fase deConstrução

Política de Bilhética Comum

Canais de Distribuição de Títulos de Transporte

Informação ao Público

Intercâmbio de Dados de Exploração

Garantia de Serviços Mínimos

Para alcançar os objectivos aqui delineados e executar as tarefas que se adivinham,

as empresas operadoras juntamente com as entidades gestoras do território,

deverão instituir grupos de trabalho, constituídos por técnicos recrutados no seu

seio, com formação pluridisciplinar, mas mantendo-se alguma independência das

organizações que lhe deram origem.

Esses grupos de trabalho criarão condições para a comunicação entre as entidades

envolvidas e desenvolverão projectos indo ao encontro dos mais diversos

interesses.


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II. DA ADMINISTRAÇÃO À COMERCIALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE

TRANSPORTES COLECTIVOS NA ÁREA METROPOLITANA DO PORTO

A ADMINISTRAÇÃO

Referem-se, desde já, algumas ineficiências do enquadramento jurídico e da

organização institucional dos transportes colectivos na AMP:

Complexidade Institucional

A existência de várias entidades (autoridades) públicas no sector, dependentes de

tutelas diferentes, actuantes de forma autónoma e sem coordenação, dando origem

a que muitas vezes apareçam manchas de sobreposição de competências de

origem diversa, ou a campos onde não existem competências, leva à inoperância

dos seus poderes e descrédito na AUCTORITAS de que as entidades públicas

deveriam estar investidas.

Como exemplo pode-se rapidamente referir que, na AMP, quanto a autoridades no

sector dos transportes existe (entre outros):

- DGTT - licenciamento

- Autarquias - concessão de TC na sua área (mas sob tutela do Poder Central)

- AMP - articulação de serviços de âmbito supramunicipal no sector dos transportes

- CCRN - aprovação dos PDM`s

- Estado - através da participação directa no capital de alguns operadores

- JAE - pelas atribuições de execução do Plano Rodoviário

Toda esta dispersão da competência advém da utilização de antigas formas de

administração dos serviços públicos.

Vejamos: a Lei de Bases do Sistema de Transportes Terrestres (Lei nº 10/90),

procurando actualizar o enquadramento jurídico dos transportes terrestres, optou

pela perspectiva da coordenação regional descentralizada, no que respeita aos

transportes urbanos e em áreas metropolitanas(capítulo IV - e criação da Comissão

Metropolitana de Transportes - CMT); e por uma filosofia de desregulamentação e

liberalização para os transportes supra-regionais; desembocando todo o seu espírito


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numa administração centralista por parte da CMT, fazendo prever o choque dos

diversos poderes das autoridades locais e das instâncias operacionais.

Nunca foi regulamentada.

Utilizou modelos de Administração Pública advindos do princípio do século e ainda

hoje perfeitamente enraizados no Direito Administrativo Português (Gestão Directa e

Gestão Indirecta, por delegação ou concessão), nunca reinventando novas formas

de Gestão nem sequer actualizando as existentes. Impedindo assim a evolução

natural do Direito face ás exigências sempre actuais da Sociedade; e, muito menos,

se antecipou a elas.

Nunca organizou a participação dos diferentes actores (autoridades, clientes e

operadores)

Daí a desagregação da autoridade, levando ao correspondente descrédito o que é o

mesmo que dizer-se “falta de autoridade”.

Gestão Burocrática e Legalista

Por outro lado, ao nível da gestão dos serviços públicos atinge-se um elevado grau

de complexidade de regulamentação e dos formalismos conexos com a implantação,

fiscalização e polícia da actividade transportadora.

São incontáveis os diplomas legais que (des)organizam o sistema de transportes na

Área Metropolitana do Porto. O seu conhecimento profundo não pode existir.

Não se consegue saber qual a melhor forma de implantar uma nova rede ou linha de

transportes terrestres.

A quem se deve pedir autorização? Como obter financiamentos? Como

responsabilizar as diversas autoridades? Quem fiscaliza e policía o cumprimento das

obrigações assumidas pelos operadores? Quanto tempo demora a executar-se uma

obra pública? Como garantir a integração urbanística de um novo projecto no sector

dos transportes? Como dar resposta às questões ambientais? E as questões

sociais? E o funcionamento das cidades, sempre dependente das pessoas que são


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transportadas? E o planeamento estratégico do sector (pelo menos a nível

regional)?

Numa lista de diplomas legais e regulamentares relativos a estes assuntos

rapidamente se consegue chegar a um número que ronda o milhar.

Tudo questões para que tem de haver uma resposta. Tudo questões cuja resposta

está dependente de uma máquina altamente burocrática e consequentemente

esclerosada.

Falta de Uniformidade nos Financiamentos

Neste ponto surge-nos um “Grand Canyon” entre o financiamento dos operadores

públicos e dos operadores privados.

Os operadores públicos de transportes têm, de uma forma ou outra, à sua

disposição o Orçamento Geral do Estado para a compensação do “custo social” dos

títulos de transportes: ora são financiamentos directos à exploração, ora

participações directas nos capitais das empresas operadoras, ora saneamentos

financeiros de grandes empresas públicas, ora “indemnizações compensatórias”...

Por qualquer modo compensam-se as ineficiências da produção do serviço através

de esquemas de financiamento que levam ao aparecimento de um abismo entre as

capacidades financeiras dos operadores públicos e dos operadores privados para a

exploração de uma linha ou rede de transportes colectivos. Existe uma total

descoordenação dos investimentos públicos no sector.

O “custo social” do transporte é sempre transferido, nunca reduzido: a sociedade, o

cliente, se não paga de uma maneira há-de pagar de outra.

Os transportadores privados, essenciais para a operação dos operadores públicos,

obrigados a tarifas semelhantes aos públicos, terão de sobreviver sem qualquer

esquema de incentivo, ou apoio, à sua actividade, também ela de serviço público.


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Desta forma se criam bloqueios e indisciplinas na actuação destes operadores, sem

que a autoridade dispersa possa actuar de modo a integrar e fazer participar na

organização do sistema de transportes estes actores.

Urge, portanto, organizar também a participação dos operadores privados numa

nova forma de gestão do sistema de transportes na Área Metropolitana do Porto,

que equilibre as possibilidades/oportunidades financeiras de todos os operadores.

Qualquer análise económica e sociológica da repartição dos custos e

responsabilidades entre, por um lado, os vários operadores (públicos e privados) e,

por outro, entre as gerações actuais e futuras, levará à necessidade do equilíbrio

entre os diversos produtores de serviços de transportes públicos na Área

Metropolitana do Porto.

Desta caracterização sumária surgem os principais estrangulamentos ao sistema de

transportes na Área metropolitana do Porto:

- deficiente integração das infraestruturas rodoviárias e ferroviárias;

- elevados custos (operacional e social) dos transportes;

- fraca qualidade dos serviços prestados;

- ausência de um verdadeiro planeamento estratégico nos transportes;

- inexistência de uma estratégia de diálogo dos transportes com o meio urbano

envolvente.

O Enquadramento deste tema deve ser também reflectido no contexto da

“Modernização e Reforma Administrativa”, bem como no da “Regionalização”, onde

ele tem o maior cabimento; pois é urgente, por um lado, substituir neste âmbito uma

dispersão (e correspondente volatilidade) da AUCTORITAS das entidades públicas,

por uma INTEGRAÇÃO das várias competências numa AUTORIDADE ÚNICA (que

organize a dispersão e reabilite a auctoritas) e, por outro, TRANSFORMAR as

relações dessa autoridade com os operadores (públicos e privados), por forma a

atingir-se uma maior qualidade dos serviços prestados e redução do custo dos

transportes.


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A COMERCIALIZAÇÃO

Neste âmbito há que alterar o Status Quo, aproveitando-se para tal a

oportunidade/novidade da futura instalação de uma rede de metro ligeiro na Área

Metropolitana do Porto.

O pressuposto é o da necessidade da cooperação (em diferentes áreas) e

complementaridade entre as duas redes principais de transportes na AMP (STCP e

METRO).

Existe a necessidade de passar da situação actual (atrás caracterizada

sumariamente) para uma nova situação (suportada pela concentração da autoridade

e pelo necessidade de um novo modelo organizacional).

M E T R O


SITUAÇÃO ACTUAL NOVA SITUAÇÃO

• Autoridade Dispersa

•Modelo de Gestão e FiscalizaçãoInadequado

• Necessidade de um Novo ModeloOrganizacional

• Autoridade Concentrada

PROCESSO

Possibilidade de Contributo da STCP e do METRO

Criação de um

Gabinete de Estudos Permanente

Protocolo

Nível Táctico

Nível Estratégico

• Fomento da Complementaridadedos respectivos DAE´s

• Fomento da Cooperação

• Desenvolvimento de umaProposta do Novo ModeloOrganizacional de Gestão Globale Integrada

GEP“Costumer Oriented”

Neste processo, a possibilidade do contributo das duas empresas (STCP e METRO

do PORTO, S.A.) passa pela criação, desde já (Março de 1996), de um Gabinete de


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Estudos Permanente (GEP), formalizado através de um Protocolo, que substitua o

voluntarismo na cooperação por obrigações reais de participação.

A intenção é a criação de sinergias através do contributo de equipas

multidisciplinares com a participação de técnicos das mais diversas áreas

(engenharia, direito, gestão, economia, sociologia, ciência humanas...). A

potenciação das diferentes experiências por forma a diminuir a entropia inerente aos

sistemas complexos.

Este GEP deverá actuar em duas frentes:

- Ao Nível Táctico desenvolverá o fomento da complementaridade dos diferentes

Domínios de Actividade Estratégicos (DAE`s) e o fomento da cooperação das

diversas experiências. Trata-se de por em comum os diferentes meios (materiais e

humanos) e rentabilizar as infraestruturas de cada empresa, por forma a atingir um

resultado global de melhoria das acessibilidades na AMP e redução dos respectivos

custos (social e operacional);

- Ao Nível Estratégico deverá participar no desenvolvimento de uma proposta de

um Novo Modelo Organizacional de Gestão Global e Integrada do sistema de

transportes na AMP. Inicia o desenvolvimento de um novo esquema de gestão

daquele sistema que organize a participação das autoridades e dos operadores,

num resultado global de gestão integrada dos diversos subsistemas.

O fio condutor dos dois níveis de reflexão é a do “Costumer Oriented”. Todos os

esforços serão orientados tendo em conta as necessidades expressa e implícitas

dos clientes dos transportes, isto é, das pessoas que se querem deslocar no seio da

AMP, utilizem elas transportes colectivos ou não; se possível antecipar a satisfação

daquelas necessidades.

O GEP, começando por ser um centro de discussão e resolução de problemas

práticos e pontuais das duas empresas, poderá desenvolver-se e futuramente

integrar funções da gestão comum às duas empresas.

Por outro lado ele traçaria o caminho da sua própria morte. Pois que a sua actuação

ao nível estratégico poderá levar à conclusão da necessidade de fundir a gestão de

ambas as empresas numa só, devido à forte necessidade da complementaridade

entre as diferentes áreas de actuação de cada uma delas, que só por si poderá


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justificar uma gestão comum dos diferentes recursos, separando-se, no entanto as

actuações ao nível táctico.

Na antecipação daquilo que poderá ser um Novo Modelo Organizacional pensa-se

que ele deverá ser baseado numa Autoridade de Transportes Colectivos na AMP

(AUTORIDADE), organizada com seguintes pressupostos:

- Concentração da Autoridade

- Compromisso Político (local; metropolitano/regional; central)

- Competência Técnica.

M E T R O


AUTORIDADE DE TRANSPORTES COLECTIVOS DA AMP

Autarquias / AMP (Região) / Estado

Operadores Privados STCPMETRO C.P. Suburbana Porto

NOVO MODELO ORGANIZAZIONAL

FERRAMENTAS DO NOVO MODELO

• Contratos de Prestação de Serviços de Curto/Médio Prazo

• Bases Contratuais Universais - ISO 9000

• Outras Ferramentas de Gestão

A Concentração da Autoridade exige-se pela dispersão actual da mesma que

atrás ficou exposta.

O Compromisso Político é indispensável para a organização da participação,

responsabilização e harmonização das instâncias decisoras, quer ao nível dos

transportes, quer ao nível da gestão do espaço.


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Este compromisso (cumplicidade - commmitement, no sentido de empenho para a

solução de problemas) integraria o próprio Estado (Governo Central), as

Autarquias Locais de per si, a Área Metropolitana do Porto (e nela, novamente,

mas numa outra plataforma as Autarquias Locais) e - porque não? - um Governo

Regional (mais uma instância, ou em substituição da AMP).

A participação dos Governo Central é indissociável do problema dos financiamentos

da actividade.

A das Autarquias Locais de per si é necessária para a execução de estratégias de

transportes a nível municipal, inter-municipal e supra municipal (é difícil esta gestão

estar a cargos de Associações de Municípios), bem como para a gestão do seu

espaço urbano.

A da AMP e/ou Governo Regional é insubstituível como local de discussão

necessária à harmonização do sector.

O certo é que o centro de decisão sobre a solução dos problemas do sector deverá

estar situado no terreno.

A par do Compromisso Político terá de haver uma Competência Técnica rigorosa,

colaborante com as Universidades e Empresas, capaz de dar resposta às

solicitações para as decisões que a AUTORIDADE pretenda tomar na execução do

Plano Estratégico de Transportes para a AMP. Esta competência resultará também

da integração de equipas multidisciplinares e utilização das suas sinergias. Poderá

tornar-se num Conselho Consultivo da AUTORIDADE, ou num Gabinete de Estudos

detida por ela. O essencial é que seja sobretudo vocacionada para a análise dos

diferentes modos de gestão e domínio das tecnologias que o sector exige.

Como FUNÇÕES a desempenhar pela AUTORIDADE apontam-se, sumariamente,

as seguintes:

- harmonização dos operadores públicos

- disciplina dos operadores privados

- definição das políticas de investimento

- gestão das infraestruturas de transporte


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A harmonização dos operadores públicos (STCP, METRO, CP/suburbana/PORTO)

é um ponto fulcral para que estes se possam organizar por forma integrar os

serviços complementares que actual ou futuramente prestem.

A disciplina dos operadores privados é essencial para que estes saibam quem é a

entidade que os fiscaliza e controla, de modo a melhorarem a qualidade dos

serviços prestados e se adaptarem ao Plano elaborado pela AUTORIDADE.

A definição das políticas de investimentos e a gestão das infraestruturas de

transportes serão as funções mestras da AUTORIDADE, pois aqui ela desenvolverá

o seu Plano de melhoria e desenvolvimento das acessibilidades na AMP, sempre na

perspectiva do CLIENTE, por forma a adequá-lo às necessidades daqueles.

No Novo Modelo Organizacional deverão ser estabelecidas as relações

equidistantes com todos os operadores de tal forma que não se suscitem

desconfianças, e respectivos bloqueios, entre os operadores públicos e os privados.

M E T R O


NOVO MODELO ORGANIZACIONAL

Baseado em:

Concentração da Autoridade

Compromisso Politico:- Local- Metropolitano / Regional- Central

Competência Técnica

Função:

Harmonização dos Operadores Públicos

Disciplina dos Operadores Privados

Definição de Politicas de Investimento

Gestão de Infraestruturas

Uma Autoridade de Transportes está já criada desde 17de Março de 1990 - Lei nª 10/90

CMT


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Basear-se-ão, essas relações, em Novas Ferramentas de Gestão com o intuito de

alcançar a melhoria da qualidade dos transportes e a redução dos custos (sociais e

operacionais) do sistema de transportes na AMP.

Como exemplo do que poderão ser essas Novas Ferramentas, podem-se apresentar

as seguintes:

- Contratos de Prestação de Serviço de curto e médio prazo (conforme a

infraestrutura ao dispor do operador respectivo), onde a AUTORIDADE definiria o

nível de serviço em termos de qualidade e custos; níveis esses que teriam de ser

cumpridos pelo operador-contratante de uma forma clara e transparente, e onde o

operador se responsabilizaria por manter o nível de serviço acordado, sob pena de,

findo o prazo, lhe ser retirada a autorização para operar.

Em limite poder-se-á falar de uma renda mensal que a AUTORIDADE entregaria ao

operador como forma de pagamento do serviço público por ele prestado; pondo

assim em pé de igualdade os operadores públicos e os operadores privados;

- A prestação de serviços deverá ser fundada em bases contratuais universais

como as Normas ISO 9000, pelas quais se realizaria a equidistância e igualdade

comparativa das exigências de serviço; sempre acompanhadas de um controlo das

exigências de qualidade permanente.

- Outras ferramentas de gestão poderão ser utilizadas sempre em direcção a uma

oferta adequada às exigências dos clientes, quer em quantidade, quer em qualidade.

As relações entre a AUTORIDADE e os operadores (agora, prestadores de serviços

a um cliente-ela própria), organizadas desta forma levariam à uniformização tarifária

desejável, a práticas concertadas de implantação de redes e complementaridade

modal, ao equilíbrio financeiro dos diferentes operadores, e, em limite, poderão levar

ao desenvolvimento de sistemas de bilhética comuns (os chamados títulos

intermodais), podendo, assim, pensar-se numa emissão e distribuição de títulos

realizada pela AUTORIDADE, que deste modo, passaria a deter um forte potencial

de gestão das receitas, e, ao nível urbanístico, passaria a deter um importante

instrumento para a realização de novos modelos de cidade das Autarquias nela

integradas.


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III. EM DIRECÇÃO À SOCIEDADE DA NEGOCIAÇÃO

- resolução de conflitos - aumento do volume de emprego

As evoluções em muitos sectores de actividade mostram que os ganhos de

produtividade crescem mais rapidamente que os ganhos de criatividade.

Hoje o desafio não é só ao nível da inovação dos processos de transportar as

pessoas na Área Metropolitana do Porto, mas principalmente apostar nas inovações

de produtos que lhe possam ser associados, na inovações sociais e na inovações

organizacionais, em particular quanto à partilha do poder que a implantação do

Metro do Porto terá que implicar no sistema global de transportes.

As inovações de processo são as principais responsáveis pela diminuição do volume

de emprego, pelo que há que inovar nos outro domínios, o que passa pela criação

de um novo modelo de organização que também incentive o aparecimento de novas

actividades co-relacionadas com este novo sistema de transporte.

Mas, mesmo as decisões ao nível do processo devem ser equacionadas pois o

decisor é sempre mais muito mais seduzido pela complexidade técnica que o

utilizador, este é mais sensível é facilidade e eficácia de utilização.

Há que valorizar a eficácia real do sistema a implantar, mais do que a façanha

técnica sendo que esta é favorecida pela organização hierárquica e os circuitos de

decisão existentes, em particular pelo facto de raramente os utilizadores serem

chamados a participar.

É necessário negociar uma nova organização dos transportes da AMP. Com efeito

as negociações são uma necessidade económica e a resposta a uma procura social

de partilha do poder, devem ter lugar não só no momento da concepção do novo

sistema, mas também durante a sua exploração.

É preciso estar conscientes dos limites á negociação. Negociar quer dizer:

informação recíproca, debates, troca de argumentos, tentativa de compreensão dos

objectivos de cada um, dos limites e dos constrangimentos de cada um, procura de

compromisso. Mas negociação não quer dizer sucesso assegurado. As negociações


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podem reduzir uma parte das causas de conflito, mas não podem suprimir

imediatamente todas as causas iniciais e estruturais.

Há que criar uma nova organização que dê resposta à necessidade de criar

empregos mais qualificados e mais interessantes. Empregos qualificados porque é

uma condição para reagir mais rapidamente às novas necessidades, e de empregos

mais interessantes porque é uma das condições de desenvolvimento dos homens e

da manutenção da atenção.

Criar empregos mais qualificados e mais interessantes será um dos objectivos do

novo modelo a par de colocar o cliente final no centro das decisões.

Na fase de concepção o tempo perdido a informar, formar e discutir é tempo ganho

aquando da implementação do novo modelo organizacional.

reorganizacao sistema transportes - area metropolitana porto

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